地产公司目标成本管理

地产公司目标成本管理（精选9篇）

地产公司目标成本管理 篇1

关于对房地产设计管理的认识及工作总结

房地产的设计管理：

主要职责：

一、协调设计院，对成本、招采、工程、营销、项目、项目发展部上进行技术支持。

二、保证项目的时间节点：各种手续的完成、项目的开工、开盘、各个分包的顺利进场（需要完成门窗、栏杆、保温、百页等技术资料进行招采）、交房。

三、收集、制定、完善、定期调整公司产品的标准，如新的户型设计方案、新的规划 规划理念；还有根据国家的规范的调整与技术的发展而变化的各种分部工程，如门窗 栏杆、玻璃幕墙技术方案；还有根据不同的城市修改以前的标准，如标准在北方制度 到了南方就不适用了，如户型大小方案--和人的习惯有关，地方法规的不同，如可踏面得

规定，成都地区为可以踏到得面均为可踏面。

对设计院主要内容（项目的控制）：

一.在拿到前期要核实规划条件的经济指标，验证其是否正确。

二.拿地后根据营销部门提供的产品研究报告，根据报告编制设计任务书。

进行方案设计。在方案设计阶段，核实经济技术指标，确保其正确，同时要对要提出优化意见这个时候确保时间，保证项发完成报规手续。

方案开始时候需要完成的工作：

1.需要地形图纸，及地形场地条件相对标高等

2.必须完成项目的地勘工作，为了施工图做准备--需要招标采购在方案设计开始前确定地勘单位地勘需要总平面绝对标高和项目总平面图（带比例）

3.必须完成完成售楼部的装修设计单位的确定--在售楼部做施工图的时候可以做装修方案设计，在售楼部施工图完成后可以做售楼部的装修施工图设计。

4.最好确定景观设计公司--需要招采在方案开始前确定。可以在进行方案设计的时候咨询景观公司的意见，以达到更好的设计效果。如果不能在方案完成时候确定景观设计公司，进行售楼部及整体的景观设计工作。

5.需要营销部门进入参加商铺的划分，以免施工图完成后重新划分，这样很可能造成卫生间等系统的重新设计。

6.进行电梯厂家的考察比较，在方案结束时完成厂家的招标，以免为施工图设计做准备，不必改井道等方案完成后需要进行各个部门评审，建筑也要核对其指标。

三。根据公司的积累及营销的意见编制设计任务书。进行建筑工程施工图设计。施工图开始前需要完成的工作

1.地勘报告的完成2.售楼部装修设计方案开始进行做

3.景观设计公司做景观设计

4.需要完整地形图，带坐标点，及场地绝对标高--总图开始前提供

5.人防

地产公司目标成本管理 篇2

在房地产投资决策阶段时, 项目开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计, 并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。房产既然是商品, 它就有和其他商品一样的共性, 可以应用价值工程管理, 即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下, 争取获得最佳经济效益。在价值工程中, 价值定义为:功能和实现这个功能所耗费用的比值。其表达方式为:价值=功能/成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途:成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产, 到用户使用所花费的全部成本。提高产品价值的途径有五种:一是功能不变, 降低成本;二是成本不变, 提高功能;三是成本增加, 功能提高幅度更大;四是一些次要功能下降, 但带来成本大幅度降低;五是既提高功能, 又降低成本。通过功能细化, 把多余的功能去掉, 对造价高的功能实施重点控制, 从而最终降低工程造价, 实现建设项目最佳经济效益。目前房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法, 这有利于在保证项目市场定位和品质的同时, 有效控制工程造价。房地产企业应在此基础上对工程项目做进一步测算优化, 以确定项目的最终的成本。在实际工程中, 在保证品质的前提下改进和优化设计, 降低项目开发成本, 在这方面还是有很大的潜力可挖的。

二、项目目标成本的控制

项目成本目标确立后, 如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。在一个大背景没有太大变动的成熟的房地产市场, 房地产的市场定位是相对稳定的, 因此对于项目成本控制是重重之重。在工程实施阶段中, 我们特别需要在以下几个主要环节做好成本控制工作。

(一) 合理安排工程周期

成本的发生涉及到项目的整个建设周期, 做好科学合理地安排建设周期, 可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间、按节点进行有效控制。从项目开工准备开始, 经施工过程至竣工移交, 成本控制工作要伴随项目的每一个阶段, 如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案, 合理安排施工工序, 按照设计要求和施工规范要求, 充分利用现有的资源, 确保工程质量, 减少施工成本支出, 减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时, 根据建设周期, 施工进度, 相应地安排各项配套工作的时间节点, 围绕工程项目开展的各项工作有序进行。

(二) 严格控制建安成本

严格控制建安成本, 降低工程造价是房地产项目目标成本管理的重要内容。在实际工作中, 工程虽能按期保质完成, 但工程成本超支较为严重, 不能达到预期收益的情况时有发生。在与施工单位签订承包合同时, 应聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本, 对承包商的制约条款要达到无所不包的地步, 对可能发生的情况都要有提前的预计, 防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范, 施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、质量、延误工期等因素进行事先约定, 经法律形式确定下来, 来确保双方的按约履行。成本管理部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、施工变更进行分析, 应尽可能减少变更, 对于技术变更和施工变更, 要先签单 (技术合同单、施工签证单) 后施工。如果工程进度要求紧, 也要做到同步进行, 工程若有增减应及时审价, 以避免无法核实的情况发生, 引起双方不必要的争议。总之, 各职能部门要加强监控, 加强预算审查, 严格经济签证和工程变更管理。聘请独立的专业审价机构是个好办法, 该工作在项目实施之初就要及时介入, 协助建设单位对项目施工的实标工程量、材料的选用价格进行及时跟踪统计, 特别是隐蔽工程的变更要及时审价, 为工程项目最终审计和成本控制打下好基础。

