预算作用

预算作用（精选12篇）

预算作用 篇1

1 预算具有科学管理的作用

企业财务预算主要反映资金收支情况。其中,现金流量预算把每月、每周甚至每天的现金收入和支出列出明细计划,以便使管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法,便于企业掌握多余现金的使用情况,避免企业可观的利润以库存、机器或其他非现金形式积压下来,从而为剩余现金编制投资计划提供依据。投资预算主要反映购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。营业预算反映了一个企业某一时期收入和支出的内容与数量。资产负债表预算能起到衡量所有其他预算的精确度的作用,预算汇总表向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况;也就是说,预算反映了经营管理的方方面面。

2 预算具有细化指标的作用

企业通过预算管理,可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门,并进而细化到每个员工,每个部门、每个员工将本部门、本人的预算指标作为自己在预算(计划)期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂起钩来,经济鼓励也在预算体系中体现出来,使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系,激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。由于企业预算须经过自上而下、自下而上的编制过程,企业预算所要达到的意图以及为之应采取的方法、激励措施在编制过程中得到充分讨论,因此,预算目标是可以经过一定的努力而达到的,具有一定的激励作用。

根据企业总体预算目标分解和细化以后的各个分级、分部门的预算指标,是对部门、员工进行奖惩、人事任免的主要依据之一。企业通过将实际状况与预算进行比较,了解各个部门预算执行情况的好坏,对各个部门及每位员工的工作业绩进行评价和考核,全面、综合分析预算执行差异的原因,分析其中的历史变化趋势因素,分析其中的客观环境因素以及各部门(员工)自身的主观因素。

3 预算具有帮助决策的作用

在预算体系中,知识和信息被重新分类总结,并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。这是因为,企业的预算要建立在各种预期值的基础上,这种预期大多数是针对公司各类战略性元素进行的。但是,这些战略性元素的预测必须建立在对业务的准确把握基础之上,可能企业的管理人员并不一定拥有对业务进行准确预测的相关信息和知识,这就需要将位于企业较低管理级次的知识和信息向拥有决策权的管理人员进行传递。此外,在这些预期基础之上,管理人员还必须运用一些关键性的假设来编制企业预算。关键性计划假设在某种程度上反映了那些超出管理人员的控制能力的因素,并且对公司的总体活动设定了一个限制范围。预算则是将这些关键性的计划、假设通过数据的形式进行归集并向管理人员传递这一信息,从而帮助管理人员做出相关决策。与此同时,预算制定过程往往要经历反复的由下而上和由上而下的过程,在这一过程中也涉及对专门知识和信息的归集、整理。

3.1 预算具有控制的作用

在企业预算管理的全过程中,控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定,就应成为其执行责任主体的财务控制目标,预算的事前控制体现在企业预算目标的测算、确定和编制上;预算的事中控制则体现在预算的执行过程中;而预算的事后控制,是企业对预算差异的评价和考核,以及寻求改进、调整企业经济活动的措施。企业预算一经确定,任何部门、每个员工都必须严格遵照执行。预算控制有了标准,控制工作将在整个预算管理工作中得到强化,并进而完善考评依据和组织安排,为实现企业预算目标而保驾护航。

预算实际发挥的控制作用,应包括下列各项要求:(1)对组织所有部门在未来一段时间中的经营情况,以预测数值的方式列出有关计划及财务资源需求;(2)似上预测数据在组织层面上应得到整体的协调;(3)期初应对公司上期实际业绩和预算业绩进行对比,并对差异进行分析,当这些差异表明需要对计划的假设基础进行调整时,应对本期预算的编制基础进行调整;期末也应对实际业绩和预算业绩进行对比,作为当期考核的基础,并且当本期差异表明需要对计划进行修正时,还应对原始计划进行调整,以之作为下期预算编制的基础。

3.2 预算的消极作用

虽然预算是一项非常有效的管理制度,在企业的经营管理中发挥着其他管理制度不可替代的积极作用,但是预算管理也存在着一些不易察觉的消极作用,主要体现在以下几个方面:(1)预算的目标偏差。由于预算是以定量的形式反映企业的详细经营计划,事无巨细,都要安排,因此预算最明显的消极作用在于它忽视了一些重要的因素,有可能导致一些组织只关注次要项目,如费用控制熏而忽略了对一些重要项目的关注,如费用控制的效果。也就是说,它能够反映出花费在服务上的财务资源,但却不能反映出这种服务为客户带来的价值。(2)预算的导向偏差。由于预算的执行结果是各部门进行业绩评价的主要内容,因此,各部门和管理人员常常被预算所控制,预算自身对企业管理的控制作用被大大削弱。(3)预算的效率偏差。由于资源是有限的,在对限制性资源做出选择性决策时,预算有可能失去效率。例如,如果选择销售数量的业务预算指标作为考核销售人员业绩的主要指标,并以此为基础设计销售人员的薪酬方案,那么销售人员有可能为了吸引边缘性客户,而把价格降得过低,这会影响预算管理的效率。(4)预算管理重点的偏差。由于不同的预算管理的重点并不完全相同,使预算的执行部门难以适从。如基础性预算的管理重心在于注重生产经营过程中的产出成本,限制预算的管理重心在于提高资源的使用效率,标杆预算的管理重点在于改进预算的绩效等。

摘要：所谓财务预算管理(又称“预算控制”),是指在企业资本计划和运营计划的指导下,为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标,以此作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准,从而实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具。预算管理是一种非常有效的管理制度,在企业的经营管理中起到了积极作用。

关键词：预算管理,科学管理,细化指标,控制,作用

预算作用 篇2

如何发挥预算会计的重要作用

一、预算会计的重要作用绝对不可轻视 作为实现财政职能、执行国家预算重要手段的预算会计,不仅过去而且现在,都发挥了极其重要的作用.具体表现在:一是为巩固人民民主专政,保证国家政权安全正常运转方面;二是为社会主义建设筹集资金,促进国家经济发展方面;三是正确安排有效使用资金,充分发挥财政资金经济效益方面;四是如何实现国民经济的综合平衡,保证社会和经济可持续发展方面.总而言之,预算会计的`作用是非常重要的,我们绝对不可轻视.

作 者：包文发 作者单位：内蒙古注册会计师协会名誉会长刊 名：北方经济英文刊名：NORTHERN ECONOMY年，卷(期)：2004“”(12)分类号：F23关键词：

企业全面预算在管理中的作用 篇3

关键词企业全面预算;销售预算;材料采购

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)072-0175-01

全面预算管理作为一种重要的管理工具和管理方法,在我国企业中越来越受到广泛的重视和推广,并取得了一定的成效。全面预算体系又分为两个部分:经营预算和财务预算。

经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算。

销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点,生产、材料采购、存货费用等方面的预算,都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划,它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用,以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的,销售目标被分解为多个层次的子目标,一旦这些子目标确定后,其相应的销售费用也被确定下来。

销售预算以销售预测为基础,预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析,结合市场预测中各种产品发展前景等资料,先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制,然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后,求出预计的收入:预计销售收入=预计销售量×预计销售单价。

销售预算可分以下几个部骤:

确定公司销售和利润目标、销售预测、确定销售工作范围、确定固定成本与变动成本、进行分析本量利分析、根据利润目标分析价格和费用的变化、提交最后预算给公司最高管理层、用销售预算来控制销售工作。

生产预算是根据销售预算编制的,计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外,还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平,以避免存货太多形成积压,或存货太少影响下期销售。

计算公式:预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货

生产预算是指导企业生产活动的纲领,也是编制成本预算的依据。主要是根据销售预算确定的销售品种、销售数量以及企业的存货库存状况,而确定的预算期的生产产品的品种、数量、完工日期等指标。主要由工业企业的生产部门或者商业企业的采購部门牵头负责,与其他相关部门共同负责。

