房地产业内部控制研究论文

2024-08-16

房地产业内部控制研究论文（通用9篇）

房地产业内部控制研究论文篇1

一、房地产业发展内部控制的重要性

随着我国市场经济的发展和社会经济水平的提高，房地产业在近十年经历了显著的增长，并一度成为推动我国国民经济增长的支柱产业。而后由于前期房地产业的飞速扩张，政府着力于房地产价格的去泡沫化，制定了一系列调控政策以防止楼市价格硬着陆。目前对房地产业来说，市场环境不如飞速扩张时期那么宽松，这对各开发商的成本产生了较大压力，同时，由于自去年下半年开始股市大盘指数已超过一倍的增长，作为房地产业的替代性投资工具，股市的上扬减少了人们对房地产业的投资性需求。现如今房地产业已基本脱离了爆发式增长和强调控阶段，更多的是回归到常规性发展，需正视经营环境中来自竞争和成本等的压力，规范自身的管理运行，找到合适的利润增长点。房地产业发展内部控制，有利于企业加强管理，降低成本，从而提升竞争力以适应日益复杂的市场环境，确保企业经营的可持续性。因此，讨论我国房地产业内部控制的发展现状以及其存在的不足之处，并探讨研究改进对策，对内部控制制度实施的进一步完善具有重要意义。

二、目前房地产业内部控制的发展现状

（一）缺乏健全的房地产业内部控制体系

目前我国房地产业多数内部控制制度全面性不足，由于内部控制环境、内部控制系统以及会计系统仍存在缺陷，企业的内部控制报告和相关信息的真实性、可靠性、完整性、以及准确性尚不能完全满足应对市场复杂变化的需求，有待完善。同时，房地产业内部控制人员综合素质参差不齐亦会对内部控制体系的建立产生消极影响，主要表现在内部人员专业知识和对内部控制的认识不足，不能适应企业发展以及内部控制的发展。房地产业具有较高的风险和利润，较强的政策偏向容易使企业内部对市场行情和政策导向过于关注，在其内部控制过程中，由于系统不完善，对于企业经营中激进的拿地投资项目，而忽略了项目运作、营销策划和成本控制等业务流程将会为企业带来较大风险，尽快加强内部控制将会有效避免管理决策的误区。

（二）缺乏较强的房地产业内部控制执行力度

我国房地产业的内部控制活动缺乏强有力的执行效率，其原因一方面是相关控制制度的缺失，另一方面是由于房地产业内部控制的意识薄弱，未能充分认识到内部控制的重要性和有效性，影响了执行力度。如若建立在内部控制体系基础之上的各制度规定和控制活动在执行环节不能得到很好的实施效果，则会影响整个内部控制的有效性。其主要表现在以下几个方面：一是房地产业内部控制制度和效果控制的偏离，易使制度建设成为一纸空文，流于形式。二是在房地产企业的采购、销售、投资等具体业务流程中由于内部控制执行不力可能导致费用成本失控、财务信息失真等发生，造成财产损失。三是会计核算需全面考虑其投资业务、施工业务、销售业务等综合管理以及复杂的外部环境，这些缺陷都会对房地产企业的长久发展带来十分不利的影响，需引起相应的重视。

（三）缺乏畅通的房地产业内部控制信息沟通渠道

透明畅通的信息传递机制是内部控制达到控制目标的必要条件之一。但在房地产企业中，项目多是跨区域发展，在实际操作中做到各业务部门之间信息共享并形成有效制衡与联系的房地产公司少之又少。房地产业内部控制过程中，信息渠道的建设不足主要表现在各业务部门各自为政，尚未做到兼顾自己部门利益并与其他部门进行良好及时沟通的动力和有效途径。房地产企业内部信息缺乏畅通的共享平台，会影响内部控制的实施和信息输出，从而导致企业难以实现其经济效益目标。

（四）缺乏有力的房地产业内部控制监督

目前我国房地产企业内部控制监督的不足，主要表现为：一是公司治理结构尚不完善，没有建立起全面有效的监督管理机制。二是内部审计部门缺乏应有的独立性，严重影响了内部审计的监督职能，并且内部审计需要着重培养起具有专业技能以及严谨的职业素养的专业人才，才能充分发挥其功能。三是内部监管的执行力度仍有待加强。

三、房地产业加强内部控制的对策研究

（一）建立健全的房地产业内部控制体系

完善的内部控制体系，不仅可以为企业的发展指明方向，更可以为房地产业的日常经营运行提供指导依据和有效控制。健全的内部控制体系包括但不限于：第一，构建内部控制的完整体系，比如对内部控制涉及到的各部门岗位规定明确的授权对象和权责范围，建立完善的内部控制报告规则，从报告内容格式、报告频率时间以及报告人和报告接收人等做好内部控制报告的细节规定。第二，健全的房地产业风险预警机制和风险内控措施，以实现风险管理职能。例如预警机制应能对企业的风险进行及时有效的识别、诊断和纠正，所以该机制的人员构成可包括企业在财务、销售、人力资源、项目投资设计等部门的专职人员，以及外部学者专家和政府相关负责人共同为企业良好发展出谋划策。第三，优化房地产业内部控制的环境工作，可通过规范企业人员的行为准则、建立审计委员会、建立有效的奖惩制度、将控制职业落实到具体岗位等措施建立良好的内部控制企业内部环境，亦需致力于注册会计师准则和政府监督等外部环境的优化建设。

（二）提高房地产业内部控制的执行力度

完善的内部控制制度需要通过有效的执行才能将其落实到实处，充分发挥内部控制的作用。房地产业在开展内部控制活动时，需充分考虑自身的实际情况，引入适宜的内部控制理念，提高内部控制活动得到可行性和控制效果。具体措施包括，首先有效处理房地产企业内部职责的分工和程序，明确界定各岗位职责的权利与义务范围，并严格遵守不相容岗位的分离原则，从源头上避免相关人员利用职位之便以及规范准则中的漏洞开展违法违纪活动。其次，建立科学的考评制度，比如以绩效作为考评依据，来对各业务的进展情况以及内部控制制度的执行情况进行考核检查，确立明确的奖惩制度，对于不符合制度要求的行为有相应的惩戒，而对有利于企业发展的人员给予相应的嘉奖，以激励企业员工的积极性和自主性。最后，加强对员工进行内部控制的培训，推进房地产企业对内部控制的统一认同和内控文化建设，通过增强员工的内部控制责任意识来提高企业内部控制的执行效率。

