预算内部控制

预算内部控制（精选11篇）

预算内部控制 篇1

部门预算是依据国家有关政策规定及其行使职能的需要, 由基层预算单位编制, 逐级上报、审核、汇总, 经财政部门审核, 并按一定程序经批准的涵盖部门各项收支的综合财政计划。部门预算编制过程是政府各部门编制预算上报财政部门, 财政部门审核后由议会 (在我国是人民代表大会) 审议通过后再由财政部门下达部门预算控制数。部门预算是市场经济国家财政管理的基本形式。预算以部门为依托, 以部门为基础单元。部门预算是全面反映部门收支活动的预算。以上所说的“部门”是指一个行业或是一个系统, 如交通系统。一个部门 (系统) 就是一本预算。应教育部的要求, 从2000年开始逐渐在高校内部推行编制部门预算。因而在高校的部门预算编制与执行中已经积累了一定的经验。但由于高校与一般的事业单位不同, 如高校的内部单位 (部门) 数量多、项目多、课题多、资金来源渠道多、资金量大、资金使用复杂等原因, 故在高校财政部门预算的执行中仍存在许多的问题。

一、高校财政部门预算的现状与不足

目前高校在内部预算执行方面, 普遍存在着责任不明、制度不全、监督不力的现象, 影响了预算的顺利执行和预算运行的效率。因此, 应该加强和完善预算执行的监督与控制机制, 以保证预算的严肃性。当年的部门预算一般从上一年7、8月份就开始编制, 经过几上几下, 一般需要到当年二月份前后才能批复。由于经过时间长, 当预算批复时原预算已不能完全表明当年的资金需要, 因而增加了在当年执行预算的难度, 并且批复的预算可能与编制时的金额不同, 这同样也增加了当年预算执行的难度。

当财政部门预算批复后, 各高校还需要根据批复的部门预算金额编制内部预算 (高校各职能部门及系、院等的预算) 。由于高校部门多, 预算金额大, 故内部预算编制时间一般较长, 因而造成经费指标下达延迟, 影响业务部门的正常工作。高校编制的内部预算资金是国家下达到高校预算资金的再次分配, 其结果是学校各职能部门和二级学院占有学校预算经费的多少, 实质上内部预算就是高校内部利益的重新分配。尽管各个学校分配预算的标准不同, 但资金预算的编制过程从某种程度上讲也是一个利益权衡的过程。一些部门为了自己业务开展更加顺利, 想方设法的努力争取更多的经费指标, 而学校与财务部门为确保预算分配更切合实际, 对学校发展更有利, 甚至多次研究, 以促使预算编制趋于准确、完善。因此有的单位内部预算指标下达常需几个月的时间, 有时单位内部预算指标下达时已经快半年过去了。因而, 在内部预算尚未下达前的这几个月中, 单位内部的部门预算如何控制, 会不会影响年度部门预算的执行, 这是一个高校需要面对的问题。

一般情况下, 会计的核算与监督体系是建立在会计科目的基础上的, 是通过会计报表来实现的, 所以不能进行实时控制、不能进行事中监督。当财政部门预算下达本单位后, 按经费的使用和管理部门 (职能部门及系、院) 进行重新分配。财政部门预算主要是按会计科目即按经济支出的性质与用途进行编制的, 故如何协调单位内部预算与财政部门预算?实施部门预算, 依靠这一年的日常工作控制, 如何使单位内部预算符合部门预算?高校各部门的经济活动与总体目标之间存在着局部与整体的关系, 如何使一个单位的各个部分融合为一个协调的整体, 各部门都为着一个共同的目标而工作?等等都存在着许多问题。因而需要建立一套相对完整的单位内部控制体系是保证财政的大预算体系———部门预算能够顺利实现的重要措施。

二、实行单位内部预算控制的方法

实行单位内部部门预算的目的在于克服高校部门预算中的不足, 强化对预算的检查监督, 推进依法理财和民主理财。在会计科目体系上, 要做到预算控制, 只能按照内部控制规范体系的要求及时、定期地将实际情况与预算标准进行对比, 对差异进行分析, 以确保预定控制目标的实现。也就是说会计科目控制仍然是事后控制, 而不管将经费的使用或管理部门作为第六级科目都无济于事。一般高校内部预算在执行上基本没有建立相应的跟踪、分析和评价制度、因而对分配到各部门的各项预算经费中资金的使用效益也难以给予正确、完整的评价。预算执行中存在预算内容不实、预算约束不强和预算执行不到位等情况。

实行能够事中控制的单位内部预算控制的方法首先是引进项目管理方法, 将分配到各部门的各项预算经费分为内部部门使用的经费及其代为管理的经费两种。部门经费是指只对本部门的经济业务所使用的经费, 使用目的和范围都是本部门的经费, 如本部门的公务费。代管经费是按单位授权控制制度要求由职能部门代为管理的经费, 如资产产业处代为管理的全院使用的水电费等。对于部门内的经费可以按照不同部门的要求进行设置不同的项目。其次, 各个不同部门预算项目追加相应的预算额度。当然, 这个额度不能超出财政部门预算的额度, 如分配给各个部门的办公费总和不能超出财政部门预算的办公费额度。最后是在会计核算的会计软件中加入内部控制的功能。即在每录入一笔经济业务时, 只要是使用相关的支出类科目, 电算化软件都相应地跳出内部预算控制的窗口。在该窗口中能一目了然地看到该部门的某个项目的经费已使用情况, 还有多少可使用余额。当某笔款项金额超过可使用余额时, 软件系统就自动拒绝报销 (凭证录入) 。

由于内部预算控制的实施是依附于在报销时录入会计分录的过程中, 所以要选择会计科目加入内部控制的功能。一般来说, 需要加入内部预算控制功能的会计科目是费用类科目, 而其他会计科目不需要此功能。而且也不是所有的费用类科目都需要内部预算控制, 如人员类经费就不一定需要。但到底哪些费用类科目需要设置内部预算控制, 要财务人员根据“实质重于形式”进行相应的职业判断。

三、实行单位内部预算控制应注意的问题

其一, 关于预借款项问题。按照会计科目核算体系, 对于借款只用“其他应收款”核算, 而不用做费用支出账的。但在内部预算控制中, 应该进入内部预算中, 即减少该部门的可使用经费额度。因为对于一个部门而言, 无论是直接支出还是借款使用都是减少了该部门实际可用的经费额度。这种区别在平时即内部预算较为宽裕时是体现不出内部预算的优点的, 但在年底或内部预算剩余额度较小时, 就能防止借款报销时超出内部预算及超过财政部门预算。当年借款却未在当年报销, 虽然这种情况可能会引起实际支出小于部门预算数, 会使使用部门的预算产生结余 (结余数刚好等于借款未报销金额) , 但这正满足部门预算的“可以结余不能超支”的特点。预借款项的形式有借现金或领用填写有支付金额的支票。

其二, 关于领用空白支票。有时业务人员在准备付款时, 不知道付款的确切金额, 只能知道大致数字。在这种情况下就只能领用空白支票。业务人员在领取空白支票后, 先去对方单位付款, 再到本单位财务部门结账。在这个过程中一般存在一段时间差, 短则三、五天, 长则十多天。这类业务在会计科目核算体系中是不反映的, 最多在备查簿上做个记录, 但其实这也是一种借款, 一种未确定金额的借款。按照借款的原理同样也是减少了内部预算的可使用额度, 故也应该在内部预算中反映, 并按预计金额入账。将支票的预计金额作其他应收款的数字, 在贷方用“其他应付款———转账支票”进行核算。

如某系借空白支票 (有预计金额) 购买学生活动的物品, 其内部预算编码是10303, 预计金额是5000元, 实际报销金额为4000元, 则会计处理如下:

领取空白支票时:

交回支票存根并报销时:

当然交回支票与实际报销可以不同时进行。

其三, 关于隔年报销借款的问题。内部预算分为两大类, 一类是有年度跨越性的项目经费, 专款经费、专项经费、课题经费。另一类是没有年度延续性的常规经费。这两大类经费性质不同, 所以年终处理的结果也不同, 对于一些常规经费的内部预算额度将随着年度结转而清除, 但对于项目经费如是不能随便将内部预算额度清除的, 为保证项目的延续, 应将内部预算额度予以继续保留。因而对于非课题的常规经费报销上一年度的借款时, 不能再冲减该部门的内部预算额度。故在内部预算中, 需要设立一个专门用于这一类冲账用的预算代码。

其四, 预开发票的问题。有些付款单位需要在收到发票 (收据) 后才能付款, 有些高校就将预开发票视同借用支票一样进行内部预算控制的核算。笔者认为所预开的发票不是货币资金也不是有价证券, 故不能按所开发票金额进行入账, 应该用发票领用登记备查簿进行登记和管理。

其五, 关于预算项目调整的问题。内部预算项目是附生的会计科目上使用的, 故当结账后发现有内部预算项目需要调整时, 就需要借助于会计科目体系来实现。在会计凭证上, 借贷方的科目与金额都一样, 但就是预算项目不一样。如:某部门的3000元借款在录入凭证时误将其预算项目代码10701录成了10801, 则做调整分录时:

