☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法（精选9篇）

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇1

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法

为进一步加强成本管理，有效控制开支，认真贯彻落实分公司“增收节支”工作方针目标，确保财务指标的顺利完成。特制定分公司成本预算管理办法。

一、建立分公司预算管理制度。

每年第四季度，各职能部门和基层各单位着手进行本年全年预测并在此基础上进行下一年成本预算工作。

年初财务会计部在分公司生产量预算、物资采购预算、成本项目预算、固定资产投资预算、下属分公司财务收支预算等基础上，结合上一年财务收支状况、相关财务政策、制度变化情况，进行分公司总体财务预算，并在总预算的基础上进行分公司可变、可控成本考核指标的分解下达。

各职能部门在总的成本项目控制指标基础上，重新分解下达给成本费用使用部门（基层单位），基层单位应视各单位情况，将指标进一步分解到班组、岗位具体落实。

各指标考核单位，应按月进行成本预算。对于无预算或超预算的费用开支，相关职能部不予办理业务，财务部门不予支付资金。

二、建立成本预算管理责任制度

为保障预算管理的顺利开展实施，分公司建立层级责任制度，层级划分，层级落实。

㈠财务会计部作为预算管理的总责任单位，负有制度的制订完善、组织实施、预算制定、总体控制、信息汇总反馈的职责。

㈡企业管理部作为预算管理的组织协调重要责任单位，负有分公司预算管理过程中相关管理规定的制定颁发；预算实施过程中部门协调的职责。

㈢职能部门作为预算管理组织实施的重要责任单位，负有职责范围内的项

1目预算的制定和控制以及控制过程中对基层单位进行指导的职责。

1、技术工艺部负责分公司材料费、燃料费、动力照明、技术设备（含船舶）、维修费用、财产保险费的预算及各单位相关费用控制目标的具体分解；负责分公司存货平均资金占用额的预算和控制；负责分公司机械类固定资产的投资预算。按分公司下达的成本控制考核指标，对技术维修费用（含船舶维修）、财产保险费、动力照明分解制定、月度使用控制计划；每月按基层单位上报的材料采购需求计划、结合材料库存情况，制定月度采购计划报分公司分管领导，对于单项（批）采购金额一万元以上、五万元以下的材料计划报分管经理审批，单项（批）采购金额超五万元（含五万元）的项目报分公司经理审批。

2、基建物业部负责分公司行政办公费用、交通车费用办公材料费用（含家具等低耗品），基建维修费用等预算；根据分公司下达的成本控制考核指标，分别制定相关费用的年底、月度使用控制计划。

3、人力资源部负责分公司工资、外付劳务费的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的的、月度使用控制计划。

4、劳动安全部负责分公司劳动用品费、高温体检费、标志牌费等的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用控制计划。

5、办公室负责分公司业务招待费、会议费、电话费、差旅费、路桥费、养路费、车辆保管费、手机话费、出国经费等的全年预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用控制计划。

6、党委工作部负责分公司警卫消防费、报刊费的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用制定计划。

7、服务部负责分公司水费、蒸气费、绿化费的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用控制计划。

㈣基层单位负责本单位材料、燃料、动力照明、水费、维修项目等的预算；根据分公司下达的相关费用考核指标制定、月度使用控制计划。

三、预算管理实施程序

每年10月份，基层单位根据本年前三季完成情况，预计当年全年情况，据此结合分公司新一年生产经营发展预测情况，提出本单位相关费用的预算分报各职能部门；各职能部门汇总、综合，对职责范围内的费用提出预算，报财务会计部；财务会计部根据企业管理部的生产量预算、下属投资子公司财务预算、当年财务收支实际情况等资料，提出下一年财务收支预算，报分公司领导审批；并于集团公司正式下达生产量、利润指标后，及时调整预算，同时，下达分公司成本控制考核指标。

四、成本控制计划的制定审批及实施

分公司成本控制考核指标下达后，各指标考核单位应根据下达的控制指标，编制本单位的成本控制计划，对单项支出超五万元的费用，必须要有填报计划，报财务会计部汇总后，送分管经理审批，分管经理审批后报送分公司总经理审批，经批准后的预算将作为财务会计部各职能部门及指标考核部门成本控制的依据，在职能部门进行采购、立项、财务部门进行支付时不再进行审议（无相关文件下达前，手续依旧）。指标考核部门应按计划控制，实施好相关工作。对超计划部分应重新办理报批手续，重新按累计金额进行联签、审批程序。计划变动时，应通知相关部门办理审批程序，及时变更。

五、月度成本控制计划的制定、审批及实施

每月23号前，各指标考核单位应根据各单位计划及当前生产情况，编制下月月度控制计划及五万元以上开支项目，报财务会计部。五万元以上开支项目属计划内的，不再审议；不在计划内的，报项目审查小组、分管经理、总经理审批。无计划或未经审批的费用，财务会计部将不予支付。对于

超控制计划的单位，次月十五号前须报告说明超支情况及相应控制措施报财务会计部、分管经理及总经理。

附1：成本预算表格形式：

应有详细预算说明

附2、5万元以上费用支出明细 附3：月度成本考核指标控制计划

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇2

以成本为中心的预算管理模式就是以成本为中心, 预算的编制以成本预算为开始点, 预算的控制以成本的控制为主要部分的预算管理模式。通过市场调查, 结合未来潜力和可预料的收入进行比对, 来算出企业预设成本, 再通过量化和分类, 制作出一套结构完整的预算管理指标, 将各项任务分配到各级负责单位和员工, 一直到规划出完成每个任务的大体过程, 并明确相应的奖励与惩治制度, 使相关负责单位和员工权利密切联系。

