房地产企业的内部控制

房地产企业的内部控制（精选12篇）

房地产企业的内部控制 篇1

一、引言

近年来, 我国的房地产企业保持了良好的发展势头, 但在快速发展过程中也暴露出种种问题, 尤其是内部控制方面的问题更加突出。特别是在现阶段越来越严峻的竞争形势下, 企业能否实现持续发展和稳步运行, 不仅与其所处的时代背景、经济环境、政治体制等有关, 还与企业内部流程控制、风险评估、信息对称、客户关系管理等相关联。加强企业内部控制, 使企业运营有章可循、流程高效卓越、信息透明共享是行之有效的“百年企业”的法宝。通过研究近年来国内外多家房地产集团企业的案例, 发现多数企业经营不善都是在内部控制上出了问题, 比如资金链上的问题, 因为企业在追求规模的持续扩张和利润增长的同时, 往往忽视其背后不断扩大的资金缺口和债务规模, 当企业一旦遇到波折, 必将影响到现金流的平稳运行, 使企业遭受沉重打击。

“十七大”提出要对房地产行业进行稳定性调整, 抑制房价过快上涨。政策的调整和宏观经济形势的变化对房地产企业提出了更高的要求, 加强企业内控以适应外部经济环境的变化迫在眉睫。

二、内部控制理论概述

企业是为了利润最大化的目的, 由相互关系的要素组成, 并依靠各要素之间的联系、相互作用而有机结合在一起的复杂的经济系统。因此, 要对它进行有效的控制, 必须从系统整体角度来考虑, 从企业整体的角度来定义和设计企业内部控制体系。故可以根据与企业相联系的紧密程度、对企业影响的大小, 把联系紧密、影响较大的因素作为企业的构成要素, 把联系不太紧密、影响较小的因素作为环境。把企业构成要素之间为了达到企业目标的相互作用、相互制约称为企业的内部控制;把环境对企业的影响称为企业的外部控制。根据控制机制的差异, 还可以把企业内部控制进一步分为企业治理控制、企业管理控制、企业作业管理三个部分, 即分别属于高、中、基层控制。根据控制论, 管理活动中运用控制论, 是使管理对象按照预定的计划和预期目标运行并保持某种状态。任何系统在确定整体目标之后, 必须通过控制来调整其运行机制, 纠正偏离整体目标及违反计划的差异, 以保证系统运行的最佳适应状态, 达到目标的实现。控制是指按既定的条件和目标, 对系统实施过程施加某种干预和影响。控制论原理在公司管理中的运用是现代化管理的标志之一。在完成总目标的过程中, 经常出现一些偏离计划和不协调的情况。因而必须以控制手段随时予以调节和纠正, 以便使系统运行吻合预期的规定。因此, 控制是公司管理的基本职能之一, 是其内在的本质规定性, 这使公司内部控制成为可能。

三、房地产集团企业内部控制存在的主要问题

(一) 项目建设、营销策划、客户服务等流程分散

在利益的刺激和驱动下, 很多地产企业只注重结果, 却忽略了业务流程的完善和不断优化。房地产企业普遍缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程的高度结合, 各部门分割明显, 各自为政, 员工对打破现有的运作体系有疑虑, 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道, 不便于管理政策的全面贯彻落实和情况的及时准确反馈。这种模式的弊端是显而易见的。站在集团的层面上, 优化各部门、子公司之间的业务流程, 使之合理化、效益最大化, 从而实现各业务之间无缝集成是地产企业面临的一大难题。

(二) 资金区域运作, 缺乏集中管控

大部分房地产集团企业缺少专门、统一、集中的资金管理部门, 各项目公司、物业公司、管理公司的资金库存和资金需求没有形成集团范围内的完整信息, 无法对子公司的资金进行合理管控。当部分子公司资金出现缺口时只能向银行贷款, 而另一些子公司资金富裕又无法利用, 导致整个集团公司的资金成本上升, 资源极大浪费, 诸如此类都是由于资金分散带来的问题, 具体包括:资金信息不对、资源调配不合理、财务费用居高不下、银企关系不对等。

(三) 地产行业市场风险大, 风险评估环节薄弱

随着房地产项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性的提高, 各类风险也日益增多且关系错综复杂, 项目所面临的风险已经成为引人注目的问题, 房地产行业的高风险是由众多原因导致的。首先, 由于房地产的组成部分土地是稀缺又不可替代的资源, 国家利用经济杠杆进行宏观调控, 利用价值规律通过市场引导房地产开发企业达到供需平衡。宏观调控对房地产经营的作用比其他商品更为重要, 构成了企业最难以控制的外部风险。其次, 房地产产品的生产周期较长, 是一种预测将来需求而进行产品生产的过程, 在这较长的生产周期中, 未来利润的形成既要受到经济形势的影响, 又要接受政治制度变化的引导, 这些不同的特点决定了房地产业是一种高风险行业, 不确定性伴随其始终, 这些不确定因素对房地产投资的成败起着决定性作用。

(四) 监督职能弱化, 内部审计形同虚设

目前有很多房地产企业监督评审主要依靠内审部门来实现, 而有些企业的内审部门隶属于财务部门, 与财务部同属一人领导, 内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。另外, 在内审的职能上, 很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目, 而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面却未能充分发挥应有的作用。在岗位设置上为节省人工费用, 实行一人兼多岗、一岗并多职, 没有很好地构成内部牵制;在货币资金管理、实物监控、投资和资产处置等方面, 没有制定成文的内控制度。

四、完善房地产集团企业内部控制的对策建议

(一) 创建高效、透明的地产业务流程

1.招投标内部控制

用系统的观点加强招投标管理的规划建设, 实现内部控制目标, 总的来说就是要解决“招、投、开、评、定”五个环节。首先, 完善合格供应商管理流程, 建立合格供方库, 任何一个企业在管理过程中都离不开与其他企业的资源整合, 地产企业在项目管理过程中也不例外, 对供应商的更好管理能有效降低采购成本。其次, 投标业务管理在集团层面成立招标管理部门, 负责各公司、多项目招标事项的管理, 有效监督各项招标流程, 集中招标以降低成本。对不同类型、不同金额的招标, 需设定不同的招标、议标流程。不同的流程保证了评标环节既简略又提高效率, 还能有效监督。

2.合同管理内部控制

房地产企业的合同管理是整个业务流程的中心。合同管控是一个非常繁琐的工作, 从合同订立到合同变更, 再到合同结算和最后的合同付款, 整个过程需要花费大量的时间和精力。因此, 合同管理应主要围绕与工程合同有关的信息管理工作来展开, 包括工程合同、材料设备合同及土地合同等。通过拆分合同成本、合同变更过程中的成本项目的指定、拆分合同结算, 从源头上控制成本项目的签订额和发生额。借助信息系统的实时性和便捷性, 上传各种电子文档, 应用网上审批, 提高审批效率, 自动形成透明的合同台账, 便于监督和审计。

3.客户关系管理内部控制

在房地产产品同质化的今天, 谁的口碑好, 谁的客户多, 谁就能获得长远发展, 抗风险的能力也就越高。对客户关系管理的内部控制, 要从售前、售中扩展到售后。业务流程的设计既要满足营销自动化、销售自动化, 又要满足客户服务自动化, 人员管理要从销售管理人员到企业各级管理人员、销售业务员以及客户。

(二) 依托资金集中管控模式, 由业务驱动资金“不落地”运行

从企业资金管理的重点来看, 就是建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况。从内部控制设计原则出发, 以信息系统为平台, 构建信息透明、数据共享的整体结构, 资金计划、预警监督、结算中心牵制业务流程, 它们之间又通过预警参数相互牵制, 各个业务操作与岗位匹配, 岗位之间协调配合, 建立成本效益最优的企业流动资金内部控制模式。

成立结算中心。对各单位通过资金收支两条线管理和银企互联, 加强对下属单位的资金监督、集中利用和提高划转效率。集团企业跨地域、多机构、多组织, 采用以集团为中心的高度集中的收支两条线资金管理模式。实时掌握集团资金的流量、流向、存量;监控各分子公司资金使用;实现内部资金融通, 提高资金使用效率。

(三) 以成本为杠杆, 加强对业务的监控

项目成本管理包括目标成本和动态成本。目标成本是企业预先确定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标, 它是成本管理工作的基础, 是项目成本的控制线, 制定合理的目标成本有助于更好地控制成本和项目进度。动态成本是成本管理的核心, 是项目建设过程中, 对目标成本执行的实际反馈, 它由已发生成本及成本预测组成可实时动态的汇总成本执行情况。对比动态成本和目标成本, 进行成本差异的分析, 可有效进行项目成本风险的控制。

五、结语

随着集团化房地产开发企业的大规模跨区域扩张, 公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战, 原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要, 应根据企业实际情况对内部控制制度进行重构和完善。对于会计核算混乱、管理基础薄弱的企业, 应当从定岗定员、明确岗位职责、完善内部控制制度入手, 按照合规经营的要求建立内部控制, 保证企业财产物资的安全完整和会计信息的真实可靠。对于会计核算健全规范、管理基础较好的企业, 应按合规性和效益性的目标要求构建和完善内部控制。总之, 房地产开发企业的一切管理工作都应从建立和健全内部控制开始;企业的一切决策都应统驭在完善的内部控制制度之下, 企业的一切活动都不能游离于内部控制之外。

摘要：近年来, 我国房地产企业发展迅猛, 但在快速发展的过程中也暴露出种种问题, 其中之一就是忽视企业内部控制, 造成业务流程分散, 资金缺乏集中管控, 内部审计形同虚设, 要加强和完善内部控制就要从优化业务流程入手, 完善资金管理模式, 加强动态成本监督。

关键词：房地产企业,内部控制,信息系统

参考文献

[1]张继航, 姜景国, 张文举.企业内部控制制度浅析[J].黑龙江电力, 2002 (2) .

[2]王勇.完善内部控制制度促进单位内部管理[J].合肥工业大学学报 (社会科学版) , 2002 (4) .

[3]王曙光.浅谈中小企业内部控制框架的构建[J].软科学, 2002 (5) .

[4]陈关亭, 李妹.中美内部控制评审准则比较[J].审计研究, 2002 (5) .