这样就恢复了10801这个预算代码的额度。

参考文献

[1]李素敏:《以效率为目标加强和完善高校预算资金管理》, 《理论界》2006年第5期。

[2]吴亦极:《实行国库集中支付制度促进高校财务重》, 《中国科技信息》2008年第2期。

预算内部控制 篇2

第九条实行本级预算管理的工会，其职权是：

1、编制本级预算、决算草案和预算调整方案。

2、审批下一级工会和依靠本级供给经费的工会机关及所属独立核算企事业单位的预算、决算，汇总本级及所属各级工会的决算。

3、组织本级预算的执行，按规定程序办理预算调整。

4、监督、检查下级工会和依靠本级供给经费的工会机关及所属独立核算企事业单位的预算执行情况。

5、协调处理工会与同级政府的财政、税务等部门及其他有关部门在工会预算管理方面的政策和经济关系。

各级工会财务部门是本级预算管理的职能部门，具体负责本级预算管理工作。

第十条实行单位预算管理的工会机关、企事业单位，其职权是：

1、编制本单位预算、决算草案和预算调整方案。

2、按照批准的预算，积极组织各项收入，合理安排各项支出，办理各项核算业务，保证预算任务的完成。

3、指导、监督所属单位或部门核算单位的各项财务收支工作。

4、按规定程序办理预算调整。

浅谈内部控制与预算管理 篇3

一、正确运用内控方法的前提条件

第一，内部控制应约束单位涉及会计工作的所有人员，任何人都不得拥有越权办理业务的权力；

第二，内部控制要涵盖单位涉及会计工作的各项经济业务及岗位，包括决策、执行、监督、反馈等各个环节；

第三，内部控制要保证涉及会计工作机构与岗位的合理设置、职责权限的合理划分；

第四，内部控制要坚持成本效益原则，以最佳控制效果确定控制成本是否合理；

第五，内部控制制度要随单位的发展进行修订和必要的补充，同时保证起促进作用，而不能制约阻碍其发展。

以上五项原则运用得当，不仅可以防范风险，而且能够提高管理水平，促进发展；运用不妥，就会成为束缚发展的绳索，而造成管理混乱。

内部控制的基本要求，一是记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、互相制约；二是重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济事项的决策和执行的相互监督、相互制约的程序应当明确；三是财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；四是对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。

内部控制的主要内容为财政部十大基本控制规范。包括：货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制、存货控制。各控制规范明确了会计岗位、业务岗位的具体权限、操作内容、要求以及相关岗位职务不相容原则。

二、加强预算管理工作

各项计划中预算是重中之重，单位的经营活动要在收入预算中得到反映，各项业务活动要在支出预算中得到落实。每项经济活动都离不开严密的预算计划，所以说，加强预算管理不是一句空话，预算中包含了各方面的实质内容，方方面面的因素，各个环节的收支均应考虑的很周密。加强预算管理的同时，以下三项工作内容不能放松：

一是要建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限；制定预算管理业务流程，明确预算编制、执行、调整、分析、考核等各个环节的控制要求，设置相关记录，确保预算工作全过程得到有效控制。

二是在编制预算前，要收集基础资料，按项目逐一编制，这是预算编制过程中最重要的一环，要做到确定每项数据都有充分的理由和依据，为预算的审定做好充分的准备。要求按照各明细科目进行细化核算，具体指标进行分解，实行部门核算，责任落实到个人。预算审定后，要明确各自审批权限，对会计内部控制，要注意把握好几个环节：第一，确定授权批准的范围，单位的经济业务都要涵盖在内；第二，确定授权批准的层次，要根据业务的项目及重要程度、金额的多少划分批准的层次，保证各管理层权责明确；第三，确定授权批准的程序，要将经济业务归类，按类规定审批程序，按程序办理审批，避免违规审批或越级审批；第四，确定授权批准的责任，必须明确规定被授权者履行权力时应负什么责任，避免因授权时责任不清，出现问题后无从处理的现象。

三是建立财务风险预警系统。财务风险是客观存在的，有必要通过全面分析企业内部和外部资料，谨慎的对财务风险进行预测，以财务指标数据、分析报告的形式，将企业面临的潜在危险预先告知决策者、经营者，同时，寻找财务风险发生的原因和企业财务管理体系中隐藏的问题，对经济活动的控制采取预警、识别、评估、报告等有效解决措施。编制预算首先应注重对风险的事前控制，要做到有效控制，有的放矢，这样企业可以及时采取对策，制定正确的战略性的财务计划，编制合理的财务预算，实施中对预算的执行进行过程中的事中控制，防范风险及预警，及时化解风险。

管住风险才有可能抓实内控。健全风险分析、评估和风险报告制度，建立自动化的风险分析、评估系统，提高对风险的敏感性认识，做到及时分析、及时报告、准确评价。针对财务风险管理现状，要重点加强财务预算管理、财务分析管理和审计管理。积极开展财务预算审计、资产经营责任审计、内部控制制度审计，根据风险程度确定审计频率；开展财务风险专项审计和审计调查，查找“薄弱点”、加强“关键点”、消除“失控点”。

要防范财务风险，应对预算执行情况进行事中跟踪，做到心中有数，切实落实监督责任，建立定期进行财务会计分析的制度，检查财务会计指标的落实情况，分析存在的问题并查找原因，提出相应的整改措施，从而加强企业内部会计管理，不断提高经济效益。

预算内部控制 篇4

从目前的实际工作来看, 高校一般需编制两本预算, 一本是上报给上级主管部门的预算, 主要是按财政部门要求, 更多地考虑财政管理的需要, 做到收支平衡。另一本是学校的内部执行预算, 高校根据上级主管部门批复的预算, 结合学校的实际情况按照学校的事业发展计划将预算细化到学校各部门。由于种种原因使学校内部执行预算不能严格按上级批复的预算执行, 从而形成预算的编制和执行“两张皮”现象。如何在新形势下进行有效地高校内部预算控制, 使高校的预算管理适应财政预算改革的要求, 满足高校事业发展的需要, 成了当前亟待解决的问题。

一、高校内部预算控制的现状及存在的问题

高校内部预算控制是高校对校内预算的控制, 是按照量入为出的预算指导思想, 根据学校的财力可能和承担教育事业发展任务的实际需要统筹安排, 做到收支平衡。过去高校内部预算控制是对预算内财政拨款、学杂费等预算外资金、代管经费和自有资金等所形成的全部收入进行支出安排, 由于财政拨款是按照“基数加增长”的方式下达指标, 当项目预算执行出现偏差时主要依靠等、靠、要向上级主管部门追加经费解决, 因此高校内部预算控制不太被重视, 形成了重决算轻预算比较粗放式的管理。近年来, 更是由于这种粗放式的管理, 在我国高等教育规模迅速扩张和提高高等教育质量的双重压力下, 为了适应高等教育规模扩张和提高高等教育质量的需要, 个别学校不顾学校的财力可能, 盲目安排没有资金来源的预算支出, 出现了严重的预算赤字。

2000年开始实施部门预算改革, 彻底打破了原来的经费指标管理模式。改革预算编制方法, 打破基数的概念, 实行“零基预算”, 按照基本支出预算和项目支出预算编制部门预算, 同时国库集中支付和政府采购的实施, 一方面使学校预算的权威性与约束力增强, 另一方面使学校的资金几乎没有调整的余地。从这几年的实践中可以看出, 部门预算改革对高校的预算管理, 尤其是高校内部预算控制工作产生了非常大的影响, 体现出了积极的意义, 但也遇到了一些困难, 带来一些新问题。

1.学校二级预算单位预算意识薄弱。

现在各学校二级单位普遍认为学校预算就是向主管部门要经费, 是财务部门的事情与自己无关;校内预算分配时, 不顾学校整体预算与项目实际需求, 争经费, 争来后慢慢花, 导致高校内部预算控制的预算依据缺乏科学性、合理性。

2.内部预算控制指标下达时间滞后。

由于预算编制时间及指标下达的滞后, 起不到事前控制的效果。由于高校部门多, 预算金额大, 故内部预算编制时间一般较长, 因而造成经费指标下达延迟。高校编制的内部预算资金是国家下达到高校预算资金的再次分配, 学校与财务部门为确保预算分配更切合实际, 对学校发展更有利, 甚至多次研究, 以促使预算编制趋于准确、完善。因此有的单位内部预算指标下达常需几个月的时间, 有时单位内部预算指标下达时已经快半年过去了。因而, 在内部预算尚未下达前的这几个月中, 单位内部的部门预算如何控制, 会不会影响年度部门预算的执行, 这是一个高校需要面对的问题。以项目管理为例, 项目预算在上年8、9月份完成, 学校的工作计划到3月份才出来, 预算控制指标通常在预算年度的4月份下达, 而这时有1/2的经济业务已经发生, 从而预算管理无法进行事前事中控制, 成为一种事后预算, 失去了预算控制的作用。