以成本为中心的预算管理模式在一个公司的生产经营过程中跟随整个成本的流程, 严格按照预算制定的任务进行全部的操控以及经管。以成本为中心的预算管理模式的关键是设定合理预算量和任务, 对其进行准确的分配, 在具体操作过程中做到游刃有余的控制, 来完成目标成本。这种管理模式便于令企业采用减少成本的多种招数, 不停地缩小成本, 扩大利润;便于企业采用低成本扩充市场决策方针, 使市场占有率扩大, 使企业飞速发展。可是此方式有一定几率会由于思考降低成本的方向从而导致忽略新兴商品的开发和质量。

二、我国公司成本预算管理中存在的问题和原因

(一) 公司成本预算管理中存在的问题

1. 公司成本预算管理系统不健全

企业对于成本预算的制定过于简单化和表面化, 比如:该企业只是简单地按照经验成本降低率确定一个目标成本, 而忽略了物价变动, 工资水平变动等诸多限制, 成本预算小组又将这一任务成本依据手工费、材料费、间接费用等采用一致比例计算, 而没有考虑这些项目究竟会带来多大的利润;该企业在成本的管理方式方面, 仅仅使用普通的规章和简化制度, 详细的执行者是谁, 怎样做, 具体的内容和尺度并没有指示, 空有这些理论性的规定, 是没有执行力的。这种成本预算管理由于没有和实际结合起来, 可操作性差, 无法控制生产过程中的成本费用, 更无法分析出成本差异产生的原因。因此如何编制准确的预算成本在该企业经营管理工作中愈加关键和重要。

2. 成本预算管理松散

该企业在财务预算编制与执行过程中对成本预算管理的重视程度不够, 具体表现在往往预算确实编制了, 但是在企业的实际生产过程中却未能严格按照预算中所规定的要求去做。或者成本预算编制不完整, 直到预算执行时问题出现了, 急于执行的必须上马的项目未纳入预算, 管理人员眼睁睁的看着预算指标被突破而毫无办法。这种只重形式不重实质的成本预算管理体现了该企业成本预算管理虚的一面。

该企业在编制预算时, 仅以历史指标值和过去的经营活动为基础, 未能依据经营预算与资本预算正确预测预算年度成本费用规模, 缺乏合理规划成本费用规模的时间和空间分布, 不能安全、高效地安排和调度好资金, 缺乏加强应收应付款项管理、保持现金收支平衡和偿债能力的措施, 不能为企业生产经营提供充足的现金保障, 这充分体现了预算资金流向散的一面。

3. 成本预算编制有一定的随意性和盲目性

预算编制人员在编制成本预算时缺乏健全的组织体系支持, 预算走上了形式化道路, 所起到的作用堪忧。在企业中, 成本的形成是公司中每个部门、每个环节的每一项要素与每一项活动一起努力的成果, 成本控制的主体应当包含对该公司成本的形成和发生有责权的影响者和参与者, 因此经济成本的预算应当来源于这些有关的职员, 生产的现场才是预算的根本。财会类人员在编制成本预算时只以曾经发生的指标数值和以前的经营作为基础, 来制定以后的金额变动数量, 带有一定的随意性, 这样使得成本预算中所采用的数值太主观, 使成本预算编制工作中质量产生偏差。

(二) 公司成本预算管理中存在问题的原因分析

1. 领导层的意识淡薄

领导层的预算管理意识淡薄, 对成本预算管理未给予应有的重视, 并没有把加强成本预算管理上升到公司战略高度来看待, 并且各级责任单位主要管理者并没有亲自抓预算, 也没有把加强预算管理作为提升经营管理水平的手段。以使得企业在经营运作过程中, 往往根据即时出现的问题制定相应的解决措施, 而不是采用事前决策的方法预测可能出现的问题, 并且有针对性的制定成本预算管理方案。即使制定了成本预算管理方案, 也有可能因为领导层重视程度不够而使制定的预算管理方案不够全面不够系统, 以致于公司的成本预算管理不能真正达到实施有效实施的目的。而且公司没有把预算的编制和执行与责任单位的业绩挂起钩来, 作为奖惩评比、晋升的重要依据。

2. 财务人员仅依据过去的经营活动来编制成本预算

预算仅仅是由财务人员来编制, 在实际工作中, 缺乏健全的组织体系支持, 使预算只是流于形式, 并没有取得明显的经济效益。目前, 该企业编制的成本预算很多是去年的指标值或曾经发生的经营活动为基础, 有的直接通过领导说话来定下一年度的预算, 对新的经营环境考虑不足, 没有认真研究和分析, 过于主观性的预算指标无法成为考核高评价的基准, 这样编制的预算必然效果很差。由于成本的形成是公司中每个部门、每个环节的每一项要素与每一项活动一起努力的成果, 成本控制的主体应当包含对该公司成本的形成和发生有责权的影响者和参与者, 因此经济成本的预算应当来源于这些有关的所有职员, 而这项工作正是一个企业成本预算精确形成的前提。

3. 静态的成本预算管理模式和机械化的预算编制过程

企业未能建立调整适时、编制动态化的管理模式。而在现实中, 市场的大环境、经营条件、国家政策等随时可能发生很大的变化, 或出现严重自然灾害、紧急事件等无法预知的状况, 企业成本预算方案经常会在执行的时候面临很多种意外状况。而在该企业中所采用的成本预算管理模式严格上说是一种静态的以成本为中心的预算管理模式, 要修改已经编制好的成本预算往往过于繁琐, 一般情况下, 预算一经编制便不再随意变动。为了防止在企业的实际生产过程中成本的不确定性及多变性导致成本预算与实际相脱节, 为此企业就要构建适时调整、动态编制的企业成本预算管理模式, 并按照科学的程序对企业的成本预算方案进行动态调整。