成本预算是以生产预算为依据,以产品或服务为对象,编制企业在生产制造产品过程中发生的直接材料、直接人工和制造费用的预算。主要是由工业企业的生产部门编制。

费用预算是指期间费用预算,是与企业生产经营活动没有直接关系;不再计入产品成本,而是直接计入当期损益的各项费用的指标,包括营业费用预算、管理费用预算和财务费用预算。主要由各费用发生部门或归口管理部门编制。

财务预算是反映某一方面财务活动的预算,如反映现金收支活动的现金预算;反映销售收入的销售预算;反映成本、费用支出的生产费用预算(又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算)、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算,如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表,反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系:销售预算是各种预算的编制起点,它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制,预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制,预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

财务预算的编制方法主要包括:

1)固定预算与弹性预算。①固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。②弹性预算是固定预算的对称,它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。③固定预算与弹性预算的主要区别:固定预算是针对某一特定业务量编制的,弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。

2)增量预算和零基预算。①增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。②零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出以零为基础,不考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。③增量预算与零基预算的区别:增量预算是以基期成本费用水平为基础,零基预算是一切从零开始。相比之下,增量预算较易编制,但容易造成预算冗余,从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。零基预算能对环境变化做出较快反应,能够紧密地复核成本状况,但耗时巨大,参加预算工作的人员先要进行培训,并且需要全员参与。

3)定期预算和滚动预算。定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。滚动预算又称永续预算,其主要特点在于:不将预算期与会计年度挂钩,而是始终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

定期预算与滚动预算的区别:定期预算一般以会计年度为单位定期编制,滚动预算不将预算期与会计年度挂钩,而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

财务预算的日常管理:预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分,而其中又以日常管理最为重要,因为它是整个预算制度成功的关键。预算的日常管理,通常是指日常管理报表的设计及应用,它的基本观念如下:①日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目,但每一个预算项目应有独立的字段,并有小计与月累计,以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上,但两者都应有独立字段,并有小计与月累计。②日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写,资料量太大时可按日统计后填入,但应与明细资料相配合以方便查询。③日常管理表还应该有相对应的预算字段,这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致,以方便比较。④日常管理表另需设计异常说明字段,并规定在何种差异的情形下,必须作异常说明,例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。⑤日常管理报表应有合理的审核流程,以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助,故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层,最好先送交预算管理部门审查,在签署意见后,呈送督导阶层作必要的处理。⑥重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项,由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之,日常管理表是预算制度中的控制机制,随时发现预算执行时的问题并及时提供协助,以提高预算达成的可能性。

财务预算管理特征与作用 篇4

一、财务预算管理的特征

(一)目标性

财务预算管理的目标性是指必须以企业的发展目标为根本导向来构建财务预算管理体系, 财务预算管理要能够为企业战略目标的具体实施规划的强大后盾,为企业的长远发展提供全方位的支持。

(二)全面性

全程性、全员性和全方位是全面性的具体体现。 全程性是指在企业经营活动中的每个环节都有预算管理从编制、考核分析、执行控制、绩效评价及奖惩活动;全员性是需要全员参与,共同完成,企业各个部门都存在财务预算管理;全方位是指预算管理包括筹资预算、财务预算、 经营预算和资本预算各个方面。

(三)战略性

企业编制财务预算的目的就是为了更好地实现其经营目标, 通过实施统一的企业财务预算管理, 来有效的防范风险,使得企业预算指标与企业长期发展战略相适应,进而实现企业的战略目标。

(四)系统性

企业财务预算管理可主要从横向与纵向两个方面表现其特点。 而横向系统通常是相互联系的企业内部各个工作部门的具体工作及内容。 纵向系统主要就是企业共同形成财务预算管理从编制、落实到控制以及考核等环节紧密相连的完整的体系。 也这就是说,当企业内部某一工作部门的工作目标没有完成的话, 都会在一定程度上影响企业内部的其他工作部门。

(五)机制性

财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排。 而不是临时性、分散性的管理手段。 预算以市场为主导,全面考虑市场机制(供求机制、竞争机制、价格机制等);预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排,权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立,以保证权力的制衡和系统的有序运转。

二、财务预算管理在企业中的作用

(一)财务预算有助于财务目标的顺利实现

评价企业财务状况的标准可以通过财务预算来建立。 为了能够掌握本企业在发展中预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节,在当期预算结束之后, 需要分析和考评预算实际执行情况是否与预算目标之间的差异及差异原因,以便于堵塞漏洞、纠正偏差提供思路, 并借以查明产生问题的原因, 从而使财务预算能够在企业的经济活动中按照预定的目标进行,最终实现企业的财务目标。

(二)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

各职能部门可以根据预算安排各自的活动, 通过预算量化努力方向和奋斗目标。 科学的预算管理体系是公司的整体作战方案,是企业最高权力对企业未来一定期间经营决策、 经营思想和经营目标的经济责任约束依据和财务数量说明,蕴含着企业管理的战略目标和经营思想。 没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。 公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划, 即企业经营者为达到企业经营目标, 依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。 全面预算管理正是以公司战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践, 是对公司战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。 从而对企业战略起着全方位的支持作用。

(三)利于强化企业内部控制

我们实行财务预算管理的目的, 就是要想方设法地促使企业生产经营活动按照计划推进。 当企业所面临的外部环境发生改变以后,往往会导致企业的计划执行同预算目标存在一定的差距。 这时,我们就必须对企业财务预算管理的计划同落实情况进行分析研究, 不断探索有利于企业生产经营的有效手段和途径。 此外,推行企业财务预算管理,就是为了更好地落实企业管理、 控制提供科学预算的指标与标准。 实际上,这就要求企业进一步明确哪些地方该花钱,哪些地方不该花钱,该怎么花,花多少等等。 通常情况下,如果企业制定了财务预算管理计划以后,就需要所有员工尽最大的努力去实现。 而不能敷衍应付,流于形式。 如果企业制定了财务预算管理计划后,不去认真落实与执行,那么就必然使企业财务预算管理形同虚设,不能发挥其应有的重要作用。 严重的情况下,还有可能导致企业以前的工作等于白干。 这样不仅浪费了企业资源,而且增加了企业生产经营成本,必然影响和制约着企业的整体发展速度与效益。 总之, 财务预算管理在企业的内部管理与控制过程,发挥着日益重要与关键的作用,越来越受到人们的重视和关注。

(四)推动企业一体化管理水平的提升

在传统企业管理实践中,企业本身是一个整体,但其各职能部门是相对独立的。 于是,在企业的各职能部门的经济活动之间就出现了一个局部和整体的关系问题。 由于存在业绩考核和利益分配问题,各级各部门因其职责不同,往往会出现互相冲突的现象,导致企业管理一体化水平降低,严重影响企业经济效益。 财务预算管理运用货币度量来表达企业计划,具有高度的综合性和博弈均衡性,实践证明,经过综合平衡以后的财务预算是有效解决各级各职能部门管理冲突的最佳办法, 通过有效沟通及科学的预算编制,逐步确立各级财务预算目标,使得各级各职能部门的工作在此基础上协调起来, 从而有效提高企业管理的一体化水平。

三、结束语

预算与预测有密切的关系。 预算是在科学的生产经营预测与决策基础上。 用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。 预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。

摘要：本文探讨了财务预算是通过科学的预测,对制定出来的多种详细的方案进行综合比较,并在这些方案中挑选出一种最好的方案来加以执行,同时程序化和书面形式也是必须的。也就是说,预测管理为财务的预算管理规划提供一定的依据,财务的预算管理是对预测管理的一种反映。

预算作用 篇5

在建设过程中实施规划文件，规划文件要把施工方案、施工方法、人力资源等等方面的成本控制好，同时还要把施工材料和施工机械的管理上预算好，材料供给是个很大的问题，供给不足会影响施工进度，供给过剩会导致浪费和增加看管成本，不便于工程的管理。所以要保证工程机械有能力完成工作量和材料合格的前提下，确定工程材料的采购数量和采购价格，从而优化配置，发挥最大的效益。在员工管理上，要不断提升员工的素质，提升其工作效率，从而使得人力资源得到最大限度的充分利用，从而降低人力资源成本。