(三) 严格控制材料、设备价格

材料设备费在工程的建安造价中约占70%, 工程材料成本控制是开发过程的重要内容, 对主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络, 及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货, 应货比三家, 也可采用招投标方式采购, 在满足施工的前提下, 把握好订货的时机。同样的材料设备, 由于产地价格会有差异, 就是同样品牌的设备由于销售代理不同价格也会有差异。要树立成本意识及形成控制成本机制。非甲供材料, 可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货, 可以推荐相关厂家进行类比, 同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。

(四) 合理安排建设资金

企业必须合理筹措资金, 保证项目开发较好的控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高, 而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产企业要拓宽融资渠道, 就要根据投资期限的长短、自身资金状况以及资金回收的情况来选择适合的融资方式。对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲, 投入资金较多, 资金压力也越大, 通过融资来保证项目的开发, 要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计, 同时又对本企业的资金运作情况能有一个比较清晰了解, 才能制定最佳资金计划方案, 把企业资金成本降低到最小。例如, 我们根据公司房产开发点多、资金紧缺的情况, 对一项目开发在配备一定自有资金同时, 采用融资方式解决前期购买土地资金, 在取得“四证”后, 再根据建设资金安排, 向银行逐步分期贷款支付建设资金和归还前期向融资的借款, 再用销售回款归还贷款资金, 取得了很好的效果。通过融资, 就可以解决前期投入资金的问题;还可以合理优化资本结构, 使其具有再融资能力;这样就能有效地规避资产负债率高的问题。

三、合理利用税收政策的筹划

房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划, 有效降低税务负担。企业财务部门应针对每种税收的特征, 制定相应合理的避税措施。房地产开发项目税金主要为:营业税及附加、所得税、土地增值税。土地增值税以增值额累进征收。房产项目如果合理进行税务筹划, 此三大税应有较大避税空间。房地产开发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有:合理分摊法、定价筹划、收入筹划、优惠政策筹划等。如能合理分摊费用, 用足用活优惠政策, 则有不少筹划空间。由于税法规定房地产开发项目取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和, 可加计20%扣除, 三项期间费用可在取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和的10%之内扣除, 普通住宅增值额未超过20%的情况下可以免征土地增值税。因此, 如果开发的项目涉及普通住宅和其他房地产开发, 应考虑土地增值税不分开计算与分开计算 (前提是当地税务是否允许) 可得出不同的增值率来选择应缴纳的增值税;也可以通过增加可扣除项目金额和降低房产销售价格将普通住宅增值额尽可能地控制在不超过20%;期间三项费用开支尽量达到开发成本10%的上限等。

四、结束语

地产公司目标成本管理 篇3

【关键词】房地产；开发项目；目标成本管理

成本管理在房地产企业中发挥着十分重要的作用，房地产企业要想更好地立足于激烈的市场竞争中、取得更好的经济效益，就必须有效的重视开发项目的成本管理，真实的提高成本管理的整体水平。

一、房地产开发项目的主要构成

房地产开发成本就是所在企业为了开发商品房的全部支出，根据用途的不同，可以分为前期费用、项目融资成本、销售费用、管理费用、土地成本和税金成本等。房地产开发项目的成本分布在项目的前期阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段和销售阶段，属于全过程开发成本。对企业的开发进行成本控制，就是在开发的整个过程中，对所有的成本要素都需要进行控制。有效的对企业的价值链进行梳理，能够有效地提高企业的工作效率，实现企业经济的最大收益。

二、目标成本管理的主要功能

（一）控制功能

开发项目无论处于什么阶段，其动态成本都需要和目标成本进行比较，不论是不是已经超出了目标成本，都必须确保成本范围的可控性。在比较的过程中，可以有效地反映出项目的真实运营状况和财务目标之间的差距，可以有效地指导成本的控制情况以及项目的经营状况，可以有效的为领导决策、把握成本管理重点提供参考。

（二）规划功能

房地产开发企业在目标成本管理进行实施之前，必须对开发项目的全过程可能会发生的成本进行分析，对可能发生成本的金额、时间和责任部门进行预测，这是制定设计方案、营销方案和资金计划的根据，这都体现了其规划功能。

（三）激励功能

项目的收益率和目标成本管理水平息息相关，所以员工的薪金福利和目标成本管理直接挂钩，由此来激发员工的工作积极性和潜能，以便更好地达成成本管理工作。与此同时，各个部门之间，为了完成共同的目标，一起努力，发挥自己的优势，营造出一种相互激励的工作氛围，能够有效地提升房地产开发项目的成本管理水平。

（四）约束功能

房地产企业目标成本管理是各个部门控制成本的标尺，而且房地产开发项目进行成本控制工作需要各个不同职能部门的一起参与。目标成本对于企业内部管理工作、项目立项、营销方案等都制定了严格的上限，各个部门必须积极的参与到目标成本的执行中来，从根本上杜绝无效成本的出现，有效的体现全员、全过程参与的理念。

