预算理念

预算理念（精选4篇）

预算理念 篇1

随着经济发展的需要, 为了提升企业的管理效益, 目前许多的企业已逐渐把预算管理提上企业管理重要日程, 但是在实践中, 企业也发现传统的预算管理行为对企业员工创造力和主动性带来了一定的危害。因此, 企业可以试图寻找一种新的预算管理模式。超越预算管理作为新的预算管理理念, 对于我国的预算管理改革有一定的适用性, 充分汲取超越预算管理思想的精华, 对于改进我国预算管理中存在的不足有着十分重要的现实意义。

一、推行超越预算管理思想的重要意义

1. 超越预算管理可以通过与竞争对手对比后制定, 通过利用超越预算管理, 可以随着市场环境变化而不断调整的, 超越预算管理的利用在指标选择上注重财务指标与非财务指标的结合。

2. 利用超越预算管理, 可以根据企业各级管理层的情况进行及时调整, 超越预算管理的利用可以使管理更加灵活的应对环境变化, 并且科学的作出反应, 及时且积极地进行调整。

3. 推行超越预算, 可以通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 从而使企业内的资源的应用同内外部环境的变化高度匹配一致化。

4. 推行超越预算管理, 可以促进企业以战略成本为重心, 科学的控制生产成本, 有效的调控企业成本投入, 剔除无价值的生产投入。

5. 推行超越预算管理, 目前可以方便企业领导阶层的决策, 促进企业决策层注重学习与经验的思想, 激励企业管理者主动承担风险, 获取高额收益。

二、传统全面预算管理存在的问题

1. 预算松弛。目前大多数企业在进行预算管理时还主要采用的传统的管理方法, 在管理过程中还主要以预算目标的完成结果为基础, 以此来衡量下属的业绩, 而不考虑企业员工的工作是否具有长效性, 在这种情况下企业员工必然会对长效业绩工作产生惰性, 从而使员工降低努力程度和企业总体业绩水平期望值, 使得企业实际业绩水平出现降低, 使得全面预算管理失去本身应有作用。

2. 传统预算编制耗时耗力。目前企业所应用的全面预算, 由于内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 可以说传统预算编制一直以来都是企业的一项系统工程, 可以说具有较为复杂的性质。

3. 预算期间僵化。由于传统预算还保留过去我国计划经济的一些特色, 在编制过程中由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂, 而且具有较为复杂的程序性和连环性, 一旦因某种原因需要变动, 又将会是一项繁重的工作, 给相关编制部门带来繁重的负担。

4. 传统的预算管理, 在应用中由于传统的预算管理仍然应用的是应用的很多年的管理方法, 缺乏灵活性和科学性, 很多方法已不适应当前经济发展的需要, 甚至对当前企业的发展还会造成阻碍, 从而阻碍企业持续改进, 限制了企业的长远发展。

三、超越预算应用的优势

1. 超越预算的预算指标多以财务指标为重心, 超越预算主要是通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 超越预算管理的利用在指标选择上注重财务指标与非财务指标的结合。这种方法可以最大化的及时适应企业发展需要, 促进企业财务管理的科学化。

2. 超越预算管理应用的是动态预算方法, 主要是以阶段性或短期目标来代替传统的预算的静态预算固定不变僵化目标, 通过超越预算管理企业管理层能够及时了解和掌握企业当前的状况, 通过科学化的应用超越预算管理, 可以促进企业与各相关部门间的沟通协作, 在应用中由于实施超越预算, 需要各部门之间的关系是对等的才能保障应用, 而且应用超越预算要求各部门间所承担的责任必须是相同的, 而且要求部门间在协作上要保持持续的协同, 通过超越预算的应用, 可以起到鼓励企业管理者科学合理的调配资源, 真正使企业资源得到“物尽其用”, 从而适应企业短期内的需求, 可以说企业大力推进超越预算管理应用是有必要的、科学的、有效的, 对企业的发展是具有巨大的推动作用的, 也是企业持续发展的可操作管理模式。

3. 应用超越预算就是在企业管理中不再把业绩考核与预算直接挂钩, 而是主要根据标杆法对相对业绩水平进行奖励, 这对于企业员工的激励作用是有效的, 也是科学可行的。目前应用超越预算管理一般只是用于分析和改进工作, 这对于传统的预算管理把管理实际与预算结果加以比较进行奖励是有区别的, 传统预算管理在应用中主是要根据既定目标的完善, 对企业管理者和员工进行考核, 然后根据各责任单位的工作业绩按照完成的差异情况, 按优劣给予奖励。而超越预算管理主要是围绕企业绩效进行的, 在应用过程中主要观看行动的绩效, 对于预定目标的完成不是太过于注重。

4. 应用超越预算管理可以企业提供了一个相对宽松的环境, 目前超越预算管理的应用更适合于那些能迅速适应环境变化的小型公司, 相比较而言, 传统预算管理方式则比较适合大企业。因为推行传统的预算管理模式, 在编制过程中由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂, 这相对小企业的资源是不可支持的。

四、应用“超越预算”管理所必须坚持的原则

1. 目标原则。

超越预算管理的目标不是固定的不变的年度目标, 而是能够促进企业可持续发展的富有雄心的目标;超越预算管理的利用可以使管理更加灵活的应对环境变化, 并且科学的作出反应, 及时且积极地进行调整。超越预算管理作为新的预算管理理念, 对于我国的预算管理改革有一定的适用性, 应用超越预算管理可以实现企业绩效考核和奖励脱钩。

2. 考核与奖励原则。

企业在应用超越预算管理时主要考虑在企业固定年度目标的完成情况, 在进行考核过程中不仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标, 还围绕企业整个团队和组织的共同成果对企业管理者和员工提供报酬激励, 在考核中主要借助经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具为基本考核参考, 而后根据核算核定业绩进行考核奖励。