对桥梁工程施工成本进行优化的过程中，要根据全面控制成本，使成本降到最低的原则，掌握最新动态、有目的的进行管理、责任和权利相结合等原则来控制成本。同时要发挥成本利用的最低潜力，对目标进行适时的调整，从实际情况来优化成本。

工程实施组织设计对道路桥梁工程的造价影响

桥梁施工组织计划是根据工程的特点和任务，经过研究制定的用于指导施工的技术文件。施工计划文件可以对施工活动进行科学的管理，具有部署和施工安排的双重作用。施工组织计划可以为建设计划和设计提供施工准备，同时还能协调施工过程中的各单位、工种和资源之间的关系。因此，施工组织计划在很多方面是会对工程造价预算产生影响的，影响的最直接因素就是资金的影响，因此，非常有必要对这些因素进行分析。

桥梁施工平面图是施工计划在空间上的全面展现。施工平面图把桥梁建设的各种需求的材料和资源都展现在一个施工场地上，从而使得施工场地可以有效的利于需要得各种资源和材料进行文明的施工。施工平面图上可以对工程预算造价进行直接计算，例如，各种材料的成本费、运输费、土地使用费等等。

施工时，要合理配置劳动力，协调材料和有关机器的配合施工。从而使得施工成本最低化，进度最快化。选择合理的施工方法，桥梁的施工要根据规定的设计要求来进行施工，不能与规定的设计要求产生过大的差距，这样工程质量难以得到保障。而且容易产生一些不必要花销。桥梁建设的材料运输，要力求就地取材，从而减少运输成本，减少运输次数，同时在运输时尽量做到一次运输，而不用中转站，以免耽误时间，给运转带来不便。

桥梁各分部分项工程提取工程量的方法

桥梁建设的基本施工方法因桥梁结构的不同采用的方法也不同，常用的有砌石、沉井、打桩、灌注桩等等。所以要针对不同情况编制预算，对于复杂的设计施工比如钻孔灌注桩要根据实际情况和以往经验来进行编制预算。

下部结构也比较复杂，通常有砌石、混凝土浇筑、预制混凝土等不同的结构形式。进行预算编制时，要根据不同的结构来计算工程量，不能遗漏。例如以墩台为例，进行工程造价编制要计算墩台、翼墙、墩台帽、拱座、盖梁及耳背墙、桥台等。在墩台的砌石预算编制上，砌石的数量如果设计图纸上没有标出片石和块石的数量时，可以按照片石75%，块石25%的比例进行施工。

上部工程工程造价编制预算可以根据车行道和桥面行道的顺序进行，以免出现错误。预制安装混凝土结构在近年来应用越来越广泛。编编制预算时，对于是预制、安装和运输的，这种要以实际设计体积为标准。钢筋、钢绞线、高强钢筋、伸缩缝等以图纸设计为准。对于设备如果使用周期超过4个月，就要按照施工计划调整摊销费。对于一些路缘石、栏杆、扶栏等小工程量的材料，按照体积进行编制预算。依据桥梁建设的规模大小来确定预制场的大小，并且考虑桥梁设计需要铺设的碎石垫层。对于大型的构件，要合理安排并根据施工设计周期确定使用的次数。预制件要根据桥梁设计施工实际来进行计价，设备可以根据桥梁建设周期进行摊销费的计价。预制场的场地铺设问题，这个不能把其列入临时工程项目，因为这不是桥梁建设的上部工程。如果预制场为共用，要充分考虑梁片的运距。

结语

预算作用 篇6

关键词：施工预算；工程成本；成本管理

一、施工预算的内涵

施工预算主要是指工程建筑过程当中，施工单位根据施工图纸、施工定额、验收规范、施工组织设计（或施工方案）预先计算的单位工程（或分部分项工程）。

二、施工预算与合同预算的区别

一个工程项目从投标到签订合同从而形成合同预算，主要的形成依据是招标文件、工程量清单。招标人必须按照清单规范承担工程量的一切风险，综合单价的风险则由投标人去承担。但是由于我国建筑市场竞争激烈，招标人一般处于主导地位，招标人会以各种方式把工程量的风险转嫁给投标人。如：1、要求在规定的时间内，投标人需要审核完清单当中的工作量并做出书面答疑，假若投标人在规定时间内没有对清单提出任何疑问，则完成工程以后不得以清单存在问题为由从而增加工程费用；2、招标人提供的工程清单作为报价的基础，仅供参考之用，投标人最终是要根据招标人提供的施工图纸计算的工程量以及技术费用进行报价。在招标阶段，投标人为了得到某个项目的施工权，但又由于个别原因无法对施工预算进行报价，或者是根据市场上的平均水平进行报价和签订合同。这样，往往就会出现低价或者是利润微薄的情况出现。

三、施工预算审核问题分析

企业定额是建筑工程中施工单位根据施工技术专长、材料渠道以及管理水平从而编制的人工、水电、材料以及施工设备等的消耗标准。所以，企业在编制施工预算时，最好使用企业定额。因为企业定额比市场上平均水平要高，能够帮助企业积累宝贵经验，为以后编制施工预算打下基础，同时也能体现出企业自身实力。施工预算做好后需要先给项目经理审批，项目经理审批完毕以后再上交到公司经营部与成本部作最后审批，利润太低则往往不能通过。这时，就需要技术部门与施工相互协调降低项目成本管理措施，同时还要各部门负责人签字确认审批的施工预算，不能随便变动。

四、设计变更与工程签证问题分析

在建筑工程当中，设计变更和工程签证是时有发生的，而这也是引起工程造价变化的重要因素。有的工程设计存在重大问题的，就必须重新设计或者进行大幅度修改；有的只是对设计中存在的个别问题进行变更。所以，要加强设计变更与签证的管理工作，就需要提高工程的建设成本的可控制性，例如把设计变更和工程补签补编到施工预算当中，就能避免因设计变更与工程签证问题影响造价。同时，施工技术人员以及各级管理人员，应对设计变更与工程签证的管理行为加以规范，避免造成不必要的资源浪费。

五、用施工预算控制实际成本和预算

成本差可以进一步降低施工成本从而增加企业利润，同时，施工过程中有关成本的事情也会记录到施工预算当中，能够实时地全面掌握工程总成本、各个分项工程的成本、以及实际成本与预算成本之间的差异，从而预定是否达到利润目标。

六、分析施工预算与分包合同的关系

1、施工前需要先签订分包合同。施工前对已经通过审核的施工预算内容进行分项发包，如果合同中的报价高于施工预算，就必须提交到上级部门进行审批以后才能签订分包合同。

2、施工过程中要对合同中的各项内容进行检查。分包商要根据合同内容，对分包商的工作对照施工预算进行数量以及质量检查，检查工程量与报价是否存在超出预算的现象，一当发现与合同不吻合，就必须要签订处理意向书分清责任，如果是总包商的责任时，就要把损失的费用列入施工预算中去；反之，如果是建设方的责任时，就需要查清原因，做好记录以备工程结算时作为一个参考。

七、分析施工预算与竣工预算

当竣工验收完项目以后，需要把工程用到的人工费、材料费、器械费以及其他费用列入项目成本汇总表中，方便与施工预算进行对照。经过最初清晰的造价后办理办公结算就不会产生事实不清的数款，避免扯皮条等情况的发生，所有发生的费用都一目了然地展现出来，然后根据招标书、合同书、合同预算、竣工图等汇总来完成竣工结算。