三、房地产开发项目的目标成本管理的步骤

房地产开发项目的目标成本管理主要包括的环节有目标成本的制定和优化、分解、审批和下达、核算和反馈、分析和考核等。

（一）房地产开发项目目标成本的制定和优化

（1）目标成本的制定。在房地产项目开发的初期阶段需要财务成本管理人员、工程技术人员、市场销售人员和工程审计人员的共同努力。根据同类项目的历史资料和市场的现实状况，有效地对目标成本进行控制。一般来讲，市场的决定因素是价格，而不仅仅是某个房地产企业。所以，根据市场情况进行预测的单价调整的空间不大。在保持收入不变的情况下，目标成本和利润的关系是一个增加、另一个就减少的反比例关系，制定目标成本的过程中，必须进行反复的推算，才可以制定出合理、有效的目标成本。（2）目标成本的优化。规划设计阶段的房地产开发项目主要包括四个小阶段，分别是：概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计。而后三个阶段都需要确定具体的技术经济指标，每一个指标都和项目开发成本息息相关，所以后三个阶段必须优化开发项目的目标成本。其中设计阶段是开发项目进行目标成本控制的最重要的一个阶段。

（二）房地产开发项目目标成本的分解

目标成本的分解主要包括纵向分解和横向分解两种方式，目标成本的纵向分解主要是指参照开发项目的具体形成过程，依照成本的核算科目，把开发成本的构成进行层层分解。而目标成本的横向分解主要是以纵向分解为基础，根据企业中部门的业务和职能的差别，把纵向分解而成的基础科目有效的落实到相应的责任主体中去。

（三）房地产开发项目目标成本的审批和下达

目标成本在纵向分解和横向分解的结果是否合理，还需要进行审批。目标成本的分解在经过审批之后，企业会以命令的方式传达给责任主体，然后有效的形成其责任成本。

（四）房地产开发项目目标成本的核算和反馈

（1）目标成本的核算。目标成本的核算主要是核算各个成本主体发生的实际成本，核算的结果是房地产企业进行目标成本控制、目标成本分析和考核的重要根据。在核算目标成本时，必须注意以下两点：①核算成本目标时，采用的级次和科目，必须符合纵向分解采用的级次和科目，只有这样才可以有效的保持前后一致，以后进行成本分析时也比较容易。②所发生的成本费用必须及时的在成本科目中进行记录，必须有相互对应的责任主体，只有这样才可以把责任进行明确的划分，才能正确反馈给各个责任主体实际的成本信息。（2）成本信息的反馈。所谓的成本信息反馈就是说准时有效的给各个责任主体反馈实际的成本信息，其主要目的就是各个主体了解自己所下达的目标成本的发生率和剩余率。各个责任主体就可以更好地按照当前的状况，合理的调整、规划将要发生的成本。由此来保证实际成本少于企业所下达的目标成本。

（五）房地产开发项目目标成本的分析和考核

（1）目标成本的分析。目标成本进行分析的主要目的就是找出成本存在差异的原因，然后根据原因提出成本控制的对策，有效的为房地产企业的后续项目制定目标成本提供依据。还有就是，成本分析也是根据责任进行奖惩的根据。开发工作的成本分析从始至终都存在于目标成本管理中，可以有效地对目标成本进行控制。（2）目标成本的考核。所谓的目标成本考核其实就是按照实际成本的核算的数据以及成本分析的相关资料，有效的结合房地产开发项目的现实状况对各个责任主体进行有效的考核评价。然后根据考核的结果对各个责任主体进行奖惩。其实成本考核的最终目的就是有效的调动员工的工作积极性。

结语：总而言之，目标成本管理工作是一项十分复杂的活动，只有有效的做好目标文件的制定、实施、控制，才可以有效地对成本进行控制。成本的管理对于房地产企业的开发项目成本的高效利用、经济效益的提高有着不容小觑的作用。

参考文献：

[1]上官琪.房地产开发项目中目标成本管理分析[J].广东建材（综合论述）.2012（05）

[2]竹隰生，史颖.房地产开发项目目标成本管理研究[J].项目管理技术.2012（07）

[3]李健生.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用[J].北方经济.2009（10）

地产公司目标成本管理 篇4

一、尽职调查目标

1.目标公司披露的资产真实存在

2.目标公司披露的资产投入核算准确、真实、完整 3.目标公司披露的资产产权明晰

4.目标公司实质拥有和控制，其披露的资产

5.目标公司披露的资产现状情况是否具有带来经济利益能力 6.目标公司披露的资产是否抵押、担保、质押和处于诉讼中

二、尽职调查范围 1.土地

2.建筑物和构筑物（已完工和未完工）3.设施设备

三、尽职调查工作内容

（一）收集、整理和核实资料情况 1.土地相关资料（1）土地成交确认书

（2）土地出让合同/租赁合同/划拨合同（3）土地产权证书（4）土地出让金支付凭单（5）土地出让金缴纳取得专用票据

（6）土地缴纳相关税费原始凭证（如契税、印花税、土地使用税、土地使用费、耕地占用税、大市政配套费用、拆迁补偿支出、安置及动迁支出、回迁房建造支出、农作物补偿费、危房补偿费、土地变更用途和超面积补缴费用、土地闲置费）（7）勘探报告

（8）土地登记机关存档文件（9）土地核算入账记录

（10）土地抵押、担保、诉讼等情况登记表

（11）目标公司或其控股股东与当地政府签订的投资协议书 2.建筑物和构筑物（已完工和未完工）相关资料（1）环评报告和批复（2）交评报告和批复（3）文物报告和批复（4）水土保持方案

（5）防雷装置施工图核准意见书（6）气候防灾和适应气候审核意见（8）工程抗震设防要求审查意见（9）项目可研包括

（10）立项文件以及立项批准文件（11）节能审查备案登记表（12）市政道路及绿化项目批复（13）同意项目名称变更复函（14）项目总平面图（15）控制性规划（16）项目地勘报告审查意见书（17）规划条件（18）规划意见书（19）规划设计方案批复（20）施工图设计文件审查协议书（21）方案审查意见（人防、消防）（22）审定设计方案通知书（23）建筑方案项目审议决定的通知