三、完善公司成本预算管理的对策

(一) 提高管理层对成本预算管理的重视程度

公司管理层应当建立健全企业的成本预算组织体系, 加强对成本预算管理的重视程度, 科学地组织起应当参与预算的人员, 让预算工作实用化。预算管理是一个系统的管理工程, 是多个部门、多钟环节、多元层次一起来完成的, 只有部门间、上下间, 共同关心、密切地配合, 才能正确的建立起责任中心。通过建立责任中心, 各个部门明确自己的职责权限。同时公司预算管理办公室作为预算的指导、审查、监督机构, 必须对公司的资金成本预算实行严格的管理、调度。必须有相应的预算团队, 由财会人员来订制季度资金成本预算, 上报该公司的资金和预算办公室, 由公司资金成本预算办公室编制整个公司的季度资金成本预算。

(二) 确定合理的成本预算奖惩体系

确立成本预算执行结果的严格考核和奖惩体系。成本预算管理与绩效管理相结合, 建立节约奖励、超支罚款责任制。实施单位应按实际执行情况编制季度、年度成本预算分析报表, 将实际成本与计划成本相比, 找到差距, 查出原因, 减少资源浪费, 使经济运行质量大幅提高。依据成本计划的实施情况、盈利情况、其他指标的完成情况, 作出奖惩的决定, 对取得的成效, 提高奖励额度, 充分调动员工的工作热情。

为了全面加强成本预算管理, 成本预算管理的考核与奖惩体系必须建立在科学的预算编制和预算考评基础之上, 预算激励与预算考评相互配合。严格成本预算考核不仅仅是为了将成本预算与实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 查找、分析不足, 改进工作, 同时也是为了对责任单位及责任人实施公正的奖罚, 调动全员参与成本预算管理的积极性、主动性。

摘要：随着知识经济的到来, 商品、资本、服务、技术、信息、劳务 (人才) 在全球范围内流动空前加快, 逐步形成世界统一大市场, 经济全球化的发展也促使企业面临的国内外市场竞争更为激烈。成本预算管理是保证企业生产经营目标顺利实现, 并对企业内部实施控制和监督的重要手段。成本预算管理是制造企业在项目实施中有效控制成本、实现目标成本和目标利润的重要途径, 有效地成本预算管理可以确保企业目标利润的顺利实现。所以成本预算管理在企业发展战略中处于极其重要的地位。

关键词：成本预算管理,问题,对策

参考文献

[1]王炳荣.加强成本管理, 降低成本费用[J].经济师, 2008 (3) :74-79.

[2]陈新.浅谈企业成本费用控制[J].经济师, 2008 (1) :20-24.

论企业成本预算管理 篇3

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

2.1成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。

2.2成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

2.3成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新措施

3.1完善成本预算管理制度

3.1.1推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

3.1.2建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

3.3加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

3.4科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.

[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].

预算管理与成本控制 篇4

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自2005制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

:

点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

比较适合学员需求，课程中有很多案

中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》

——无锡瓦尔特有限公司  内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司  很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！

———

上海张江发展有限公司  预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处

刘女士

其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

以全面预算管理强化企业成本控制 篇5

【摘 要】本文结合本单位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化成本控制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩提供有益借鉴。

【关键词】全面预算管理成本控制预算考核

全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体安排。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算采用切块管理模式。单位全面预算采用PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体安排，财务预算的分解安排，进而对生产活动的过程进行控制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好成本控制，提升内部控制管理水平。

一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作

1.单位成立了全面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中注重与生产工作量的着重结合。

2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增强预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系提供制度保障，做到工作过程中有可靠的制度依据。

3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门相互配合的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。

二、确定预算管理方法，开展全面预算编制

我单位按照业务类型不同，采取不同的预算管理方法，以成本控制为主的单位采取零级预算管理方法，以提供工程生产技术服务为主的单位采取滚动预算管理方法。

1.财务部门按上级下达的财务预算目标要求，依照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，预测出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。

2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。计划部门依据产量目标编制单位生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析预测，确定业务工作计划及费用预算；物资部门依据基层各单位需求编制物资采购预算；经理办负责办公类各项费用预算；安全部门负责安全生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，辅助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门依据各类预算编制情况，详细测算单位财务承受能力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的成本控制措施，保障分目标能够实现。

3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本月预算、季分析的动态管理。建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点和增效点，确保成本管理分因素控制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成预算编制。

三、强化成本管理的过程控制，加强关键费用的预算控制

我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和成本控制是预算的关键指标，预算目的就是要强化成本控制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和成本的有效控制，最终顺利完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位采取以下具体措施：

1.开展经营评价及对标工作

编写《经营评价及对标管理办法》，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤辅助等不同业务，纵向分营运效率、盈利能力、成本能耗、发展能力、特色指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异常的指标进行重点分析，并进一步分析异常的原因，从而达到有的放矢的采取方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。

2.开展标准成本建设

开展成本费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项成本项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找出生产与成本的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准成本。为进一步合理测算费用指标提供有力保障。

3.修订成本节约奖励办法

为强化成本费用控制，发挥其对成本管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理”，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强员工在成本控制中的积极作用。

4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时控制各项成本费用的发生情况，全过程、全方位监控预算执行情况。

四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实

在预算实施中，除了对关键费用指标控制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而采取必要的措施进行控制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成情况实施奖罚，确保责任落实。