3. 计划制定原则。

应用超越预算管理不局限在每年一次的计划制定上, 在制定计划的过程时需要根据顾客的需要为主导, 坚持以核心位置的市场为导向, 通过超越预算管理可以使企业所有人参与到企业工作计划的制定过程中, 集思广益促进企业发展。

4. 资源分配原则。

应用超越预算管理过程中对于资源的分配不只局限于年度预算, 超越预算管理在应用中赋予企业管理者可以在必要情况下自主利用的权力, 按企业工作实际对企业资源进行分配, 确保企业在需要时资源配置马上到位, 从而有效的避免了年度预算对资源分配不合理, 造成企业发展过程中因资源浪费和资源不足, 致使企业发展错失机会。

5. 控制手段原则。

超越预算管理主要以计划差异控制为手段, 在应用中主要考虑与企业相关的主要业绩指标为考核根据。通过实施超越预算管理, 可以使企业管理人员更加科学的关注企业未来, 便企业管理者可以充分利用工作中总结的经验科学的进行调整和做出正确的决定。

6. 治理结构原则。

应用超越预算管理可以有效的对企业进行约束, 可以通过企业组织中建立共同的目标和共享的价值观, 对企业管理者和员工在道德上进行约束。从而利用有力且明确的政策和原则防备企业管理者和员工不道德的行为。

五、“超越预算”对全面预算管理体系改革影响

1. 编制上的变革。

目前我国市场高度的不确定性和竞争对手压力的影响, 往往会造成确定计划和现实情况脱轨, 影响企业的实际发展。通过超越预算的应用, 可以起到鼓励企业管理者科学合理的调配资源, 真正使企业资源得到“物尽其用”, 从而适应企业短期内的需求, 由于内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 所以在编制和应用过程中可以有针对性地对这种情况进行改良, 使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法, 不然将会是一项繁重的工作, 给相关编制部门带来繁重的负担。

2. 管理上的控制。

超越预算管理可以通过将作业基础管理方法引入预算管理控制, 通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 从而达到对成本和经营业绩的持续改善。超越预算管理可以促使企业通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量, 科学预测今后工作中相应的作业需求量和预测资源的需求量, 使企业预算控制过程更加科学协调。

3. 有效考核与评价。

目前应用超越预算管理一般只是用于分析和改进工作, 这对于传统的预算管理把管理实际与预算结果加以比较进行奖励是有区别的, 利用超越预算管理可以有效的通过分离预算指标的考核评价功能, 消除企业预算执行人的压力, 减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象, 缓解企业高级管理层与中下层因目标不一的利益冲突。

六、结束语

应用超越预算管理对于我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义, 目前我国在应用超越预算管理模式上已取得了一些成绩, 由于我国经济环境的复杂性以及企业发展步伐的不一致性, 在实际应用中还存在着一些不足, 还需要进一步加大这方面的研究, 并科学的结合企业据自身的特点选择合适的预算管理模式, 以促进企业的科学可持续发展。

摘要：本文从超越预算管理理念入手, 重点介绍了“超越预算”在应用中管理原则、管理中存在的问题, 并有针对性的提出了建议和对策。

关键词：“超越预算”,全面预算,传统预算

参考文献

[1]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究, 2011.

[2]周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊综合版, 2012 (3) .

[3]李雯.超越预算思想对我国预算管理改革的启示[J].合作经济与科技, 2010 (11) .

[4]韩洁.论超越预算对预算管理改革的重要意义[J].江西财经大学学报, 2013 (05) .

预算理念 篇2

以期权理念为指导的资本预算可以定性定量的描述由于经营灵活性和战略可调性所带来的期权价值。期权定价本质是对依附于基础资产价值变动的“或有索取权”的权利价值进行定价。而企业在进行投资项目决策的时候面临的许多针对未来可能出现的状态所拥有的选择权利类似于“或有索取权”。例如, 把可以在项目进展顺利的时刻, 追加投资支出1将股权比例提升e%的权利看作是以执行价格I获得标的资产额e%的买方期权。

实物期权和金融期权进行类比有一定的局限性, 除了是否能够进行连续交易, 还有所有权和竞争市场上的排他性, 某些投资机会具备一定的排他性, 例如专利权, 无法进入的市场壁垒等。但是有的实物期权并不能排除竞争者参与。这就需要公司预期市场状态和竞争者策略, 有一些预防措施。实物期权的价值局限于标的项目价值, 但是实物期权实施后可能会产生另外的投资机会, 即针对期权的期权或者称为复合式期权。例如针对矿藏的租约是为了获得大规模的矿藏。复合式实物期权的分析更加复杂, 或许会涉及博弈论分析。

1承诺投资

常规NPV假定管理者是被动的或者静态的, 立即做出所有决策, 缺乏对出现偏差的预期现金流的矫正, 此时假设公司拥有在未来时间ε有投资承诺I, 且投资时交易性的, 则基于价值 的无息交易性资产的远期价值为:, 而对于非交易性的实物资产则有F (V, τ, I) =Ve-δτ-Ie-rτ, 其中r为无风险报酬, δ为带有现金报酬或者低于均衡报酬率差额。

2灵活性投资机会

推迟投资能使管理者在市场变的有利时进入或者不利时撤出的灵活性。这样可以构筑针对项目价值V的期权, 而投资支出I即执行价格。则根据利用现金股利的Black-Scholes模型, 其推迟投资的价值为

C (V, τ;I) =Ve-δτN (d′1) -Ie-rτN (d′2)

