内部预算

内部预算（共11篇）

内部预算 篇1

部门预算是依据国家有关政策规定及其行使职能的需要, 由基层预算单位编制, 逐级上报、审核、汇总, 经财政部门审核, 并按一定程序经批准的涵盖部门各项收支的综合财政计划。部门预算编制过程是政府各部门编制预算上报财政部门, 财政部门审核后由议会 (在我国是人民代表大会) 审议通过后再由财政部门下达部门预算控制数。部门预算是市场经济国家财政管理的基本形式。预算以部门为依托, 以部门为基础单元。部门预算是全面反映部门收支活动的预算。以上所说的“部门”是指一个行业或是一个系统, 如交通系统。一个部门 (系统) 就是一本预算。应教育部的要求, 从2000年开始逐渐在高校内部推行编制部门预算。因而在高校的部门预算编制与执行中已经积累了一定的经验。但由于高校与一般的事业单位不同, 如高校的内部单位 (部门) 数量多、项目多、课题多、资金来源渠道多、资金量大、资金使用复杂等原因, 故在高校财政部门预算的执行中仍存在许多的问题。

一、高校财政部门预算的现状与不足

目前高校在内部预算执行方面, 普遍存在着责任不明、制度不全、监督不力的现象, 影响了预算的顺利执行和预算运行的效率。因此, 应该加强和完善预算执行的监督与控制机制, 以保证预算的严肃性。当年的部门预算一般从上一年7、8月份就开始编制, 经过几上几下, 一般需要到当年二月份前后才能批复。由于经过时间长, 当预算批复时原预算已不能完全表明当年的资金需要, 因而增加了在当年执行预算的难度, 并且批复的预算可能与编制时的金额不同, 这同样也增加了当年预算执行的难度。

当财政部门预算批复后, 各高校还需要根据批复的部门预算金额编制内部预算 (高校各职能部门及系、院等的预算) 。由于高校部门多, 预算金额大, 故内部预算编制时间一般较长, 因而造成经费指标下达延迟, 影响业务部门的正常工作。高校编制的内部预算资金是国家下达到高校预算资金的再次分配, 其结果是学校各职能部门和二级学院占有学校预算经费的多少, 实质上内部预算就是高校内部利益的重新分配。尽管各个学校分配预算的标准不同, 但资金预算的编制过程从某种程度上讲也是一个利益权衡的过程。一些部门为了自己业务开展更加顺利, 想方设法的努力争取更多的经费指标, 而学校与财务部门为确保预算分配更切合实际, 对学校发展更有利, 甚至多次研究, 以促使预算编制趋于准确、完善。因此有的单位内部预算指标下达常需几个月的时间, 有时单位内部预算指标下达时已经快半年过去了。因而, 在内部预算尚未下达前的这几个月中, 单位内部的部门预算如何控制, 会不会影响年度部门预算的执行, 这是一个高校需要面对的问题。

一般情况下, 会计的核算与监督体系是建立在会计科目的基础上的, 是通过会计报表来实现的, 所以不能进行实时控制、不能进行事中监督。当财政部门预算下达本单位后, 按经费的使用和管理部门 (职能部门及系、院) 进行重新分配。财政部门预算主要是按会计科目即按经济支出的性质与用途进行编制的, 故如何协调单位内部预算与财政部门预算?实施部门预算, 依靠这一年的日常工作控制, 如何使单位内部预算符合部门预算?高校各部门的经济活动与总体目标之间存在着局部与整体的关系, 如何使一个单位的各个部分融合为一个协调的整体, 各部门都为着一个共同的目标而工作?等等都存在着许多问题。因而需要建立一套相对完整的单位内部控制体系是保证财政的大预算体系———部门预算能够顺利实现的重要措施。

二、实行单位内部预算控制的方法

实行单位内部部门预算的目的在于克服高校部门预算中的不足, 强化对预算的检查监督, 推进依法理财和民主理财。在会计科目体系上, 要做到预算控制, 只能按照内部控制规范体系的要求及时、定期地将实际情况与预算标准进行对比, 对差异进行分析, 以确保预定控制目标的实现。也就是说会计科目控制仍然是事后控制, 而不管将经费的使用或管理部门作为第六级科目都无济于事。一般高校内部预算在执行上基本没有建立相应的跟踪、分析和评价制度、因而对分配到各部门的各项预算经费中资金的使用效益也难以给予正确、完整的评价。预算执行中存在预算内容不实、预算约束不强和预算执行不到位等情况。

实行能够事中控制的单位内部预算控制的方法首先是引进项目管理方法, 将分配到各部门的各项预算经费分为内部部门使用的经费及其代为管理的经费两种。部门经费是指只对本部门的经济业务所使用的经费, 使用目的和范围都是本部门的经费, 如本部门的公务费。代管经费是按单位授权控制制度要求由职能部门代为管理的经费, 如资产产业处代为管理的全院使用的水电费等。对于部门内的经费可以按照不同部门的要求进行设置不同的项目。其次, 各个不同部门预算项目追加相应的预算额度。当然, 这个额度不能超出财政部门预算的额度, 如分配给各个部门的办公费总和不能超出财政部门预算的办公费额度。最后是在会计核算的会计软件中加入内部控制的功能。即在每录入一笔经济业务时, 只要是使用相关的支出类科目, 电算化软件都相应地跳出内部预算控制的窗口。在该窗口中能一目了然地看到该部门的某个项目的经费已使用情况, 还有多少可使用余额。当某笔款项金额超过可使用余额时, 软件系统就自动拒绝报销 (凭证录入) 。

由于内部预算控制的实施是依附于在报销时录入会计分录的过程中, 所以要选择会计科目加入内部控制的功能。一般来说, 需要加入内部预算控制功能的会计科目是费用类科目, 而其他会计科目不需要此功能。而且也不是所有的费用类科目都需要内部预算控制, 如人员类经费就不一定需要。但到底哪些费用类科目需要设置内部预算控制, 要财务人员根据“实质重于形式”进行相应的职业判断。

三、实行单位内部预算控制应注意的问题

其一, 关于预借款项问题。按照会计科目核算体系, 对于借款只用“其他应收款”核算, 而不用做费用支出账的。但在内部预算控制中, 应该进入内部预算中, 即减少该部门的可使用经费额度。因为对于一个部门而言, 无论是直接支出还是借款使用都是减少了该部门实际可用的经费额度。这种区别在平时即内部预算较为宽裕时是体现不出内部预算的优点的, 但在年底或内部预算剩余额度较小时, 就能防止借款报销时超出内部预算及超过财政部门预算。当年借款却未在当年报销, 虽然这种情况可能会引起实际支出小于部门预算数, 会使使用部门的预算产生结余 (结余数刚好等于借款未报销金额) , 但这正满足部门预算的“可以结余不能超支”的特点。预借款项的形式有借现金或领用填写有支付金额的支票。

其二, 关于领用空白支票。有时业务人员在准备付款时, 不知道付款的确切金额, 只能知道大致数字。在这种情况下就只能领用空白支票。业务人员在领取空白支票后, 先去对方单位付款, 再到本单位财务部门结账。在这个过程中一般存在一段时间差, 短则三、五天, 长则十多天。这类业务在会计科目核算体系中是不反映的, 最多在备查簿上做个记录, 但其实这也是一种借款, 一种未确定金额的借款。按照借款的原理同样也是减少了内部预算的可使用额度, 故也应该在内部预算中反映, 并按预计金额入账。将支票的预计金额作其他应收款的数字, 在贷方用“其他应付款———转账支票”进行核算。

如某系借空白支票 (有预计金额) 购买学生活动的物品, 其内部预算编码是10303, 预计金额是5000元, 实际报销金额为4000元, 则会计处理如下:

领取空白支票时:

交回支票存根并报销时:

当然交回支票与实际报销可以不同时进行。

其三, 关于隔年报销借款的问题。内部预算分为两大类, 一类是有年度跨越性的项目经费, 专款经费、专项经费、课题经费。另一类是没有年度延续性的常规经费。这两大类经费性质不同, 所以年终处理的结果也不同, 对于一些常规经费的内部预算额度将随着年度结转而清除, 但对于项目经费如是不能随便将内部预算额度清除的, 为保证项目的延续, 应将内部预算额度予以继续保留。因而对于非课题的常规经费报销上一年度的借款时, 不能再冲减该部门的内部预算额度。故在内部预算中, 需要设立一个专门用于这一类冲账用的预算代码。

其四, 预开发票的问题。有些付款单位需要在收到发票 (收据) 后才能付款, 有些高校就将预开发票视同借用支票一样进行内部预算控制的核算。笔者认为所预开的发票不是货币资金也不是有价证券, 故不能按所开发票金额进行入账, 应该用发票领用登记备查簿进行登记和管理。

其五, 关于预算项目调整的问题。内部预算项目是附生的会计科目上使用的, 故当结账后发现有内部预算项目需要调整时, 就需要借助于会计科目体系来实现。在会计凭证上, 借贷方的科目与金额都一样, 但就是预算项目不一样。如:某部门的3000元借款在录入凭证时误将其预算项目代码10701录成了10801, 则做调整分录时:

这样就恢复了10801这个预算代码的额度。

参考文献

[1]李素敏:《以效率为目标加强和完善高校预算资金管理》, 《理论界》2006年第5期。

[2]吴亦极:《实行国库集中支付制度促进高校财务重》, 《中国科技信息》2008年第2期。

内部预算 篇2

设计全面预算控制是在评估全面预算风险的基础上,对全面预算内部控制进行设计的过程,是全面预算内部控制设计的关键环节,基本程序包括:确定全面预算关键控制点;明确全面预算控制目标;提出全面预算控制措施;设计全面预算控制证据;完善全面预算相关制度;绘制全面预算控制流程图;编制全面预算控制矩阵。