房地产企业的内部控制 篇2

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进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房企不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间。但很多工程施工却往往出现“前松后紧”的“结构性”进度控制脱节，造成工程质量低下。那么，房地产企业应当如何改进工程进度控制水平？

出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

一、事前控制

1、合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；

● 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；

● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

2、严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

二、事中控制

1、节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

2、节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

① 节点过程控制

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以做出施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；

◆ 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；

◆ 处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；

◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。

② 节点完成的控制

节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

三、事后控制

1、计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处

理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

2、进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

房地产企业的内部控制 篇3

关键词：房地产开发企业内部控制构建完善

0引言

继美国安然事件后，世界各国公司财务丑闻频出不穷，从而导致了投资者对上市公司的信任严重缺失。因此，各国对于企业风险管理和内部控制进行了前所未有的重视和规制。美国出台的《萨班斯——奥克斯利法案》旨在以会计信息真实与完整为线索提升企业内部机制及报告体系。欧盟的COCS为内部控制建立了一个完善的框架，通过提供风险管理和合规要求的框架将内部控制的定义标准化。去年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合出台了《企业内部控制基本规范》，其中明确“本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制”。

构建与完善企业内部控制，是市场经济条件下，加强企业科学管理、提高企业经济效益的客观要求。内部控制是企业管理的重要组成部分，他与企业的经营过程结合在一起，对企业生产经营活动进行调节和约束，是经营过程发挥其应有的功能，对企业的整个经营管理活动起着监督控制的作用，在企业管理中至关重要。房地产行业是资金密集型的高风险行业，我国房地产开发企业大多数属于中小企业，可以参照《企业内部控制基本规范》建立与实施内部控制。

1房地产开发企业内部控制管理的目标

1.1战略目标战略目标是高层次的目标，它与房地产开发企业的使命相协调，反映了管理者就企业如何努力为它的利益相关者创造价值所作出的选择。

1.2报告目标此类目标要求房地产开发企业的内部和外部的报告真实可靠。可靠的报告为管理者提供适合其既定目标的准确而完整的信息，支持管理者的决策依据对企业活动和业绩的监控。

1.3营运及资产安全目标此目标是保证房地产开发企业经营的有效性，包括业绩和盈利目标以及保护资源不受损失，保证企业现有的各项资产安全完整，使生产经营顺利进行并保证企业价值的真实完整。

1.4遵循目标此目标要求房地产开发企业行为符合相关法律法规的规定，这对企业在社会和市场上的声誉产生极大的影响。

2房地产开发企业构建和完善内部控制的原则

合法性原则。房地产开发企业构建和完善内部控制必须按照国家法律法规和部门规章制度进行，严格遵循国家相关的法律、法规和规章制度，如我国《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》、《企业会计准则》、《企业财务通则》等，保证每项经济业务符合有关规定要求。

有效性原则。内部控制要从房地产开发企业自身的特点出发，具有针对性和实用性，与企业规模和管理水平相适应，符合企业经营效率和经营管理的要求，把握控制点。内部控制作为企业内部的管理制度，要严格贯彻执行，并随着外部环境和内部业务、管理要求变化，不断调整完善。

目标性原则。内部控制的执行，要满足实现企业财产物资安全和会计信息真实，促使贯彻经营方针和提高经营效率，确保企业各项业务活动健康运行。

全面性原则。内部控制要覆盖企业全部业务活动和每项业务活动全过程，涵盖企业开发经营的各个环节和会计工作的各个岗位及各项业务，抓好招投标、质量安全、成本费用及房屋销售等关键控制点。

重要性原则。对关系房地产开发企业的重要事项要严格控制，对那些次要的事项则根据企业的能力简单控制或不控制。

相互牵制原则。企业内部控制应合理设置机构、岗位、合理划分职责权限，确保不同机构、岗位之间权责明确，相互制约，相互监督。主要包括授权批准、业务主办、会计记录、财产保管、稽核检查等不相容职务分离，以维护财产物资的安全完整与会计信息的真实可靠。

成本效益原则。建立和完善企业内部控制，要正确处理好内部控制效果与控制成本之间的关系，既要取得良好的内部控制效果，又尽可能地节约内部控制成本。

预防为主原则。建立企业内部控制制度主要是预防经营活动的无效率和违法行为。要保证单位的各项业务有序进行，还要避免经营运行中发生浪费、舞弊或混乱所带来的经济损失。

3房地产开发企业构建与完善内部控制的措施

除了上市公司和国有企业，房地产开发企业的内部控制一般没有统一的标准，企业通常根据《企业内部控制基本规范》的规定，结合自身经营规模和房地产行业特点制定具体的内部控制程序和措施。房地产开发企业内部控制的构建和完善应从以下几方面进行：

3.1加强企业控制环境建设。控制环境包括外部环境和内部环境，外部环境主要包括经济环境、法律环境、道德环境等，外部环境建设，主要是由政府通过体制改革、法制完善、道德教育等措施来进行。外部环境超出了企业的控制能力，不能作为内部控制系统的组成部分。内部环境主要包括组织和人员两个方面。内部环境建设，应通过企业自身的努力来完成。创立良好的组织结构和权责分派体系，建立健全股东会、董事会、监事会、经营(总经理)班子，明确股东会、董事会、监事会、经理层的职责，强化董事会在改善治理中的主导地位，建立以董事会为主体，股东会、董事会、监事会、经理层相互监督、相互制约的内部控制机制，推行职务不相容制度，规范决策程序。企业管理者的认识和态度对内部控制建立和运行具有至关重要的影响，必须提高企业管理者对内部控制的认识。房地产开发企业人员流动性大，管理者应重视内部控制，以身作则，带头遵守各项内部控制制度，稳健经营，科学管理。

3.2健全风险控制机制。房地产开发企业从取得土地、开发经营到房屋销售等许多方面都会受到来自企业内外部诸多因素的影响因此，要强化风险意识，通过风险预警、风险识别、风险评估等措施，对财务风险和经营风险进行防范和控制。

3.3强化控制活动。房地产开发企业控制活动主要包括批准控制、会计控制、实物控制等。批准控制属事前控制，在经济业务发生前，按照既定程序，对其正确性、合理性、合法性加以核准，并确定是否让其发生，将一切不合法的经济业务控制在事前具有预防作用。会计控制通过企业内部会计活动对经济业务实施控制，包括恰当的岗位设置、严密的凭证制度、合理的会计记录程序和严格的日常核对制度。实物控制是为保护各种实物的安全完整，防止舞弊行为而进行的控制。主要包括限制接近、实物保护和实物清查等。

3.4加强信息流通和沟通。良好的信息流通和沟通系统可以是企业内部上下沟通便捷、各职能部门信息相互传递方便，从而有助于强化企业内部控制，真实反映企业的财务状况和经营成果，及时发现并纠正错误与舞弊行为，确保国家有关法律和企业内部规章制度的贯彻执行。企业的信息系统包括财务信息系统和管理信息系统。财务信息系统主要提高有关企业财务方面的信息，而管理信息系统则是提高很多非财务方面的信息。加强信息流通和沟通，建立开放和畅通的信息反馈渠道，包括管理层与员工之间上下的沟通渠道和横向、对外的沟通渠道，确保信息正确的传达沟通。

3.5强化内部监控。确保内部控制制度被切实地执行就必须对内部控制进行监督。加强企业内部监督必须重视内部审计。内部审计是内部控制的一个组成部分，他通过对内部控制的检查与评价来协助管理者完成管理目标。房地产开发企业应该结合本单位的规模、生产经营特点等因素，建立相应的内审机构，设立并完善内部审计监督体系，指定专门机构或人员从事审计工作，赋予内部审计机构和审计人员充分的权利，对内部控制体系实行监督，对内部控制执行情况监督检查，对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，从而保证企业内部控制制度更加完善和严密。要借助外部中介组织，特别是会计师事务所的力量，充分发挥其在企业内部控制制度设计及有效运行方面的积极作用。

房地产开发企业内部控制的构建与完善还应当根据企业实践情况区别对待。对于会计核算混乱、管理基础薄弱的企业，应当从定岗定员、明确岗位职责、完善内部控制制度人手，按照合规经营的要求建立内部控制，保证企业财产物资的安全完整和会计信息的真实可靠。对于会计核算健全规范、管理基础较好的企业，应按合规性和效益性的目标要求构建和完善内部控制。

房地产企业内部控制存在的问题 篇4

继2013年国五条颁布及国家对房地产行业宏观调控的不断增加, 房地产行业在高盈利数年之后, 开始步入销售停滞、成本增加、融资困难等一系列问题。虽然多数城市放开限购政策, 房地产企业进行各种打折促销活动, 仍然无法完成销售目标。房地产行业进行平缓发展时期, 无法单纯的凭借买地、盖房、卖房来实现自身的持续增长。此时, 为保持房地产企业的良性运转, 经营管理显得尤为重要。从传统模式向现代企业管理过度, 加强内部控制制度建设是实现现代企业制度的内在要求。2012年以来, 所有主板上市的公司已经开始开展内控体系建设。加强房地产企业内部控制, 是房地产企业谋求自身发展的基本要求, 也是确保房地产企业两性化经营的必然要求。

二、我国房地产企业内部控制存在的问题

(一) 企业内部控制意识淡薄。

房地产行业在近年的高速发展之下, 已然成为各行业羡慕的高利润行业, 各行业争先加入到房地产高利润的大军中。我国多数房地产企业的领导者更多关注的是销量、利润, 缺少对内部控制制度建设的关注。多数房地产企业不了解内部控制的重要性, 耗费大量的人力物力, 单纯把工作重心放在工作岗位的设置和公司制度、财务制度的建设上, 这种设置和建设无法完善企业管理。缺乏对内部控制的了解, 没有正确理解完善的内部控制制度在保证工作正常进行下, 可以确保企业内部资料的完整性和真实性, 对资产的流动也起到顺畅的作用。因管理者对内部控制不重视, 导致很多房地产企业虽然建设内控制度, 但是在执行上力度不够, 缺乏专门负责人对内控执行进行管理监督, 没有很好地应用内控制度, 应付了事, 使得内部控制没有发挥作用。

(二) 企业内部控制制度不完善。

我国房地产企业的内部控制制度不科学、不健全, 主要体现在以下几个方面:小房企几乎没有建立内部控制制度, 内部控制工作无据可依, 没有成文;部分房企虽然建立了内部控制制度, 但是不完善, 只包含内部控制的部分要素, 没有包括全部, 大多缺乏监督审计程序, 缺乏总体制衡和协调机制;还有许多房地产企业内控目标不明确、程序不科学、流程不细化。

(三) 内部控制监督乏力。

很多房地产企业虽然完善了内部控制制度, 也包括内部监督方面的制度, 但是执行内部监督不力, 这是房企内部控制方面存在比较大的问题。董事会下面应设立审计部或审计委员会, 但很多房企没有建立这样的组织架构, 无法保障内部控制制度的落实和执行。有些企业虽设立了内审部门, 但是内审部门被赋予的职权有限, 只单纯监督财务制度的执行, 对内部控制制度执行监督少之又少。内审部门无考核机制, 这些都影响到内审效果, 使内审部门无法发挥应有的职能。在外部监督方面, 因企业缺乏信息透明度, 政府职能部门和社会中介机构也难以有效地监督内部控制制度的执行。

(四) 风险评估执行力薄弱。

我国房地产企业不断发展壮大, 但经济收益趋于平缓, 房地产企业面临的各类风险问题在企业壮大及收益放缓的前提下不断凸显。多数房地产企业未制定完善的风险评估体系, 无法有效地进行风险预警。有的房地产企业虽然制定了风险预警机制, 但是由于对风险预警认识不到位, 不了解风险识别的各种方法, 预警机制往往成为摆设, 这就导致风险发生时企业会乱阵脚的现象。

三、改进我国房地产企业内部控制的措施

(一) 建立健全房地产企业内部控制体系。

健全的内部控制体系是企业内部控制实施效果的根本保障。传统的房地产企业要想在内部控制体系上不断创新、完善, 就需要按照房地产企业的特点以及自身发展的需求, 制定符合其发展需求的内部控制体系。内部控制体系的建立需要全面、细致。

内部控制体系之间的控制层次需要相互独立。主要包括三个层次, 分别为:经营过程中的人员权限和责任的建立, 对重要业务应制定处理程序, 实行“双签制”, 禁止一人独握权力, 工程采购环节信息公开、决策透明, 采取公开招标形式;建立监督机制, 财务部门在进行常规核算工作的基础上, 建立规范化管理, 监督其他部门在资金预算、资金运用上的工作过程, 将结果反馈给相关责任人;强化内部监督, 设立内部审计部门, 完善内部审计监督体系, 结合企业的规模和生产经营特点等, 指定专门人员从事审计工作, 并赋予该机构和人员权利, 对内部控制体系实行监督, 保障内部控制制度的执行。

(二) 加强内部控制的考核与激励。

绩效考核是企业评价业绩中比较常见的激励制度, 有效的内控考核与激励能充分激励员工尤其是内部控制人员的积极性。建立健全房地产企业内控考核机制是非常必要的。房地产企业应该通过定量与定性分析相结合, 建立完整的综合评价指标体系, 对房地产企业一段时期内的生产经营情况及内部控制进行科学的评价与考核, 建立责权与奖惩相结合的制度, 激励员工工作的积极性和自主性。