八、分析施工预算与计算机应用问题

施工预算是一项复杂而又要求高的工作，要求细心和谨慎。所以一些造价人员的工作量是十分大的。一些落后的地区，造价人员通常使用传统的计算工具来进行工程预算，如算盘、计算器等，所以要完成一个项目的施工预算，需要投放较大的人力才能完成。但随着时代的发展，计算机的出现不仅为施工预算提供了便捷的渠道，而且大大提高了造价人员的工作效率，所以，施工单位使用信息化管理是时代发展的要求，也是提高竞争的大势所趋。目前大部分企业在工程造价管理上都推广并应用计算机技术，利用计算机技术建立起一套自己的建设工程造价测算方式，开展造价软件的研究与应用，同时也要强化造价人员信息化意识，使企业能够更快地适应瞬息万变的市场经济的要求。

结论

每一个企业要想得到持续发展，最重要的一点是创造利润。利润是企业持续增长的基础和动力，追求利润最大化成为企业的最终目标。施工预算也是工程成本管理中的基础，也是作为整个施工过程中成本控制的核心。一份好的施工预算方案能够使到整个工程项目顺利进行，能够最大限度地降低企业利润的流失。但在实际过程中，很多施工企业并没有反映企业的实际水平的企业定额，而是在前期投标报价时参照反映市场上平均水平的统一预算定额，以及以往的施工经验和对竞争对手的分析来报价。但是，这样到竣工核算时就会存在低价无利润的报价现象，那就是企业的损失。所以，施工预算如何发挥核心作用，成为企业造价员、决策者以及管理人员最关心的问题。也是目前学术以及建筑工程企业所要探究的。（作者单位：山西汾西工程建设有限责任公司工程公司）

参考文献：

[1]郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友，2007（9）

[2]吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007（1）

[3]娄文赉.关于企业集团加强全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007（6）

农村公路全面预算管理的作用分析 篇7

一、农村公路全面预算管理的特点

(一) 全员性

全员性是指全员参与预算过程。全面预算管理与单位管理中的权责利关系息息相关。要求所有员工积极参与预算管理工作, 落实责任, 进行成本效益意识的建立;各部门在预算过程中, 通过透明程序进行配比, 对单位资源进行有效配置与利用。

(二) 全额性

全额性是指预算金额的总体性。全面预算管理实施过程中, 只有确保其贯穿于单位各个收支环节, 才能达到预期效益目标。人、财、物、信息等都属于全面预算管理内容的要素, 在全面确定基本支出预算、项目支出预算等预算金额后, 应对单位资源进行合理安排与预测, 按预期进行相关活动, 实现单位管理战略目标。

(三) 全程性

全程性是指预算管理流程的全程化。农村公路管理中全面预算管理可向管理活动的各个环节进行充分渗透, 并贯穿于整个管理过程。全面预算管理包含农村公路管理的各个阶段, 不仅包含确定预算目标、编制预算与分解预算, 还要通过执行预算、调控预算等, 将全面预算管理的权威性充分体现出来, 对单位经营管理起到指导作用。

二、农村公路全面预算管理的作用

(一) 职能规划

规划是综合性的计划, 为实现单位管理战略目标, 必须综合计划单位管理活动各项内容, 而全面预算管理就是对这种综合计划的编制, 通过编制预算落实管理活动预测。编制的预算目标是未来一定时期单位管理的计划, 在单位内部相关职能部门在未来一定时期的责任计划就是各项预算, 进而加强预算控制管理, 达到预算管理预期目标, 提升农村公路管理的整体水平。

(二) 协调职能

农村公路工程全面预算管理过程中, 必须对单位内外资源与环境状况进行充分考虑, 优化资源配置。确保各部门目标与单位总目标具有统一性, 做好协调配合工作, 防止各职能部门出现职责矛盾问题, 加大各部门之间交流与合作, 有效提升员工的工作效率。

(三) 控制职能

作为全面预算管理的基本职能, 控制贯穿于预算管理整个过程。作为一种事前控制, 预算编制可协调控制单位资源的利用情况。作为一种事中控制, 预算执行中如出现偏差, 必须选用与之相适应的方式进行积极处理, 特殊情况下, 应通过调整预算的方式达到事中控制的目的。事后控制为预算的差异分析和考评, 通过对预算数、实际数等对比分析, 可以对其中产生的差异原因进行探究, 对责任归属问题进行明确。其控制流程如图所示。

(四) 考评职能

预算可以将衡量依据提供给管理部门, 通过审批对各项预算秩边进行确定, 这也是各个预算执行单位工作业绩考核、评价的标准, 在比较分析各个部门实际工作情况与预算标准的同时, 对各个经济预算指标完成情况进行考核, 对各管理层次和责任人员工作成绩进行评价, 并将考核结果作为对员工奖惩的可靠保障。

三、农村公路有效实施全面预算管理的措施

(一) 完善全面预算管理组织体系

组织体系的建立与完善, 是保证预算编制合理、严格执行、适时调控及公正考评的重要途径。作为各项预算管理职能执行的主体, 全面预算管理组织体系建立中, 必须确保组织机构设置的合理性, 并对其责任归属进行明确, 只有这样才能实现预算目标, 提升预算管理的水平。

(二) 树立正确的预算观念

全面预算贯穿于单位生产经营的各个方面, 全面预算执行的必须得到领导的支持, 但也离不开员工的参与。在单位经营管理中, 应鼓励员工多参与编制、控制预算工作, 更好为预算管理贡献力量。这不仅可以加大信息交流的力度, 更能实现全面预算的科学性和可行性。在单位内部网站等方面, 可以加大全面预算管理理念的宣传, 树立正确的预算观念, 为单位预算管理目标的实现提供可靠的依据。单位经营管理的最大目标就是实现经济效益最大化。全面预算管理是否有效将直接影响到农村公路建设的经济效益, 树立正确的预算观念, 可以对单位管理体系进行不断完善, 在提升员工自身能力的同时, 还能将其潜能充分发挥出来, 只有这样才能确保单位利润最大化的实现。

(三) 设置全面预算管理机构

编制、审定、协调、调整预算及反馈信息、业绩考核都属于全面预算管理机构的职责内容, 在设置专门全面预算管理机构中, 应进行预算工作领导小组、预算管理委员会等相关机构的设置。

1. 预算工作领导小组。

作为全面预算管理的专设机构, 预算工作领导小组的任务就是对预算管理组织、领导工作全面负责, 是全面预算管理的最高决策机构与监理机构。预算工程领导小组一般设置在农村公路管理局内, 通过加强预算管理工作, 可实现农村公路预算管理的科学化、合理化。

2. 预算管理委员会。

预算管理委员会作为预算工作领导小组管理下属单位, 由农村公路管理局各处室相关人员组成, 挂靠财务处。在预算工作领导小组管理下, 预算管理委员会可向各个职能部门进行预算目标分解, 其主要职能就是编制、审核、汇总预算等内容, 并对预算执行情况进行跟踪监督, 对具体执行中存在的差异问题进行分析, 并及时采取相应的管理措施。

(四) 建立全面预算监控机制

预算监控与执行之间存在密切关系, 监控到位是有效执行的重要保障。利用各监控主体监控各监控客体, 能确保全面预算管理实施的效果。从预算内容分析, 收入预算监控、基本支出中人员和公用经费支出的监控、养护成本支出的监控等都属于预算监控的范围。从预算管理分析, 预算编制、执行及调整等都是预算监控的环节。在预算监控实施过程中, 应对预算执行中存在偏差进行处理, 正确选择关键控制点, 降低监控费用, 提升监控效率。

四、结语

综上所述, 在国家相关法律法规的基础上, 农村公路全面预算管理工作的开展必须确保预算编制的真实性与合法性。遵循国家有关规定全面、系统地对全面预算管理进行审核, 只有这样才能对各项工作进行有效监督控制, 才能提升管理水平, 这也是我国农村公路全面预算管理发展的重要保障。

参考文献

[1]杨帅.基于资源约束条件下的全面预算管理研究[D].成都:西南财经大学, 2007.