1、设计关键控制点。

企业在构建与实施全面预算内部控制过程中,要针对全面预算风险评估的结果,确定全面预算的一般控制点和关键控制点,并编制全面预算控制要点表。确定全面预算的一般控制点和关键控制是件很困难的事,要根据企业实际情况确定,也因人们的.专业判断而有所差异。《全面预算指引》重点对预算编制、预算执行和预算考核等环节进行了规范。

2、设计控制目标。

全面预算控制目标就是要保证全面预算合法、安全、有效、可靠,从而有效控制全面预算中可能存在的各种风险。实际工作中,应根据识别出来的全面预算具体风险来设/文秘站-中国最强免费!/计,不能固定化、模式化。

3、设计控制措施。

企业在构建与实施全面预算内部控制过程中,要强化对全面预算控制点、尤其是关键控制点的风险控制,并采取相应的控制措施。企业全面预算控制措施要与全面预算相融合,嵌入到全面预算流程当中。

按照《全面预算指引》的要求,企业应当加强全面预算工作的组织领导,明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制等。企业应当设立预算管理委员会,负责拟定预算目标和预算政策、制定预算管理具体措施和办法、组织编制和平衡预算草案、下达经批准的年度预算、协调解决预算编制和执行中的问题、考核预算执行情况以及督促完成预算目标等工作,其成员由企业负责人和内部相关部门负责人组成。企业还应下设预算管理工作机构,履行日常管理职责,一般设在财会部门。

4、设计控制证据。

为了全面预算制度的有效实施,需要制定必要的表单,作为全面预算制度的附件,为全面预算过程留下控制证据。全面预算相关文件资料很多,包括预算目标、预算政策、预算草案、批准预算文件、预算分析报告及预算考核记录等。

5、优化控制制度。

企业需要建立一系列制度体系和保障机制,促进全面预算的作用得到有效发挥。全面预算控制制度不是新建的一套独立制度,而是将内部控制思想嵌入到全面预算制度中去。全面预算制度到底制定多少个,内容到底包括哪些,因企业而有别,从务实角度考虑,不宜过多,可制定一套统一的全面预算控制管理制度。

6、绘制控制流程图。

全面预算控制流程图要根据全面预算流程、风险点、控制点及其相关的控制措施,结合具体单位的实际情况来绘制。特别要强调的是,应把全面预算内部控制流程和全面预算流程整合在一起,并在图中标示风险点和控制点。

7、编制控制矩阵。

全面预算控制矩阵是对全面预算流程图中风险点、控制措施和控制证据等要素的详细说明与描述,是全面预算内部控制设计结果的集中体现,也是企业内部控制管理手册的重要组成部分。实际上是上述工作的综合汇总。

浅谈企业内部的全面预算管理 篇3

关键词：全面预算；管理

企业内部全面的预算管理不同于我们现实中所讲的计划性的管理。企业内部的全面预算是建立在市场的基础上的，它主要是随着市场的不断变化进行反馈和调整的。全面的预算管理还要针对市场的不确定性，进行预测和判断市场的变化趋势，及时的调整经营策略。它可以及时的反映变动的市场需求，有利于防范企业在经营中的风险。企业内部全面的预算管理主要是以市场需求的充分研究和科学预测为前提的，以销售方面的预算开始出发直接延伸带生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面的。这种管理模式是按照市场的需求来组织和安排企业的生产经营活动，也主要是通过市场来引导企业的行为。

一、企业全面预算管理的重要性

企业内部全面的预算体系是由一系列预算所构成的，各预算之间不仅存在这相互的联系，而且其预算之间也较为复杂，涉及面也十分的广泛。随着我国经济体制的不断深化，各个企业已经逐步的融入了剧烈的市场经济竞争之中，任何企业在全面预算管理环节上都出现了不同程度上的问题，都可能随时被市场淘汰的危险。随着经济是市场的逐步完善，企业内部的预算管理已经成为企业逐步走向成熟，预算和抗风险能力已经成为首要的问题。企业内部进行全面的预算管理，既可以使企业在市场竞争中争得一席之地，又可以正确确定财会目标，提高企业内部资金的有效利用，使企业在市场竞争中有生存和发展的充足空间。

但是很多的企业在进行全面的预算管理过程中往往存在着各种各样的原因，总不能达到一个令人满意的结果，其主要的原因有：首先主要是企业内部的预算管理机制设置的不够完善和其制度不健全。主要方面是由于预算管理没有被足够的重视，预算管理人员缺乏相关专业的知识，对公司的发展战略目标不透彻，在进行全面预算管理时目标不明确，存在一定的盲目性。还有一点就是公司内的管理人员工作责任不清，以至于好多很好的计划和方案都不能得到有效地贯彻执行。其次就是在预算过程中各方面的准备工作没有做好。在整个的过程中，员工和部门领导没有积极地配合工作的运转。仅仅是财务部门的负责人根据制定的表格进行测算与填写，以至于是纸上谈兵，仅仅为做预算而预算。没有一个实质性的作用，预算管理计划也就成为了一种摆设，没有实际的意思存在。

如此的预算管理对于企业的生存发展来说，必定是有百害而无一利的。如果企业没有真正意义上地对资金运动过程实施全面的预算管理，不仅盈利计划无法实现，就是生存也会受到严重的威胁。

二、全面预算管理的特点及时作用

1全面预算的特点

全面预算管理主要是指企业在战略目标的指导下，对未来经营活动进行的预测和筹划。全面的预算管理是现代企业管理的重要手段，也是全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值的一种有效的管理方法。它有效的增强企业的核心竞争力，促进企业良好的发展。其特点主要一下这些方面：

(1)设计的范围比较的广泛。全面预算管理涉及到企业内部生产的各个层面，预算的过程也涉及了企业的各个环节。

(2)全面预算管理是一个全过程的预算机制。从预算的组织编制开始到目标的下达、实施、执行和考核等一系列的情况分析，到另一个阶段的持续改进及其全过程管理。

2全面预算管理的作用

(I)可以使企业有效的实施战略管。企业通过编制全面的预算管理，可以有计划的地将近期的发展目标和经营政策有机地结合起来，实现并完成战略目标。

(2)全面的预算管理可以强化内部控制，实现资源的优化配置。通过推行全面的预算管理，可以控制企业的日常经济活动，将预算目标落实到各个部门和负责人身上，使企业的各个责任主体的工作目标与企业内的总体目标保持一致，促使他们之间的相互协调，从而实现资源的优化配置。

内部预算 篇4

从目前的实际工作来看, 高校一般需编制两本预算, 一本是上报给上级主管部门的预算, 主要是按财政部门要求, 更多地考虑财政管理的需要, 做到收支平衡。另一本是学校的内部执行预算, 高校根据上级主管部门批复的预算, 结合学校的实际情况按照学校的事业发展计划将预算细化到学校各部门。由于种种原因使学校内部执行预算不能严格按上级批复的预算执行, 从而形成预算的编制和执行“两张皮”现象。如何在新形势下进行有效地高校内部预算控制, 使高校的预算管理适应财政预算改革的要求, 满足高校事业发展的需要, 成了当前亟待解决的问题。

一、高校内部预算控制的现状及存在的问题

高校内部预算控制是高校对校内预算的控制, 是按照量入为出的预算指导思想, 根据学校的财力可能和承担教育事业发展任务的实际需要统筹安排, 做到收支平衡。过去高校内部预算控制是对预算内财政拨款、学杂费等预算外资金、代管经费和自有资金等所形成的全部收入进行支出安排, 由于财政拨款是按照“基数加增长”的方式下达指标, 当项目预算执行出现偏差时主要依靠等、靠、要向上级主管部门追加经费解决, 因此高校内部预算控制不太被重视, 形成了重决算轻预算比较粗放式的管理。近年来, 更是由于这种粗放式的管理, 在我国高等教育规模迅速扩张和提高高等教育质量的双重压力下, 为了适应高等教育规模扩张和提高高等教育质量的需要, 个别学校不顾学校的财力可能, 盲目安排没有资金来源的预算支出, 出现了严重的预算赤字。

2000年开始实施部门预算改革, 彻底打破了原来的经费指标管理模式。改革预算编制方法, 打破基数的概念, 实行“零基预算”, 按照基本支出预算和项目支出预算编制部门预算, 同时国库集中支付和政府采购的实施, 一方面使学校预算的权威性与约束力增强, 另一方面使学校的资金几乎没有调整的余地。从这几年的实践中可以看出, 部门预算改革对高校的预算管理, 尤其是高校内部预算控制工作产生了非常大的影响, 体现出了积极的意义, 但也遇到了一些困难, 带来一些新问题。

1.学校二级预算单位预算意识薄弱。

现在各学校二级单位普遍认为学校预算就是向主管部门要经费, 是财务部门的事情与自己无关;校内预算分配时, 不顾学校整体预算与项目实际需求, 争经费, 争来后慢慢花, 导致高校内部预算控制的预算依据缺乏科学性、合理性。

