人工成本预算

人工成本预算（共9篇）

人工成本预算 篇1

软件研发项目中人工成本所占比重很高, 管理好人工成本对降低项目成本意义重大。据调查统计数据显示, 当前有64.7%的企业在研发成本管理方法中使用预算管理的方法, 有16.4%的企业使用目标成本管理的方法[1]。但是目标成本的制定是否合理, 达成目标的置信度如何, 采用什么样的成本估算方式能减少主观因素的影响, 这些问题往往需要量化的数据做支持加以解决。

本文正是按照CMMI模型提供的量化管理的思想, 总结出量化管理的流程, 结合实际可操作性对FPA模型进行了简化改进, 研究了基于能力目标的研发人工成本预算的建立过程和方法, 并通过对关键过程调整关键过程中的关键因素, 达到满足能力目标的要求。

1 CMMI简介

CMMI是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所应美国联邦政府的要求, 于1991年开始并持续完善的一种用于评价软件开发组织能力并帮助其改善质量的方法模型。CMMI模型可以通过连续式和阶段式两种表示方式反映组织过程的成熟度等级。在阶段式的表示方法中分5个级别, 四级是量化管理级, 其特点是对组织和项目的质量、过程性能建立了量化的目标, 并用统计和量化的技术来控制过程和管理项目。

2 量化管理流程

过程性能是对过程实施结果的一种度量[2]。按照组织的度量定义收集历史数据建立过程性能模型, 描述某些过程实施结果的范围与分布, 从而预测该过程在其他项目中的实施。过程性能模型的建立可以帮助组织定量理解已建立的组织标准过程和项目已定义过程的性能, 从而进一步定量管理组织中的各个项目[3]。

CMMI四级过程域“组织过程性能” (Organizational ProcessPerformance, OPP) 要求为实现组织的量化管理目标建立并维护过程性能模型, 可以是建立的PPM或PPB。同时在“量化项目管理” (Quantitative Project Manager, QPM) 过程域中应用这些PPM或PPB对目标的可控性进行监控, 进行原因分析并采取措施将目标实现在可控范围中。因此PPM和PPB的建立和应用是实现量化管理的重点。通过对OPP和QPM这两个过程域的特定目标和特定实践的归纳和总结, 形成了基于能力目标的量化管理的基本流程:

1) 从组织的多个商业目标中选择出一个或多个, 确立为要进行量化管理的目标;

2) 通过历史数据建立的PPB, 使用统计技术和方法对量化目标的可实现性进行能力分析, 从而确定出定量的量化控制目标;

3) 根据确定的量化管理目标, 分析并识别出影响目标实现的过程和因素, 通过敏感性分析方法找出关键因素从而确定出关键过程5;

4) 定义关键因素的度量;

5) 根据度量定义, 对收集的数据进行检查和验证6

6) 使用回归方法, 建立与量化目标相关的一个或多个模型;

7) 在项目应用中使用PPM或PPB进行量化管理;

8) 当有新的项目完工后, 收集项目数据, 对组织的PPB、PPM进行更新。

3 人工成本预算的建立

基于以上量化管理的流程和步骤, 针对某软件公司提出的控制研发项目人工成本的商业目标, 那么可以转化为在计划阶段通过制定人工成本预算目标值的控制来实现对人工成本的控制。那么人工成本的预算目标多少是合理和可控的?如何通过调整因素, 制定出满足目标要求的人工成本预算?围绕以上问题, 该文以下给出了基于能力目标的人工成本预算的建立过程和方法。

3.1 建立能力目标

对于同一类型过程稳定的研发项目, 人工成本的控制目标值定为多少是合理的呢?目标值定高了, 不需要进行控制很容易就能实现目标。目标值定低了, 根本不能保证做完项目。因此需要对人工成本目标值可实现性的能力进行分析, 从而确定出定量的、可实现的目标值。收集公司历史研发项目的人工成本、合同额数据, 计算项目人工成本率7, 使用Minitab8工具对人工成本率的能力进行分析, 如图1。

图1中数据分析结果显示, 采集的20个样本数据的人工成本率均值是66.3%, 当设置的人工成本率上限为70%时, 项目人工成本率超出70%上限的概率为0.55%, 从概率学的角度来讲是这种情况几乎是不会发生的。因此该公司采样的历史人工成本率数据所反映出来的是:项目人工成本控制在项目合同总额70%这一目标是有能力的, 目标是可实现的, 从而建立起了对研发项目人工成本预算控制的能力目标。

3.2 建立估算模型

3.2.1 FPA模型的估算方法

研究FPA模型对人工成本的估算方法, 其中FPA模型的基本思想是:将应用程序的规模建立在不因程序设计语言而改变的外部特性之上[4]。其估算的大致步骤:第1步:统计计算初始功能数 (UFC) , 由不同的数据类型9和每类数据类型的复杂性级别权重10加权求和得出;第2步:计算技术复杂因子TCF11;第3步:用TCF校正UCF, 得到功能点FP;第4步:收集和统计得到的以功能点衡量的软件生产率 (以人月/FP为单位) , 估算软件开发所需人工成本, 并安排项目进度。在FPA模型中确定FP是关键和重点, 它是从面向功能的角度考虑问题, 而且在估算过程中的主观成分较多[4,5]。

3.2.2 基于能力目标的模型估算方法

该软件公司研发项目具有用户业务较稳定, 需求比较明确, 并且是基于统一的开发平台, 采用相同开发技术等特点。收集这些影响因素的数据进行敏感性分析, 在逐步回归的过程中这些因素因为与工作量相关性较低而被自动筛除, 因而在建立估算模型时忽略数据类型间复杂性级别、技术复杂因子这两个因素影响。分析得出规模 (size) 、复用率 (reuse rate) 、小组生产率 (team productivity) 12同工作量的关系是强相关的。

规模、复用率、小组生产率和小组费率这四个关键因素中, 规模大小由客户的需求所决定是不可调整的, 复用率是参考历史同类项目的数据也是相对稳定不变的。小组生产率和小组费率都与小组人员组成13有关, 不同等级的人员组成使得小组生产率和小组费率不同。因此, 调整人员的过程对于制定满足能力目标的人工成本预算是一个关键过程。

3.2.3 模型间的关系

研发项目的全过程都涵盖了人工的投入, 所以按照研发的需求、设计、编码和测试分阶段的制定人工成本预算。确定工作量是关键, 各阶段的工作量与各阶段的规模、复用率和小组生产率有关。因此, 按阶段收集历史项目的规模 (功能点数、类/表/视图/存储过程、代码行数、测试用例数) 、人员组成、小组生产率、复用率、工作量分别建立各阶段的规模模型、生产率模型和工作量模型, 三类模型间的关系如图2。

3.3建立人工成本预算

项目在计划阶段时, 按以下步骤使用模型进行预测, 并建立人工成本预算目标值范围。

1) 项目经理按照项目进度要求划分里程碑, 初步确定各阶段的人员计划;

2) 确定项目的初始规模, 分别代入各阶段的规模模型, 预测出各阶段的规模;

3) 根据确定的各阶段的初始人员计划, 计算出各阶段小组平均水平, 分别代入各阶段的生产率模型中, 预测出各阶段的小组生产率;

4) 根据每个阶段人员组成, 计算各阶段小组平均费率;

5) 参考历史项目, 确定各阶段的规模的复用率;

6) 将各阶段预测出的规模, 小组生产率和复用率, 分别代入各阶段工作量模型中, 预测出个阶段的工作量;

7) 根据阶段工作量来判断是否超出项目阶段进度要求14, 如果超出, 调整人员, 重复3-7步;如果不超出进行下一步;