(三) 完善风险控制机制。

房地产企业开发时间比较长, 在拿地、开发到销售等环节, 都会受到企业外部诸多因素的影响。因此, 采取风险识别、风险预警、风险评估等措施来防范和控制企业中的经营和财务风险。风险管理应以预防为主, 规范内部控制环节, 减少风险发生给企业带来的损失。

建立内部监督机构, 为及时发现潜在风险, 制定降低、转移风险的措施, 检查企业高风险区域。风险可能来自财务、运营或销售等多方面, 因此风险管理要贯穿内部控制全过程, 按照内部控制风险管理框架的要求, 运用风险控制的具体方法, 及时发现内部控制的薄弱环节和缺陷, 为完善内控制度提出改进意见。

(四) 构建企业内部畅通的信息沟通渠道。

良好的信息沟通系统, 可以让企业各部门及时、全面、准确地掌握企业运营状况。根据生产经营情况, 房地产企业应建立与自身发展相匹配的信息系统, 实现信息资源共享。在信息共享的基础上, 可以加强信息流通和沟通, 包括企业内部各部门员工、管理层与员工及内部与外部的信息沟通, 建立开放的畅通的信息反馈渠道。例如, 房地产企业要注意在前期规划、设计与财务部门的沟通, 销售定价时与预算部和成本部门的沟通, 达到预防风险, 控制成本的效果。

完善的内部控制制度对企业的发展起着至关重要的作用, 实施内部控制制度远比想象中的复杂。现行的内部控制对房地产企业可持续发展起着不可磨灭的作用, 因此这就需要房地产企业根据自身的经营特点, 不断地完善内部控制制度, 加大对内控制度的执行力度, 不断地提高企业运营和防范风险的能力, 为保障企业的自身发展打下坚实的基础。

摘要：在宏观环境影响下, 房地产企业利润水平趋于平缓, 竞争日益增加。为房地产企业持续发展下去, 企业必须完善内部控制制度, 防范风险, 保护投资者合法权益。

房地产企业的内部控制 篇5

一、建立明确的工程竣工结算管理办法及流程

各房地产开发企业应根据各公司的企业性质(国有、国有控股、外资、合资、民营)及具体的管理构架，设立工程竣工结算管理办法及流程，明确赋予工程竣工结算参与人(方)的权利义务，特别注意要明确工程竣工结算办理各阶段的组织牵头部门及工程竣工结算审批流程中最终确认权的归属(表单清晰、责任明确)。

二、工程竣工结算的资料的确认

我们知道工程竣工结算资料的真实性、有效性、合法性，将直接影响到工程竣工结算数15据的准确性，从以往的工程竣工结算审核、审计的经验来看，对工程竣工结算中采纳的结算资料的审核是重点审核对象，特别是一些合理但不合法、合法但不合理的工程竣工结算资料是审核争议的焦点。这就要求提供、收集工程竣工结算资料的部门，在工程施工过程中及时、完整的完善有关结算资料手续，做的所有提供的工程竣工结算资料真实、有效、合理、合法。

三、工程竣工结算计量时应注意的问题

目前工程竣工结算采用的计价方式主要为：综合单价(工程量清单)、地方定额及包干总价几种方式。由于工程计量软件的大量推广运用，特别是广联达公司针对不同的结算模式适时推出各种计算、审核功能，大大减轻了广大一线算量人员的工作强度(当然，如果每次升级能免费就更好了)，使得核对工程量的时间大大缩短，但审核人员要注意，由于广联达计量软件中有些取值设置是开放性的，必须认真检查取值设置情况;同时在运用广联达软件过程中发现，广联达计量软件普通设置是按全国一般情况设置的，有时会与地区的一些特殊要求不符，建议重点检查一遍开放性设置，以防止设置错误保证结算工程量的准确，

四、工程竣工结算中签证费用的审核

本人认为应重点审核签证费用的合理、合法性，签证费用一般是设计变更产生的增加或修改工作，在施工过程中，由于工期进度要求较紧，实施变更的时间一般都很急，施工单位大多数不愿意按合同约定的计价原则计费，基本上是说好了费用才实施;而业主单位在售房、交房的压力下，或多或少都要进行妥协(实际签证费用大于按合同约定的计价原则计算出的费用);这就要求审核人员能够站在一个实事求是的原则立场上来判定，某一项签证费用的合理、合法性，本人一方面反对，不论现场实际情况武断的以“不符合合同原则”全部剔除的态度;另一方面也反对，“反正业主单位有签字”随便认可的态度。本人认为，在签证费用的审核时，审核人员要有高度的责任心，既要坚持合同原则又要兼顾现场实际情况，这就要求我们审核人员要充分了解市场的真实情况及当时的具体施工条件，对施工的工艺、流程熟练掌控，才能保证审核数据的准确性和强有力的说服力。

五、工程竣工结算中的廉洁建设

房地产企业的内部控制 篇6

【关键词】 房地产企业;内部控制

房地产企业在我国数量众多,投入的资金巨大,在国民经济中有举足轻重的地位,可以说关系到我国的国计民生。从某种意义上讲,房地产企业稳定了,发展了,广大人民群众的安居问题就有了保障,就能有效地推动与房地产企业有关的企业的发展,带动第三产业的发展,就可以为民众提供更多的就业机会,为国家创造更多的财富。房地产企业之间的竞争非常激烈,企业的生产和经营面临着复杂纷繁的挑战。有人将房地产企业誉为国民经济的晴雨表,这并非危言耸听,影响房地产企业生存和发展的因素很多。

一、企业内部控制含义

所谓企业内部控制,是以专业管理制度为基础,以防范企业财务风险、实行监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。它是由企业及公司依据本单位的实际、综合权衡企业各方面的情况而建立起来的、由企业及公司管理层广泛发动和组织全体员工实施的、为了实现企业内部控制目标的过程。房地产企业为了保持正常运转和良性循环,必须建立和完善其内部控制机制,从而提高本企业内部的管理和监督的水平及效能,降低企业内部的监管成本,以最小的耗费获取最大的经济效益,提高企业在市场上的竞争实力。

二、建立房地产企业内部控制机制的目的

(一)保障房地产企业的经营管理遵章守法

国家所制定的各种法律法规和行业规范,其目的都是为了保障企业的稳健运行。作为房地产企业,其生产经营活动都应该在国家的法律规章允许的框架下开展,只有这样,才能获得法律保障。如若为了企业一时的眼前利益而超越法律规范,必将受到法律的制约或制裁,轻者受到罚款,重者被新闻媒体曝光并为此承担法律责任,企业将为此付出沉重的代价。建立了房地产企业的内部控制机制,使其生产经营活动在内部控制和管理规范的范围类开展,因而也自然而然能够获得法律的保障。

(二)维护资产安全,提高经济效益

房地产企业从事生产和经营,首先要保证其资产安全运行,这也是企业的投资者、债权人、企业主管部门和其他利益相关者时刻关注的问题。确保企业的资产保值和增值,是房地产企业生产和经营的基本出发点,是该企业股东的殷切期望,也是企业长足发展的物质基础。房地产企业建立和完善了内部控制机制,其资产在内部控制机制的允许范围内运作,资金运行的链条处于良性循环的状态,不仅企业的资产安全完整,企业的生产和经营正常进行,企业的经济效益也明显提高,企业的盈利能力显著增强,这些均是企业内部控制机制发挥作用的结果。此外,房地产企业的内部控制机制还要求本企业立足当前,放眼长远,在企业的经营管理中努力按照企业内部控制机制的要求,制定企业的年度目标和长远规划,一步一个脚印,提升企业可持续发展的能力及其在市场上的竞争力,实现企业的战略发展目标。

(三)提高房地产企业财务会计的信息质量

企业的财务会计作为一个信息系统,其主要任务是为投资者、债权人等财务报告使用者提供相关的会计信息,相关性和可靠性是会计信息最重要的质量特征。真实、完整、及时的财务会计信息报告: (1)能够使企业的管理者对其生产和经营活动胸中有数,根据其运营情况适时采取监控措施,并为企业管理者提供决策参考数据; (2)由于其对外披露的财务会计信息报告真实可靠,有利于提升企业在社会上的诚信度,树立企业良好的声誉和形象;(3)帮助企业的投资者、债权人及时了解企业的生产经营状况,坚定其投资信心;(4)能够吸引企业潜在的投资者及时作出投资决策,拓宽企业的投资渠道,增强企业的资金实力; (5)房地产企业的内部控制机制要求企业管理者必须对外提供切实可靠的财务会计信息,这样有助于提高其信息报告的质量。

三、建立房地产企业内部控制的注意事项

(一)全面兼顾与突出重点

房地产的内部控制机制应覆盖企业的各项业务活动之中,贯穿于企业经营的决策、执行和监督的全过程,对各个经济活动领域中凡涉及到企业的人、财、物、资源,信息等,均制定出相应的内部控制制度。对房地产企业的内部控制机制在全面设计的基础上,还应突出重点。应特别关注涉及企业生存与发展的重要环节,在制定内部控制机制时应当区别其重要程度,采用程度不同的控制程序和方法。对于重要的控制项目,比如对外投资和担保,其内部控制程序就应当更加严密,对与企业的生产和经营影响不大的领域则可以适当简化。

(二)互相监督与适时调整

房地产企业的内部控制机制应当在企业内部的各个方面如机构设置、业务流程、权责分配等形成互相牵制、互相配合、互相监督的制衡关系,这样做可以充分发挥群策群力和公共监督的职能,有利于调动员工的工作积极性,发挥全体员工的创造力。房地产企业的内部控制机制应保持一定的灵活性:一方面,这种内部控制机制应当与企业的经营规模、业务范围、在市场中的竞争能力和抗御财务风险的能力相适应,只有这样,才能充分发挥其机制的作用;另一方面,内部控制机制并非一成不变的,可以随着企业生产和经营状况的变化及时进行调整,该舍弃的要舍弃,该完善的要补充和完善。

(三)降低成本与提高效益

房地产企业的内部控制机制应当高度关注企业内各个项目的工程造价即施工成本以及预期效益,对各个项目进行比较分析,为本企业制定适中的成本,并在各个生产环节对成本实现有效的控制。从财务管理的角度讲,企业提高经济效益的措施:一是扩大生产,增加收入;二是降低成本费用。事实上,企业扩大生产能力总是有限的,而通过革新挖潜和科学的管理、有效的企业内部控制,降低产品的成本却是大有可为的。企业内部控制机制要求企业管理者以最小的控制成本取得最大的控制效果。房地产企业在实施内部控制的同时应当对内部控制成本和由此而产生的经济效益进行权衡。实施内部控制制度既要有利于加强企业的管理,以此去追求最大的经济效益,同时,又不能为了单纯的加强管理而有碍于企业的经营活动或挫伤企业员工的积极性和创造性。

四、建立房地产企业内部控制应把握的要点

(一)造就房地产企业的内部控制环境

房地产企业内部控制环境包括企业的组织机构设置、企业的生产经营模式、企业文化氛围、企业内部的权责分配与制衡、企业内部审计等内容。企业的内部环境对发挥内部控制机制有着十分重要的作用。企业的内部环境好,管理者与企业员工的关系和谐,则企业内部控制机制的实施就顺利一些;反之,若企业内部环境不太协调,人际关系复杂,虽令不行,有禁不止,各吹各的号,各唱各的调,则企业内部控制机制的实施也会大打折扣。所以,企业必须治理好内部环境,为企业内部控制机制的实施打下坚实的基础。