2.内部预算控制指标下达时间滞后。

由于预算编制时间及指标下达的滞后, 起不到事前控制的效果。由于高校部门多, 预算金额大, 故内部预算编制时间一般较长, 因而造成经费指标下达延迟。高校编制的内部预算资金是国家下达到高校预算资金的再次分配, 学校与财务部门为确保预算分配更切合实际, 对学校发展更有利, 甚至多次研究, 以促使预算编制趋于准确、完善。因此有的单位内部预算指标下达常需几个月的时间, 有时单位内部预算指标下达时已经快半年过去了。因而, 在内部预算尚未下达前的这几个月中, 单位内部的部门预算如何控制, 会不会影响年度部门预算的执行, 这是一个高校需要面对的问题。以项目管理为例, 项目预算在上年8、9月份完成, 学校的工作计划到3月份才出来, 预算控制指标通常在预算年度的4月份下达, 而这时有1/2的经济业务已经发生, 从而预算管理无法进行事前事中控制, 成为一种事后预算, 失去了预算控制的作用。

3.内部预算控制的约束力不够。

当财政部门预算下达本单位后, 按经费的使用和管理部门 (职能部门及系、院) 进行重新分配。财政部门预算主要是按会计科目即按经济支出的性质与用途进行编制的, 实施部门预算, 依靠这一年的日常工作控制。单位内部控制体系是保证学校部门预算能够顺利实现的重要措施。一些高校预算执行人为存在“预算归预算, 执行另一张皮”的思想, 预算调整程序不规范, 预算弹性较大, 调整预算的随意性大, 变相支出, 难以严格、准确地反映预算控制管理的目的, 预算的权威性和严肃性得不到体现。在预算下达后, 没能实施监控、跟踪管理和指标考核, 使预算执行偏离计划的轨道, 执行和控制阶段未能真正发挥内部预算控制的作用。

4.内部预算控制的方法无法适应国库集中支付和政府采购改革的实施。

国库集中支付要求按照不同的支付主体, 对不同类型的支出, 实行财政直接支付和授权支付, 而按月编报用款计划的程序和审批的手续都很繁琐, 时限要求非常严格。同时, 政府采购的高度计划性与目前高校的管理水平状况存在一些差距。高校内部预算控制方法主要采用将总收入按院系等二级单位, 切块重新分配, 不能很好地使各二级单位预算支出按用款计划执行, 势必造成校内预算编制与上报的部门预算脱节, 导致有些项目急需用钱却没钱, 有些项目节余很多并被串项挪用, 甚至有些项目有计划, 但因预算外资金专户没资金而影响项目按时实施, 影响了预算的顺利执行和预算运行的效率。

二、加强高校内部预算控制的措施

针对这些新问题, 高校应转变思想观念, 认识到财政部门改革措施在高校实施的必然性和合理性, 建立起自己的以部门预算为核心的预算管理体系, 推进和完善高校内部预算控制措施。

1.提升二级预算单位预算意识, 夯实内部预算控制基础。

高校的内部预算与上报上级主管部门、财政部门的部门预算实质是一体的, 其编制基础一致、编制过程合一、编制内容统一, 是一个完整的不可分割的整体, 部门预算的形成过程就是内部预算的形成过程。因此, 要切实转变“预算管理是财务部门一家的事”这一错误观念, 在“一上”时需要二级预算单位全员、全过程参与上报基础数据及相关资料, 它们既是财政部门确定定额标准的依据, 也是高校内部各院系、部门之间分配经费的依据。强化了高校的预算管理, 夯实内部预算控制基础。

2.改进校内预算编制方法, 强化内部预算控制的约束力。

部门预算将部门的支出预算分为基本支出预算和项目支出预算, 对基本支出预算采用定员定额管理方式, 对项目支出预算采用项目库管理方式。应按此原则改进内部预算管理方法, 实行零基预算, 推行绩效预算, 编制以院系为主的内部预算, 使内部预算控制的约束力得到强有力的支撑。

对基本支出预算, 应按照财政部门制定预算定额的原则与方法, 以财政部门的高校预算定额为基础, 加入学校自有资金因素, 分类分档次建立学校内部基本支出定额体系, 从而确定学校各二级单位部门预算。即运用“定额加增长”的测算方法, 辅以零基预算, 对维持性经费如办公费、差旅费按人员测算人均定额, 对教学业务费按学生人数测算生均定额, 一切从零开始, 较好地克服基数预算的不足, 使内部预算控制指标更加切合实际。

对项目支出, 应建立自己的项目库, 还应建立项目评审制度和项目绩效考评制度, 对项目进行充分的可行性论证。通过内部预算控制对列入当年预算的项目预算的执行和完成情况追踪问效。

学校各部门的经费还必须严格执行校内预算, 特殊情况的超预算经费应按照规定先申请调整预算, 经批准后执行。无论是预算定额还是项目都不是一成不变的, 每年都需要根据实际情况的变化和项目支出结构以及项目结余情况的对比分析, 结合对二级单位的实地调研, 进行合理调整, 但调整必须和部门预算的调整一致。这样的预算调整机制, 可以保证年初时将校内预算先按上报预算下达, 解决部门预算未批复前的单位内部预算控制问题, 保证部门预算的顺利执行。

3.引进项目管理工具, 创新内部预算控制系统。

内部预算控制主要是事中事后控制, 对预算的执行及其结果进行控制、分析和评价。运用现代计算机技术手段, 创建内部预算控制系统。建立由财务综合查询系统、经费指标会计控制系统和绩效考核系统组成内部预算控制系统。

财务综合查询系统是充分利用网络信息技术和通信技术, 在整合和嵌入各类查询功能的基础之上, 实现信息资源的共享。通过该系统可以整合财务数据资源, 经费使用部门以及广大师生员工可以及时查询本部门经费使用状况、预算指标和用款计划的下达情况、个人借款情况、科研经费使用情况以及个人薪资和学费缴纳情况。通过财务综合查询系统, 预算只要一经批准, 就可以及时将批准的预算按项目名称、金额初始到计算机系统中, 便于随时掌握各项目的支出结构情况, 可以避免一些人为因素, 增强预算管理应有的刚性, 进而实现项目预算控制的精细化。变全年预算一次下达使用, 为经费在预算指标内按用款计划使用。使内部预算与部门预算一致, 内部用款计划与财政支付系统一致, 使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来, 适应国库集中支付和政府采购的要求, 真正达到全面预算管理控制的目的。

经费指标会计控制系统是在会计核算软件中加入预算控制功能模块, 利用现有会计科目, 实现正常会计核算业务, 又实现内部预算指标控制。内部预算指标控制归根到底要反映到会计科目上。即在每录入一笔经济业务时, 只要是使用相关的支出类科目, 电算化软件都相应地跳出内部预算控制的窗口。在该窗口中能一目了然地看到该部门的某个项目的经费已使用情况, 还有多少可使用余额。当某笔款项金额超过可使用余额时, 软件系统就自动拒绝报销 (凭证录入) 。一般来说, 需要加入内部预算控制功能的会计科目是支出类科目和往来款科目, 其他会计科目不需要此功能。但有些收入科目也需要内部预算控制, 如科研经费。到底哪些科目需要设置内部预算控制, 要财务人员根据“实质重于形式”进行相应的职业判断。应该注意的是跨年度结转问题。对于一些常规经费的内部预算额度将随着年度结转而清除, 但对于项目经费则需要继续保留内部预算控制额度。因而对于非课题的常规经费报销上一年度的借款时, 不能再冲减该部门的内部预算额度。故在内部预算中, 需要设立一个专门用于这一类冲账用的预算代码。预算项目和会计科目就像“经纬线”一样控制着校内预算的执行, 使内部预算控制指标更细化

建立绩效考核系统, 明确考核内容、指标, 将各部门预算申报的准确性、及时性、预算执行结果与部门年度考核挂钩, 对严格执行预算的部门要表扬, 并采取适当措施给予奖励, 对不严格执行预算的部门要批评, 并扣减其部门经费, 情节严重的, 还要追究相关负责人的经济责任。如果没有以预算控制为基础的分析和考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。高校应利用挣值分析法、关键路线、成本—效益、因素分析等项目管理方法, 及时、定期地将实际情况与预算标准进行对比, 重点分析超支原因, 并提出相应的解决与控制措施, 以确保预定控制目标的实现。通过绩效考核系统的科学分析、评价和考核, 发现预算管理中的可行之处与存在的漏洞, 将绩效评价结果与资金投入、责任人的业绩考核相挂钩, 从而实现预算事后监督控制的精细化。

三、结束语

总之, 应抓住财政部门预算改革措施的本质, 积极地加以运用, 提高高校内部预算控制管理水平, 解决高校预算管理中“两张皮”问题, 适应部门预算改革的要求, 细化预算, 适应国库集中支付的要求, 最终达到提高资金使用效益, 促进高校健康发展的目的。

参考文献

[1]张馨, 等.部门预算改革研究——中国政府预算制度改革剖析[M].北京:经济科学出版社, 2001.

[2]文山东.对高校实行国库集中支付的思考[J].时代财会, 2003, (6) .

[3]张赛云.关于高校财务预算管理的思考[J].湖南商学院学报, 2007, (4) .

