内部控制房地产

内部控制房地产（通用12篇）

内部控制房地产 篇1

日益激烈的房地产企业外部市场竞争不断要求企业做好内部控制工作, 强化内部控制管理。根据现今房地产行业发展的情势, 房地产企业的经营活动一方面要受到市场经济形势变化的影响, 另一方面还要受我国政治形势变化的制约。除此之外, 我国房地产行业融资环境恶化、项目成本投资金额不断增多, 加强房地产企业内部控制管理势在必行。做好房地产企业内部控制工作, 有利于完善企业内部治理结构, 投资者的合法权益更有保障, 保证资本市场稳定运行。

一、房地产企业内部控制现状

随着我国房地产行业发展速度的加快, 发展规模不断扩大, 产业集中度也随之提高。近年来, 房地产开发逐渐趋向于集团化的发展模式, 集团单一化逐渐趋向于区域多元化的管理, 经过实际的经营管理过程, 进而形成了以下三大内部控制管理模式:操作内控型、战略内控型和财务内控型, 这三种内部控制管理模式对房地产企业的整体发展提供了良好的管理环境。

(一) 操作内控型

房地产行业内部控制管理中的操作内控型的特点在于集团总部自战略规划的制定起直至实施全过程均进行亲自管理。在这种模式的控制管理下, 能够保证集团总部制定正确的政策有效地解决企业运营中出现的各种困难, 但是需要大量的职能人员的协调配合, 运行起来规模比较大。

(二) 战略内控型

房地产行业内部控制管理中的战略内控型管理模式主要有集团总部负责集团内部的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属项目公司也要根据自身的实际情况制定符合客观实际的业务战略规划和相应资源预算。在这种模式的控制管理下, 集团总部控制管理的核心内容包括资产管理与战略管理, 一般较少干预下属项目公司的日常经营活动, 但是会通过对下属项目公司核心经营层的控制把其业务纳入集团整体发展战略活动中, 制定整体切实有效地发展战略, 使整个集团企业协调发展。

(三) 财务内控型

房地产行业内部控制管理中的财务内控型只要是指集团总部只负责集团的财务与资产以外的外部企业收购与兼并工作。在这种模式的控制管理下, 集团总部下属项目公司每年度只需要达到总部规定的采取目标就算完成了业务。

二、我国房地产企业内部控制管理存在的问题

当今形势下, 房地产行业市场竞争越来越激烈, 一般情况下, 成功的房地产企业内部都有成熟规范的控制管理制度。但在大多数情况下, 由于受到经营时间短、缺乏实际经验、风险意识差等因素的影响与制约, 房地产企业内部控制管理方面还存在着诸多困难与挑战。

(一) 缺乏完善的法人治理结构

大多数房地产企业的管理者的管理意识与经营方式仍然停留在初级的传统阶段, 没有进行完善与创新, 导致把企业作为自主经营、自负盈亏的法人实体, 很长一段时间内均没有得到解决。这一情况致使企业缺乏完善的法人治理结构, 内部控制意识差, 很多政策执行不到位, 达不到有效地控制管理目的。

在民营的房地产企业中, 与大多数房地产业一样, 经营者与管理者对企业内部控制管理的相关知识认识不足, 实行家族制管理模式, 重大决策多带有长官意识, 同样没有达到有效地控制管理目的。

(二) 缺乏建立健全的房地产企业内部控制管理体系

在当今形势下, 大多数房地产企业的内部控制管理制度都存在一些方方面面的缺陷, 在不完善的控制环境与不完善会计系统的情况下, 中小房地产企业出现混乱的工作秩序、核算不实、会计信息失真等情况, 影响其正常的经营活动。除此之外, 许多房地产企业普遍存在账外财产等情况, 这不仅会使国家流失一定程度的税收收入, 同时还会导致房地产企业自身的财产流失。

(三) 缺乏建立健全的监管机制

在当今形势下, 大多数房地产企业的监管评审工作都要通过企业内审部门的协调管理来实现。根据我国房地产企业不同的管理机制, 一些企业内审部门隶属财务部, 由财务部最高管理人员管理, 导致内部审计缺乏独立性。这种监管机制很大程度上促使了企业管理人员联合舞弊, 无视企业的规章制度, 损害公司利益。

三、我国房地产企业加强内部控制管理的措施

(一) 建立健全企业管理结构

要加强房地产企业内部控制管理, 首先就要建立健全完善的企业内部管理结构, 增强管理人员的内部控制管理意识, 才能够有效地整理企业内部控制管理制度, 进行井然有序的治理, 同时强化企业董事会的指导作用, 完善决策机制。只有发挥企业领导的带头作用, 树立全员内部控制意识, 才能保证企业的业务运行过程不受影响, 日常经营业务活动能够顺利进行。

(二) 设立切实有效的控制管理活动

房地产企业设立切实有效的内部控制管理活动, 营造良好的控制管理环境, 有利于房地产企业加强和完善内部控制管理机制, 保证控制管理政策得到真正的贯彻落实, 最大限度地实现内部控制管理的目的。同时, 房地产企业在进行业务的开发经营活动的过程中, 要树立科学合理的经营管理思想, 以消费者的利益为主旨, 以增加企业的经济效益为目标, 完善房地产企业的内部控制管理模式, 增强市场竞争力, 最大限度的实现房地产企业的经营目标。

(三) 强化和完善房地产企业内部监督管理机制

为了房地产企业内部控制管理机制得到进一步全面、准确地实施, 就要建立健全切实有效的监督管理机制。在房地产企业强化和完善内部监督管理机制的同时, 房地产企业的财务、税务、审计、银行等相关部门也要根据具体实际按照我国相关法律法规、行政法规等来规范各部门的职责, 对相关单位或部门的会计数据资料实行严格的监督核查工作。除此之外, 房地产企业还要注重注册会计师事业的培养和发展, 积极履行社会公证和监督职能, 利用注册会计师的公证监督作用来为房地产企业提供监督管理的保障, 促进房地产企业的进一步发展。

(四) 完善房地产企业风险管理制度

房地产企业的风险管理制度是房地产企业内部控制的重要组成部分, 它能够强化企业内部控制建设, 完善内部控制管理。根据我国房地产企业在风险管理工作中的具体实际情况, 企业风险管理的主要内容包括:1.在加快房地产发展速度情况下对财产进行安全管理;2.利用完善的风险预警机制, 安全规避房地产企业在运营活动中产生的风险;3.建立健全房地产企业内部工作人员的心理交流平台, 加强管理人员与工作人员之间的交流与沟通, 避免因信息误传而产生的风险。

四、结束语

房地产行业作为我国的支柱产业, 发展速度不断加快, 规模不断扩大, 企业的内部控制首先成为管理的重中之重。做好房地产企业内部控制工作, 有利于完善企业内部治理结构, 投资者的合法权益更有保障, 保证资本市场稳定运行。因此, 为了顺应房地产行业逐渐集团化、国际化的发展趋势, 要进一步加强房地产企业内部控制管理, 提高企业内部控制的管理效率, 提升企业的品牌形象, 增强市场竞争力, 提高企业的经济效益, 促进房地产企业的进一步发展。

参考文献

[1]郑小荣, 何瑞铧.企业目标导向下的内部控制与风险管理整合[J].财会月刊, 2011 (06) .

[2]张国新.关于我国房地产企业内部控制的现状及其必要性分析[J].现代商业, 2010 (09) .

[3]潘芹, 刘永君.关于整合进行财务报表审计与内部控制审计的思考[J].财会月刊, 2011 (13) .

内部控制房地产 篇2

关键词：房地产企业；内部控制；思考建议

一、房地产企业内控问题研究

1.内部结构没有协调好

在目标的实行期间必须把长期与短期目标完全有机结合起来，这往往就需要内部的相关组织结构能够有效的统筹发展，让各个部门能够相互协调发展，绝对不能因小失大，为了眼前的短期目标而对房地产企业整个的长期目标造成影响，各个部门之间往往也会缺少沟通与交流，容易出现以自我为中心的现象，这样就会出现影响房地产企业业务开展的情况。

2.对问题视而不见

对于房地产企业自身而言，自身发展实际上就是业务的发展与内部的改革。不过因为岗位的分工相对较为模糊，加之受到人员的限制，部分员工存在投机取巧的情况，往往不依据制度做事，部分员工甚至存在即便发现问题也不会上报的情况，长期以往所存在的问题往往会不断的积累，最终在没有缓冲的前提下，问题就会逐渐渐渐放大最终发展成为经济发损失。

3.管理与发展没有并进

对于房地产企业而言，尤其是房地产企业，如果想在市场经济中抢占更多的金融市场，就需要不断发展对应的业务，但是其在新业务出来之后，对应的相关制度却没有在同一时间与业务同时出台，这就会诱发一系列的问题。比如操作过程中或多或少的会存在漏洞，出现操作不规范的现象，同时在检查过程中往往也很难真正意义上的检查到位。不可否认的是，单纯的发展全新的业务并不能真正的促使房地产企业发展，而轻视业务上的管理，则会令房地产企业的发展受到更大的阻碍。

4.内控体系不够健全

首先房地产企业制度的修订等方面存在较大的问题，实际上房地产企业之间的发展也需要业务发展来作为其主要的支撑，不过其在发展的过程中没有对有关的制度实施修订，相关岗位和对应的职责没有划分明确，这样就和现实中的业务完全脱离开来。缺少科学有效的业务操作流程与定岗定位责任的相关制度，就不能有效的开展相关的业务，这样业务操作的有关流程往往不能有效的开展，操作性相对较差，执行起来往往也较为复杂，同时风险也会对应的提升。

二、加强地产企业内控管理的几点思考

1.健全内部审计体系

要想不断强化房地产企业内部的控制与管理，就需要健全权威的独立内部审计组织。此种审计一般针对分行的内部审计，可直接与企业财务总部对接。因此作为房地产企业的直接运行与管理者，其对管理制度的制定应该做到科学有效，不能脱离自身单位发展的实际需要，如此才能不断的强化内部控制与管理，同时对改革部门之间的有效合作也有很大的帮助，提升管理的质量，不断促进房地产企业改革方面的相关业务得到最快的发展。作为内部审计组织应该对房地产企业内部控制以及管理工作实施全面的监督与检查，在条件允许的情况下要指导其工作的开展。所以作为房地产企业审计部门应该是独立与权威并存。