（三）形成畅通的房地产业内部控制信息沟通渠道

通过房地产业内部各部门之间的信息资源共享，有助于企业内部生成信息集成系统，提高企业跨部门管理的协调性和内部控制的制定和执行。比如财务部门、营销部门和运营部门可通过畅通的信息交流平台，对企业的运营决策以及财务、营销部门的日常运作产生积极影响，营销部门的销售成果数据能够真实及时地传达至财务部门，财务部门根据营销数据提供其财务分析和财务支持，而运营部门根据前两者的数据，汇总企业的投资经营情况并作为下一步的依据。通过该信息资源共享系统，有助于形成对公司经营管理整体把握的良性循环。同时，有效的信息沟通渠道有助于揭示内部控制房地产企业管理的薄弱环节，督促企业尽早建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。通过内部控制的动态分析，结合企业实际情况和市场环境，对企业生产经营进行持续不间断的信息收集，透明的信息资源有利于风险量化和预测，并提高企业快速识别风险的能力和处理突发事件的能力，实现投资经营的良性循环。

（四）建立有力的房地产业内部控制监督

对内部控制的监督是确保内部控制有序进行，以及房地产企业日常稳健经营管理的重要保障。通过内部控制监督的有效执行，能对内部控制过程进行反思改进，同时能由内部审计对企业的经营过程、会计信息的产生过程进行控制，找到其中的不足与缺陷并针对各业务部门提出改进意见。内部审计部门的独立性与内部审计工作人员的专业技能及职业操守为内部控制监督提供了必要的条件。

四、结语

一直以来，各大房地产企业都非常重视内部控制管理制度的建设，有效的内部控制对企业的高效运行、成本预算控制和企业目标的实现起着不容忽视的作用。我国房地产业可在内部控制的体系建设、内部控制的执行力度、企业内部信息平台和内部控制监管等方面加强建设，以充分发挥内部控制的作用，最大化房地产业的经济效益。

房地产业内部控制研究论文篇2

我国房地产企业自从改革开放以来获得了长足的发展, 对我国经济高速稳定发展起到了前所未有的重要作用。但是, 由于受到房地产市场自身规律以及国际国内经济形势不佳的影响, 我国房地产企业正面临着新的考验与挑战。那么, 房地产企业就应该加强自身的内部控制机制建设, 尤其是要针对内部控制中的薄弱环节采取相应的对策, 进而为企业的长期稳定发展提供更为可靠的管理能力, 切实提升房地产企业在市场上的竞争力。

二、房地产企业内部控制机制的建设现状与问题分析

企业的内部控制有广义和狭义之分。这里, 我们主要从广义的角度来介绍其基本内涵。内部控制就是指企业在经济活动中建立起来的一种相互制约的业务组织形式与职责分工制度, 其主要是为了提高经营管理效果, 提升经济效益。那么, 作为我国国民经济发展支柱的房地产企业来说, 它们的内部控制机制建设并不是很完善, 现状有待进一步改善, 还有一些问题存在, 具体分析如下。

(一) 内部控制意识较为薄弱

房地产企业对于自身的内部控制工作认识不够, 这是因为在它们看来, 房地产企业认为内部控制并不能产生直接的经济效益, 而且其间接效益还要在一个较长的时间段后才能够显现出来, 并需要配备较多的人员岗位来参与进去, 这就使得房地产企业对于内部控制的重视程度不够, 而且认为制定相关的内部控制规则制度与更为繁琐的办事程序等都是浪费精力。因此, 房地产企业就会为了追求所谓的经济效益而主要侧重于房地产商品的开发与销售方面, 从而导致了内部控制方面的较多风险。

(二) 内部控制制度建设不够

房地产企业的内部控制力度严重不足, 其中一个主要表现就是还没有能够建立起较为完善的内部控制制度。事实上, 一些房地产企业甚至没有设置相关的内部控制组织机构, 很多内部控制方面的制度建设基本上是由各个职能部门自行制定, 从而使得房地产企业的内部控制无法形成统一的机制。此外, 一些房地产企业的内部控制机制尽管建立起来了, 但是, 相关的执行人员却有着不同的素质, 他们并没有能够具备较强的工作责任性, 无法让企业的内部控制制度取得较好的执行效果, 有时甚至会导致内部控制制度的失灵或失效。

(三) 内部控制的审计监督不到位

有些房地产企业尽管有了一定的内部控制程序, 但是, 并没有能够配备规范有效的内部监督机制, 这就导致了一些房地产企业的内部财务部门, 审计部门等的监督检查力度严重不足, 企业的上级领导对于下级职员的监督检查力度也是严重不够的。这是因为房地产企业中有一部分的审计部门与财务部门并没有能够完全分离开来, 从而使得内部监督机制的实际执行过程并不够全面和到位, 甚至一些企业的内部审核工作都没有考核机制, 这些都使得房地产企业的内部审计监督工作效果无法发货出应有的功能。

三、房地产企业内部控制机制建设的重要性分析

房地产企业内部控制机制建设方面问题重重, 比如说, 公司治理结构不完善, 企业高层管理者缺乏内部控制理念, 企业内部控制制度不完善, 企业内部监督管理乏力, 内部人员综合素质参差不齐, 企业内部信息沟通不畅等。面对这些问题, 房地产企业更是应该尽快加强自身的内部控制机制建设工作。事实上, 它也具有一定的重要性。

(一) 内部控制机制建设将有利于规范企业的经营方式

房地产企业有着特殊的行业特性, 即开发时间偏长, 投资的金额偏大, 从而使得房地产企业面临着较大的投资风险。那么, 房地产企业如果能够实行强有力的内部控制工作, 将能够对企业内部的各个经营环节进行有效监督与控制, 从而更为规范其经营方式。

(二) 内部控制机制建设将有利于维护企业的资金安全

房地产企业面临着较大的经营与资源风险。那么, 为了有效的防范各种风险, 房地产企业可以通过健全的内部控制机制建设来提供更为可靠真实的会计信息, 并能够确保企业的各项财产物资的安全完整, 从而使得房地产企业的内部生产经营活动得以有一个强有力的保障;

(三) 内部控制机制建设将提高企业的经济效益

房地产企业的内部控制机制建设, 将能够为企业自身的长期稳定发展提供更为可靠的内部保障, 能够让企业内部的各个部门与人员受到切实有效的监督与管理, 并让他们的工作实绩被真实的反映出来, 还可以促进他们之间的密切配合, 进而提升房地产企业的整体有效性的同时提升其经营效益。

四、房地产企业内部控制机制建设的完善措施

房地产企业内部控制机制的建设, 其目标就是要努力保障企业经营信息的真实完整, 并规范企业经营管理工作, 提升企业的经营效益, 促进企业的长期稳定发展。那么, 房地产企业在建立内部控制机制的过程中, 就应该遵循一定的建立原则, 即全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则以及成本效益原则等来采取有效的完善措施。