五、结语

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇6

成本基本核算数据信息与预算控制数信息的有效对接。及二者运用关系的有效融合，为体制经济管理活动建立健全和实现预算管理执行数据与成本核算指标数据同期分析与对比、评价提供技术支持;同时依据二者运用关系牵制与制约要素，制定成本分析评价与当期预算指标评价修正调整制度，对当期成本核算及预算指标执行情况与实现价值率进行阶段分析与绩效总结，对当期的实际经营动态投入成本资金的流向，参照当期下达的预算控制数，做出科学准确的评价，对运行好的流程及经验制定成章，逐步形成完善的制度与框架加以执行推广，对后续预测可能出现风险的问题和环节要制定适宜的防控措施来加以防范和改进。同时要构建和拓展预算管理信息平台、成本信息共享交流平台与预算、成本信息人为沟通的顺畅渠道和互传方式，及时将各预算单元、成本单元之间的指标控制完成情况进行汇总并及时反馈给相关组织管理部门机构，保证预算管理控制指标与成本核算控制指标执行情况现状得到及时快速的认知反馈、沟通、协调与交流，科学系统的逐步运行构建起快速、反应、职能、动态的体制预算管理和成本核算信息管理机制与反馈体系，为资金运营提供科学的数据支持和经验支持。达到投入预算资金、成本效益最大化。横向看，成本基本核算数据是否精准、科学，直接影响到来年预算下达指标执行及成本核算指标达成的运作时效和执行效果。目前成本核算指标达成的测定与预算下达指标的实现均是依据上年度实际成本资金的消耗数额与国家相关成本费用标准和上级财政部门同年给予下达的基本成本指标进行评价与界定，结合本年度预算指标下达参数的执行情况，来分析本年度成本指标的利用率与达标现状，以期对后续体制经营状况及成本预算资金投入模式适时进行科学合理的调整与分解，达到已有预算资金的有效合理运用。纵向看，成本核算指标的控制，直接推动体制预算管理指标的如期达成与合理实现，为体制编制科学合理的预算管理计划提供翔实可控的数据支持，为体制制定相关经济制度与系统的管理控制手段提供可参考的运作依据。

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇7

一、成本预算管理的涵义

成本预算管理是企业全面预算管理的一个重要组成部分。它是以市场竞争为导向, 根据企业的成本构成与业务特点, 将成本进行量化预算, 从而依据目标成本对于企业产品成本形成过程进行追踪、控制以及调整。它是一种现代的企业管理方式。

企业的成本预算管理过程是一个动态过程, 可以分为目标成本的制定、目标成本的分解和目标成本的完成三个阶段。目标成本的制定过程是企业设定的一个成本目标值。这个目标值是企业为了实现财务战略目标而依据科学方法制定的, 它是企业预计成本的最大值。目标成本的制定对于一个企业来说存在一定难度。企业的目标生产制造成本是最重要的需要设定的目标成本, 而其他的开发、销售以及后续服务成本的设定可以依照具体情况再做决定。目标成本的分解过程是将企业的整体目标成本以及企业及各个部门的具体工作职责进行层层分解, 落实到每个部门的最小业务单位。这个过程是为了保证企业能够顺利达到目标成本, 保证成本预算管理过程的执行, 因此需要采用科学恰当的方法来作为分解落实整体目标成本的标准。最后一个过程也是最核心的一个过程就是目标成本的完成。在进行目标成本制定以及层层分解落实之后, 企业需要采用有效的措施保证在各个最小成本单位上能够达到设定的目标成本。一方面, 企业需要发挥所有员工的主观能动性, 让他们了解成本预算管理的重要性以及各个业务单位完成预定成本的严肃性。另一方内, 企业需要依照成本预算管理过程建立完善相应的企业规章制度, 以企业规章制度为行为准绳, 规范企业员工的行为, 从而保证成本预算目标的达成。

二、我国企业成本预算管理的现状

(一) 经理人员执行年度预算的结果是绩效考核的重要指标, 而且成本预算额度总是被高管层逐年剥减

在这种政策的引导下, 企业利益与部门经理个人利益之间出现了背离。高管层并不知道各个部门成本下降的空间到底有多大, 只是希望通过预算和奖励制度促使成本下降。但是对于部门经理来说, 预算额度越低, 完成绩效指标风险就越大, 而且预算额度显然是被高管层逐年剥减的, 如果自己努力把成本压缩下去, 将造成以后年度完成绩效指标的风险更大。所以, 为了有效防范系统性风险, 也为了减轻工作压力, 部门经理一定要设法多要一些预算。

(二) 财务部给各部门提供的成本费用月报表是按照会计科目编制的, 会计科目是按照资源耗费进行分类的, 其缺陷在于分离不出产品的固定成本与变动成本;分离不出部门可控成本与不可控成本;也不能显示某个产品相对准确的成本和净利润到底是多少

这个产品的各项成本究竟是相对于哪些具体作业活动构成的。一个部门经理能够管理的是作业活动, 所以他需要的资讯是反映作业活动与成本直接关系的信息, 而会计科目报表根本无法用于指导部门经理管理具体作业活动。

(三) 对于利润中心而言, 期间费用的分摊是强制性的, 预计分摊率也不可能造成成本降低

另外, 部门内部的固定成本和不可控制成本还有许多项, 部门经理受制度限制对许多成本支出项目 (例如采购权, 物控权、质量管理权等) 根本没有选择权。部门经理的可控制成本资源越少, 降低成本的空间越小, 企业营运的固定成本就越高, 承担的营运风险也就越高。

三、加强成本预算管理的分析——以新疆天达生物工程有限公司为例

新疆天达生物工程有限公司 (以下简称为天达公司) 成立于2006年, 是由新疆生产建设兵团农六师国有资产经营有限公司和新疆天达生物制品有限公司投资建立的, 以生产氨基酸、味精、淀粉、葡萄糖等产品为主的农业产业化企业, 是新疆维吾尔自治区重点扶持开发的企业。天达公司2009年产品销售收入为3.06亿元, 产品销售成本为2.56亿元, 利润总额为1.10亿元, 上缴企业所得税为276万元, 净利润为828万元。