其中C> (V-I) , 差额为推迟灵活性所具备的价值。在立即做出的项目决策中, 对于放弃项目而或得清理价值也可以看作是一种灵活性管理, 在投资时也要考虑其价值。

3多阶段复合项目

如果投资I是分阶段支付, 则投资成本形成一个投资序列。再引入管理的灵活性, 则项目内部出现了不同的决策点。例如投资环境恶化则放弃投资。在处理投资的分期支付序列时, 使用NPV分析法只是简单的减去序列的现值显然会低估多阶段项目的价值。多阶段项目是项目内的复合型, 即单独一个项目需要投资的成本分为多期支付, 项目内部的相互作用使得下次分期支付是项目继续经营的期权执行价格。把立即开始投资扩展到投资寿命的多个时期风险投资公司会利用多阶段投资来规避信息不对称风险。

4项目间的复合性项目

考虑一个相互依赖的相互依存的项目, 前一个项目是后一个项目的前提, 或者只有完成了第一个项目才有第二个项目的投资机会。例如研发投入和产品开发, 只有研究成功才能进行后续的生产性支出和产生商业收入。项目间的复合型也可称为成长性期权, 通过开启未来的投资机会而获得价值。相对于多阶段项目, 区别就是现在的投资提供了一个新项目的投资机会而不是同一个项目的另一个阶段。

分析实物期权在不同类型投资项目中的应用, 研究了多种期权相互间的作用关系。而且在竞争性和战略性期权方面运用博弈论方法研究各种市场结构下的期权分析方法, 使期权博弈成为了重要研究领域。对于资本预算, 实物期权能对其管理柔性和战略性包含的期权价值进行定性和定量描述。把期权思想系统性的运用到管理和战略性投资之中, 可很好的提高公司管理灵活性和战略的可调整性。

参考文献

[1]吴贵生.技术创新管理[M].北京:清华大学出版社, 2000.

预算理念 篇3

关键词：EVA,全面预算管理,融合,改进

一、EVA (Economic Value Added) 的内涵

EVA表示的是税后净利润减去全部占用资本成本的剩余收入, 它是衡量企业一定期间经营业绩与财富创造的度量指标, 反映了一个企业在经济意义上而非会计意义上是否盈利, 它通过对资产负债表和利润表的调整和分析, 反映企业营运的真实状况以及股东财富的创造和损毁程度。

现代管理之父彼得德鲁克认为, 作为一种度量全要素生产率的关键指标, EVA反映了管理价值的所有方面。与传统会计利润指标相比, EVA考虑了隐性成本, 强调经济利润, 企业在运用资本时, 必须为资本支付费用, 就像向银行借款支付利息一样;突出了价值创造观念与持续发展意识, 引导管理者像股东一样思考发展和战略问题;关注公司治理, 强调资源配置, 指导公司股东、董事会、管理者与员工在全新的公司治理机制下, 上下同心、自我约束、积极上进, 不断完善企业的内部治理, 以EVA为指挥棒, 促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。

二、全面预算管理存在的问题

全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。作为现代企业广泛认可的管理模式, 全面预算管理在企业目标管理中发挥着重要的作用, 但在不断发展的世界经济以及复杂多变的市场环境下, 传统的全面预算管理日益暴露出其在企业管控中存在的诸多不足:

(一) 预算目标短视化, 与企业战略脱节

传统预算管理在预算目标的选择上存在着三种错误倾向:一种是将预算目标等同于公司战略目标, 结果使预算“高不成, 低不就”;另一种倾向是认为预算是对近期业务所做的预期, 甚至将预算与预测混为一谈, 使预算失去了明确的目标;再者就是为了预算而预算, 把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置, 导致各期间预算的推行无法对企业战略目标实现起到重要的促进作用。

(二) 全面预算管理组织不完善

在我国有不少企业对全面预算管理重视程度不够, 在其组织机构中不设置专门的全面预算管理机构, 或虽设置了预算管理组织, 但组织机构松散, 只是一个空架子。有的企业全面预算管理主要由财务部门负责, 缺乏企业最高权力机构对预算管理的组织领导, 预算组织的权威性低, 业务部门对预算管理的参与度少, 这样的预算管理组织常常表现出来的是低效率和预算软约束, 很难发挥全面预算管理的企业管控作用。

(三) 全面预算管理松弛、预算考评流于形式

一是全面预算管理松弛。其具体表现形式有两大类:一类是故意夸大业务活动预计消耗资源量和作业难度, 另一类是故意减少业务活动预计产出水平。预算松弛导致预算编制成为上级和下级讨价还价、相互博弈的过程, 在影响员工的努力程度的同时影响企业总体业绩水平的提升, 导致全面预算管理的有效性难以发挥。

二是全面预算管理考评流于形式。全面预算考评是本周期内预算管理循环的总结, 同时也是下周期预算管理循环的开始。当前, 许多企业预算考评体系重财务指标、轻经济技术指标, 指标结构单一, 未能完整诠释企业价值目标。同时, 考评中突出对预算偏差率的考核, 强调与预算目标保持一致, 容易导致管理者为达到预算目标, 造成一些人为的“会计操纵”和“年底现象”。

三、以EVA理念促进全面预算管理的改进

EVA理念与全面预算管理有效融合的管理模式应该是以价值创造为导向, 注重环境建设, 将全面预算编制与战略规划结合, 改进经营预算、财务预算、资本支出等预算的编制, 加强全面预算管理的执行与分析, 重新构筑预算考评体系, 只有这样才能有效改善现有全面预算管理的不足, 提升企业价值创造的能力。