(二)重视对房地产企业的风险评估

在市场竞争的环境下,企业的生产和经营活动面临着许多不确定因素,有宏观上的政策调整,有同类行业的激励竞争,有物价的上下波动,有原材料供应链的短缺,有消费者对企业产品的等待观望,有金融银根的紧缩,有国际大环境的影响等等。由于这些因素的作用,从而可能给企业带来某种风险,而房地产对外在因素的影响又异常敏感。房地产企业的管理者如果对风险的危险性认识不足,掉以轻心,防范不够,要么出现资金链的短缺,要么因原材料供应紧张而停工待料,要么因物价上涨导致成本上扬,要么因国家的宏观调控导致所建商品房滞销,要么因建筑施工质量发生重大问题导致企业举步维艰,如果对所发生的处理不当,可能给房地产企业带来严重的后果。从一定意义上讲,房地产企业内部控制机制就是一种风险管理机制,我们完全可以通过该控制机制对企业的财务风险进行恰如其分的评估,根据风险评估的结果,视其风险的大小、程度的强弱、波及的范围、时间的长短,采用相应的控制措施,将风险控制在企业可承受的范围之内,使企业尽快渡过难关。

(三)加强企业内部和外部的信息沟通

当今的社会是一个信息高度发达的社会,可以说,人类也好、单位也好、企业也好,都是处于信息的包围之中。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部和企业与外部之间进行有效沟通,是实施内部控制的重要条件。房地产企业应建立优良的信息管理系统,将企业信息系统与企业营运有效的结合,及时处理企业内部信息和外部信息,确保信息的真实性、及时性和适用性,支持企业经营决策。房地产企业内部信息包括采购资料、销售资料、内部生产和管理活动资料等;外部信息包括显示顾客需求的市场情报,用于企业生产的建筑材料信息,竞争对手项目开发活动的信息,国家立法与行政机关所发布的信息等。有效的内部沟通包括企业内自上而下、自下而上以及横向的沟通。有效的外部沟通则应做到与购房客户和供应商能通过开放的沟通渠道实现有效的信息交流,保证管理层与政府主管机关、股东以及其他利益相关者的顺畅沟通。

(四)注重企业的内部监督

企业内部监督是企业对内部控制机制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制机制的有效性,对于发现内部控制机制的缺陷,及时加以改进,是实施内部控制机制的重要保证。房地产企业的监督活动包括日常监督和专项监督。通过对各有关部门内部控制的执行情况的检查和评价,对各项业务提出内部控制的建议,对违反内部控制的部门和个人进行处理,以确保企业内部控制机制持续有效的运作。同时根据具体的情况进行及时的动态调整、以提高内部控制的准确、有效性和控制效率、对企业的内部监督监控情况要形成书面报告,并在报告中揭示内部控制机制的重要缺陷。内部监督形成的报告应当有畅通的报告渠道,确保发现的重要问题能送达企业治理层和管理层。

建立房地产企业内部控制机制是一门学问,它所涉及到的内容包括企业的方方面面。房地产内部控制机制的设计人员应加强学习,丰富知识,开展调查研究,广泛收集各方面资料,借鉴国内外房地产企业内部控制机制的成功经验,根据本企业的实际,高屋建瓴,总揽全局,对企业内部控制机制的诸要素进行有机组合,形成结构完整、简明扼要、方便操作、客观公正、反应迅速的内部控制系统,使之成为房地产企业在市场经济大海中航行的稳定器和指南针,为企业的健康发展保驾护航。

参考文献

[1]金珊.谈房地产开发企业会计核算的特殊性[J].财会月刊.2003(12)

[2]宋培华.试论企业内部控制的问题及对策[J].集团经济研究.2006(12)

房地产企业的内部控制 篇7

一、内部控制的含义和房地产企业内部控制制度建立的重要意义

(一) 内部控制的含义

广义的内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立起来的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。其的目的在于改善经营管理和提高经济效益。内部控制是因经营管理的需要而产生的, 是伴随着经济的发展而逐渐完善的。最早的控制活动的核心是保护财产物资的安全完整, 保证会计信息的质量, 侧重于从钱物分管、严格手续、加强审核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的不断扩大, 才逐步发展成近代的内部控制系统体系。

(二) 房地产企业内部控制制度建立的重要意义

内部控制是提高企业管理水平, 提升企业竞争力的重要手段。如果不重视内部控制的加强, 势必影响房地产企业的长远发展。因此, 加强房地产企业的内部控制意义重大。

1. 健全的内部控制制度可以使企业在竞争中保持健康规范的经营方式。

房地产企业因其特殊性, 开发时间较长, 前期投资较大, 故存在较大的投资风险。实施有效的内部控制程序能够对企业生产经营的各个环节进行有效地监督, 便于及时有效地发现并解决其中存在的问题, 从而有效地减低成本, 提高经济效益。

2. 健全的内部控制制度可以维护企业各种资源的安全, 防范潜在风险。

首先, 健全的内部控制制度能够合理保证会计信息质量。企业的日常管理离不开会计信息的管理, 实施有效的内部控制可以保证会计信息的真实性, 合法性, 准确性, 为房地产企业的生产经活动提供真实可靠的依据。其次, 健全的内部控制制度能够合理保证企业的各项财产物资的安全完整。实施必要的内部控制能够有效的监督各项财产物资从采购到验收的各个环节, 从而能够确保其安全完整。

3. 健全的内部控制制度有利于保证企业健康稳定发展, 提高企业经济效益。

实施有效的内部控制, 能够监督和考核企业各个部门的工作, 能够真实的反映工作实绩并促使其密切配合, 从而在充分发挥企业的整体性的同时能够促进经营效率的提高, 以顺利完成企业的经营目标。

二、我国房地产企业内部控制现状

(一) 内部控制风险意识淡薄, 对内部控制的认识不够

由于内部控制不能直接产生经济效益, 间接效益也需要较长的周期才能看出, 而且需要设置很多的人员岗位, 需要制定大量的规章制度, 需要增加办事环节和程序。致使许多房地产企业把主要精力放在房地产商品的开发和销售上而忽略了内部控制制度的建立。大部分房地产企业往往对市场竞争等外部风险因素考虑很多, 而对企业本身由于内部控制不当带来的风险因素考虑的很少, 尤其对盲目扩张带来的管理和控制上的缺陷估计不足。

(二) 内部控制制度不完善, 执行内部控制人员素质不高

许多房地产企业内部控制力度不够, 尚未建立完善的内部控制制度。有的房地产企业甚至没有设置内部控制制组织机构, 企业内部的各项控制制度基本由各职能部门统一制定, 由此而导致了许多问题。部分房地产企业即使建立了相对完善的内部控制机制, 由于执行人员素质参差不齐, 工作责任性不强, 常常导致内部控制失灵。

(三) 内部控制审计监督不到位

有的房地产企业虽然实施了内部控制程序, 但缺乏规范有效的监督机制, 单位内部财务、审计部门的监督和上级领导对下级的全方位监督检查力度不够。一些房地产企业的审计与财务部门没有完全分开, 有的内部审计人员直接担任或兼任财务部门领导, 使审计工作受到各方面利益的牵制, 最终流于形式。

三、房地产企业内部控制制度建立的目标及原则

(一) 房地产企业内部控制制度建立的目标

建立行之有效的企业内部控制制度, 首先应当确定其目标。房地产企业内部控制制度建立的目标为:合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。

(二) 房地产企业内部控制制度建立的原则

1. 全面性原则。

企业内部控制制度的构建是一个系统工程, 基本涉及了企业管理和生产经营的的方方面面。因此, 全面性原则要求房地产企业在符合内部控制目标的前提下, 其业务流程的设计必须能够涵盖企业经营和管理的各个环节, 并能够合理保证业务流程中的各个关键控制点落实到执行与监督的各环节, 不得留有制度上的空白或纰漏。

2. 重要性原则。

目前, 我国大多数房地产企业内部控制风险意识淡薄, 对内部控制的认识十分不足。这就要求房地产内部控制制度的建立需要遵循重要性原则, 提高对企业内部控制的重视程度, 强化内部控制的风险意识。对此, 要把内部控制制度上升到一种企业管理制度的高度, 从人员的安排到制度的监督执行都要有严格制度的制约。内部控制制度要深入每一个企业员工的内心, 不得出现形同虚设的现象。

3. 制衡性原则。

房地产企业的内部控制的建立应当在治理结构、机构设置及权责分配、执行流程等方面形成相互制约、相互监督, 各部门相互制衡的局面, 同时兼顾其运营效率, 只有这样, 内部控制活动才会更加有效的进行。

4. 适应性原则。

房地产企业的内部控制制度应当具有适应性和前瞻性, 应与企业经营战略、经营方针、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应, 并随着企业经营情况的变化及时加以调整与完善。

5. 成本效益原则。

成本效益原则要求房地产企业在构建以及实施内部控制时, 对内部控制的成本和由此而产生的经济效益进行权衡, 实现以最小的控制成本取得最大的控制效果。实施内部控制制度既要有利于加强企业的管理, 又要尽量降低成本, 以便实现最大的经济效益和社会效益。

四、构建房地产企业内部控制制度的措施

(一) 完善房地产企业的内部控制环境

企业内部控制环境的好坏在一定程度上决定着内部控制制度的贯彻和执行, 以及企业经营和战略目标的顺利实现。内部控制坏境能够对内部控制其他要素起制约作用, 并影响其作用的发挥。因此, 房地产企业建立内部控制制度的首要步骤就是完善其内部控制环境。

1. 提高管理层的内部控制意识。

管理层是企业经营管理的核心阶层, 只有企业的高级管理者充分认识到内部控制的重要性, 才能为企业创造一个良好的内部控制氛围, 才能积极推进企业内部控制体系的建设和实施。因此要加大宣传力度, 必要时对管理层参进行专业的内部控制培训, 提高和端正对内部控制的认识。

2. 设置科学合理的组织结构, 建立和完善业务授权制度。

房地产企业的治理结构应根据《公司法》的规定由股东大会、董事会、经理层和监事会组成。科学合理的公司治理结构能够发挥其固有的相互监督、相互制约、相互牵制的功能。而科学合理的业务授权制度包括三个层次:首要层次是明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

3. 加强房地产企业文化建设。

企业文化, 或称组织文化, 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。由于内部控制是由包括高层管理人员在内的全体员工共同实施的, 因此企业文化建设对于企业的内部控制是十分必要的。房地产企业在构建企业文化时应结合行业及企业自身的特点, 建立具有可操作性的行为规范与准则体系。

(二) 设立有效的控制活动

合理有效的控制活动是指企业为了将风险控制在可承受范围之内而采取的必要的控制措施。行之有效的控制活动主要包括不相容职务分离、强化会计控制、加强预算等方面。要求房地产企业在日常经营活动中加强上述控制活动的管理。

(三) 健全风险评估机制

风险评估是识别、分析、评价风险的过程, 是实施内部控制的重要环节。房地产行业由于其行业的特殊性, 前期投资较高, 属于高风险行业, 其面临的风险不能仅凭管理层的经验判断。因此, 房地产企业要强化风险意识, 充分吸收专业人员, 组成风险分析团队, 按照严格规范的程序, 及时识别、科学分析相关的风险, 并合理确定风险应对策略, 把风险控制在适当的范围之内, 避免企业高管因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。

(四) 建立广泛的信息与沟通系统

信息与沟通是内部控制的重要组成部分, 要求企业及时、准确地收集并传递与内部控制相关的信息, 确保信息在企业内部和企业与外部之间进行有效沟通交流。因此, 房地产企业首先应当建立信息与沟通机制, 在明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序的同时要确保这些信息在企业内部各部门之间, 以及企业与客户、债权人、供应商、政府监管部门等有关方面之间进行及时沟通和反馈, 从而促进内部控制的有效运行。