3.内部预算控制的约束力不够。

当财政部门预算下达本单位后, 按经费的使用和管理部门 (职能部门及系、院) 进行重新分配。财政部门预算主要是按会计科目即按经济支出的性质与用途进行编制的, 实施部门预算, 依靠这一年的日常工作控制。单位内部控制体系是保证学校部门预算能够顺利实现的重要措施。一些高校预算执行人为存在“预算归预算, 执行另一张皮”的思想, 预算调整程序不规范, 预算弹性较大, 调整预算的随意性大, 变相支出, 难以严格、准确地反映预算控制管理的目的, 预算的权威性和严肃性得不到体现。在预算下达后, 没能实施监控、跟踪管理和指标考核, 使预算执行偏离计划的轨道, 执行和控制阶段未能真正发挥内部预算控制的作用。

4.内部预算控制的方法无法适应国库集中支付和政府采购改革的实施。

国库集中支付要求按照不同的支付主体, 对不同类型的支出, 实行财政直接支付和授权支付, 而按月编报用款计划的程序和审批的手续都很繁琐, 时限要求非常严格。同时, 政府采购的高度计划性与目前高校的管理水平状况存在一些差距。高校内部预算控制方法主要采用将总收入按院系等二级单位, 切块重新分配, 不能很好地使各二级单位预算支出按用款计划执行, 势必造成校内预算编制与上报的部门预算脱节, 导致有些项目急需用钱却没钱, 有些项目节余很多并被串项挪用, 甚至有些项目有计划, 但因预算外资金专户没资金而影响项目按时实施, 影响了预算的顺利执行和预算运行的效率。

二、加强高校内部预算控制的措施

针对这些新问题, 高校应转变思想观念, 认识到财政部门改革措施在高校实施的必然性和合理性, 建立起自己的以部门预算为核心的预算管理体系, 推进和完善高校内部预算控制措施。

1.提升二级预算单位预算意识, 夯实内部预算控制基础。

高校的内部预算与上报上级主管部门、财政部门的部门预算实质是一体的, 其编制基础一致、编制过程合一、编制内容统一, 是一个完整的不可分割的整体, 部门预算的形成过程就是内部预算的形成过程。因此, 要切实转变“预算管理是财务部门一家的事”这一错误观念, 在“一上”时需要二级预算单位全员、全过程参与上报基础数据及相关资料, 它们既是财政部门确定定额标准的依据, 也是高校内部各院系、部门之间分配经费的依据。强化了高校的预算管理, 夯实内部预算控制基础。

2.改进校内预算编制方法, 强化内部预算控制的约束力。

部门预算将部门的支出预算分为基本支出预算和项目支出预算, 对基本支出预算采用定员定额管理方式, 对项目支出预算采用项目库管理方式。应按此原则改进内部预算管理方法, 实行零基预算, 推行绩效预算, 编制以院系为主的内部预算, 使内部预算控制的约束力得到强有力的支撑。

对基本支出预算, 应按照财政部门制定预算定额的原则与方法, 以财政部门的高校预算定额为基础, 加入学校自有资金因素, 分类分档次建立学校内部基本支出定额体系, 从而确定学校各二级单位部门预算。即运用“定额加增长”的测算方法, 辅以零基预算, 对维持性经费如办公费、差旅费按人员测算人均定额, 对教学业务费按学生人数测算生均定额, 一切从零开始, 较好地克服基数预算的不足, 使内部预算控制指标更加切合实际。

对项目支出, 应建立自己的项目库, 还应建立项目评审制度和项目绩效考评制度, 对项目进行充分的可行性论证。通过内部预算控制对列入当年预算的项目预算的执行和完成情况追踪问效。

学校各部门的经费还必须严格执行校内预算, 特殊情况的超预算经费应按照规定先申请调整预算, 经批准后执行。无论是预算定额还是项目都不是一成不变的, 每年都需要根据实际情况的变化和项目支出结构以及项目结余情况的对比分析, 结合对二级单位的实地调研, 进行合理调整, 但调整必须和部门预算的调整一致。这样的预算调整机制, 可以保证年初时将校内预算先按上报预算下达, 解决部门预算未批复前的单位内部预算控制问题, 保证部门预算的顺利执行。

3.引进项目管理工具, 创新内部预算控制系统。

内部预算控制主要是事中事后控制, 对预算的执行及其结果进行控制、分析和评价。运用现代计算机技术手段, 创建内部预算控制系统。建立由财务综合查询系统、经费指标会计控制系统和绩效考核系统组成内部预算控制系统。

财务综合查询系统是充分利用网络信息技术和通信技术, 在整合和嵌入各类查询功能的基础之上, 实现信息资源的共享。通过该系统可以整合财务数据资源, 经费使用部门以及广大师生员工可以及时查询本部门经费使用状况、预算指标和用款计划的下达情况、个人借款情况、科研经费使用情况以及个人薪资和学费缴纳情况。通过财务综合查询系统, 预算只要一经批准, 就可以及时将批准的预算按项目名称、金额初始到计算机系统中, 便于随时掌握各项目的支出结构情况, 可以避免一些人为因素, 增强预算管理应有的刚性, 进而实现项目预算控制的精细化。变全年预算一次下达使用, 为经费在预算指标内按用款计划使用。使内部预算与部门预算一致, 内部用款计划与财政支付系统一致, 使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来, 适应国库集中支付和政府采购的要求, 真正达到全面预算管理控制的目的。

经费指标会计控制系统是在会计核算软件中加入预算控制功能模块, 利用现有会计科目, 实现正常会计核算业务, 又实现内部预算指标控制。内部预算指标控制归根到底要反映到会计科目上。即在每录入一笔经济业务时, 只要是使用相关的支出类科目, 电算化软件都相应地跳出内部预算控制的窗口。在该窗口中能一目了然地看到该部门的某个项目的经费已使用情况, 还有多少可使用余额。当某笔款项金额超过可使用余额时, 软件系统就自动拒绝报销 (凭证录入) 。一般来说, 需要加入内部预算控制功能的会计科目是支出类科目和往来款科目, 其他会计科目不需要此功能。但有些收入科目也需要内部预算控制, 如科研经费。到底哪些科目需要设置内部预算控制, 要财务人员根据“实质重于形式”进行相应的职业判断。应该注意的是跨年度结转问题。对于一些常规经费的内部预算额度将随着年度结转而清除, 但对于项目经费则需要继续保留内部预算控制额度。因而对于非课题的常规经费报销上一年度的借款时, 不能再冲减该部门的内部预算额度。故在内部预算中, 需要设立一个专门用于这一类冲账用的预算代码。预算项目和会计科目就像“经纬线”一样控制着校内预算的执行, 使内部预算控制指标更细化

建立绩效考核系统, 明确考核内容、指标, 将各部门预算申报的准确性、及时性、预算执行结果与部门年度考核挂钩, 对严格执行预算的部门要表扬, 并采取适当措施给予奖励, 对不严格执行预算的部门要批评, 并扣减其部门经费, 情节严重的, 还要追究相关负责人的经济责任。如果没有以预算控制为基础的分析和考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。高校应利用挣值分析法、关键路线、成本—效益、因素分析等项目管理方法, 及时、定期地将实际情况与预算标准进行对比, 重点分析超支原因, 并提出相应的解决与控制措施, 以确保预定控制目标的实现。通过绩效考核系统的科学分析、评价和考核, 发现预算管理中的可行之处与存在的漏洞, 将绩效评价结果与资金投入、责任人的业绩考核相挂钩, 从而实现预算事后监督控制的精细化。

三、结束语

总之, 应抓住财政部门预算改革措施的本质, 积极地加以运用, 提高高校内部预算控制管理水平, 解决高校预算管理中“两张皮”问题, 适应部门预算改革的要求, 细化预算, 适应国库集中支付的要求, 最终达到提高资金使用效益, 促进高校健康发展的目的。

参考文献

[1]张馨, 等.部门预算改革研究——中国政府预算制度改革剖析[M].北京:经济科学出版社, 2001.

[2]文山东.对高校实行国库集中支付的思考[J].时代财会, 2003, (6) .

[3]张赛云.关于高校财务预算管理的思考[J].湖南商学院学报, 2007, (4) .

