成本预算控制体系

成本预算控制体系（精选12篇）

成本预算控制体系 篇1

全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势, 在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中, 还存在着许多问题。比如, 企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况, 会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下, 探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略, 以提高企业的经济效益, 促进企业的可持续发展。

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

(一) 企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关, 是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率, 则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率, 则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关, 还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下, 企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此, 企业要提升自身的经济效益, 提高管理效率, 需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本, 实现企业成本的有效管理和控制。同时, 还需要减少资源消耗, 实现企业资源的高效利用。

(二) 企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本, 实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面, 一是通过对企业目标成本的管控, 最大限度地降低企业的资源消耗, 降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度, 调整企业的生产组织, 实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下, 企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合, 在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上, 分析企业自身的成本预算, 并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式, 能够对企业预算成本做出合理的规划, 切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

(一) 企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中, 首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况, 并将产品销售量与预算成本编制相结合, 使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中, 要注意各部门的协调和沟通, 建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩, 使预算目标能够得到切实执行, 保证成本预算的真实性和可靠性。此外, 还要加强企业员工的成本管控意识, 通过建立合作机制, 使企业员工也能参与到成本预算编制之中, 有利于提高各部门的管理水平和效率。例如, 在编制企业的材料采购成本时, 采购部门必须参与其中, 向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时, 生产管理部门必须参与其中, 根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等, 向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

(二) 企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此, 企业应在各部门中实施成本管理责任制度, 将部门权益与成本管控责任相统一, 并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分, 使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与, 部门负责人要明确部门的责任和任务, 对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控, 并且部门业绩考核与成本控制相联系, 这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理, 实现企业预算成本的有效管理和控制。此外, 企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性, 动员部门员工树立成本管控意识, 参与到成本管控工作中去, 提高自身的技能。同时, 将企业成本预算管控目标进行分解, 使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合, 充分调动员工的积极性和主动性, 使其能够在工作中主动参与成本管控任务, 实现企业预算成本的合理有效管控。例如, 在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制, 激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法, 将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中, 使所在部门的经济效益有所提高, 并对相关人员进行现金或实物奖励, 对浪费企业生产资源的员工进行惩罚, 以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下, 不仅需要对企业预算成本实行部门责任制, 还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测, 防止企业预算编制出现混乱, 导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后, 需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测, 分析各部门预算执行状况的差异, 及时找出导致差异的原因, 并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时, 还需要建立成本预算预警机制, 各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通, 对各部门执行情况出现差异的原因进行分析, 并制定切实有效的解决方案。例如, 企业的销售部门出现成本执行差异, 销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查, 明确造成差异的原因是来自内部还是外部, 若是内部原因, 则需要对销售人员组织进行重新调整, 对销售任务进行重新分配, 从而降低销售过程的成本, 减少部门资源的消耗。一般而言, 企业制定的年初预算不轻易进行调整, 只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

(三) 企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后, 需要对成本预算进行事后的分析和调整, 以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制, 设立成本对标目标, 对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析, 明确历年成本管控出现差异的原因, 并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时, 企业还应对成本预算进行同企业的横向比较, 向成本预算管控效率较高的企业学习经验, 改进自身的预算成本管控方法, 将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外, 还需要将企业财务部门和审计部门相联系, 对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实, 并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动, 能有效加强企业各部门成本预算的内部管理, 提高成本管控效率, 落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈, 各企业必须重视预算成本的管理和控制, 以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下, 企业要充分调动各部门的积极性和主动性, 使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查, 与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通, 制定详细的解决方案, 提升企业的成本预算管理水平, 实现企业的可持续发展。

摘要：企业预算管理和控制与企业的经济效益和未来发展密切相关。全面预算管理体系能够对企业成本进行全过程管理, 能对企业预算成本进行事前预测、事中控制和事后调整, 确保企业预算成本的合理运用, 使有限的资金发挥出最大的效用。文章从企业预算管理与企业经济效益、企业预算目标出发, 探讨如何在全面预算管理体系下, 实现企业预算成本的管控。

关键词：全面预算,成本预算,管理控制

参考文献

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商, 2012 (17) .

[2]唐娴敏, 张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报, 2010 (05) .

[3]孙少平.全面预算管理下的成本控制体系探讨[J].中国乡镇企业会计, 2013 (11) .

成本预算控制体系 篇2

影响寿险公司经营利润最大的要素是投资收益率，然后是费用率与赔付率 继续率（解约率）影响的是公司长期的有效契约规模与利润总额的大小

变动成本：

• 按照保费收入，必须支付的费用

如：佣金、主管津贴、手续费

•为达成计划需投入的额外费用

如：激励费用与发展基金

固定成本：

• 可控成本：因执行工作计划的需要而需支付的各项费用。如：研训、差旅、会议、招待、交通、宣传、福利

• 不可控成本：不因保费收入的大小，必须支付的费用。如：房租、管理费、折旧、内勤用人费、社保、团保

成本控制方法：预算制度（优点）

• 可事先对资源作最佳的分配及安排

• 计划内的工作，皆有费用可开支

• 业务量超过目标时，固定的管理成本可以不增加，变动成本仍按一定的比例支付

• 业务量低于目标时，必要的管理成本不致于被压缩，可维持单位的正常运作

• 当目标修订或工作计划改变时，可以增列、取消、删减预算，以符合业务发展的需要或控制成本

（缺点）：

• 对可用费用的依赖性，而产生排斥心理

• 缺乏可参考性的经验数据，编制很困难

• 费用科目间缺乏可挪用性，阻碍业务发展

• 预算追加阻力大，流程繁琐

成本预算控制体系 篇3

企业成本预算是对企业未来一段时间将要发生的支出情况做的预算，通过成本预算有效地控制企业成本，在企业收入一定的情况下尽可能地实现成本最优化，真正地实现企业经济利益的最大化。因此，成本预算在企业成本控制中有着不可忽视的作用。

【关键词】成本预算；成本控制；经济利益

一、成本预算的必要性

企业成本是企业在生产过程中所产生的成本及费用。企业进行成本控制的目的就是要降低成本费用，有效地控制成本，以最小的投入获得最大的产出。成本预算现在俨然已经是企业管理控制的主要方法之一，对于现代企业的发展有着不可取代的作用，尤其是在成本控制方面，发展的空间也是及其客观。

成本预算，字面含义是对于未来一段时间将要发生的成本进行预算，但是真正的成本预算不仅仅是这样，而是通过制定有效的政策，在企业开源的同时，控制企业的总体成本费用，精简细化掉隐性成本，达到成本的最低即最优化，达到真正的资源优化配置，全面地降低企业的综合成本，实现企业经济利益的最大化。具体来说就是根据企业未来一段时间内的经营目标以及经营方针，在综合考虑企业过去、现在以及将来发展趋势的基础上，对企业进行预算的一种管理方式，是一个纵向的比较过程，通过纵向比较来推动企业的进一步发展。

成本预算是管理企业财务管理手段、起点和财务预算的一个重要组成部分，是企业对于成本管理在未来一个时期内做出的一种书面方案，是成本决策的结果。成本预算的准确编制，可以帮助企业指明未来奋斗发展的目标，为企业的成本管理提供一定的依据；同时，还可以帮助企业挖掘全体员工的潜力，有效地控制成本费用，使企业的人力、财力、物力都达到最大的使用价值，帮助企业更好的进行经营管理。

从2014年年底至今，我国经济伴随着房地产事业的低迷进入低谷，各行各业的经济都十分不景气，在这种情况下，我们必须制定有效的成本预算管理控制方案，有效地控制成本，才能尽快走出经济危机。

二、成本预算的要求

成本预算是企业进行经济活动的基础，因此，进行成本预算时必须遵循一定的要求：

第一，成本预算必须与收入预算、资金预算相结合，不能独立的进行。

企业做预算的目的是开源节流，在收入最大化时尽可能达到成本最小化，因此在进行成本预算时必须充分考虑其他财务预算，综合的考虑这些预算，这样不仅在收入最大的时候合理的降低了成本及相关费用，还能够使各项预算紧密联系起来。

第二，成本预算要有相应的技术支持。

在进行陈本预算时，要先进行成本预测，如果没有相应的技术支持，预算也就毫无意义，预算的编制将会仅限于形式，以此为依据的成本控制也将失去价值，因此一定要有相应的技术支持，进而保证成本预算的价值。

第三，成本预算要全面进行，充分考虑资金的时间价值。

站在财务管理的角度来说，时间本身就是有价值的，企业的资金更是有时间价值的，因此，成本预算要全面进行，充分考虑时间这一因素进去，最大限度的使用货币资金，为企业带来更大的经济利益。

第四，成本预算要符合企业的实际，不能一味地降低成本忽略其他因素。

企业之所以做成本预算是要考虑企业未来发展可能发生的成本支出，因此要结合实际，根据企业的真实情况进行预算，不能一味地降低成本，忽略其它因素，阻碍企业的发展。

三、成本预算在成本控制中存在的问题

我国企业目前成本预算体制还不成熟，还存在许多问题：

第一，对于成本预算流程没有一个合理的设计，甚至于照搬其它企业的成本预算模式，涉及范围不够全面，内容以及针对项目不够明确，不能够统观全局依据企业的真实情况进行成本预算。

第二，数据不够准确，成本预算是对企业经营活动进行的一个规划，但是有些时候预算的数据及其马虎，有的甚至于倒退估算，忽略了预算的本质，不能够进行全面细致的分析。

第三，各部门之间没有进行有效的配合，都是单独工作，但是预算是针对与公司的整体情况进行预算的，这就导致预算工作被架空，不能及时有效地进行成本预算。

第四，预算人员的专业水平不够。许多企业都认为预算归属于财务部门，因此财务部门的人员都可以进行预算，这是一个根本性的错误，成本预算是一件事前工作，是对于企业未来经济活动一个规划，财务会计是事后工作，是所有事前发生之后进行的总结，这两个工作是有本质区别的，财务人员做预算也导致了预算结果的不准确性。