(一) EVA管理的环境建设

1、塑造企业EVA文化, 营造EVA管理氛围。

经济要发展, 文化要先行。企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力, 要将EVA理念融入到全面预算管理之中, 必须在企业树立价值创造的意识, 营造良好的EVA管理氛围。通过加强对企业文化的塑造, 促进全员树立EVA理念, 取得管理高层与董事会成员对EVA的认同度, 将集团、企业、员工利益连成一心, 破除个人收入与EVA无关的思维, 真正把EVA理念有效融入生产经营管理和队伍建设等一切活动中, 融入到血液中, 落实在行动上, 最大程度的实现企业的核心价值, 实现企业可持续发展战略需求。

2、优化企业治理结构。

将EVA理念融入到全面预算管理, 必须对企业的治理结构和部门职能进行深刻变革, 重组业务部门, 搭建EVA增值平台。首先要突出高端领导, 如果仅靠某个部门推动, 实施效果将难以保证。其次要改变原有以明确的业务类型设置职能部门的组织机构, 建立以业务协作、功能整合为主的组织架构, 为全面预算管理的增值功能奠定从预算编制、执行、分析、考评各环节的组织基础。例如调整财务部门的管理职能, 让财务部门不再仅仅是简单的记账、资金支付、汇总核算, 分析财务数据等, 要扩大其服务功能, 协助其他部门从财务角度、使用财务技术来识别哪些经营活动创造价值、哪些毁灭价值, 哪些项目应当投资, 哪些项目要极力避免。

(二) 以EVA理念促进企业战略目标的改进

基于价值创造是现代企业经营管理的核心, 在EVA理念的指导下, 企业的战略目标分解为关键性驱动因素、关键绩效指标和各种行动方案, 企业以此为依据制定预算。在编制过程中, 通过预算指标体系形成价值的传递路径, 将关键驱动因素按照EVA价值树进行分解, 指标化企业战略目标, 从而形成包括财务指标和非财务指标的两个层面的目标体系, 以此作为确定年度预算目标和行动方案的基础, 将年度经营计划转化为全面预算指标体系, 实现预算目标与企业战略目标的一致。

(三) 以EVA理念指导全面预算编制的改进

1、业务预算编制的改进。

一是关注业务优化调整, 实现资源优化配置。在EVA理念的指导下, 编制业务预算时, 重点关注业务方向的优化调整, 对非主营、非经常性、低收益或长期亏损业务, 根据EVA的会计调整方法进行经济评估, 计算放弃该项业务转投其他项目的EVA预算值, 从而将资本投入到能够增加企业价值的项目, 提高资本的使用效率, 达到优化资源配置的目的。

二是增加科技投入, 注重企业未来发展。“创新者生存”是企业发展的第一定律。发达国家大企业研发费用一般不低于5%, 而我国中央企业仅为1.5%。因此, 应将企业研究开发费、市场开拓费用等作为独立的预算内容, 在研究开发费的预算中加入技术成果转化评价指标, 如获得专利的个数、新技术的应用、新产品占全部产品的比例等, 作为对该项费用投入为企业创造价值的体现。

2、财务预算编制的改进。

一是单独反映EVA指标调整项。EVA将税后净经营利润进行调整, 目的是还原企业的真实盈利情况, 减少会计失真带来的不良后果, 调整项包括利息支出、研发费用、非经常性收益调整等。将调整项在具体的预算中单独反映, 不仅有助于细化预算, 而且能更明晰的反映资产的原貌, 为EVA预算指标的建立做铺垫。

二是重视营运收支预算分析。EVA理念重视资本的使用效率, 因此营运收支预算除关注收入、支出预算外, 也要关注: (1) 应收款项等占用企业资金的预算, 通过优化采购、销售管理流程等手段, 充分分析市场环境, 控制存货规模, 加快存货周转, 实现资金的高效运转。 (2) 关注“应付票据”、“应付账款”等无息流动负债的预算。EVA通过对无息流动负债进行调整, 将无息流动负债从资本总额中剔除, 鼓励经营者合理管理净营运资产, 尽量利用企业外部非银行的各种结算资金。 (3) 改变租赁方式, 增加经营租赁的预算, 相应减少融资租赁的投入, 尽量减少融资的成本。

三是增设EVA预算表。以企业上一年度EVA实际值或上一年度实际值和目标值的算数平均值为基准值, 通过对相关业务及财务指标的预算, 更加直观的向报表使用人展示企业未来经营成果, 帮助其对企业外来发展做合理的评估。

3、资本支出预算编制改进。

EVA理念强调的是理智投资, 在资本支出预算中, 以EVA为基础的投资管理, 应以是否创造价值作为投资决策的标准, 有助于提高企业投资决策的质量, 避免盲目扩张。

一是优化对外投资预算。在符合企业战略的前提下, 将各个投资项目的EVA值进行排序, 在综合考虑企业外部环境、社会效益以及项目的发展预期等影响因素后, 进行充分的投资可行性论证分析, 最终形成最优的投资组合方案。对外投资预算则是对这一方案的具体体现, 反映具体投资项目的投资资金来源与运用、投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等。

二是优化固定资产投资预算。传统的资本预算对固定资产的投资规模没有明确的规定。由于固定资产流动性差, 一定程度上限制了企业资金的流转, 增加了资金的机会成本。从EVA的角度看, 提升企业价值的途径是更有效地经营现有的业务和资本, 而不是盲目扩大经营规模。因此, 固定资产投资预算首先应考虑本企业资源是否已经被充分利用, 立足于内部资源配置的优化, 通过内部调配、技术改造、处置更新等方式, 提高资源利用效率。在此基础上, 对符合企业战略发展方向的项目, 预算管理委员会应将其纳入固定资产投资预算, 并给予资金、人力等支持。