(一) 房地产企业应该进一步完善内部治理结构

这就是说, 房地产企业要想获得良好的内部控制机制建设效果, 就需要建立健全相关的内部控制体系, 从而为企业自身的内部控制工作提供较为基础性的保障体系。那么, 房地产企业就应该不断的在内部控制方面实现一定的创新性发展, 根据企业自身的实际情况与行业发展特点, 制定出切实可行的内部控制体系规划方案, 应该让内部控制体系不仅包含了企业层面的内部控制, 还应该包含其业务层面的内部控制, 并针对不同业务流程设置董事会、监事会等内部治理机构, 让它们之间的权利相互分离开来, 进而形成一种制衡的内部控制效果。

(二) 房地产企业应该强化内部控制的考核机制

房地产企业的内部控制机制建设中, 还离不开内部控制工作的考核与激励机制的建立与完善。因此, 房地产企业就应该从内部控制工作中的考核与激励机制方面入手, 切实建立健全相关的内部控制机制, 让企业内部员工自上而下的感受到内部控制工作的重要性与必要性, 并建立一个较为完整的综合评价指标体系, 还要通过定性与定量分析方法来对企业内部的生产经营状况进行科学且合理的评价与考核, 坚持“有功必奖, 有过必罚”的考核与激励原则, 切实提升房地产企业员工的工作积极性与主动性, 进而让企业的内部控制机制建设取得一定的成效。

(三) 房地产企业应该加强内部的监督机制建设

房地产企业的内部控制机制建设是一项较为系统化的工程, 它需要董事会、监事会、经理层及内部各职能部门及员工的共同参与。那么, 这就需要房地产企业能够进一步强化内部控制监督机制建设工作, 让企业的内部控制机制获得强有力的监督机制来进行监控。当然, 房地产企业不仅要制定相关的内部监控机制, 还应该让其切实的落实到位, 增强内部审计机构的功能, 并让内部审计机构能够采取定期的内部控制机制建设工作的评价与监督, 还可以聘请注册会计师对企业内部控制进行审计, 尤其是要对其中存在的各种缺陷与风险进行有效评估, 进而让房地产企业的内部监督机制顺应企业发展的实际需求。

(四) 房地产企业应该提升内部员工的整体素质

具体来说, 房地产企业的内部控制机制建设与完善的过程中, 显然离不开企业员工的积极主动参与。因此, 房地产企业就应该切实推进对于企业内部员工的培训体系建设工作, 尤其要重视企业的内部文化建设, 努力提升企业员工的整体素质, 强化员工的内部控制责任感意识, 要让企业的内部控制工作切实保障企业的各项经营活动的顺利开展, 要让企业员工具备专业的内部控制知识, 还要让员工具备高尚的思想觉悟, 增强企业员工的主人翁意识, 并建立内部控制重大风险预警机制和突发事件应急处理机制, 还要努力构建内部畅通的信息沟通渠道, 进而让房地产企业能够降低经营风险, 推进企业的良性经营循环。

五、结语

总之, 房地产企业应该提高管理层的内部控制意识, 设置科学合理的组织结构, 加强企业自身的文化建设, 进而完善内部控制环境, 还应该设立有效的控制活动, 健全风险评估机制, 建立广泛的信息与沟通系统, 强化和完善内部监督机制, 进而让房地产企业能够通过健全完善的内部控制机制建设来推动自身的可持续发展。

参考文献

[1]田依鑫.关于我国房地产企业内部控制问题的探讨[J].中国高新技术企业, 2009, (1) .

房地产开发企业内部控制研究篇3

【关键词】房地产企业；内部控制；采购；付款

日前，房地产市场环境复杂，不确定性因素增多，房地产企业面临的市场环境更加复杂，对于企业的管理是很大的考验。在新的形势下，房地产企业需加强内部控制，以提升防范和控制风险的能力，提升企业的效益。本文在分析某集团采购与付款现状的基础上，提出了完善内部控制的有效措施。

一、某集团内部控制现状与问题

某集团具有二级房地产开发资质，先后负责多个项目的开发。但由于集团成立初期，未能制定明确的目标，错过了很多投资机会。企业在人员管理、资金管理等方面出现的问题，均制约了企业的发展壮大。在采购方面出现的问题也比较多，在工程材料、设施设备等内部控制上，存在不少问题。

1.内部管理制度不完善

涉及采购与付款业务的制度包括项目招标管理制度、预算管理制度、财务管理制度、专项开支管理办法、工程拨款管理办法和日常经费开支管理办法等。但日前该集团的内部管理制度不完善，无法对采购的材料、设备的采购行有效的的控制。

2.组织结构及岗位设置不合理

该集团的组织结构不合理，项目由总经理负责，而总工程师的管理权较弱。其中，工程施工为专业性较强的业务，而公司的相关部门未能对施工的全过程进行有效的监督与管理，这种集中的管理权力，导致在实际管理中，基层管理者缺乏自主权，工程施工控制水平低，缺点比较多。

3.采购范围的缺失

该集团并未将设备、材料等列入单独采购范围，而将交由施工承包单位，而集团主要负责质量监督与检查。这导致工程的材料与设备质量无法保障。材料与设备的质量，对于程施工质量的影响是直接性的，如果设备、材料质量无法保障，则工程质量势必受到影响。

4.施工中的控制缺陷

在工程施工过程中，主要包括施工合同管理、项目预算管理、工程进度管理和现场签证管理等。但是从该集团的实际情况来，在各项管理中，由于未有健全的管理制度，且管理人员的数量较少，所以无法对施工中的各项业务进行有效的控制。这个问题是集团内部控制中的一个比较突iJ I的问题，需要引起管理者的高度重视。

5.工程款支付控制不严格

工程款支付控制包括工程量的审查、造价控制和财务部的审核等。比如在工程变更的报批中，由于工程中可能出现项目变更事件，主要由现场负责人处理，如果工程变更控制不严格，就会影响工程的进度与质量。集团的工程款支付控制不严格，对上述环节均会产生直接影响。

二、集团内部控制改善的策略

在上文中，笔者对集团采购与付款中内部控制中的问题进行了分析，为了提高集团内部控制水平，应构建完善的内部控制體系，做好以下几个方面的工作：

1.完善采购范围

当前该集团的采购方式为外包方式，这种方式的缺点是易导致出现材料、设备质量问题。为了有效规避风险，集团应白行采购材料与设备，而施工单位负责安装及维修。其中，自行采购分为采购与审核两部分，由不同部门和负责人负责，避免徇私舞弊的现象。通过相互制约、牵制的机制，可保证材料及设备质量的不出问题。同时，对于大型设备、批量材料的采购，由采购部通过招标方式采购，确保货源的稳定性及材料、设备质量。