8) 根据阶段工期和阶段小组平均费率计算阶段的预算;

9) 反复直到完成各个阶段的预算;

10) 根据人工成本能力预算目标判断该预算是否满足要求, 如果不满足, 调整人员, 反复3-10直到满足进度和预算的要求。

4 项目中的应用

以该公司研发中心的“XXXXX平台研发”项目为例, 按照3.3节步骤计算结果如表1。通过工作量和费率计算出来的人工成本预算均值满足公司人工成本能力目标的要求。

5 结论

采用建立能力目标PPB, 在以FPA估算模型和方法的指导下, 按照CMMI4级量化管理的流程, 建立量化的预测模型PPM, 并通过关键过程中可控因子的调整, 使项目在计划阶段能制定出满足能力目标要求的人工成本预算值范围, 使预算目标值合理性和可信度有较大提高。

同时, 也要认识到无论是估算模型还是建立的量化预测模型, 都不可能对项目人工成本做到精确计算。因此, 在软件研发的过程中, 应该注意搜集和积累组织中影响控制目标的参数数据, 模型要经历一个不断的应用、完善的过程后, 才能使其更接近实际情况。

摘要：以CMMI1所提供的量化管理思想和FPA2模型的估算思想为基础, 研究了基于能力目标 (PPB3) 的软件研发人工成本预算的建立过程。通过过程稳定的历史项目数据建立起PPM4, 用以预测新项目的过程性能, 并通过对可控因子的调整, 以制定出满足能力目标要求的、量化的人工成本预算范围值。同传统的控制人工成本的方法相比, 在成本控制目标的确定上更可信和客观。

关键词：CMMI,能力目标,人工成本预算,PPB,PPM

参考文献

[1]梁莱歆, 熊艳.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究[J].科研管理, 2010, 31 (1) :172.

[2]CMMI Product Team.CMMI for development, Version 1.3[EB/OL].http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/06.reports/06tr008.html.

[3]王慧, 周伯生, 罗文劼.基于CMMI的软件过程性能模型[J].计算机软件与算法, 2009, 30 (1) :110.

[4]崔敬东, 左广.软件开发成本估算方法的比较研究[J].技术经济, 2002, 179 (11) :51.

[5]麦克康内尔 (Mc Connell.S) .软件估算:“黑匣子”揭秘[M].宋锐, 译.北京:电子工业出版社, 2007.

人工成本预算 篇2

  人工单价是指一个建筑安装工人工作一个工作日应计入预算中的全部人工费用，人工单价主要包括基本工资、工资性津贴、辅助工资、职工福利费和劳动保护费，

  基本工资

  工资性补贴：物价|煤|燃气|交通|住房的补贴，流动施工津贴

  生产工人辅助工资：生产工人年有效施工天数以外非作业天数的工资

  职工福利费

  生产工人劳动保护费：劳动用品的购置及修理费|徒工服装补贴|降温费|保健费

  住房公积金、劳动保险费

  危险作业意外伤害保险费

人工成本预算 篇3

一、构建油田区块成本预算模式的意义

油田区块成本预算是相关责任主体依据油藏经营管理理念，以区块为基本预算主体，以经济效益最大化为目标，所开展的区块工作量预算和价值量预算等活动。本文中“区块”特指油藏经营管理单元，它是指将地面注采和集输系统相邻的开发管理单元，通过归集或拆分而形成的能够独立核算和计量的投入产出单元。

随着生产经营环境的变化，油田企业传统的成本预算模式暴露出许多问题：一是长期以来油田企业成本预算主体都是各级行政单位和各职能部门，如采油厂、采油矿、采油队等，在这种成本预算主体模式下，地面地下设施不匹配、投入产出不明晰等问题不可避免。油藏经营管理要求油田企业成本预算的主体不再局限于此，必须细化预算责任主体。二是预算编制过程中价值量预算与业务量、工作量预算严重脱节的问题。油田企业传统预算模式下的成本预算一般由财务部门包办，而生产、技术等其他部门则极少参与，成本预算与生产经营结合不够紧密，这势必会影响成本预算的科学性以及预算管理的有效实施。油藏经营的多学科协同机制要求发挥项目组的作用，各部门全面参与预算编制。三是成本预算在具体编制时，没有区分不同成本费用项目的类型和特点，因而存在针对性不强、预算精度不高的问题。与传统成本预算模式不同，区块成本预算模式以区块为基本预算主体，强调成本预算编制与生产经营的紧密结合，同时在编制方法上，要求对各项成本费用项目的属性进行分析，有针对性地选用以零基预算为主的预算编制方法。

油田区块成本预算模式的提出与构建，其意义绝不仅仅在于对油田企业传统成本预算模式的改进，它对我国油田企业油藏经营管理和成本管理的发展都具有深远的意义： (1) 有助于深化油藏经营管理探索工作，构建推行油田区块经营管理模式。油藏经营管理工作的开展，不仅仅是简单地实现地面和地下的统一，更重要的是按照油藏经营理念的要求变革企业管理程式，构建油田区块经营管理模式。油田区块成本预算模式作为油田区块经营管理模式的一个重要组成部分，其构建和完善对油田企业整个区块经营管理模式的顺利推行意义重大。 (2) 有助于实现油田企业成本管理的精细化、规范化和科学化要求。成本预算是成本管理的核心，油田区块成本预算模式以油藏经营管理理念为指导，优化预算编制流程，细化成本预算编制，可以说油田区块成本预算模式无论是从预算理念还是从预算编制方法上都较以往有了很大改进，这势必会大大提高油田企业成本预算的精细化、科学化程度。 (3) 有助于提高油田企业预算管理效率。此模式采用科学灵活的预算编制方法，克服了油田企业成本预算与生产经营结合不紧密的不足，使区块预算真正成为全员预算，并直接干预区块日常生产经营的全过程。同时，该模式对各费用要素实行分类预算，能极大地提高预算的精确度，降低区块预算与实际之间的差异程度，建立起更加科学有效的成本管理机制。

二、油田区块成本预算模式的构建原则及预算编制方法

1. 区块成本预算模式构建的原则。

为保证区块成本预算模式的科学合理，满足油田企业成本管理的实际需要，在构建过程中需要遵循一定的原则：

(1)效益导向原则。在区块成本预算编制过程中，要始终以区块经济效益最大化为目标，按照油藏经营责任主体或项目单独核算投入和产出，通过优化方案设计、措施结构以及组织运行，实现投入产出比最大。

(2)全面预算原则。一方面，区块成本预算实质上是以成本预算为核心的全面预算，它包括价值量预算和工作量预算两部分。因此，在进行成本预算时绝不能仅就成本论成本，还要兼顾产量预算、工作量预算等。另一方面，要强调全过程、全员预算，充分体现预算的全面性。

(3)量价匹配原则。区块成本预算模式构建过程中要充分体现成本投入与油气产量、工作量之间的内在联系，实现产量与工作量、工作量与价值量之间的匹配统一。

(4)方法科学原则。科学性是任何成本管理模式构建都必须遵循的原则，无论是预算理念还是预算编制方法都要做到系统科学、有理有据。

2. 区块成本预算体系和编制程序。

区块成本预算模式是以区块经济效益最大化为目标导向，包括产量预算、工作量预算、成本预算和效益预算在内的一个预算体系。其中，产量预算、工作量预算是基础，成本预算是核心，效益预算是结果，可以通过效益预算对产量预算、成本预算进行反馈优化。