4、全面预算执行控制改进。

一是强调预算刚性, 实现预算增值功能。以EVA为战略核心的全面预算管理, 协调了团体利益和个体利益, 统一了企业的经营行为, 为全面预算的执行铺平了道路。但在全面预算管理中仍要强调预算的“刚性”, 加强预算的执行力。为确保预算事项的有效执行, 对下达的各项成本费用应进行严格的控制、检查。一切调整事项, 必须按照规范的调整权限和程序进行, 并报预算管理委员会批准, 否则不予执行和考核认可。预算监控必须覆盖所有部门和岗位, 渗透到各个业务过程、各个经营环节, 不留任何“盲区”。在预算执行中要严格、规范, 减少预算偏差, 保证预算目标, 实现增值。充分利用先进的信息技术, 如ERP管理系统、资金集中系统, 实现全面预算管理的信息化控制, 提高预算的效率。

二是转变分析思路, 着重分析价值提升策略。在预算执行分析中, 应转变分析思路, 不再局限于预算偏差分析, 应根据预算目标完成情况, 分析其差异形成原因, 着重分析价值提升策略, 围绕价值提升形成后续行动方案的建议。在具体分析中, 实现财务与业务的融合, 运用财务技术和模型分辨各类项目的增值性, 识别创造价值的经营活动以及毁灭价值的经营活动, 挖掘价值潜力空间, 促进预算优化。

5、全面预算考评体系的改进。

考核与奖励是全面预算管理的最后环节, 也是至关重要的环节。建立以EVA理念为导向的预算考评体系, 有利于确保全面预算管理体系长期有效、健康运行。

一是加强以EVA为导向的预算考评制度建设。主要从两方面入手:一是以月度预算执行为考核基础, 构建生产经营指标、EVA绩效指标相结合的考核体系, 按一定权重对责任部门进行EVA指标考核, 促使各职能部门注重指标的平衡, 为实现EVA目标而努力;二是在激励时, 充分利用EVA奖金池制度, 通过递延的方式支付奖金, 促进执行经理层为价值增值而工作, 杜绝盈余管理等短期行为, 促进企业价值增加。

二是重建预算考核指标。在预算考核指标的设定上, 改变传统预算以企业利润为中心的模式, 在考虑企业利润的同时, 以EVA的价值驱动因素, 来设立预算考核指标。例如:对资产管理部门增加设备闲置率指标, 改变过去偏重对设备完好率 (或故障率) 的考核;对投资管理部门注重对投资回报的考核, 改变以往过度关注投资计划完成率、投资控制情况以及招投标管理的情况;对物资供应部门加强对存货占用资金指标的考核, 改变目前仅注重网上采购率、采购资金节约率及合同完成等内容的情况。当各个业务部门在预算管理实践中都积极用EVA思维来考虑业务时, 企业的EVA值自然就会增长, 也就达到了预算考核的目的。

参考文献

[1]章雁.基于EVA考核的央企全面预算探索.工业技术经济.2011 (1)

[2]卢德川.EVA导向下的全面预算管理.首席财务官.2010 (3)

预算理念 篇4

一、油气集输总厂实行全面预算管理的意义

实践表明, 全面预算管理将企业战略目标与员工日常工作紧密联结, 它是以企业战略目标为导向的管理机制, 全面预算管理也是促使企业内部各要素按战略目标有效运行的内在驱动力。在油气集输总厂实行全面预算管理的意义主要表现在:

1.全面预算管理具有协调功能, 使集输总厂各部门和员工通过一定的磨合, 实现相互的融洽和谐, 协调一致。内部各要素由于具有不同的特点和功能, 因此, 在没有全面预算管理时, 虽然也能运行, 但缺乏应有的约束力而效率低下。而全面预算管理机制将富有挑战性的目标分解到各部门及员工, 从而形成有力的制度、责任、道德及风险约束。

2.全面预算管理的实行有利于集输总厂开展现代化管理, 抵御市场风险。当市场内外部环境发生变化时, 全面预算的调控作用能调整预算、加大预算执行力度或二者并行等多种方式随机应变, 从而增强对市场的适应能力, 确保预算目标的实现。

3.有利于集输总厂做好管理的基础工作, 控制日常经济活动, 提高管理水平。编制全面预算是企业经营管理的基础工作, 也是控制日常经济活动的依据。进行全面预算管理, 按责任归属设定责任中心, 在总厂内部各个部门、责任单位、各个环节全面落实经营目标和经营责任, 能起到全面预算管理对生产经营活动的事前控制作用。

4.有利于确立集输总厂合理的运行机制, 平衡各方关系, 实现资源综合配置。全面预算管理通过编制全面预算, 把总厂各方面工作纳入统一计划之中, 理顺上下级之间、各部门之间、各经营单位之间的权责划分和机构内部职能关系, 完善业务流程的合理性。可以促使总厂内部各个经营单位之间相互协调矛盾, 达到供、产、销环环相扣, 减少内部环节, 确保总厂总体战略目标实现前提下的各环节紧密衔接, 实现总厂资源的综合配置和最优利用。

5.全面预算管理机制有利于集输总厂推行责任制和对各个单位及有关人员的考核和评价。全面预算以书面形式表达了富有挑战性的业绩期望, 这将激励相关的管理人员及员工为完成预算业绩而努力, 使每个人知道和理解总厂的目标、手段和力量, 并做出管理努力与之协调。通过实际与预算的分析比较, 便于对各部门及员工的工作进行考核评议, 以此为依据进行奖惩和人事任免。

二、建立全面预算管理的理论支撑平台

科学合理的预算应该建立在一定的理论基础之上, 只有掌握全面预算管理的理论知识, 才能使得预算编制和执行具有理论支持并具有可操作性。

1.全面预算管理的涵义。全面预算是企业下一年度的经营预算总称, 是以企业经营目标为出发点, 通过市场需求的研究和预测, 以销售预算为主导, 进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面, 最后编制预计财务报表的全面预算体系, 包括业务预算、财务预算、专项预算等。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来, 综合考虑企业拥有和控制的所有资源, 实现企业长远战略和目标的管理机制。