2.加强对施工环节的控制

加强对施工环节的控制，应该做好以下几个方面的工作：一是加强项目预算管理，持续改进预算的功能与内容，由于房地产行业具有特殊性，所以应对房地产项目的可行性、费用合理性及经营收入做相应规划，避免由于盲日对待而造成损失。二是加强现场签证管理，不得轻易修改现场签证，加大现场管理力度，对材料使用、现场签证及额外费用管理，均应由项目负责人负责，并做好相关的记录工作。另外，还需要加强工程进度管理、合同管理，保证工程进度整体进展顺利，根据合同规定支付相应款项，减少合同纠纷。

3.加强并完善相关制度建设

在材料采购与支付环节上，仅仅用规定来约束，效果可能不是很理想。集团要想获得持续健康的发展，就必须逐步完善材料采购与付款环节控制中的各项制度，包括预算整合、审查力度、材料设备采购、进度管理和款项拨付等各个方面，通过加强制度建设为企业创造优化的管理环境，逐步提升内控水平和企业的竞争力。

4.加强企业的内部监督

企业内部控制体系的有效性，需要加强企业内部的监督。为了更好做好企业的内部监督，应做好以下几个方面：一是各部门各司其职，并相互合作，维持审计部门的独立性和权威性；二是增加审计的范围，优化企业的内部运营环境，最大程度发挥内部审计监督的作用。这也是企业审计部门的权责之一。

5.强化对于程款支付的控制

工程顺利进展与施工质量保证的重要组成部分为工程款的支付。强化对于程款支付的控制，应从以下几个方面人于：一是严格控制工程支付款的条件，在工程质量合格、于续齐全和工程变更记录完备的条件下予以支付工程款；二是严格控制工程款支付的进度，应根据工程进度来支付工程款，在接收到施工单位要求支付工程款的申请后，应确保在各项项目审查均通过的条件下才予以支付工程款。

三、结语

房地产开发企业所面临的市场环境比较复杂，市场竞争比较激烈，为了提高企业的竞争力，要求企业加强内部控制。其中，采购与付款是企业内部控制的重要内容之一。本文以某集团为例，分析了其采购与付款中的问题，并从设立科学的控制活动、加强信息流通与共享、完善内部控制制度等方面提出了改善的措施。

参考文献：

[1]郑小荣.试论内部控制法制化的三大弊端财会研究[J]，2010，31：771-772

房地产业内部控制研究论文篇4

1、开发项目准备阶段质量控制

在房地产开发的研究中，许多工作人员忽略了前期研究、策划与设计的质量管理阶段，都把焦点放在施工阶段。作为建设方，这种思维方式一旦定型，很难改变，特别是以项目成立的团队。但是，如果没有好的设计图纸与方案，建设工程很难保证项目的成功实施与最大效益化。所以，房地产开发项目前期准备工作非常重要。房地产开发项目的前期工作主要包含了可行研究报告、项目产品策划、建议书等。首先，健全项目质量管理责任制。项目负责人负责全权管理，亲自抓起项目质量工作。与此同时，项目质量经理要定期检查项目质量，一旦发现重大项目问题，立即向负责人汇报。另外，项目经理还要编制项目报告，确定市场定位，按质量规定计划。总之，项目中的各个经理、人员都要完成自己的质量责任，确保开发项目质量的有效实施。其次，建立合理的评审制度。评审制度是提高开发项目前期质量的重要保证。一般的.房地产会采取德尔菲法，不进可以及时发现自身问题，做出不断调整，还吸取更多的专家与咨询公司的建议，使开发商最大优化。最后，要制定质量计划。质量计划是根据项目的特点，明确项目目标与成果，并充分了解与掌握的实施标准。质量计划要把权限、资源、职責合理分配，按步骤逐渐实施，形成一定的可操作性。

2、开发项目施工阶段质量控制

开发项目形成实体的过程就是施工，它不仅保证了项目的进程与落实，还确定了产品质量的合理化与科学化。房地产要提高开发项目的工程质量，就必须加强质量预防措施，确保施工阶段的质量控制的合理运行，并且可以适当增加施工成本，减少返工成本。举个例子，如果出现工业产品的配件更换，需要大量人力与财力重新检查。所以，工程项目施工质量控制必须狠抓狠打，确保稳定实施。笔者根据多年实践经验，主要从以下两个方面说明：

2.1明确质量目标与计划

投资人身为总负责人，不仅要制定项目开发战略和确定项目定位，还需要对项目的成本和进程都有一定的控制，确保处于相同优先级。另外，项目开发质量目标要保证一个正确的度，如果目标过高，可能会导致综合绩效较低，投资成本过大;如果目标过低，会失去市场竞争，对项目造成伤害。所以，负责人要进行质量费用与投入分析，确保项目成本一致性，降低事故成本费用，并且树立正确的项目寿命周期观念。明确质量目标后，要制定合理的质量管理计划。工作人员要制定出实现质量管理计划的方案，确保计划的实施与落实。另外，项目经理要负责团队的质量责任，具体到对项目质量责任、团队中的工作人员负责。一旦出现问题，项目经理还要对项目结果负责。所以，质量计划非常重要，确保项目可以实施与运行。另外，开发项目的质量与目标的成功，就是增加了项目用户、投资人等的信心。

2.2质量控制要求

项目开发的建设施工过程就是对质量的控制，质量控制就是对施工中的程序和过程中的偏差控制。一般来说，过程控制往往是对阶段性过程与计划成果进行比较，看是否一致，并且对比施工过程。这个时候，如果出现不一致的情况，施工人员需要找出执行中存在的偏差。还有一种是利用合同说明中的成品与半成品进行比较，找出一定范围内的偏差。在施工前，现场负责人要正确分配权限，使每个工作人员各司其职，不可出现占用他人岗位情况。与此同时，设定合理的奖罚制度，杜绝不合格产品的出现。另外，负责人需要把工程施工组织设计送到监管部门手中，进行报备审核。在项目开发中，遇到重点工序前，需要检查关键项目点，避免出现任何问题。并且坚持“三检”制度。在每一个工序结束后，需要由作业组班、施工员、监管工程师三次审核，才可以保证项目正常运行。项目开发中，一旦遇到质量事故，要找寻问题，坚持“三不放过”原则。做到事故原因不清不放过、防护措施不当不放过、事故者不放过。与此同时，公司要根据图纸会审对施工人员做出技术培训，并且不断推广新技术和新应用。另一方面，施工人员对一些关键部位形成专门负责团队，建立一个封闭信息网，形成灵敏的高效质量信息反馈系统。同时，现场质检员要对产品质量进行提取与处理，搜集可靠信息，做出相应决策，制定科学、合理的质量统计分析图表。