内部预算 篇5

关键词：高职院校 绩效预算管理 实证研究

一、简介绩效预算管理及高职院校内部绩效预算管理

企业在进行全面预算管理时，其中重要的部分是进行绩效预算管理，企业绩效预算是将目标视为导向、用项目成本去衡量、把业绩作为评估核心的一种全新预算体制，是一个把增加资源分配和提高绩效相结合的全新预算系统。其所具有的特征有：1、战略性，也就是说绩效预算必须以企业战略为出发点，为实现企业战略目标而服务。2、资源优化配置性，即是一种对全员、全方位和全过程进行控制的体系，从而便于进行更好的系统的综合的协调，缓解资源闲置。3、系统管理性，绩效预算管理本身就是一个机制化的系统控制过程，需立项、编制、审批、执行、监督、差异分析和考评等，达到降低预算风险的目的。4、“标杆”性，即为企业日常经营活动中的业务和财务收支提供有效地控制尺度和衡量标准。

现代企业实行绩效预算管理的目的就是要真正发挥评价与激励机制的作用，实现成果和效率的双提高，实现经济利益的最大化，另外还要实现社会效益，完成企业所要承担的社会使命。所以现代企业实行绩效预算管理，不但能够对各部门及其部门员工的工作业绩进行有效的正确的考核与评价；还能充分的调动员工的积极性，从而提高了生产效率，减少了资源的闲置和浪费，提高了资源的利用率。

高职院校内部绩效预算管理模型，定义是建立评价和激励机制，并且强化责任机制，将高职院校以往实行的那种部门经费预算包干和以基数加增长的分配方式进行彻底的改革，把院校内各部门的经费预算跟它们的工作任务以及完成的绩效紧密联系起来，实行一种以工作绩效来决定部门经费预算的全新的绩效预算管理模式。这是一种把目标作为导向、把部门作为基础、把绩效考核为作为核心、把企业预算作为主线的绩效预算管理模型。所以高职院校要制定好本院校的战略目标，把安排预算转变为绩效预算，把注重资金投入转变为注重资金支出效果。在高职院校推广和实行这一新的绩效预算管理模式，有利于提高高职院校资金的使用效益，有利于提高高职院校工作人员的辦事效率，有利于预算管理模型的转型和进步。

二、高职院校内部构建合理有效的绩效预算管理模型

（一）构建高职院校内部绩效预算模型必须以绩效管理为核心

高职院校需要制定科学有效的预算绩效指标体系，这也是实现绩效目标的前提和基础，而预算绩效指标体系的两大基本工具就是平衡积分卡和关键绩效指标，其中平衡计分卡评价体系是以企业的长期战略目标为中心，科学地将组织的整体战略目标划分为若干具有关联性的任务；而关键绩效指标是使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。他们对高职院校绩效指标体系的制定具有关键性的作用。一般高职院校的绩效预算管理模型都是采用两种方法相结合，既包含了绩效层次划分，又包含了关键绩效指标两部分，只有建立这样的模型才能够明确的反映出高职院校的管理目标层次和关键绩效指标定位的预算导向；通过预算能够实现绩效目标的资源配置，判断绩效指标是否达到绩效目标，最后绩效目标通过绩效指标对预算方案的执行结果进行反馈，这一连锁反应真正诠释了内部绩效预算模型的有效性。

（二）构建高职院校内部绩效预算模型必须以部门预算为基础

高职院校的部门预算是指高职院校的下属的院（系、处、室）的所有经费收入和支出由本部门或本单位负责进行编制，其次根据实际情况提出预算建议方案，然后向本高职院校的预算管理办公室递送预算报告，经审核通过后，再次交由预算管理委员会进行审议，最后在此基础上汇总和编制全校的总预算。高职院校绩效预算管理的基础工作是部门预算，其对绩效管理的具体落实、绩效评估和绩效反馈都具有关键性的作用。实行部门预算是经过上一级层层审批核算通过的，一旦审核通过各个部门必须按照部门预算去执行并且不得随意进行调整，这就体现了部门预算的强制性和约束性，提高了预算的作用，使得各个高职院校的透明度大大增强，一定程度上杜绝了在预算分配和执行中出现的不规范行为。

（三）构建高职院校内部绩效预算管理模型要用绩效预算控制作为保证

预算过程控制是指通过各部门的目标和具体的指标体系的对比和评价，对预算的执行情况和产生的效果进行全程控制的一种控制方式，在高职院校的绩效预算管理过程中，必须要对预算执行过程进行全程的控制，以此来保证绩效预算发挥的作用是正常有效的。一般是采取分离预算执行和预算控制的方式来建立完善的预算管理系统，只有这样才能更好地、有效地对预算执行过程进行全程控制；才能更清楚地全面的了解到预算在执行过程中是否偏离了本高职院校的战略目标；才能更好地利用绩效指标来判断预算是否合理；才能为下一年度的预算资金分配调整提供有价值的数据；才能实现绩效预算循环的优化管理，并着实提高绩效预算管理的效率。

三、对高职院校内部绩效预算管理模型进行实证研究

（一）高职院校内部绩效预算基本模型的实证研究

我们首先根据高职院校的长远规划目标及其战略目标来决定高职院校本年度的预算管理总体目标，当预算管理委员会把这一总体目标分析并确定下来后，接着我们就对总体目标进行细化和分解，分配到下面的各个部门，把他们的部门目标具体化，只有当部门目标确定了才能较准确地推算出部门的预算，一般是采用滚动预算的方法进行，即按阶段定目标并落实，然后在运行过程中再根据前阶段的预算完成情况来调整后阶段的预算额度，进而调整和优化整个阶段的预算，达到资源的优化配置，为实现高职院校的战略目标奠定基础。这一部门预算的编制不仅仅放映本部门的目标，也是支撑学校目标的中坚力量。最后就是到了编制预算的重要也是关键环节了，即制定切实可行的绩效目标，建立完善的绩效指标体系，只有这样才能体现预算的价值，实现资源的合理优化配置。

联系预算与绩效目标之间的桥梁就是绩效指标，他们的关系表现为预算要通过衡量绩效指标来判断绩效目标的实现情况，而绩效目标就需要通过绩效指标对预算方案的执行情况进行了解和信息反馈，及时了解预算执行是否偏离了目标，对下一年度预算资金的调整具有参考价值（模型如下图所示）。

（二）高职院校部门绩效预算模型的实证研究

要建立好高职院校的部门绩效预算模型，首先要做好部门预算的编制，也就是个高职院校确定好本院校的战略目标后，各个部门根据这一目标制订本部门目标，并指定相应的部门预算规划；然后各个部门将部门预算草案上交财务处进行审批；最后本院校财务处根据各个部门的绩效评估和部门预算执行情况进行绩效考核和反馈，确定各个部门的贡献情况。随后财务处根据这些实际情况对下一年度的部门预算进行科学性的调整。这一模型的实施从根本上优化了高职院校预算资金，提高了资金以及材料的利用率，缓解了高职院校发展经费需求紧张以及教育资源供给不平衡的情况，提高高职院校的办学效益，实现各个高职院校的战略目标（模型如下图）。

四、结束语

在20世纪90年代以来，世界范围内的预算改革焦点是是否能够有效地提高政府行政绩效，所以高职院校如果推广和实行绩效预算管理模式，有利于提高公共资金的使用效率，改进学校部门的绩效，提高支出效益、防止浪费等等，所以我们需要积极倡导实施，为高职院校的快速健康发展做出应有的贡献。

参考文献：

[1]廖泉文.《人力资源管理》[M].高等教育出版社

[2]黄晓征.构建高效绩效管理体系的探索与思考[J].辽宁医学院学报.2012；8

企业预算与内部控制 篇6

(一)预算本身就是一种控制。

企业预算作为一种管理手段运用于企业内部管理之中,通过企业内部各部门及相关人员的合理分工,运用一套管理规则和相关措施,科学合理的预测出年度收入与支出、成本与费用的关系,使企业正确处理好责、权、利之间的关系。

(二)执行预算可检测出内部控制的薄弱环节。

企业预算涉及企业各个方面,其能够整合企业的资金、人力和资源等各种经营要素,并在此基础上建立和健全预算信息,这种信息的变化能够对企业内部控制发出预警。企业的内部控制活动就是通过人来控制资金、人力和资源的过程。健全的预算能够检测出企业内部控制中存在的问题,企业预算是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。

(三)内部控制可降低预算的风险。

由于企业集团及下属单位掌握信息的不对称,信息使用者在编制预算过程中往往采取对自己有利的行为编制本单位的预算。如:企业供销人员一般会准确提供企业应收账款涉及的单位和人员的现状(债务人破产、变更或死亡等),如果企业把有应收账款的分类与回收账款挂钩,作为考核供销人员的依据时,少数供销人员往往会改变应收账款人员的类别,这种由于各自掌握信息的不对称必然会造成管理上的风险,只有采用良好的内部控制制度才能够有效的降低和防范风险的发生。

(四)内部控制可保证预算的有效执行。

内部控制可以防止企业将合理的预算用于预算外支出,杜绝预算外项目对预算的侵占。切实、可行的内部控制为企业预算的顺利实施提供了保证。

二、企业预算与内部控制中存在的问题

(一)企业预算本身缺少控制。

一是企业职工是否实质性的参与并掌握预算。现阶段企业职工一般不直接参与预算编制,多数企业预算一般由管理层编制,上级主管部门在审批预算时,一般是对历年数据做一些增减变动或以结果是否满意作为批准预算的主要依据。这种在管理层之间编制并审批的预算不符合预算管理的本质要求。没有全体职工的参与,则不能从源头上做好预算,也不能起到根本的控制作用。二是缺少中长期预算。预算中不仅仅含有预测,还有计划,多数企业一般只编制当年或下一年度的预算,很少有3至5年预算,5年以上中长期的预算编制计划更少。三是对企业预算结果缺少全面的监督和检查。企业在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况,导致预算与实际之间发生差异。为了保证预算制度的有效实施,及时调整偏差,确保预算目标实现,集团总部与企业之间要建立信息联动系统,需要对预算的执行情况进行全面跟踪和监控。这种跟踪和监控应该不仅仅局限于财务部门。