这些原因最终将会导致成本数据不清晰，成本缺乏控制、消耗过大、成本升高，同时导致企业的管理不规范，效益、管理俱失的双重恶果，致使公司整体竞争能力下降，造成经济损失。

四、针对上述问题的解决方法

为了企业的更好发展，我们应该正视上面一系列问题，解决上述问题：

第一，根据企业的真实情况制定一套合理有效的预算流程，从根本上重视成本预算，明确重点，知道企业的主要成本涉及内容，做预算时突出重点的进行预算。

第二，提高预算数据的准确性。预算人员在进行预算时要保证预算采用数据的准确性，这将是对预算结果产生直接影响。

第三，各部门应该相互配合，根据真实情况向预算人员进行反馈，进而保证预算数据可以真正的适用于企业。

第四，预算人员的专业能力要有保证。首先，人事部在招聘相关人员时要真实的认识这个问题，不能会财务知识就行，必须保证在预算方面的专业能力；其次，预算人员自己也要不断提高自己的专业能力，与时俱进，能够真正从本质上意识到自己工作的重要性。

在企业的发展过程中，成本管理是极其重要的组成部分，影响着企业经营活动产生的经济效益，受到各企业管理人员的高度关注，随着经济的进一步发展，人们生活水平将提高，物价水平也将随之提高，人力资源成本随着二者的提高而提高，增加了企业的成本支出，较大的影响企业的经济效益。因此，企业管理者在企业的管理过程中，应该高度重视成本预算与成本控制，在成本控制中应用成本预算有利于减少企业发展过程中的不利因素，使各项指标能更加符合实际生产，进一步提高预算可执行性和完成的准确率从而达到控制成本的目的，从而达到经济利益的最大化。

参考文献：

[1]杨纪琬；有关企业成本管理的几个问题[J]；财会通讯（综合版）；1980年S5期.

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[6]赵晖；我国企业成本管理改进问题研究[D]；华北电力大学；2001年.

[7]金翀；中国成本管理新模式研究[D]；大连理工大学；2000年.

[8]颜军，马利.浅谈标准成本的建立[J].会计之友，2008.

[9]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济坛，2011，（12）.

[10]刘静.浅议全面预算管理在石油企业成本控制中的应用[J].现代经济信息，2013.

成本预算控制体系 篇4

(一)确定预算目标方面

在制定目标时,传统预算目标只关注投入而不关注产出,只关注企业当年的利润目标而忽略企业的长远发展, 从而使得预算目标与企业战略目标相脱离。

(二)预算编制方面

传统预算一般都是以上年执行数作基数或参考的, 容易导致一些不合理的成本费用项目得以续存。 预算方案仅仅停留在纸面之上,不利于进行实时、动态的调整和修正。

(三)预算执行方面

对于传统预算,出现执行偏差时,无法准确判断是业务量差异还是价格差异,不能准确进行差异分析,不利于预算正常执行和控制。

(四)预算考核方面

传统预算不能很好地反映企业动态的业务过程和成本之间的因果关系,不能分析实际绩效与预算指标之间产生差异的原因,削弱了预算应有的资源配置作用。

二、标准成本在预算管理中运用的可行性分析

标准成本是经过精益化管理能够实现的经营指标, 能够合理考核公司业绩水平,因此,它在全面预算管理中同样能够发挥重要作用。 标准成本在全面预算管理中的优势主要体现在:

(一)确定预算目标方面

标准成本以战略为导向,加强了预算与战略目标之间的关系,是一个与企业发展战略联系在一起的计划和管理过程。

(二)预算编制方面

标准成本致力于企业整体业绩的持续改善, 以业务流程为基础编制预算,通过不断改进作业和流程,降低成本,避免资源配置的盲目性。

(三)预算执行方面

标准成本增强了预算的可控性, 它在作业分析的基础上确定岗位职责, 使每个岗位成为预算执行的主体, 能将责任具体落实到具体岗位,明晰责任。

(四)预算考核方面

标准成本真正体现了作业与资源的关系, 是衡量正常成本水平的尺度,可作为评价和考核工作成果的标准,有利于确认各作业中心甚至个人的责任。

三、标准成本编制的方法及步骤

(一)标准成本编制方法

标准成本编制的核心思想可以归纳为:逐级分解、分层汇总。 根据作业成本法,将业务流程逐级分解为最细的业务单元和驱动因素,确定明细业务单元费用标准后,再逐级加总并向上层汇总,最后形成整个业务流程的直接成本标准。

按业务板块确定标准业务流程。 确定业务流程中各业务环节,站在流程的角度优化整个作业组合将业务环节细化至较为理想的业务单元,并分析各业务单元涉及的成本费用。

分析各项成本费用的驱动因素, 结合成本费用历史数据选择确定主要驱动因素;建立主要驱动因素与成本费用以及动因参数关系。

明确动因参数的标准和成本费用标准, 即确定每单位作业消耗的资源数量,根据历史数据和改进后的作业流程来预估作业量。 在制定标准成本时,无论是哪一个成本项目,都需要分别确定其用量标准和价格标准,两者相乘后得出成本标准。

利用明确的标准制定各个业务流程环节作业活动的标准成本;再依据各个业务环节作业活动的标准成本制定出单个业务流程直接标准成本;最后建立整个业务流程标准成本,覆盖公司全部业务。

为提高标准成本适用性, 针对不同的业务规模制定相应的调整系数进行修正。

(二)标准成本管理体系创新点

以标准业务流程为基础。 标准成本体系与公司的业务高度融合,提高了标准成本的准确性、实用性、适用性。

将成本标准延伸至业务标准。 标准成本体系明确了动因参数的标准值,将成本标准延伸至业务标准,为单项业务标准成本夯实了基础。

将价值链和作业链紧密结合。 标准成本管理体系着眼于企业战略目标,以价值链———作业链为中心,更注重企业的整体的发展,为企业树立起全局性和战略性观念。

为全面成本管理夯实了基础。 标准成本管理体系涵盖了各个业务板块的直接成本标准、间接成本标准、各项期间费用标准,是全面预算管理的重要体现。

四、标准成本应用效果及前景分析

(一)标准成本体系应用效果

通过应用标准成本体系,年度预算编制过程中可有效降低难度,将财务预算转化为业务预算,从业务前段发起,预算审核时只需审核业务量,减少人为干扰因素,增加预算编制的科学性与合理性。

(二)标准成本管理体系应用前景

除应用于预算编制外,标准成本体系还可以应用到成本控制、绩效考核等各方面。

应用于成本执行控制:对公司的各项业务成本进行事前、事中的控制, 引导公司严格控制各项成本支出,合理利用资源,节约成本费用支出。

应用于流程再造:通过对标准成本绩效的评价,优化业务流程,降低成本费用支出,推动公司流程再造。

五、结束语

根据上述分析,以作业成本法为基础的标准成本体系的理念是:以业务环节和成本动因分析为基础,对成本费用进行定量分析,制定科学合理的成本标准,实现成本支出标准科学、投入有效、过程可控、考核有据的全面预算闭环管理体系。 虽然在运用过程中会遇到一些困难,但随着企业管理水平的不断提高, 基于作业成本法上的标准成本体系必然会为企业创造更大的价值。

摘要：随着企业精益化管理的要求越来越高,传统预算管理已经不能满足现代企业发展的需要。本文提出了以作业成本法编制标准成本体系的思路,并已通过预算模型在预算编制中全面应用,将来,标准成本还可以得到更广泛的应用。

关键词：作业成本法,标准成本体系,全面预算管理

参考文献

[1]秦敬东,王银燕.作业成本法在预算管理中的运用[J].中国科技博览,2010

[2]李素娟.浅议作业成本法在预算管理中的运用[J].企业家天地,2013

建筑成本控制预算管理研究论文 篇5

在经济的快速发展下，我国的社会主义建设也在不断的完善，建筑事业得到了发展的契机，建筑物也在不断的增多。就目前来说，我国已经出台了相应的政策，以此来规建筑市场，但是从内容管理上来说，却存在着一定的问题。尤其是在开展全面预算管理的过程中存在着管理不到位等问题。

一、我国建筑行业的特点

就目前来说我国的建筑市场发展是比较迅速的，实力较强的企业也在不断的增多，一些商人也认识到了房地产业上的巨大利润开始向着这一方向发展。但是从调查中可以看出，大部分的建筑企业从经营性质上来说，是比较单一的，只是单一的围绕着房地产这一内容的，这样也就造成了经营范围较为狭小。

（一）组织结构发展上的多极化

对于我国的建筑企业来说，在组织机构上存在着分层设置的现象。建筑企业所采取的不同机构划分会直接影响到企业的预算管理，其组织形态也是矩阵式的。在项目管理中职工需要对双重领导负责[1]。

（二）组织形式的多样性

就目前的建筑企业组织形式来说，虽然存在着多样性的特点，但是经营的范围却是大致相同。现阶段中建筑企业主要分为国营、国家控股以及民营企业。国有企业上的财力是民营企业中难以企及的。所以民营企业在规模上往往以中小型的为主，这样也就使得利润及其有限，难以在市场中实现推波助澜。在建筑行业的经营范围中包含了楼盘建设以及装修等领域，但是却还是比较狭窄的。加之在工程预算与造价上还存在着一定的不足，这样也就降低了发展的效果。现阶段中一些建筑企业已经认识到了经营范围与方向十分单一的问题了，所以也开始找寻不同的途径来进行行业的拓展，以此来提高自身的经济效益。