2.加强管理

对于房地产企业而言，其业务往往直接就是金钱往来，所有的流程往往均有对应的较为特定的权限和程序，此类文件均要利用文件等形式通过签字以落实其业务开展是否有效。作为房地产企业工作人员，不同的个体均应该明确向不同的领导汇报自身不同的药物情况与反应对应的业务问题，假若业务流程设计不合理，同时运行以及管理制度也不科学，就会出现诸如操作环节出现重复等问题，这样流程也会较为复杂与繁琐，很多房地产企业工作者在遇到问题的情况下出现不知道该向哪位领导汇报的情况。

3.健全激励机制以不断强化房地产企业内部控制与管理

对于房地产企业而言，内部控制与管理不是简单的房地产企业人员管理，而是房地产企业各个环节与各个部门的管理。包括上级对下级的控制与管理，同时还涵盖员工对自身的控制与管理。作为房地产企业一定要建立健全相关的激励机制，通过绩效考核来不断强化其内部的控制与管理。首先作为房地产企业应该做到奖罚分明，对于业务较为突出的员工以及部门应该加强其奖励，这样不但可以让员工树立工作的积极性，同时还可以使得员工或者部门为了维系自身的荣誉而在以后的工作中越来越努力，在某种程度上说可以提升员工对其内部控制与管理的执行水平。同时对个别人的工作行为也能够起到积极的促进作用。同时对没有加以奖励的工作者也会有某种程度的激发效果，这样能够感染其他同事在未来的工作中更加积极进取，使得房地产企业内部的所有员工在未来工作中更加努力。由于奖罚分明以及权责一致，因此在员工失职犯错的要追究其对应的责任，就房地产企业自身而言，违规操作是必须严格禁止的行为，如果员工违规操作，就一定要追究其责任，也只有真正意义上的做到公平公正，才可能使得内部控制与管理做到建立健全，同时员工才能够做到严以律己。另外还应该将内部控制以及管理作为房地产企业内部考核的另一个方向。

三、结语

房地产企业科学有效的自身管理同时配合内部控制管理是企业发展的重点与难点问题。目前部分房地产企业股价不断下跌，甚至一些房地产企业出现倒闭的情况，这使得人们更加重视内部控制管理对企业的发展。房地产企业要想在市场经济发展中立于不败之地，就需要做好风险防范工作，不断强化内部管理与控制，加强内部审计工作，善于发现问题解决问题，从自身的实际情况出发，不断的进行内部控制改革，立足长远。

作者:陈立军 单位:河南中力房地产发展有限公司

参考文献

房地产开发企业内部控制研究 篇3

【关键词】房地产企业；内部控制；采购；付款

日前，房地产市场环境复杂，不确定性因素增多，房地产企业面临的市场环境更加复杂，对于企业的管理是很大的考验。在新的形势下，房地产企业需加强内部控制，以提升防范和控制风险的能力，提升企业的效益。本文在分析某集团采购与付款现状的基础上，提出了完善内部控制的有效措施。

一、某集团内部控制现状与问题

某集团具有二级房地产开发资质，先后负责多个项目的开发。但由于集团成立初期，未能制定明确的目标，错过了很多投资机会。企业在人员管理、资金管理等方面出现的问题，均制约了企业的发展壮大。在采购方面出现的问题也比较多，在工程材料、设施设备等内部控制上，存在不少问题。

1.内部管理制度不完善

涉及采购与付款业务的制度包括项目招标管理制度、预算管理制度、财务管理制度、专项开支管理办法、工程拨款管理办法和日常经费开支管理办法等。但日前该集团的内部管理制度不完善，无法对采购的材料、设备的采购行有效的的控制。

2.组织结构及岗位设置不合理

该集团的组织结构不合理，项目由总经理负责，而总工程师的管理权较弱。其中，工程施工为专业性较强的业务，而公司的相关部门未能对施工的全过程进行有效的监督与管理，这种集中的管理权力，导致在实际管理中，基层管理者缺乏自主权，工程施工控制水平低，缺点比较多。

3.采购范围的缺失

该集团并未将设备、材料等列入单独采购范围，而将交由施工承包单位，而集团主要负责质量监督与检查。这导致工程的材料与设备质量无法保障。材料与设备的质量，对于程施工质量的影响是直接性的，如果设备、材料质量无法保障，则工程质量势必受到影响。

4.施工中的控制缺陷

在工程施工过程中，主要包括施工合同管理、项目预算管理、工程进度管理和现场签证管理等。但是从该集团的实际情况来，在各项管理中，由于未有健全的管理制度，且管理人员的数量较少，所以无法对施工中的各项业务进行有效的控制。这个问题是集团内部控制中的一个比较突iJ I的问题，需要引起管理者的高度重视。

5.工程款支付控制不严格

工程款支付控制包括工程量的审查、造价控制和财务部的审核等。比如在工程变更的报批中，由于工程中可能出现项目变更事件，主要由现场负责人处理，如果工程变更控制不严格，就会影响工程的进度与质量。集团的工程款支付控制不严格，对上述环节均会产生直接影响。

二、集团内部控制改善的策略

在上文中，笔者对集团采购与付款中内部控制中的问题进行了分析，为了提高集团内部控制水平，应构建完善的内部控制體系，做好以下几个方面的工作：

1.完善采购范围

当前该集团的采购方式为外包方式，这种方式的缺点是易导致出现材料、设备质量问题。为了有效规避风险，集团应白行采购材料与设备，而施工单位负责安装及维修。其中，自行采购分为采购与审核两部分，由不同部门和负责人负责，避免徇私舞弊的现象。通过相互制约、牵制的机制，可保证材料及设备质量的不出问题。同时，对于大型设备、批量材料的采购，由采购部通过招标方式采购，确保货源的稳定性及材料、设备质量。

2.加强对施工环节的控制

加强对施工环节的控制，应该做好以下几个方面的工作：一是加强项目预算管理，持续改进预算的功能与内容，由于房地产行业具有特殊性，所以应对房地产项目的可行性、费用合理性及经营收入做相应规划，避免由于盲日对待而造成损失。二是加强现场签证管理，不得轻易修改现场签证，加大现场管理力度，对材料使用、现场签证及额外费用管理，均应由项目负责人负责，并做好相关的记录工作。另外，还需要加强工程进度管理、合同管理，保证工程进度整体进展顺利，根据合同规定支付相应款项，减少合同纠纷。

3.加强并完善相关制度建设

在材料采购与支付环节上，仅仅用规定来约束，效果可能不是很理想。集团要想获得持续健康的发展，就必须逐步完善材料采购与付款环节控制中的各项制度，包括预算整合、审查力度、材料设备采购、进度管理和款项拨付等各个方面，通过加强制度建设为企业创造优化的管理环境，逐步提升内控水平和企业的竞争力。

4.加强企业的内部监督

企业内部控制体系的有效性，需要加强企业内部的监督。为了更好做好企业的内部监督，应做好以下几个方面：一是各部门各司其职，并相互合作，维持审计部门的独立性和权威性；二是增加审计的范围，优化企业的内部运营环境，最大程度发挥内部审计监督的作用。这也是企业审计部门的权责之一。

5.强化对于程款支付的控制

工程顺利进展与施工质量保证的重要组成部分为工程款的支付。强化对于程款支付的控制，应从以下几个方面人于：一是严格控制工程支付款的条件，在工程质量合格、于续齐全和工程变更记录完备的条件下予以支付工程款；二是严格控制工程款支付的进度，应根据工程进度来支付工程款，在接收到施工单位要求支付工程款的申请后，应确保在各项项目审查均通过的条件下才予以支付工程款。

三、结语

房地产开发企业所面临的市场环境比较复杂，市场竞争比较激烈，为了提高企业的竞争力，要求企业加强内部控制。其中，采购与付款是企业内部控制的重要内容之一。本文以某集团为例，分析了其采购与付款中的问题，并从设立科学的控制活动、加强信息流通与共享、完善内部控制制度等方面提出了改善的措施。

参考文献：

[1]郑小荣.试论内部控制法制化的三大弊端财会研究[J]，2010，31：771-772

大型房地产企业内部控制研究 篇4

关键词：房地产企业,区域化管理,战略研究

随着企业外部竞争的加剧和内部管理的强化, 在公司治理的推动下, 内部控制系统越来越需要企业各部门的共同参与、设立与执行。随着企业大规模化、资本大众化、全球经济一体化、市场经济深入化和管理经营现代化, 房地产开发企业区域化管理战略越来越受到重视。

一、房地产企业生存环境发生巨大变化, 给企业发展带来压力和挑战

生存环境可以分为外部环境和内部环境。外部环境方面, 其一, 融资环境恶化, 包括土地价格不断上升, 银行银根紧缩;其二, 政策环境严厉, 政策监管力度不断加大;其三, 开发品质要求越来越高;其四, 竞争越发激烈, 项目成本不断上升。而内部环境方面, 其一, 随着地价大幅攀升和原材料价格节节上涨, 开发成本不断上升;其二, 财务风险加大;其三, 品牌形象不佳;其四, 人才瓶颈制约了企业的快速扩张。

外部经营环境是无法选择和改变的, 但企业可以针对外部环境的变化进行发展战略和策略的调整, 以降低负面影响, 创造或转化为发展机遇。

二、房地产开发企业内控管理模式的发展趋势

一是随着产业集中度提高和开发规模扩大, 房地产开发企业呈现出集团化的发展趋势。二是部分企业由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。随着集团化的房地产开发企业的大规模跨区域扩张, 公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战, 原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要, 部分企业转而进行区域多元化管理。

三、房地产开发企业的三大内控管理模式

1、操作内控型

这种模式可以形象地表述为“上是头脑, 下是手脚”。为了保证战略的实施和目标的达成, 总部从战略规划的制定到实施几乎都进行管理, 集团的各种职能管理非常深入。如财务管理, 详细到每笔经费的审核、会计分录的录入。实行这种内控模式, 各下属企业业务必须有很强的相关性。为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题, 总部职能人员的人数会很多, 规模会很庞大。目前国内大部分房地产开发企业都采用这种内控模式。比如房地产公司和下属项目子公司的内控就是这样, 大型房地产集团公司如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