区块成本预算遵循“优化和论证在先、预算具体编制在后”、“基础预算在先、成本具体预算在后”的思想。即编制预算时，根据上级下达的产量和成本指标，以区块经济效益最大化为目标，结合对区块的现状分析、潜力分析、措施优化结论，在区块下属各开发管理单元之间进行产量和成本的优化配置，进而编制预算;具体实施预算编制活动时，需要首先编制产量预算和工作量预算，然后编制区块成本预算和效益预算，最后进行预算整体优化。

3. 区块成本预算的具体编制方法。

(1)预算编制的基础分析。主要包括以下方面： (1) 现状分析。现状分析是区块预算编制的起点，主要分析区块的地质储量、生产运行、配套设备、资产使用情况，上年度产量、工作量、成本、利润等指标完成情况和水驱、热采等各生产单元的地质与开发情况。通过现状分析，可以掌握区块的综合情况。 (2) 潜力分析。为确保完成年度产量任务和成本控制指标，需要在对现状进行分析的基础上开展潜力分析，主要是从区块的增储上产潜力、稳产增产潜力、管理降耗潜力等方面展开分析。通过潜力分析，可以对区块的产量、成本波动空间进行把握，并以此为依据，遵循油藏开发规律，达到可持续开采的目的。 (3) 措施优化。措施优化是以措施效益目标为标准，结合区块各开发管理单元历史作业的吨增油费用和各类措施的吨增油成本，总结经验，分析比较实施各项作业方案的投入与产出，优选各项增产作业措施，最大限度地减少无效作业和低效作业，实现作业措施的优化。

(2)产量及工作量预算编制。主要包括以下几个方面： (1) 产量优化。根据潜力分析、措施优化的结果，运用产量递减法和相关配产方法，结合区块各开发管理单元的新井和老井预计产量，可以初步得到全区各开发管理单元的预计产量结构。为实现区块经济效益最大化目标，需要在确保完成区块利润目标的前提下，通过构建产量优化配置模型，在区块多个开发管理单元之间优化配置各自的产量，选择区块经济效益最大化的一个或多个组合作为区块产量预算的结果。 (2) 工作量预算。工作量预算分为实物工作量预算和生产业务量预算两部分。在确定区块各开发管理单元产量结构以后，在财务、生产、开发等部门配合下，可以遵循生产流程，按照不同的生产作业系统，采取统计调查的方法确定实物工作量指标;生产业务量指标的核定，主要结合配产、资产量、地质及生产工艺特点等影响因素，由开发、生产管理等生产技术部门通过技术测定，运用加权平均和回归分析等方法科学地预测下一年度的工作量。

(3)成本预算编制。在产量和工作量预算确定的基础上，可以对成本预算进行具体编制。区块成本预算编制时需首先对区块所有成本费用项目进行属性分析(包括生产性、非生产性、固定性、非固定性及增值性与消费性分析等)，进而以属性为依据对其进行归类，如生产性费用、非生产性费用、固定性费用、非固定性费用等。区块成本预算编制原则上应采用以零基预算为主的预算编制方法，具体到各具体类型成本费用项目，可以根据属性分析的结果，灵活选择预算编制方法。具体来说，对于人工费、电费、设备损耗费、材料费、修理费等主要的生产性费用，由于其成本发生额度主要是受产量影响，所以生产性费用的预算应通过确定生产需求的工作量和相应定额单耗来测算未来年度发生额;对于人工成本、折旧等相对固定性费用，由于其发生额度与油气产量联系并不紧密，所以可以依据预计的工作量和相应标准进行测算;对于厂机关费用及上级下转的社区服务费、矿产资源补偿费、土地租金、河道维护费等费用，则可以依据油气产量、土地面积等分摊标准进行合理分摊测算。对各单项成本费用项目的预算确定以后，通过汇总即可得到区块成本预算总额。

(4)利润预算。在区块产量预算基础上，结合内部油气价格，可以确定区块未来年度总收入，从总收入中扣除成本之后就可以得到区块未来年度的利润数据。

(5)预算总体优化。利润预算完成后，根据效益大小，对各种不同的产量与成本组合进行排序，以完成目标利润为基本标准，选择利润最大的方案作为最优方案，形成最终预算。若不存在满足目标利润的预算方案，则需要重新进行产量的优化配置，进行方案的比选，直到出现符合目标要求的方案。

三、油田区块成本预算模式的合理应用

实施区块成本预算模式有利于油田企业加强内部管理，降本增效，提升竞争力。但油田区块成本预算模式来源于油田成本预算实际又高于实际，且成本预算是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，它的有效实施有赖于一定的前提条件和保障措施，如管理体制、组织结构、制度建设、基础管理等的完善。

1. 合理划分油藏经营管理单元。

根据油藏经营管理的要求，油田企业需要遵循地面服从地下、投入产出明晰的原则，对油田进行油藏重组，合理划分油藏经营管理单元，以此明确油田区块成本预算的基本客体，这是应用油田区块成本预算模式的基本前提。另外，需要相应对油田企业组织结构层级进行重新调整设置，从机制、组织层面保障油田区块成本预算模式的顺利实施。

2. 加快制定区块成本预算制度。

结合油田区块成本预算模式的要求和各油田企业具体情况，由油田相关机构(如预算管理委员会、财务资产处、财务科等)制定出台专门的区块成本预算制度，如生产管理制度、定额管理制度、区块成本预算章程、实施办法或者指导手册等制度文件，保证油田企业在具体实施区块成本预算模式时有章可循。另外，油田企业在各区块要成立预算管理委员会和专项成本项目管理小组。预算管理委员会成员应包含生产、技术、财务等各部门人员，负责相关预算文件的起草制定以及区块年度预算、月度预算的编制、分解工作;专项成本项目管理小组主要是对生产运行进行保障以及对作业费、水电费等各专项费用进行预算管理，以实现对各主要成本费用项目的重点控制。

3. 强化基础管理工作。

一方面应加强基础计量工作。所谓基础计量，是指测试、化验分析等方面的计量和管理工作，完善的基础计量工作可以为油田企业提供真实的油气开采工作原始数据资料和工作量预算指标，这既是成本预算的基本数据来源，也是成本预算是否有效的关键。另一方面应提高单耗、定额管理水平。由于油田区块成本预算编制过程中，对于主要的生产性费用，主要是结合对其进行的动因分析和相应的单耗、定额数据开展预算编制工作，所以单耗、定额数据的准确性及全面性就显得极为重要。

4. 加强信息管理。

信息管理的好坏对企业管理活动的成败有着至关重要的影响。为给区块成本预算模式的实施创造一个良好的操作平台，油田需要对现有的成本管理信息系统(如ERP系统和全面预算管理系统)进行改造，使之能够与区块成本预算模式的思路、流程进行对接，体现区块成本预算过程中的循环优化思想，从而建立一个既能够与油田企业现有的财务信息系统良好兼容又能提供强有力成本管理功能的区块成本管理信息系统。

5. 培养专业人才。

区块成本预算模式的实施必须要拥有具备相应能力的专业人才。这些专业人才不但应具备较高的专业素质，还应能够深刻理解油藏经营理念和区块成本预算模式的核心思想;另外非常重要的一点就是需要拥有良好的团队合作精神，保证能够与其他部门人员充分合作，做好区块成本预算工作。

总之，油田区块成本预算模式作为我国油田企业成本预算管理改革的一个重点方向，它的提出和实施可以促进油藏经营管理理论和成本预算管理理论的发展，提高油田区块成本投入效益，实现油田资源充分利用和经济效益最大化目标。另外，鉴于我国油田企业还没有普遍推行油藏经营改革，有些企业并不具备实施本模式的条件，对于这部分油田企业来说，则可以适当借鉴模式中的先进理念，对企业现有成本预算模式进行优化改进。