通过以上数据并做相应调查发现企业2009年的产品销售成本比较高, 在成本预算管理方面没有抓好, 天达公司在成本预算管理方面存在以下几点问题:第一, 各部门及产品未进行日成本核算, 而只是在每月末对每个部门及产品汇总进行核算。第二, 由于没有对各部门及产品进行日核算, 所以未能对成本出现的异常情况进行及时的处理。第三, 未在成本预算管理中实行绩效考核, 即将成本定额与车间的员工、车间主任、管理人员及经营层高管领导工资挂钩。

公司于2009年12月25日发布了《2010年新疆天达生物工程有限公司经营目标责任制》, 在该目标责任制中针对成本预算管理方面的几个问题提出了解决措施:第一, 每个部门和产品都要进行日成本核算。具体做法是:每个车间都配备一名核算员、统计员, 每日10点, 车间统计员将每日材料的出库和产品的入库记录、单据报核算员处, 核算员将数据进行汇总、登记, 每天12点成本报表就在公司的局域网上显示, 主管领导和车间主任就可掌握每日的成本情况。及时了解定额成本和实际成本的差异, 做好每日的成本预算管理。第二, 每日12时, 都要召开主管生产的副总经理和所有车间主任参加的晨会, 对每日的成本数据, 都要进行汇报, 对于出现成本的异常情况, 找出原因和解决措施。对于车间出现的其他问题, 现场办公, 现场解决, 每日出现的问题每日解决。第三, 公司在成本预算管理中实行绩效考核制, 每月的成本定额和车间的员工、车间主任、管理人员及经营层高管领导工资挂钩。成本的预算和每个人的利益相结合。工资分两块, 一块是基本工资, 一块是绩效工资, 月末, 每人的工资都和成本挂钩, 如车间管理人员, 如成本超额, 绩效工资0, 车间工人拿核定的绩效工资的50%, 管理人员拿核定绩效工资的70%, 因此车间管理人员天天要算账, 工人也从节约每项材料做起, 全员控制成本和费用。

天达公司通过加强成本预算管理后, 提高了企业整个管理经营水平, 相比于2009年来说, 公司2010年产品销售收入上升为3.5亿元, 产品销售成本下降至1.7亿元, 利润总额为1.4亿元, 上缴企业所得税为3500万元, 实现净利润为1.05亿元。

通过天达公司在成本预算管理方面取得成功的案例, 可见成本预算管理水平的提高将促进我国企业整体管理经营水平的不断提高。虽然现阶段我国企业的成本预算管理还存在着诸多问题, 但是建立健全成本预算管理体系和强化成本费用的日常支出管理等方式可以妥善解决这些问题。随着我国市场经济的蓬勃健全发展, 以及国家监督力度的加强, 相信我国企业的成本顶算管理工作将会开展的越来越顺利, 从而为增加企业的经济效益做贡献。

摘要：自中国加入WTO之后, 我国企业面对着更加激烈的竞争和挑战, 加强成本预算管理更有效的降低成本成为增强企业竞争力、应对挑战的重要手段。文章从成本预算管理的涵义、我国企业成本预算管理的现状入手进行分析, 并以新疆天达生物工程有限公司为例提出了一些加强企业成本预算管理的具体措施。

关键词：企业,成本预算管理,解决措施

参考文献

[1]胡建华.浅谈我国企业成本预算管理[J].金融经济, 2010, (24) .

[2]王红梅、陈少春.对我国企业成本预算管理的思考[J].现代商业, 2007, (36) .

[3]郑小芳、杨小燕.加强财务预算管理降低企业成本费用[J].中国外资, 2009, (3) .

[4]苏凤萍.加强我国企业成本预算管理的对策研究[J].时代经贸, 2008, (6) .

[5]周三多.管理学[M].高等教育出版社, 2004.

试析加强企业成本预算管理的思考 篇8

【关键词】企业成本预算 措施对策 考核

企业想要获得更多的经济效益，想要在市场竞争中立于不败之地，就必须提高自身的市场竞争力，想要实现盈利就必须要控制成本，企业在经营过程中想要尽可能多的获得利润就必须严格控制生产成本，企业盈利实际上就是企业卖出产品的定价减去生产成本。而产品的成本涉及到企业中生产流程的各个方面，所以企业必须要找出影响生产成本的各个方面的因素，然后对这些影响成本的因素进行改正。只有这样加强对企业成本的预算才能有好的经济效益。

一、企业成本预算管理的意义

（一）企业成本预算管理的一些定义

成本预算就是说企业按照预估出的生产状况还有实际的制造产品的费用，经营中所消费的人力物力所计算出来的成本预计。成本预算是管理企业、计算企业的经济效益的重要组成部分。成本预算管理要求企业对市场环境要进行调查研究，还要依据企业自身的业务情况，然后预测出成本。从而依据这些数据来对企业的生产过程成本计算进行控制。

（二）企业成本预算的具体内容

企业的成本预算管理其实是对企业整个盈利过程的循环过程，首先我们为了控制成本会指定一个目标，这个目标是为了实现企业的盈利目的而制定出来的，这个目标是企业愿意承担的成本的最大限制，所以控制成本目标是整个工作能否顺利进行的最关键一步。企业在制定了目标的成本之后，我们就要对他进行分析，为了更好的分析目标成本我们要把整个目标成本进行细分，然后将其中的任务下达给各个部门，这样的工作方式对于企业的目标成本的执行非常的方便。最后一步就是企业制定的目标成本的完成，这一步是整个目标成本计划中最核心的一个环节，这一步决定了计划的成功与否，他关系到企业的成本目标达到了多少。

（三）企业成本预算管理的现实意义

随着经济全球化趋势，企业面临的竞争环境越来越激烈，我国企业为了更好的发展也应该积极的探索创新。加强企业的成本预算管理能够使企业在竞争中立于不败之地，企业的生存发展必须要提高企业的经济效益，本文就是针对我国企业现阶段存在的一些问题进行了分析总结并给出了一些解决措施。