2、战略内控型

这种模式可以形象地表述为“上有头脑, 下也有头脑”。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 也要制定自己的业务战略规划和相应资源预算。总部负责审批下属企业的计划并提出有价值的建议, 再交由下属企业执行。集团的核心功能为资产管理和战略协调。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立, 但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源制定集团整体发展战略, 通过控制子公司的核心经营层, 把子公司的业务活动纳入集团整体战略活动, 一般这种模式比较适合相关产业企业集团的发展。万科总部和万科上海区域本部, 北京万通股份和万通鼎安物业管理公司就是典型的战略管理型关系。

3、财务内控型

在这种模式下, 集团总部只负责集团的财务和资产运营和对外部企业的收购、兼并工作;而下属企业只需达成每年给定的财务目标就可以了。在实行这种内控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务, 总部主要负责资产运作, 因此职能人员并不多, 主要是财务管理人员。对于众多的房地产企业集团而言, 在非主业领域采用这种内控模式的比较多, 比如万通集团和万通东方策略公司, 华润集团和华润房地产经纪有限公司, 绿地集团和绿地建材有限公司。

操作内控型和财务内控型是集权和分权的两个极端, 战略内控型则处于中间状态。有的公司根据自己的实际情况, 将战略内控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”, 前者偏重于集权而后者偏重于分权。内控管理不存在一个“标准”或“万能”的模式, 企业必须根据自身的实际情况来设计, 并随外界因素的变化而不断调整。

四、实例分析

1、万科公司之变

万科总部进行了定位调整, 调整后总部要做“战略总部”, 比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。在区域管理方面, 新增深圳、上海和北京三大区域中心公司, 区域中心将通过承担总部的部分人事、财务和决策等权力, 更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内, 每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。万科通过这次管理架构的调整, 初步形成了以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地域为主, 以其他区域经济中心城市如武汉、成都为辅的“3+X”跨地域布局。

2、复地公司的变革

复地公司主要的改变就是成立了四大区域管理机构, 分别为上海南、北两个区域管理机构、江苏区域总部和华北区域总部。各区域总部下辖若干城市公司, 个别城市相对独立的, 如重庆公司仍然由总部直接管理。在总部与区域管理机构的权责划分上, 复地采取了“二八原则”, 即80%的日常业务操作在区域, 但这些业务只涉及20%的资金需求, 另外重大的20%业务涉及了80%的资金需求, 需要由总部操作或者审批。区域总部设立业务操作部门, 负责原来总部的绝大部分职能。除行政事务由区域管理外, 财务、人事属于总部派出机构, 由总部管理。

3、二者的比较与借鉴

(1) 实行区域管理模式。在区域管理模式推动方面, 两公司思想统一并且态度坚决。

(2) 财务、人事权高度统一。在权责划分的过程中, 总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好地运作, 而不能为了让区域公司灵活开展业务而一味放权。两公司都在财务、人事上实行垂直管理。复地的区域机构所有财务人员都由总部财务管理部门聘任, 区域公司的资金审批权并没有扩大。这样也许牺牲了效率, 但为了防范行业的高风险和权力下放带来的道德风险, 在内控模式成熟之前还是必要的。

(3) 业务方面管理权限有选择地下放, 不搞一刀切。总部和区域公司的管理权和业务权的分离是因为具体业务环节不同。一般而言, 对业务前端的研发拓展环节总部实行集权, 对后端的销售环节总部会放权相对彻底, 对中间的成本管理总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节, 总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能, 更多的是对关键点的把控。在产品设计方面, 尽管设计院选择、方案确定等职责下放, 但是总部在一些关键环节还需要很深地介入。在工程管理环节, 总部一般将质量、进度和成本等具体事务性管理下放到区域, 总部主要通过前期计划制定、过程中的监控和事后的评估考核来控制工程运营。在过程管理方面, 总部主要关注成本。销售环节是最靠近市场的环节, 操作权下放最为彻底, 总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。

(4) 根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。无论如何, 万科与复地的实践与探索是主动调整自我、适应市场的自我完善、自我挑战行为, 不论最终结果如何, 都是值得研究和参考的。没有一成不变的、普遍适用的组织模式, 不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段, 都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的内控结构。

参考文献

[1]刘德武:论房地产企业的内部控制现状及完善措施[J].现代商业, 2007 (23) .

房地产销售控制策略 篇5

1、什么是楼盘销售控制

在整个楼盘营销过程中，应该始终保持有好房源，分时间段根据市场变化情况，按一定比例面市，这样可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市时，正处于价格的上升期，还可以取得比较好的经济效益。此即为销售控制。

2、销售控制产生的背景和作用

销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不是一件好事，只能说明定价偏低，开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售。如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了，房产关乎人的终极需求，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。

3、房地产销售控制方法：

所谓的房地产营销就是在短时间内通过产品的投放去不断调节项目产品的市场供求关系，从而寻求和试探出项目产品真实的市场价格。或者就是通过不断的调节产品的销售价格，来平衡项目产品所针对的特定的客户群的特定的时间段的供求关系。

其实这两种调节说的都是一个意思，就是产品销售进度的控制，只是采取了不同的手段而已。

方法1：销量控制法

在整个销售过程中，应该始终保持有好房源，分时间段根据市场变化情况，按一定比例面市，这样可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市时，正处于价格的上升期，还可以取得比较好的经济效益。

方法2：价格控制法

一般地，价格控制应以“低开高走”，并且也分时间段制定出不断上升的价格走势，价格控制的原则为“逐步走高，并留有升值空间”，这样既能吸引投资，又能吸引消费。同时，楼层差价的变化也并非是直线型的成比例变化，而是按心理需求曲线变化，随着心理需求的变化呈不规划变化。

方法3：时间控制法

销售期一般分为四个阶段：开盘前准备期、开盘初期、销售中期、收盘期。以时间为基础根据不同的时间段如依据工程进度等进行时间控制，确定与之对应的销量和价格，并且围绕该时间段的诉求重点进行营销，以便掌握什么时间该控制什么，如何去控制，从而产生协同效益。

销量控制、价格控制、时间控制三者紧密结合，相互协调，价格的“低开”并不意味着公司经济利益受损，这只是一种策略，目的是为了以后的“高走”，这就需要销量控制紧密结合，按一定的比例面市，通常采用倒“葫芦”型。量在谁手中，谁就能控制价格，犹如股市的“庄家”一样。随着时间的推移，不断地将价格按不同的时间段进行调整，并根据不同的时间段放出不同的销量。那么整个销售过程就是一个比较完美的销售控制过程。

不同的销量。那么整个营销过程就是一个比较完美的营销控制过程。

3、如何实现销售控制（销售控制的流程）

销控管理需要以下措施来完善：

（1）、房号销控表：以直观的方式显示单个楼盘的销售进展情况，可以提供需要了解房间的详细资料及销售情况，并可以根据选择的模拟付款方式生成付款时间表和按揭供款表，方便客户进行详细了解和分析。

客户所拥有的房地产专业知识和楼盘信息，与开发商相比是不对称的。

在楼市交易中，客户挑选房号时，往往带有一定的盲目性和随意性；而开发商则利用自己的有利地位，采取房号销控策略，将客户的盲目性和随意性引导到有利于物业成交的一面，从而促进楼盘销售。

房号销控的具体做好是：在推出楼盘时，开发商不是将所有的房号都拿出来，让顾客随意挑选。而是根据销售计划和实际情况（如“认筹”状况），先推出一部分房号，保留一部分房号，等前面的房子卖完以后，再推出第二批。后面以此类推。

房号销控策略的目的，是为了防止楼层、朝向、景观好的房子卖完后，差的房子卖不出去。因此在实际销售中，营销人员往往将差的房子与好的房子搭配推出，或者先推出较难卖的房子，后推出好房子，以实现楼盘的顺利销售。

房号销控是一种实战性很强的策略，运用得好，能将不好的房子先销出去，并且卖个好价格。如果不用或者运用不当，往往会出现尾盘大量积压的情况。

3.2、销控总表：以直观的方式显示所有楼盘的销售进展情况，在掌握全局的同时，也可以查看房间及业主的信息。

3.3、销售登记：管理和登记房间销售的情况

3.4、换退房管理：管理销售过程中换退房处理及查询。

3.5、催交欠款：处理销售过程中的楼款催交及欠款催交处理，并可以打印清单。

3.6、成交客户管理：登记和管理成交客户的详细资料，方便公司对成交客户进行分析和了解，从而最大限度提高对成交客户的服务。

3.7、销售统计：将公司的销售情况进行统计，并可以以图形方式直观显示。

内部控制房地产 篇6

一、完善房地产企业内部控制制度的措施

(一)完善房地产企业的内部控制环境

企业内部控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行,以及企业具体经营目标和整体战略目标的实现,是内部控制其他要素发挥作用的基础,并对其他因素起制约作用。现代企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须注重内部控制的设计与实施,确保企业的每个岗位及人员,每项业务或环节都能按制度办理,将内部控制制度的建设作为一项长期任务来抓。

要充分发挥房地产企业董事会的作用,董事会是公司内部控制系统的核心,最适合约束经营者日常行为,要大力加强董事会的建设,履行其监控、引导和监督的责任。要加强企业文化建设,员工的思想道德素质是内部控制环境的重要因素之一,正直诚实的品行、高度的敬业精神对企业的内部控制会产生积极的影响。对员工进行思想道德方面的教育十分必要,建立公司统一的价值观和道德标准,并制定员工行为准则。价值观的建立必须脱离盈利高于一切的思想,应认真考虑道德问题,考虑企业的社会责任, 即合法、公平、公正地处理企业与利益相关各方的关系。

(二)构筑严密的企业内控体系

首先,是在企业经营全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务最好实行双签制,禁止一个人独立处理业务的全过程。

其次,是要设立事后监督,即在会计部门常规性的会计核算基础上,对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查,建立以“堵”为主的监控防线。事后监督可以在会计部门内设立一个具有相应职务的专业岗位,配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人。

最后,是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段业务,对会计部门实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。

(三)加强房地产企业的信息沟通

良好的信息管理可以使员工正确的履行职责、管理者及时掌握企业的营运状况,减少企业内外的信息不对称和流通不畅,有助于提高内部控制的效率和效果。房地产企业应建立自己的信息系统,保证信息的搜集、储存、加工、输出和使用等各个环节的正常运行,满足企业的信息需求。优良的信息系统要能保证信息提供的完整性,企业应当运用计算机、网络等先进手段构建企业的信息系统,加快信息传递的速度,增加信息提供的及时性。企业的信息系统应能保证信息提供的准确性。