（24）项目规划及调整设计方案审议决定的通知（25）园林审查意见（26）工程审批意见（27）工程规划许可证（28）人防工程设计要求审批表（29）人防工程方案初审的意见（30）人防审查意见（31）消防审查意见（32）招标备案（33）施工图审查意见表（34）建筑面积的复函（35）施工许可证

（36）消防、人防、园林、环保、规划等相关验收文件（37）竣工备案书及备案表（38）质量验收文件（39）施工图和竣工图

（40）目标公司对外签订所有合同/协议台账、结算台账和付款台账（41）总体开发进度计划及开发大纲

（42）已完工程和在建工程进度表以及投资说明、开竣工日期（43）已交工程保修期结算情况（44）项目开发总预算（45）项目合约规划

（46）项目设计和施工过程中变更、签证、索赔等资料（44）大配套与小配套容量及交费情况

（45）红线内配建红线外代建和市政项目等资料和说明（46）现场临建及临时设施情况（47）未售房产和已售房产情况

（48）已完工程和在建工程抵押、担保、诉讼情况登记表 3.设施设备（简称“固定资产”）相关资料（1）固定资产台账（2）固定资产计提折旧明细（3）固定资产减值明细（4）固定资产使用情况说明

（5）固定资产抵押、担保、诉讼情况登记表

（二）尽职调查工作内容

1.获取目标公司拥有项目整体规划总平面图和控规 2.在总平面标注覆盖土地现状以及编制相关说明，如：（1）建设用地和非建设用地，其中非建设用地具体是什么（2）总体需要征地拆迁地块位置和面积（3）已完成征地拆迁位置、面积（4）未完成征地拆迁位置、面积

3.按照规划图指引，在项目现场进行实地查看和访谈并予以记录（如：文字、语音和拍照等）

4.编制整体项目内土地现状信息台账，如

（1）建设用地位置、面积、现状和非建设用地位置、面积、现状（2）总体需要征地拆迁地块位置、面积、预估总体成本（3）已完成征地拆迁位置、面积、成本（已支付和未支付）（4）未完成征地拆迁位置、面积、预估成本（5）项目规划内取得每年供地计划（指标）

（6）通过出让方式已取得建设用地面积、属性（用途）、土地出让金额以及是否取得专用票据、建筑面积、容积率、建筑限高、建筑密度、绿地率、取得土地日期、产权证编号、出让合同编号、土地出让确认书、产权情况（是否抵押、担保、涉及诉讼、面临闲置回收、涉及违规取得被冻结）

（7）通过出让方式已取得建设用地缴纳相关税费，若涉及减免应取得红头批复文件，关注少缴和漏缴（8）通过出让方式取得建设用地账务处理是否正确、是否取得相关原始凭证（允许税前扣除依据），统计和分析不能税前抵扣相关成本对税费影响

5.获取目标公司或其控股股东与当地政府签订的投资协议书，关注是否有效、有效日期、优惠条件、目标公司权利和义务、政府权利和义务

6.查看投资协议书关键条款，如征地款出借和使用方式、约定取得土地成本上限（若超过上限，政府返款土地价款方式）、目标公司未来拥有取得土地面积和条件等

7.核查政府是否涉及土地价款返还方式，返还时间、返还次数、返还金额、如何入账；若未有返还，通过访谈和分析未来土地价款返还的概率

8.查看目标公司通过借款方式支付政府土地征地款：使用情况和进度，后期增加借款时间和金额、剩余额度返还时间和金额（返还概率是多少）

9.访问、查看、统计和分析未取得建设用地面积、未来取得条件和时间、预估成本

10.关注非建设用地使用方式、年限和费用

11.关注和了解项目整体地块的地勘报告，查找历史变迁和以前用途等情况，拆迁、三通一平是否完成，原基地是否设过厂，土壤是否受到污染、污染程度，是否需要换土和土壤修复处理 12.核对并统计相关证书情况（如国有土地使用证、不动产产权证、探矿权、建设用地规划许可证、工程规划许可证、工程施工许可证、预售许可证），是否缺少，以及原因

13.项目周边配套情况（道路系统、交通设施、水、电、通讯、环卫、安全等公共基础设施），目前现状是否满足项目需要，后期是否需要投资建设以及成本

14.核查缴纳规费情况（如城市配套基础设施费）15.核查人防建设要求、或人防异地建设费 16.获取、整理和分析，如下资料

（1）合同台账：所有设计和工程施工合同、材料设备采购合同、专业服务合同和分包合同、包括借款合同（2）工程结算台账：工程结算书、审定单（3）合同付款台账

（4）施工过程变更、签证和索赔等资料以及统计表（5）项目总规划图和竣工图

（6）规划许可证面积、竣工面积和备案的实测面积（7）已完工程和在建工程进度表（8）已交房工程保修期结算情况（9）大配套和小配套容量及交费情况

（10）红线内配建项目、红线外代建项目和市政项目资料和说明（11）项目现场临建及临时设施情况（12）未销售不动产明细 17.根据现场查看不动产情况，编制不动产清单并描述现状 18.根据不动产分类统计、整理对于应的签订合同、结算书/单、变更签证索赔和支付情况及凭据；描述合同实际执行情况、结算情况、变更签证索赔情况、已付款情况、未付款情况等

19.要求目标公司根据已入账财务数据，按照不动产名称编制成本费用明细表以及价款支付明细表

20.比较和核对从工程成本角度和财务部角度统计不动产投入成本费用，若有差异，找出原因（要求目标公司说明情况），关注是否虚高成本投入情况；同时从这两个角度归集土地、前期费用、建安工程、基础设施费、公共配套费和间接费用，并做相互比较 21.关注合同现已中止和违约情况、以及未来有可能违约情况，涉及抵押担保和诉讼情况引起潜在负债金额