(五) 强化和完善内部监督机制

内部监督通常是通过内部审计来实现的。因此, 房地产企业要通过加强内部审计来实现有效的内部监督。首先, 要确保审计机构与审计人员的独立性, 即应在董事会下设置一个相对独立的内部审计机构, 独立地行使审计监督权。内审部门对所发现的问题应直接向董事会或监事会报告, 同时应设置专职内部审计人员, 严禁由财会人员兼职内部审计工作, 实现真正的职务分离, 保证审计人员应有的独立性。其次, 要赋予内部审计机构及审计人员应有的职能及权限, 确保内部审计发挥真正的监督作用。最后, 对于上市的房地产企业还要大力发展外部监督方式, 如利用注册会计师审计监督等。

内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。从实际出发, 按照房地产企业管理系统要求, 实事求是地建立自我调整、检查和制约的内部控制制度, 是房地产企业组织管理的客观要求, 也是房地产企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。

摘要：目前, 由于房地产企业对内部控制制度的研究和实践正处于摸索阶段, 内部控制不利造成企业经营管理秩序混乱的现象仍比较突出, 主要表现在房企内部控制风险意识淡薄, 对内部控制的认识不够;内部控制制度不完善, 执行内部控制人员素质不高;内部控制审计监督不到位等方面。房地产企业应从实际出发, 按照房地产企业管理系统要求, 实事求是地建立自我调整、检查和制约的内部控制制度, 完善房地产企业的内部控制环境, 设立有效的控制活动, 健全风险评估机制, 建立广泛的信息与沟通系统, 强化和完善内部监督机制, 以此来保证房地产企业顺利运行。

关键词：房地产企业,内部控制,制度建立,现状,措施

参考文献

[1]朱小年.基于房地产企业内部控制机制的几点思考[J].企业导报, 2009 (7) :62-63

[2]田依鑫.关于我国房地产企业内部控制问题的探讨[J].中国高新技术企业, 2009 (1) :50-51

[3]杨磊.试论加强房地产企业内部控制的对策[J].科技信息, 2010 (26) :50

房地产企业的内部控制 篇8

一、房地产企业内部控制的现状

(一) 房地产企业对房地产内部控制认识浅薄

内部控制是一种对企业的管理制度, 它不能直接的产生经济收益, 只有在长期的执行过程中才能看出它对企业的经济价值, 由于在管理上需要设置大量的人员岗位、制定大量的规章制度、增加办事环节和程序, 因此大量的房地产企业把精力放在了房地产销售上而不是加强其企业的内部控制。许多企业不能够认识到企业内部控制的全面意义, 只是片面的认为企业内部控制使办事环节变得更加繁琐, 束缚了企业成员的手脚。企业应该有长远的眼光, 从中看到企业内部控制系统能够保证企业的活动正常顺利进行, 保障资产的流通顺畅, 最重要的保证会计资料的真实性、完整性, 从而从根本上杜绝了舞弊的发生, 所以应该把内部控制落实到实处, 认真实行。

(二) 内部控制缺乏执行力

在内部控制执行的过程中, 相当一部分企业无视内部控制的决策, 只是做一些表面文章用来应付有关部门的检查与审计, 缺乏执行力, 遇到实际情况不知道灵活变通, 内部控制犹如摆设一般。特别在一些家族企业中, 企业的经营管理的决策权往往掌握在一个人的手中, 其他员工的升迁完全由业绩而定, 没有考虑到内部控制的执行, 负责内部控制监督的人员, 由于要顾全工作, 往往不能够完全的执行监督职责, 最后是内部控制不能够顺利有效的执行。

(三) 企业缺乏风险导向分析

有些企业没有一个完善的风险导向分析机构, 对风险的预判和处理缺乏处理能力, 在不进行风险评估的前提下盲目的投资, 以至于最后遇到风险毫无应对措施。第一, 专业的企业风险管理人员能够及时的发现企业活动中潜在的危机, 从而引领企业不断前行, 如果一个企业缺乏企业风险活动管理, 企业中的人员只能对自己工作的分先采取相应的策略, 没有全局观。在这次的经济危机中, 房地产企业面临更多风险, 房地产泡沫进一步加剧, 在调查中不到35%的企业建立了完善的风险导向评估机制。第二, 强调风险管理的重要性并不意味着过度放大风险。事实上, 企业没有经营风险是不可能的, 而任何风险控制活动都是需要成本的。所以, 科学、理性的风险管理应该避免频繁地“地毯式”的检查, 而应以合理的成本控制核心风险, 将风险控制到房地产企业可以承受的范围, 达到企业盈利和发展的目的。在日常工作和管理中, 只要融入风险管理意识, 并在业务管理中建立一套风险测评及防范的机制, 基本都可以达到风险控制的目的, 切不可矫枉过正。第三, 企业不能够定期的对风险进行复核与评估, 使企业对外界环境的适应能力降低, 不能够适应复杂多变的经济环境。

二、完善房地产内部控制的措施

(一) 完善房地产内部控制的环境

完善房地产内部控制, 首先要加大对此机制的宣传, 提高企业内部管理者对内部控制的认识, 使企业的各个人员都意识到该机制的重要性。在激励竞争的市场中想要有立足之地, 企业就必须注重内部控制的设计和实施, 使企业的每个岗位的员工都能够按照制度的规定来处理业务, 真正的把内部控制落实到实处, 把内部控制作为一个长远的计划有条不紊的执行。其次, 要集中力量建设房地产企业董事会, 房地产董事会在房地产企业中发挥了重要的作用, 是公司企业的系统核心。企业的董事会就像火车头一样, 能够引领企业前进方向, 只有当董事会有才能、有智慧、有眼光, 并且有一定的管理能力, 这样才能够顺利的执行内部控制的监督和引导。特别是在一些家族企业中, 董事会的建设十分滞后, 严重影响了企业的发展, 迫切需要完善董事会机制。最后, 要建立企业的认同感, 所谓企业认同感就是一个企业的文化核心, 这是一种对企业的经营理念, 一个企业的发展离不开每个成员的努力, 企业内部控制制度的贯彻执行依赖每个成员的配合与支持, 企业认同感的建立, 使每个成员把企业当家庭, 这样充分的调动了每个成员对工作的热情与积极性。在良好的企业文化基础上建立的内部控制制度, 将会成为人们的行为规范, 能够有效地解决公司治理方面的不足, 从跟不上杜绝会计信息失真的问题。

(二) 建立重大风险管理机构

建立企业风险预警体系企业面临风险多种多样, 会给企业造成致命打击也不少, 如果能为决策者提供有关企业是否出现危机现象的预警信息, 对企业的风险防范和管理将大有帮助。

房地产企业应该建立一定规模的预警组织, 专司风险管理系统的监测、识别、诊断和矫正, 承担企业风险管理的重要职责。为保证良好的预警效果, 该组织应包括企业内部各种相关专业和岗位的专门人才, 如:设计、土建、财务、人力资源、销售, 也可以聘请外部专家、学者以及政府官员共同为企业寻医把脉, 出谋划策。建立风险预警指标体系建立风险预警指标体系是建立风险预警机制的第二步。业内企业应按照房地产企业特点, 选择重点指标敏感指标, 建立符合本企业、本行业特点的预警体系。

(三) 制定针对主要风险的内部控制

建立完善的内控体系, 要使企业经营全过程融入相互牵制、相互制约的制度。对于客户的业务时要进行仔细的复核, 知道自己应该承担的责任, 在处理业务的过程中要有监护的人员在场, 不能单独处理。对于处理过的业务在以后的过程要进行事后监督, 对各个部门各个岗位要定期进行核查。最后是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础, 成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段业务, 对会计部门实施内部控制, 建立有效的以“查”为主的监督防线。

房地产开发企业目前的主要风险是现金流风险。房地产几乎每个部门都造成现金流的流入流出。比如财务部融通资金, 造成现金流流入;企业采购生产要素 (如土地、原材料、机械设备) 会造成现金流出;项目部进行项目建设会发生开发成本, 最终也会造成现金流出;产品完工进入销售阶段销售部会有大量现金流入企业。收回投资再进行下一个项目建设 (当然, 任何部门都会发生薪酬和办公费用开支) 。如此反复。如果现金流出现了问题, 那么一定是企业“开源”不顺或“节流”不利。现阶段我国房地产开发企业融资渠道狭窄, 能够融通的资金有限。特别是国家实行货币“从紧”政策以来, 房地产企业融资的难度加大。其他融资方式虽有发展但仍不成熟, 且规模不大, 因此融资是企业难以左右的系统性风险。同样, 企业通过销售回笼资金很大程度上受到宏观经济形势的影响以及项目前期项目定位以及可行性研究是否准确。因此, 也不单独在这里进行讨论。

外部融资风险难以把握, 要控制现金流风险, 就只能从内部挖潜。预算控制是企业内部资金管理的有效工具, 项目投资决策阶段可以决定项目70%一-80%以上的成本, 而采购成本构成了企业最大的成本现金支出。因此, 站在风险导向内部控制的角度, 应重点加强采购成本控制、投资决策控制以及预算控制。

三、总结

由于金融危机的爆发, 全球经济状况不容乐观, 给房地产企业的冲击不容小觑。在危机中机遇和挑战并存, 我们应该抓住机遇, 迎接挑战, 分析当前的局势, 重新审视企业的经营战略, 调整企业的治理结构。当前许多房地产企业的内部控制控制漏洞百出, 还缺乏风险管理意识, 我们要针对内部存在的问题, 制定相应的措施, 促进企业的执行力, 提高企业的风险预判能力, 从而使企业在金融危机中稳步前进。

摘要：改革开放以来, 我国的房地产市场从无到有的一步步的建立起来。在这二十多年间, 房地产市场发展迅速, 为我国经济持续高速发展起了相当重要的作用。受国内和国际经济环境的影响, 房地产市场的挑战与机遇并存。由于国家政策以及自身经营管理等方面原因, 积累了大量风险, 特别是2010年以来一系列宏观调控政策的连续出台将房地产开发企业逼上险境, 房地产行业面临发展历史上从未有过的危机, 加强房地产内部控制、优化企业管理, 有助于提升企业的实力, 使企业处于领跑地位。

关键词：风险导向,房地产,内部控制

参考文献

[1]张国新.论完善房地产企业内部控制应采取的措施[J].现代商业, 2010, (05)

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[3]田依鑫.关于我国房地产企业内部控制问题的探讨[J].中国高新技术企业, 2009, (01)

[4]孙霁辉, 阳秋林.我国房地产企业内部控制存在的问题与对策[J].价值工程, 2010, (23)

[5]牛炳杰.浅析房地产企业内部控制[J].现代经济信息, 2009, (15)

[6]陈余.房地产企业内部控制探析[J].现代商贸工业, 2009, (06)

[7]周璟.论完善房地产企业内部控制的战略步骤[J].财经界 (学术版) , 2010, (11)

房地产企业的内部控制 篇9

伴随着我国房地产企业的不断发展与壮大,其企业内部控制在房地产企业的生产经营过程中所发挥的作用越来越重要。而现行的房地产经营活动在外部不仅仅受到国家利用经济杠杆进行宏观调控等政治形势日新月异变化的影响,而且还要受到经济结构变化的制约,给企业生存与发展带来了严峻的挑战。在内部还要受到企业战略定位、内部管理、内部控制等方面的制约。

基于房地产企业内部控制是以不断提高企业经营管理水平和风险防范能力,实现企业价值最大为目标。在企业内部,必须分工明确、各负其责,并在此基础之上,通过企业内部权力机构、决策机构、监督机构、管理机构及其员工之间的相互配合、协调、考核、监督等,进一步加强现代房地产企业的经营管理,提高经济效益,不断完善房地产企业的内部治理结构以及信息披露制度,确保房地产企业健康、稳定的发展,同时实现投资者经济效益及企业价值最大化。