[2]文向红.湖南省高速公路实施全面预算管理及其经济效应研究[D].长沙:湖南大学, 2010.

[3]韦小华.公路经营企业预算管理在财务管理中的地位探析[J].现代商业, 2009 (15) .

[4]李颜.财政全额拨款事业单位预算管理模式及其绩效评价研究[D].成都:西南财经大学, 2013.

[5]刘志鸿.农村公路运输主干线融资问题研究——基于高速公路经济带建设与发展的视角[D].武汉:华中农业大学, 2009.

预算作用 篇8

一、我国“三公”经费控制存在的问题

1.“三公”经费预算编制和审核随意性大

“三公”经费是对政府行政支出的部分内容归纳后产生的名称, 主要指“公务接待、公车购置及运行、公务出国”三方面。在预算编制时, 很多单位将日常行政消耗的“三公”经费支出和公共建设“三公”经费支出进行区分, 编制在不同的科目下, 造成“三公”经费预算的分散;同时, 由于公务接待的多样性、公车采购运行的和公款出国消费的复杂性, 各级政府对于“三公”经费所包含的内容具有不同的理解, 在预算编制时, 部分“三公”消费内容没有列入相关预算中, 给三公经费预算规模统计带来难度;在预算审核过程中, 各级部门对“三公”经费的预算编制往往不是从财政建设任务出发进行科学计算, 而是在去年预算基础上进行一定比例的提高, 随意添加经费需求, 财政部门由于审核业务的繁重而忽视对“三公”支出的把控, 很少对“三公”经费支出的合理性、合规性进行检查, 也忽视了“三公”经费支出的整体规模和占用比例, 造成各单位“三公”经费预算规模不断扩大。

2.“三公”经费预算执行随意性大

我国在1995年就出台了《中华人民共和国预算法》, 对政府管理职权、预算编制、执行、调整等都做出了明确规范。但是法规总共7000多字, 对于预算执行和控制调整都只是简单规范, 不仅没有明确的指导三公经费管控, 部分内容还会产生歧义, 造成财政部门在监控三公经费方面的依据缺乏。

在三公经费支出过程中, 财政部门往往只能按照预算总量进行控制, 通过国库集中支付进行结算, 对于支出的方向和合理性都无从了解。政府部门的三公经费要么超支, 要么隐匿在正常开支经费中, 可以通过追加预算、调整预算而避免责任, 所以, 政府部门的预算约束力较弱。

在年度决算时, 政府部门按照支出经费规模随意填制决算报表, 报表中基本没有专门针对三公经费的汇总分析, 大部分部门的预算与决算无法匹配, 或者只是在经费总量上匹配, 预算的严肃性较弱。

3.“三公”经费公开和监督缺乏力度

“三公”经费在一定程度上反映着政府运行的效果和效率, 根据委托代理理论的要求, 公众有权了解经费的使用状况。《中华人民共和国政府信息公开条例》也对政府信息公开的范围作了规定:包括涉及公民、法人或者其他组织切身利益的, 需要社会公众广泛知晓或者参与的, 反映行政机关机构设置、职能、办事程序等情况的, 其他依照法律、法规和国家有关规定应当主动公开的。所以, “三公”经费理应公开。2010年起, 中央机关仅有74家公开了预算信息, 但是信息比较简略, 更没有专门针对“三公”经费。2011年, 财政部宣布将进一步扩大预算公开的范围, 细化预算内容, 并首次提出将公布“三公”经费情况。但直至2013年, 很多单位都未能按照要求公开“三公”预算, 公开的部门也只是公开了简单的规模, 没有明细的支出内容。同时, 政府部门基本没有提供民众了解和监督三公预算执行的渠道, 日常开支情况无法得到有效的公众监督。

二、公共预算控制“三公”经费的具体措施

1. 减少“三公”经费的消耗主体

目前我国目前设立的是五级制政府, 管理层级较多, 工作效率不高。国际上普遍的政府架构是三级政府, “三公”类经费消耗自然就少。我国应不断推进行政管理体制改革和行政区划改革, 缩减代理层级, 逐步向扁平化看齐。同时, 要从制度上规范临时机构设立的审批, 同时预算编制和拨款严格按照单位类别、部门数量和人员编制进行, 加大机构整合力度, 明确财政负担口径, 对于未经审批而建立的机构, 要杜绝经费拨款, 从经费源头上控制非编部门和人员的增加, 进而反作用于“三公”经费消耗的减少。

2. 强化公共预算编制的独立性

预算编制的独立能够有效优化生产预算的准确度和合理性, 有利于财政内部权利的制衡, 更能够对于“三公”经费的预算规模审查控制起到直接作用。西方国家公共预算大都有专门的机构负责编制, 如法国, 预算编由预算局负责, 预算执行则由公共会计局负责。从我国财政管理现状来看, 应在各级人大中设立专门的预算编制委员会, 专职负责预算编制工作, 而财政部门只负责日常的经费划拨和预算执行、预算执行结果的监控。为配套预算编制机构的改革, 我国预算编制时间也要按照国外的通行做法, 延长预算编制时间, 即提前一年就开始编制预算并不断调整, 在新的预算年度开始前就确定完善、合理、较为准确的“三公”预算。在一定年度后, 要逐步完善规划——计划——预算的公共预算编制体制, 实现滚动预算编制, 便于预算编制部门对“三公”经费支出的目的审核, 使“三公”经费的支出需求、支出额度、支出目标等内容更加科学合理。

3. 推进“三公”预算的明细化

为了进一步规范“三公”经费管理, 国家财政部首先要对“三公”经费所包含的内容进行统一明确, 将公务接待的范围、公务出国的情况、公车配置的人员等内容进行细化规定。在此基础上, 要按照政府不同地域、不同级别、不同部门的实际所需, 结合历年数据的统计分析, 制定“三公”经费的具体消耗标准, 按人、次、天等要素细化区分。

预算部门在编制年度“三公”经费预算时, 必须将各项公共建设、部门日常运行的各项“三公”经费范围内的开支全部纳入预算, 并在科目中单列, 按照支出缘由、支出计划、支出额度、支出后取得的效果等内容详细列示, 同时严格按照细化预算的要求, 对每一项开支或者超过一定额度的开支内容进行细化编制。

4. 增强“三公”预算编制和执行监督

在公共预算编制阶段, 要建立公众、专家的参与机制, 杜绝“一言堂”的现象发生, 通过专家和公众的计算评审, 对各部门“三公”经费支出的合理性和必要性进行分析, 配合财政部门的专业监督, 将存在的问题在预算内容及时从预算中删除, 避免“亡羊补牢”带来损失。

充分利用国库集中支付的改革成果, 将公共预算与“三公”经费支付紧密衔接, 由财政部门严格按照预算的支出内容和额度控制各部门的“三公”经费支出申请, 对于超预算、无预算的支出内容要严格杜绝。同时, 依托金财工程的信息化成果, 发展预算编制、审核、监督控制的一体化信息系统, 自动杜绝违规开支的发生。

浅论全面预算管理的引导控制作用 篇9

一、预算管理的现状及存在的问题

(一) 公司全面预算管理的现状

全面预算用价值和实物量等多种形态预算公司年度乃至更长时期的生产经营及财务成果等并实施, 使公司的作业链、价值链等链条有机结合起来, 有效地指导了公司各项生产经营活动, 对提高公司效益发挥了作用。全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算等。