参考文献

[1].李济东等.油气开采企业成本预算管理研究.东营:石油大学出版社, 2005

[2].李志学, 芦伟.油田生产成本项目的聚类特征及其动因研究.国际石油经济, 2009;4

[3].王学忠等.春光油田现代油藏经营管理模式的构建与运作.当代石油石化, 2008;9

[4].范勇.深化全面预算管理, 提高油田成本预算水平.现代商业, 2009;27

人工成本现状问题解决 篇4

第一部分 目前人工成本现状和存在问题

一、建筑业的民工荒使人工单价成本不断上升

现阶段新增建筑业劳动力人口数量在不断减少。建筑业农民工工作辛苦、工资拖欠现象严重、安全事故频发、权益保障不到位的现状仍未得到彻底改善，“民工荒”在进一步蔓延。

二、建筑业的技术工人缺乏使人工单价成本不断上升

建筑施工工种繁多，工序复杂，需要大量的技术工人作为支撑。长期以来，技术工人社会地位不高，工作环境差，中青年技术人才纷纷流失；建筑企业不够重视对技术工人的培养与储备。

三、项目管理者未全面发挥应有职能

缺少对人工成本计划的科学分解，缺少根据施工进度计划、分施工阶段、各个专业工种的需要、劳动定额，编制切实可行的劳动力需用量计划，考虑在单位内部的施工队伍和劳务基地中进行组织安排，工程现场缺少劳动力计划安排和分部分项施工优化中劳动力组合，造成人力成本浪费。

四、企业缺乏较为完善的劳动定额及实时改进

第二部分降低人工成本有效方法

一、提高人力投入产出比

人工成本是企业劳动工资管理的一项重要指标，是降低劳动消耗，追求投入产出之比,通过组织结构优化，引入信息化技术等方式提升工作效率和管理协同效率，缓解人力资源不足的困境。

二、降低企业人工成本的途径

1、减员增效，做到劳动力要素与生产要素的最佳结合。

减员不是单纯地为了减几个人，其目的在于增效。增效，一是效率的提高。通过减员，克服人浮于事、效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；二是效益的提高。通过减员，降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。

2、控制工资总量，搞活内部分配。

效率优先、兼顾公平是市场经济下企业的分配原则，只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用，才能得到投入产出的效益。工资不是福利，是一种投入，投入的目的是有效益，盲目的攀比工资水平，不注重工资效益，不注重人工费用，最终会导致人

工成本上升。工资总额不可以也不可能一味追求提升，我们只有在控制其总额的情况下，充分发挥其约束、调控和激励的作用，搞活内部分配，提高企业的人工效率。

4、在不增加人工成本的前提下，使有限的工资发挥更大的作用。将有限的工资投入转化成较大的产出，就得有一套灵活的内部分配机制，一是引导职工合理流动；二是激励职工多作贡献。用经济手段调动职工的劳动积极性，对职工按有效劳动分配，从工资制度上要取消档案工资，全额与效益、贡献挂钩浮动。工资要向苦、脏、累、险岗位倾斜。科技是第一生产力，管理出效益，只有把有效的资金投入到刀刃上，才能使其为企业创造出更大的效益。由于经济利益的驱动，从而使员工更加积极主动地为企业的发展，为企业提高经济效益争做贡献，形成一个降低成本——提高企业经济效益——增加员工收入——促进成本降低的良性循环。

5、科学定员定额，优化劳动组织。

加强定员、定额的管理，达到双优化，通过减少活劳动投入，提高产出来达到降低人工成本的目的。运用劳动经济学的原理：“利润最大化企业的劳动力需求行为”确定双定的最优化，那就是劳动的边际收益等于劳动边际成本。“双定”增减量首先要考虑带来的效益。要从研究劳动消耗的合理构成入手，通过增加有效劳动时间，减少消除无效劳动时间以提高工时利用率。其次，通过研究改进各种工作流程的工作方法提高工作效率、劳动效率。为了达到双定的优化，还要有一套精干、高效、运转灵活的组织机构，优化的劳动组织。机构重叠，必然会造成人浮干事、管理不畅、效率低下。定员定额不科学，达不到优化、达不到满负荷，劳动力就会造成浪费，也就是人工成本的投入伴随在产品中的劳动价值部分难以得到市场的承认，致使企业失去竞争的能力。因此，要科学合理制定定员定额，要精简机构、撤岗并岗、实行专业化管理。改革传统工种概念、实行大工种、区域作业培养一专多能、操检合一的优秀技术工人，使劳动力真正得到解放，以少而精的人才消耗来取得企业最大的经济效益。

6、提高劳动者素质，发挥人才效益。

提高素质一专多能。一个人只会干一种活，其它活不会干，导致人员过多，干活你看我，我看你，工作效率非常低。科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步，要依赖于人才的质量和数量。市场的竞争最终是人才的竞争，提高职工队伍整体素质，充分发挥企业各类人才潜在的效益，有利于企业精简人员，降低人工成本。谁拥有人才的优势，谁就能占领更多的战略制高点。而要想求得企业发展，立于竞争的不败之地，就必须提高职工素质。提高职工素质就意味着提高效率、降低成本、增加效益。

8、要实行精干主体，分离辅助。

9、实施完善企业劳动定额，正确测算人工成本。

10、坚持人工费量算对比和台账制度

三、加强劳务成本管理化解用工风险

1、外部劳务的录用是否符合公司规定。

2、确保外包单价无异常

3、代发民工工资

3、代付材料款

4、按月进行了外包成本分析

5、及时计价结算和不超拨工程款情况

6、规范验工计价程序、完备签字手续

7、建立完备的验工计价台账和劳务辅助台账

8、选择合适的分包队伍

9、要选好、用活外部施工队伍。

10、着力培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工

程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。

11、实行劳务报价议标制度

实行工程项目劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。

12、加强劳务分包合同管理

在签订的劳务分包合同中，要约定劳务分包队伍必须要承担经济风险，分包合同条款中约定的工作内容也必须明确，以避免施工及结算过程中产生扯皮现象，在此条件下，劳务分包队伍才能通过自身管理获取合理的利益。

13、制定经济合理的施工方案

制定经济合理的施工方案，并在施工过程中严格按照施工方案组织实施，可以有效的提高劳动生产率。

14、严格控制零星用工

人工成本的管理与控制 篇5

关键词：人工成本,控制体系,管理对策

一、企业人工成本的含义及指标体系

(一) 人工成本概念及范围

所谓人工成本, 是指企业人工投入的成本反映, 是企业使用劳动力的货币量化表现。它是指企业在一定时期内, 在生产、经营和提供劳务活动中, 因使用劳动力而支付的所有直接和间接费用的总和。

人工成本是企业成本、费用的重要组成部分, 它直接关系到企业的经济效益和市场竞争力。加强人工成本的管理与控制, 是企业成本管理和人力资源管理中一个十分重要的问题。按我国劳动部颁发的 (1997) 261号文件规定, 人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中, 职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

(二) 人工成本的指标体系

常用的人工成本分析指标有三类:人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例, 它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标, 是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。

(三) 企业人工成本的控制体系

人工成本的控制要通过人工成本指标的分析, 建立企业人工成本分析的控制体系, 即从人工成本的增长状态进行弹性控制, 从人工成本的水平状态进行比率控制;同时加强企业人工成本控制的对策, 寻求企业人工成本控制有效途径, 以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