二、目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析

一直以来,各大房地产企业始终立足于内部控制管理工作,有效的企业内部控制为企业各项经营活动的高效有序开展起着不容忽视的作用。鉴于我国房地产企业起步较晚,近年来,虽发展较迅速,但仍未形成完善的企业内部控制体系,加上种种不利原因,导致现阶段的房地产企业在内部控制上存在着诸多的缺陷,严重制约了房地产企业又快又好的发展。以下将针对现阶段内房地产企业内部控制上的诸多问题做出详细的分析与研究。

(一)缺乏健全的房地产行业内部控制体系

完善的企业内部控制体系不仅仅是企业发展前进方向的指明灯,更为房地产企业发展提供了理论指导与依据,我国现行房地产企业大多数的内部控制制度不够全面,并且在控制环境、会计系统以及控制程序等诸多方面尚未完善,无法形成一套适合企业管理的完整的内部控制系统。房地产企业内部控制体系的缺陷将不利于确保企业信息的真实性、完整性、及时性以及准确性。

(二)房地产行业市场风险较大,风险评估环节相对薄弱且执行力度不强

伴随着我国房地产企业的不断壮大与发展,其企业所存在的问题也日益突出,特别是企业所面临的各类风险问题尤为显著,首先是尚未制定完善的风险评估体系,以致于无法有效的采取相应的风险预警机制;其次是房地产内部控制意识薄弱,执行力度不到位。房地产企业内部控制意识薄弱,执行力度不到位主要表现在民营企业中,现在大部分民营企业其经营者对企业内部控制认识不足,不能够充分意识到建立企业内部控制的重要性与必要性,使其对企业内部控制执行力度不够,导致企业生产经营风险扩大。

(三)企业内部监督管理乏力

监督管理一直作为我国房地产企业各项经营活动的基础保障。我国房地产现行的监督管理尚未完善,首先是其企业尚未建立健全监督管理机构,其次是内部审计部门缺乏应有的独立性,无法充分发挥其应有的功能;最后是企业内部监督管理执行力度不够,仍有待加强。

(四)房地产企业内部人员综合素质参差不齐

现阶段,房地产企业内部人员素质参差不齐,对企业内部控制制度的执行与领悟水平差异很大,内部控制行为主体素质不能够完全满足企业发展需要,既表现在专业知识水平及思想觉悟与企业的发展不相适应,又表现在对内部控制制度的执行力度不够影响企业的内部管理水平。房地产企业的生产经营受外部环境的变化影响很大,现行的房地产企业内部控制工作人员专业知识水平已不能够满足房地产新工作形势的要求,对外部环境变化反应不敏锐;同时,工作人员的思想觉悟更是有待加强,即现行的工作人员没有充分认识到建立企业内部控制的重要性以及必要性。

(五)项目建设、营销策划、客户服务等流程分散

房地产行业是一个风险和利润双高的产业,巨大的利润空间和庞大的市场需求使地产企业对于项目建设、营销策划、成本控制等流程的关注度大大降低,只要有好的市场行情和政策导向,很多地产公司只要能拿到地,就能盈利。在利益的刺激和驱动下,很多地产公司只重结果,却忽略了业务流程的不断完善和优化。

目前房地产行业根据产品用途可以细分为民用地产、商业地产和工业地产。对于民用地产的投资相对较成熟,多数企业能以客户需求为导向,建立有效的决策流程;但商业地产和工业地产属于一种新兴的商业模式,没有成熟的运作模式可以借鉴,缺乏必要的流程和有效的策略研究客户满意度、客户忠诚度和客户价值。项目运作依托于某些高层领导的商业嗅觉,缺乏科学严谨的数据支持。

(六)企业内部信息沟通不畅

COSO框架以及各内控理论中均提出了增加信息的透明和沟通,信息透明确保了数据的有效性和真实性;信息共享有利于沟通,不仅降低沟通成本,也有利于加强各部门之间、业务与经营之间相互牵制和联系。特别是在房地产集团企业中,项目都是跨区域发展,集团管控,信息透明和沟通尤其重要。实际操作中能做到这点的地产公司少之又少,最常见的情况是业务部门各自为政,只顾实现本部门预期目标而缺乏与其他部门沟通的动力和途径,导致企业整体效益无法达到最大化。

房地产企业普遍缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程的高度融合,各部门分割明显,各自为政,员工对打破现有的运作体系有疑虑,管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道,不便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。这种模式的弊端是显而易见的。站在集团的高度上,优化各部门、子公司之间冗余的业务流程,使之合理化、效益最大化,从而实现各业务之间无缝集成是地产企业面临的一大难题。

三、解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策

(一)建立健全房地产企业内部控制体系,进一步完善房地产企业治理结构

健全的房地产内部控制体系以及完善的房地产企业治理结构为企业内部控制提供了基础保障,这就需要其企业在传统房地产企业内部控制体系之上不断创新,按照房地产企业的特点以及发展需求,制定切实可行的企业内部控制体系。内部控制体系必须包括企业层面的内部控制和业务层面的内部控制,针对不同的业务流程设计相应的内部控制。同时,不断完善房地产企业治理结构,进一步强化董事会、监事会、经理层及各职能部门的作用,明确企业的决策权、执行权和监督权相互分离,形成制衡。

(二)加强内部控制的考核与激励

建立健全房地产企业内部考核激励机制,有效的考核与激励能够充分发挥企业员工尤其是内部控制工作人员的积极性,因此,房地产企业通过建立完整的综合评价指标体系,通过定量分析与定性分析相结合,对企业一定时期内的生产经营状况及内部控制进行科学的评价与考核,建立责权与奖罚相结合的制度,坚决实行“有功必奖,有过必罚”,的考核原则,激励企业员工的工作积极性以及自主性。

(三)不断完善内部监督机制,强化执行力度

内部控制建设是一项系统的工程,需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门及员工共同参与,为确保房地产企业内部控制得以高效有序的实施,首先要必须建立完善的内部控制监督机制,并对其房地产企业经营活动全过程制定相应的监督计划;其次是不断推进企业内部控制的落实,切实高效有序的将企业内部控制机制表现出来,增强内部审计机构的功能,力求充分发挥监督管理作用,使其有效的发挥内部审计监督职能,房地产企业内部审计机构是为实施房地产企业的内部控制措施创新的重要组成部分,这就需要内部审计机构定期的对本企业的内部控制制度做出有效地评价以及监督,以实现不断完善内部审计监督职责。最后是聘请注册会计师对企业内部控制进行审计,对企业内部控制设计与运行的有效性进行评价,对内部控制存在的缺陷与风险进行评估,根据注册会计师的审计意见对内部控制体系进行完善,适应企业发展要求。

(四)加强对企业员工进行内部控制体系的培训,推进企业文化建设,提升员工素质,增强企业内部控制责任感意识

完善的内部控制体系必须要企业员工坚定不移地执行,房地产企业内部控制的强弱是实现企业内部控制工作好坏的基础,良好的内部控制环境是保证房地产企业各项经营活动顺利开展的根本,内部控制环境是一种文化,也是一种机制。全面培养企业内部控制工作人员的综合素质即包括专业的内部控制知识以及高调的思想觉悟,这就需要房地产企业定期对企业员工及相关专业人员进行内部控制专业知识培养及内部控制体系的培训,同时,通过举办某些有关内部控制管理活动,提高工作人员的思想觉悟,使其能够以一颗积极进取的心态学习国内外先进的专业知识以及经验,进一步促进内部控制工作人员的专业水平以及综合素质的不断提高,增强企业主人翁责任感,提高企业经营管理水平。

(五)建立内部控制重大风险预警机制和突发事件应急处理机制

房地产开发企业要建立一套由各个不同层次和子系统构成的企业生产经营重大风险预警系统和突发事件应急处理方案,针对内部管理的薄弱环节,要进行动态分析,根据企业会计环境和实际情况,运用定量与定性相结合的方法对企业生产经营行为进行定期和不间断的信息收集,对可能出现的重大风险进行量化与预测,根据企业战略规划配置资源,建立突发事件的组织保障以及相关制度和规范,建立健全突发事件监测与预警体系,快速识别突发事件的类型、性质和原则,建立应急机制,及时处理,降低企业经营风险,实现生产经营的良性循环。

(六)构建企业内部畅通的信息沟通渠道

房地产企业应根据自身的生产经营情况,建立与企业发展相适应的内部信息集成处理系统,其目的主要为打破集团内各部门之间的“壁垒”,实现信息资源高度共享。例如营销部门、运营部门及财务部门共同使用一套信息集成处理系统,营销部门通过信息集成系统对公司销售情况予以统计汇总,财务部门通过信息集成系统对营销部门的销售情况予以财务分析及财务支持,运营部门依据财务部门的财务分析以及销售部门的销售情况汇总,对公司下一步的投资运营情况提出合理意见及建议,以便于决策层对公司目前状况有一个整体的把握,为下一步公司发展决策提供各种数据的支撑。并对相关人员明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,区分常规信息与非常规信息的报送流程,对涉及影响到公司正常运行的内部管理信息应及时反馈至公司管理层或上级权力机构,建立信息举报投诉制度和举报人保护制度,设立信息沟通专线,确保信息真实、完整并及时沟通和处理,促进内部控制有效运行,实现企业的战略目标。

随着产业集中度提高和开发规模扩大,房地产企业呈现出集团化的发展趋势,而且部分企业正由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。随着集团化房地产企业的大规模跨区域扩张,公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战,原有的内控模式己经难以适应业务发展的需要,部分企业转而进行区域多元化管理。

房地产企业内部控制的构建与完善还应当根据企业实际情况区别对待。对于会计核算混乱、管理基础薄弱的企业,应当从定岗定员、明确岗位职责、完善内部控制制度入手,按照合规经营的要求建立内部控制,保证企业财产物资的安全完整和会计信息的真实可靠。对于会计核算健全规范、管理基础较好的企业,应按合规性和效益性的目标要求构建和完善内部控制。总之,房地产企业的一切管理工作,都应从建立和健全内部控制开始;企业的一切决策,都应统驭在完善的内部控制制度之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制之外。

综合上述可知,我国现行的房地产企业内部控制对其可持续发展起着不可磨灭的作用,但其仍存在着诸多的缺陷,因此,这就需要房地产企业根据以上所述缺陷以及解决对策加大实施力度,并在此基础之上不断创新,使其房地产企业内部控制能够紧跟时代发展潮流,同时不断完善企业内部控制制度,进一步提高房地产企业自身的风险管理能力,为保障房地产企业的可持续发展打下了坚实的基础。

参考文献

[1]、张国新.论完善房地产企业内部控制应采取的措施[J].现代商业,2010,(05).

[2]、姜东亮.关于房地产企业内部控制制度的思考[J].现代经济信息,2010,(09).

[3]、田依鑫.关于我国房地产企业内部控制问题的探讨[J].中国高新技术企业,2009,(01).

[4]、孙霁辉,阳秋林.我国房地产企业内部控制存在的问题与对策[J].价值工程,2010,(23).

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[7]、周璟.论完善房地产企业内部控制的战略步骤[J].财经界(学术版),2010,(11).

[8]、李雁.关于房地产企业内部控制问题的探讨[J].企业导报,2009,(08).