3、监管部门质量控制

在房地产项目开发中，一般都会选择项目监管单位对施工单位质量状况的监管与控制。并且加强承包人自检体系管理，强调事前把关控制，做好项目检验与现场质量验收等都是工程质量监管的目标。在监管单位的控制下，确保了项目开发合理进行，争取质量创优，杜绝一些施工质量事故出现。首先，监管部门要划分质量单元。为了保证施工的有效、稳定进行，监管人员必须明确划分出各质量单元，包含了工艺流程监管图、分项工程与工程部位三个部分。与此同时要配以相同的记录、实验表格，确保工序完整进行，杜绝一切质量失误现象。其次，健全质量组织体系。监理工程师要对所有环节进行掌控，建立完整的质量组织系统。承包人不仅需要自检三级质量保证体系，还要服从监理工程师对项目质量的管理工作，尤其是对各分级部门的质量与工地检测部分做好相关调整。最后，质量监理程序要有序进行。监理工程师在施工前，要对承包方做出详细说明与计划控制程序，所有人员要共同遵守，确保项目质量控制合理化。另外，监理工程师要对施工技术、方案、进程做出审批，并且做详细表格，列出需要的材料、机械与劳力。监理工程师还需要参与项目开发的全过程监管，对施工的工艺、方法进行有效质量控制，对一些违反施工技术的行为做指导和警告。

结语：

综上所诉，房地产开发项目管理的质量控制不仅是项目施工的理论依据，也融合项目管理的实践经验。随着项目管理质量控制的不断完善，使房地产项目施工更加具有合理性与科学性，也极大提高了开发项目的效益化。

参考文献：

[1]张百兵.房地产开发项目成本控制与管理[D].大连理工大学，.

房地产业内部控制研究论文篇5

建立

摘要：内部控制是现代企业加强管理，提高经营效率，实现战略目标的有效工具和重要手段，对房地产企业更是如此。在分析构建房地产企业内部控制体系的目的及原则的基础上，从加强内部环境建设、设立有效的控制活动等方面提出了具体的构建措施。

关键词：房地产企业；内部控制；控制体系

我国的房地产企业经过二十多年的发展，已经成为了经济社会发展的中坚力量，然而在国际金融危机及国内宏观调控的双重影响下，我国的房地产企业正面临着前所未有的挑战。在严峻的考验面前，很多房地产企业已经意识到应加强内部管理，提高企业的管理水平。而内部控制作为内部管理的重要手段，对优化企业管理、增强企业竞争实力和防范风险具有至关重要的作用。内部控制的含义及房地产企业建立内部控制体系的目标

1.1 内部控制含义

房地产项目成本控制制度篇6

一、总则

1、为了增强成本控制力度，加强公司对项目投资的整体把控，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验、教训，制定本方案。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、成本管理职责

1、编制经济合理的目标成本计划，分解成本控制指标，提出控制要点；

2、组织工程招投标与材料采购招标工作；编写招标文件、合同条款，进行相关技术标的评审；参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理；

3、组织编制工程施工图预结算工作；

4、跟踪、落实项目成本计划及其执行情况，适时了解项目成本的实际构成，汇编项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促公司做好项目操作过程中的成本

控制工作。

5、及时收集项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据

三、项目各环节的成本控制

（一）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

3、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

4、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

5、垄断性质的工程项目（如消防、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

6、应建立健全施工企业档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

（二）施工过程的成本控制现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处

理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人3员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款

1、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

（3）预算部门整理复核工程价值量；

（4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

2、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终

结算主动权。

（三）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

（4）售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部书面提出，设计部和设计单位通过，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和工程管理部的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（四）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（五）工程结算管理

1、工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定； ◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以建设单位存档的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、工程部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、工程部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在工程部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（六）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

五、附则

1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。

工程项目结算管理办法

第一章总则

第一条为进一步规范工程项目结算管理工作，加强竣工工程结算力度，合理组织经济收入，提高企业经济效益，特制订本办法。

第二条本办法适用于工程总承包部所属分公司、项目和集团公司委托管理项目对业主的结算。

第三条工程项目结算管理是一项综合性的管理工作，涉及经营、技术、生产等多个部门，各单位、各部门要高度重视、通力合作。

第四条工程项目结算管理工作，必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政策，坚持实事求是、合理有效的原则；严格执行结算文件的审核程序，做到计量准确、内容完整、各项费用计取全面、合理。

第二章管理部门及职责

第五条经营管理部是结算管理的主管部门，其职责是：

（一）负责工程项目结算日常管理工作，包括经营人员业务培训、经验交流、专题研讨；

（二）指导、协助或审核、监督项目的结算编制；

（三）协助集团公司对工程总承包部所属项目进行工程结算稽查；

（四）指导和监督项目结算资料收集、归档。第六条项目经理部是结算管理的实施部门，其职责是：

（一）负责组织工程项目结算会审；

（二）负责工程项目结算的编制、报送及洽谈；

（三）负责工程项目变更、索赔资料及纠纷、诉讼所需

证据的收集、整理、编制；

（四）项目经理部结算工作分工及责任：项目经理、项目预算人员无论其人事关系如何变动，均需将该工程结算工作负责到底。项目经理是项目结算第一责任人，负责项目结算组织和审批工作，项目经营人员为结算工作的业务责任人，项目生产、技术、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作，包括施工过程中提供施工、技术、物资、人力、机械、费用等方面资料，承担因资料或提供证据不足造成结算损失责任。

第三章洽商及索赔管理

第七条项目实施或工程施工过程中，由于业主或社会因素及因需要所发生的设计修改、洽商变更，造成我方经济支出增加、工期延误或经济损失，均应向业主及时办理签认。不能及时办理的要有当时施工情况的图片或录像资料，以便补办签认。

第八条由于业主或社会因素的影响造成项目不能正常实施或施工中断，项目经理部应做好记录，并及时有效地办理签认手续，注意日常的资料积累。

第九条设计修改或洽商变更记录的主要内容应包括：变更原因、知情人、项目、部位、数量、延误工期、发生费用、业主、设计、施工监理单位经办人签字及签证日期。

第十条各种变更、洽商签证记录、会议纪要，来往函件等由现场负责施工的技术、生产、经营人员办理，工程项目负责人负责检查、落实，杜绝竣工后出现资料不全，业务人员相互推卸责任的现象发生。

第十一条项目经营负责人应会同项目部生产、技术认真研究合同及招投标文件，技术、工程及其他有关业务人员在办理洽商、签认时要有经营意识，适当规避合同风险，提高洽商、签认的经济价值。