22.从合同台账、结算台账、支付台账等采集基础性数据，测算项目的开发成，估算未结算项目的造价，核查已付款情况

23.通过对以上数据比较、分析数据之间逻辑关系，关注是否数据异常和伪造虚假行为

24.评估剩余资产价值，其中剩余资产包括未开发土地、不动产、设施设备

25.评估未完工工程价值，测算它们的土地成、前期费用、建安成本、基础工程、公共配套和间接费用等

26.根据固定资产台账，实地检查重要固定资产是否存在，关注是否存在已陈旧过时或报废但未核销的固定资产 27.检查目标公司是否拥有固定资产的所有权和控制权 28.检查固定资产入账金额是否正确、计提折旧是否正确

29.检查对于不动产和固定资产的借款费用（借款利息、汇兑差额、辅助费用）资本化的计算方法和资本化金额、以及账务处理是否正确

地产公司目标成本管理 篇5

投资的动态控制是指投资开发过程的全过程控制，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

2 项目目标成本的确定

在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。根据项目的形象品质、配套档次、投资规模、市场定位、客户定位、营销定位等来确定项目的目标成本，此阶段对项目成本控制的关键在于设定投资总额、项目档次、设备设施档次、景观绿化档次以及各项经济技术指标，各阶段成本控制工作必须以此为考核目标，限额预算。而目标成本确定后，进行分解，从设计开始到项目竣工，以此为考核目标，不得突破。

3 设计阶段的成本动态控制

根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度75%～95%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%～35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%～12%。可见，设计阶段对工程造价控制是非常重要的。加强设计阶段成本控制要做到如下几点：

(1)提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。

(2)引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以同过对一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程优选方案。

(3)推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下，按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证目标成本及分解的各项经济技术指标不被突破。

(4)推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。

(5)提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费，以及由此造成的窝工、返工和工期延误。

例如：某房地产项目在推行目标成本管理体系后，成本控制部门对前期项目经济指标进行分析，18层住宅钢筋含量平均为58kg/m2，成本部门会同设计研发部门经过同类项目的市场调查及参考造价站发布的同类工程经济指标，认为含钢量调整为42～45之间较为理想，设计研发部门与设计院共同进行了优化设计后，含钢量降为42kg/m2，该项目开发50万平方米建筑面积住宅，经此一项就可降低成本三千多万元。

4 实施阶段的成本动态控制

施工阶段是项目开发周期中耗时最长的一个环节来，所以开发商应重视对施工阶段成本的管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。因此，成本管理 要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。

4.1 实行招投标与合同管理

推行工程量清单招标，事前定价，把成本控制工作重心前移。对承包商进行考察摸底，寻找潜在的有实力的承包商，以获得竞争性合理低价。编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况要有提前的预计，对施工中可能产生的职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，尽量减少承包商在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。

合同签订后对合同进行动态管理：首先划分已发生成本和待发生成本，一个项目刚开发时的已发生成本较小到完全竣工后待发生成本较小的状态，体现了开发进度;已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。目标成本进行逐层分解，管理者在项目实施过程中对成本进行动态、及时地全程监控，对发生的实际成本与目标成本进行比较，当某一分部发生的实际成本超过目标成本时，就要及时采取相应的纠偏措施进行纠偏。如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、优化设计、优化施工方法等。

例如，某房地产项目，在工程动工后，因有关部门对渣土外运严格管理，渣土外运单价上涨较大幅度，成本部门测算土方工程将突破目标成本，成本部门提出桩基工程采用包清工，管桩材料甲供，有效降低了桩基工程成本;设计研发部门与设计院配合，对地下室基坑支护工程进行了设计优化;采取以上措施后，该项目正负零以下工程总价低于目标成本。

合理控制工程变更：工程变更分为施工技术方案的变更;设计缺陷造成的.变更、材料和设备的品牌、性能、规格参数的变更;工程规模的变更;功能定位的变更;为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计成本等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。变更发生后，应及时办理签证，特别是隐蔽工程，尤其要强调签证的时效性，造价人员要根据施工合同及时认真审核。

4.2 严格控制材料和设备成本

材料设备费用在工程建安造价中约占70%，控制材料设备成本十分重要。在目标成本确定阶段，根据开发项目的市场定位、营销定位，对材料设备已经有了大致的档次定位及成本 估算，在项目实施过程中，应确保不突破前期预算。成本控制部门应建立材料数据库，对大宗材料设备订货应采用招标形式，采用集团采购，以获得竞争性低价。此外成本控制部门还 应了解新材料、新工艺，寻找可替代材料，在不影响质量及功能的前提下降低成本。

4.3 做好竣工阶段的结算审核

造价人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，了解施工单位落实施工措施情况，了解材料使用情况，及时审核变更签证情况，及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。提高工程计价的准确性，合理性。办理竣工结算时除了依据合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保竣工资料的真实性、合理性。

5 结束语

地产公司沟通管理制度 篇6

一、目的沟通是合作的基础。为在公司内建设良好、融洽、简单的人际关系，畅通内部信息交流渠道，促进职员与公司高层领导间、职员与职员间坦诚的自由交流及信息共享，增强公司的凝聚力，形成和谐的工作氛围，特制定本制度。