(二)预算代替控制,内部控制流于形式。

企业预算的控制作用应该贯穿于整个经济过程之中,并通过预算的执行来发现内部可能存在的问题,良好的内部控制可以检查企业预算中存在的不足。由于一些企业的预算指标是由企业集团总部核定的,比如:集团总部下达了业务招待费的上限指标,致使下属企业管理人员和职工认为:只要不突破集团总部核定的数额就合情、合理、合法。结果导致预算代替控制。还有一些企业受利益驱使,内部控制制度让位于企业预算,最终导致内部控制失效。

(三)企业预算与内部控制重点不一致,难以发挥应有的协调作用。

以企业现金流管理为例,现金流管理是每一个企业内部控制的重点环节,而在预算管理中,基本上没有涉及现金流的预算,一些收购企业在收购季节资金短缺,产品销售后,出现大量现金闲置于企业账面。这种缺少企业现金流的相关预算和控制,致使企业预算与内部控制缺少科学合理的协调与链接,企业预算与内部控制的作用不能充分发挥。

(四)企业预算的编制和内部控制程序缺乏科学合理性。

预算编制是企业实施预算的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现起着至关重要的影响。一些企业编制预算因循守旧,只在上一年的基础上作适量的增减。内部控制程序也年复一年,不加以改进,企业预算与内部控制机制僵化,预算在很大程度上具有主观性,不能准确反映企业当期的发展目标。这种不考虑国家政策、物价、金融危机等因素的影响,预算的编制和内部控制程序缺乏科学合理性,其结果自然令人生疑。

三、加强企业预算与内部控制的措施

(一)管理者重视。

企业预算和内部控制是否有效,取决于各企业领导的态度,如果企业领导重视,在执行过程中会得到各个部门及企业职工的支持,领导重视是企业预算管理和内部控制能够顺利、全面实现的重要条件。

(二)建立科学合理的预算和内部控制机制。

在市场经济条件下,企业的经营管理将面临越来越多的不确定性,这种不确定性也将随着企业的规模化、集约化而不断增加。预算应当成为企业强化管理的重要措施,如何强化企业预算的控制职能,最为关键的一项工作就是在有效的内部控制环境下编制预算,使预算和内部控制相统一。随着企业市场化、集团化、产业多元化的发展,市场风险越来越高。企业的管理者不仅要关心眼前的经营成果,而且要关注今后几年的发展前景,防范未来的经营风险。这需要通过科学合理的预算,有效的内部控制机制,使企业管理者能更好地了解市场存在的威胁、预测可能出现的问题,使企业在遇到重大问题之前就能根据预测做出调整,用预算管理和科学的内部控制来防范和减少经营风险,推进企业战略目标的实现。

(三)预算应以现金流为主线,以成本费用控制为重点。

企业生产从货币到商品,又由商品到货币,通过现金流量的管理,使现金流动置于企业的监控之下。只有抓住资金预算这个中心,采取行之有效的管理和控制措施,加快资金流转速度,充分发挥现金流的作用,才能提高企业的经济效益。企业是以盈利为目的的经济组织,成本费用是抵减利润的主要因素,企业的生产经营过程,也是成本费用的形成过程,降低了成本费用,就意味着增加了企业利润,就能够提高企业的竞争力。日常工作中,企业管理者一般也要求成本费用降低到一定的数额,但这只是一个量的变化,是否降到合理范围之内是成本费用控制的重点。企业职工在实践中积累了宝贵经验,对成本费用控制有许多独到的见解和很好的建议,充分调动职工参与成本费用控制的积极性,认真听取他们的意见和建议,是成本费用控制工作能否取得成效的关键。

(四)实现内部控制由事中、事后控制向事前控制的转变。

预算与内部控制是紧密联系的,科学的内部控制是预算有效执行的重要保证。健全内部控制制度,使内部控制不仅仅是对企业经营过程的具体控制和监督,更重要的是对整个预算过程进行控制监督,使企业的预算有章可循、受程序和制度制约。实现内部控制的重心转移到对企业预算的控制,保证预算的真实有效,从而实现内部控制的重点由事中、事后控制向事前控制的转变。

(五)建立企业职工实质性参与预算的机制。

职工是企业各项经济活动的主体,预算和内部控制的主体也应该是职工,企业生产经营活动的各个方面、各个环节都是由不同的部门和具体的人员来承担的。应当动员企业全体职工主动参与预算的编制和内部控制,为预算管理和内部控制献计献策。只有企业职工参与了预算的制定,他们才能够重视预算。此外,只有企业全体职工参与了预算和内部控制,才可以有效的减少企业管理层之间由于信息的不对称可能带来的负面影响。充分发挥职工参与企业管理的积极性,这有利于加强企业管理的基础工作,促进企业管理水平的提高。

四、结语

随着社会的发展和企业管理的需要,内部控制已经延伸和渗透到企业管理的每一个环节,企业预算作为一种控制手段也被广泛认同并进入现代企业。在现代企业管理中,经济环境日益复杂,竞争日趋激烈,企业管理者只有使企业预算和内部控制演变成企业管理文化,形成“全面预算、全员参与、全过程控制”的机制,才能使企业在不断变化的环境中得以发展。

摘要：企业预算与内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施,预算的目的是对企业未来整体经营规划和经济活动进行总体的部署和安排,实现企业价值最大化;企业内部控制是为了规避和防范企业风险,实现企业目标。企业预算与企业内部控制之间存在着既对立、又统一的关系,只有将企业预算与内部控制相结合,明确工作目标,协调好各部门的工作,建立健全有效的内部约束控制机制,才能实现优化企业资源配置、促进企业整体效益最大化的目的,从而更好地提高企业的经济效益与社会效益。

浅谈内部预算的编制质量 篇7

关键词：内部预算,编制质量,影响因素

当前, 工程承包市场的竞争日趋激烈, 伴随着承包商实力的不断增强, 竞争在一定程度上就是成本的竞争。作为施工企业, 工程项目是企业利润的源泉, 降低工程成本就成了增加利润的主要渠道。内部预算工作则是项目核算中的成本管理, 就是在工程中标造价基础上按工程的具体施工方案, 编制出企业内部预算, 以此作为指导施工, 控制成本的依据。同时也为确定工程成本降低额、签订内部承包合同、实行经济核算和考核工程成本提供了量化指标。所以内部预算管理越来越多地被企业视为其对项目加强成本管理的一项重要手段。然而只有科学合理的高质量的内部预算才能客观的衡量项目成本管理的水平, 从而实现编制内部预算的初衷。下面笔者根据几年来从事内部预算编制的点滴体会, 就如何提高内部预算的编制质量做一浅显的分析。

笔者认为, 作为一项高质量的内部预算要针对某个项目充分体现其连续性、时效性、科学性、动态性和完备性。重点是要体现科学性, 其他几个特点从不同的侧面服务于科学性。连续性是指内部预算要充分体现前期招投标期间招标文件、答疑书、投标书、合同承诺等的有关规定和要求;时效性是指内部预算作为指导性的目标文件应该在项目全面开工之前编制完成, 抛开时效性去谈质量就失去了内部预算的意义;动态性是指在合同期内分阶段对内部预算进行调整, 使之适应当初不可预见的各种变化, 通过动态管理充分体现其科学性, 进而才能充分体现其严肃性;完备性是指在项目结束之时应对内部预算的质量进行评估, 认真总结经验, 据此指导后续项目, 通过这种良性循环不断提高内部预算的编制质量;科学性更多地体现在最早编制内部预算的过程中, 下面笔者就此做重点阐述。

从工程预算费用的组成部分来看, 主要由五大要素构成。即设计工程量、施工方案 (施工组织设计) 、工料机价格、定额应用和取费标准。影响内部预算编制质量的因素也恰恰是以上五个要素。因此如何正确计算工程量、合理确定施工方案、实事求是地取得材料价格、合理套用定额和确定取费标准就成为确保内部预算编制质量的关键。

1 正确计算工程量

按既定项目的施工设计图纸, 工程数量是固定的。现阶段, 施工设计文件中对工程数量的表述不能完全符合预算定额中的工程量, 这就要求预算编制人员要根据预算编制要求, 依据定额章节说明的指标和项目的工程内容及工程量计算规则, 拟定符合定额的工程量清单, 准确地计算工程数量, 做到不漏项、不重项。在工程数量计算过程中对定额工作内容、定额章节说明、工程量清单计量规则、施工设计图纸所表达的工程项目的施工工序的熟悉程度是影响工程数量计算正确与否的关键。

2 充分体现施工方案要求

内部预算作为项目管理的经济性文件, 它必须符合技术人员经过经济比选确定了的施工方案, 绝不能闭门造车。但这种符合不应是被动的。内部预算编制人员应该具备从经济的角度鉴别施工方案优劣的能力。从项目的管理模式、组织机构的设置、参建队伍的性质、分包的比例、机械的状况到大临工程的规模、施工方法的选择———人工还是机械、小型机具还是大型机械、钻孔还是挖孔、水下灌筑还是空气中灌筑、集中搅拌还是就地拌和、砼是泵送还是常规运输、集中预制还是就地现浇、组合钢模板还是整体钢模板、一次到位还是二次倒运……等等都要分别有自已的见解, 明确哪些项目还有空间, 哪些项目已经打紧打实, 从而有针对性地、客观实际地编制内部预算。