（三）精细化管理不足

对于我国现阶段的建筑行业管理工作来说，依然以粗放型的管理为主，这样也就降低了管理的效果。且在这种现象的影响下，使得资本以及人力资源等方面难以发挥出应有的作用，建筑企业收到利益等方面的影响，开始要求提前竣工时间，对建筑工程的质量等方面却并没有投入过多的关注。由于我国现阶段的建筑行业在发展上依然局限在国内的独立发展，所以对国外建筑企业的入住给予了一定的限制。虽然已经有一些规模较大的企业参与到了国外的建筑行业中，但是往往以基层建筑为主，并没有包含一定的出设计创意与技术含量。所以在这一趋势的影响下，就要注重提高我国建筑行业的能力与质量，这样才能更好的参与到国际市场中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面预算管理

（一）建立出完善的管理机构

对于建筑企业来说，其施工部门就要做好全面预算管理工作，同时还要先掌握好自身的特点与管理机构等，在此基础上来保证全面预算管理工作的质量。预算管理机构也要做好划分工作，保证各个部门中的职能可以落实到实际中去。从制度上来讲就要做好成本控制的规范化管理，同时还要优化好制度规范以及管理方式等方面。在面对问题时也要做好深思与研究工作，通过采取科学的措施来解决好实际问题，保证建筑成本控制中全面预算管理体系的完整性，为建筑行业提供有效的服务[3]。

（二）做好组织结构的完善工作

首先，要求建筑企业中所采取的管理组织要具备一定的科学性与合理性，所以在实际中就可以积极借鉴一些事业单位中的管理制度，如建筑企业中的人力资源管理等环节，在实际中采取金字塔形式的管理模式，这样也就可以便于建筑企业向其他领域进行扩展，同时也可以为施工等环节提供帮助。其次，是要在建筑企业内部中建立出完善的预算管理制度。由于全面预算管理专业人员上的不足，就会限制建筑企业预算管理的效果。因此，针对这一现象，就可以积极组织人员参与到培训中去，或是安排出专业的人员参与到现场中去进行有效的指导。如果企业中的管理比较完善，那么在开展全面预算管理的过程中就可以安排一些优秀的人员来参与到实际中去，并将其组成专门的机构，以此来将全面预算管理工作落实各个环节中。

（三）完善预算管理体系

对于全面预算管理体系来说，从本质上出发就是涉及到企业中财政问题的计划，其中包含了经营、财会以及支出等环节。通过分析可以将建筑企业中的全面预算管理分为三个层面：第一，是要做好业务上的预算工作。第二，是要做好财务上的预算工作。第三，是要做好资本支出上的预算工作。尤其是对于业务预算来说，就是从企业自身的实际收益情况来进行分析，针对收益进行预算与有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的预算。对于财务预算来说，主要是包含了资金的筹集与资金的使用两个方面。资本支出预算则是针对购置建筑行业中所需要的材料以及设备等方面时所产生的资金预算等。对于不同的预算内容来说，就要建立出有针对性的体系，同时还要做好责任的分工工作，保证全面预算管理工作的顺利进行[4]。

（四）解决好其中存在的问题

不论是对于哪一个行业的预算管理工作来说，都存在着一定的不足。就是预算管理工作往往附属于企业中的财务部门，甚至一些企业中预算管理体系也被划分到了财务管理上。但是从实际上来说，这种划分方法是不全面的。预算管理中涉及到了许多的系统与领域，所以就要从综合分析的角度上来进行分析，确保全局意识与系统观念的有效性，同时还要避免将预算管理局限在财务部门中。在进行成本控制时，全面预算管理中不仅包含了财务上的预算，同时还要做好成本、企业文化、风险评估等方面。因此，在实际中就要建立出完善的全面预算管理体系，满足相关的标准与要求，同时还要结合好自身的发展个性与特点，保证预算管理的作用与效果。

总的来说，在建筑成本控制中存在着许多的问题，所以就要借助全面预算管理来进行调整。通过开展全面预算管理不仅可以提高企业自身的实力，同时也可以实现经济的快速增长，解决存在的问题，降低施工的成本，提高资金的利用效果。

参考文献

[1]卢艳悦.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].中国科技财富，2012，（06）：230-231

[2]李凤宇.周黎明.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].民营科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

供电企业全面预算管理及成本控制 篇6

关键词：供电企业；全面预算管理；成本控制

全面预算管理是企业各部门对业务、资金和信息的整合、分配、执行和考核，是一种信息化、人本化和战略化的新型现代企业管理模式。随着我国电力行业改革进程的不断加快，传统的管理方式无法满足现代电力企业发展的需要，利用全面预算管理体系，对企业运行成本进行控制，可为企业的战略转型提供有利支持。

一、全面预算管理及成本控制重要性分析

（一）预算管理。预算管理是成本控制的基础，是企业生产经营管理过程中对企业未来的经营、投资及财务活动进行预期和控制的行为。预算管理要贯穿于企业生产经营活动的始终，是企业实现开源节流、降本增效的有效途径，也是企业由粗放型管理向集约化管理、精细化管理、标准化管理的关键。全面预算管理是一种新型的管理模式，能充分调动企业各部门人员积极参与，将成本控制贯穿到生产经营活动的全过程。

（二）成本控制。成本控制是企业生产经营管理的核心，是企业获取经济效益，维持发展动力的关键。成本控制是指企业在条件允许的情况下，对所有影响成本的要素、条件进行预防和控制的措施，使企业生产经营中的各项耗费能够控制在既定目标范围内。随着市场经济的不断深化，企业获取经济效益的方式逐渐由外部市场占有和资源消耗转化为内部成本控制，向成本要效益已成为众多企业管理的指导思想。我国供电企业也应积极效仿现代企业的管理方法，将成本控制作为发展企业的重要内容。

二、供电企业预算管理及成本控制问题分析

（一）预算管理方面。供电企业在预算管理方面存在很大的误区，具体表现为：预算编制方法仍为传统的固定预算法或增量预算法，没有对其进行创新性的修订和改进，单一的预算方法导致预算缺乏客观性；预算对指标的编制和形式过于重视，对预算目标的制定重视力度不够，导致各部门责任难以落实；现有的预算管理只注重短期目标，缺乏长远规划；预算编制不合理，对业务预算和资本预算没有进行合理规划；缺乏有效的监督机制，导致预算编制没有得到有效执行。

（二）成本控制方面。成本控制方面主要表现出的不足是对成本控制的认识不到位，控制目标设定不合理。供电企业受传统管理思想的影响，往往对成本控制的重要性缺乏足够的认识，即使在已经实施成本控制的企业，也是仅对客观成本进行控制，而忽略了主管成本的管理。成本控制是一项综合性的、动态的管理活动，涉及到企业内部生产控制和经营环节，同时也受市场需求和行业发展状况的影响。现有的成本控制注重对企业内部环节的控制，缺乏对外部环境的考虑，导致成本控制的影响范围较小，无法形成全局性的成本控制体系，不利于企业的长远发展。

三、供电企业全面预算管理和成本控制对策分析

（一）创新预算管理方法。预算管理是企业获取经济效益的重要保障，做好预算管理对企业的生产经营和发展具有重要意义。供电企业在编制预算时，应结合企业经营状况进行，并根据经营过程的实施，适时对预编进行修正和调整，形成弹性预算编制方法，提高预算编制的适应性和可操作性。预算编制还应对各部门预算管理责任进行明确划分，对各部门管理人员、各岗位人员的责任进行规定，调动全员参与预算管理和成本控制的积极性和主动性。

（二）加强预算管理执行和监督力度。预算编制的合理性和优越性需要通过执行体现，现有的预算编制执行情况可通过考核的形式予以监督。例如，日常班组作业可建立成本中心管理体系，按照相应的模式进行归集和控制；检修作业可利用任务单的形式进行控制。为调动作业人员的积极性，企业可制定一系列的奖惩措施，积极鼓励和采纳全体员工对成本管理的创新性建议，形成全员参与，全过程控制的成本管理体系。

（三）改变成本控制管理意识。供电企业要改变现有的预算管理和成本控制现状，首先应改变自身的管理意识。摒弃传统的重产量和效益，轻成本控制的落后思想，从投入、产出角度出发，将成本控制提升到企业发展战略的高度加以重视。对供电企业而言，加强线损管理和健全节能降损网络是成本控制的关键，也是解决我国经济发展与能源紧缺矛盾的重要途径。树立全面预算管理的思想，将成本控制推广到企业生产经营的各个环节，全员参与，将各项成本管控制度落实到具体的工作当中。

（四）成本管理目标的合理化。对企业生产成本的影响措施进行全面分析，从企业内部和外部两方面制定成本管理目标，使管理目标客观化、合理化和科学化。供电企业要改变以往依靠追求生产成本完成成本控制的习惯，建立合理的成本控制目标机制，实施全面的成本管控。如，标准成本管理可将事后的成本计算转化为事前的成本控制，这不仅有利于供电企业经营管理水平的提升，更有利于构建监督体系。

四、结语

预算管理和成本控制关系到供电企业的经济效益和未来发展，只有采用科学的管理方法，构建完善的管理体系，才能为企业的健康发展奠定基础，提高企业的市场竞争力。当前预算管理模式和成本控制存在诸多弊端，应利用先进的管理思想，构建全面预算管理模式和成本控制体系，确保供电企业的经济效益得到保障。

参考文献：

[1]翟长峰.全面预算管理在聊城供电公司中的应用研究[D].山东大学，2013.

[2]王雨霏.S供电公司全面预算管理研究[D].河南大学，2014.

[3]陈晓杰.Z供电公司全面预算管理研究[D].宁波大学，2011.