全面预算不仅仅是控制支出的工具, 而且是使企业资源获得最佳生产效率的方法。这也正是石油公司在多年来油价跌宕起伏中一直保持较高的盈利水平的主要原因之一。

2.全面预算管理的运作体系。全面预算管理运作体系包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。

(1) 预算编制。预算编制是预算管理的起点。预算编制的过程就是将企业预算目标及企业预算按照预算执行组织结构逐层分解为各责任单位及责任人的责任目标, 并通过编制责任预算而加以具体化的过程。因此, 预算编制过程包括确定企业预算目标、编制企业预算, 以及将预算总目标分解为责任预算目标两个环节。

(2) 预算执行。预算执行即预算的具体实施, 它是企业预算目标实现与否的关键。预算的有效实施, 必须借助于激励与约束机制, 充分调动各级责任人的积极性和创造性, 并强化其责任意识。为此, 除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标, 还必须调动各项经济资源, 尤其是人力资源的潜能。因此, 在预算执行过程中, 除了要做好预算执行情况的真实、完整的记录, 有效进行预算信息的收集和反馈外, 还要运用以人为本的管理思想, 即从员工的自我需要和追求个人价值实现的愿望出发, 设计激励制度, 使每一位员工积极主动地参与管理, 并通过个人能力的充分发挥, 同时实现企业价值和个人价值, 从而形成全员参与和民主决策机制。

(3) 预算调控。预算调控是指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能, 它包括预算协调、预算调整、预算监控及其仲裁等。预算协调即是对人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调;预算调整则是基于企业的内外部环境发生较大变化所作的适时调整, 来更好地发挥预算的指导和约束作用;预算监控是企业按预算目标运行的有效保证;仲裁即是对各责任预算主体之间发生利益分割的严肃解决手段。

(4) 预算考评。预算考评通常是通过预算差异分析进行的, 即对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析。预算考评的目的有两个, 一个是通过分析评价, 掌握预算的运行状况、成绩以及存在的问题, 并借以查明产生问题的原因, 从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;另一个则是提供分析评价, 对预算执行结果进行评判并兑现奖惩, 而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。

3.全面预算管理的内容。全面预算是全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称, 是指依据企业决策方案的要求, 对销售、生产以及筹资等活动确定明确的目标, 并表现为预计损益表、资产负债表、现金流量表等一套预计的财务报表, 借以预计未来期间的财务状况和经营成果。全面预算的内容一般包括经营预算、财务预算、专门预算三大部分。

(1) 经营预算。经营预算是与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的、具有实质性的基本经济活动预算。经营预算包括产品销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产品存货预算、销售和管理费用预算等。

(2) 财务预算。财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预算, 主要包括:现金预算、预计损益表和预计资产负债表。

(3) 专门预算。专门预算主要涉及长期投资, 又称资本预算, 是指企业非正常经营活动的预算, 一般是不经常发生的一次性预算, 如:固定资产购置预算、技术更新改造预算、资金筹集预算、对外投资预算等等。

4.全面预算的编制方法。在预算编制过程中, 预算方法的选择对预算编制的准确性起着至关重要的作用。预算不准确或准确程度不高会导致企业资源配置的扭曲, 企业整体活动失调, 引发控制失败和考核失真。选择合适的预算方法, 使编制的预算更贴近实际。目前主要预算方法常见的有:固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算。

(1) 固定预算。按是否可随业务量变动而进行调整, 预算分为固定预算和弹性预算。固定预算, 又称为静态预算, 是按固定业务量编制的预算, 一般按预算期的可实现水平来编制。通常的生产预算、销售预算, 是按照预计的某一业务量水平来编制的, 就属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法。固定预算的主要优点是编制较为简便;缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时, 就难以起到预算应有的作用, 难以进行有效的控制、考核和评价。因此, 只有在市场和经营环境较为稳定的情况下才能采用该方法。

(2) 弹性预算。弹性预算是在无法准确预测预期业务量的情况下, 根据成本性态及业务量、成本和利润之间的依存关系, 按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。弹性预算有很多优点:一是运用范围广泛, 能使预算与实际具有可比基础, 使预算控制和差异分析具有说服力;二是只要各项消耗标准和价格等依据不变, 便可连续使用, 从而可大大减少工作量;三是在实际业务量发生较大变化后, 能够更好地对某个职能部门或管理人员的工作业绩进行评价。

(3) 滚动预算。滚动预算的基本要旨是它的预算期永远保持固定期间 (如12个月) , 每过一定期间[如1个月) , 都要根据新的情况进行调整, 在原来预算期末再加上过去期间 (如1个月) 的预算, 从而使总预算始终保持固定期间 (如12个月) 。这种预算方法要求前几个月的预算详细而完整, 后几个月可适当粗一点。随着时间的推移, 后几个月的预算由粗变细, 以此反复, 不断滚动。滚动预算与传统预算方法相比, 有以下优点:一是保持预算的完整性、持续性, 从动态预算中把握企业的未来。二是能使各级管理人员始终对未来固定期间的生产经营活动有所考虑和规划, 从而有利于生产经营稳定有序地进行。三是由于预算不断调整和修正, 使预算与实际情况更趋一致, 有利于发挥预算的指导和控制作用。但缺点是预算数据量大, 更新困难。

(4) 零基预算。零基预算 (Zero Based budget, 简称ZBB) 起源于美国, 上世纪90年代, 我国部分省市、部门、企业等也先后试行了零基预算方法。但由于目的、方法、财力与客观条件不同等原因, 其使用效果也不尽相同, 不乏有一些认识上、方法上、程序上的差别。