3 工、料、机价格的现场调查

3.1 人工工资单价的确定

各行业各省市现行定额及其补充规定对人工日工资单价规定的比较详细、全面, 笔者在编制大多数项目内部预算时直接采用。

3.2 材料单价的确定

在工程造价构成中材料费用占工程造价的60-70%, 材料单价的确定是影响内部预算编制质量的决定性因素。工程材料根据来源可分为外购材料和地材地料。

主要外购材料价格的确定, 如水泥、木材、钢筋、预应力筋、石油沥青、燃油等材料可参考各省、自治区、直辖市工程造价管理部门定期发布的价格信息, 并考虑材料从市区到工地的运输费用。地材地料及零星材料应是沿线调查的市场价格。由于工程项目实施过程中往往会带动沿线地材地料的价格上涨, 这给材料价格的确定带来很多困难, 这就要求我们一方面要多调查, 另一方面要认真分析, 根据已有的价格信息资料和供求发展趋势做出合理的判断。笔者在编制内部预算时, 一般在调查分析的材料价格的基础上加5%的上浮系数, 使材料价格的取定趋于合理。

3.3 机械台班单价的确定

根据项目实际配备的工程机械的种类、规格和己调查确定的油料价格及人工工资, 按照现行定额及其补充规定, 计算机械台班单价。

4 合理套用定额、编制准确的补充定额

目前, 在施工企业普遍没有制定自己的内部定额的情况下, 内部预算的编制大多是在直接采用现行定额及其补充规定的基础上, 根据项目的具体情况进行适当调整。

预算人员在直接使用现有定额时要熟悉定额项目工作内容, 定额的章节说明, 工程量的计算规则, 要注意定额的单位和工程数量单位之间的换算, 根据具体工程的结构特点和施工方案进行定额套用。

现行《预算定额》大多数是前些年颁布的, 如公路《预算定额》是1992年颁布的, 它的消耗量水平代表了当时合理的平均水平。但由于时代的发展, 一方面伴随着生产力水平的不断提高和各种先进管理手段的普遍运用, 使定额消耗呈现下降趋势;另一方面随着工艺标准的提高又使定额消耗出现上升的态势, 如各种桥梁中的墩身、盖梁、梁体模板, 现行定额中是按照周转性材料多次摊消考虑的, 但在实际使用过程中, 往往不能多次周转, 基本上是一次性摊消。因此要求预算人员要具体问题具体分析, 不能机械地套用现行定额。

随着科学技术的不断发展, 工程建设中新技术、新工艺、新材料的普遍使用, 使得目前使用的定额工程项目跟不上目前施工工艺和施工技术的更新步伐, 如是高等级公路路基工程中的软土地基处理、强夯处理、粉喷桩处理和路基掺灰处理, 路面工程中出现的改性沥青混凝土路面、SMA路面, 桥梁工程中出现的大跨、深水基础、新型结构等, 定额无相近的可以直接套用, 这就需要我们在平时学习中注意积累、工作中测定编制准确的补充定额。例如, 笔者在编制济焦高速公路路基填料改良 (掺5%石灰) 的补充定额时, 业主要求取土厂拌和, 再运到路基上。按照此方案, 现场测定拌合1立方灰土的工料机费用, 两次的挖装费用、9KM的汽车运输费用、摊铺机摊铺费用和压路机压实费用, 最后双方达成共识, 合理地确定了该项的补充定额。

5 合理取费

内部预算的取费不是对其他直接费、现场经费、企业管理费等费用项目在公司和项目部之间进行简单的拆分。内部预算的编制是对工程项目中标价格进行分解、加工、提炼, 确定主要成本控制点, 使项目其他直接费、现场经费、企业管理费等在企业内部得以合理分配。

编制内部预算确定其他直接费用时, 应以优化了的施工组织设计为依据, 既要考虑均衡施工, 又要考虑各项目对季节和气候特点的适应性, 在不违背各专业间相互制约关系的前提下, 尽可能减少各项目其他直接费的支出。

在确定工程项目现场经费、企业管理费时应依据现场实际情况、项目机构配备人数、施工周期以及其他市场因素, 综合考虑、合理确定现场管理费的数额。

在编制内部预算时, 取费弹性较大, 因此在确定这一部分费用时, 要据实、从紧计入内部预算。

开展全面预算加强内部控制 篇8

关键词：财务管理,企业预算,内部控制

在企业的发展中, 建立有效的内部控制体系对企业的长期发展起到不可抹灭的作用, 而全面预算管理作为对企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法, 有效地实施全面预算管理有助于企业实现企业内部控制目标。

一、全面预算管理与内部控制的辩证关系

在现代企业中, 企业全面预算与内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施, 两者是相互促进, 不可分割的一个整体。内部控制是指为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 防止、发现和纠正错误与舞弊, 保证会计资料真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序, 而全面预算管理则是一种价值管理工具, 它以价值最大化和经营风险最小化为目标, 利用预算对企业各部门的资源进行分配和控制, 同时辅以考核等手段来有效组织协调生产经营活动, 完成既定的经营目标。简而言之, 内部控制为全面预算管理提供制度保障, 同时全面预算管理也是内部控制重要的一部分, 是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段, 它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻。

二、全面预算管理对内部控制的作用

1、全面预算管理能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。

首先, 企业在长期发展中需要了解相关法律法规, 如行业法律、税法、劳动法等等, 以确保企业日常经营管理不因违返法律法规而遭受不必要的处罚。其次, 企业为保证全面预算目标的实现, 就必须采取相应措施, 如制定内部管理制度, 并在日常经营管理中加以执行, 以确保企业资产的安全、并提高资产使用效率。第三, 全面预算虽然是企业各部门编制, 反映各部门的不同需要, 但最终要体现在财务上, 通过财务报告及其相关财务信息体现出来, 每月、每季度通过编制月度、季度、半年度、全年度的预算执行分析表来监控全面预算的执行情况, 因此全面预算管理在编制、执行和考核过程中, 客观需要财务报告及其相关信息真实和完整, 而全面预算管理也能实现这一目标。

2、全面预算管理能够提升财务实力, 降低经营风险, 提高经营效率和效果。

首先, 编制全面预算, 就要求预计未来某一特定期间的目标利润, 需要实现多少收入, 由此需要产生多少成本和费用支出, 需要多少资金来源, 这些都需要企业管理层和各部门相关人员对企业内外部进行调查了解, 以便编制出的全面预算能符合企业需要, 保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行, 以提高企业的经营效率和效果。其次, 通过全面预算的日常执行, 企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用, 避免资源浪费和低效使用。通过对全体员工的的全面预算管理和考核、奖惩, 可以激励并约束全体员工追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

3、实施全面预算管理有助于促进企业实现发展战略。

企业的发展战略包括短期战略和长期战略, 短期战略需要企业通过预算管理来实现。为了企业的长远发展, 企业管理层需要制定企业的长期战略目标, 并通过不断地编制、执行和评价短期预算来逐步促进企业实现发展战略。战略目标通过全面预算加以固化与量化, 预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程, 是执行战略过程中进行管理的基准和参照对预算的有效监控, 将确保最大程度地实现企业战略目标。通过全面预算监控可以发现未知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

4、实施全面预算管理有利于协调企业内部各部门、科室的工作关系。

全面预算的编制是从全局出发, 围绕企业总体目标, 协调各部门和科室工作的结果。它可以促使各部门和科室管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系, 充分估计可能发生的障碍和阻力, 以及可能出现的薄弱环节, 从自身做起, 加强同各部门和科室的联系, 使各部门和科室的工作得到协调。

5、实施全面预算管理有利于评价企业内部各部门、科室的工作业绩。

从内部控制来说, 全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善, 减小经营风险与财务风险。具体来说, 全面预算管理提供的绩效考核理念与方法, 使企业许多方面的计划有了数量化和货币化的指标, 可以定期地按照预算的要求, 通过对各部门、科室完成预算情况的分析, 考核他们工作的好坏, 找出原因, 分清责任, 实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度, 以便制定改进措施, 提高工作质量。

三、推广全面预算管理及实施内部控制的对策及建议

1、企业领导应增强对全面预算管理及内部控制的重视。

企业应确定企业负责人作为全面预算管理工作的第一负责人, 主管领导及相关职能部门的负责人为成员, 建立集体决策制度。全面预算和内部控制的成功与否, 在很大程度上取决于各企业领导的态度, 如果企业领导重视, 在实施整个过程中会得到各个单位及企业职工的支持, 所以领导重视是企业顺利实现全面预算和内部控制的核心条件。

2、创建全员参加预算的机制。

这里的全员不仅包括企业领导, 还包括更广大的普通员工。企业生产经营活动的各个方面、各个环节的具体工作都由员工来承担, 充实发挥员工参加企业预算管理的积极性, 能促进企业管理水平的大幅提升。

3、创建科学合理的全面预算和内部控制机制。

在当今多变的市场经济背景下, 企业的经营管理将遇到更多的不确定性, 要使全面预算和内部控制真正在企业生根开花, 就必须在组织和制度上予以保证, 要成立专门的预算管理组织机构——全面预算管理委员会, 并制定相应的《全面预算管理办法》。

4、全面预算应以营业收入、成本费用、现金流为主线, 以开源节流为关键点。

营业收入是全面预算管理的中枢环节, 在企业销售渠道不能取得突破性拓宽时, 成本费用则成为决定企业经济效益的关键因素, 开源节流是保证利润的主要方法, 减少了成本费用, 就相对增加了企业利润, 就可以提升企业的竞争力。现金流量预算则是企业在预算期内经营活动顺畅运行的保证, 没有先进的现金流量预算, 整体预算将是无米之炊。在全面预算中, 特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。

5、实现内部控制由事中、事后控制向事前控制转变。

全面预算与内部控制是互相配合、互相辅助的, 一方面, 科学的内部控制是全面预算可行性的重要保证。另一方面, 完善的内部控制制度能有效监督整个预算过程, 使企业的全面预算有章可循。

综上所述, 从全面预算管理的角度来加强企业的内部控制, 将会有利于企业健康长效发展。企业应从实际出发, 审时度势构建适合自身特点的、科学合理的全面预算管理系统, 实现全员、全过程和全方位的内部控制, 进而提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。

参考文献

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[2]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].经济科学出版社, 2003.