成本预算控制体系 篇7

一、引言

基于作业成本的全面预算管理是在建立在作业和成本动因的基础上, 对作业量和资源需求量进行预测的一种管理过程, 从而达到对成本和经营业绩的持续改善。冶炼企业要对作业进行分析, 区分增值作业和非增值作业, 并在不断改进生产工艺流程的基础上, 按照实际消耗的资源状况以及企业创造的价值对资源进行调整和再分配。在对每一作业责任中心所发生的成本进行归集和整理后, 运用全面预算管理方法在预算中规定每一项作业所允许的资源消耗量, 从而对实际执行结果实施有效的控制和业绩考核与评价。

二、作业成本预算编制

(一) 按照冶炼企业生产工艺流程将其划分为不同的作业中心, 在设置车间责任中心的同时, 可将每一作业中心划分为更细小单位的作业, 明确作业链中每一项作业的内容。

(一) 根据作业成本动因分析作业所耗资源, 确定每一作业环节的资源消耗状况, 具体分析资源消耗动因, 对于能够直接计入锌产品的则直接计入产品成本, 而涉及的公共资源消耗则在确认动因后在各个作业之间进行分配。

企业在编制预算时, 采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式, 在确定产品产出需求量的基础上, 结合历史成本资料、同行业成本数据等, 将各责任中心的作业成本分为变动成本和固定成本, 对变动成本如材料、燃料、动力等按照预算单价和预算单耗确定预算单位成本, 直接人工则根据预算耗用的作业量和作业率分配到产品中, 作业成本中的固定成本则按照生产计划确定。

各职能部门在参照近三年发生的业务预算的基础上, 以零基预算为出发点, 采取业务预算的模式, 按业务预算的类别将其分为日常费用、公共费用、项目费用等予以归集, 使费用的发生更科学合理。

三、作业成本预算分析和控制

如何提高资源的使用效率和效果、更好的执行预算管理职能, 不仅有赖于企业预算编制的准确合理, 更取决于对预算执行情况的分析和对资源的有效控制。

(一) 预算分析

企业通过建立预算分析模板, 将各责任中心的作业成本进行归集, 对变动作业成本中的预算差异如辅料、燃料、动力等按照单耗变动差异和价格变动差异分别进行差异分析, 特别对辅料、燃料的预算差异分析要细化到品种明细, 对固定作业成本则按照实际发生额与预算的差异进行分析。通过分析差异的原因, 从而改进工艺流程, 减少或消除非增值作业, 最大限度的挖掘内部潜力, 从而降低成本消耗。

(二) 预算控制

基于作业成本法下的全面预算控制是将过程监督融入各个作业流程, 对作业责任中心采取严格的消耗定额预算。通过信息系统跟踪作业价值链, 纠正作业成本的不利偏差, 逐步消除非增值作业的资源消耗。

1. 预算审批控制。按照公司制定的预算审批制度, 对预算内审批执行正常的、常态化的流程控制;对超预算审批控制, 按照事先的额度分级审核, 执行额外的审批流程控制;预算外审批控制, 执行较为严格的特殊审批流程, 报上级预算机构审批。

2. 生产预算控制。对于变动性作业成本主要依靠定额进行控制, 如材料定额、工时定额等, 对固定性作业成本则严格按照预算额度进行控制。

3. 费用预算控制。通过完善各项费用标准, 如办公费、通讯费、交通费等标准或定额, 作为费用控制的依据。

4. 企业在实际运用中还可根据各责任中心建立“红绿黄灯预警”的事中监控机制, 一旦达到或即将达到预算额度时, 在系统中做出提示, 各级管理者可随时通过系统查看预算使用情况, 对预算执行中的不利因素, 及时采取针对性的策略, 促使预算达到事中控制的作用。

四、作业成本预算考核

预算考核是对作业责任中心的预算执行结果进行检查、考核、评价的过程。它作为全面预算管理的一种手段, 能够为企业实施激励机制和奖惩措施提供依据, 为预算化管理提供建议和方案, 在全面预算管理中起到了承上启下的作用。

(一) 为增强预算执行与管理的效果, 公司将年度预算目标细化到月份, 对月度执行结果进行考核。

此外, 各预算执行单位在预算执行过程中, 可根据实际情况及时提出预算调整的需求, 以便在下一个考核周期按照调整后的责任预算考核。

(二) 签订预算化考核责任书。

公司由预算机构组织协调并编制各责任中心的预算化考核责任书, 主要包括考核期、考核原则、考核目标和考核办法、考核中需要说明的事项、考核调整等相关内容, 并由责任人签字确认, 以此作为考核的依据。

(三) 建立作业考核指标体系。

公司要不断完善预算考核模板, 细化考核标准, 对考核指标的分解做到科学可操作、引导有方向。考核指标可分解为财务指标和非财务指标, 财务指标可按责任单位进行进一步分解:营销中心可设置主产品销售利润、副产品销售利润、销售费用;采购部门可设置原料保值利润、辅料价差利润;作业责任中心可设置产量、加工费、配矿合格率、渣损失率和回收率等;财务部可设置资金集中度、财务费用等。非财务指标可设置为节能指标、安全生产指标等。

(四) 组织开展业绩评价。

公司可按月度、季度与各责任单位进行业绩对话, 包括业绩完成情况、重要指标完成情况、亮点巩固及问题解决举措等内容。通过业绩对话的形式, 掌握各责任单位的预算执行情况, 及时解决可能会影响利润的关键指标、遇到的重大问题, 能够不断减少预算执行过程中产生的分歧。

(五) 建立并落实奖励机制。

公司可实施多维度的考核激励机制:为突出产量的重要性, 强化员工的产量意识, 将员工工资按一定比率与当月产量挂钩;公司在实现利润的基础上, 将超额完成的利润按一定比率以工资形式对责任主体进行奖励;特别针对公司重点项目突破进行特殊奖励等。

(六) 冶炼企业基于作业成本的全面预算管理应用的改进。

通过运用作业成本的预算管理方法, 冶炼企业可以提高冶炼的技术工艺、减低单位材料的浪费率, 提升使用率和优质成品率。

(七) 建立详细的生产流程定额消耗数据库。

冶炼企业的生产工艺流程较为复杂, 生产中定额消耗的数据变动频繁且数据量大, 而定额消耗作为作业成本预算编制的前提条件, 企业要及时收集、记录并分析生产中的实际资源消耗, 建立起详细的消耗定额数据库, 才能不断提高预算的准确性和可行性。

(八) 强化预算的分析。

企业对预算的分析不能只停留在表面工作, 要对差异进行深入分析, 查找作业工序, 生产流程中存在的问题, 减少非增值作业。

(九) 建立预算考核的多重标准, 补充非财务指标的考核。

非财务指标与企业的长期战略紧密联系, 是反映企业长期发展的关键因素。企业可设置一些可计量的非财务指标, 如市场占有率、技术创新指标以及节能减排指标等, 强化预算指标中非财务指标的权重, 避免企业短期行为的发生, 注重长远发展和全面发展。

(十) 及时进行预算调整。

预算调整是预算执行过程中不可或缺的部分, 预算除了刚性要求, 还要能够根据情况和环境的变化及时进行调整, 避免预算松弛导致资源浪费或不符合实际导致成本管理失控。预算调整必须按照一定的程序进行, 在调整前要对拟进行的调整进行详细深入的分析, 明确调整的范围和内容。调整的事项, 如国家法律法规发生重大变化、市场环境、经营条件导致预算对企业不再适用、生产工艺流程发生变化、不可抗力事件的发生导致预算无法执行等。

参考文献

[1]林红杰.作业成本法在在企业全面预算中的应用[J].当代经济, 2014 (07) .

[2]程东峰.加强预算考核促进管理提升_探讨如何加强短流程炼厂的预算管理水平[J].

成本预算控制体系 篇8

(一)对成本预算管理的认识与重视程度不充分

目前我国地市级供电企业对成本预算管理认识程度不足,在日常工作中,经常会出现以下问题:一是业务部门人员对成本预算管理的理解不透彻,认为成本预算管理是财务部门与财务人员的工作,与自己没多大关系;二是部分地市级供电企业认为成本预算管理就是如何在不透支、不节约的情况下完成预算指标。正是基于上述两种对成本预算管理不恰当的认识,使得地市级供电企业的成本预算管理工作不精细,只强调总额控制,忽视了对成本费用支出的合理、合规性分析与评价,给企业带来经营风险。

(二)成本预算的编制方法不科学、精细化程度不够

目前,我国大部分地市级供电企业以增量预算编制为基础来编制成本预算。具体方法是:在编制本期预算时,以上一期的预算执行实际数为基础,根据本期预算的实际变动因素进行动态调整。这种成本预算编制方法最大的缺陷在于认为上期的成本预算完全合理,并且在编制本期预算时对变动因素调整带有主观性,从而使得预算不能客观真实地反映企业的实际成本情况。

(三)成本预算管理的执行效果不明显、缺乏对预算执行效果的分析

从实践中看,我国地市级供电企业在实施生产管理、开展业务计划时,与成本预算管理部门的沟通不及时,联系不紧密,部分预算没有细化到月度和季度,从而导致无法及时实施成本执行的管理与考核工作。

从我国地市级供电企业成本预算执行的情况来看,对预算执行的评估与分析还不够科学与全面,只停留在差额、比例等方面的分析比较,很少分析导致预算结果产生偏差的内在因素,无法为接下来的成本预算编制提供科学、合理的意见。

(四)成本核算不够规范,预算管理基础不扎实

成本核算是成本预算分析与考核的基础,成本核算不规范的行为会严重影响对成本预算分析与考核的准确性与合理性。由于我国地市级供电企业的业务繁杂,不同区域之间的可比性差,各企业对成本类科目的使用规范性也不尽相同;有些企业的成本核算不清晰,存在将办公费、差旅费等列支到其他费用科目中的现象;有些企业在对成本费用日常处理中,对收益性支出与资本性支出的区分不严格,在成本项目中列支固定资产等不合理的现象时有发生;有些企业不及时反馈财务数据,存在工作完成情况与财务核算情况不一致等情况。