二、现阶段企业成本预算管理中存在的问题

（一）企业成本预算管理体系

我国现阶段企业的成本预算管理体系存在的很重要的一个问题就是成本分析的不健全。比如说负责财务报表的相关业务人员对企业的成本分析还是习惯性借鉴上一期的内容，而不愿意对当前的本月的成本进行分析。企业每个月进行这样的成本预算分析根本就不能全面的对一个企业成本预算进行正确的预算分析。这样的管理方式，非常不利于企业未来的发展。还有一些企业根本没有对成本进行预算管理，他们只是对产品的制造成本进行分析，一个产品的诞生过程中生产制造成本是很重要但是对于其他成本的分析也不能忽视。比如说一个新产品要诞生前期肯定会有很多的调查研究，这些研究也是一种生产成本，并不应该忽视这些非制造过程中的成本计算。还有一些中小型企业的成本预算分析只是一些数字堆积而成的数据信息，这样的成本预算分析过于简单，根本对企业进行经济效益的计算分析起不到任何作用。

（二）企业成本预算管理分析过于简单

一些企业过分关注企业的盈利状况跟企业对外债务问题，从而并没有意识到企业的成本预算费用的问题。对企业的成本预算分析的不够全面。导致企业的成本预算管理的不健全，致使企业不能对成本进行有效的预估，从而直接导致企业的经济效益受到影响。企业过分控制产品的制造成本，而没有控制其他生产成本。这样的成本预算根本达不到预期的效果。也降低了企业产品质量。

（三）企业的成本预算管理注重形式

据调查了解大部分的企业对于生产成本的预算管理都只是走个过程形式，根本就没有发挥成本预算管理的真正作用。企业的成本预算管理应该要好好计划核算这一季度的成本。但是目前大部分企业根本就没有做到有效的核算成本。成本的核算计划工作应该需要相关的部门的一起进行调查计算，但是由于许多部分都只是重视本部门的经济效益，对与成本的核算并没有很高的积极性，使得成本核算工作开展困难重重。

三、对于加强企业的成本预算管理的一些建议

（一）改善企业成本的分析报表

一个企业的财务报表是综合反应一个企业的盈利、经营等情况的重要标准。但是长期以来企业的财务报表只是统计了企业在这一季度的盈利或者亏损状况。并没有对企业成本方面有具体的分析。所以企业应该重视在对成本上的分析，应该也制定相应的成本分析表格。企业通过对这一季度的成本、盈利亏损金额进行分析然后制定详细的能够反映各个部门的成本分析，这是企业进行成本预算的重要环节之一。通过成本分析表格，企业可以对成本的预算还有实际的成本支出之间的差别进行分析。这样可以在下一季度对这一季度一些成本预算中出现的问题进行修正，从而使得以后的成本能够更加的靠近目标成本。

（二）运用先进的技术对成本预算进行管理

现代企业运用旧的计算核算方法来对企业成本进行预算，很难解决一些复杂的运算成本运算。企业应该运用先进的计算机技术，来提高企业在計算成本方面的工作，使用计算机对企业成本的计算可以大大提高企业的计算成本的效率。运用计算机来建立财务管理系统可以有效的解决这个问题，大大提高财务信息的有效分析、计算。真正的做到数据反映效率。是成本预算、控制能够真正的规范、系统化。

（三）可以在企业进行奖励惩罚

企业为了加强企业成本的预算管理，可以对企业内部各部门这一季度完成情况进行统计，然后奖励那些计划达标优秀的部门，对于一些没有达标做的较差的部门可以实施一些惩罚制度。通过这样的形式，使得企业的员工的收入与企业的效益紧紧的结合在一起。在进行统计的时候要注意把每个员工都要列入范围中，要坚决执行，奖罚分明。

（四）必须高度重视企业现金出入预算

企业的正常运营离不开现金的运转，现金在日常企业运营过程中贯穿与经营还有重大财务的整个过程。所以企业必须要高度重视现金的输出还有转入。这在企业的成本预算管理中是特别关键的一个部分。企业如果能够有效的控制现金的流转问题对提高企业的经济效益有很大的推动作用。

（五）加强对成本的日常管理

企业想要加强成本预算的管理，就必须严格控制成本的费用，要严格落实成本预算的每项控制指标。针对这个问题企业可以提出一些切实的解决办法，比如控制企业员工的日常费用报销的审批制度，完善审计企业的日常开支制度。企业只有不断的进行完善相应的管理系统，对过程中可能出现的问题不断的进行改善，才能不断的加强对企业成本预算的管理。

四、结束语

加强企业的成本预算水平必定可以促使我国企业经营水平的不断提高。现阶段我国企业在成本预算管理上还存在很多的问题，还需要加强这方面的管理。对成本预算管理可以采用现阶段许多先进的信息系统来进行辅助管理，建立完备的成本预算体系。企业只有重视了成本预算管理，企业的发展就会越来越顺利，企业就会有好的经济效益。

参考文献

[1]周萍.浅谈降低企业成本的重要性及有效途径[J].商情，2013，（21）.

[2]姜葵.企业成本压缩优势效应分析[J].消费导刊，2013，（10）.