二、国有企业人工成本管理中存在的问题

1、缺乏成本观念

在计划经济体制下, 企业由国家统负盈亏, 无论成本多高、亏损多大, 最终都由国家承担弥补, 绝无破产倒闭之虞。长期以来, 企业用工和工资都由国家下达指令, 企业不突破计划就行, 人工成本对企业来说只是单纯的一种开支, 计划体制不可能为人工成本提供充分展现其投入产出机制的舞台, 以至于人工成本指标多年来形同虚设, 处于不考核、不设防、不控制的状态。

2、“工效挂钩”, 作为过渡性的宏观调控模式, 对人工成本具有助长效应工资总额与企业经济效益挂钩, 确实把市场分配机制引进了国有企业。

但“工效挂钩”的各种参数是企业同政府讨价还价中由政府确定的, 这又是具有政府分配机制的内涵, 是政府要控制、政府在控制, 企业处于被动受控的地位。因此, 很自然会产生一种突破控制的逆反效应。赢利的企业工资“挂盈”照涨没商量, 而亏损企业却又不肯自觉“挂亏”, 总是强调种种“客观”理由, 向盈利企业攀比, 工资跟涨不误。结果企业不分盈亏, 工资你涨我涨大家都涨, 推动了人工成本总体水平节节上升。

3、市场调节人工成本的力度弱

国有企业虽然在理论上告别了“铁饭碗”。但实际上, 占国有企业用工量绝大部分的原固定工仍难进入市场, 参与竞争性的职业流动, 加上国有企业工资总量受“工效挂钩”约束而缺乏弹性, 因此, 在规模有限、发育不良的劳动力市场上形成的市场工资辐射力弱, 尚难调节国有企业人工成本的形成。国有企业人成本基本上只是跟着企业效益走。

4、国有企业冗员多, 人工成本虚耗

长期以来, 统包统配的完全就业方针下, 国有企业超量安置、逐年沉淀了大最冗员。他们的实际产出低于工资甚至等于零, 大量人工成本被虚耗, 降低了人工成本的投入产出效率。

5、国有企业经营粗放, 劳动生产率低

我国企业劳动密集型者居多, 单位劳动物化的附加值低, 而且增长方式偏好于数量型的外延扩张。长期来, 企业技改投入少, 固定资产更新改造慢, 科技成本在生产中的应用缺乏有效的机制。劳动力富余和人工成本低廉也制约了新技术的应用。但是, 使用“人海战术”的代价只能是牺牲劳动生产率, 尽管劳动力低廉, 但单位产出的人工成本却居高不下。

三、强化企业人工成本管理与控制的途径

(一) 把国有企业培育成为人工成本管理和控制的主体

1、增强成本意识

企业间竞争无非是价格、质量、服务的竞争。唯有成本低廉才能凭借价格优势扩大市场份额、开拓获利空间。企业必须适应从计划到市场的转变, 把成本作为配置资源、调整产品、开拓市场的优选标准, 赋予其决策的否决权。而人工成本更是重中之重, 因为只有人, 才是最能动、最活跃的生产要素。应该把是否具有现代化的成本意识, 作为衡量一个厂长、经理是否成为合格经营者的重要标志。

2、建立人工成本指标体系, 加强人工成本核算分析

人工成本是企业在生产经营中因使用劳动力而发生的各种费用, 包括企业支付给职工的工资性报酬和福利性供给, 是企业总成本的重要组成部分。企业要把成本作为竞争的武器、赢利的杠杆和决策的依据, 就必须过细地进行成本核算, 包括人工成本核算。

3、把人工成本管理同预算管理结合起来, 推行标准人工成本制度。

企业既是成本行为的主体, 更是财务行为的主体。因此, 人工成本的管理和控制要融于预算管理之中。要以车间或工序为单位, 根据操作规程和科学合理的定员定额, 在预算人工费支出的基础上, 制订标准人工成本。着重于过程控制, 动态地监测实际人工成本与标准成本之间的差距, 及时采取有效措施, 把实际人工成本控制在成本标准之下。

(二) 顺势而为, 变人工成本的计划形成为市场形成

1、制订竞争进取的人工成本战略

在市场经济中, 企业要面对两个市场的竞争。一个是商品市场的竞争, 人工成本不能太高, 高了就难以在争夺市场份额的竞争中任借价格优势取胜;另一个是劳动力要素市场的竞争, 人工成本不能太低, 低了就难以在人才竞争中任借工资优势取胜。因此, 企业的人工成本战略应该是绝对人工成本 (人均人工成本) 至少要等于并争取略高于同行业的平均水平;而相对人工成本 (劳动分配率或人事费用率) 至少要等于并力争尽可能低于同行业的平均水平。

2、工资个量分配同市场工资价位接轨

由市场形成的劳动力价位, 是通过工资分配渠道进入企业调节人工成本形成的。因此, 企业在获得工资总量的自主分配权后, 要把职工工资标准逐步地同市场工资价位接轨。目前, 国有企业工资存量的布局与市场工资价位存在明显反差。一般是简单劳动力的工资已明显高于市场价位;而高层次的技术、管理、经营骨干, 则工资明显低于市场价位。同市场工资接轨, 并不是把存量工资打乱重分, 而只能从工资增量切入, 进入结构性调整, 即在以后的调级增资中, 已经高于市场工资价位的, 不加或者不多加;而低于市场工资价位的则多加、加足。

(三) 转换思路, 走内涵控制人工成本之路

内涵控制人工成本的概念, 是相对于外延控制人工成本而言的, 是指不靠压缩单位劳动力的人工成本绝对额, 而是靠提高劳动产出率、压缩用工, 相对降低单位产出的人工成本耗费, 其中包含着活劳动的节约, 这就是内涵控制人工成本, 即通过节约劳动来节减人工成本。

1、通过控制劳动分配率来内涵控制人工成本

劳动分配率是反映人工成本投入产出效率的相对指标。在绝对人工成本增加的情况下, 相对人工成本--劳动分配率照样可以节约, 这就是内涵控制人工成本。因此, 控制劳动分配率是内涵控制人工成本的重要手段。要把控制工资的“两低于”原则, 即人工总成本的增长要低于企业增加值的增长幅度, 人均人工成本的提高要低于以增加值计算的劳动生产率提高的幅度。

2、搞活内部分配。

工资不是福利, 是一种投入, 投入的目的是创造更大效益, 盲目的攀比工资水平, 不注重工资效益, 不注重人工费用, 最终会导致人工成本上升。

用经济手段调动职工的劳动积极性, 对职工按有效劳动分配, 从工资制度上要取消档案工资, 全额与效益、贡献挂钩浮动。实行各种形式的计件工资制, 借以打破“大锅饭”、实行强激励, 提高人工成本的投入产出效率。形成一个降低成本——提高企业经济效益——增加员工收入——促进成本降低的良性循环。

3、调整人工成本内部结构

市场的竞争最终是人才的竞争, 提高职工队伍整体素质, 充分发挥企业各类人才的潜能, 有利于企业精简人员, 降低人工成本。

4、减员增效

减员增效, 做到劳动力要素与生产要素的最佳结合。减员不是单纯地为了减人, 其目的在于增效。通过减员, 克服人浮于事、效率低下的现象, 实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率, 真正地实现人力资本的增值, 以最少的投入取得最大的产出。但是, “减员增效”, 兹事体大, 不是企业一厢情愿要干就能干的, 因为它涉及政治安定的大局。如果裁员过急过猛, 就业转失业的人员积存过多, 待业时间过长, 必将影响社会稳定。所以, 企业裁员必须同社会大力开展再就业工程相结合, 两者的力度要协调匹配。

总之, 加强人工成本管理, 遏制国有企业人工成本超效益提高的势头, 是振兴国有经济、增强竞争实力的当务之急。为此, 要争取在较短的时间内实现人工成本控制的根本转变, 即在体制上实现控制人工成本由政府主体向企业主体转变;在机制上实现人工成本的计划形成向市场形成转变;在操作重点上实现由外延控制人工成本向内涵控制人工成本转变。保持人工成本始终处于最佳水平, 增强国有企业在市场中的竞争力。

参考文献

[1]吴志明.企业人工成本控制[J].内蒙古煤炭经济, 2006, 05.