二、地市级供电企业成本预算管理发展现状与前景分析

(一)地市级供电企业实施成本预算管理的重要性

1. 成本预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分。

企业在实施成本预算管理时,以市场竞争为导向,通过实施成本预算,分配并控制企业的资源,有计划、有步骤地组织和协调生产经营活动,达到成本预算与企业生产经营决策活动相一致,实现对企业生产经营活动全流程的控制,有效降低企业成本,从而实现经济效益的提高。

2. 准确、客观编制成本预算标准,提高了预算的准确度。

一直以来,企业在实施成本费用管理时,效果不明显主要原因是企业在没有结合企业的实际情况的前提下,实施成本费用管理。笔者认为,地市级供电企业在实施成本预算管理后,使供电企业在制定成本费用管理时,结合企业实际经营发展情况,细化成本费用,提高企业预算的准确度,逐步提高预算执行的可靠性与合理性。

3. 提高供电企业的管理经营水平,促进经济效益增长。

供电企业加强对成本预算管理和控制,合理控制资源消耗,并为成本执行提供依据和标准,规范企业的成本管理,不断推动许提高地市级供电企业成本管理的现代化水平,节约生产成本、管理费用和期间费用等,提高企业的经济效益

(二)地市级供电企业实施成本预算管理的现状及前景分析

随着成本预算管理理论的部分成熟与发展,供电企业的成本预算管理理论也在不断发展变化与革新。现阶段,我国地市级供电企业的成本预算管理工作主要有五个特点:(1)成本预算管理的范围由制造成本逐渐扩展到产品的生命周期成本,并且随着企业业务范围的扩展而扩展;(2)成本预算管理的重要性由企业的日常经营管理活动提升到企业战略管理的高度;(3)成本预算管理的环节从企业经营管理活动的下游逐渐延伸到中上游;(4)成本预算管理的导向由生产导向型向市场导向型转变;(5)成本预算管理的思路由节省成本支出向避免成本支出转变。由于我国地市级供电企业生产经营的特殊性,在实施成本预算管理时,应重点从作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理以及目标成本管理等多方面实施,提高人员素质,不断创新成本管理的理念,拓宽成本管理的视野。

三、我国地市级供电企业成本预算管理体系构建

(一)我国地市级供电企业成本预算管理体系构建思路

笔者认为,我国地市级供电企业在实施成本预算管理时,应学习借鉴国际先进的管理理念,构建以“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”为主的五大成本预算保障体系,实现对“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”等四大环节的预算全过程管理,形成具有企业特色的成本预算管理体系。

地市级供电企业的成本预算管理属于企业全面预算管理体系中的重要组成部分,此外,企业的文化氛围也会对企业的成本控制产生明显影响。因此,本文设计了如下地市级供电企业成本预算管理体系的框架结构:(1)顶层设计:实现供电企业成本预算管理战略目标;(2)量化表述:供电企业成本预算管理关键绩效指标;(3)技术支持:供电企业成本预算管理全过程及预算管理保障体系。

(二)我国地市级供电企业成本预算管理体系构建过程

1. 指标体系构建。

(1)成本预算管理战略指标。该指标主要反映供电企业单位成本支出,具体由以下三个指标组成:单位供电成本=供电成本/售电量、可控单位供电成本=可控供电成本/售电量、可控单位供电成本节约率=[(1一本年可控单位供电成本/上年可控单位供电成本)×100%]。(2)成本预算管理绩效指标。该指标主要用来衡量供电企业对可控成本的控制情况,提高成本预算管理的执行效率,该指标由可控成本预算完成率来衡量,具体计算公式为:可控成本预算完成率=可控成本完成额/年度预算×100%。

2. 成本规划与年度成本目标设定。

地市级供电企业在完成成本预算的规划时,应紧密结合企业既定的战略发展目标,定期对规划进行滚动纠偏。由于企业财务部对成本管理具有全局性视野,财务部应统筹协调各方力量与资源,开展成本控制规划设计与制定工作。地市级供电企业在完成年度成本目标的设定时,应紧紧围绕企业的战略规划,在与上级企业充分沟通的基础上,围绕本企业发展目标,合理设定企业年度成本预算目标,并层层分解至归口管理部门,将以“按需申报”为主的成本预算管理模式转变为以“目标控制”为主的管理模式,提高成本预算管理的执行效果。

3. 编制成本预算。

企业在编制成本预算时,应重点关注两方面的内容:一是如何编制完成成本预算;二是如何将编制好的预算在企业部门内部分配,并合理下达到各下级部门。(1)设置标准化成本预算管理体系。一般来说,成本预算管理体系包括标准成本管理和标准作业成本管理两种模式。前者与传统的成本管理模式相关,由成本主管部门主导,各业务部门参加,梳理各成本驱动因素,建立精细化的成本管理模式;后者要求建立基于作业成本管理的全新管理模式,逐步在供电企业推行并实施作业化的成本管理模式。(2)形成完整的成本预算执行方案。供电企业在设置完成成本预算管理体系后,应从以下几方面形成完整的预算执行方案:建立单位→部门→班组为主体的完整的成本实施主体、建立基于成本因素驱动的成本分配方法、建立基于季度或月度短周期预算管理分析方法。

4. 监控与调整成本预算的执行。

我国地市级供电企业在实施成本预算监控时,应着重构建以成本责任主体、成本对象和时间为主体的监控网络,以定期和实时相结合的方式,对成本对象的监控实现全覆盖,逐项分析预算完成情况;根据预算的实际执行与目标的偏离情况,及时调整预算。供电企业应严格控制企业内部各成本责任主体的预算调整,坚持刚性预算。

5. 不断完善成本预算管理制度。

我国地市级供电企业在执行好成本预算的同时,应建立合理的成本预算管理制度,包括综合成本预算管理制度和专项成本预算管理制度。前者主要包括:基本管理制度、标准化成本管理制度等;后者主要是针对具体的成本项目而制定的专项成本控制制度等,供电企业应严格上述两类成本预算管理制度,为成本责任主体积极、高效地开展成本预算管理活动提供指导。

6. 建立客观的成本预算管理评价与考核体系。

为保证地市级供电企业成本预算管理的顺利实施,应建立以成本考核指标和考核规则为主的预算考评指标体系。具体来说,成本考核指标又可分为绝对考核指标和相对考核指标两种。绝对指标考核包括成本预算节约率、成本预算完成率等,用来考核成本预算的实际执行与完成情况。相对指标包括单位供电成本、可控单位供电成本率等,用来横向考核成本预算的优化程度以及指标改善情况等。

目前,我国经济社会发展进入“新常态”,伴随着国家“一带一路”战略布局的实施,我国地市级供电企业应进一步做好成本预算管理和控制工作,提高资金使用效率、经济效益与核心竞争力。Z

参考文献

[1].隋向明.加强供电企业的成本预算管理和控制[J].现代经济信息,2014,(18).

推进全面预算管理加强成本控制 篇9

全面预算管理是成本管理的重要工具和手段。成本控制与预算管理可以有效结合:以预算管理体系为指导, 以成本费用控制为重点, 实现公司经营目标。本文以笔者单位为例, 探讨如何通过预算管理来提升成本控制的绩效。

一、经营模式

笔者单位是中国第一批从事海员劳务的专业公司。随着国际经济的增长和航运业的发展, 国际海员劳务市场面临合格海员日趋短缺的趋势, 市场潜力巨大, 而开展海员劳务具有经济风险小、创汇多、见效快等特点, 许多发展中国家特别是亚洲国家利用国内劳动力资源开展海员劳务输出业务, 通过输出海员获得外汇, 扩大就业, 增进国际交流, 学习和掌握发达国家的先进航运经管理经验, 促进国民经济的发展。

公司经营目标是在满足船员管理条例规定船员租金全部用于船员所得的前提下, 在保证船员租金收支总体平衡的基础上, 实现盈利。

(一) 合同租金水平:目前一套24人班子 (不含伙食费) , 年合同租金和公司保本点之间盈余基本上只有3万美元左右。

(二) 主营业务成本包括:

1、船员上下船费用 (包括上下船路费、住宿费、船员证书费未完成合同遣返费等) ;

2、培训费 (包括派前教育、知识更新等) ;

3、船员福利性费用 (包括困难补助、慰问费、船员疗休养费) ;

4、财务费用 (包括银行手续费、汇兑损益) ;

5、交纳税金 (包括营业税、城建税、教育附加费等) 。

二、2012年生产经营指标

(一) 董事会下达的利润考核指标

从公司租金结构分配情况看, 几乎没有多大的利润空间。要完成考核指标, 在现有船员资源的情况下, 只有向管理要效益, 严格控制成本。我们应当将全过程、全方位、全员控制的成本控制的核心理念落到实处。

(二) 生产经营目标

结合公司经营战略, 基于考虑消化2012年增加xxx万元人民币费用以及完成2012年利润指标, 拟定2012年公司生产经营计划。只有完成以下指标, 才能完成董事会下达预算目标。

1、新接净增班子16套、提高船员租金, 全年增加主营业务收入xxx万元。

2、机关管理费用比上年降低10%。

对于纳入预算范围的经济业务, 必须严格按照公司审批权限执行, 履行有关审批手续和传递程序, 做到跟踪管理。

(三) 建立完善广义管理费用成本管控体系

广义管理费用分为可控成本、不可控成本、人工成本, 2012年预算指标比上年预算数减少5%。

1、广义管理费用使用原则:

严格按上级部门核定广义管理费用各项目支出的金额执行, 且各项目一一对应, 不得合并使用。对于个别认定费用项目, 不得超核定明细项目。

对于广义管理费用中的可控成本, 严格按照预算计划执行。严格按月度预算计划进行使用, 严格按各项审批权限实施办法执行。

2、广义管理费用调整预算原则:

在不影响公司生产经营和安全, 原则上不进行预算调整。但在预算执行过程中, 对于个别确需发生的预算外费用项目采取“一事一批”的方式, 同意后方可调整预算。

3、广义管理费用考核:

采用定量考核方式。广义管理费用实际发生数超出或少于预算指标部分, 将核增或核减考核利润。按超支部分50%核减考核利润。反之亦然。

4、广义管理费用监督、反馈和管理:

根据批准预算, 按月对照预算进度额, 并对与实际发生数之间的差异进行分析, 同时按实际收入可以支用广义管理费用与实际发生数之间差异进行分析, 并将预算执行情况上报上远财务部。对于预算执行比较差的单位, 采取通报、约谈、实地检查等方式进行管理。

(四) 落实全面预算的全过程管理

成本预算应体现全面预算管理全员、全过程、全方位的原则, 每个企业职工都要参与预算的制定, 并提出各自的建议。这样, 不但能提高职工参与预算的积极性, 充分挖掘降低成本的潜力, 而且有利于预算的执行, 使预算真正成为企业行动的纲领。

1、规范预算编制。

结合经营规模、历史水平、发展要求等要素, 严格预算编制标准, 提高预算编制准确行、规范性和科学性。

2、完善目标成本分解体系。

公司以目标利润为出发点, 制定预算年度的目标成本。目标成本制定以后, 根据成本项目进行细化并分解, 将目标成本的不同项目分解到各部门。

3、建立信息化成本管理及预算管理系统。

管理行为能否奏效, 与成本信息质量的好坏有直接的联系。建立信息化的成本管理及预算管理系统, 就是要实现成本信息和预算信息的无缝链接, 将成本控制和预算管理融合在一起。

4、严格费用控制。

将成本费用控制作为重点, 管好人力、资产等固定费用, 增强会议费、办公费、业务招待费、福利费等刚性控制, 统筹协调成本费用的合理配置, 大力压缩一般性费用, 提高预算执行的自觉性。

5、加强预算分析。

严格预算执行、加强预算分析报告制度, 重点对预算执行偏差率较高的项目进行分析, 查找原因, 明确整改措施, 提高预算执行的严肃性。

(五) 以精益化管理为契机, 推进公司预算管理

1、加强成本管理, 强化预算控制

(1) 力争杂费与船员上下费用收支平衡。

A、对船员上下船费用的控制, 通过核对历史记录办法, 杜绝重复报销现象的发生。严格按照公司报销规定核对每笔船员费用原始单据, 保证与实际业务相符;对于不符财务规定的发票一律拒报。船员部及时更新船员长期居住地, 报销以公司人力资源系统的地址为准。船员如提供两个以上住址, 则包干路费以较低的标准为依据。

B、单独核算杂费, 对于超过船东支付的杂费标准范围的, 立即与业务部、船员部联系。要求业务部与船东沟通, 争取在下一合同期内增加杂费标准, 同时, 船员部将重点控制船员换班费用。这样, 通过成本目标细化, 责任到各个部门, 以加强员工的责任感和使命感, 使船员上下船费用控制在预算内。

(2) 控制船员未完成合同率。

理顺船员调配的责职, 规范非正常换班程序, 减少公司不必要的损失。由于船员未完成合同, 船东将拒付换班费、休假金、办证费。我们除提高船员综合素质外, 船员部在办理非正常换班时, 必须上报公司主管领导审批同意后方可办理换班手续。同时要求业务部重点着手对阳明板块合同条款的研究, 对杂费从上船结算变成按月结算或按一个合同期结算, 这样可以避免公司一些损失。

(3) 控制船员人工成本。

公司目前人工成本占劳务收入的92.4%, 因此, 租金结算部门与船员费用结算部门在结算租金费用时, 必须保持船员租金结算日与船员上下船动态、船员工资动态之间一致, 防止收支不匹配。

在公司目前超休假成本居高不下的情况下, 通过合理调配船员, 缩短超休假时间、加大清理不适岗船员办法来降低后备系数, 同时通过提高老手返船率的办法, 降低办证费用和非正常换班率, 达到人尽其用, “节约增产”的目的, 不断提高公司盈利水平。

但我们也不能一味地过度降低公司经营成本, 企业如果没有可靠的质量, 将失去强有力的市场竞争能力。因此, 公司要在劳务市场中赢得竞争优势, 有必要通过用较高的成本来培养一批高素质的干部船员队伍, 开发新市场, 巩固已有市场。对于出现的高级基地船员流失率比较高现象, 建议采取灵活的用工模式, 把成本控制和经济利益有机结合起来, 以争取获得更大的市场份额和更多的利润。

(4) 提高财务核算正确率

认真解读船员租用协议, 保证船员租金与船员费用结算时间一致。船员部在开据船员动态时, 必须与实际经营业务保持一致, 使收取船员租金与支付船员费用相匹配, 减少公司额外开支。各部门正确输入船员总待遇, 保证船员和公司利益不受侵害。

2、拓宽成本考核范围, 改进成本核算方法

公司不但要对有形成本进行核算, 还要对人力资本等无形成本进行核算, 使财务部门在全员中和全过程成本控制中发挥核心作用。实行按板块核算的内部模拟市场管理机制, 使公司预算管理与内部模拟市场有机地结合起来, 推进公司预算管理的进一步落实。

根据单船盈亏情况, 及时对人工成本、管理成本预算执行的正负差异进行分析统计, 并结合公司整体预算执行情况, 重点对公司盈利能力不高的船舶进行跟踪和分析, 在每月经营效益会上, 及时提出财务建议, 使财务管理起到未雨绸缪的作用。

(1) 针对公司产生未完成合同船员遣返费用、工伤航病索赔款等一些非正常费用, 我们对此进行单独核算、考核, 并按照公司制定处理流程, 指定专人负责。如:对未完成合同船员遣返费用处理, 规定当月发生当月处理, 对于办证等有些费用尽量说服船东, 由船东支付, 使公司和船员的损失控制到最低限度。

(2) 面对人民币的不断升值趋势的不利局面, 我们通过改变财务核算, 寻找应对措施, 降低公司财务风险。如:以美圆形式与各个船员基地和社会中介结算管理费用, 以及每月调整船员家汇款的结算汇率。

3、完善绩效考核, 保证预算的实现

在公司内部建立一套业绩评估体系, 采取月度预算考核、年度清算制, 对清算结果, 奖惩到位, 使财务预算制度和经济责任有效地结合起来。通过公司的经营效益会、月度考评会, 针对预算执行中出现的差异, 进行分析, 适时提出纠正预算偏差的财务对策, 保证财务预算的实现。通过有效的激励机 (下转第20页) (上接第52页) 制, 保证奖惩分明, 贯彻个人和企业双赢的思想。例如:由于超休假船员成本、未完成合同产生租金损失等成本降低的弹性比较大, 对于成本降低的, 公司可考虑将成本降低的收益由公司和员工共享。

摘要：2008年全球金融危机和2009年开始的欧债危机给全球经济带来巨大的负面冲击。当前全球经济复苏仍不稳定, 国内市场需求萎缩, 企业之间的竞争日益加剧, 面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。国际贸易萎缩使得航运企业受到的冲击更为严重, 中国对外贸易还受WTO对中国市场的优惠措施逐渐失效, 不断升值的汇率的负面影响, 因此中国航运企业面临的形势更恶劣。在严峻的全球经济形势下, 推进全面预算管理, 加强成本控制是企业确保生存和发展的重要举措。

关键词：金融危机,全面预算管理,成本控制,劳务外派

参考文献

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[3]梁晓丽, 浅议全面预算管理[J].会计师, 2009 (, 03) .

谈项目成本控制及预算管理 篇10

因成本所占比重较大, 变因较多、可塑性强, 为此成本控制是影响项目利润形成的关键因素。如何组织好项目, 取得满意的经营成果的关键是项目全体人员的共同努力。开源还得节流, 在作好市场开发取得项目后, 在过程中控制好成本, 抓好预算管理, 使项目利润最大化就是过程控制的关键。在认真总结项目以往成功控制成本的经验和失败的教训的基础上, 我们认为项目开工前, 应对项目进行成本预测预控, 对预算管理统筹安排, 天道酬勤方有必胜的信心。下面就分两个方面进行论述。

1 对项目成本控制应采取五个方面的措施

1.1 分包合同要公平、公正

分包合同签定的水平是直接影响成本好坏的基础。分包合同的签定要把握几个原则:首先, 追求最低标价;其次, 保证双嬴;第三, 要保证自己在业主心目中的良好形象, 也就是选择的分包单位的能力与其承担的工程相适应。这就要求我们在招标时, 要对不同分包单位即将承担的工程要有一个趋于准确的成本分析, 做到心中有数, 有的放矢;要根据工程的不同性质将工程切块, 取各分包单位之所长, 主体外包并存, 这样与施工单位协商起来就相对容易一些。所以, 合同价款绝不是简单的我想留多少, 然后一刀切。一定要找准自己和对方都能接受的黄金分割点, 如果给对方的标价太低, 有可能出现半道停工换队伍、或单位重视支持不够, 人员素质低下, 造成项目整体成本反而超支, 且影响项目在业主心目中的整体形象, 因而签订分包合同时要公平、公正。