二、沟通类别

（一）正式沟通

1．正式沟通是指职员之间因工作事宜需交流信息而采取的一种正式的交流方式，包括：各种会议、汇报、研讨、协商、投诉、恳谈等较为正规的沟通方式。

2．正式沟通是职员之间分享工作信息、交流思想的重要方式，公司鼓励各种形式的正式沟通，但强调正式沟通应渠道畅通、形式多样、高效实用并留下相关记录。

3．公司高层领导同下属职员的正式面谈沟通每月不少于两人次，沟通情况将作为对其进行绩效考核的依据，公司综合部将对其进行督导。参与沟通的下属职员采取主动申请、领导点名确定、综合部随机抽取三种方式确定，提倡领导多与普通职员交流。

4．公司中层经理/主管同下属职员的正式面谈沟通每月不少于五人次并至少留下两次书面记录。

5．相关领导填写的《沟通记录表》应报综合部统一存档，综合部应对其进行督导，并将沟通情况作为对其进行绩效考核的依据。

（二）非正式沟通

1．非正式沟通是职员之间为分享信息、交流思想、加深了解、增进友谊而采取的非正式的交流方式。沟通的内容可以是同工作相关的所有话题，以及职员的家庭、生活情况，不事先预设或限定话题。

2．公司的中、高层管理人员有责任主动与下属沟通并鼓励职员之间进行坦诚的沟通交流，并坚决禁止因职员坦诚地发表意见和观点而被打击报复的事件发生。

3．非正式沟通一般在下班后开展。

4．公司的综合部为沟通的组织部门，协调沟通工作的开展，视情况保存必要的沟通记录。

三、上下级沟通

上下级沟通具体为公司高层领导同下属职员的沟通和经理/主管同下属职员的沟通。如属正式沟通相关领导需填写《沟通记录表》，并报综合部作为绩效考核的一部分统一存档。

（一）公司高层领导同下属职员的沟通

1．公司高层领导（集体或单人轮流）每月可同其下属职员进行沟通。

2．每次沟通的时间、地点可由综合部同领导协商确定。

（二）经理/主管同下属职员的沟通

1．经理/主管每月可同其下属职员进行沟通。

2．每次沟通的时间、地点由沟通双方自行确定。

（三）其它

1．对于下属职员在沟通过程中反映的问题，相关领导应指派专人调查解决。

2．下属职员欲主动同相关领导进行沟通的，相关领导不得以任何理由予以拒绝。

3．沟通的内容若有一方要求保密的，则另一方有义务保守秘密。

四、平级沟通

平级沟通又根据沟通范围分为部门内部沟通、跨部门沟通

（一）部门内部平级沟通

部门内部平级沟通是部门职员为共享信息、分享经验、加深了解，相互学习而采取的一种定期的交流形式。

（二）跨部门平级沟通

跨部门平级沟通是公司范围内不同部门之间为促进协作、共享信息、分享经验、加深了解而采取的一种定期的交流形式。在一个内与同一部门的正式沟通原则上不重复。

（三）其它

1．平级沟通的形式可以为交流座谈、文娱活动、体育竞技、学习参观、郊游等，也可聘请内部或外部讲师作专业知识或综合技能培训。

2．平级沟通要具有广泛参与性，通过开展丰富多彩、健康向上，有益身心的活动，达到联络感情和凝聚团队的目的，并作为塑造学习型企业的形式之一。

3．沟通结束后，各部门经理/主管或视具体沟通方式填写《沟通记录表》，并报公司综合部统一存档。对于在沟通过程中反映的问题，相关领导应指派专人调查解决。

4．各部门经理/主管组织沟通工作的开展情况将纳入季度绩效考核，综合部将对其进行督导。

五、附则1、2、3、编制：刘永胜审核：批准：

2014年1月10日

地产公司目标成本管理 篇7

目标成本的管理首先需要制定一个成熟的成本文件, 使成本在实行过程中能落实, 贯穿到。成本的预先确定也是基于公司市场状况, 结合公司经营计划, 根据预期售价和目标利润进行制定的, 通过目标成本的制定主要注意以下几个制定的原则及重点。

⑴目标成本核算对象确定的原则

按可售原则制定核算对象, 项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象, 可售产品也必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中, 不可售产品不列入目标成本编制对象, 但其成本分摊到各可售产品的成本中。有了成本核算对象, 才能确定目标成本的核算内容。

⑵成本管理在项目开发事前控制原则

目标成本是对项目整体运作的纲领性经济文件, 将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。必须在项目开发策划前制定一个成本管理体系, 作为以后开发过程中成本的分解, 下达, 目标, 反馈的依据。整个目标成本能做到事前控制, 事中动态调整, 事后总结的管理模式。

⑶目标成本作为整个开发建设项目的动态管理原则

在项目的建设过程目标成本作为整个项目的经济文件, 贯穿整个过程和建设。在过程中的动态管理过程中要及时与目标成本进行比较并纠偏, 效正, 随时确保建设项目的总成本在预先制定的目标成本控制范围内。

⑷项目结束后可追溯性原则

在项目实施、结果后, 编制目标成本的资料包括:规划设计图、施工图、招标文件及清单、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销管理费用的计算依据、项目后期的造价指标及成本数据等文件, 需及时收集、整理、存档。作为结束项目的追溯依据和后期开发项目的参考。

在目标成本制定的过程中, 怎样使文件具有可操作性和实施性, 并且使目标成本得以合理的有效的控制显得尤为重要。具体的从以下几个阶段来分析成本管理的制定措施及期间管理应注意事项:

⑴开发项目的土地整理阶段

在土地整理阶段, 目标成本的测算文件主要是对土地整理和规划落实或调整提供参考依据而进行的经济测算, 能够初步地测算房产项目开发成本与收益情况。在进行经济测算时, 成本估算的数据来源要参考项目所在地的类似项目的成本数据或者以类似结算项目的数据, 在本阶段时应充分了解项目所在区域的规划情况, 了解项目所在地的政府制定的相关的房产开发的法律文件。根据公司以往开发项目相似建筑的成本构成情况及价格水平, 为拿地前的测算提供参考依据。