[2]张学明.劳动报酬学[M].2004.

[3]赵利勇.企业复合型薪酬设计操作实务[M].2003.

[4]胡志强.国有大中型企业人工成本管理调控研究[D].西北工业大学, 2007.

[5]王楠, 储剑锋.企业人工成本管理问题及对策研究[J].价值工程, 2004, 09.

人工成本预算 篇6

关键词：资金预算,成本预算,编制方法

资金预算作为全面预算管理的重要部分, 是企业资金管理的重点。资金预算编制是否准确, 直接影响到企业货币资金流转是否畅通, 影响到货币资金的利用效益, 乃至影响企业的生产经营。胜利石油管理局 (以下简称管理局) 已实行成本预算和资金预算多年, 并且资金预算通过相关信息系统控制和管理资金收支业务, 但在资金预算和成本预算的结合度还不够紧密。经过研究和测试, 在以权责发生制编制的成本预算基础上, 采用收付实现制的方法编制资金预算, 是确实可行的, 具体的编制方法介绍如下。

1 资金预算编制依据和原则

1.1 编制依据

资金预算以管理局批复的年度成本预算和单项控制指标为编制依据。

1.2 编制原则

实行“以收定支、自求平衡”的原则。资金预算要按照“以收定支、自求平衡”的原则编制, 不得编制赤字预算。按照收付实现制的原则。在以权责发生制编制的成本预算基础上, 采用收付实现制的方法编制资金预算。

2 资金预算的项目和口径

2.1 资金预算项目

期初余额, 本期收入, 本期支出, 期末余额。

2.2 资金预算口径

(1) 经营预算或资本支出预算:预算期经营收支预算或资本性支出预算金额, 将成本预算报表中的相关数据转入本表相应项目。

(2) 折旧、折耗及摊销:预算期内成本预算报表中的固定资产折旧及折耗, 长期资产及无形资产摊销, 此口径金额按照收付实现制原则是不影响资金预算的, 属于资金预算应减因素。

(3) 内部银行结算:管理局所属各单位在管理局内部银行开户, 管理局内部收支结算全部通过内部银行处理, 不涉及资金结算, 属于资金预算应减因素。

(4) 增值税因素:成本预算中收入、支出不含增值税, 根据成本预算中的收入测算出“增值税计税基数”再根据适用增值税税率, 得出预算期预计增值税, 增值税中收入部分涉及的销项税和支出部分的进项税相抵后就是本期预计应交的增值税。增值税属于价外税, 但需要资金支付, 属于资金预算应加因素。

(5) 当期预算收支数:将预算期收入、支出, 剔除不涉及资金预算的应减因素, 加上增值税, 得出预算期含增值税的当期资金预算收支数。测算出预算期新增挂账不能收支资金的部分, 即倒推出当期预计资金收支金额。

(6) 资产负债表项目期初数的增减变动:考虑预算期期初成本预算报表中的资产负责项目期初数, 在预算期内可收可支的部分, 测算出资产负责项目期初数在预算期期末的剩余数。

(7) 本期货币资金预算数:根据“当期预算收支数”和“资产负债表项目期初数的增减变动”中的预算当期资金收支数相加, 得到预算期资金预算数。

(8) 资产负债表项目期末预计数:根据当期预算收支数”中的预算期新增挂账数, 加上“资产负债表项目期初数的增减变动”中的预算期末剩余数, 测算出资产负债项目的预计期末数, 并与成本预算报表的相关项目进行核对。

3 编制资金预算的基本思路

(1) 将收入、支出分为“影响损益项目”和“影响资产负债项目” (包括当年经营活动影响资产负债的项目和资产负债表年初数变动影响数) 两部分, 按项目分别反映出相关的资金收入和支出。

(2) “影响损益项目”的资金收入和支出:以管理局批复的“经营预算和资本性支出预算”为准, 减去“折旧、折耗、摊销及内部劳务收支”, 区分增值税业务和非增值税业务, 得出增值税的计税基数, 计算出销项税和进项税, 加减需要收支的“增值税”, 按照权责发生制的原则测算出“含增值税的当年预算收支数”;扣除内部银行结算 (是指与相关单位或部门通过内部银行进行转账结算而不动用货币资金的业务) 的部分后, 计算出“剔除内部银行结算后的当年预算收支数”;最后再按收付实现制的原则测算出“预计当年收支资金数”和“预计当年新增挂账数”。

(3) “影响资产负债项目”的资金收入和支出。

(1) 影响当年资产负债项目的资金收入和支出:按收付实现制的原则, 将“经营预算和资本性支出预算”预计数减去内部银行结算的款项后, 最后测算出“预计当年收支资金数”和“预计当年新增挂账数”。

(2) 影响资产负债项目年初数的资金收入和支出:按收付实现制的原则, 将资产负债项目的年初数减去预计当年收回或支出年初数的货币资金数, 得出资产负债项目年初数的预计剩余数。

(4) 本年货币资金预算数:对应当年收支预算中的“预计当年收支资金数”, 加上“资产负债表项目年初数的增减变动”对应的“预计当年收支资金数”, 得出本单位“本年货币资金预算数”。

(5) 资产负债表项目的年末预计数:对应当年收支预算中的“预计当年新增挂账数”, 加上“资产负债表项目年初数的增减变动”对应的“预计剩余数”, 分析计算出资产负债表项目的年末预计数。

(6) 根据以上思路编制出资金预算的基础表后, 可根据管理局预算报表的格式生成正式的资金预算, 导入到资金管理信息系统执行。

4 结语

根据在以权责发生制编制的成本预算基础上, 采用收付实现制的方法编制资金预算, 通过资金管理信息系统对资金收付款业务的管理和控制, 并对资金预算实际执行后的符合率进行统计和分析, 能够保证资金预算匡算在成本预算范围内, 加强资金预算的可靠性控制, 减少资金预算编制的主观性和随意性, 提高资金计划的符合率。

随着财务管理信息化系统的高度集成, 成本预算的管理水平的不断深化, 资金预算管理的进一步提高, 按月编制以成本预算为基础的资金预算, 对资金来源的预测、应 (预) 收款项管理、资金支出的管控、筹融资安排以及资产负债限额指标的控制, 提供了有力的技术手段和支撑平台。成本预算对资金预算提供了政策支持和测算依据, 资金预算及管控对成本预算进行了细化和补充, 通过资金预算与成本预算的结合, 建立了财务预算的管控手段, 深化了财务预算的范围, 提高了财务预算管控能力, 为下一步实施全面预算管理及全员成本目标管理奠定了基础。