二、房地产企业内部控制的基本方式

(一)组织规划控制

根据内部控制的要求,企业在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务,是指那些如果由一个人或一个部门担任,既可能弄虚作假,又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。企业经济活动通常可划分为五个步骤:授权、签发、核准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员(或部门)实施,就能够保证不相容职务的分离,便于内部控制作用的发挥。

(二)授权批准控制

指对企业内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时,必须经过授权批准才能进行,否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准有一般授权和特定授权:一般授权是对办理一般经济业务时权利等级和批准条件的规定,通常在单位的内部控制中予以明确;特别授权是对特别经济业务处理的权利等级和批准条件的规定,如当某项经济业务的数额超过某部门的批准权限时,只有经过特定授权批准才能处理。

授权批准控制的基本要求是:要明确一般授权与特定授权的界限和责任;要明确每类经济业务的授权批准程序;要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。

(三)预算控制

预算控制是内部控制的一个重要方面,包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对单位各项经济业务编制详细的预算和计划,并通过授权,由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制,其基本要求是:所编制预算必须体现单位的经营管理目标,并明确责任;预算执行中应允许经过授权审批对预算进行调整,以便预算更加切合实际;应及时或定期反馈预算的执行情况。

(四)实物资产控制

实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制,这是对单位实物资产安全采取的控制措施。(1)限制接近,以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全。(2)定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如账实不符,应查明原因,及时处理。实物资产控制从广义上说,还包括对实物资产的采购、保管、发货及销售全过程进行控制。

(五)成本控制

现代成本控制可分为“粗放型”和“集约型”两种。粗放型成本控制是指在生产技术、产品工艺不变的情况下,单纯依靠减少耗用材料,合理下料来降低成本的成本控制法。集约型成本控制是指依靠提高技术水平来改善生产技术、产品工艺,从而降低成本的控制法。这两种方法结合起来,就是现代成本控制。

(六)风险控制

1.经营风险。是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。由于企业生产经营会受到来源于企业外部和内部诸多因素的影响,具有很大的不确定性,会引起企业的利润或利润率的高低变化,给企业带来风险。经营风险变化情况来源于企业外部,企业仍应采用有效的内控措施加以防范。

2.财务风险。又称筹资风险,是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。企业举债经营,全部资金中除自有资金外还有一部分借入资金,这会对企业自有资金的盈利能力造成影响。借入资金需还本付息,一旦无力偿还到期债务,企业便会陷入财务困境甚至破产。

当企业息税前资金利润率高于借入资金利息率时,使用借入资金获得利润除了补偿利息外还有剩余,使自有资金利润率提高。若企业息税资金利润率低于借入资金利润率,使用借入资金获得的利润不够支付利息,还需要动用自有资金的一部分利润来支付利息,使自有资金利润降低,企业发生亏损,甚至招致破产的危险。这种风险即为筹资风险。

这种风险程度的大小受借入资金对自有资金比例的影响,借入资金比例越大,风险程度随之增大,借入资金比例越小,风险程度也随之减少。对财务风险的控制,关键是要保证有一个合理的资金结构,维持适当的负债水平,既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益,提高自有资金盈利能力;同时要注意防止过度举债而引起财务风险的增大,这是企业内部控制的重要环节,必须采取必要的措施防范。

(七)审计控制

浅议房地产内部控制制度 篇7

(一) 基本内容

笔者结合了房地产企业内部控制的相关理论, 对其基本内容作了汇总, (见表1) 。

(二) 要素解析

由上图知, 企业内部控制的要素主要有五点:内部控制环境;风险评估;控制活动;信息与沟通, 以及内部监督。这五点要素在房地产内部控制中的含义以及作用主要是:

1、内部控制环境。作为房地产企业内部控制的实施基础, 内部控制环境主要由公司治理结构、公司文化、组织机构设置、员工责权分配、人力资源政策、内部审计。

2、风险评估。风险评估是指对企业生产经营活动以及内部控制过程中所产生的风险进行及时识别、有效分析、判断风险评估结果、确定合理的风险应对措施等。

3、内部控制活动。控制活动是指在企业判断出正确的风险评估结果之后, 运用合理的风险对应措施, 将风险控制在可承受的范围之内。

4、传递信息与有效沟通。内部控制过程中所产生的信息, 企业要准确、及时的收集, 并且要对收集到的与内部控制相关的信息进行企业内部的传递, 使企业各部门、企业与企业外部及时进行有效沟通。

5、内部监督。在房地产企业进行信息传递和有效沟通时, 要对全过程进行监督核查, 对内部控制的有效性进行评价, 对监督过程中发现的内部控制缺陷, 及时改进和完善。

二、内部控制存在的问题

(一) 房地产企业具有特殊性, 间接性影响内部控制的有效实施

房地产企业不同于其他企业, 具有开发周期长、资金密集、筹资数额大、资金周转慢、多地域开发等特殊的经营特点。此外, 房地产的财务关系涉及众多方面, 除了一般意义的投资者、债权人、员工、政府、税务、工商等之外, 还涉及承包公司、项目部、拆迁单位及居民、房产设计单位、建设施工、现场监理、材料供应企业、房屋购买者或其他客户、土地房屋转让登记机构等, 财务关系范围广泛。自身的经营特点加之复杂的财务关系, 使得房地产企业内部控制中, 信息沟通有困难, 给有效的内部控制带来了一定难度。再者, 房地产企业收入确认复杂、账簿设置繁琐、房地产企业收入与成本不具有配比性, 也使得房地产企业内部控制的有效实施存在一定难度。

(二) 房地产企业内部对控制体系关注不够

相比较于房地产项目的开发和商品销售这类能够产生直接直接的立竿见影的收益项目, 内部控制体系只是间接性的对房地产企业的收益产生影响。因此, 房地产企业内部的管理人员工作重点多是能与收益产生直接性影响的环节, 而对内部控制这类对收益影响性不直接的环节关注不够, 很多管理人员将内部控制理解为成本控制、财务管理、内部审计等。此外, 内部控制需要较长的周期才能为房地产企业产生间接受益。在内部控制体系中, 不但需要设置数个人员岗位, 而且还需要大量的制度章程作为内部控制的保障。在各类制度的保障下, 办事程序和环节也相应增多。这些因素也变相的造成企业造成企业管理人员不愿意因设置看不到实际收益的内部控制环节而增加了企业人力、物力等成本。

(三) 房地产企业大多尚未真正形成自己特有的企业文化, 而对内部控制的把握不够

自上世纪80年代中期, 企业文化理论正式进入我国。经过这些年的发展, 越来越多的企业管理者都已经认识到企业文化的重要性, 并且展开了对企业文化建设的浪潮。但是, 作为高速发展的房地产企业, 在其快速发展中, 企业文化并没有因此而随着发展, 当前的房地产企业并没有真正适合自己的特有的企业文化。房地产企业文化主要存在着以下问题:

1、房地产企业管理人员对企业文化的建设工作重视程度不够, 没有将企业文化算作企业战略的一部分, 忽视了企业文化对提高企业核心竞争力的重要程度。

2、对企业文化的建设缺少统一规划, 多数房地产企业仅把企业文化作为一项短期性、单一性的工作来抓。

3、房地产企业对企业文化的建设, 缺少各部门的协调统一, 没有发挥出整体合力。

4、对企业文化的挖掘深度不够, 缺少适合企业本身的具有鲜明特色的企业文化。

5、很少对员工进行企业文化的宣传教育, 员工对企业文化理解不深入、不到位。

企业文化与内部控制有着密切关联, 唯有房地产企业拥有适合自己的具有特色的企业文化, 从大局出发, 站在企业整体的高度, 培养员工内部控制意识, 才能逐渐拥有完善的内部控制体系。

(四) 没有做到以人为本

房地产企业内部控制除了涉及企业董事长、总经理等高级管理人员之外, 还涉及企业所有员工, 需要集体的努力共同完成。但是很多房地产企业将内部控制仅视为事业领导的事情。企业内部控制是需要大家一起参加、共同监督、互相控制的一项工作, 这种思想需要灌输到每一位员工的脑中, 并且还要明确每一参与者在内部控制中的权责问题。以人为本, 做到彻底落实。

三、健全房地产企业内部控制体系的措施

(一) 进一步完善内部控制环境

完善内部控制环境可以从两方面着手:提高人员素质;建立内部的独立审计部门, (见表2) 。

(二) 从制度本身的角度进行完善

从制度本身的角度考虑, 措施可以分为以下三步: (表3)

(三) 适合房地产企业本身的有效的控制活动

房地产企业除了要遵守房地产企业会计准则之外, 还要从本企业实际的会计工作出发, 建立和完善适合房地产企业本身的有效的会计制度和内部控制政策。具体措施主要有七小点:

1、对处理经济业务的各种职责履行程序和分工方法进行明确规定。

2、相关人员权责要分离。

3、资产的使用情况要及时记录。

4、采取一定的绩效考评措施。

5、保证会计账目记录的及时性、正确性和完整性。

6、建立财产清查盘点制度。

7、对电子账目处理的操作权限和控制方法进行明确规定。

(四) 完善房地产公司治理结构, 为内控系统的构建提供组织保证

房地产企业健全内部控制、优化企业管理的基础是较为完善的公司治理结构。公司治理结构不仅可以体现企业的产权关系, 还能影响企业的激励措施、监控制度、以及决策机制等一系列制度安排。完善的公司治理结构能够决定企业是否正常运转以及能否健康成长, 为内控系统的构建提供组织保证。具体措施有:

1、建立和完善房地产企业内部会计控制机制。

2、在公司治理结构中, 进一步强化董事会、监事会等的作用, 使决策机制加以完善。

3、健全内部控制监控机制, 设置内部审计和内部稽核等部门, 实施监督作用。

4、改革和完善企业激励及约束制度, 以制度约束人, 强化人员的责任追究。

四、述评

房地产企业的管理人员应该认识到内部控制机制不仅可以保证房地产企业的资产完整和安全, 还能保证其经营活动的有效进行;不仅能保证会计资料的真实、有效、准确、完整, 还能及时发现、纠正错误与舞弊。房地产企业内部控制可以有效提高房地产企业经济效益, 应该把内部控制制度当作房地产企业的头等大事来抓。

摘要：一直以来, 房地产业不仅是我国的支柱产业, 而且在支柱产业中还处于领军地位。房地产业的发展, 对我国的国民经济有着重要作用。内部控制制度对任何企业而言都至关重要, 关系企业的生存和发展。对资金密集型的房地产企业, 其重要性也不言而喻。对此, 本文从房地产企业内部控制的基本内容谈起, 分析了当前社会房地产企业在内部控制中所存在的问题, 并针对问题提出了相应策略。

关键词：房地产企业,内部控制,现状,策略

参考文献

[1]、刘洪玉.房地产开发经营与管理[M]北京:中国计划出版社

[2]、赵春辉.对企业内部控制体系有效运行的探讨[J]中州审计, 2003 (08)

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[7]、宋培华.试论企业内部控制的问题及对策[J].集团经济研究, 2006 (12) .