⑵拿地前可研阶段

为获取土地提供参考依据而进行的经济测算, 能够较为准确地测算公司开发项目的收益情况。本阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平, 为可研经济测算提供参考。

⑶方案设计阶段

在获取土地后, 在规划和方案设计阶段, 根据营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位, 完成项目方案设计和前期成本控制要点。确定各项费用的计划金额, 着重考虑设计、报建、营销费的比例等, 并形成方案设计阶段的成本控制建议, 作为各部门进行下一阶段工作的目标。在这个阶段, 方案设计的好坏直接影响到开发的经济成本。一个好的定位方案, 能使成本经济在成本开发项目中发挥到最大利益化。

⑷初步设计阶段

初设经甲方或有关审定部门审定完成后, 编制“项目目标成本测算书”和“项目责任目标成本书”具体的依据公司的规章制度以及成本管理要求进行编制。在编制初步设计阶段的成本文件时一定注意这个阶段的内容要求是指导以后的施工图设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理的依据。

⑸动态成本管理阶段

初步设计后, 依据成本的指标值进行分配到各部门实施阶段, 在实施过程中以测算书、责任成本书为依据得以分解、反馈、变更、实行目标成本的动态管理的过程, 在这个动态管理的过程中, 首先以事先制定目标成本为目标, 原则上不能超过成本, 如果的确在实施中需要变更的, 也要及时反馈变更成本加以调整。

⑹项目成本结算阶段

项目实行结算后, 通过造价资料的整理和总结。收集相应的成本造价资料的指标, 作为以后开发项目的参考运用的依据。并且对成本进行核算和分摊, 并做好财务税务筹划工作。

目标成本的在制定实施过程中, 主要从以下几个注意事项加强管理:

⑴目标成本测算文件的准确性, 直接影响了成本的最终成果。

在编制的目标成本数据编写时由设计负责人提供规划设计指标与建筑功能明细数据, 工程管理人提供建造及材料标准, 营销管理人负责提交营销相关标准数据, 财务管理人负责提供财务费用等数据。目标成本测算时尽量附详细的产品建造和材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

成本测算中的单方造价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出, 如是参照已结算工程的单价, 需注明参考数据的来源和依据。测算时应尽量填写完整的测算依据和造价指标, 切忌生搬硬套, 应结合实际产品形态在经验指标基础上进行调整。目标成本编制所依据的规划方案和产品建造标准制定是成本、营销、设计、工程、采购、客服、财务等多部门互动的决策过程, 需要和各个部门相互沟通并跟进成本测算, 提出成本意见, 以供测算时采取到最实际的测算依据。

各阶段的成本测算应有明显的延续性和可对比性, 即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明, 且应对差异进行分析说明。

⑵目标成本在实施管理过程中, 加强实行动态成本管理。

在目标成本的测算文件制定后, 设置限额设计文件, 加强对于设计部门的管理, 根据限额设计文件的下达, 让设计人员依据指标限值进行设计, 达到目标成本的预先控制目的。

目标成本原则上确定后不得随意修订, 如果的确需要修订的需要提供足够的数据来源和相关的文件, 在修订时备注分析具体的修改内容和原因。并且可以按月编制《项目动态成本月评估》, 反映在建项目成本变化情况和变化来源, 通报目标成本执行状况, 总结无效成本, 提出成本偏差的原因。

⑶目标成本在管理过程中, 加强实行成本的考核制度。

实行成本的考核制度, 在实行目标成本的过程中通过项目动态成本和目标成本的比较, 考核项目目标成本编制的变动率, 这样可以促进有关编制成本的人员在下达管理成本时的积极性和准确性。在实行责任目标成本时, 工程管理部门严格下达责任成本的目标值, 并且对责任成本管理的经理人实行考核制度, 控制成本在实行中的变更和偏差率。实行考核制度能一定程度上控制成本的管理有效性。

地产公司目标成本管理 篇8

【关键词】房地产；经营管理；途径；目标

随着我国社会经济的不断发展，房地产行业的社会地位也在逐渐的提高，而人们为了保障我国房地产行业的可持续发展，就将许多新型的管理理念应用到其中，并且严按照我国市场经济发展的相关要求和规律，来对房地产管理模式进行选择。然而，从当前我国房地产经营管理的实际情况来看，其中还存在着许多的问题，为此我们就要通过对当前我国房地产发展的实际情况进行分析，来对其经营管理的途径和目标进行选取，以提高房地产行业发展的经济效益。

一、创造品牌房地产经营管理的核心

在当前我国社会主义市场经济条件下，品牌竞争已经成为了当前各大企业之间经济竞争的主要形式之一，这不仅是为了让消费者对房地产企业有着比较详细的认知，还为企业的长远发展提供了良好的前提条件。可见，在当前我国房地产经营管理的过程中，创造品牌有着十分重要的意义。而且随着时代的不断进步，消防者的生活质量也在逐步的提升，为此大多数房地产企业为了使得自身的经济效益得到有效的提高，使其市场占有率和利润率得到保障，我们就要将品牌创造作为现阶段房地产经营管理的核心内容来对其进行控制处理。

二、房地产管理的成功应具备的基本素质

在房地产管理当中，其自身的管理素质在其中有着十分重要的意义，这也是房地产经营管理的基本要素之一。目前，在我国大多数房地产企业发展的过程中，管理人员都是坚持着以人为本的管理原则，严格按照我国相关管理规范要求，来对企业进行标准化和规范化的管理，并且对企业内部的管理制度、企业文化以及组织结构等方面内容进行建设，从而使其企业内部结构的稳定性得到进一步的提高，只有这样才能保障整个房地产行业的稳定发展。