房地产企业的内部控制 篇10

改革开放二十多年以来,我国的房地产市场经历了从无到有的过程,而我国的房地产企业也在这短短的二十余年间迅速发展壮大,在我国经济高速稳定发展中起到了至关重要的作用。受房地产市场自身规律、国际经济形势和国内宏观经济等因素的影响,我国房地产企业的发展正面临着新的考验。而考验面前也正是企业强化内部管理、提升专业能力和巩固行业领先优势的机遇。在当前形势下,随着我国房地产企业的管理水平不断提升,越来越多的房地产企业开始意识到内部控制对优化企业管理、增强企业竞争实力和防范风险具有至关重要的作用。

1 企业内部控制理论研究现状

1.1 国外企业内部控制理论发展现状

从二十世纪七十年代,国外就开始了对企业内部控制理论的研究,八十年代美国诞生了COSO委员会(Committee of Sponsoring Organization),专门研究内部控制问题。COSO委员会于1992年提出报告《内部控制———整体框架》(Internal Control-Integrated Framework),报告提出:内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程;内部控制的构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式,并与管理的过程相结合。此报告第一次比较完整的提出了企业内部控制的理论体系和整体框架,并在全球得到普遍认可和推广应用。

2002年,在美国安然公司会计造假丑闻发生后,美国众议院金融服务委员会主席迈克尔·奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出了《萨班斯———奥克斯利法案》(Sarbanes Oxley Act2002)(简称萨班斯法案),并在美国国会获得通过。萨班斯法案对企业内部控制和风险管理提出了更为严格的要求,迄今为止仍在实施。COSO委员会于2004年6月提出《企业风险管理—整合框架》(Enterprise Risk Management———Integrated Framework),内部控制目标被界定为四类:战略目标、经营目标、报告目标以及合规目标。

1.2 我国企业内部控制理论现状

新世纪的经济全球化,对中国企业内部控制理论发展产生深远而广泛的影响。近五年来我国会计、审计准则不断与国际趋同。2006年2月15日,财政部在北京发布了新的企业会计准则和审计准则体系,并于2007年1月首先对上市公司施行,这标志着两大准则体系已经建立。这次发布实施的会计准则和审计准则体系,实现了国际接轨,与国际惯例趋同,是我国企业内部控制理论发展的重大进步。

继新企业会计准则和审计准则之后,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委于2008年6月联合发布了《企业内部控制基本规范》(以下简称“基本规范”),确立了我国企业建立和实施内部控制的基础框架,在会计、审计领域实施进一步实现了国际接轨。基本规范的发布实施,是我国企业内部控制理论发展的重要里程碑,使我国企业内部控制的研究与实践有了明确的指引。

我国房地产企业相对于一般企业又有着投资大,项目周期长和社会影响较大等特点,在实际工作中,更容易出现舞弊行为,往往直接导致房地产项目的质量、安全和工期问题,造成不良社会影响。因此,如何加强我国房地产企业内部控制是一个值得研究的课题。

2 我国房地产企业内部控制存在的问题

2.1 公司治理结构不完善

我国房地产企业的公司治理结构主要存在股权结构不合理的问题。在上市的房地产企业中,控股股东持股比重过大,例如“华远地产”的控股股东北京市华远集团公司持股达45.92%:“万通地产”的控股股东北京万通实业股份有限公司持股达51.16%,而“泛海建设”的控股股东泛海建设控股有限公司更持股高达74.15%。股权过度集中的后果是,持有公司多数股份的大股东依法占有表决权优势。他们往往可以控制董事会,在公司决策上有可能牺牲广大中小股东的利益。同时,很多中小房地产公司还有明显的个人控制现象,控制人常常集控制权、执行权和监督权于一身,拥有较大的任意权力。

2.2 企业高层管理者缺乏内部控制理念

我国的内部控制基础薄弱,房地产企业更是只有十几年的发展历史,实践中,管理层不重视内部控制的情况普遍存在。许多房地产企业管理者把精力主要放在房地产商品的开发和销售上;有的房地产企业管理者片面地理解为内部控制系统就是成本控制、会计控制或内部牵制制度等,未能理解内部控制系统的全面含义;还有的管理者认为加强内部控制,束缚了自己的手脚,影响办事效率;甚至还有人认为搞内部控制就是对自己人的不信任,容易制造内部矛盾等。

2.3 企业内部控制制度不完善

我国房地产企业的内部控制程制度不健全、不科学,具体表现在:(1)内部控制制度尚未建立,或不成文,内部控制工作无据可依。(2)内部控制制度部分建立,但不健全。例如建立了设计、施工、材料设备采购和销售的内部控制程序,但缺乏相应的监督审计程序;建立了成本控制和优化的机制,但缺乏总体协调和制衡机制;制定的内部控制制度没有从本企业实际情况出发,无法实行等等。[2](3)许多房地产企业内部控制程序不科学,目标不明确、不细化。例如:有些房地产企业没有月度工程预算,会计人员仅核算当月成本,无法对整个项目成本实施控制;有些企业虽然制定了各种制度,但不够细化,执行时经常违规,形同虚设;有些房地产企业对分公司没有明确、细化的考核标准,分公司管理者忽视成本控制,导致项目成本大幅增加等。

2.4 内部控制监督乏力

首先在内部监督方面,很多房地产企业虽然制定了内部控制制度,而且也较为全面,但内部监督执行不力。很多企业没有在董事会下设立审计委员会或审计部,这就无法保证内部控制制度彻底地执行和落实,不能有效制约会计违法行为的发生。有些房地产企业虽然设立了内部审计部门,但内部审计部门被赋予的职权有限,所发现的问题不能得到及时有效的处理。还有些企业内审工作无考核机制,这些都影响了内部审计的效果,使得内部审计机构不能发挥应有的职能作用。其次在外部监督方面,由于企业信息缺乏透明度,政府职能部门和社会难以对企业内部控制实现有效的监督。

2.5 缺乏可操作性的道德规范与行为准则

我国房地产企业一般对岗位职责都能明确、细化,但还没有根据内部控制结构的要求,针对各岗位的特点建立起可操作性的行为规范与准则体系。企业道德规范与行为准则的建设往往流于空洞。

3 强化我国房地产企业内部控制的对策

3.1 优化公司治理结构

3.1.1 引进独立董事

针对我国房地产企业股权过度集中的问题,应当健全董事会和监事会的职能,引进独立董事,避免大股东在公司决策中损害中小股东的利益以及舞弊的发生。这方面我国于2001年8月发布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》,要求上市公司建立独立董事制度。[2]

3.1.2 建立科学合理的授权机制

我国房地产企业随着开发规模的扩大,很多企业业务已拓展至全国范围,呈现出集团化发展的趋势,部分企业的管理模式由集团直接管理逐步转变为区域多元化管理,地方分公司的独立性越来越高。这就要求房地产企业将业务授权制度的建立与完善作为内部控制体系建设的重点。我国的房地产企业在这方面做出了一些探索和尝试,尚需在实践中完善。

3.2 企业高层管理者提高认识、更新思想

内部控制建设需要企业的高层管理者统一思想,提高认识。只有企业的高层管理者充分认识到内部控制的重要性,才能在企业中制定有效的内部控制制度,并确保内部控制的充分性和有效性。

3.3 完善企业内部控制流程

房地产企业在内部机构设置上应当结合业务特点和内部控制的要求,明确部门或分公司职责权限,将权利与责任落实到各责任单位。具体操作上可注意以下两点:(1)制定规范的业务流程管理制度并编制内部管理手册,明确内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,使企业上下有据可依。(2)对业务流程不断梳理、完善,加强各部门间协调配合,避免职责交叉和制度缺失等问题,使企业的内部控制流程不断完善,避免墨守成规。(3)不断完善流程管理信息系统的建设与应用。我国大中型房地产企业中很多已采用了较为先进的房地产企业管理软件,比较有代表性的如“明源”。明源在国内推出的“明源地产ERP整体解决方案”,以房地产企业“战略→预算→执行”为主线,包含“客户关系管理(CRM)”、“项目运营管理(POM)”两大业务管理平台,并将地产企业的专业业务层面、财务层面、行政层面实现一体化整合,基本实现了地产企业“业务一体化运营”,对完善我国房地产企业的内部控制体系作出了有益的尝试。

3.4 加强对内部控制有效性的监督

房地产企业要保证内部控制的有效性,仍主要依赖内部审计机构和人员的配置,并保证其工作的独立性。内部审计机构应当可以直接向董事会或审计委员会、监事会报告,以此不断修正内部控制方面的问题和缺陷。对于内部控制有效性的监督工作,可以通过以下三个方面的工作来进一步加强:(1)重视日常监督检查,并使其规范化制度化。通过对企业内部控制的建设与实施情况进行常规、持续的监督检查,来保证内部控制体系运行的有效性。由于很多房地产企业的开发业务已拓展至多个地区乃至全国范围,日常监督检查主要通过周报、月报的形式来实施,周报和月报的内容包括房地产项目的投资、进度、质量和安全等各方面情况,由项目管理人员和财务人员共同上报并承担责任。(2)房地产企业同时还要做好专项监督检查工作。房地产企业的专项监督检查主要是针对质量安全工作、文明生产或财务审计工作,而质量安全方面总是放在首位。由于其行业的特殊性,一旦发生质量安全事故,将给项目带来重大经济损失和不良社会影响。而财务审计方面的监督检查也是房地产企业实施内部控制的必要手段。通过专项监督检查工作,房地产企业可以更好地实现对项目部或子公司的运行监督,控制各种风险的发生。(3)建立问责机制。企业对于监督检查过程中发现的内部控制缺陷和问题,应当积极整改,并追究重大缺陷和问题的相关责任单位或者责任人的责任,避免官僚主义和“走过场”,使内部控制机制发挥实效。

3.5 以人为本重视企业文化建设

3.5.1 应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策

由于房地产开发项目周期较长,关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度在房地产企业实行起来往往很难,管理人员经常要一个项目一跟到底,这就要求房地产企业都在岗位设置和人才储备上加强建设,尽量做到岗位的可轮换性。

3.5.2 要重视员工培训

在培训上,应当职业道德修养和专业技术能力并重,着力提高员工的综合素质和道德水准。同时也要培养员工的法律意识,学习不同地区的法律法规,以适应全国性的开发工作。

3.5.3 加强企业文化建设

由于内部控制是由包括高层管理人员在内的全体员工实施的,员工的道德水准和价值观念就成为了影响内部控制实施的重要因素。因此企业文化建设对于企业的内部控制是十分必要的。房地产公司在企业文化建设方面,应结合行业特点,建立具有操作性的行为规范与准则体系。这种行为规范和准则的建立应当按照经济效益和社会效益并重的原则,坚持以人为本,重视房地产企业的社会责任。

参考文献

[1]财政部证监会审计署银监会保监会关于印发《企业内部控制基本规范》的通知[J],安徽水利财会,2008,(4).

[2]梅芳.关于强化我国企业内部控制的思考[J].黑龙江对外经贸,2009,(3).