企业集团预算管理与内部控制研究 篇5

摘要：战略管理是一种外部、动态的管理模式，而目标管理是一种内部、静态的管理模式。这两种管理模式相互补充、配合，共同推动企业集团不断地向前发展

关键词：企业集团预算管理；内部控制

预算管理作为内部控制的重要手段，是市场经济条件下大中型企业特别是企业集团实施内部控制的一种科学方法。自20世纪20年代预算管理方法在美国通用电气、杜邦、通用汽车产生后，这一方法很快成为大型企业集团的标准作业程序。在我国，宝钢集团公司创造的以现金流量为核心的预算管理法就是典型案例之一。

目前，国内对企业集团内部控制与预算管理问题的研究较少，对二者之间相互关系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企业集团内部控制与预算管理整体框架，形成更为完善的自我控制和约束能力就显得犹为迫切。

一、我国企业集团预算管理研究的现状

1企业预算管理的研究现状预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。在预算管理的整个过程中，贯穿着价值和行动的双重管理，它是管理目标与过程的统一，不但要求公司能在合理预测的基础上拿出适合的全面预算，更重要的是，预算管理要渗透在公司日常经营管理活动的每个环节中。

2对于“企业集团”的界定企业集团的发展路线有两条：一条发源于欧美，以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演变而来；另一条则始于日本。两者都基本符合关于企业集团的基本特征，但两者也有很大的区别，其中最大的区别是日本的产权制度允许存在独特的循环持股的现象，因此企业集团中可能不止一个组织者。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和预算控制。

1会计控制。会计控制的目的是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性、可靠性，以及财务活动的合法性。预算控制的目的是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。可见，预算管理是内部控制的一部分，是一种管理机制，加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

2预算控制。预算控制又称预算管理，是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。在企业的生产经营活动中，从原材料采购、库存到投入生产，直到最后制成产成品，是企业最基本的实物流过程；实物流的货币表现即为资金流，反映了资金的筹集、使用、投入和分配等过程；随着实物流和资金流的形成，产生了反映它们运动过程的大量信息，即信息流。而人力资源流则贯穿于企业生产经营的全过程，相关信息流也必须及时得到反馈。

三、企业集团预算管理的特点

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同主要表现在以下几个方面：

1企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营、资产经营、商品经营和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

2企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理最重要、最关键的指标。

3企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

4企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

5企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

6企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

7企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

在基于价值的企业集团预算管理系统中，预算目标系统和预算编制系统是导向和基础，而在这两个系统中，预算控制变量和预算控制标准的确定是预算控制系统的关键和难点。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

从企业集团战略定位上看，企业集团分为两大类，即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团。

而企业集团管理控制可以划分为三种不同模式，即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团内部控制模式，以下通过预算管理环节的五个方面分别展开讨论。

1设置预算管理委员会——内部控制机构。内部控制机构的健全是内部控制机制发挥作用的关键因素，预算管理委员会就是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构。它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。作为预算管理活动中的最高决策机构，预算管理委员会还具有综合领导、全面协调的能力，可以确保预算的执行及预算目标的实现。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团。预算目标的确定、预算的实施和监控以及预算的考核评价等后续环节，必须经过预算管理委员会的审批，实行严格规范的制度化。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

2确定预算目标——内部控制的直接目标。企业在确定预算目标时，应充分体现激励机制和约束机制的作用，目标既要先进又要可行，既要考虑企业的外部市场环境，又要与企业的整体发展战略相一致；既要考虑企业内部资源的配置及整合能力，又要考虑员工的努力程度和潜力的发掘。预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，也可以是财务指标和非财务指标的结合。对于我国许多企业集团来说，关键是如何明确预算目标。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法，它是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，这些战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系。

3预算的编制与实施——事前内部控制。预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。

凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

4预算的执行与监控——事中内部控制。预算编制的目的在于对企业生产经营活动进行控制，而预算的执行与控制正是预算管理的核心环节。预算的控制作用主要体现在以下两个方面：一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；二是环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都必须根据预算进行。

公立医院预算内部控制探索 篇6

1 公立医院实施预算内部控制的思路及主要流程

1.1 公立医院实施预算内部控制的总体思路

首先应完善公立医院的内部控制环境和评估公立医院预算内部控制中存在的风险;其次建立一套完善信息沟通机制和实施内部控制下不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理等控制方法来应对风险;最后建立监督评价体系, 不断完善预算内部控制制度, 形成一个动态循环的预算内部控制系统。

1.2 公立医院实施预算内部控制主要流程

规划预算内部控制环境, 这是实施预算内部控制的基础。内部控制环境主要包括:机构设置是否科学、职责划分是否合理、单位领导对预算管理工作是否重视程度及经营管理风格及运营体制、法制环境等。梳理预算业务流程, 找出关键业务点。根据设定的控制目标, 全面系统、持续收集相关信息, 对关键业务开展风险评估。风险评估的要素主要包括:确定风险程度, 识别风险、风险分析和风险应对。完善预算内部控制制度。根据风险评估情况及风险应对措施建立和完善预算管理的相关制度。建立预算内部控制信息沟通机制。确保信息在医院内部, 医院和外部之间能有效沟通, 对预算内部控制过程出现的问题能及时有效的反馈。对预算内部控制实施监督和评价。对预算内部控制执行情况进行监督评价, 对出现的偏离及时改进。根据监督和评价的结果, 完善预算内部控制, 形成一个动态的预算内部控制体系, 如图1所示。

2 公立医院实施预算内部控制目标

公立医院实施预算内部控制目标是实行预算科学编制并经过适当审批, 形成科学有效预算管理机制, 确保预算目标合理分解到各科室。对预算执行过程进行跟踪、监督、分析, 对出现问题及时提出应对措施, 并要建立全过程预算绩效管理机制, 保证预算目标实现。

3 公立医院实施预算内部控制的风险识别和分析

3.1 与预算内部控制相关的单位层面的风险

机构设计不科学, 归口管理不完善, 没有设立预算管理委员会, 缺乏统一调控;科室职能权责分配不合理, 职能交叉或缺失, 存在相互推诿扯皮, 运行效率低下等风险。

3.2 与预算内部控制相关的业务层面的风险

3.2.1 预算编制环节:

科室参与度低, 各个预算之间缺乏整合, 编制不合理;编制预算依据的信息、基础数据不足, 程序和方法不当, 导致编制准确性不高;预算指标体系设计不合理, 难以在实现单位经营目标等方面发挥有效作用;预算未经适当授权或审批, 可能出现舞弊等风险。

3.2.2 预算执行环节:

缺乏严格执行授权审批规定, 出现越权审批、执行随意等状况;缺乏对预算的执行过程的有力的监督控制, 存在预算执行不力等风险。

3.2.3预算反馈与分析环节:缺乏有效预算反馈与分析, 导致预算执行情况不能很好沟通、协调和反馈, 导致不能及时发现存在问题, 并采取相应措施的风险。

3.2.4 预算调整环节:预算调整无科学依据, 审批不严, 方案不当, 导致调整随意。

3.2.5 预算考核环节:

考核指标不科学、考核过程不透明、考核结果不公正、奖惩措施不合理导致预算管理流于形式。

4 公立医院预算内部控制的风险应对

4.1 公立医院预算内部控制单位层面的风险应对

预算内部控制单位层面的风险应对措施主要包括:首先应提高领导对预算管理的重视程度;其次要实行归口管理, 设立预算管理委员会, 完善机构设置;最后要明确权责、合理分工, 建立预算管理体系。

4.1.1 完善预算管理组织机构。

公立医院预算管理应实行归口管理, 设立预算管理委员会。预算管理委员会是本单位预算管理第一责任部门, 其主要职责是拟定预算目标、下达批准后的预算, 解决预算管理过程中存在问题, 监督和评价预算执行情况等。

4.1.2 按照不相容职务相分离的原则, 设置与预算管理相关的岗位, 明确其相关权责。

与预算管理相关的不相容职务包括:编制 (含预算调整) 与审批、审批与执行、执行与考核。

4.1.3 建立预算管理体系 (如图2) 。

公立医院预算管理可以实行“四级管理体系”, 分别为预算管理委员会、财务部预算管理办、职能管理部门、临床、医技预算科室。预算管理委员会是预算管理的最高机构, 是预算管理制定者和决策者。一般有院长、主管院长、总会计师、财务部预算管理办主任组成, 属于第一级管理;财务部预算管理办是预算控制和信息处理中心, 建立预算信息传递途径, 构建预算控制关键点, 确保预算顺利进行, 属于第二级管理;职能管理部门主要负责预算管理日常工作, 属于第三级管理;临床、医技预算科室负责本部门预算编制和执行, 并对预算执行结果负责, 保证责任目标实现, 属于第四级管理。

4.2 公立医院预算内部控制业务层面的风险应对

4.2.1 预算编制环节。

根据公立医院发展战略、经营目标, 确定预算编制目标;实行全面性控制, 明确各部门科室预算编制责任, 医院各项收入和支出都纳入预算编制范围;分析上一年预算执行情况, 预计医院内外部环境的变化, 确保预算编制符合医院经营活动的客观实际;按照上下结合分、分级编制、逐级汇总的程序编制预算, 选择和综合运用各种预算编制方法;合理设计预算指标, 既要有财务指标, 也应有非财务指标, 还应将预算指标和绩效考核指标相互协调、匹配, 根据工作性质、权责范围, 设计各有侧重点的预算指标体系,

4.2.2 预算执行环节。

加强资金收付业务的预算控制, 严格资金支付业务审批控制, 建立规范预算内事项、预算外事项、超预算事项的授权审批制度;建立预算执行实时监控制度, 及时发现和纠正预算执行过程中出现的偏差;对大额资金项目应建立重点关注制度, 例如对公立医院基建项目, 医院应密切关注工程建设情况, 对于关键指标也要密切跟踪;建立预算执行情况预警机制, 设计预算指标范围, 超过一定标准, 发出预警信号, 及时采取应对措施。