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇9

当前，高校食堂经营者面临严峻的挑战。 一方面，高校食堂要保证饭菜价格稳定;另一方面，由于国内外经济因素影响，原材料、燃料、人工等要素价格不断上涨，高校食堂成本管理水平整体落后。 以杭州下沙大学城的高校食堂为例，普遍状况是：高校食堂员工的成本意识薄弱，专业水平普遍较低;成本控制手段落后，忽视了事前的预测和预算分析，以及事后的反馈与总结，采购与物流过程的内控和监督不完善，基础核算工作薄弱，影响高校食堂的成本控制;考核主体不明，责权利考核脱钩。 面对价格稳定和成本上涨的双重压力，实施预算管理、加强成本控制成为高校食堂破解这一难题的必然选择， 是高校食堂维持正常经营和持续发展的根本途径。 本文基于高校食堂成本管理现状，提出了高校食堂加强预算管理与成本控制的对策与措施。

1建立和完善高校食堂的预算管理体系

预算管理是涉及企业方方面面的目标管理体系， 是整合企业物流、资金流、信息流和人力资源的必要经营机制。 预算管理是一项系统工程，需多部门、多环节、多层次共同完成，要求部门之间、上下级之间，团结协作、密切配合，建立责任中心。 预算管理要以人为本，责权利相统一，围绕责任中心，建立管理组织、管理制度与方案、考核奖罚机制等相配套的管理体系，关注结果与监控过程相统一。 预算管理是内部控制的重要组成部分，健全的预算管理能促进内部财务控制的有效实施，内部财务控制的实施水平又在一定程度上影响预算管理水平，因此预算管理是企业内部财务控制有效实施的衡量标准和重要的管理手段。

在高校食堂的成本管理中，评价考核矛盾突出。 一些单位没有实行成本责任中心管理，没有形成一套以责任预算、责任核算和责任分析为主要内容的管理体系，没有与食堂经济责任制密切结合。 成本控制如果不能落实到具体的责任主体，考核也就无从谈起。 预算管理体系的建立和完善，将有效地解决此类问题。

2树立全员成本控制理念

(1)领导重视，全员参与。高校食堂管理者应向全体员工宣传成本控制理念，如某高校食堂负责人在每年的工作计划中都把成本控制作为重要的工作来部署， 各食堂负责人也通过每日例会、宣传海报等进行成本管理的宣传教育，培养全员成本控制意识。

(2)树立全员成本控制理念，实施内部责任成本制度，多级分解。通过确定量化控制标准，多源头逐级分解成本控制指标，落实到各部门、班组和个人，最终实现归口分级管理，充分调动广大职工参与成本控制的积极性、创造性。 每月责任成本考核做到公正公开，使每个责任成本管理单位都能重视成本控制工作，每个员工都关心成本。

3做好成本预算管理的基础工作，夯实成本控制基础

部分高校食堂成本管理基础工作薄弱，给成本控制带来极大困难。例如：入库材料资原始记录较详尽，而验收、盘点、领退料各个环节的严密性和准确性不够。由于基础数据不完整并缺乏真实可靠性，不仅导致用料上的随意性和浪费现象的产生，更重要的是严重制约了成本计划、成本决策的制定。基于此，高校食堂应从以下几个方面做好成本预算管理的基础工作， 夯实成本控制基础。

(1)建立健全成本管理的各项制度 ，如材料采购 、入库验收 、出库领用、物品盘点、监控考核等制度，对管理者和员工的行为起指导和约束的作用。 在各项成本预算管理制度中，建立和完善高校食堂原材料采购管理的内控和监督制度是至关重要的。 首先，要完善食堂原材料采购部门的内部管理制度，编制规范的工作流程，明确岗位分工，确定岗位职责，把每个环节落实到人，责任明确到人。 其次，加强信息化建设，建立和完善采购信息系统，将采购信息系统与财务系统对接，不仅提高了采购部门的工作效率和质量，也给财务部门的成本核算带来了便捷。再次，实施采购部门的绩效考核制度，采用量化指标和日常工作表现相结合的方式进行考核，将考核与员工绩效薪酬挂钩。通过绩效考核制度，可以增强员工的责任心，以积极负责的态度来对待工作，减少日常工作的差错率，保证了材料核算原始数据的准确性。最后，建立合理有效的采购监督体系， 防止利用关系交易或贿赂手段获取供货资格，影响食堂原材料的采购价格和质量。

(2)加强成本信息化管理，做好成本的原始记录。高校食堂消耗的原材料品种多、数量大，成本核算员需要借助仓库管理系统或物流管理系统等软件，准确、及时核算成本费用，为成本预算管理提供依据。

(3)食堂工作的规范化、模块化和标准化。①食堂工作的规范化。 拟订食堂管理各项工作的流程和运行方式，保证食堂管理工作有条不紊，以此提高食堂管理的效率、效益和服务质量，制订操作程序时要兼顾纵向。 ②服务模块化、标准化。 通过工作结构分解，实现服务工作模块化、具体化，所有的工作人员用模块标准定责，按照岗位确定工作标准，并按标准办事;同时，开展优秀大锅菜厨师评选活动，鼓励学校食堂大锅菜厨师树立创新意识、质量意识，不断提高大锅菜烹饪技术水平。

4以财务预算强化高校食堂成本管理的事前控制

财务预算是高校食堂经营活动的起点与依据， 在上年年末，高校食堂应根据本单位的经营目标，结合本年度业务计划和费用计划编制下一年度财务预算表，主要包括收入、成本及各项费用，以及资产购置等内容。财务预算指标编制中，利用标杆法、弹性预算法等编制方法，对不合理的数据进行调整，制定科学准确的预算金额。同时，根据财务预算及集团的经济目标责任书，管理层与部门、食堂负责人签订具体的经济目标责任书、财务预算和经济目标责任书作为财务控制的手段。 量化本年度经济目标，有利于各部门加强内部控制，尤其是成本费用控制。