浅谈房地产企业财务内部控制 篇8

一、房地产企业财务内部控制现状

我国经济发展的速度在不断加快步伐, 房地产行业的规模也随之在不断壮大, 虽然在经济危机的威胁下, 房地产一度的陷入了低谷, 但是近几年来回升的趋势越来越烈。房地产企业要寻求长远的发展, 需要一个根本基础, 这个基础是其内部的财务控制制度, 只有控制好了企业的内部财务, 房地产才能够有足够的力量越走越远。随着社会主义的逐步发展, 其市场经济也会对房地产建设的规模以及数量方面有着更高的要求。

我国的房地产开发所能带来的巨大利润, 在一定程度上极大的推动了地方经济发展的规模, 因为从事房地产的开发所能获得的收益使得投资商将更多的注意力放在这方面, 从而将更多的资金吸引聚集过来。不仅如此, 我国的政府在房地产方面也是给与了很大的支持的, 不管是在资金方面还是在各种调控政策方面, 因此, 房地产的发展有了更为坚实的后盾力量。

从目前的情况来看, 我国的房地产企业的外部发展环境是比较健全和有益的, 该行业发展的主要的问题主要存在于其内部的财务控制制度和管理方式上。在制定房地产企业内部财务控制体系的过程中, 就没有将财务发展的有效性充分的考虑进去, 自身的财务体系还存在着很严重的问题, 而且这些问题是当前经济形势下较难解决的。我国经济的发展可以通过房地产行业的建设达到更快的增长, 也就是说, 房地产行业的良好发展可以积极有效的推动我国经济的增长, 所以我们的当务之急就是要尽快解决在房地产企业的财务内部控制体系中的问题和缺陷, 减少资金的运行投资失误, 扫清阻碍企业发展的障碍。

二、房地产企业财务内部控制的特点

(1) 开发周期长, 筹资金额大

对于房地产企业的项目开发而言, 资金的投入时必不可少的, 而且其投资的金额也是非常大的, 开发周期和项目的投资金额在一定意义上是正比的关系, 房地产的开发规模的大小也和房地产的投资数额息息相关。大型的公寓住宅或者是写字楼等商业建筑是房地产企业开发的主要对象, 在开发建设期间, 一般都会投入充足的资金。城市化的速度在不断加快, 城市地价随之也在呈现持续增加的现状, 而且增加的幅度普遍较高。也正是因为城市的高额地价, 另外加上房屋工程建设的大量的资金需求, 房地产企业在财务内部控制上必须做好建设期的规划和控制。与此同时, 还要在开发建设过程中做好征地和施工等一系列的项目, 确保在工程的完工之后能够有效的将投资金额回收。

(2) 房地产风险大, 投资需谨慎

房地产行业是一个刚性需求的行业, 而且在我国目前的需求还是非常强大的, 因此可以预测在短期时间内, 房地产不会有太大的波动, 其投资的风险也是比较稳定的。但是, 房地产的开发活动需要大量的资金和时间, 其开发建设期一般都比较长, 所以成本的损耗和投资的风险还是比较大的, 因为时间越长, 资金的投入的变动也会越大, 除此之外, 国际形势和物价等各种因素的变化都会对资金的投入造成很大的影响。综合各种房地产投资的环境分析, 可以得出房地产行业还是存在较大的投资风险的, 要想追求大的利润, 就得承担很大的风险, 一旦投资的决策发生偏差, 就更加使得投资的风险性增加, 所以应该谨慎投资。

三、加强房地产企业财务内部控制体系的意义

(1) 提高房地产企业的资金管控能力

要想使得房地产企业内部的财务控制能力得到有效的改善和提高, 首先就是要建立一个健全得房地产企业的内部财务控制体系, 这样就能提高房地产企业对资金的运用和调配的能力, 从而有效的降低投资的风险性因素, 进而更快的推动房地产行业的发展。房地产企业内部的财务报表的统一性是非常重要的, 与此同时, 财务核算体系和财务软件的信息化如果不能达到一致, 那么将会阻碍管理的工作的正常进行。建设一个强大完善的财务管理制度对于财务的规范管理工作是非常有利的, 能够将资金进行最为合理的统筹和安排, 给企业带来更大的收益。

(2) 加强的财务管理有利于企业行为的规范性

为了最大程度的避免或者减少企业的财务风险, 加强财务管理是极为必要的, 在统一的财务制度的建立下, 各个资金的使用环节能够透明化。各个部门都能够按照制定的规章制度来工作, 从而在法制性的市场竞争脱颖而出, 使得企业在经济市场中得到最高的认可度。

(3) 加强财务管理有利于企业员工素质的提高

通过制度的规划和限定来加强房地产企业的内部财务管控体系, 让员工有一个正确的工作态度, 从而使得变员工认识到对财务工作的积极意义和重要性。目前, 我国的财务人员的素质还是有待提高的, 在专业方面和思想认识方面都需要不断学习, 努力往标准和信息化得财务管理体系靠近。

四、房地产企业内部财务控制体系存在的问题

(1) 资金管理方式落后

房地产企业财务管理中存在一个明显的问题, 那就是流动资金的管理落后, 致使融资困难。不少中小房地产企业在进行投资活动时, 不以市场为导向, 盲目追求高端产品, 投资缺乏科学性, 无视房地产行业市场所需, 忽视了库存和资金的管理问题, 从而导致了在资金的筹措方面较为困难。很多民营房地产企业因为科学性的财务管理意识的欠缺, 不能将资金高效的使用, 致使使用效率较为低下。中小型房地产企业的往往会因为无法筹集到资金, 造成资金使用效率的恶性循环, 使得企业的发展动力大大降低, 有些家族式中小型房地产企业通过民间资本的借贷来筹集资金, 这种高利息的借贷方式严重威胁到了项目的生存发展。

(2) 管理能力低下, 影响企业发展

企业经营者的管理能力和中小房地产企业财务管理工作是息息相关的, 另外, 财务人员的素质也能够直接影响到企业的财务管理工作。很多的中小型房地产企业经营管理者文化素质偏低, 缺乏现代化的财务管理观念, 不能做出科学的投资决策。企业内部又缺乏相应的监督机制, 一些经营管理者甚至采取家族式管理模式, 致使财务管理处于一种无计划和混乱的状态。

五、完善房地产企业内部财务控制体系的措施

(1) 建设现代企业管理制度

加强产权明确的制度是经济发展的一大要求, 在这一要求下, 房地产企业的内部财务控制体系的完善必须要得到有效的加强, 内部的财务制度是房地产业发展的重点, 只有做好该项工作, 才能保障资金的有效性, 提高经济发展的动力。管理制度化是中小房地产企业经营的努力方向。中小房地产企业在建立现代企业管理制度过程中, 要尽可能的减少投资者对企业管理的干预和控制, 将管理企业的权利真正落实到企业管理人员身上。

(2) 强化信用观念, 提高信用等级, 拓宽融资渠道

中小型的房地产企业要不断加强自身的信用发展观念, 从而摆脱目前的发展障碍, 努力提高信用级别。并且要积极拓宽房地产发展的融资渠道, 争取获得银行融资的信誉, 实现企业金融融资的可持续发展。

(3) 加强对内部控制有效性监督。

首先, 应该把日常监督检查规范化制度化。通过对企业内部控制的建设与实施情况进行常规、持续的监督检查, 来保证内部控制体系运行的有效性。其次, 房地产企业应该建立问责机制。对于监督检查过程中发现的内部控制缺陷和问题, 应当积极整改, 并追究重大缺陷和问题的相关责任单位或者责任人的责任。最后, 还要做好专项监督检查工作。房地产企业的专项监督检查主要是针对质量安全工作、文明生产或财务审计工作, 而质量安全方面总是放在首位。

摘要：本文主要分析了目前我国房地产企业财务内部的现状和特点, 并且针对房地产企业内部的财务管理控制体系做出了严格的要求。对于房地产企业财务内部控制体系存在的问题, 提出了相应的改革措施和整改方式, 从而完善房地产企业内部财务控制体系。

关键词：房地产企业,财务内部控制,现状,特点,措施

参考文献

[1]宋志华.关于完善中小房地产企业财务管理体系的探讨[J]中国外资.2011.02;90-93[1]宋志华.关于完善中小房地产企业财务管理体系的探讨[J]中国外资.2011.02;90-93

[2]谢虹.民营房地产企业财务管理存在的问题及对策分析[J]时代金融.2010.02;56-58[2]谢虹.民营房地产企业财务管理存在的问题及对策分析[J]时代金融.2010.02;56-58

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房地产行业内部控制与并购研究 篇9

近年来, 社会发展日新月异, 科技进步快速, 房地产企业仅仅依靠自身通过内部发展来实现自身价值增值的成长方式就显得有些缓慢。因此, 现在企业之间的兼并重组已经成为当下市场中最热门的关键词, 企业间的联合已经不是简简单单的“强强联合”, 并购战略的顺利实施对于企业丰富产品线、降低运营成本、扩大市场占有率、提高企业竞争力等诸多方面都有着非同一般的意义。

二个或二个以上的公司结合成为一个新公司, 叫作合并 (consolidation) ;若为一个或一个以上并入他公司, 亦即一个公司存续, 其他公司皆消灭, 则称之并购 (merger) 。就法律上的涵义而言, 并购是指收购与合并两种财务活动的合称。一般在语意上, 常将购并视为取得控制权或接收的代称, 这样的说法对“收购”适宜。