(1) 财务预算是在预测和决策的基础上, 围绕公司战略目标, 对一定时期内公司资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等财务活动所作的具体安排。主要包括主营业务收入及其他业务收入预算、成本支出预算、利润预算、期间费用预算、现金流量预算、营业外收支预算和税收预算。 (2) 业务预算是在市场分析的基础上对资源的配置、设备的调剂等做的预算安排。主要包括市场预算、销售预算、采购预算、队伍部署预算、资源配置预算。市场和销售预算反映公司预算期内市场预测及计划, 并据此编制收入预算的预算, 包括市场细分、市场占有率、分区域工作量、仪器销售量、价格及收入等;采购预算反映预算期内物料采购量的预算;队伍部署及资源配置预算反映预算期内装备和用工计划的预算。 (3) 资本预算及筹资预算主要是对公司预算期内各项资本性支出、筹资规模及结构等所做的预算安排。资本预算是反映预算期内设备购置、基建工程及研发项目等资本性支出规模及资金来源的预算。

(二) 存在的问题

1. 预算指标核定与发展速度不匹配, 盈利能力得不到持续增强

利润指标主要依据收入预算和成本预算确定, 下属单位注重要投资、要人员, 人工成本和折旧摊销成本增加变成利润减少的理由, 收入预算比较保守, 指标核定机制不利于自我加压和规划自身发展, 造成效益指标与占用资源脱节。存在争投资、争指标的现象, 投资、安全、人工等成本呈加快增长趋势, 成本控制与刚性需求之间矛盾突出, 盈利空间缩小, 反映投资回报水平和价值创造能力的经济增加值 (E V A) 呈下降趋势。考核兑现滞后且不严格, 激励约束效果不能发挥。

2. 定额基础工作薄弱, 费用标准执行力较差

成本预算的基础是制度和标准, 而目前公司的定额或标准还不完善, 执行不严格, 缺乏长效管理机制, 功能性支出福利化, 原材料设备选型、批量采购、存货管理、科技创新、降本增效效果不明显, 导致公司成本费用快速增长, 营业收入增加并不能体现效益的增长, 成本费用利润率较低, 竞争力下降。

3. 人力资源成本没有发挥应有效用, 人工成本预算与效益增长脱节

人力资源的有效利用, 关系到公司发展方式转变和结构调整优化, 最终将对公司的整体效益产生深远影响。人员结构不合理, 有用人员紧缺, 冗员依然存在, 工资总额预算没有依据效益核定, 人工成本占成本总额的比重趋大, 激励机制尚不完善, 员工薪酬与贡献没有完全挂钩, 单项奖励没有发挥导向作用, 积极性不能充分调动。

二、建立有效的预算指标核定机制

(一) 核定预算指标考虑的主要因素

衡量一个公司绩效的指标有盈利能力、发展能力、偿债能力和营运能力等指标, 单位的业务特点不同, 指标的侧重点也应不同。作为经营单位, 应以经济效益为中心, 突出成本费用利润率、投资回报、成本预算定额 (费用标准化) 和收入增长四项要素。

1. 成本费用利润率

为取得利润而付出的代价, 从支出方面反映收益能力。在公司内部由于职责不同, 工作的出发点往往有差异, 强调支出需求多, 来源想得少, 支出与公司整体效益没有有效连接。把支出作为产生效益的资源之一, 以成本费用利润率作为考核指标并由此计算利润指标。

2. 投资回报

申请项目投资, 往往是项目论证时经济效益很好, 预计投资回报较高, 实际运行由于缺乏监督和后评价机制, 结果与论证时的数据差异较大。为加强投资管理, 提高投资回报, 避免争投资上项目、效益不落实的问题, 应该在下达投资时签订投资回报责任书, 并作为建设期满生命周期内增加利润指标的一项因素。

3. 经济增加值 (EVA)

衡量业绩不仅仅是税后净利, 应该扣除投入资本的机会成本, 也就是强调资金成本。促使领导人员权衡投入的资本和取得的利润之间的关系, 增强资本成本意识, 把资金成本视同于支付员工工资一样考虑, 有利于节约资本和提高资本回报率。

4. 收入增长率

为增强公司持续发展态势, 扩大收入规模, 实现经营战略目标, 根据发展规划制定主营业务增长指标。

5. 成本预算定额

实现成本精细化管理的基础是摸清成本支出的所有明细项目, 采用科学的方法对每项费用制定出定额, 形成成本定额体系并定期修订完善。制订完善制造板块的工艺路线、工时定额、物料清单和制造费用, 形成产品的成本定额。成本预算根据成本属性、工作量、定额等编制, 对成本执行情况监督检查, 提高执行力, 避免各行其是、相互攀比和提高标准。

(二) 建立预算指标的核定机制

预算指标的核定, 突出经济效益, 立足长期评价, 创新经营机制, 促进各业务的统筹协调发展, 提升公司整体价值。

(1) 利润指标核定。成本费用利润率每年有一定的增长 (直到达到行业先进水平) , 成本费用利润率低于行业平均值的单位按平均值核定。投资回报额以上年实际投资总额为基数, 投资回报率按生产类设备和其它项目分别核定。为避免鞭打快牛和保护落后, 以上年预算为基数, 不采用实际数。

利润总额=成本费用预算×成本费用利润率× (1+成本费用利润率增长率) +投资额×投资回报率

(2) 经济增加值指标核定。预算利润考虑研发支出和财务费用, 资本占用考虑在建项目和无息流动负债, 资本成本率参照定期存款利率。

EVA=预算营业利润× (1-所得税率) -上年末资本占用×平均资本成本率

(3) 收入增长率:结合发展规划和市场情况计算年平均增长率;

(4) 存货指标核定:按业务特点分别计算周转率, 按周转率和成本预算核定;

(5) 应收款指标核定:当年业务形成的应收款核定周转天数, 以前年度形成的应收款核定回收比例。

三、进一步加强预算管理, 发挥预算引导控制作用

(一) 进一步完善预算指标核定机制和评价体系, 开展与先进企业相关指标的对标工作

一要深入贯彻大预算管理, 将投资、成本、效益和薪酬等要素全部纳入全面预算管理, 统筹平衡、整体优化。确定的发展项目与收入、成本统筹协调, 发展项目必须体现收入的增加, 以月度预算推动全年预算, 以成本利润率考核为重点, 完善预算考核指标, 优化资源配置;二要强化业绩驱动导向, 突出效益优先原则, 推行完全成本核算管理理念, 真实反映各单位经营效益, 鼓励提升价值创造能力和资本回报水平;三要修订完善成本费用标准, 细化预算指标分解, 不断创新延伸预算管理层级, 实行全员目标责任制, 落实成本费用管理责任。通过加强采购管理、改进生产流程、降低可控费用以及技术创新等措施降低成本;四要推行资产有偿使用和资金有偿占用的政策, 增强有效使用资产和合理配置资源的意识。

(二) 兼顾发展规模、速度与效益、质量与风险的平衡, 坚持把效益水平作为投资项目取舍的依据

一要严格控制低效无效甚至亏损的投资项目。严控资金难以落实的投资, 严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。建立投资回报机制, 提高投资回报率;二要以现金流量指标为核心加强资金预算管理, 统筹规划生产经营与投融资活动, 科学制定融资策略, 合理确定现金收支预算规模, 增强资金保障能力;三要以偿债指标为核心加强债务风险管理, 加强债务风险监测与预警, 保持合理的资本结构, 切实防范债务风险引发的财务危机;四要以营运类指标为核心加强对资产质量的预算管理。深入剖析应收账款、存货等指标, 减少资金占用和损失风险, 提高资产运行质量。

(三) 完善内部市场机制, 把内部结算纳入内部交易预算, 明确经济责任, 调动各层次经营主体积极性, 增强经营意识

完善内部结算价格体系, 协调各种结算关系, 内部提供的各种劳务实行经济结算。按业务的重要性及影响程度, 对内部价格实行分层次管理。相互提供的房产、设备、材料、人员、加工、检验试验、培训、后勤服务等实行有偿使用, 明确各自的经济责任。挖掘公司各单位内部人员设备潜力, 减少外包外委, 充分利用现有资源提高效益。