4.2.3 预算反馈与分析环节。

定期对预算执行情况进行分析, 召开预算执行情况分析报告会议;加强对预算分析流程和方法的控制, 从定性和定量两个方面反映预算执行的状况, 对存在的差异要具体问题具体分析, 其中对内部原因导致差异, 要确定责任归属, 并应与绩效奖金挂钩, 外部原因引起的预算差异, 应作为下期预算编制时考虑的因素;加强各预算层次之间沟通, 及时将执行情况通过合理方式向预算管理委员会和各部门科室报告。

4.2.4 预算调整环节。

明确预算调整条件, 因不可抗力导致预算需要调整时, 一般由预算执行部门科室逐级向预算管理委员会提出书面申请, 说明调整原因, 提出调整方案, 并分析调整前后对医院整体预算目标的影响。调整方案经过预算办审议, 通过后提交预算管理委员审议, 通过后下达执行。

4.2.5 预算考核阶段。

建立预算执行考核制度, 将预算目标执行情况纳入绩效考核体系, 做到有奖有惩, 奖惩分明。可以按照月度、季度考评, 最后进行年度汇总考核;科学设计预算考核指标, 以各级预算部门承担的预算指标为主, 可以增加一些全局性预算指标;考核程序、标准和结果一定要公开, 各执行科室负责人应在上报的情况报告上签字确认, 明确责任。预算管理委员会和预算办组织考核时, 应将上报的报告和已掌握的动态信息进行核对, 确认其完成情况;考核结果应该与各预算执行部门及员工的薪酬相挂钩, 实行预算奖惩。

5 公立医院预算内部控制制度设计

预算内部控制的最终脚点是完善预算管理相关制度, 应以预算管理过程中存在的主要风险和应对措施作为完善预算制度的依据。制度框架主要包括: (1) 总则:建立制度的依据; (2) 管理体系:成立预算管理委员会, 实行归口管理和四级管理体系; (3) 权责划分:明确各部门科室权限和责任; (4) 预算管理制度:明确预算编制、执行、分析、调整、考核的流程、标准、方法和范围等; (5) 奖惩办法:明确奖惩标准和奖惩方法; (6) 附则:解释权和生效日期等。

6 公立医院预算内部控制信息与沟通

信息与沟通是指与预算管理相关的各类信息在各主体之间传递, 贯穿于各个控制环节, 有效的信息沟通能及时发现预算管理中存在问题, 及时采取应对措施。公立医院建立信息沟通机制, 建立预算管理信息系统, 加强各部门科室之间交流和信息反馈, 这是实现预算管理目标的保证。预算管理信息系统要与HIS、财务软件对接, 实现信息共享, 使各预算执行科室随时取得各项收支数据, 预算执行科室和预算办可以随时了解预算执行情况。预算办要定期分析各预算执行科室预算执行情况, 对出现的重大偏差, 与执行科室进行沟通, 提出建议。

7 公立医院预算内部控制的评价和监督

定期评价公立医院预算内部控制的有效性, 主要包括设计的有效性和运行的有效性。为支持相关评价工作, 应建立全面文档记录, 识别相关的风险关注点及存在内控措施。实施评价时应综合运用个别访谈法、调查问卷、比较分析、实地检验等方法对评价其有效性, 编制报告, 对存在缺陷提出整改意见。

参考文献

[1]财政部会计司.行政事业单位内部控制规范讲座[M].经济科学出版社, 2013.

[2]王妍.基于新制度下S医院全面预算管理研究[D].吉林大学.2013.

开展全面预算加强内部控制 篇7

关键词：财务管理,企业预算,内部控制

在企业的发展中, 建立有效的内部控制体系对企业的长期发展起到不可抹灭的作用, 而全面预算管理作为对企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法, 有效地实施全面预算管理有助于企业实现企业内部控制目标。

一、全面预算管理与内部控制的辩证关系

在现代企业中, 企业全面预算与内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施, 两者是相互促进, 不可分割的一个整体。内部控制是指为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 防止、发现和纠正错误与舞弊, 保证会计资料真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序, 而全面预算管理则是一种价值管理工具, 它以价值最大化和经营风险最小化为目标, 利用预算对企业各部门的资源进行分配和控制, 同时辅以考核等手段来有效组织协调生产经营活动, 完成既定的经营目标。简而言之, 内部控制为全面预算管理提供制度保障, 同时全面预算管理也是内部控制重要的一部分, 是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段, 它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻。

二、全面预算管理对内部控制的作用

1、全面预算管理能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。

首先, 企业在长期发展中需要了解相关法律法规, 如行业法律、税法、劳动法等等, 以确保企业日常经营管理不因违返法律法规而遭受不必要的处罚。其次, 企业为保证全面预算目标的实现, 就必须采取相应措施, 如制定内部管理制度, 并在日常经营管理中加以执行, 以确保企业资产的安全、并提高资产使用效率。第三, 全面预算虽然是企业各部门编制, 反映各部门的不同需要, 但最终要体现在财务上, 通过财务报告及其相关财务信息体现出来, 每月、每季度通过编制月度、季度、半年度、全年度的预算执行分析表来监控全面预算的执行情况, 因此全面预算管理在编制、执行和考核过程中, 客观需要财务报告及其相关信息真实和完整, 而全面预算管理也能实现这一目标。

2、全面预算管理能够提升财务实力, 降低经营风险, 提高经营效率和效果。

首先, 编制全面预算, 就要求预计未来某一特定期间的目标利润, 需要实现多少收入, 由此需要产生多少成本和费用支出, 需要多少资金来源, 这些都需要企业管理层和各部门相关人员对企业内外部进行调查了解, 以便编制出的全面预算能符合企业需要, 保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行, 以提高企业的经营效率和效果。其次, 通过全面预算的日常执行, 企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用, 避免资源浪费和低效使用。通过对全体员工的的全面预算管理和考核、奖惩, 可以激励并约束全体员工追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

3、实施全面预算管理有助于促进企业实现发展战略。

企业的发展战略包括短期战略和长期战略, 短期战略需要企业通过预算管理来实现。为了企业的长远发展, 企业管理层需要制定企业的长期战略目标, 并通过不断地编制、执行和评价短期预算来逐步促进企业实现发展战略。战略目标通过全面预算加以固化与量化, 预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程, 是执行战略过程中进行管理的基准和参照对预算的有效监控, 将确保最大程度地实现企业战略目标。通过全面预算监控可以发现未知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

4、实施全面预算管理有利于协调企业内部各部门、科室的工作关系。

全面预算的编制是从全局出发, 围绕企业总体目标, 协调各部门和科室工作的结果。它可以促使各部门和科室管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系, 充分估计可能发生的障碍和阻力, 以及可能出现的薄弱环节, 从自身做起, 加强同各部门和科室的联系, 使各部门和科室的工作得到协调。

5、实施全面预算管理有利于评价企业内部各部门、科室的工作业绩。

从内部控制来说, 全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善, 减小经营风险与财务风险。具体来说, 全面预算管理提供的绩效考核理念与方法, 使企业许多方面的计划有了数量化和货币化的指标, 可以定期地按照预算的要求, 通过对各部门、科室完成预算情况的分析, 考核他们工作的好坏, 找出原因, 分清责任, 实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度, 以便制定改进措施, 提高工作质量。

三、推广全面预算管理及实施内部控制的对策及建议

1、企业领导应增强对全面预算管理及内部控制的重视。

企业应确定企业负责人作为全面预算管理工作的第一负责人, 主管领导及相关职能部门的负责人为成员, 建立集体决策制度。全面预算和内部控制的成功与否, 在很大程度上取决于各企业领导的态度, 如果企业领导重视, 在实施整个过程中会得到各个单位及企业职工的支持, 所以领导重视是企业顺利实现全面预算和内部控制的核心条件。

2、创建全员参加预算的机制。

这里的全员不仅包括企业领导, 还包括更广大的普通员工。企业生产经营活动的各个方面、各个环节的具体工作都由员工来承担, 充实发挥员工参加企业预算管理的积极性, 能促进企业管理水平的大幅提升。

3、创建科学合理的全面预算和内部控制机制。

在当今多变的市场经济背景下, 企业的经营管理将遇到更多的不确定性, 要使全面预算和内部控制真正在企业生根开花, 就必须在组织和制度上予以保证, 要成立专门的预算管理组织机构——全面预算管理委员会, 并制定相应的《全面预算管理办法》。

4、全面预算应以营业收入、成本费用、现金流为主线, 以开源节流为关键点。

营业收入是全面预算管理的中枢环节, 在企业销售渠道不能取得突破性拓宽时, 成本费用则成为决定企业经济效益的关键因素, 开源节流是保证利润的主要方法, 减少了成本费用, 就相对增加了企业利润, 就可以提升企业的竞争力。现金流量预算则是企业在预算期内经营活动顺畅运行的保证, 没有先进的现金流量预算, 整体预算将是无米之炊。在全面预算中, 特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。

5、实现内部控制由事中、事后控制向事前控制转变。

全面预算与内部控制是互相配合、互相辅助的, 一方面, 科学的内部控制是全面预算可行性的重要保证。另一方面, 完善的内部控制制度能有效监督整个预算过程, 使企业的全面预算有章可循。

综上所述, 从全面预算管理的角度来加强企业的内部控制, 将会有利于企业健康长效发展。企业应从实际出发, 审时度势构建适合自身特点的、科学合理的全面预算管理系统, 实现全员、全过程和全方位的内部控制, 进而提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。

参考文献

[1]财政部.企业内部控制基本规范[S].财会, [2008]7号.