1 文献综述

内部控制的目标可分为下列3类:

(1) 营运的效果与效率:营运目标是与公开发行公司经营的效率及效果有关的目标, 包括绩效目标、获利目标及保障资产安全目标等。

(2) 财务报导的可靠性:财务报导目标是与公开发行公司须确保对外的财务报表系依照一般公认会计原则编制, 交易经适当核准等目标。

(3) 相关法律的遵循:遵守法令目标是与公开发行公司遵守法令有关的目标。

在COSO报告中提出内部控制组成要素共有5项, 分别为:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监督。在5个项目中, 控制环境为组成要素的基础。个别组成要素说明如下:

(1) 控制环境:是指塑造组织文化、影响员工控制意识的综合因素, 影响控制环境的因素, 包括员工的操守、价值观及能力, 董事会及经理人的管理哲学、经营风格, 聘雇、训练、组织员工与指派权责的方式, 董事会及监察人的关注及指导。

(2) 风险评估:系指辨认风险, 并予评估的过程。风险是因内部因素或外部因素而起, 因此, 评估风险即为辨认上述内、外在因素, 并予以分析的过程。分析的过程通常包括估计影响程度、发生的可能性及评估须采取的行动, 亦即决定风险如何管理等步骤。

(3) 控制活动:系指帮助保证管理阶层的指令及被执行的政策及程序。这些政策及程序的订定与执行, 应针对已辨认的风险。控制活动可包括核准或授权、验证、调节、主管复核营业成果、计划、预算或前期绩效比较、采用绩效指标、保障资产安全、定期盘点与记录核对及分工等。企业内的所有功能、所有层级均应设置控制活动。控制活动可按不同的标准分类, 如:预防性控制、人工控制、计算机控制、机械控制及管理控制等。

(4) 信息与沟通:信息是指信息系统所能够辨认、衡量、处理及输出的目标物, 包括与营运、财务报表、资产管理相关的一切信息;沟通是指把信息告知相关人员, 它包括公司内部和外部的沟通。

(5) 监督:监督是指自行检查内部所有控制和质量的过程, 包括对控制环境的评估, 对内部和外部风险的评估实, 控制制度是否适当、有效, 信息和沟通系统是否运转正常等。

2 房地产企业并购的风险管理的现状与存在问题

员工是公司最重要的资产, 员工满意度的维持对公司而言, 满意的员工可增加绩效、提高生产力、降低离职率、具创造力与忠诚度。工作满意是个人评价其工作或工作经验而产生的正向或愉悦的情绪状态 (Locke, 1976) 。对于房地产企业来说, 并购过程中风险管理的重点工作之一就是防止人才的流失。人才流失讲给公司未来经营造成极大的风险和阻碍。

3 房地产企业并购的风险管理的解决方案

并购过程之中, 人力资源部门应该注意以下几点。

3.1 有关于技术的人力资源领域

薪资报酬制度、资本累积计划、退休金计划、健康福利计划、人力资源资讯系统。

3.2 有关于人的议题的人力资源领域

训练及发展、沟通策略、领导能力与变革管理、绩效管理、选拔及安置、员工关系。

措施一:要进行详尽的人力资源尽职调查, 包括被并购企业的所有人事管理制度、文档资料和各种报表, 中高层人员的工作方式和企业文化特征;其中薪酬和企业文化的调查分析尤为总要。中高层人员的薪酬地位、市场水平进行测算, 为合并后的薪酬标准和制度做好基础。尽职调查中, 也要结合评估并购战略对人才流失产生影响的潜在可能性。

措施二:要对中高层人员进行人才评估, 区分具备无法轻易取代的业务知识型人才和有重要客户、政府机构和其他利益相关者关系的人才, 拟定区别对待策略。

被调查企业在这方面有些方面值得借鉴。在并购计划公布后, 即刻由双方企业管理层和人力资源部, 各自推荐并拟定一个双方公司的中层管理干部和骨干员工的清单, 由双方管理层专门抽出周末两天时间, 对所有清单人员进行统一面谈, 并共同评判。再根据评判情况, 继续开展深入尽职调查工作。通过统一的全面的面谈, 人力资源部按关键岗位、骨干人才、重叠岗位、重叠人才、有资源人才等多纬度进行综合评判, 向公司提供了大量的、真实的、全面的中层管理人员的评判依据。

措施三:要确立一个高效的沟通途径, 把中层员工的潜在不满情绪, 通过一个无障碍途径传递到专业专门的小组进行分析解决。在并购初期, 两方的信任感都随着谈判的深入在下降, 双方会互相怀疑甚至出现了抵触情绪和敌意。管理层的对话平台的建立尤其可发挥重要作用。并购过程中的中层员工关注点主要集中在地位丧失、缺乏信息、继续工作、骨干流失以及对家庭的影响方面。专业小组了解清楚后, 有针对性地采取如员工安置方案尽快出台、指定沟通渠道、准确传递信息等。

被调查企业在这次并购中做得不佳。双方高级管理层有沟通平台, 但对中层管理干部反映上来的问题, 如岗位安排欠妥、工作职责不清、家庭影响等诉求响应速度过慢, 或者解决过少, 也没有合理解释, 以及专业小组进行及时安抚。对中层管理干部在一定时期内影响很大, 严重影响了并购过程, 对并购后企业整合产生了较大负面影响。

措施四:确定企业发展的短中长期目标和发展愿景, 在与中层员工的反复讨论中确定各部门的工作目标。一份清晰的发展线路图, 让中层员工缓解并购初期的焦虑心态非常有帮助。

4 结语

综上所述, 在知识经济背景下, 企业并购越来越频繁, 然而并购之后的人员流失也成为屡见不鲜的问题, 该研究旨在研究和分析房地产行业内部控制与并购问题, 对进行并购的房地产企业具有一定参考价值。

摘要：在知识经济背景下, 企业并购越来越频繁, 然而并购之后的人员流失也成为屡见不鲜的问题。首先, 并购双方人力资本冲突的原因在于并购双方企业人力资本的异质性。一般说来, 人力资本具有同质和异质的两个方面, 是两方面的矛盾的统一体, 推向极点, 则可将人力资本分为异质型人力资本和同质型人力资本。在此背景下, 该研究旨在研究和分析房地产行业内部控制与并购问题。

关键词：房地产,内部控制,并购

参考文献

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[5]金宝山.医药企业并购问题研究[D].北京:对外经济贸易大学, 2005.

完善房地产企业内部控制的对策 篇10

近年来, 我国的房地产企业保持了良好的发展势头, 但在快速发展过程中也暴露出种种问题, 尤其是内部控制方面的问题更加突出。特别是在现阶段越来越严峻的竞争形势下, 企业能否实现持续发展和稳步运行, 不仅与其所处的时代背景、经济环境、政治体制等有关, 还与企业内部流程控制、风险评估、信息对称、客户关系管理等相关联。加强企业内部控制, 使企业运营有章可循、流程高效卓越、信息透明共享是行之有效的“百年企业”的法宝。通过研究近年来国内外多家房地产集团企业的案例, 发现多数企业经营不善都是在内部控制上出了问题, 比如资金链上的问题, 因为企业在追求规模的持续扩张和利润增长的同时, 往往忽视其背后不断扩大的资金缺口和债务规模, 当企业一旦遇到波折, 必将影响到现金流的平稳运行, 使企业遭受沉重打击。

“十七大”提出要对房地产行业进行稳定性调整, 抑制房价过快上涨。政策的调整和宏观经济形势的变化对房地产企业提出了更高的要求, 加强企业内控以适应外部经济环境的变化迫在眉睫。

二、内部控制理论概述

企业是为了利润最大化的目的, 由相互关系的要素组成, 并依靠各要素之间的联系、相互作用而有机结合在一起的复杂的经济系统。因此, 要对它进行有效的控制, 必须从系统整体角度来考虑, 从企业整体的角度来定义和设计企业内部控制体系。故可以根据与企业相联系的紧密程度、对企业影响的大小, 把联系紧密、影响较大的因素作为企业的构成要素, 把联系不太紧密、影响较小的因素作为环境。把企业构成要素之间为了达到企业目标的相互作用、相互制约称为企业的内部控制;把环境对企业的影响称为企业的外部控制。根据控制机制的差异, 还可以把企业内部控制进一步分为企业治理控制、企业管理控制、企业作业管理三个部分, 即分别属于高、中、基层控制。根据控制论, 管理活动中运用控制论, 是使管理对象按照预定的计划和预期目标运行并保持某种状态。任何系统在确定整体目标之后, 必须通过控制来调整其运行机制, 纠正偏离整体目标及违反计划的差异, 以保证系统运行的最佳适应状态, 达到目标的实现。控制是指按既定的条件和目标, 对系统实施过程施加某种干预和影响。控制论原理在公司管理中的运用是现代化管理的标志之一。在完成总目标的过程中, 经常出现一些偏离计划和不协调的情况。因而必须以控制手段随时予以调节和纠正, 以便使系统运行吻合预期的规定。因此, 控制是公司管理的基本职能之一, 是其内在的本质规定性, 这使公司内部控制成为可能。

三、房地产集团企业内部控制存在的主要问题

(一) 项目建设、营销策划、客户服务等流程分散

在利益的刺激和驱动下, 很多地产企业只注重结果, 却忽略了业务流程的完善和不断优化。房地产企业普遍缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程的高度结合, 各部门分割明显, 各自为政, 员工对打破现有的运作体系有疑虑, 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道, 不便于管理政策的全面贯彻落实和情况的及时准确反馈。这种模式的弊端是显而易见的。站在集团的层面上, 优化各部门、子公司之间的业务流程, 使之合理化、效益最大化, 从而实现各业务之间无缝集成是地产企业面临的一大难题。

(二) 资金区域运作, 缺乏集中管控

大部分房地产集团企业缺少专门、统一、集中的资金管理部门, 各项目公司、物业公司、管理公司的资金库存和资金需求没有形成集团范围内的完整信息, 无法对子公司的资金进行合理管控。当部分子公司资金出现缺口时只能向银行贷款, 而另一些子公司资金富裕又无法利用, 导致整个集团公司的资金成本上升, 资源极大浪费, 诸如此类都是由于资金分散带来的问题, 具体包括:资金信息不对、资源调配不合理、财务费用居高不下、银企关系不对等。