第十二条各种变更、洽商签证记录应及时送交预算人员，预算人员要核实资料的完整性，按合同约定的期限及时编制费用文件，并送业主、监理单位审批，经营管理部不定期进行检查。

第十三条当出现重大索赔事项时，项目经理部应在28天内（或按合同约定）以书面信件正式向业主、监理工程师发出索赔通知书，并取得业主和监理工程师确认。索赔通知书的内容包括：索赔事项的名称、相应的合同条款、索赔要求和索赔清单。

第十四条监理工程师和业主代表无正当理由，对变更工程价款报告和索赔报告不予确认，对变更价款、工期有异议时，应请求政府相关管理部门调解，调解不成时应按《建设工程施工合同》约定的纠纷处理办法解决。

第十五条为避免企业损失，确保项目部权益，合理处理工程索赔业务，大型、重点项目在工程中标后、工程实施前应编制《项目变更、索赔管理工作规范》，以提高工程管理水平。

第四章工程结算管理

第十六条具备阶段结算条件、工程竣工并取得核验证明或因故停缓建办理确认手续后，项目经理部应在施工合同规定的时间内，编制完整工程结算书，并组织相关部门进行结算会审，签署会审意见。在报送业主或监理前10天报工程总承包部经营管理部审核，经营管理部在５天内组织结算会审，项目部根据会审意见对结算进行修改装订后报送业主或监理审定。

第十七条工程结算文件应包括下列内容：

（一）工程结算书封面；

（二）编制说明；

（三）工程结算费用汇总。包括工程合同造价、合同外增加费用、历次洽商变更及索赔金额、暂估价差调整以及其他按招标文件、合同及政府有关文件可以调整的费用；

（四）洽商变更及索赔依据；

（五）其他

第十八条工程结算文件报送业主或监理时，项目部应做好签收登记。结算经办人应及时了解、掌握业主或监理单位审核进展情况，采取相应措施。在施工合同约定时间内，业主未提出异议时，可视为同意结算报告，应尽快形成法定文件。当业主或监理在规定时间内提出异议时，可通过协商解决或申请施工合同、工程造价管理部门调解，经调解无效时，可向仲裁机构申请仲裁或向法院提起公诉。

第十九条接到结算审批单后，将原件和完整结算资料报经营管理部；并对该工程进行结算总结，分析结算结果和过程中的经验与教训，在一个月内将结算总结报告报送经营管理部。

第二十条项目经理部应在三个月内或在合同约定时间内完成对业主结算工作。

第五章结算资料管理

第二十一条为保证工程造价与结算具有可追溯性，方便调查，项目经理部要分类建立资料登记台帐和明确保存方法和保管责任人。

第二十二条归档资料要随时积累，结算完成后一个月内将结算资料装订成册，报公司经营管理部１套（统一为Ａ4，非Ａ4纸折叠成Ａ4纸大小），结算资料最迟在审计报告成立之前报送。其主要内容为：

（一）封皮、目录、结算确认单、工程概况；

（二）结算总结；

（三）工程结算文件；

（四）工程承包合同（补充合同、合同附件）；

（五）竣工验收单；

（六）其他资料。

第二十三条重点工程和有代表性的工程竣工后，应进行资料分析，作为检验企业管理水平及以后投标报价的决策依据。

第六章奖罚办法

第二十四条为尽快完成工程结算，为工程款及时回收创造条件，各单位应根据本单位的具体情况，制定业务考评与奖罚办法，并上报工程总承包部，经审批后实施。

第七章附则

房地产企业内部控制风险管理研究篇7

一、企业内部控制与风险管理的关系

企业内部控制与风险管理“本是同根生”, 都为保证企业的健康发展与不断壮大起着积极的促进作用, 但在理论界的讨论与实务界的应用上却存在一定差异。国外的规章制度与理论研究对两者的关系持三种态度, 其一, 认为内部控制框架是风险管理框架的基础, 风险管理框架是对内部控制框架的扩展。其二, 认为内部控制涵盖了风险管理, 风险管理与实施是内部控制的重要内容。其三认为内部控制和风险管理是融合的, 在理论上, 企业内部控制与风险管理概念的外延越来越广, 正在变为同一事物。在国内的研究中, 由于风险管理与企业内部控制理论的起步较晚, 很多方面还在不断的探索之中。但大体上与国外三种态度较为一致, 学者们重点提示企业风险比关注企业细节控制更为重要, 执行风险管理框架比设计内部控制框架更重要。从当前的配套指引里可以明显的看到, 企业内部控制的18项应用指引里, 每一项的总则中都写明了企业应关注的风险。因此, 从我国颁布的规章制度来看, 内部控制与风险管理是相随相伴的。但在理论研究与实务应用方面, 内部控制有一定的局限性, 尤其是与风险管理的结合存在一定的问题。

二、与内部控制相融合的房地产企业风险管理体系分析

1. 内部控制与房地产企业风险管理的评价指标

在企业内部控制评价指标的设定方面:美国1994年COSO提出的《内部控制-整合框架》将内部控制设定为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素。Lightle通过调查发现企业披露的内部控制相关指标主要是财务情况、资产安全、经营目标、遵循目标、战略目标等。在我国, 《企业内部控制评价指引》要求企业围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素, 研究内部控制评价的具体内容, 对内部控制设计与运行情况进行全面评价。冒乔玲、陈慧在现行内部控制报告基本特征分析的基础上, 提出战略、经营控制暂时可以不强制要求纳入报告中的建议。陈汉文内控指数课题组在2010年公布了“中国上市公司内部控制指数:制定、分析与评价”, 建立了5个一级评价指标, 24个二级指标、43个三级指标和144个四指标组成的四级内部控制指标体系。

房地产企业所面临的风险主要存在于房地产市场之中, 对于房地产市场的评价指标主要包括单项指标和综合指标两种类型, 包括房地产市场运行周期、房地产市场供应与需求、房屋自身的质量、房地产市场泡沫程度等评价指标。在政策层面上主要是从房地产业的政策环境、市场情况、价格走势、消费心态、对各种低收入者住宅优惠政策的潜在影响等进行评价。

虽然目前对内部控制和房地产风险方面的评价指标讨论比较多, 但将两者融合, 体现内部控制的风险监控体系研究还比较缺乏。

2. 内部控制与房地产企业风险管理的对应关系分析

要建立内部控制与风险管理相融合的房地产企业风险监控体系, 首先需要对国家出台的规章制度进行分析。根据配套指引中的应用指引, 以及《中央企业全面风险管理指引》中的风险类型, 结合房地产企业的特点, 我们将两个指引的对应关系列示如表1所示。