[2]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].经济科学出版社, 2003.

[3]史习民.全面预算管理[M].立信会计出版社, 2003.

[4]程淑珍.医疗卫生单位预算管理[M].企业管理出版社, 2007.

[5]张宁.企业实行全面预算管理应注意的几个问题.中国港口.2003 (10)

[6]马夫芳.现代企业如何实施全面预算管理.淮北煤炭师范学院学报:哲学社会科学版, 2005 (4)

[7]夏锐.浅议企业全面预算管理.辽宁经济职业技术学院学报, 2009 (4)

[8]林茂德, 张泓.深圳地铁集团集成化全面预算管理的探索与实践.城市轨道交通研究, 2009 (12)

预算管理的企业内部控制研究 篇8

一、预算管理和企业内部控制之间的关系

预算管理是企业内部管理的一部分, 企业内部控制是保证企业运营正常的关键所在。预算管理与企业内部控制两者并不相互排斥, 是相互影响, 相互联系的。很多单位企业盲目地认为预算管理与企业内部控制是单独存在的, 一旦有问题就会单独处理, 这样往往使得很多企业并没有使问题得到很好的解决。

(一) 两者具有目标性的特点

我们现在的公司治理方式很容易出现机会主义的行为, 内部控制则为了减少投机行为的发生, 提高企业经营管理的透明, 加强对企业单位行为的监督而设计的行为。预算管理是在公司治理结构下的股东、经理、员工之间的制衡规则之一, 也是内部控制的重要手段。在企业管理中, 预算管理可以明确各个责任人的有关责任。所以说, 在我们现在企业管理中, 预算管理与企业内部控制两者都具有目标相关性的特点。

(二) 两者具有互动性的特点

预算管理具有控制能力, 是上下级之间权益的分配机制, 是体现各个部门之间的制衡措施。内部控制的发展又是预算管理权力与责任的重新配置。只有当两者责任利益的配置相对一致时, 才有可能相互发展, 产生协同效应。因此, 预算管理与企业内部控制是具有互动性的特点。

(三) 两者具有利益性的特点

健全的企业内部控制系统, 是通过预算管理来完善的;是明确企业各个利益关系, 并提供科学合理地考核依据, 同时也是解决各个利益分配的有效途径。预算管理起到了对内部控制的协同作用。可以看出, 企业内部控制和预算管理具有利益性的特点。

二、企业内部控制对企业管理的意义

帮助企业建立完善的风险管理组织机制, 保障企业在发展过程中的财务安全, 提高企业抗风险能力, 是企业实施内部控制水平发展的重要意义, 也是现代企业发展一定阶段的必然结果。提高企业内部控制可以为企业的发展方向提供科学的、合理的、准确的分析与预测, 有助于企业建立风险评估机制, 提出有效的财务预警, 及时发现生产运行过程中存在的各种问题, 并能够及时地采取有效的解决措施, 从而奠定企业发展的良好基础。

企业内部控制是企业各项工作进行管理的重要环节, 为企业的综合管理提供相应的制度保障, 具有非常有效的实际作用。不仅关系到企业财务部门, 也时常关系到其他部门, 只有和其他部门相互配合才能取得良好的效益。

三、企业内部控制在企业中存在的问题

一个企业如果不能及时处理其发展过程中所面临的各种问题, 那么就会影响企业的发展空间, 尤其是企业的内部控制方面。因为它会直接影响企业财务运营, 导致企业整体经济效益下滑。而在企业中存在的问题主要是缺乏完善的内部控制监督体制。许多大小企业也都意识到这一方面, 知道企业内部控制的重要性, 但在落实的过程中缺乏监管措施, 有一套科学的评价标准。所以这样的制度也很难发挥其应有的作用, 使得很多部门没有履行相应的职责, 阻碍了企业的进一步发展。

其次就是企业财务人员缺乏内部控制的意识。很多企业的预算管理人员的综合水平不高, 没有意识到内部控制措施对企业的重要性, 导致企业内部控制的低下。近几年有些企业也对这块的有关人员进行培训, 力求对其预算管理与企业内部控制的能力有所提高。但仍旧有很多的企业没有将内部控制纳入其管理系统中来, 这样就会给企业带来不利影响。

还有就是我们一些大小企业单位比较缺乏统一的内部控制。企业内部控制的目的是企业内部组织在一定时间段内预测所要达到的水平, 所以说, 一个良好的内部控制系统, 对于许多企业当前的发展策略有着很重要的意义。我们很多企业内部控制起步较晚, 很多的方案都无法很好地落实, 以及企业内部控制缺乏良好环境, 使得很多企业导致工作效率不高, 员工积极性不强, 致使企业内部控制没有发挥风险意识的作用, 使得内部控制目标流于形式。

四、加强预算管理对企业内部控制的重要性

首先要完善企业预算管理体系, 让每个部门都能认识到预算管理不单是财务会计部门的事, 也是需要各部门共同的努力, 所以要做好体系中的教育工作。要有各部门负责人及时汇报预算内部控制的全部进程, 不能僵化呆板, 拘于纸上制度, 要灵活变通。而企业内部控制流程要由独立部门来进行, 做到预算方案要合理。企业在实施过程中要结合自身实际现状加以调整, 要及时应对市场变化, 稳定企业在市场中的声誉, 保障企业在市场中的效益。

五、结语

企业的进步离不开预算管理, 预算管理要由企业内部控制的完善而提高, 积极投入企业内部控制流程的优化, 就是企业管理者对企业自身的改造与贡献。

摘要：由于中国社会市场经济的不断提高与发展, 使得各大企业之间的竞争更具激烈, 甚至白热化。许多企业对全面预算管理的重视, 进行着积极的努力, 而对预算管理的企业内部控制研究, 随着企业环境的影响而日显重要。

关键词：预算管理,企业管理,内部控制

参考文献

[1]陈洪生.基于全面预算管理的企业内部控制浅析[J].经济视角, 2011 (09) .

[2]谢芳.基于预算管理的企业内部控制策略分析[J].管理纵横, 2009 (11) .

企业内部控制中预算管控解读 篇9

一、A公司健全预算管控机制的迫切性

通过A公司的实地调研,仔细阅读并研究了企业内部的管理以及控制制度,发现虽然企业近年来不断采取措施完善预算管控机制,但整体的效果并不理想。A公司预算管控机制中存在的问题,具体如下:

(一)预算考评机制未能与奖惩机制有效对接由于集团拥有多家子公司,各子公司的经营范围就算偶尔有些交叉,但是仍然有自己特殊的经营业务,而这些公司的负责人享受的薪资以及福利待遇却有着天壤之别。这种公司之间先天条件的差别导致了两种消极的现象:首先,拥有优势资源的子公司负责人认为,既然公司掌握重要的行业资源,就无需在经营方面下太多功夫,都一定可以取得不错的经济收益,从而导致公司错过很多发展的好机会;其次,严重打击了其他子公司负责人的工作热情,这样自然会令A公司的内部激励机制成为一纸空文。因此, 将预算考评机制与奖惩机制有效对接对企业的预算管控工作有着重要影响。

(二)预算管理机制不健全经过调研发现,A公司暂时还没能建立起全面、科学、系统的预算管控机制,也没有具体的操作办法,导致A公司每年进行的预算工作没有统一的方向,这不但致使企业的预算管控工作纯粹为了完成任务,不重视具体管控环节的衔接,令预算变得非常主观与随意;同时,导致A公司每年的预算之间没有统一的连接机制,使企业的预算管控无从下手。完善的预算管控机制能够帮助A公司从全局的角度把握好预算管控工作。

二、A公司预算管控工作中存在的问题及完善建议

(一)预算编制方面的不足与改善

(1)未能科学合理地拆分各子公司具体年度预算目标。 不同子公司处于不同的发展阶段,因此不能盲目套用同样的预算目标以及毫无差异性的预算管控。而A公司当前的情况是,对于所有子公司都采取同样的预算管控措施,无视子公司的经营活动特点,导致预算管控工作收效甚微。 笔者综合分析了A公司子公司的发展阶段与企业特点,为其量身定制了一套综合预算管控方法:其一,子公司如果处于收获前期投资效益的阶段,那么A公司应将其净利润摆在预算管控首位,之后是其主营业务的收入,最后是其成本费用;其二,子公司如果处于成长的阶段,那么A公司应将主营业务的收入摆在预算管控首位,之后是其成本费用,最后是净利润;其三,子公司如果拥有特殊的属性或者发展意义,那么A公司应将其成本费用摆在预算管控首位, 之后是净利润,最后是主营业务收入。上述拆分方式有效避免了当前A公司拆分各子公司预算目标方式的弊端,并反映出A公司对每个子公司都有针对性的发展规划与管控重点。如果按照经营业务类型来划分,子公司同样需要制定适合自身业务情况的预算编制方法。如果子公司的主营业务是生产以及制造,应采取图1的预算编制流程。