[3]史习民.全面预算管理[M].立信会计出版社, 2003.

[4]程淑珍.医疗卫生单位预算管理[M].企业管理出版社, 2007.

[5]张宁.企业实行全面预算管理应注意的几个问题.中国港口.2003 (10)

[6]马夫芳.现代企业如何实施全面预算管理.淮北煤炭师范学院学报:哲学社会科学版, 2005 (4)

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[8]林茂德, 张泓.深圳地铁集团集成化全面预算管理的探索与实践.城市轨道交通研究, 2009 (12)

企业内部控制与预算管理研究 篇9

(一) 企业内部控制现状

1.控制环境不健全

内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个相关要素, 其中控制环境是其他因素构建的基础。目前我国企业的控制环境却存在着诸多问题, 如对内部控制了解不深, 也不够重视;管理人员庞杂, 素质不一;企业组织管理结构不理顺等, 导致内部控制如“空中楼阁”, 形同虚设。

2.风险意识不强

当前, 经济环境复杂多变, 竞争日趋激烈, 面对千变万化的企业内外风险, 企业要能够及时应对, 以保证企业经营的有条不紊地进行, 从我国企业的内部控制实际工作来看, 企业的风险意识并没有提到应有的高度, 还停留在计划经济条件下卖方市场的水平, 管理人员缺乏风险概念, 对风险的意识淡薄。

3.战略导向不明确

企业要发展必须有总体战略, 需要考虑公司的愿景、公司目标、公司产业结构、公司的核心能力、重大方针政策等。目前我国大多数企业缺乏战略导向, 只重视短期经营成果, 在战略上缺乏前瞻性, 从我国众多昔日明星企业纷纷破产, 我们不难看出我国企业在战略导向上所出现的问题。

4.信息沟通渠道不畅

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果, 内部控制应该要贯穿企业的整个经营活动的事前、事中、事后全过程中, 然而目前国内企业的信息系统所提供的有效信息, 一般都掌握在最高管理层, 而不是掌握在企业所有员工手上, 这使得员工不能及时外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做出有效的沟通。

(二) 企业预算管理现状分析

企业预算管理还存在预算管理的概念不清、缺乏企业战略的明确指导、缺乏有效的考核与激励措施、经不起市场的检验、企业预算管理制度不完善五个方面的问题, 具体说来, 目前, 有些企业将预算管理等同于经营计划, 认为只要将各个时期的经营计划安排好, 就是做好了预算管理, 其实这是误区;企业的各年度、季度和月份预算没有在企业战略的环境下进行编制, 这样的预算容易忽视长期目标, 而以短期活动为目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差;在现今企业的预算目标常常无法实现, 主要是由于考核机制不健全, 在企业中考核不力的现象是普遍存在的。企业预算的编制缺乏必要的客观性, 经不起市场检验, 很多是以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 缺乏对市场的调研与预测。使得企业的预算工作难以推行。另外,

现行的企业普遍没有一个完整的预算管理制度, 只是在每年编制预算时, 以财务部门 (或计划部门) 的名义下发一个预算编制工作通知, 以此作为编制预算的依据, 从而影响预算管理机制的有效运行。

二、构建企业内部控制与预算管理的管理机制

(一) 完善公司内部治理结构

从以上存在的问题来看, 不论是环境的不健全、战略导向不明确, 还是内部监督不力, 甚至是沟通中存在的问题, 都归根于没有建立科学的内部治理机制, 内部治理结构是促使内部控制与预算管理有效运行, 保证内部控制与预算管理发挥真正作用的前提和基础, 是实行内部控制的制度环境。因此, 为了保证内部控制与与预算管理的建立和实施, 必须完善我国的公司内部治理结构。

(二) 健全内部控制体系

内部控制管理体系是企业为保证内部控制与预算管理目标的实现而制定的各项必要的政策、规定及程序, 并予以执行的过程。它散布在企业作业的一连串生产经营和管理活动中, 与生产经营过程密不可分, 并对经营过程发挥其应有的功能, 监督着企业经营过程的持续进行。企业就要根据实际情况, 按照全面预算的管理体系, 提出问题、分析问题, 不断地探索内部控制与全面预算管理新方法和新机制, 依靠制度机制自动自发地发挥控制作用, 使内控管理步入一个规范化和程序化的管理轨道。

(三) 实行全面预算管理制度

全面预算管理制度是内部控制的一个重要方面。把预算的编制同企业的年度经营方针目标和重点工作的安排紧密结合起来, 通过全面预算管理, 可以将企业关于结构调整、资源配置、重大投融资、技术改造等决策贯彻到日常经营活动中去, 实现对企业经营活动的适时调控, 确保预算目标与战略目标的一致, 为此, 要加强预算控制, 通过全面预算管理对经营的全过程进行监控, 把内部控制的具体措施真正落到实处, 使企业内部控制发挥其应有的作用。

(四) 建立完善的评价体系

企业应根据其所处行业特点, 生产经营的性质和规模以及组织结构, 设计一套适宜的评价考核体系, 我们需要对企业内部各部门进行科学的业绩考评, 对企业全体员工实施激励措施, 对我们所不希望的行为予以约束和限制。这样才能促使其积极纠正偏差, 完成所负责任, 保证企业总体目标的实现。

摘要：随着我国改革开放的不断深入, 企业面对着巨大的发展空间, 同时也面临着企业经营过程中不确定性因素的不断增加, 因此要有足够的实力更要有足够的准备才能在经济大潮流中成长壮大起来, 而从我国目前的情况来看, 无论是内部控制与预算管理的理念还是企业内部控制与预算管理实务水平, 都与国际标准存在重大差距, 因此, 加强对内部控制与预算管理实务方面的研究具有极其重要的现实意义。本文对企业内部控制与预算管理进行了初步探讨。

关键词：企业,内部控制,预算管理

参考文献

[1]籍明义.如何加强企业全面预算管理[J].现代商业, 2009 (08) .

[2]史岐焕.内部控制与预算管理[J].现代装饰 (理论) , 2011 (02) .

内部预算 篇10

摘 要 本文根据作者多年工作经验就企业内部控制的财务预算管理进行了简单的阐述。

关键词 企业内部控制 财务预算管理

一、企业内部控制的预算管理关键控制点

1、预算职责控制

预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。

2、预算编制内容控制

年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程

项目、业务外包等。

3、预算编制方法控制

预算管理在不断发展过程中形成了一套丰富多样的预算管理方法体系，主要包括弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算和动态预算等。在同一企业内，每一种方法仅能适用部分预算内容，每类预算内容并不适用于所有的预算方法。企业发展的不同阶段，当管理要求发生变化时，预算方法也要相应随之调整。

1）弹性预算

弹性预算相对于固定预算来说，具有较大的灵活性，适用于编制跟业务量相关的事项预算，如销售收入、销售成本、销售费用、利润等。

2）零基预算

零基预算是在放弃过去数据的基础上，把预算事项当成新事项，不受过去发生额的影响，重新编制预算。零基预算主要适用于费用预算或与业务量无直接关系的事项预算。

3）滚动预算

滚动预算是将预算期始终保持一个固定会计核算期间进行编制预算的方法。滚动预算的预算期一般以一年为固定长度。滚动预算主要基于企业经营活动的持续性特点，保证了预算的连续性和完整性。滚动预算主要适用于现金流量预算及量本利预算等。

4）概率预算

企业经营具有不确定性，根据风险管理判断，对不能确定的收入或成本费用（但很可能发生）可以采用概率预算。各类或有事项如售后赔偿及保修支出、诉讼支出或赔偿收入等适用概率预算。

5）動态预算

动态预算管理基于权变管理思想。在实际经营管理中，企业应用先进的信息技术和管理方法，提高预算在编制、执行、调整、分析、考评等坏节的灵活性和应变性，从而使企业能有效应对复杂多变的经营环境，确保预算持续性和有效性。严格地说，动态预算不是一种具体的预算编制方法，而是一种围绕预算而实施的动态管理机制。

4、预算调整控制预算

一经权力部门批准，各单位、部门及人员应严格执行，不得随意修改。如在执行预算过程中，企业外部经营环境或内部经营条件发生重大变化，或发生不可抗力的重大事件，致使预算编制基础不成立，或者执行结果严重偏离目标，企业在经过充分调查论证后，可以向决策部门申请调整预算。重大预算调整的流程和权限应与年度预算基本流程和权限相同。

5、监督检查控制

企业监事会（或监察审计部门）应定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的权威性。对监督检查过程中发现的预算内部控制中的薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知有关部门，有关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。监督检查部门应当向主管部门报告预算内部控制监督检查情况和有关部门的整改情况。监督检查的内容主要包括预算编制情况、岗位分工和授权批准情况、预算调整情况、预算执行情况、预算分析与考核情况等。没有监督检查，预算会流于形式，就很难实现企业目标。定期或不定期地实施审计监督是预算实施过程中纠偏的主要措施，同时也为预算调整、分析及考核提供依据。

6、预算分析与考核控制

根据不相容职务相互分离的原则，预算管理的考核部门应与预算编制、审批和执行部门分离。企业应当每月召开经营分析会议，全面掌握预算执行情况，分析并找出偏离预算的因素，结合企业的实际经营情况，提出整改措施。

二、预算管理研究展望

笔者认为，为充分发挥预算管理在内部控制中的作用，研究还应从以下几方面进行拓展：

1、与ERP系统结合

预算管理的技术应提高，研究如何将预算管理与ERP 系统集成应用，以解决预算管理由于技术原因而引发的效率低、成本高等问题。预算管理应与ERP 系统有机结合，其重点应是业务流程重组和关键控制点。

2、预算管理与其他企业管理方法的整合

预算管理是企业管理方法的重要组成部分，为充分发挥其控制功能，应关注预算与其他管理方法的综合运用。比如：目标管理、战略管理、风险管理、作业成本管理、信息管理、客户关系管理等。预算管理与其他管理方法的整合，有助于提高企业整体经营水平，从而确保实现预算目标。

3、价值链预算控制

本文对基于内部控制的预算管理只是初探，主要着眼于企业内部控制，对价值链预算控制及相关领域的研究还没有涉及。价值链预算控制研究应关注三种价值链：供产销纵向价值链、同业协作横向价值链和企业内部管理价值链。

参考文献

[1][美]英格拉姆，奥尔希赖特，希尔.管理会计：预算管理与内部控制.中信出版社.2005.