所谓零基预算法, 就是在编制预算时, 一切从“零”开始, 即对原有的各项开支重新审核, 而不仅仅是修改上年预算或检验新增部分, 然后测定提供不同层次服务所需的资金, 制定备选方案, 使决策者在系统地评估不同方案的效果及所需要的资金的基础上, 做出决策的预算编制方法。零基预算的实质就是淡化基数观念, 很少考虑或不考虑上年基数下达预算, 是着眼于未来发展前景、盈利能力和事前控制的一种管理方法。

三、确保全面预算贯彻执行的保障措施

(一) 树立全面预算管理的理念

1. 树立“预算与企业实际相结合”的理念。

树立“预算与企业实际相结合”的理念, 目的在于保障预算编制的客观性。

在编制预算时不能仅仅以历史数据为基础, 确定未来的预算指标值, 应该认真地对企业的历史数据进行分析, 对未来活动进行评估, 使得预算指标具有客观性, 成为考核和评价员工的有效基准。

2. 树立“考核与奖惩是生命线”的理念。

树立“考核与奖惩是生命线”的理念, 可以确保财务预算工作落实到位。在传统的预算管理中存在预算约束软化的问题, 形成“鞭打快牛”的现象, 即对严格执行预算表现突出的责任中心不能落实奖励, 甚至还在下一预算期相应减少其预算额;对于超出预算范围的责任中心不但不惩罚, 可能还会在下一预算期相应增建其预算额。长此以往, 就会形成恶性循环, 打击基层单位配合预算管理的积极性。总厂只有树立“考核与奖惩是生命线”的理念, 才能确保全面预算工作落实到位, 否则, 就无法调动员工的积极性, 使考核流于形式。

3. 树立“全员参与预算”的理念。

树立“全员参与预算”的理念, 目的在于预算管理集中全体员工的智慧, 充分发挥企业员工的主观能动性。财务预算管理涉及了企业生产经营活动的每一个环节, 需要得到全体职工的配合和支持。全面预算的编制首先必须统一职工对预算重要性的认识, 而且必须要把预算编制的目标、原则和具体的工作思路等全面贯彻到职工中去。全体员工参与预算管理, 能够集中管理人员的智慧, 考虑问题也比较周到, 同时还能使管理人员产生一种“参与感”, 因而推行起来比较容易, 产生的实际效果也比较好。所以应当重视全员参与预算观念的分析和培养。

(二) 建立健全预算管理的规章制度和相应的组织机构

科学严密的制度和高效的预算组织机构是保证预算管理效果的先决条件。国内外企业的管理实践与油田企业多年来的管理经验也都证明了这一点。为使全面预算管理真正发挥应有的作用, 取得明显的成效, 还应该建立健全财务预算管理的规章制度并重视和加强对全面预算管理的组织领导。

1. 建立健全预算管理的规章制度。

财务预算管理要真正落实并发挥效益, 并不能仅仅局限于预算制度本身, 而是应该与企业管理制度的整体配套相结合, 探索管理制度的创新。

(1) 探索实施模拟损益控制制度。在企业内部管理中引入市场机制对于提高企业效益有十分积极的意义, 总厂不能单纯地为控制成本而控制成本, 可以采取“利润中心”的控制方法, 在总厂内部尝试建立模拟利润中心, 实行模拟损益控制制度。

模拟损益控制制度是基于预计利润表, 针对利润和对利润有直接影响的因素进行控制的一种制度。其主要内容是缩小核算单位, 在总厂划出若干利润中心, 引入市场机制, 以“内部利润”作为考核指标, 促使总厂损益预算的实现。

(2) 加强财务预算执行审计制度。加强预算执行情况的审计, 是保证预算落实、堵塞漏洞的有效方法。总厂应该对全面预算执行过程进行严格的审计监督, 具体来说, 包括纳入预算范围的所有单位和资金项目, 在执行审计制度时应把握以下几点:

一是确定目标、突出重点。预算执行情况审计要严格按照预算的内容对执行情况进行检查监督, 防止预算执行过程中随意变更预算、加大资金投入、损益不实等问题的出现。由于全面预算管理包括的内容多, 涉及面广, 对预算管理执行情况审计实行全面出击, 面面俱到, 不仅不能起到全面监督的目的, 而且会因为审计工作量大, 审计力量不足, 造成不深不透等不利现象。因此, 预算执行情况审计要确定明确的目标和工作重点。一般来说, 预算的重点也就是预算执行审计的重点。

二是超前调查, 超前控制, 加大监督力度。变事后审计为事前和事中审计控制, 确保预算执行不出现大的偏差。审计部门通过超前预测、超前调查, 对容易发生问题的经营环节和部位进行超前控制和事中控制, 既可以保证经营管理的顺利实施, 又可以预防问题的发生, 规范经营行为。

(3) 建立预算的动态考评制度。在预算管理体系中, 预算考评处于承上启下的关键环节, 在预算控制中发挥着重要作用。一方面, 在预算执行过程中, 通过预算考评信息的反馈及相应的调控, 可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差, 从而实现过程中的控制;另一方面, 预算编制、执行、考评作为一个完整的系统, 相互作用, 周而复始的循环以实现对整个经营活动的最终控制, 而预算考评既是本次循环的终结, 又是下一次循环的开始。所以, 为保证预算的有效运行, 应该高度重视对财务预算特别是成本预算执行的考评。

2. 建立健全预算管理组织机构。

为了充分发挥全面预算管理的协调和系统控制的功能, 确保总厂预算指标的全面完成, 保障集输总厂管理效益与经营效益的不断提高, 降低经营风险, 实现价值最大化, 总厂成立预算管理委员会、全面预算管理项目组以及各业务管理项目组。