1.2 科学经济的施工方法

施工方法是成本的直接产出者, 方法的科学与否对成本有着直接的影响。对施工方案的审核不仅要论证其技术的可靠性, 同时更要关心方案的经济性论证, 千万要避免“不管用什么方法只要干上去就行的思想”, 一定要在保证技术要求的前提下力争最小成本。例如:我们在球罐施工中取消了柱腿组对平台, 改变了伞型架的结构形式, 每台球罐节省费用近10余万元。总之, 包括吊装、组对方式, 焊接方法等许多因素, 都可以成为降低成本的基础, 对施工方法的论证要有经营人员参与, 施工方案的经济性要有经营人员把关。所以一个好的施工方案应当由技术人员和经营人员共同完成。从现场勘查到施工方法、施工措施、直到最终施工方案的形成, 都应有经营人员全程参与, 为成本控制和预算管理奠定基础。

1.3 现场的成本控制

现场的成本控制, 控制的主要对象是各施工单位, 控制的因素主要是人、材、机三方面。

首先, 加强计划管理, 材料计划要由技术员、预算员分别提出, 经过对比确认无误后, 由技术员负责提报材料计划并履行审批程序, 在项目实施过程中, 严格执行材料计划, 控制材料的领用与发放, 确保材料的使用在受控状态。

其次, 采购要货比三家, 培养项目全体人员要会讲价, 能讲价, 即便买一个墨盒, 也要多走几家。

第三, 对主材项目进行集中管理、集中调配, 提高利用率。由项目部统一建立材料库房, 通过管理软件, 限额领料;对于剩料, 要根据情况加工成垫铁、管支架等, 从而对主材实现较好控制。

第四, 项目部设专人负责实耗的记录工作, 要求各施工单位或作业组对每天现场实际发生的人员、消材、机械进行统计上报项目专项负责人, 以其对施工单位或作业组完成某项工作的实际成本做到真实详尽的掌握, 防止施工单位哭穷喊赔和进度款透支或为索赔、投标报价、成本控制工作奠定基础资料。

第五, 设专人管理, 加大对现场机具设备的保养维护力度, 延长使用寿命, 降低折旧成本和配件损耗, 实现现有机具利用最大化。

第六, 分包管理, 项目技术员、预算员要严格执行公司有关规定, 以各施工单位当月实际完成的工程量扣除施工单位在项目上发生的成本作为当期进度, 财务付款按审批进度的80%或以对外进度款同等比例支付施工单位进度款, 以防超付进度。

1.5 成本分析

有了真实可靠的基础数据之后, 根据现时成本情况对成本偏差采取成本补救措施, 每周进行成本分析, 每月开展经济活动分析会。经济活动分析会的主要内容是:

1.5.1 以财务角度对本月项目的收、支情况进行通报, 对下月的收入、支出列出计划。

1.5.2 以经营角度分析本月项目总体实际进度和成本, 施工单位自身进度和成本情况, 分析收支情况, 采取预测预控措施。

1.5.3 统计公布项目办公、差旅、食堂等非生产性支出。总之, 要把握一个大原则, 收要抵支, 保证成本控制。

1.6 项目日常成本控制

抓好项目日常成本也是成本管理的一项重要内容, 虽然现场是成本的主要载体, 但后方的成本一年算下来也不少。如纸张、办公用品和办公设施等都要有合理的使用规定。项目的基地建设尽量考虑自有力量和资源, 因地制宜, 减少费用。

2 预算管理

之所以要做好预算管理, 其主要原因是因为控制成本的基础数据来源于预算, 即施工图预算、设计变更预算及现场签证预算。可想而知, 预算管理工作贯穿项目施工的全过程, 是项目实现效益最大化的基本保证, 预算管理的好坏是整个工程盈亏的关键。现就以往项目结算中遇到的实际问题 (或说是某业主的霸王条款) 进行阐述, 供广大同行借鉴。由此说明预算管理在施工企业的重要性。

2.1 工期延误:

由于设计进度滞后和长周期设备、材料到货时间晚等因素, 致使工期拖延近一年, 施工所用机械设备、劳动力等资源投入大大超出计划, 只给工期顺延, 不给费用补偿, 对施工企业来说无疑是造成项目成本加大的主要因素。

2.2 材料磅差:

由于甲供材料中钢材是按照吨单价进行计算的, 实际供货时, 由于钢材厚度均为上偏差, 造成实际重量与理论重量差异很大, 若按照理论重量计算主材, 余量全部由施工单位承担, 这种规定导致施工企业在甲供主材上亏损很大数额。

2.3 定额缺项:

某装置有110米高、9米直径的钢制烟囱预制安装, 因无定额, 施工单位参照塔类定额执行, 在施工中烟囱制作安装与塔相同, 最后双方协商按照塔的施工费的80%计算。虽不合理, 但定额缺项, 只能按照业主规定执行。

上述3个问题, 我们总结了经验和教训, 施工过程中, 不但要掌握现场的每一个环节, 更要掌握各种有利费用索赔的证据;与业主在结算时发生意见分歧应有高度责任心, 另一方面要有耐心, 要懂得业主与施工单位都是为各自企业谋利益, 只是所占的角度不同, 施工单位不能漫天要价, 更不能胡搅蛮缠, 要有理、有力、有节的据理力争才是解决问题的唯一办法;施工企业要与业主和平共处, 要向业主奉献精品工程, 基于以上条件, 才能使得施工企业效益不流失, 建设单位资金合理使用, 才能使得项目合作方实现和谐共赢。显而易见, 预算管理在施工企业是多么重要。

建筑工程预算与工程成本控制探讨 篇11

关键词：建筑工程预算;工程成本控制

1建筑工程预算与工程成本控制的含义

建筑工程预算是指通过编制各类价格文件对拟建工程的造价进行预先测算和确定的过程。具体是指针对在施工过程中完成一栋建筑所需的所有人力成本，物资成本和完工效益进行计算。在工程预算中根据编制阶段的不同、编制依据的不同和编制目的不同，细分为设计概算、施工图预算、施工预算等。

成本控制是指企业针对一定时期的建筑工程预先建立成本管理目标，然后通过一些方法和策略保证这个成本管理目标实现的一种管理行为。具体来说就是围绕这个目标，在生产耗费还没有发生时和成本控制过程中，成本控制主体在其职权范围内，针对各种影响成本的因素和条件所采取的一系列预防和调节措施。

2建筑工程預算与工程成本控制的重要性

建筑工程预算与工程成本控制在建筑施工中的重要性主要体现在以下几点：

（1）为整体工程起到设计概算的作用。

设计概算在整个施工过程中非常重要，是整个施工项目或其中每个单项工程的所有花销费用的支出情况和工程概算的一个重要依据，围绕一个合理的工程预算和成本控制体系，施工项目能够很好的控制成本，提高建筑项目的经济效益。

（2）是整个建筑工程设计方案经济合理的重要依据。

在建筑项目立案前，设计概算是评断所拟建的工程项目是否科学合理、是否有一定的社会价值的重要依据。针对设计中的存在的问题，经过对工程量和各项费用的计算都能够从设计概算中反映出来。最后，如果经过预算和成本控制的概算，拟建项目不能体现应有的经济效益和社会效益，就要否决或者重新制定建设计划。

（3）在建筑工程的招投标阶段，设计概算是制定招投标的价格的重要依据。

（4）是单项工程初步设计文件的重要组成部分。

根据有关国家规定，不论大中小型建设项目，在报请审批初步设计或扩大初步设计的同时都要附有设计概算，它是构成一套完整的技术文件的重要组成部分。

（5）充分发挥施工图概算的重要作用。

施工图概算是设计阶段控制工程造价的重要环节，是控制施工图设计不突破

设计概算的重要措施保证，另外在编制或调整固定资产投资计划时也是一项重要依据。

（6）在施工预算方面的作用。

施工企业依据工程预算和成本控制，能够合理地编制出施工计划、材料需用计划、劳动力使用计划，以及对外加工定货计划等，在成本控制中实行管理定额划和计划化。

3建筑工程预算与工程成本控制中存在的问题

3.1定额体系不够完善

预算定额是针对在工程项目建设过程中所固定消耗的各个生产要素包括劳动力、机械数量、材料等制定的标准，它是工程财会人员在计算建筑产品价格、编制工程预算时的主要前提条件和重要依据。在我国目前的建筑行业发展中所用到的定额体系相比于国外较为发达国家，定额体系的建设还不够完善，表现在缺乏健全与完善的定额换算管理、方法相对落后、更新周期较长。

3.2缺乏相应的责任制度，权、责不明确

在当前的建筑工程中往往没有对工程预算和成本控制给予充分的重视，在这两个方面投入的精力和管理力量就非常有限，尤其表现在责任制度缺乏、权责不明晰方面，这就给预算和成本控制工作带来一定的困恼。具体表现在没有制定严格规范的责任制度，权、责管理体系也不明确，不能将应付的权利和义务落实到每个工作人员的身上，不利于员工工作热情和积极性的提高。

3.3工程预算与现场施工不能达到很好的协调

影响工程预算与成本控制的因素还在于现场施工与工程预算的不协调。这种不协调主要表现在以下几点：1）我国目前的大多数建筑项目工期都比较长，在这么长的施工期内，受到市场价格波动的影响，建筑工程中所用的人力成本、物资投入（包括钢筋、水泥等建材）的投入和价格也在发生着变化。在项目施工过程中，受到较长工期、市场会发生一定的变化，尤其是建筑方面的钢筋、水泥等材料的价格变化较大，所以在施工的过程中会出现好多问题;2）另外在施工过程中还会出现各种不确定因素和意外给工程预算带来一定的挑战。以上两点都会造成工程预算与现场施工的不协调。这种不协调给工程预算和成本控制工作带来一定的难度。