[2]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择.会计研究.2005（4）：47-50.

企业内部控制中预算管控解读 篇11

一、A公司健全预算管控机制的迫切性

通过A公司的实地调研,仔细阅读并研究了企业内部的管理以及控制制度,发现虽然企业近年来不断采取措施完善预算管控机制,但整体的效果并不理想。A公司预算管控机制中存在的问题,具体如下:

(一)预算考评机制未能与奖惩机制有效对接由于集团拥有多家子公司,各子公司的经营范围就算偶尔有些交叉,但是仍然有自己特殊的经营业务,而这些公司的负责人享受的薪资以及福利待遇却有着天壤之别。这种公司之间先天条件的差别导致了两种消极的现象:首先,拥有优势资源的子公司负责人认为,既然公司掌握重要的行业资源,就无需在经营方面下太多功夫,都一定可以取得不错的经济收益,从而导致公司错过很多发展的好机会;其次,严重打击了其他子公司负责人的工作热情,这样自然会令A公司的内部激励机制成为一纸空文。因此, 将预算考评机制与奖惩机制有效对接对企业的预算管控工作有着重要影响。

(二)预算管理机制不健全经过调研发现,A公司暂时还没能建立起全面、科学、系统的预算管控机制,也没有具体的操作办法,导致A公司每年进行的预算工作没有统一的方向,这不但致使企业的预算管控工作纯粹为了完成任务,不重视具体管控环节的衔接,令预算变得非常主观与随意;同时,导致A公司每年的预算之间没有统一的连接机制,使企业的预算管控无从下手。完善的预算管控机制能够帮助A公司从全局的角度把握好预算管控工作。

二、A公司预算管控工作中存在的问题及完善建议

(一)预算编制方面的不足与改善

(1)未能科学合理地拆分各子公司具体年度预算目标。 不同子公司处于不同的发展阶段,因此不能盲目套用同样的预算目标以及毫无差异性的预算管控。而A公司当前的情况是,对于所有子公司都采取同样的预算管控措施,无视子公司的经营活动特点,导致预算管控工作收效甚微。 笔者综合分析了A公司子公司的发展阶段与企业特点,为其量身定制了一套综合预算管控方法:其一,子公司如果处于收获前期投资效益的阶段,那么A公司应将其净利润摆在预算管控首位,之后是其主营业务的收入,最后是其成本费用;其二,子公司如果处于成长的阶段,那么A公司应将主营业务的收入摆在预算管控首位,之后是其成本费用,最后是净利润;其三,子公司如果拥有特殊的属性或者发展意义,那么A公司应将其成本费用摆在预算管控首位, 之后是净利润,最后是主营业务收入。上述拆分方式有效避免了当前A公司拆分各子公司预算目标方式的弊端,并反映出A公司对每个子公司都有针对性的发展规划与管控重点。如果按照经营业务类型来划分,子公司同样需要制定适合自身业务情况的预算编制方法。如果子公司的主营业务是生产以及制造,应采取图1的预算编制流程。

如果子公司的主营业务是商业贸易,那么应该采取图2的预算编制流程。

如果子公司的主营业务是提供服务,那么应该采取图3的预算编制流程。

(2)年初为各子公司设定的预算指标和年度末预算考评时选择的衡量指标不统一。因为各子公司的预算执行结果都直接决定着该公司负责人的薪资待遇,所以这种指标选择不统一造成的考评结果不准确会使子公司的负责人受益。虽然A公司以这种方式鼓励新的投资项目有一定道理,不过,如果能够完善考评指标,体现预算执行的公平性,可以有效激发各子公司负责人的工作热情。所以,笔者基于A公司的子公司情况,认为暂时可以继续沿用当前的做法,但是需要在对各子公司负责人的年底考核当中设定预算考评系数,这样能够有效解决A公司当前面临的难题。

(3)没有科学论证年度预算目标合理性的方法。导致这种情况的原因主要有:A公司没有公开化预算目标的制定过程;A公司尚未建立起完善的质询以及调整机制。基于此,笔者进行了两方面的研究:其一,应公开预算目标的制定过程,让各子公司明确预算制定的理据,并联系自身的经营情况提出适当的质询以及调整申请。其二,对于子公司提出的质询以及调整申请,A公司需要以既定的流程展开相关调研与确认工作,尽量保证评价结果的客观性。具体流程见图4。根据图4流程指引:子公司向A公司的财务部提出调整预算目标的申请,财务部汇总并审核子公司提交的申请,如果认定申请的要求不合理,可以直接拒绝;初步认定合理之后,将申请提交到预算管理委员会,预算委员会组织进行质询,将最后的结果汇总为报告提交到董事会。

(二)预算执行方面的不足与改善

(1)没有建立起科学的预算执行跟踪机制。A公司当前并没有针对预算执行的跟踪机制,对于预算的具体执行情况主管机构并不了解,而且也没有可以获得相关信息的渠道,导致预算执行与预算目标严重不符的现象时有发生。 基于这种情况,笔者认为A公司应该建立起科学的预算跟踪机制,全程掌握预算的具体执行情况,并对那些与预算目标严重不符的预算进行预警提醒。A公司可以通过自身已经建设好的信息系统进行这项工作,采集预算执行的相关数据,并对数据进行数学处理,从而快速发现预算执行中存在的问题,及时采取相应解决措施。例如:假设子公司的某项业务支出超过了一定额度,那么就必须根据图5的流程来对其进行审批。

从图5不难看出,审批权限应设定不同的层级,A公司中的不同层级负责人拥有各自的审批权限,如果超出了自己的权限范围必须向更高一级的管理层申请,特别大笔的金额最终要由董事会决议审核,通过之后会将结果下发到财务部;财务部收到通知后,首先要明确该项预算是否属于原定预算目录之中;如果是,就可以直接同意子公司执行;如果不是,财务部需要做好相关资料的存档,年度末进行预算考评的时候将其作为一项考评依据。子公司需要提交详尽的月度报告,汇报预算执行的实际情况。以销售预算为例的话,可以选择表1所列项目。

财务部收到子公司的反馈报告之后,会把它作为该子公司实际预算执行情况的重要参考。按照子公司的反馈报告、相关负责部门收集与整理的执行数据,A公司需要组织总经理、相关领导以及子公司的负责人召开检讨季度预算执行情况的大会,深入分析各子公司在预算执行过程中存在的问题,并及时采取相应的解决措施。

(2)预算调整理据不足。企业的实际经营情况不一定严格按照预期那样顺利进行,难免会出现一些预算执行方面的偏差,A公司在管控子公司的预算调整时,需要注意以下两方面:其一,调整原因。子公司申请的预算调整必须有合理的原因,这些原因包括宏观层面和企业自身层面。其二,调整流程。具体流程与上一节构建的流程相同,只是申请的项目改为预算调整,操作仍然还是按照上面的步骤, 经过各主管部门审批合格之后,会接到财务部的批复,从而进行相应的预算调整。

(三)预算考评方面的不足与改善A公司这方面的不足比较多,不过最为突出的就是预算考评缺乏科学性与客观性,导致考评工作流于形式,没有激励的作用。要完善A公司的预算考评机制,可以从四个方面进行:科学设定考评目标、与负责人的薪资待遇对接、进行独立的审计、使用规范的考评流程。A公司进行子公司的预算考评时,应科学设定考评的目标,针对子公司的具体经营类型以及业务类型,设定不同的考评指标,从而综合反映出A公司对其管控重点,进一步推动子公司的发展;预算考评结果必须和子公司负责人的薪资待遇对接,这样能够有效激发他们的工作热情,也能提升预算考评的管控效率;将独立审计引入到预算考评机制中来,以子公司实际的经营数据为切入点,审计其提交的会计信息以及其它业务数据的真实性, 防止子公司为了蒙混过关而对数据造假。

进行审计时,应遵循A公司的审计制度,从而体现出集团对各子公司的监督与控制,全面审核子公司的各项经营数据。A公司还需要组建专门的薪资审计小组,审计各子公司负责人的薪资待遇是否合理,完成审计之后,要向主管部门提交审核报告,并给出相应的薪资待遇调整建议。A公司的审计部门需要在每个年度的3月份之前完成对上年度的审计,从而保证考评结果能够作为下一期预算编制的参考;A公司需要使用规范的考评流程,这样才能保证预算考评的有效性,让整个预算考评工作更加连贯。