(三) 地产行业市场风险大, 风险评估环节薄弱

随着房地产项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性的提高, 各类风险也日益增多且关系错综复杂, 项目所面临的风险已经成为引人注目的问题, 房地产行业的高风险是由众多原因导致的。首先, 由于房地产的组成部分土地是稀缺又不可替代的资源, 国家利用经济杠杆进行宏观调控, 利用价值规律通过市场引导房地产开发企业达到供需平衡。宏观调控对房地产经营的作用比其他商品更为重要, 构成了企业最难以控制的外部风险。其次, 房地产产品的生产周期较长, 是一种预测将来需求而进行产品生产的过程, 在这较长的生产周期中, 未来利润的形成既要受到经济形势的影响, 又要接受政治制度变化的引导, 这些不同的特点决定了房地产业是一种高风险行业, 不确定性伴随其始终, 这些不确定因素对房地产投资的成败起着决定性作用。

(四) 监督职能弱化, 内部审计形同虚设

目前有很多房地产企业监督评审主要依靠内审部门来实现, 而有些企业的内审部门隶属于财务部门, 与财务部同属一人领导, 内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。另外, 在内审的职能上, 很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目, 而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面却未能充分发挥应有的作用。在岗位设置上为节省人工费用, 实行一人兼多岗、一岗并多职, 没有很好地构成内部牵制;在货币资金管理、实物监控、投资和资产处置等方面, 没有制定成文的内控制度。

四、完善房地产集团企业内部控制的对策建议

(一) 创建高效、透明的地产业务流程

1.招投标内部控制

用系统的观点加强招投标管理的规划建设, 实现内部控制目标, 总的来说就是要解决“招、投、开、评、定”五个环节。首先, 完善合格供应商管理流程, 建立合格供方库, 任何一个企业在管理过程中都离不开与其他企业的资源整合, 地产企业在项目管理过程中也不例外, 对供应商的更好管理能有效降低采购成本。其次, 投标业务管理在集团层面成立招标管理部门, 负责各公司、多项目招标事项的管理, 有效监督各项招标流程, 集中招标以降低成本。对不同类型、不同金额的招标, 需设定不同的招标、议标流程。不同的流程保证了评标环节既简略又提高效率, 还能有效监督。

2.合同管理内部控制

房地产企业的合同管理是整个业务流程的中心。合同管控是一个非常繁琐的工作, 从合同订立到合同变更, 再到合同结算和最后的合同付款, 整个过程需要花费大量的时间和精力。因此, 合同管理应主要围绕与工程合同有关的信息管理工作来展开, 包括工程合同、材料设备合同及土地合同等。通过拆分合同成本、合同变更过程中的成本项目的指定、拆分合同结算, 从源头上控制成本项目的签订额和发生额。借助信息系统的实时性和便捷性, 上传各种电子文档, 应用网上审批, 提高审批效率, 自动形成透明的合同台账, 便于监督和审计。

3.客户关系管理内部控制

在房地产产品同质化的今天, 谁的口碑好, 谁的客户多, 谁就能获得长远发展, 抗风险的能力也就越高。对客户关系管理的内部控制, 要从售前、售中扩展到售后。业务流程的设计既要满足营销自动化、销售自动化, 又要满足客户服务自动化, 人员管理要从销售管理人员到企业各级管理人员、销售业务员以及客户。

(二) 依托资金集中管控模式, 由业务驱动资金“不落地”运行

从企业资金管理的重点来看, 就是建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况。从内部控制设计原则出发, 以信息系统为平台, 构建信息透明、数据共享的整体结构, 资金计划、预警监督、结算中心牵制业务流程, 它们之间又通过预警参数相互牵制, 各个业务操作与岗位匹配, 岗位之间协调配合, 建立成本效益最优的企业流动资金内部控制模式。

成立结算中心。对各单位通过资金收支两条线管理和银企互联, 加强对下属单位的资金监督、集中利用和提高划转效率。集团企业跨地域、多机构、多组织, 采用以集团为中心的高度集中的收支两条线资金管理模式。实时掌握集团资金的流量、流向、存量;监控各分子公司资金使用;实现内部资金融通, 提高资金使用效率。

(三) 以成本为杠杆, 加强对业务的监控

项目成本管理包括目标成本和动态成本。目标成本是企业预先确定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标, 它是成本管理工作的基础, 是项目成本的控制线, 制定合理的目标成本有助于更好地控制成本和项目进度。动态成本是成本管理的核心, 是项目建设过程中, 对目标成本执行的实际反馈, 它由已发生成本及成本预测组成可实时动态的汇总成本执行情况。对比动态成本和目标成本, 进行成本差异的分析, 可有效进行项目成本风险的控制。

五、结语

随着集团化房地产开发企业的大规模跨区域扩张, 公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战, 原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要, 应根据企业实际情况对内部控制制度进行重构和完善。对于会计核算混乱、管理基础薄弱的企业, 应当从定岗定员、明确岗位职责、完善内部控制制度入手, 按照合规经营的要求建立内部控制, 保证企业财产物资的安全完整和会计信息的真实可靠。对于会计核算健全规范、管理基础较好的企业, 应按合规性和效益性的目标要求构建和完善内部控制。总之, 房地产开发企业的一切管理工作都应从建立和健全内部控制开始;企业的一切决策都应统驭在完善的内部控制制度之下, 企业的一切活动都不能游离于内部控制之外。

摘要：近年来, 我国房地产企业发展迅猛, 但在快速发展的过程中也暴露出种种问题, 其中之一就是忽视企业内部控制, 造成业务流程分散, 资金缺乏集中管控, 内部审计形同虚设, 要加强和完善内部控制就要从优化业务流程入手, 完善资金管理模式, 加强动态成本监督。

关键词：房地产企业,内部控制,信息系统

参考文献

[1]张继航, 姜景国, 张文举.企业内部控制制度浅析[J].黑龙江电力, 2002 (2) .

[2]王勇.完善内部控制制度促进单位内部管理[J].合肥工业大学学报 (社会科学版) , 2002 (4) .

[3]王曙光.浅谈中小企业内部控制框架的构建[J].软科学, 2002 (5) .

内部控制房地产 篇11

关键词：房地产业；房地产企业；内部控制

一、内部控制的概述

内部控制是对企业进行一定的内部管理，是现代企业最重要、最基本、最关键的管理方式，一个完整而严密的内部控制制度可以完善房地产企业的经营管理，同时建立一系列完整的管理责任制度、内部审计、报告和电子监控的制度，可以提高企业内部控制的能力和企业经营管理水平、增强企业的综合实力。

二、房地产企业内部控制的重要性

房地产企业发展到一定阶段，企业的资金、市场、人员发展到一定的规模，企业的机构设置、人力资源配备和财务管理水平等方面都需要进一步的完善，所以，要想适应企业发展的需要，就必须从严去管理企业，实现企业管理的创新，使传统的管理模式逐步向现代企业管理模式过渡，加强内部控制是建立现代企业制度及企业发展的内在需求。

三、房地产企业内部控制制度中存在的问题

（一）内部控制制度不够完善

我国房地产企业内部控制系统存在着内容不够完整、设计不合理的问题，主要表现在有些企业只具备基本的内部控制操作，没有一个完整的内部控制系统。比如财务控制、经济合同控制管理制度不健全，甚至有的企业还没有建立自我规范和约束机制，只有遇到违法违纪的行为才会采取一定的措施进行补救，这是一种偏重于事后控制而忽视事前的预防控制的机制，比如对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及，仅较重视实物的控制，忽视对行为的控制，有的企业内部控制职责划分、奖惩标准不明确，严重影响了企业内部控制制度的执行，给企业带来很大的风险。

（二）房地产企业对于企业内部控制认识不够

由于内部控制不能直接产生经济效益，间接的效益也需要很长的周期，还需要设置更多的人员岗位，制定大量的规章制度，增加办事的环节和程序，许多房地产企业把精力主要放在房地产商品销售和开发上。甚至有很多房地产企业只是把内部控制系统当作是成本控制、内部牵制制度、会计控制等。如果没有充分理解房地产企业内部控制系统的具体内涵，就很容易束缚企业的发展，甚至会影响企业的效率。企业内部控制并不是对自己人不信任或者制造矛盾。企业应该认识到内部控制系统是保证企业经营活动能够有效地进行，保证资产的安全，会计资料的真实、完整，提高企业的经济效益。

（三）、房地产企业自身的特点影响内部控制制度的实施

房地产企业开发周期长、筹资额大、资金周转慢，涉及的部门范围广，内部控制信息沟通不畅。房地产企业会计核算时，开发成本与收入不配比等也影响了内部控制制度的顺利实施。

四、完善房地产企业内部控制制度的具体措施

（一） 完善房地产企业内部控制制度的相关原则

1.全面性原则

内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程。业务流程设计需要覆盖到企业经营管理的各个环节，并将业务流程中的关键控制点落实到决策和执行中，并进行监督。不存在内部控制的空白点，实行对整体经营活动的控制，比如设备、材料和采购的控制，房地产的施工成本和开发费用的控制。

2.重要性原则

内部控制应当在兼顾全面的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。比如房地产企业对“三重一大”事项实行集体决策和联签制度就是重要性原则的体现。

3、制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率。制衡性原则要求房地产企业完成某项工作必须经过相互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，同时还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。

4、适应性原则

内部控制应当与企业规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，内部控制系统需要有战略性，并与企业外部环境和内部管理相适应，随着企业经营战略和方针及内部管理需求等变化适时地进行调整和完善。适应性原则要求房地产企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施补救。

5、成本效益原则

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。成本效益原则要求房地产企业内部控制建设必须考虑投入成本与产出效益之比。成本效益原则需要从企业的整体利益出发，尽管某些控制可能会影响工作效率，但会使企业免遭损失。

（二）、完善房地产企业的内部控制

1、完善房地产企业的内部控制环境

企业内部控制环境好坏直接影响企业内部控制的执行，企业的经营指标和整体战略的实现，是企业内部控制其他要素充分发挥作用的基础，并起着制约的作用，所以需要加大企业的内部宣传，提高企业管理者的内部控制意识，让企业管理者充分认识到现代企业要想在激烈的市场中获得成功，就需要注重内部控制设计与实施，保证每个岗位和人员，每项业务或环节都能按照企业的规章制度办事，其次还需要发挥董事会的作用，董事会是企业内部控制的核心，所以需要大力加强董事会的建设，只有董事会拥有技术、智慧和才能，并进行有效地控制，才能进行引导和监督。另外还要加强企业文化建设，提高员工的思想道德水平，树立公司统一的价值观和道德标准，制定员工行为准则。