5强化预算现场控制，加强重要环节的过程管理

在预算管理中，应关注结果与监控过程相统一。 采购、加工、用工是食堂成本控制的重要环节，这3个方面的预算现场控制，体现了预算结果与监控过程相统一。

5.1 采购环节的成本控制

高校食堂原材料品种繁多、数量巨大，加上对鲜活度、品质、保质期要求苛刻，采购难度较大;同时，由于采购机制不健全，采购方式创新不足，采购部门缺乏计划，致使采购成本不断提高，这直接导致原料成本在高校食堂餐饮成本中的比重越来越大。 为此，应将采购作为高校食堂经营管理中的首要环节，也是成本控制的关键环节，高校食堂可通过以下措施有效控制采购成本。

(1)抓好食堂原材料的全过程管理 ，从 采购 、入库验收 、仓库管理到加工销售，都应加强成本控制。第一，采购之前做好市场调查工作，严格执行供应商准入制度，必要时对供应商进行实地考察，综合供应商资质和业绩等因素来进行审查和选择;同时引进竞争和约束机制，促进优胜劣汰杜绝关系交易;遵循保障性和效益性原则，科学地编制采购计划，既能保证满足日常需要，还要留有一定的余地，以应对就餐人员的变动。第二，建立和完善食堂主要原材料采购的公开招标制度，招标过程必须公开透明，在专门的监控部门监督下进行。 第三，食堂原材料要实行严格的验收入库制度，对库存材料采用 ABC 分类管理模式，确定各类原材料的合理库存，做到对缺货和超库存严格控制，既要避免缺货影响正常供应又要避免超库存占用资金，坚持先进先出，防止过期变质，做好食品安全工作。

(2)充分利用高校后勤联配中心平台及 “农 校对接 ”方式 ，采购质优价廉原材料。 联配中心采购是指各高校后勤联合起来，利用数量上的优势对采购价格取得主动权进行采购并配送到各高校的一种方式。在此采购模式下，需方的市场需求量扩大，按照商品流通的一般规律，随着总量的增大，单位商品的采购成本必然下降，单位商品附加的服务成本也会随之下降，从而使商品的价格降低。 “农校对接”即农产品与高校食堂直接对接，高校食堂需要什么，农民就生产什么。在“农校对接”过程中，省掉了农产品采购的许多流通环节，降低了交易成本;同时，农产品的质量和安全性也更有保障。

5.2 生产环节的成本控制

规范高校食堂原材料的加工流程，创新加工模式，加强对加工环节的监督，争取最大限度地利用原材料。

(1)规范 加工流程 ，加强日常监督 ，强化技能培训 ，提升劳动效率。食堂管理部门应制定和规范适合本校食堂的切实可行的食品加工流程，包括清洗、加工、烹饪、出售等环节，细化每个工序，建立质量合格标准。加强对加工环节的监督，强化员工日常培训，定期开展技能比赛，把标准化的.加工流程落到实处，提高技术水平，少出废品;根据科学的销售预测，制订合理的生产计划，减少剩余饭菜，并将员工的操作规范程度与考核挂钩。

(2)创新加工模式，加强部门合作，实现有效利用。 通过创新加工模式提升配菜合理程度、提高原材料出料率。 对于采购时整体部位价格一致的部分原材料，经过加工分解后，各部分的价值就不同了，可加工成不同的菜品，实现不同利润率，使分解后利润总和超过原有价值。例如，提供高档小炒的餐厅，可以将炒菜用剩的下脚料，转给大众食堂作为原材料再利用。 也可以根据高校的实际情况，对食品加工环节实行车间流水线操作模式。比如，水饺需求量较大的学校，可以成立水饺车间，负责除水饺烹饪之外的所有加工环节及配送工作， 车间的工作人员分成洗菜、 切菜、配菜、和面皮、包饺子等几个岗位，根据每天的预订量制作水饺并配送至各食堂;如遇特殊情况实际制作量大于需求量的，还可提前张贴通知，将剩余生水饺供应给师生自己烹饪。

(3)狠抓节能降耗，打造低碳食堂。①节能降耗，从我做起。首先培养员工的节能意识， 并将节能降耗与员工绩效考核挂钩，形成节能降耗全员参与的局面;其次做好食堂节能降耗的宣传教育工作，使广大师生了解食堂节能降耗的理念和实施细则，使师生意识到节能降耗并非口号，而是“从我做起，匹夫有责”。 ②改造供能模式，寻找低碳高效能源。 充分利用太阳能、风能等能源，减少对电能及燃气的利用;合理利用各种节能灯源，提高灯源的发光率;制订分时段分地区节能方案，节约单元能耗和总能耗，降低单位生产成本。 ③科技节能，事半功倍。 有条件的食堂可以适度引进先进的生产设备，通过设备更新，降低水电气消耗，同时节约劳动力成本。 如全自动的米饭生产线可以节约 2/3 的劳动力成本，全自动的洗碗机可以节约 2/3 的水能耗成本。

5.3 用工环节的成本控制

用工费用的连年上涨，给食堂部门带来的压力不断增大。

(1) 食堂管理部门应联合人力资源部 ， 根据员工的年龄结构、知识结构、文化结构，科学做好食堂员工的定岗定编工作，做到按需设岗，因岗设人，同时彻底消除食堂部门中职能相互重叠的现象，减少人员编制。

(2)加强对员工的技 能培训 ，利用定期开展的技能比赛 ，提高操作熟练程度，提高劳动质量和效率，降低单位劳动力成本。

(3)高校后勤应完善员工的薪酬和职务晋升体系 ，给具有管理经验、高技能的优秀员工提供施展才华的平台和空间。 一方面能够有效维护食堂员工队伍的相对稳定， 另一方面能够及时为食堂补充新鲜血液。 高校食堂可以有效利用劳务派遣和劳务外包，降低食堂的用工风险和成本。

参考文献：

[1] 匡粉前 . 餐饮成本核算与控制一本通 [M]. 北京 ： 化学工业出版社 ，.

[2]王世 华.高校后勤食堂材料采购 、 核算 管理探讨 [J]. 科技 信息 ，(5).