(1) 成立预算管理委员会。根据《中国石油化工股份有限公司油田企全面预算管理暂行规定》成立预算管理委员会, 审核总厂预算管理办法及相关规定;审定总厂年度预算编制方案及上报预算;依据分公司批复预算, 审定总厂预算分解方案;制定预算管理目标事先的保障措施并安排落实;协调解决预算管理过程中出现的矛盾或问题;批复预算调整事项;组织召开总厂月、季度经济活动分析会, 审议预算执行情况分析报告;批复预算考核结果。

预算管理委员会下设办公室, 具体制定预算管理办法及相关规定;组织预算编制工作;审核、汇总三级单位年度预算草案, 编制总厂年度预算草案;编制总厂预算分解方案草案;负责预算执行的日常监控工作, 及时搜集、整理预算执行过程中存在的矛盾或问题, 提交预算管理委员会协调解决;提报预算调整建议;负责总厂月、季度经济活动分析会的组织工作, 督促三级单位按月召开经济活动会;制定预算考核初步方案。

(2) 成立全面预算管理项目组。总厂成立由分管领导任组长的全面预算管理项目组, 明确了项目组职责和工作分工, 落实了工作责任, 并对加强全面预算管理提出了具体要求。

(3) 成立优化运行项目组。总厂成立了优化项目运行组, 并按照业务性质, 成立了气井作业管理项目组, 规定了项目组的职责和具体要求, 以切实解决作业管理中的问题, 优化作业运行, 提高作业质量, 控制作业成本, 实现作业管理的高效率、高水平, 确保各项目的平稳运行和产量任务的圆满完成, 预算能够落到实处。

(三) 加强预算管理的基础工作

全面预算管理基础工作是指企业为实现预算管理目标, 在组织预算管理过程中, 提供资料依据、共同标准、计量工作等必不可少的工作。预算基础工作的作用在于为有效地组织预算的编制、审核与决策提供依据;为便于企业建立稳定有序的预算工作秩序提供共同的准则;为推行预算管理, 进一步加强经济核算, 加强经济责任提供基本手段;为企业建立良好的预算环境, 提高职工全员预算观念提供保证。

1. 加强基础计量工作。

计量是指测试、化验分析等方面计量技术和计量管理工作。原始记录反映出来的数和量都是通过计量等手段产生出来的。没有健全的计量工作, 就不会有真实可靠的原始记录, 就不能为预算管理提供正确的预算和核算资料, 也无法分清经济责任。对于集输总厂来说, 计量工作显得尤为重要, 而目前的计量工作尚存在不完善之处, 许多与生产运营密切相关的技术、经济数据没有纳入管理视线, 没有可靠的计量工具和计量方法, 没有人能说清楚, 也没有书面的记录资料, 这给分析成本、定额制定和全面预算的编制制造了很多困难。加强计量工作, 对于财务预算的编制和成本控制都具有十分重要的意义。如果没有完善、准确的计量工作, 就不会有真实可靠的原始记录, 就不能提供明确的业务量预算指标, 从而也就无法编制成本预算。在预算的执行过程中如果没有可靠的计量工作, 就无法实施有效的控制, 更谈不上考核评价。为了保证成本预算管理模式的有效运作, 必须加强计量工作, 提高其管理的精细化水平。

2. 加强定额管理工作。

制定成本预算定额是实现“成本动因预算法”和应用全面预算管理的关键性基础工作。我国油田企业在以往的管理实践中, 也曾对一些预算项目制定出区域性的预算定额, 但这些预算定额未能涵盖油气开采过程的主要内容, 而且由于受地质条件、管理水平和技术因素的制约, 使这些预算定额的水平参差不齐, 无法在全油田范围内推广应用。因此总厂实施全面预算管理应该通过科学的方法, 编制出一套具有针对性且实用的预算定额。其具体的编制过程应该体现以下原则和要求:作为企业全面预算编制和进行成本控制的基础;作为内部结算的标准;作为有效评价各层次管理业绩的依据;尽可能细化到生产经营的各个环节, 以保证定额的合理性和可应用性;制定方法尽可能采用技术测定法。

3. 加强全面预算管理的信息工作。

信息工作是指对原始记录、资料、报表、图纸等进行收集、处理、传递、储存并统计分析等方面的工作。目前在分公司内全部实施ERP系统, 但是ERP系统的侧重点在于核算及管理流程的规范化、集成化, 但是不可能实现定额管理、预算编制等非常具体的预算管理功能。所以在实施全面预算管理时, 应当做好全面预算管理与ERP系统的对接。

4. 做好职工的培训教育工作。

职工教育对于各项工作任务的完成具有先导和保证作用, 对于全面预算来说更是如此。全面预算自编制、分解、实施到考核涉及到方方面面, 单靠财务部门是不可能形成合乎实际的科学合理的预算, 必须与业务部门进行沟通、协商, 一个由业务部门参与制定的预算才能够更好地体现生产特点并便于执行。为此应做好两个方面的工作。

(1) 对财务人员的生产业务培训。作为财务人员不仅仅要懂得预算如何编制, 更要熟悉生产业务流程, 明确费用发生的节点, 以使预算更加科学合理, 并符合实际。要分批组织财务人员学习生产业务知识, 熟悉集输流程, 了解费用发生的节点和必要性。

(2) 对各业务单位进行预算知识培训。业务部门作为预算的执行单位, 必须定期组织各类人员进行思想观念、预算管理业务和职业道德的培训, 了解企业的各项规章制度, 树立预算成本观念, 掌握科学的预算编制方法及流程, 这是提高预算管理水平的关键。