(1) 战略风险:应用指引中的“组织架构”提示企业要注意由于治理结构和执行力所导致的决策失败、运行效率低下的风险, 这可能影响到企业的战略发展。“发展战略”主要提示的是决策风险对战略风险的影响。“人力资源”是企业经营中的首要资本, 人员的结构不合理, 退出机制不当, 对实现企业战略具有巨大的影响。“企业文化”可以凝聚员工的信心和认同感, 提升企业的信誉, 使企业保持可持续发展, 避免受到行业风险的冲击。这四项指标在房地产企业中可以表现为组织结构适应性、决策风险、人力资本风险与定位风险等。

(2) 财务风险:应用指引中的“资金活动”主要是筹资与投资决策、资金管理方面的风险。在房地产企业中资金是经营的“血脉”, 资金调度的合理与畅通可以避免企业陷入财务困境或资金闲置。“财务报告”是其合规性、真实性与效用性的反映, 可以避免财务风险。房地产企业根据财务数据计算得出的偿债风险、筹资风险与经营风险等, 都使财务风险得以量化, 可以反映企业经营中存在的问题。“全面预算”是指企业预算的健全性、合理性与执行情况的反映。房地产业开发项目投资较大, 更加需要对企业经营成本进行全面考核与严格控制。

(3) 市场风险:应用指引中的“采购业务”主要指采购计划、方式与验收的合规性。在房地产中主要表现为房地产企业贷款受利率影响, 开发成本的投资结构与采购原料价格的影响等。“销售业务”是企业销售政策与过程, 客户信用等方面可能引起的风险。房地产企业中主要集中在房屋的供求情况、供求匹配情况与行业产能等方面面临的风险。

(4) 运营风险:应用指引中的“资产管理”主要包括存货、固定资产与无形资产的管理, 其管理的效果可以通过总资产收益率进行衡量。房地产企业主要是对开发项目所需的资产进行管理, 保证企业的正常经营运转。“业务外包”是指企业外包价格、质量监控等方面的管理。房地产企业中应当关注的风险有外包项目的财务、价格和需求波动等。

(5) 法律风险:应用指引中的“担保业务”是指担保的审批、过程管理以及相关的申请人与被担保人的可靠性, 其实质的风险主要体现在法律方面。房地产企业中应该在解决担保人信用、合同的变更与违约等问题方面, 配备一定数量的法律人员, 避免担保业务中的风险。“合同管理”是指企业在合同的订立、执行、监控与纠纷处理方面的管理。在房地产企业中体现较多的为劳动争议所带来的风险, 因为从事房地产施工的多为中低层工人, 很多企业为节约成本, 常出现拖欠工资等问题。

(6) 投资风险:应用指引中的“工程项目”主要指项目的可行性、成本、质量等。在房地产企业中, 主要表现为企业投资开发新项目的成本、工期与质量等方面的风险。

(7) 技术风险:应用指引中的“信息系统”主要是信息系统的运行维护、开发与安全。目前企业都是信息化办公, 房地产企业在信息化方面的管理主要表现在房屋图纸的设计、财务电子数据的保存、经营办公相关资料的保密等方面, 其信息系统的配置是否符合企业需求、适应性如何等。

(8) 安全风险:应用指引中的“社会责任”主要是企业的安全生产、环境保护与员工权益。房地产企业可以通过人员、设备、环境等方面的安全情况进行衡量。“内部信息传递”是指内部报告的健全程度, 以及信息传递的及时和通畅性。房地产企业可以用制度健全度进行定性衡量。

(9) 政策风险:应用指引中的“研究与开发”主要指企业的项目论证、人员配备与成果转化。在房地产企业中主要表现为其新投资项目的研究与开发, 而这种项目受到政策影响较为明显, 如目前在产业政策方面出现的限购房政策, 对企业新项目的启动具有巨大冲击, 可以将其分为产业政策风险和行业管理。

经过分析内部控制与房地产企业风险管理的对应关系, 可以使企业内部控制与全面风险管理的结合能够更合理、更科学、更具操作性, 为企业增强自身管理能力、规避风险提供服务。当然这种对应关系只是从房地产企业面临的主要风险方面着眼, 各种风险之间是彼此渗透、既相互影响对又相互融合的, 而且不同的行业其特点不同, 可能对应的风险指标衡量也要有所改变。

参考文献

[1].德勤华永会计事务所有限公司.中国上市公司内部控制调查分析报告.2010.

[2].谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合.会计研究, 2007 (10) .

[3].陈汉文.中国上市公司内部控制指数 (2010) :制定、分析与评价.证券时报, 2011, 9, 6:A09.

房地产业内部控制研究论文篇8

【关键词】企业内部控制；风险管理；房地产开发

健全的企业内部控制和风险管理体系是实现企业快速、稳定发展的重要保障。房地产开发企业自身具有受宏观政策影响大、资源需求量多、社会涉及面广、人员素质要求高等高风险特征。近年来，由于监管法规的要求和企业自身的需要，越来越多的房地产开发企业开始重视内部控制风险管理体系的建设。如何构建完善的企业内部控制与风险管理機制成为了每一个企业所需要思考的重要问题。为了更好的研究企业内部控制和风险管理机制，本篇文章主要结合企业内部控制的实际效果，对企业内部控制和风险管理实施进行研究，希望能够对企业的快速、稳定发展产生一定的推动性作用。

一、企业内部控制和风险管理之间的相互关系

内部控制是企业董事长、管理人员及全体员工共同实施的，目的在于实现控制目标。企业内部控制主要是通过内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通及内部监督所组成。风险管理是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项并进行管理，为实现企业目标提供合理的保证。风险管理是由风险识别、风险分析、风险应对等要素所组成。企业内部控制和风险管理都是企业管理过程当中所不可忽视的工具，内部控制和风险管理相辅相成，才能够构建科学的企业管理模式，促进企业的快速发展。

二、房地产开发企业内部控制和风险管理当中存在的问题

在企业内部控制和风险管理的实际执行过程中，经常会有企业花大力气按照规范的要求开展了风险识别、风险评估等工作，也形成了厚厚的《风险管理手册》《内部控制制度》等文件，但往往此阶段性工作一结束，内控报告一通过，这项工作几乎就变冷了，工作成果似乎就束之高阁，无人问津了。甚至有的企业会出现“管控的不一定没有风险发生，不管控的不一定有风险发生”的尴尬现象。

产生如此问题和现象，究其原因有以下三方面：

1.内部控制和风险管理认识存在偏差

企业管理人员的内部控制和风险管理认识将会直接影响企业发展的综合效果。企业的内部风险管控作为一种管理制度，本身不能直接产生经济效益，只有通过对每个部门的控制和管理才能实现它对企业的经济价值。一些企业的管理人员认为内部控制只是对各种规章制度进行汇总，但是却没有认识到内部控制在企业风险管理中应用的价值。