如果子公司的主营业务是商业贸易,那么应该采取图2的预算编制流程。

如果子公司的主营业务是提供服务,那么应该采取图3的预算编制流程。

(2)年初为各子公司设定的预算指标和年度末预算考评时选择的衡量指标不统一。因为各子公司的预算执行结果都直接决定着该公司负责人的薪资待遇,所以这种指标选择不统一造成的考评结果不准确会使子公司的负责人受益。虽然A公司以这种方式鼓励新的投资项目有一定道理,不过,如果能够完善考评指标,体现预算执行的公平性,可以有效激发各子公司负责人的工作热情。所以,笔者基于A公司的子公司情况,认为暂时可以继续沿用当前的做法,但是需要在对各子公司负责人的年底考核当中设定预算考评系数,这样能够有效解决A公司当前面临的难题。

(3)没有科学论证年度预算目标合理性的方法。导致这种情况的原因主要有:A公司没有公开化预算目标的制定过程;A公司尚未建立起完善的质询以及调整机制。基于此,笔者进行了两方面的研究:其一,应公开预算目标的制定过程,让各子公司明确预算制定的理据,并联系自身的经营情况提出适当的质询以及调整申请。其二,对于子公司提出的质询以及调整申请,A公司需要以既定的流程展开相关调研与确认工作,尽量保证评价结果的客观性。具体流程见图4。根据图4流程指引:子公司向A公司的财务部提出调整预算目标的申请,财务部汇总并审核子公司提交的申请,如果认定申请的要求不合理,可以直接拒绝;初步认定合理之后,将申请提交到预算管理委员会,预算委员会组织进行质询,将最后的结果汇总为报告提交到董事会。

(二)预算执行方面的不足与改善

(1)没有建立起科学的预算执行跟踪机制。A公司当前并没有针对预算执行的跟踪机制,对于预算的具体执行情况主管机构并不了解,而且也没有可以获得相关信息的渠道,导致预算执行与预算目标严重不符的现象时有发生。 基于这种情况,笔者认为A公司应该建立起科学的预算跟踪机制,全程掌握预算的具体执行情况,并对那些与预算目标严重不符的预算进行预警提醒。A公司可以通过自身已经建设好的信息系统进行这项工作,采集预算执行的相关数据,并对数据进行数学处理,从而快速发现预算执行中存在的问题,及时采取相应解决措施。例如:假设子公司的某项业务支出超过了一定额度,那么就必须根据图5的流程来对其进行审批。

从图5不难看出,审批权限应设定不同的层级,A公司中的不同层级负责人拥有各自的审批权限,如果超出了自己的权限范围必须向更高一级的管理层申请,特别大笔的金额最终要由董事会决议审核,通过之后会将结果下发到财务部;财务部收到通知后,首先要明确该项预算是否属于原定预算目录之中;如果是,就可以直接同意子公司执行;如果不是,财务部需要做好相关资料的存档,年度末进行预算考评的时候将其作为一项考评依据。子公司需要提交详尽的月度报告,汇报预算执行的实际情况。以销售预算为例的话,可以选择表1所列项目。

财务部收到子公司的反馈报告之后,会把它作为该子公司实际预算执行情况的重要参考。按照子公司的反馈报告、相关负责部门收集与整理的执行数据,A公司需要组织总经理、相关领导以及子公司的负责人召开检讨季度预算执行情况的大会,深入分析各子公司在预算执行过程中存在的问题,并及时采取相应的解决措施。

(2)预算调整理据不足。企业的实际经营情况不一定严格按照预期那样顺利进行,难免会出现一些预算执行方面的偏差,A公司在管控子公司的预算调整时,需要注意以下两方面:其一,调整原因。子公司申请的预算调整必须有合理的原因,这些原因包括宏观层面和企业自身层面。其二,调整流程。具体流程与上一节构建的流程相同,只是申请的项目改为预算调整,操作仍然还是按照上面的步骤, 经过各主管部门审批合格之后,会接到财务部的批复,从而进行相应的预算调整。

(三)预算考评方面的不足与改善A公司这方面的不足比较多,不过最为突出的就是预算考评缺乏科学性与客观性,导致考评工作流于形式,没有激励的作用。要完善A公司的预算考评机制,可以从四个方面进行:科学设定考评目标、与负责人的薪资待遇对接、进行独立的审计、使用规范的考评流程。A公司进行子公司的预算考评时,应科学设定考评的目标,针对子公司的具体经营类型以及业务类型,设定不同的考评指标,从而综合反映出A公司对其管控重点,进一步推动子公司的发展;预算考评结果必须和子公司负责人的薪资待遇对接,这样能够有效激发他们的工作热情,也能提升预算考评的管控效率;将独立审计引入到预算考评机制中来,以子公司实际的经营数据为切入点,审计其提交的会计信息以及其它业务数据的真实性, 防止子公司为了蒙混过关而对数据造假。

进行审计时,应遵循A公司的审计制度,从而体现出集团对各子公司的监督与控制,全面审核子公司的各项经营数据。A公司还需要组建专门的薪资审计小组,审计各子公司负责人的薪资待遇是否合理,完成审计之后,要向主管部门提交审核报告,并给出相应的薪资待遇调整建议。A公司的审计部门需要在每个年度的3月份之前完成对上年度的审计,从而保证考评结果能够作为下一期预算编制的参考;A公司需要使用规范的考评流程,这样才能保证预算考评的有效性,让整个预算考评工作更加连贯。

预算内部控制 篇10

【关键词】全面预算管理；内部控制

一、前言

全面预算管理作为内部控制的基础，对于建立和完善现代企业制度，评价企业内部控制效果，都起着重要的的作用；同时加强企业内部控制又保证了全面预算管理的落地、实施。

企业的一切管理，都应纳入企业的全面预算管理之中；企业的一切决策，都应统驭在内部控制之下；企业的一切活动，都不能游离于全面预算管理与内部控制之外。

二、全面预算管理的含义及意义

1.全面预算管理的含义

全面预算：反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润为目的，以销售预计为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预计，并编制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理：是指在企业的管理过程中，提前对于企业的生产经营活动、投资活动、财务活动以及未来企业的发展状况进行预期的控制管理。全面预算管理主要包括了企业的业务预算、筹资预算、财务预算以及资本预算等内容。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥着核心作用。

2.全面预算管理的特点

（1）全面预算管理是为达到目标而采用的一种管理手段。全面预算管理是实现企业战略目标的一种先进的管理手段，运用先进的管理工具是国外许多发达国家企业成功的经验。

（2）全面预算管理需要全员参与。“全员参与”是指全面预算管理过程中，企业每个职能部门都必须参与预算，同时，预算指标逐层分解，落实到人。全员参与预算过程，事实上是企业部门协调行动、科学配置企业资源的过程。通过一定的程序，让每一个部门把改变一起放在桌子上，可以区分“优先事项”，实现资源的有效分配和使用。全员参与预算还要把“目标利润”、“目标成本”逐层分解，让每个人都有指标，让每个参与者开始算账，提高成本和效益的意识。

（3）全面预算管理呈现出全面控制的特点。全面控制是指全面预算涵盖企业投资、融资等涉及的所有方面。

三、内部控制的含义及我国企业实施内部控制的现状

人类进入21世纪以来，财务舞弊现象日益突出，从2001年安然公司巨额会计造假，到中国，2004年底以来伊利股份高管等因为违法行为被拘捕现象，引发了人们对内部控制的关注，2008年6月，五部委联合发布了企业内部控制基本规范，2010年4月26日又相继发布了内部控制应用指引、内部控制评价指引和内部控制审计指引，要求上市公司建立健全内部控制制度体系，并披露企业内部控制自我评价报告。这一系列的举措，已经证明我国正在逐渐认识到内部控制的重要性，并积极地塑造重视、研究和利用内部控制的宏观环境。那么首先让我们对内部控制加以了解：

1.内部控制的含义

美国准则委员会（ASB）对内部控制给出的定义是：内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率，充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。

从定义可以看出，内部控制是單位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。

建立和完善内部控制制度，已成为当前企业管理的重中之重，得控则强、失控则弱、无控则乱，内部控制已成为企业现代管理的标志，那么我国企业内部控制的现状又是怎样的呢：

2.我国企业实施内部控制的现状

（1）公司高管对于内部控制不重视，认识薄弱

内部控制作为一种先进的管理方法，在我国推行起步较晚，认识不足，基础薄弱。很多公司高管对内部控制建设不够重视，有些企业内部控制制度虽然形成，但缺乏规划，不成体系，不能起到规范公司经营活动的作用。有些企业管理者认为内部控制，就是一堆堆的手册、文件和制度等；有相当一部分企业甚至未建立相应的内部控制制度，更为严重的是一些公司有章不循，有制不依，使内部控制流于形式，只是将已建立的一套内部控制制度“写在纸上”就算完事，至于是否得到实施，无人过问。