(四) 加强预算监控和考核, 实现预算闭环管理

预算的有效执行是确保全面预算管理引导与约束功能有效发挥的关键。紧紧抓住生产经营各个环节的关键性指标, 加大管控力度。一要加强对预算执行情况的分析与监督, 对预算执行中的偏差, 要认真查明原因, 采取有效措施加以改进。开展设备、区块成本对标分析, 认真搞好月度盈利预测, 通过月度控制确保年度预算的完成, 不断提高财务工作的预见性和应对能力;二要完善预算监督预警机制和考核激励机制, 严肃预算考核纪律, 强化刚性预算指标, 及时通报完成情况并兑现;三要强化业绩考核和薪酬分配, 加大激励约束力度, 探索建立预算执行与公司各层次人员薪酬挂钩的机制。

四、结束语

财务预算在现代企业中的作用 篇10

关键词：预算会计,预算

传统的以生产经营导向为基础的预算, 是工业经济时代的产物。它适应了生产过程中原材料、人工成本比重大的特点。根据销售量、成本、利润的线性关系, 以变动成本法为预测、决策的理论基础。保本点的预测、利润的预测、成本的预测, 生产决策、定价决策、存货决策等都以此为基础。

一、预测内容拓展

传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息, 而数字化经济时代由于竞争加剧, 仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的, 必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息, 它的变化反映了企业竞争地位的变化, 在一定程度上代表了未来的现金流入量, 从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化, 起着财务信息不可替代的作用。

重要的非财务信息指标, 在产品方面:市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力;在外部竞争方面:竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响;在生产能力方面:知识能力、装备能力、技术能力、人力资源等。如果管理会计报告中包括非财务信息, 那么无疑会提高管理会计的相关性。

二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展

数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂, 数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息, 可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。 (1) 环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为:政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为:供应商的、顾客 (买主) 的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。 (2) 企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。

三、重视顾客和竞争对手分析预测

通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化, 对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度, 通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位, 为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题: (1) 竞争对手是谁 (2) 竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性 (3) 竞争对手的竞争优势和劣势 (4) 面临外部企业的挑战, 竞争对手是如何反应的。进入数字化时代后, 由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快, 经济环境变化和经济竞争日益激烈, 取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测, 即时为顾客提供产品或服务, 以敏捷制造实现顾客的“零等待”, 其目的就是为顾客创造满意, 创造价值 (降低顾客的成本, 提高顾客的收益) , 使顾客获得更大的效用, 由此衍生企业价值的增长。由此可见, 在数字化经济下, 企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括:顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数 (产品质量、价格、销售服务、其他因素) 的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。

四、预算方法的使用

预算会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。

1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据, 建立相应数学模型, 推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据, 分析研究其变化规律, 建立数学模型, 获得其未来数值的方法。具体包括:移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据, 建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型, 并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括:回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。

2、定性预测法是以人们对预测对象的认识, 了解和熟悉程度为依据, 推断其未来可能状况的一类方法。包括:调查法、S曲线法、关系树法、德尔斐法和交叉影响矩阵法。数字化经济时代, 数字处理能力的加强使各种预测技术和方法真正有了意义。基于数字化管理的、定量和定性分析相结合的、系统集成的预测方法是管理会计完善其规划功能的保障。会计集成预测方法的运用要依预测时间和预测对象而定。从预测时间上看, 短期预测相对简单, 应用较为简单的定量方法如, 平均法、平滑法、季节变动法、移动平均法和简单的因果回归分析法即可;中长期预测由于不确定性因素多等原因, 常采用趋势外推法、因果回归法、投入产出法和一些定性分析法。从预测对象上看, 对战略性的外部环境分析可采用交叉影响法、时间序列分解法、回归分析法、经济计量模型等;在涉及企业内部的资金、成本、销售、利润预测中采用定性分析法:德尔斐法、交叉影响矩阵法;定量分析法:时间序列预测法中的趋势预测法、趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、指数曲线法;因果预测法中的简单线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法, 以及投入产出分析预测法、经济计量法等。

参考文献

[1]、吴井红, 《财务预算与分析》, 出版社:上海财经大学, 2005年

[2]、李海波, 《新编预算会计》, 出版社:立信会计出版社, 2005年;

预算作用 篇11

关键词：全面预算管理；企业；成本控制；作用

一、全面预算管理的涵义

全面预算的涵义指把未来某一个时间段的工作规划用数字的形式所体现出来的一种管理制度，其是由企业的管理层和各个职能部门或者是车间双方通过协商确定。企业的全面预算包含两大部分：业务预算和财务预算，其兼具预算计划、控制、预算考核与激励等职能。作为全面预算管理，其要把和企业经营管理相关的所有预算的报表（财务报表和其它相关附表）反映出来，并通过运用这些报表中反映的相关信息，从而对企业相关的财务事务以及全部经济事项实行合理的规划与控制。

二、全面预算管理和成本控制相结合的原则

1.技术和经济的结合原则

在对产品成本形成有着影响性的各个因素中，技术因素占据了很大的部分。所以，必须克服和杜绝研究技术的不考虑成本、负责成本费用控制的对技术不出谋划策的倾向。企业各个相关职能部门的材料采购人员、设计人员以及工程技术人员都应该了解、关心成本，只有全体员工上下一起努力，才能切实搞好成本控制工作。

2.专业管理和群众管理的结合原则

成本费用控制是一个对专业性要求比较高的工作，若是一个人不经过专门的培训学习对这个工作是难以胜任的。另外来说，专业的财会人员制定出来的成本费用控制方案及方法、所使用的一些可操作的缩减成本费用的办法，若想具体的真正落实和全体的职工群众密不可分，认真的听听他们的意见及建议，是成本费用控制是否取得预期效果的工作关键。

3.集中控制和分散控制的结合原则

集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工，对应负责的成本费用进行控制。企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的，应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度，力求达到既能调动各部门在成本费用控制工作中的积极性，又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。

三、全面预算管理在成本控制中的作用

1.有利于企业管理理念的及时更新

通过在企业成本控制中全面预算管理的推行，一方面可以使得企业在瞬息万变的市场经济中及时的强化计划导向，另一方面也让企业真正的意识到关于强化内部管理的重大意义，认识到企业中单项职能管理和内部管理资源系统整合的优势差异，这样有利于企业极大方便的及时更新管理理念，以整体发展作为出发点，从而更有效的解决企业内部管理问题。

2.有利于企业战略目标的落实

从全面预算包含的内容我们可以知道，全面预算管理囊括了公司经营、融资以及投资等几乎全部的财务活动，在掌握预算的编制、执行、预算控制以及预算考评等一系列环节的基础上，分析并且调节、控制实际财务活动操作中和预算间的差异，不仅对企业经济行为过程中非增值因素的剔除以及在市场竞争中，指导企业趋利避险有利，更快的实现公司财务管理与经济资源的科学合理配置。而且，通过全面预算管理中的事前计划、事中控制、事后评估，确保了各项经济事项的有效运行，有利于企业战略目标的全面落实及实现。

3.有利于企业管理机制的完善

在全面预算的编制、执行、激励、控制与考评等各环节过程中，全面预算管理可以对企业的各个部门及成员的责任、义务权利关系做到全面规范，使得各个财务主体的治理得到合理的协调和控制，而且可以充分的激励以及约束主要的财务治理行为，在对外部市场经济竞争及风险有所应对之下，合理的构建及变革企业内部管理机制，企业各项经营活动得到有效规划，规避由于盲目的发展而遭受到的不必要或是本可以避免的财务风险以及经营风险，从而有利于企业管理机制的完善。

4.有利于企业各部门工作的协调

全面预算管理是一个系统工程，通过制定全面预算可以使得公司各职能部门朝着总体战略目标发展，所以它们的经济活动一定要密切配合、统筹兼顾和全面安排。实行以目标利润为指导的企业详细的预算管理，同时把预算作为控制各项事务和考核绩效的根据，以此有利于企业各部门和各环节的业务协调，降低乃至消除它们之间有可能产生的各种冲突，保证企业的产供销以及人财物一直保持最大化的平衡，用比较少的劳动力消耗及资金占用，尽可能取得最大的经济效益。

四、结论

从以上文中可知，预算管理是成本控制的重要内容。全面预算管理是缩减实际成本，更好的实现战略成本控制的工具和手段，另一方面，预算管理的内容又包含在战略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的领域发展中，全面预算管理作为一种全新操作性强的理念被采用起来，重视成本控制中，全面预算管理的作用，同时合理的把全预算管理和成本控制相结合起来，从而有效的縮减成本，强化在市场竞争中企业的竞争力。

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[1]郭春林:我国企业全面预算管理及其模式探析[J].中国乡镇企业会计.2009(01).