4应对建筑工程预算与工程成本控制中问题的策略分析

4.1制定灵活、完善的预算定额体系

针对在工程预算和成本控制中出现的预算定额体系不完善的问题，应着手从以下方面进行改进：1）预算编制人员要随时关注建筑市场的行情和建材价格动态，随时对工程进度进行掌控，以便随时对工程预算定额进行调整，为建筑工程中的预算阶段提供一个有效的参考和保障，一定程度上减少误差的出现。2）在企业方面，在施工前也要针对各种可能出现的突发情况和不可知因素制定出灵活的预算定额体系，以便随时以此为依据对预算进行及时调整;3）在制度管理上，首先要制定一套切实可行的管理方案，其次要确保在预算管理中依循管理方案进行有效的管理与执行;4）要不断地健全和完善定额换算管理，保证预算人员在开展预算工作时有章可循，有规律可以依据;5）相关工作人员要借鉴国外发达国家的相关预算定额成功的经验，同时还要不断地进行分析摸索，不断探索与创新，改进现有陈旧的方法，缩短预算定额的更新周期，使预算定额体系跟上工程预算的发展，使之能够适应这个建筑行业的发展需求。

4.2建立相应的责任制度，明确权责关系

工程预算与成本控制的管理方法的有效实行离不开相应管理体系的支撑。除了相关体系的建立外，还要加强对人的管理，其中最主要的一点就是责任管理制度，这在调动工作人员的工作积极性、激发人才潜能的发挥、保证建筑工程质量和进度方面是最主要的制度措施。在当前的建筑行业中，如果企业能够建立相应的责任管理制度和激励制度，明确施工中的权、责关系，在管理的过程中将权、责落实到具体的每个负责人和工作人员身上，并进行相应的奖惩，这能不仅能促进每个人的工作积极性，防止在工作中出现偷懒懈怠、出现问题互相推诿、推卸责任问题的出现。具体来说，在工程预算与成本控制管理中，无论是面对管理层还是基层员工，都要针对每个岗位制定详细的岗位考核制度和绩效考核制度，将责任制与薪资、奖金和福利挂钩。另外还要建立明确的组织管理架构，以便于分清每个管理者和基层员工的权利和责任。

4.3构建科学的项目工程的预算与成本控制体系

为了达到工程预算与现场施工很好的相互协调，必须要构建科学的工程预算与成本控制体系。在完善预算管理体系方面主要从几点着手：1）要对工程涉及的所有投入包括人力、物资、设备、建材等市场价格进行充分的市场调查，要由项目预算小组的专门市场调研人员全权负责。以便于为预算编制人员提供切实可靠的数据资料，提高预算的准确性，便于以后在工程施工中对生产资料的使用和管理工作。2）预算编制人员还要对工程项目进行中可能出现各种不确定因素和意外情况进行充分的探讨，在编制预算时要充分考虑到这些因素的影响，为以后的现场施工做好预算方面的多重准备。3）另外，还要建立完善的工程预算管理体系与相关制度，对每一个预算工作者包括管理者和编制人员进行明确的职务划分，确保管理到每一个人，使每个工作人员的权责都能够明确。还要制定相应的制度来规范和约束预算和成本控制工作。

5结论

在建筑工程施工中，工程预算与成本控制工作起着非常重要的作用。工程预算与成本控制在建筑工程中涉及的方面也比较多，会出现一些问题，在施工管理中要对这些问题进行充分的掌握，才能制定相应的措施来应对这些问题，逐步完善工程预算和成本控制工作。

参考文献：

[1]刘勇.建筑工程预算及工程成本控制综述.黑龙江科技信息.2014（2）

电力安装工程中成本预算控制分析 篇12

关键词：电力工程,安装,预算控制

1 电力安装预算编制的依据

在电力安装工程成本预算编制过程中,要根据工程实际情况对各环节进行控制分析。

1.1 电力安装工程图纸的设计

在设计图纸的过程中,一定要和实际情况相符合,准确到位,将尺寸把握好,满足客户的需求,将成本最小化,艺术效果最大化,满足方案设计的意图。逐层审查设计变更单和现场签证,杜绝纰漏的出现。

1.2 组织设计及施工技术措施的审核

在电力安装工程的施工过程中,组织设计主要是指导工程项目科学合理、高校、有序的进行经济、技术及组织的综合性文件,可以说是施工项目管理和施工技术的相互结合的产物,能够有效的确保工程在开工后顺利的进行。所以要严格的审核电力安装工程施工时的组织设计,结合规范要求和实际情况在程序上采取严格的把关,待相关部门批准后方可实施。

1.3 材料限制

在电力安装工程中,要以工程顺利完成作为前提条件,然后认真严格的进行材料的挑选,调查材料的款式和市场价格,选择出最合适的工程材料,在确保工程质量的前提下最大化的降低成本。

1.4 专业预算定额

在成本预算控制过程中,预算定额的确定是按照分部分项工程和结构构件的形体特征及其变化而完成的。其中专业预算定额要求参照正常施工条件下必须消耗的某种规格或机型的施工机械台班数量完成对预算定额中机械消耗量的确定;参照完成单位合格产品所需的材料必须消耗数量对预算定额中消耗的材料量进行确定;参照施工定额、劳动定额,以及材料消耗量定额等完成对预算定额消耗量指标的确定。所以说定额预算要根据要求规定结合实际情况科学的、合理的完成。

1.5 主材市场价格

在所有项目工程中,使工程成本降低:首先,要进行对市场情况的实际考察;其次,对比材料的性价比;最后再进行工程定额的预算。如果从工程单位的角度进行考虑,我们很容易发现市场需求会对材料价格的变动情况产生影响,然而展开电力安装工程也为市场使然,可见工程可材料之间的是通过市场的左右而联系起来的。所以对主要材料的市场价格进行分析时,将工程、市场、材料三者进行统一考虑是十分必要的。

1.6 市场竞争情况的预测

在如今的社会主义市场经济中,促进其发展的重要机制就是市场竞争。随着社会竞争激烈程度的加强,电力安装工程单位在面临前所未有的激烈竞争的同时也存在着一定的机遇。因此工程单位对市场竞争情况进行预测的必要性是不言而喻的。要想在激烈的竞争环境中占有一席之地,处于不败之地,工程单位需要以实际情况作为出发点,正视自身发展情况及不足,从相关的市场调查活动中,预测竞争对手的具体实例,做到知己知彼,然后再对具体的竞争对策进行确定。

2 成本预算控制

在进行电力安装工程成本预算控制过程中,以电力输电线路的安装施工为例,成本预算与控制中,主要的项目内容包括安装费以及主材费等,其中,主材费又可以称为是装置性材料和未计价材料费用。在进行该类工程的安装成本费用预算控制时,首先可以采用基于主材估算本体费用方法进行预算设计与控制实施。比如假设主材在本体投资中的所占比例为k,并且电力安装工程的总费用为T,那么对于本体工程的估算则可以使用下列公式(1)进行表示。

本体工程预算成本=T/k(1)

其中,上述公式(1)中的k则可以通过下列公式(2)进行计算求出,T则可以使用下列公式(3)进行计算表示。

电力安装工程的成本预算控制是从成本预算编制过程中完成的,因此在预算编制过程中要控制预算编制过程。

工程图纸的设计与市场需求相符合。电力安装工程图纸要根据客户的使用需求准确到位设计,以最低的成本换取最大的工程效益。

电力安装工程的有效设计要求工程要按照项目顺序,在保证进度,确定重点的同时,根据组织总设计规划,采取配套投产的措施,然而在进行工程投入时要适当的留有余地;重视工程的准备工作,采用新技术,选取有效的施工方法,以生产的绝对安全和工程质量过关作为前提条件,在安装之前有遇见性的将各项准备工作做好;尽可能的在工程组织设计时进行开支的节省预算。最后合理的制定施工技术措施,对各级技术人员的管理权限进行合理的规定,使其能够明确自身的职责。

选择合适的材料。随着现代科技的不断发展和更新,新型材料的出现迫使一些旧材料被淘汰。要想将成本预算做到科学合理,那么就要从材料选择和安装工艺入手,采用实惠且质量优秀的材料对工程质量进行保障,最大程度的降低工程因材料问题而出现的成本损耗。

根据预算定额的规定降低损耗。预算定额可以确定的主要损耗包括机械损耗、施工定额、劳动定额以及材料消耗定额。参照工程预算定额进行计算,就安装本身而言,这些损耗可以被称为拖累。为了能够降低损耗,就需做到:项目齐全、步距合理、简明适用的工程量计算规则,具备可计算性;分离工程施工措施性消耗和实体性消耗;社会平均水平可以通过定额水平反映出来,各预算定的水平能够保持平衡。

对工程主材的市场价格进行控制。在电力安装工程主材市场价格的控制上,不仅要对市场的影响进行分析,还要有与之相配套的控制措施。例如:当材料出现不稳定的市场价格,有着较大的变化波动,那么则选具备较大供货规模、有良好信誉及实力的供应商;根据材料费=Σ(各分项工程工程量×当地材料预算价×材料实物量定额)对材料市场价格的波动进行计算,尽可能的避免风险,减小成本。此外,还要正视市场竞争。在进行电力安装工程的预算编制过程中,不但要将自身的具体特点看清,还需清楚竞争对手的实际情况,分析自身和对手在市场上的优劣程度,然后采取对症下药,科学合理的进行编制预算,这在一定程度上也可以降低预算的纰漏,减小工程损耗,降低成本。

结语

财务管理的一个重要组成部分就是预算的控制,科学合理的预算能够促进企业财务管理的增强,促进企业盈利能力的提高,同时也增强了企业的竞争力。在电力安装工程中,合理的预算可以促进安装施工的顺利完成。成本预算的合理控制对企业有利而无害,可见分析控制成本预算十分重要。

参考文献

[1]刁云江.电力安装工程造价管理系统初探[J].中国科技纵横.2011(23).