2.内部控制和风险管理内容不够全面

当前很多企业内部控制和风险管理存在内容不够全面的问题，很多企业较为注重财务工作的控制与管理，没有将企业经营管理活动当中的所有重大业务通过梳理完善到内部控制制度和风险管理体系中来。特别是像房地产开发企业，开发周期长，耗资巨大，政策导向性强。企业内部控制和风险管理内容不足，一旦出现突发问题，将会对企业发展带来较大影响。

3.内部控制和风险管理监督机制不够健全

内部审计是对企业内部和风险管理实施督查的有效方式，但是当前很多房地产开发企业的内部审计还停留在财务审计的阶段，或是向经营管理审计过渡阶段，无论从设计到执行，还是内审人员专业素质到内审人才结构培养，方法和手段都严重缺乏系统性。内部控制和风险管理监督机制不足，对于企业内部发展的实际情况没有加以针对性的管理和全面监督，在这种模式下，企业内部管理易于出现各种不规范行为，企业发展中的风险时常存在。

三、房地产开发企业内部控制与风险管理实施方法

在内部控制和风险管理体系建设过程中，房地产开发企业高层领导和内控风险管理部门人员往往有以下几方面的困惑：房地产开发企业内控风险管理的重点是什么？房地产开发企业行之有效的风险识别和评估的专业方法是什么？房地产开发企业内控风险管理工作如何与开发业务管理工作相结合？如何根据企业的发展阶段逐步建立和提升企业的内控制度和风险管理体系？

简而言之，房地产开发企业如何有针对性地建立符合行业特点、与本企业发展阶段相适应、行之有效的内控制度和风险管理体系呢？

1.明确管控重点--明确房地产开发企业内部控制环境建设和开发价值链的风险控制重点

要想建立健全的企业内部控制制度，首先是要明确内部控制和风险管理的控制重点。笔者认为有以下几方面：一是组织管控体系的建设。根据内控规范的要求，企业内部环境主要涉及治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源、企业文化等，内部环境是企业实施内部控制的重要基础。在这五项内控环境因素中，房地产开发企业的组织机构设置、项目管理模式和权责分配往往易于出现问题。而这方面的问题一旦发生往往又是能够影响到企业发展全局的重大问题。尤其是对近年发展速度快、开发规模和区域急剧扩大的企业，建立定位清晰，权责明确、风险受控、激励有效的组织管控体系，更是建立内控风险管理体系的重中之重。二是人力资源体系的建设。企业的经营活动离不开人，企业的一切风险归根到底都是人的风险。一个有效的内控风险体系一定会把人力资源体系的建设作为重要建设目标。一个企业只有能够吸引并留住符合企业发展需要的具有良好能力素质和道德的员工，并能够给予良好的驱动和激励，这才是控制风险最根本的方法。三是根据房地产开发企业价值链的特征，重点关注开发价值链前段项目定位策划和项目规划设计阶段的风险识别和控制。以万科为例，在每个开发项目实施之前，都会经过战略规划，项目拓展，项目可行性论证，公共关系与政策研究，报批与报建管理等五个步骤，只有充分做到“事前分析，事中控制，事后评价”，才能将风险控制在企业承受范围内。

2.优化管控方法——房地产开发企业风险识别和风险评估

房地产开发企业是典型的资源整合利用企业，企业的各项业务或管理活动按照其内在逻辑联系建立一系列的流程图，针对流程图中的每个环节注意进行调查、研究和分析，从中发现潜在的风险，识别并标注风险点，对其有针对性的采用内控制度和风险管理体系的控制措施进行风险防范。

结合当前国内房地产市场情况来看，2014年以来，我国“国房景气指数”逐月下滑，房地产投资增速显著放缓，房地产销售面积和销售额同比大幅下滑，70个大中城市中房价下跌城市不断增加。2015年上半年，房地产新常态下的投资增速进一步下降，房地产市场持续调整，房价继续进行合理回归。房地产企业需要结合市场发展的特点，对每一项投资和参与工作进行全面的风险评估。例如在参与一项房地产投资之前，首先需要经过审计委员会和风险管理控制部门的全面审核，对房地产活动中的经营风险、财务风险、市场风险以及政策规范风险等进行评估，对重要的环节加以深入研究。同时，在房地產活动实际参与的过程当中，需要建立风险预警机制，对运作资本进行跟踪和监督，一旦发现任何异常问题，及时撤资或者寻求解决办法，将风险降到最低。

3.构建管控机制——从内控管理到全面风险管理

根据国内目前房地产开发企业不同的发展阶段，企业内控风险管理体系的建设可分为合规型、管理型和战略型。房地产开发企业可根据自身的发展阶段和需要，逐步实现从基础合规型到全面风险管理型的发展和提升。如华润集团内部审计的发展也经历了由财务会计审计到营运管理审计、内控和风险审计的演变过程。据有关资料显示，15年前的华润集团的审计报告基本是财务会计内容，而目前的审计报告中财务会计内容不超过五分之一，战略、流程、内控及风险控制占据了绝大部分篇幅，反映出华润集团内审工作随着集团业务的发展及整体管理水平的提升而作出的适应性转型和提升。

企业内部审计人员的综合素质能够直接影响企业内部控制和风险管理的效果。加强对企业内部审计人员的技能指导与综合素质培养十分必要。内部审计人员不仅需要熟练掌握财务审计的知识，同时还需要对相关的企业管理知识、法律知识以及房地产开发相关流程等进行明确应用。企业应该加强对这方面人才的培养，并定期开展监督和检查工作，使每一位企业内部审计人员都能够各司其守，不断提升自身的技能水平和综合能力。

参考文献：

[1]陈关亭，黄小琳，章甜.基于企业风险管理框架的内部控制评价模型及应用[J].审计研究，2013，06：93-101.

[2]李翕然.基于内部控制的集团企业风险管理研究——以能源集团企业为例[J].技术经济与管理研究，2015，04：63-67.

[3]董美霞.增强企业内部控制评价效果的思考——基于《企业内部控制评价指引（征求意见稿）》[J].审计与经济研究，2010，01：73-81.

房地产开发环节的成本控制篇9

**房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施；

◆ 投资及效益测算、利润体现安排；

◆ 税务环境及其影响；

◆ 资金计划；

◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

◆ 投资风险评估及相应的对策；

◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

项目管理师PMS系统

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

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3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

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4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

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2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

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◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

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（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

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◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并

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报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

1.目的

1.1.为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

2.适用范围

2.1.适用于公司开发建设的所有项目。

3.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。

4.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

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4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价（目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。

4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法：

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标合同价。4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。

4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。

4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确认其技术可行性和合理性；成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。

设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批

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准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。