参考文献

[1]王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

人工成本预算 篇7

一、人工成本管理方面存在的问题

目前, 国企的人工成本管理制度不完善, 人工成本预测过程中具有盲目性和滞后性, 支出成本时没有坚持一切从实际出发的观念, 控制成本的力度不足, 就会给企业带来损失。与西方国家相比, 中国国企人工成本管理制度属于新兴经济体制, 起步比较晚。西方的人工成本支出的实质是员工收入再分配的一种形式, 特点是覆盖面广、低收入阶层受惠多, 这样可以调动所有员工的工作积极性, 而中国国企的人工成本支出正好与西方相反, 低收入阶层的福利待遇不是特别完善, 一般都不会解决劳动保护费用和员工的住房问题, 这必然在很大程度上降低了员工的工作积极性, 从而影响人工成本支出的效率。

员工教育经费的投资力度不够或者所投入的经费没有取得预计的效果, 这也会给公司带来巨大损失。如果国企的员工专业素质不高, 必然会影响人工成本投资的效益等。国企的发展不仅受内部环境的影响, 外部环境对公司的经济效益同样重要。如果国企在制订人工成本预测方案时没有考虑到外部环境, 不重视保持外部环境、预期目标和公司内部条件的平衡关系, 很可能会造成重大损失, 甚至导致企业破产。

二、加强人工成本管理的措施

1.树立全成本观念意识, 完善人工成本管理模式

国企应树立全成本观念意识, 完善人工成本管理模式, 如在支出员工教育经费之前, 需要以公司的发展为全局, 制订周密的计划方案, 必须考虑外部环境因素, 加强对成本的控制, 保持国企外部环境、预期目标和内部条件的动态平衡。公司的财务部要合理地计算财政支出, 避免因财政赤字过大而造成不必要的损失。另外, 国企可以在资源允许的前提下制定一套规范的人力资源培训计划体系, 引导员工不断学习新知识与新技巧, 加强员工对企业的认同感, 为员工提供晋升与回报的机制, 调动员工的积极性。

2.发挥人事部与财务部的作用

人事部与财务部在降低人工成本, 提高公司效益的过程中发挥着重要作用, 人事部应尽力辅助国企做好人力资源规划, 招聘与配置, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬福利管理和劳动关系管理等六项工作, 遵循人力资源的八大要素, 将人工成本投资计划与国企的战略目标和行动计划整合起来, 员工薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应, 这样有利于调动员工的工作积极性, 为企业带来收益, 还要做好员工的培训与教育工作, 加大对员工人才的培养力度, 提高人才的专业素质, 帮助低收入阶层解决住房问题, 要让有限的员工教育经费实现投资目标, 引导公司的所有员工坚持“以公司的发展为要旨”的工作观念, 树立爱岗敬业精神, 认真对待自己的工作, 不断提升自身的综合能力。人事部作为连接国企内部与外部以及公司各部门的沟通渠道, 有反馈信息、协调各种关系的操作功能, 理应为国企在制订降低人工成本方案的过程中提供辅助决策, 提高企业的经济效益, 辅助企业在支出人工成本时规避投资风险。

财务部在支出成本之前, 要辅助公司制作合理的预测方案, 在核算成本的过程中灵活应对外部环境的变化, 制定合理的对策, 加强对人工成本的控制力度, 遵循企业的合法性原则、整体性原则、针对性原则、一贯性原则、适应性原则、经济性原则与发展性原则, 保证所支出的人工成本能发挥应有的价值。

3.根据劳动保护法制定科学的规章制度

国企要根据内部的发展状况和外部环境因素以及长短期目标, 考虑企业的长远发展, 根据劳动保护法制定并完善各项规章制度, 而且新制度必须科学合理, 适合国企发展的要求, 既能够降低人工成本的支出费用, 又可以调动员工的工作积极性, 提高企业的经济效益。员工工资是人工成本的重要支出, 国企应根据《中华人民共和国劳动法》的规定, 执行每周工作40个小时的工时制度, 不得任意延长工作时间, 如确实由于特殊需要, 经与公司员工协商后可以延长工作时间, 一般不得超过1个小时, 延长工作时间每日最长不得超过3小时, 每月不得超过36小时。安排员工延长工作时间的, 支付不低于工资的150%的工资报酬。休息日安排员工工作又不能安排补休的, 支付不低于工资的200%的工资报酬。法定节假日安排员工工作的, 支付不低于工资的300%的工资报酬。另外, 国企要借鉴西方企业的管理经验, 提高低收入阶层的福利待遇, 适当削减高收入阶层的福利开支, 将人工成本转换为收入再分配的形式, 从而提高国企的经济效益, 促进企业的健康发展。

三、结束语

人工成本主要包括员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出等。目前, 国企人工成本管理方面还存在一些必须解决的问题, 企业要树立全成本观念意识, 完善人工成本管理模式, 发挥人事部与财务部的作用和根据劳动保护法制定科学的规章制度, 这样才能降低人工成本, 充分发挥支出成本的价值, 以促进企业发展。

参考文献

[1]赵秀霞.人工成本管理中问题与对策分析[J].现代商贸工业, 2015 (18) :96-97.

试论企业人工成本控制 篇8

关键词：企业管理,人工成本控制

一、人工成本的概念与范围

企业人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。企业人工成本通常由以下几部分构成:人力资源获取成本、人力资源开发成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源退出成本。

二、人工成本控制的重要性

人工成本是产品生产成本和期间费用的重要构成部分, 是企业财务成本管理和内部控制的重要对象, 搞好人工成本控制, 对稳定人才队伍, 保持企业活力, 提升经济效益、增强综合竞争能力、提升内部管理水平都具有重要意义。

三、人工成本控制的方法

(一) 把握好人工成本控制的着眼点。

要搞好人工成本控制, 就首先找到关键点和着眼点。笔者认为:人工成本控制有两个关键点, 一是对人员的控制, 二是对分配控制。即从人和钱两方面入手开展控制工作。

(二) 把握好管理流程和控制环节。

从资源配置的流程来年, 人工成本控制主要涉及岗位与人员需求、投入产出比、人员流动等;从对人的管理流程来看, 人工成本控制主要涉及到人的招聘引进、培养使用和考核分配。

(三) 以人为本开展人工成本控制工作。

人是所有生产要素中最积极、最重要的因素, 是最具创造性同时也最具颠覆性的因素。因此, 人工成本控制作为企业内控的一项重要内容, 必须坚持以人为本的原则, 不能过于死板教条。既要看到当前的投入产出比, 更要放眼未来兼顾长期利益, 既要履行企业既有的社会责任, 又要时刻牢记企业必须赚钱盈利的使命, 既要努力控制成本开支, 又要尽可能提高员工收入, 让员工共享发展成果, 必须既有原则性又有灵活性。

四、人工成本控制的实践

根据前文所述的工作方法, 人工成本控制应贯穿企业资源配置和人员流动管理的全过程。

(一) 需求控制。人力资源配置是人工成本控制的源头。一个一定规模的企业

需要设置哪些机构, 需要配置何种专业、能力的人员, 需要配置多少人是企业管理策划的一项重要工作。当然, 不是所有企业都能简单地以定岗定编来一步到位完成人员配置, 但企业必须在实际运营中评估确定最佳的人员配置方案, 总体原则是宜少不宜多, 避免人浮于事, 支付无谓的成本。

同时, 企业还有外部协作、人工替代等措施可供选择, 企业不必将所有职能 (特别是生产职能) 大包大揽, 可以充分利用社会资源, 也可通过提高自动化程度进行人工替代。例如富士康目前就计划通过增加工业机器人来减少人员需求, 人员需求的减少自然促进人工成本开支的降低。