2、建立严密的内控体系

房地产企业要在企业经营过程中制定相互牵制相互制约的制度，以防为主。工作中明确职责，另外要进行事后监督，设立审计委员会。由董事会管理并独立于被审计部门。

3、加强信息沟通

目前，我国企业信息化建设相对比较落后，不能为企业的营销和管理提供有效的数据，采用电子商务管理，客户的信息将成为现代企业的命脉，所以现代企业成本管理应该重视客户关系的维护成本。良好的信息管理能提高企业内部控制的效率，减少企业内外信息不对称和流通不畅。

结论

深化企业内部控制是一个长期的过程，它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，企业要加强内部控制意识，不断强化企业内部控制。

现代企业只有不断吸取和借鉴中外内部控制的成功管理经验，才能抓住机遇，与时俱进，提高企业内部控制水平，保证企业成为市场竞争的强者。

企业的内部控制是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内部控制方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业内部控制的任务还任重而道远，只有坚持企业内部控制，中国的企业才会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：江苏博爱投资有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大学出版社，2008

[2]陈胜群. 企业内部控制战略[M].立信会计出版社，2006

[3]杨修发，朱启明. 内部控制会计学[M]. 西南财经大学出版社，2005，

[4]孙芳. 浅议我国现代企业内部控制[J]. 商业经济，2009，（02） .

[5]刘矗. 企业内部控制的分析与思考[J]. 煤炭技术，2009，（01）

房地产企业流动资金内部控制研究 篇12

一、房地产企业资金管理现状

随着2010年, 国家出台的房地产调控政策, 银行紧缩银根政策等致使房地产企业外部资金来源不畅, 流动资金供应不足。投资住房、自住住房等处于观望状态造成房地产企业的资金会越来越紧张。特别是流动资金的紧张, 使企业的“输血”功能不足。改善外部影响因素, 创造一个宽松的外部资金环境固然非常重要, 但因其涉及面广, 关系复杂, 不是一朝一夕, 靠一个企业便可以完成的。因而, 企业必须立足于自身, 挖掘内部潜力, 深入分析造成企业资金紧张的内因, 并采取有效对策, 加强对企业资金的有效控制, 以促进资金的合理使用, 增强企业的“造血”功能。

但是, 大部分房地产企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统, 各个项目公司、物业公司、管理公司的各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息, 缺乏有效监督, 造成极大风险。部分子公司资金出现缺口, 只能向银行贷款, 另一些子公司资金出现富裕, 但由于分散管理, 又无法利用, 导致整个集团公司的资金成本上升, 资源极大浪费。

因此, 集团型房地产企业需要建立资金集中管理体系、建立内部业务监督体系来增强对资金的内部控制, 达到“造血”目的。

二、资金集中管理的几种模式

对于资金的集中管理, 总结为以下四种模式。每种模式, 各有优劣, 各企业可以依据自己的管理水平及成熟度, 选择其中之一。

模式1:各单位资金独立运作, 集团只对成员单位的资金进行集中监控。集团通过银企互联方式获得各单位银行账户交易情况对其进行监控, 是一种事后行为, 能部分降低资金支出风险。

模式2:各单位资金独立运作, 集团有权对成员单位的资金进行集中调拨。集团采用调拨方式在集团层面进行资金调剂, 将成员单位资金调拨到集团, 和将集团资金调拨到成员单位。这种模式有利于各公司资金在集团内的平衡, 他们在财务核算上按照往来方式处理。

模式3:集团成立结算中心, 集中对各单位资金进行管理。

成员单位的资金集中到结算中心, 形成集团的总资金池。结算中心采用内部账户来记录被集中管理的资金, 成员单位则把被集中的资金作为内部存款。集团一般采取收支两条线的方式来控制成员单位对于其银行账户的资金的使用。成员单位资金收入一般直接被归集到总资金池, 对内部成员单位的付款可以直接在总资金池内转账, 对外部客商的支付则需要从总资金池申请回拨资金到单位的外部账户然后支付, 或者由总资金池代为支付。成员单位的资金就被分成了外部存款和内部存款。外部存款是在银行的账户的存款, 而内部存款则是在结算中心的存款。成员单位的外部账户 (收入户) 资金上收/上缴后, 总资金池增加, 同时成员单位的内部存款也增加。成员单位对于内部账户的资金不能直接使用, 需要由结算中心将其内部存款回拨到外部账户上, 或者结算中心直接从外部总账户来替成员单位支付同时冲减内部账户。

模式4:集团成立财务公司, 各单位资金存放到财务公司, 由财务公司统一运作。

单位业务处理涉及集团资金的业务, 在业务处理的时候自动的与结算中心的处理集成在一起, 实现业务的无缝连接。集成处理的业务包括资金的结算、内部存款、内部贷款、集中票据等。

三、房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型

从房地产企业资金管理的重点来看, 就是建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况。从内部控制设计原则出发, 以信息系统为平台, 构建信息透明, 数据共享的整体结构, 资金计划、预警监督、结算中心牵制业务流程, 他们之间又通过预警参数相互牵制, 各个业务操作与岗位匹配, 岗位之间协调配合, 建立成本效益最优的房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型如图1所示。

1、结算中心:

对各单位通过资金收支两条线管理和银企互联, 加强对下属单位的资金监督、集中利用和提高划转效率。

房地产企业跨地域、多机构、多组织, 为了提高资金使用效率和降低财务风险, 我们采用以集团为中心的高度集中的收支两条线管理模式。实时掌握集团资金的流量、流向、存量;通过收支两条线模式监控各分子公司资金使用;实现内部资金融通, 提高资金使用效率。

收支两条线应用模型为:各分子公司在当地银行各开设一个收入户、一个支出户, 实行收支两条线管理, 收入户的资金各分子公司不允许动用, 定时或定额由银行自动划转到结算中心的银行账户上, 支出户的资金仅来源于结算中心的下拨款, 可用于各分公司等下属机构的日常对内或对外支付上。如图2所示。

企业内部ERP系统与各个银行网上交易系统相连接, 系统提供的银企直联平台可实现与银行的数据自动交换, 达到银行业务单据的不落地处理。实现在资金管理系统中查询银行账户实时的资金发生额、余额, 并能够下载银行对账单。

付款交易:将各种待付款单据, 审核后提交到各个银行的网上银行系统进行付款交易。交易成功后自动形成财务凭证。

收款交易:将各个银行的网上交易系统中的收款交易信息自动下载转换为企业内部ERP系统的各种收款单据。交易成功后自动形成财务凭证。

2. 资金计划:

依据各单位合同、无合同费用, 营销、租赁、物业收支计划, 有理有据加强资金计划的申请和审批, 提高资金使用的计划性。

在房地产企业的经营活动中, 首先考虑各种类型的付款, 其中包括土地出让金、工程合同、材料设备等合同付款及其它无合同费用。发生的绝大部分业务都需要签订合同, 并需要在ERP系统中录入、审核。即使是零星采购等无合同费用, 也需要在ERP系统中录入、审核。在申请资金计划时, ERP系统会根据合同约定的款项类型、付款金额、付款时间节点自动生成资金支出计划。其次考虑各种类型的收款, 其中包括房产销售收入、房产租金收益、物业管理收益等。对各种运营收入都通过ERP系统的运营管理模块进行管理。ERP系统自动根据回款时间和回款金额, 生成资金收入计划。同时考虑到企业在实际资金管理业务过程中, 企业根据经营活动资金收支平衡表、投资活动资金收支平衡表、筹资活动资金收支平衡表和资金存量, 预测资金缺口或盈余, 进行资金计划的调整。因此, 资金计划不仅来源于真实的业务数据, 又考虑了各银行授信额度余额、公司资金管理政策和财务指标。形成的资金计划有利于满足经营、投资和融资计划, 提高了资金的计划性和周转效率。

在资金的业务处理过程中, 资金计划管理包括资金计划模板设置、资金计划编制、资金计划的审批和调整、更新实际数、资金计划分析等。通过资金计划模板可以自定义资金计划的周期类型及计划费用项目;同时定义计划项目的取数来源, 包括计划数取数来源和实际数取数来源。下属单位接受资金计划模板后, 系统可按规则自动提供必要的资金收支信息 (业务自动生成项, 不允许修改) 和手工修改其它资金计划, 形成资金计划编制表。其中的表格模板如以下项目:上期结转余额、资金流入、资金流出、筹资措施、投资措施、本期结转余额等。已审批的资金计划可调整, 可查看调整前后的数据, 及增量数据。

资金计划可按组织进行纵向和横向汇总, 结算中心可将所有结算单位的资金计划汇总成结算中心的资金计划, 集团可将所有下属公司的资金计划汇总成集团的资金计划。同一组织的资金计划可按周期横向汇总, 如日计划可汇总成旬计划、月计划, 月计划可汇总成年计划。资金计划可按组织结构进行灵活的自定义审批流程, 通过工作流的方式实现流程审批。

3. 预警监督:

依据审批过的资金计划和业务流程申请, 设置各项预警及禁止条件, 以推式消息提醒各领导和强制执行禁止收付款业务。

对于房地产企业而言, 工程项目比较复杂, 付款单位很多, 作为高层管理者很难全面监控各个合同的执行情况。经常出现付款后, 工程未完成、工程质量不达标、材料未入库等等。

为了实时监督各个合同的执行, 不仅需要业务上的层层审批, 各负其责, 审批业务的合理性和合规性。合同还需受资金计划的控制, 只能在计划范围内进行付款, 达到一定比例 (如计划的85%) 后进行提醒, 超过一定比例 (如计划的100%) 时禁止支付。

房地产企业的收入往往没有进行内部控制, 企业高层管理者不知道下月、下季度的回款情况, 也不知道欠款情况。为了加强收入的内部控制, 也需要合理设计各个监督环节。销控专员对ERP系统中合同真实性负责, 置业顾问对合同欠款催缴负责。通过ERP系统自动生成应收资金和实收资金的对比, 得出某周期内的收入完成比率。对未按计划实现的收入, 需追究责任, 落实原因。