（2）公司治理结构不完善

公司治理结构是内部控制的制度环境，当中的任何一个环节出现差错，都将无法形成有效的内部控制执行体系。而我国企业公司治理结构不完善，如董事长和总经理一人兼任的现象就比比皆是。这种关键人模式实质上是裁判员兼运动员，经理人员自己监督自己最终使企业的控制权、执行权、监督权集于一身，导致相关管理层权责不清，职能履行不到位，降低了制衡力度，增加了决策的随意性。在这种环境下，企业管理层我行我素，从而使内部控制失效也就成为了一种必然。

（3）监督检查机制不健全

目前，我国有些企业内部控制制度的执行与检查流于形式，稽查的范围有限，以偏概全、以点代面，缺乏完整性和全面性。没有建立整套的评判考核制度，奖惩制度也没有制度化。此外，内部控制的监督机制也不健全，各职能部门、各个岗位之间缺乏必要的协调与监督，各行其是，导致信息不能得到快速传递与交流，不仅影响到工作的正常完成。同时内部审计工作得不到必要的重视和支持，有些内审人员业务素质低，导致企业内部监管不力，往往给企业造成巨大经济损失。

四、基于全面预算管理在企業内部控制在问题的解决办法

1.建立全员参与全面预算管理和内部控制的机制

明确企业高管和普通员工在内部控制中承担的责任，提高全员的内部控制意识。企业管理者应充分认识到，企业想发展就必须注重内部控制的设计与实施；同时，每位员工也要努力做好自己在整个内部控制体系的工作，按流程、制度走规定步骤；明确企业全员在全面预算管理中的工作和落实到人的分解指标。这样确保企业的每个岗位、每位员工，每项业务或环节都能按规定的制度办理，人人规范好自己的工作，做到用制度工作、用流程干事。

2.在基于全面预算管理的内部控制中完善公司治理结构

在全面预算管理和内部控制中强化公司治理的作用在我国显得尤为重要，由于我国证券市场尚处于新兴加转轨阶段，公司治理形备而实不至。惟有强化公司治理，才能净化控制环境。使股东、董事会和经理层相互制衡，从根本上改善内部控制环境，加强全面预算管理的实施。

良好的公司治理结构构成全面预算管理和内部控制管理制度实施的组织环境，确立他们的实施主体，董事会应发挥更积极的作用，防止出现“内部人控制”，这样才能使全面预算管理和内部控制的实施着眼于企业整体利益，确保企业投入产出利益最大化的实现。

3.在全面预算管理的企业内部控制中建立健全监督机制

预算管理下，每个组织、每个部门、每个岗位的任务指标和掌握的资源都是固定的，不管是高管还是员工，每个人的绩效都是明确的，这种无形的监督就已经形成了，加强公司内部审计和注册会计师审计及政府机关审计力度，必然会使基于全面预算管理的企业内部控制发挥更大的作用，为企业的快速发展注入力量。

五、结束语

全面预算作为一种有效的管理控制方法，可以很好地解决企业内部控制问题，将企业战略目标量化为预算目标，以预算目标引导企业的生产经营活动，并对其经营业绩进行考核，全面预算集中体现了内部控制的本质要求，建立合理有效的内部控制体系可以通过全面预算管理来实现。

参考文献：

[1]陈佳贵，冯虹.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社.

[2]张伟.沈智.实施全面预算管理加强内部控制浅析[J].商业经济，2011.

预算内部控制 篇11

一、高职院校预算控制的现状

目前, 由于高职院校的扩招, 办学规模的不断扩大, 国家政府的改革形成了以财政拨款为主的经费来源, 教育收入来源渠道形成多元化的筹资办学形式。因此, 高职院校的预算控制面对如下现状:

(一) 预算控制易流于形成

高职院校的预算控制在不断的改革, 在大多数高职院校中已经开始形成全面预算模式, 要求各部门预算的全员参与, 但由于院校的教职工对预算控制的思想意识浅薄, 只限于了解预算编制的内容, 认为预算编制不过是一个死内容, 定期完成的一项任务, 只需编制完成, 忽视了预算执行过程与评价过程等相关程序, 对预算控制的理解只在预算编制上, 使高职院校对收支情况与专项支出等目标的预算控制模糊, 与预算的执行部门缺乏沟通, 在实际工作中预算控制流于形式, 对具体管理目标控制失去平衡, 难以严格执行预算控制程序。

(二) 预算控制不能发挥重要作用

本来, 预算控制在企事业单位中应该发挥很多的重要作用, 预算控制的过程中, 为了保证预算的有效性、准确性或减少决策的失误, 为更好的执行预算, 及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题提供依据, 通过预算的事后分析, 评价预算的执行情况和结果, 促进管理水平的提高, 但由于预算控制易流于形式, 在高职院校的具体应用中不能完全达到预期目标, 收支情况失衡, 专项资金的使用可能混乱。

(三) 预算控制在执行过程中不能及时有效地调整

预算强调在于预测, 既然是预测就会出现各种意料外的情况发生, 当内外部环境发生重大变化时, 预算的编制基础已经不准确, 或者将导致预算执行结果产生重要偏差, 原有预算已不能再科学、适宜, 这时需要对原有预算进行及时调整。但高职院校对预算的调整意识不清晰, 当国家政策、法律法规发生重大变化等情况时, 反映不及时, 感觉不灵敏, 调整不及时, 又因为事后评价不及时不科学, 更多的时候预算控制失去作用。

(四) 预算业绩评价不到位

传统的预算管理注重预算的编制, 对预算控制的事后分析程序过于简单, 失去科学管理方法。实际上, 预算业绩评价是整个预算管理中的重要的一环, 具有承上启下的作用, 科学的预算考核体系是一种动态考核和综合考核, 要求科学的考核依据。从战略意义上来讲, 高职院校的未来发展会趋向于更激烈的竞争环境, 为了高职院校更长远的发展, 应立足于战略的角度, 全面、科学地建立科学的预算管理模式, 预算业绩评价就是其中重要方面之一。

二、如何科学地进行预算控制

(一) 加强预算控制程序, 对预算目标施加影响

预算控制的步骤一般来说先要科学合理地确定控制目标, 在具体业务实施中, 为了更好地进行控制, 可以将预算控制目标具体分解为一系列的控制标准, 主要还是以定量为主, 定性为辅, 统一标准, 方便横向对比分析。

(二) 科学建立健全预算业绩绩效评价体系

明确控制目标, 以控制标准为基础, 实施控制以后就是衡量实际的业绩绩效, 在对实际绩效进行计量的过程中, 需要注意信息的及时性、有用性、可靠性。科学地建立健全预算业绩绩效评价体系是至关重要的, 如果不能及时业绩评价, 事过境迁, 再相关、可靠的信息也成为明日黄花、决策价值大减。

(三) 分析差异, 针对差异采取合理地措施

通过业绩评价与控制标准比较, 就可以很容易地比较出两者之间的差异。这个差异可以根据重要性原则, 分析是否需要采取何种措施。若是专项资金管理出现失误, 就需要进一步分析管理中的漏洞, 进一步加强监督, 提高专项资金的管理。若是由于目标或标准出现错误, 就需要修正目标和标准。

三、实施成功的预算控制措施

(一) 加强预算控制的事前、事中和事后控制

预算编制、预算调整就是事前控制, 预算事中控制是指对费用支出、政府采购等涉及现金支出的预算, 由预算执行审批相关人员按照内部控制流程而进行的逐级审批控制的过程。对验收入库的固定资产做好维护保养, 提高使用的效率与效果等措施, 则属于预算的事后控制内容。相对于企业的预算控制, 高职院校的预算控制由于收入的内容主要以财政拨款为主, 其他则大多为学费等收入, 控制目标等相对明确, 支出方向和目的较为单一, 未来业务比较确定。除了专项资金的使用较为突出以外, 在学院的事业未来发展方向、计划和任务既定的情况下, 其他各项教育事业支出几乎与预算没有大的出入或出入较小。与企业单位相比较, 未来的业务具有一定的确定性, 为高职院校的预算控制提供了一个较为有力的控制手段。需。

(二) 强化管理层的预算控制意识

高职院校的预算控制要形成“全员参与”的正确意识形态, 虽然由于时代的发展, 很多高职院校的各部门的全员参与已经处在逐渐形成的过程中, 但除财务部门以外的其他部门对预算控制的意识只存在于编制上, 忽视编制后的事中与事后控制, 强化管理层的预算控制意识对各部门的预算控制影响有着不可忽视的重要性。“零基预算”是指在编制成本费用预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用金额, 而以所有预算支出为零为出发点, 一切实际需要与可能出发, 在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。这种方法正在各高职院校中推广, 零基预算的一个重要特征就是全员参与, 但由于一般高职院校的各部门的全员参与只限于部门管理人员的参与, 所以得到的实际应用较少, 真正的做到零基预算还很困难, 在高职院校的预算编制过程中, 大多高职院校仍以“基数+增长”的模式为主, 以财务部门以往的财务会计资料为主。

(三) 及时、主动地根据内外部环境的变化进行预算调整

预算控制应该刚柔并济, 过于刚性也是一种错误行为, 当学院校内外部环境发生重大变化时, 管理者就应该及时、主动地按规定程序进行调整预算, 并且调整频率不宜太高。

参考文献

[1]褚珊.浅析高校预算控制存在的问题及对策[J].会计之友.2010