(二) 招聘控制。

人员引进环节主要是控制人员招聘过程中由于考察不全面造成的能力不满足岗位要求、核心岗位流动性过大等问题, 从而给企业成本和风险。当然, 没有任何一个面试官是火眼金睛, 但在人工成本控制过程中, 招聘失败的比例必须得到最大限度的控制, 这样才能有效降低企业在资源配置环节的人工成本开支。同时, 企业还应该对用人方式进行策划, 比如一般的替代性强的、社会化程度高的辅助岗位, 企业可以采取劳务外包的方式, 以减少不必要的管理成本和用人风险。

(三) 使用控制。

1. 人才培养与激励。

按照以人为本的原则, 如果能够让员工与企业共成长、共发展, 那么员工势必会为企业贡献更大的产出。因此, 企业可以计算投入产出比, 通过支付培训成本、激励成本, 让有潜力的员工和贡献大的员工能够进一步发挥其主观能动性, 以提高劳动效率和工作效率。

2. 考核的有效性。

考核是人力资源管理工作的灵魂, 人员的去留、薪酬的确定都依赖于考核的有效性。因此, 企业必须根据自身特点制定有效的考核办法, 使员工的工作状态能够得到正确的评估。同时, 通过考勤管理、绩效考核, 可以将人工成本花在刀刃上, 真正起到奖勤罚懒的作用。

3. 薪酬体系的科学性。

企业首先必须进行人工成本核算, 使人工成本开支与企业的经济效益相匹配, 也就是说必须对人工费用进行总量控制, 防止过度分配。在这方面, 有的单位实行的是工资计划控制, 有的单位则是根据企业的产出按一定比例提取工资, 也有的单位通过限制人工成本占总成本的比例来进行控制。

其次, 企业应统筹设计薪酬体系, 体现薪酬的激励性, 同时根据行业薪酬水平、不同的岗位性质、企业盈利状况确定自身的薪酬水平。同时也要让薪酬真正浮动起来, 在确保多劳多得的基本原则前提下, 也要体现出少劳少得, 企业效益不好大家风险共担, 荣辱与共。

(四) 流动控制。

1. 留住人才。

员工一旦成长为骨干人才, 就是企业的财富和资产, 支付给人才的工资就不是简单意义上的支出, 而成其为一种投资, 因为骨干人才是企业竞争力的集中体现, 他们能创造出更大的价值。因此, 企业必须从事业留人、待遇留人、感情留人的角度留住人才, 从而减少人才流出带来的损失, 避免重复产生人员引进和培养成本。

2. 根据经营情况及时进行人员配置调整。

企业的经营管理是一个动态的过程, 企业的规模在变化, 产能在变化, 人力资源配置应随之进行相适应的变化。特别是在企业业务收缩, 或是经营环境发生重大变化时, 企业应及时进行人员裁减和调整, 以削减人工成本开支。

3. 坚持优胜劣汰。

对经过考核确认为不适应岗位要求的员工, 企业应及时进行解聘。从而使员工队伍始终保持活力, 使考核不流于形式。说穿了, 就是在保护骨干人才的工作积极性、留住人才的同时, 也要让不满足要求的人员流动起来, 防止养闲人、养庸人。

五、总结

浅谈企业人工成本管理 篇9

人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用的总和, 其范围包括:职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本费用等七大项。

人工成本管理, 是指企业对在生产经营活动中, 围绕劳动者所发生的全部费用进行界定、核算、支付、调整等一系列管理行为。

人工成本管理是社会主义市场经济发展的必然要求, 也是现代企业制度建立的客观需要, 过去那种用人不计成本, 不讲究人工成本投入产出分析的机制已经无法适应现代企业发展的要求。企业人工成本控制不仅能降低产品成本, 提高市场竞争力, 而且能够刺激职工积极性、主动性的发挥, 促进企业经济效益的提高;同时能为国民经济宏观调控创造良好的条件那么企业如何进行人工成本控制, 其途径有哪些呢?

第一是减员增效。通过严格控制各种用工人数控制人工成本总量, 提高劳动生产率。减员不是单纯地减几个人, 其目的在于增效。增效, 一是提高效率。通过减员, 克服人浮于事、效率低下的现象, 实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率, 真正地实现人力资本的增值;二是提高效益。通过减员, 降低人工成本, 以最少的投入取得最大的产出。

第二是实行“工效挂钩”。效率优先、兼顾公平是市场经济下企业的分配原则, 只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用, 才能得到投入产出的效益。

如何在不增加人工成本的前提下, 使有限的工资发挥更大的作用呢?要将有限的工资投入转化成较大的产出, 就得有一套科学、合理、规范、先进的内部分配机制, 一是引导职工合理流动, 包括内部的和外部的;二是激励职工多作贡献。用经济手段调动职工的劳动积极性, 对职工按有效劳动分配, 从分配制度上要合理设定基本工资份额, 全额或大部分工资额与效益、贡献挂钩浮动。工资要向苦、脏、累、险、科技含量高的岗位倾斜。只有有效的内部分配机制, 才能激励员工更加积极主动地为企业的发展, 为企业提高经济效益多做贡献, 形成一个降低成本-提高经济效益-增加员工收入-促进成本降低的良性循环。

第三是减少无效人工支出。人工成本是由工资总额、福利费、劳动保护费、社会保险费、教育经费、住房费用及其他费用等项目组成。根据双因素理论, 可将这些项目分成激励性因素和保障性因素。激励性因素就是提高这些费用能促进职工积极性的提高;保障性因素就是得到这些费用能使职工获得安全感, 防止职工消极情绪的产生。企业的目的是要使激励性因素真正起到激励作用, 保障性因素真正起到保障作用, 尽可能减少无效支出。减少无效支出关键是进行分配制度的改革, 要求企业建立起工效挂钩的分配制度, 实现企业工资总额与经济效益挂钩, 职工个人工资与生产成果挂钩, 在分配上打破平均主义;要实现工资的动态管理, 做到“效益增, 工资增, 效益减, 工资减”, 职工实行一岗多薪、一职多薪、易岗易薪, 将职工的档案工资与实际工资分离;实行模拟市场核算, 进行成本否决, 将企业目标与职工收入联系起来, 促使每个职工共同分担企业的任务。

第四是提高劳动生产率。人工成本控制不是要减少企业人工成本的绝对额, 人工成本的绝对额必然随着社会的发展不断提高, 这是一个总趋势。因此, 企业人工成本控制是要控制其相对数, 也就是说, 企业进行人工成本控制的目的是要降低人工成本在总成本中的比重, 增强产品的竞争能力;也就是要提高人工成本的投入产出比, 提高人工成本的投入效益。提高人工成本效益的根本问题是提高劳动生产率, 人工成本控制是适应企业资本有机构成不断提高的趋势而提出的, 资本有机构成的提高必然需要劳动生产率的提高与之相适应, 企业要生产高附加值的产品, 必须要有高素质的熟练劳动者。要提高劳动生产率, 就决定了企业不仅不能一味降低人工成本, 而且要适时地增加人工成本的投入, 加强职工的培训教育, 提高职工的技能和素质。关键是如何通过少量的投入获取大量的效益增长, 这是人工成本管理的难点和重点。

企业要发展, 要进步, 要成为市场竞争的主体, 就必须科学管理, 实行精干主体, 发展多种经济, 开辟新的经济增长点, 福利化的企业部分要逐步变为商品化, 企业化的社会部分要逐步变为社会化, 变暗补为明补, 变无偿为有偿, 完全推行市场化管理, 只有这样, 才能避免浪费, 从而达到节约成本的目的。总之人工成本是企业生产经营过程中劳动力全方位的补偿和投入, 是企业效益的源泉。在当前市场竞争中, 只有加强成本管理才是企业生存发展的出路。

参考文献