房地产企业的内部控制 篇11

【关键词】内部控制；房地产企业；成本控制；应用

对于房地产企业来说，成本控制是提高企业经营业绩的一个主要手段，内部控制与成本控制在目标上具有相同之处，都是把为企业获取经济利益，实现企业的长远发展作为目标。内部控制的应用对于房地产企业进行成本控制大有益处，企业通过内部控制可以为企业营造良好的内部运营环境，加强对企业资金运转的监督，从而实现成本控制的目标，提高企业经济效益。近年来，由于我国经济的迅猛发展，房地产企业的数量也在快速增长，不合理的扩张导致房地产企业将面临很长时间的调整期，在这种形势之下，房地产企业的成本控制问题也逐渐凸显出来，因此通过加强企业内部控制制度的建设来帮助企业实现成本控制显得尤为迫切。

一、房地产企业内部控制建立情况分析

1.内部控制环境弱化

内部控制不能给企业带来直接的经济利益，间接的效益也只能通过较长的时间才能产生，而且在内部控制机构建设的过程中，需要投入大量的资金和人力。因此，房地产企业往往不会在内部控制制度的建立方面耗费太多的精力，这就造成了企业内部控制环境的弱化现象，企业在内部控制方面意识薄弱，动力不足，相关机构如同虚设。

2.内部控制制度不完善

由于我国很多中小房地产企业对内部控制还没有形成较为深刻的认识，因此在制度的建立方面还存在很多漏洞，没有形成相对完善的内部控制体系，比如有的企业忽视企业的风险防范控制，没有预先对企业的经营风险和财务风险进行预测和评估，还有的企业内部控制制度不完善，缺乏健全的财务控制评价制度，导致内部控制目标偏离实际。

3.内部控制监督机制不健全

由于对内部控制的重要性认识不到位或者出于节约企业资源的目的，许多房地产企业没有设置独立的监督评审部门，而是依靠企业的内审部门或者财务部门，缺乏应有的独立性，在内部控制制度的完善和内部控制的监督方面难以发挥实质性作用。

二、内部控制制度在房地产企业成本控制中的应用

1.职工素质控制

高素质的员工是企业实现高效运行的关键性因素，企业应该合理配置人力资源，充分发挥员工的价值，为企业创造更多的社会效益和经济效益。

企业在员工招聘的过程中应该注意人才的选拔，使用多种方式对应聘者进行全方面的考核，如理论知识笔试、技能知识测试等，以保证经录用的职工能满足岗位的要求，为企业的发展做出贡献。招聘、使用、培养、奖惩是职工素质控制的四个主要环节，员工在被录用之后，企业应该积极对员工进行培养，提高员工的素质和职业技能。

2.组织机构控制

房地产企业中决策层集权与分权的合理性对于企业的长远发展至关重要，权力过于集中容易造成独断专行的独权局面，不利于企业做出科学合理的决策；企业中组织机构过于分散，又会使工作变得繁琐，不利于各部门之间工作的衔接。

为了优化企业的组织机构控制，企业各部门应该实现独立运行，做到职责相离，互相配合，明确划分职责权限，提高工作效率，防止各部门之间互相推脱责任，但同时又要做到合理的精简组织部门，减少企业内部纵向沟通中不必要的环节，从而起到减少人力及资金投入，达到节约成本的目的。

3.授权批准控制

加强企业的授权批准控制也是房地产企业控制的一个重要环节，为了防止决策失误给企业带来风险，损害企业的整体利益，房地产企业应该严格遵循授权审批的原则。

分权是房地产企业实现授权审批控制的最有效的手段，企业应该将管理人员的决策权进行分散，防止决策权集中在个别人手中，以免这些人以权谋私或者独断专行。此外，在企业运行方面应该做到决策、执行、监督的有效分离，避免利益的牵涉，这些措施能够帮助企业有效的降低财务风险。

4.预算控制

房地产企业的预算控制应该从预算编制和预算的执行两个环节着手，进行严格的制度规范，企业的预算编制工作主要由专业的预算工程人员和财务人员配合完成。在预算初期，应该把专业的预算工作人员的建议作为决策的前提和参考。在预算执行过程中，要严格遵循企业的相关规定，以批准的预算作为预算执行工作的依据，不随意支付预算以外的资金。

房地产企业项目运作周期长，资金投入大，如果不进行严格的预算控制，很容易给企业带来财务风险，损害企业的经济利益。在项目运作的过程中，除了要严格执行预算之外，每一笔资金的支付都要有翔实的单据，以便于更好地实现成本的过程控制。

5.风险防范控制

风险是每个企业发展的过程中都要面临的，它会损害企业的整体利益，甚至威胁到企业的生存，在房地产行业，企业由于财务风险或者经营风险面临破产的不在少数，为了最大可能避免风险带来的威胁，企业可以从内部控制方面着手有效的防范风险。

企业在运作的过程中，应该加大对各个部门之间协调控制的力度，使信息能够在企业内部高效的进行纵向流通，减少由于信息流通不畅造成的决策失误；加强对管理部门的监督，防止企业内部出现徇私舞弊或者管理不力的行为；严格对资金的投入产出进行核对，防止出现资金乱用的现象；及时从外界获取行业动态，以便及时采取应急措施规避风险。房地产企业通过对风险的防范控制，能够给企业营造一个稳定的运行环境，有效实现成本控制，进而实现企业价值最大化。

三、总结

我国经济发展速度加快给房地产企业的发展带来了前所未有的机遇，但是也形成了激烈的竞争局面，企业所面临的市场环境处于剧烈的动荡之中，对于房地产企业来说，机遇和风险并存。房地产企业只有积极建立健全内部控制制度才能有效控制企业的成本，尽量降低企业发展过程中所面临的财务风险和经营风险，提高企业的竞争力和经济效益。

参考文献：

[1]杜汝芳.试论房地产企业内部控制制度的建立[J].商业经济，2011，22：53-54+87.

[2]张玉梅.房地产开发企业内部控制制度的建立与完善[J].企业科技与发展，2014，01：1-3.

房地产企业的内部控制 篇12

1 内部控制中存在的问题

(1) 制度建设不完善

任何一项工作的开展都离不开健全的制度, 内部控制工作也不例外。只有利用健全的制度作为支撑, 才可以确保内控工作顺利开展, 并取得预期的效果。然而就目前房地产企业内部控制的现状来看, 在制度建设上却并不完善, 对于会计的核算和资金的管理都存在漏洞, 这不仅会影响到项目招投标的效果和开发成本的控制, 而且还会导致企业的监督控制能力下降, 无法发挥有效的作用。

(2) 内部监督不到位

目前, 我国大部分房地产企业的内部监督工作都是由内部审计部门负责的, 但是, 这些部门在开展监督监督工作的时候, 往往无法与财务部门分离开来, 独立性相对较低。此外, 还有一些企业的监督人员就是财务人员, 这就导致了监督工作内容存在局限性, 大多集中在基础的账目审查, 不能全面开展监督工作, 进而导致监督的整体效率和质量下降, 不能充分将内部稽查和评价工作的作用发挥出来, 影响了企业的经济效益和社会效益。

(3) 资金管理不合理

房地产企业经营中所涉及的任何一个项目都需要大量的资金作为支撑, 所以, 资金的有效管理也成为了企业发展中的一项重要工作。然而, 我国目前大部分房地产企业都没有设立专门的资金管理部门, 从而导致项目资金无法得到有效管理, 降低了资金的管理水平。此外, 由于资金管理不合理, 很多企业的管理工作都是围绕项目资金开展, 却忽略了对闲置资金的管理, 最终导致资金浪费的现象严重, 给企业发展造成了一定程度的经济损失。

(4) 资金购置控制不严格

资产购置的严格管理是房地产企业发展中的一项重要内容, 但就目前该项工作开展的现状来看, 却存在一些漏洞, 尤其是对于资产购置计划和预算的管理, 更是无法满足企业的发展需求。由于企业缺乏完善的资金购置管理制度, 从而导致采购资产时缺乏统一的管理, 采购存在盲目性, 导致企业采购成本增加, 进一步加大了有效进行内部控制的难度。

(5) 风险意识不强烈

风险意识不强烈也是当前房地产企业内部控制中的一项重要问题。近年来, 在市场经济体制不断改革的前提下, 企业发展所面临的风险也越来越大。但是, 当前企业相关部门在开展工作的时候, 对市场信息没有进行充分调查, 加上新项目风险评估不到位, 这样一来, 必然会导致项目建设面临诸多风险, 轻者会给企业的经济造成损失, 重者则会导致企业破产。

2 完善内部控制的对策

从上文的分析我们能够看出, 我国房地产企业在内部控制制度的建设上, 仍然存在一些有待解决的问题, 这些问题的存在直接影响了企业的经济效益和管理水平。鉴于此, 采取针对性的措施对内部控制制度进行完善是非常重要的, 企业相关部门可以从以下几个方面着手:

(1) 完善内部控制的制度建设

目前, 房地产企业在内部控制工作的开展中之所以存在各种各样的问题, 其主要原因就是缺乏健全完善的内部控制制度。所以, 在未来的时间里, 企业相关部门必须结合企业发展的根本需求, 本着"规范透明"的原则, 建立一个公平公正公开的内部控制制度, 并确保制度中的各项内容都能够在实际工作中得到切实落实。将内部控制制度的作用在企业管理中充分发挥出来, 在确保项目工程各项工作顺利开展的前提下, 提高企业的经济效益和社会效益。

(2) 加强内部控制的监督

想要从根本上加强内部监督工作, 首要任务就是对日常工作进行全面检查, 确保各项工作的规范性和制度性, 确保各项工作都能够有效运行, 从而将内部控制监督工作的作用充分发挥出来。同时, 还要注重加强项目专项检查工作, 尤其是工程施工的安全性和项目的整体质量, 因为一旦工程的施工和质量存在问题, 那么不仅会给企业发展带来经济损失, 而且对企业形象的树立也会造成很大的影响。除此之外, 在开展监督工作的时候, 应该对其中存在的问题做到及时发现, 并采取相应的措施对监督工作进行完善。

(3) 完善企业的资金管理

由于房地产项目在投资的时候金额一般比较大, 所以其投资风险都比较高, 因此房地产企业必须对企业的资金进行有效的管理, 要善于观察并分析公司的财务报表, 尤其是企业现金的净流量, 完善企业的资金管理, 切实有效的提高企业的资金利用率, 例如, 当企业的利润在不断的上升而实际的现金流量却在不断的减少时, 这就说明该企业的实际经营效益在不断地下降, 该企业所公示出来的利润是虚假的, 那么企业的领导层则需要对此现象重视, 要采取恰当的措施, 对现金的净流量进行合理的预测, 充分考虑所有的风险, 降低房地产企业发生危机的可能性, 更准确的反映公司的财务状况。

(4) 完善土地以及项目施工的招投标管理

对于招投标管理工作的完善, 首先要做到规划的全面性, 从工程项目的实际需求出发, 合理开展招投标工作, 以此来确保企业内控目标的顺利实现。其次, 要对土地资源的管理工作进行完善, 为企业日后土地资源的合理利用提供充足的依据。最后, 还要对施工材料供应商和和施工承包商进行有效管理, 以此来将房地产企业的施工成本尽可能降低, 更好的促进企业经济目标的顺利实现。

(5) 提高房地产企业员工的素质

随着房地产企业对内部控制要求的不断提高, 对员工素质也提出了更高的要求, 不仅需要员工对自身的岗位有一个全面、系统的了解, 而且还要具备一定的工作经验。21世纪的竞争归根结底就是人才的竞争, 所以, 提高员工综合素质也是房地产企业发展中的一项重要工作。首先, 企业应该结合当前员工素质的情况, 建立科学完善的培训制度, 并要求工作人员积极参与到培训中, 以期扩大自身的知识面, 提高自身的知识水平。其次, 要建立健全的奖惩制度, 提高员工对工作的积极性和主动性。

(6) 提高信息化水平

随着计算机技术与网络技术的广泛普及与推广, 信息化已经成为了当前房地产企业内部控制的一个必然趋势。通过现代化的信息技术, 能够帮助企业将各个部门集中到一起, 实现统一管理, 这样一来, 各个部门之间便可以有效实现资源共享, 同时也可以进行实时的交流和沟通, 不仅能够提高管理效率, 而且还能够进一步提高管理水平。

3 结语

综上所述, 随着我国房地产企业发展脚步的不断加快, 对内部控制制度的完善也成为了企业相关部门的一项重要工作。从本文的分析我们能够看出, 当前房地产企业中内控制度仍然存在一些不足之处, 严重阻碍了企业可持续目标的顺利实现。所以, 在未来的时间里, 企业要提供对内控制度的重视程度, 针对企业现有的问题, 采取科学合理的措施将其解决, 进而更好的为企业的发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]蒋雪皓.我国房地产企业内部控制存在的问题及对策分析[J].商, 2013 (12Z) .