[2]时玉莲:关于全面预算管理的一些思考[J].经济问题探索.2006(08).

财务预算管理在企业中的作用 篇12

(一) 战略性

财务预算管理的战略性特征是指其构建必须以企业战略为导向,没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用,是企业战略目标的具体实施规划。

(二) 系统性

具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的,某部门的预算目标未完成,会影响其他部门的预算执行。

(三) 全面性

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门,需要全员参与,共同完成;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面。

二、财务预算在企业管理与经营中的作用

(一) 财务预算是现代企业的重要管理工具

企业管理以财务管理为中心,财务管理又以资金管理为中心。因此,财务预算管理内容表现为资金及其运转,又可直接表现为现金及其流量。现金流量信息可以用来评估和预测企业的偿债能力、变现能力、收益质量和财务弹性。这四个方面对企业的生存和发展显然是极其重要的。

(二) 财务预算有利于各部门协调一致,发挥决策作用

传统管理模式下按职能部门划分板块管理,各种职能部门管理之间缺乏整合,具体工作不能充分衔接,而财务预算能最大程度地实现企业预算。将企业现有资源与企业未来发展目标联系起来,在预算体系中,知识和信息被重新分类总结,并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。

(三) 有利于加强企业内部控制

企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开,企业预算目标一经确定,就进入了实施阶段,管理工作的重心就进入控制过程,执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。企业即然制定了预算,就要最大限度地去实现,国内许多企业对预算的态度非常随意,实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现,而对一些内部控制好的企业,他们能严格按照预算指标进行企业的内控。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

(四) 有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果,最后确定预算是各个职能部门综合平衡的结果,各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。

(五) 财务预算有利于绩效考核,具有激励作用

企业通过预算管理,可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门,进而细化到每个员工,激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标,而预算目标又与绩效考核挂钩,绩效考核也在预算体系中体现出来。财务预算以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性。

三、我国企业财务预算中存在的问题

(一) 预算应该与企业的战略相结合,企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标

企业编制预算的目的就是为了防范风险,更好地实现公司的经营目标,创造最大的利润。可是现实中很多企业却没有明确的战略指导,企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致,重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。如在效益与个人挂钩的企业中,经营者为了在当年得到更多的收入而将以后年度的收入提前到当年确认,将相关的费用推迟到以后年度确认;忽视对科研的投入,使公司的技术得不到提高,使公司的发展潜力受到损害;忽视对员工的培训,不提拔和选聘新员工,使员工对公司的发展漠不关心,直至跳槽。

(二) 预算的编制宽余,使预算失去它应有的激励作用

预算的执行者利用信息不对称或参与权力,蓄意将预算的标准放松。在有些公司中,董事还兼职子公司的董事长或总经理,这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点;有的公司销售人员故意将销售额低估,以便获得更多的提成收入;在国有企业中,预算的松弛现象更普遍,预算成了“数字游戏”。预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置,使资源向预算宽余的部门流动,预算的宽余还会影响公司的业绩评价,不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

(三) 预算的执行过程中缺少监督,预算费用的超支时有发生,使预算的严肃性受到损害

我国企业大部分都实行领导负责制,也就是常说的“一支笔”。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔,对于超出预算的部分应该由公司领导集体讨论如何处理。领导缺乏一种带头执行的意识,没有树立向预算要效益,通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调,大部分人都认为预算只是财务部门的事情,缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下,突击花钱,使预算失去它控制费用的作用。

(四) 预算的反馈不及时,很多企业只是按期报送预算的执行分析

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情,当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时,企业不能及时做出调整,使预算脱离实际,变成空洞的数据。

(五) 财务预算不和考核挂钩,预算的考核流于形式

对预算执行结果的考核缺乏应有的措施,如考核指标不具体,考核标准不公示,奖惩措施不落实,使得预算成为软约束,失去了权威性和严肃性,影响了预算管理的激励机制作用的发挥。

四、加强公司财务预算管理的对策

(一) 公司领导要高度重视,对员工进行广泛宣传,使企业上下都明白实施预算管理的重要性和意义,营造一个有利于开展预算管理的环境

企业预算涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由企业的不同部门和员工分担执行的,需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。在编制各级财务预算过程中,财务部门通过协调、控制、配合各部门做好财务预算的编制、审查、汇总、上报、反馈、分析等具体工作,保证企业财务预算的全面实现。企业领导应带头遵守预算管理制度,不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目,给预算指标的完成制造障碍。财务预算的数据要切合实际。编制财务预算,一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则,财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计,并进行尽可能准确的测算。

(二) 严格界定企业的基本支出与项目支出

合理调整基本支出定额核定方法,使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项目支出进行适当分类、排序和严格审核的同时,切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性,实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。经批准的财务预算不能随意调整、修改。随意调整、修改预算便失去了预算的初衷和意义。只有各部门严格执行财务预算,财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续,对各类业务事项切实做到全过程控制,尽量杜绝预算外开支,使企业的各项经济活动向预算目标靠近,最终达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算,不是不能修改,但调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批。否则,违背了财务预算的有效性和严肃性。

(三) 及时反馈预算执行信息

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息,以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况,发现问题,分析原因,及时解决,从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。企业应不断完善财务预算考核体系,在财务预算期末,对各部门预算执行情况进行考核。考核奖惩的指导思想是:有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算,增收节支,防止弄虚作假,浪费资源。考核的原则是:以预算为基础,从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量,数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素,还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准,将实际发生数与预算数进行比较,对于实际发生额与预算数之间的各种差异,不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析,找出原因,以便于改进。如果差异是由于预算执行方面引起的,则应该寻求改进执行的途径。

五、对企业财务预算的建议

财务预算所要求的是各种业务开展必须规范,尤其是业务预测必须结合市场落到实处,强化业务管理可以根据业务特点和管理效率,从采购、生产(经营)与销售等几个方面入手。其目的在于降低成本、加速资金周转,为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造条件。在基础管理工作中,财务工作的好坏起关键性作用,会计信息系统对于充分发挥财务预算管理作用至关重要。

建立和完善预算管理制度,既是预算管理本身,同时又是将制度从文字落实到行动的前提。完善的制度体系意味着预算管理已成功一半。而要将预算制度加以良好的贯彻实施必须借助于管理观念的更新。更新企业管理观念,首先要树立企业决胜在于市场,市场决胜在于管理的思想,其次要认识到计划管理的重要性,改变有了计划却不按计划办事的习惯思维,既要尊重企业领导的权威性,又要将这一权威性控制在计划允许的范围内。

摘要：财务预算管理内容表现为资金及其运转,又可直接表现为现金及其流量。现金流量信息可以用来评估和预测企业的偿债能力、变现能力、收益质量和财务弹性。这四个方面对企业的生存和发展显然是极其重要的。

关键词：财务预算,管理,作用

参考文献

[1]张丽芝.财务预算管理(J).北方经贸,2005(6).

[2]王逢渡.浅谈企业财务预算管理(J).商业会计,2005(8).

[3]编写组.新编预算会计(M).经济科学出版社,2004(9).