然而，为了实现企业资源的标准化管理，我们在对企业制度进行制定的过程中，也要严格按照房地产企业经济发展的实际情况和相关要求，来建立相关的管理对策，从而保障了房地产经营管理的有效性。另外，在房地产管理工作当中，管理人员除了要对企业内部管理制度进行严格的控制以外，还要对企业的产品质量进行监管。这样不仅有利于企业的质量管理体制得到进一步的完善，还实现了房地产企业的科学化、合理化的管理。

从当前我国房地产行业发展的实际情况来看，大多数房地产企业对人才的要求也在逐渐的提升，也是当前企业提升自身竞争能力的主要手段之一，使其房地产企业的经济效益得到显著的提升，为我国社会主义市场经济稳定发展打下了扎实的基础。

三、房地產经营管理的相关技能

为了保障房地产经营管理工作的有效性，使其经济效益得到进一步的提升，我们就要根据企业发展的实际情况采用相关的技能，来保障企业经济的稳定发展，其中所涉及到的技能主要有以下几个方面：

1房地产营销策划技能是成功房地产经营管理必备的第一技能

房地产企业所开发项目的成功首先要取决于项目开发前的营销策划。如果企业所开发的项目市场定位不准确，建筑策划不符合顾客的功能要求，广告方案媒体选择不当等，都会导致项目的失败。因此房地产营销策划技能是成功房地产企业必备的第一技能。

2房地产经营管理的项目管理技能

随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发，一种新的房地产项目管理模式随之产生，这就是项目公司管理。项目公司负责该项目的开发和销售，当该项目全部开发销售完成后，项目公司可依法注销或转变为物业管理公司。房地产开发项目管理成功的关键是要有一支优秀的技术队伍和三个系统：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统、动态投资控制系统，三大系统可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标。

3房地产经营管理的物业管理技能

虽然物业管理工作，房地产企业可采取外包的形式，交由其他物业公司或由业主确定的物业公司承担。但由于政府制定的物业费用偏低，或由于传统原因顾客对物业交费的不理解，或由于大多数物业企业管理素质的低下，业主与物业公司的纠纷时有发生，这严重损害了房地产开发商的形象。在此背景下，房地产企业需要拥有自己的一支优秀的物业管理队伍，才能使以品牌经营为核心真正实现。当然在自己物业公司的发展初期，物业公司的经营有可能是亏损经营，因此要予以补贴。

四、房地产经营管理要实现的总体目标

1房地产经营管理要实现房地产在建

项目数量和管理能力的平衡。产品的品质取决于管理的质量，管理的质量取决于企业管理资源的多少。较之有限的管理能力，过多的在建项目必然导致房地产企业管理资源的分散，从而个别项目管理能力的不足必然出现，结果是产品的品质无法保证。由于房地产行业是供大于求的行业，如果品质无法保障，企业就难以生存，所以质量是房地产企业的生命。房地产企业同时开发的项目数量一定要和其能力相匹配，切忌盲目乐观、自我膨胀，否则，同时开发过多的项目，由于管理能力的不足，管理的盲点在所难免。

2房地产经营管理要实现房地产品牌

发展和业务扩展的平衡。房地产企业在业务扩展的同时，一定要把握品牌发展与业务扩展的平衡。房地产在业务扩展的同时，除保持管理能力的平衡，还应保持品牌的平衡发展。实际上品牌的发展要在业务扩展之前进行，但是提前量要合理。因为品牌过快发展，企业由于业务能力或管理的局限，无法将已营造的品牌资源迅速转化为经济效益，这是一种浪费。

3房地产经营管理要实现企业发展和企业文化建设的平衡

在没有形成健康的企业文化之前，这个企业实际上还没有成熟。过快发展，尤其是“疯长”，其结果将导致企业“自取灭亡”。另外，企业文化不是静止凝固的，而应与时俱进。随着企业的发展，环境的变化，企业文化必须不断向高级形态发展。房地产企业要取得成功，企业文化建设一定要与企业发展相平衡。

4房地产经营管理要实现企业知名度和企业美誉度的平衡

房地产企业在其规模、知名度不断扩大的同时，一定要注意其美誉度的同步增长。否则，在美誉度不同步增长的情况下，随着企业知名度的不断扩大，企业的发展所面对的社会阻力越来越大，企业的发展就受到了制约。

五、结束语

总而言之，在当前我国房地产经营管理的过程中，对其管理途径确定有着十分重要的意义，这样不仅使得房地产管理工作的效果得到有效的保障，还满足了企业经济发展的相关要求，也是实现房地产经营管理目标的重要手段之一，有利于房地产企业经济的稳定发展。

参考文献

[1]董志文.试析房地产项目的风险管理[J].江南论坛.2006（03）

房地产公司管理制度 篇9

人事管理制度

总

则

为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化，特制定本制度。

人 事 管 理 机 构 及 内 容

一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。

二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。

三、人事管理的主要内容是：

（一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员；

（二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工；

（三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作；

（四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力；

（五）统一管理和调整员工的薪金；

（六）保存员工的个人档案资料；

为员工办理人事方面的手续和证明等。

四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核，综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估，填出《员工培训（考核）报告》，为公司储备和提供人才。

员

工

招

聘

一、员工招聘

（一）XX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则，面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制。

（二）聘用的基本条件

1、想品德端正，遵纪守法，作风正派。

2、具有高中以上文化程度（其中大专以上者占2/3以上），并具有与所聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。

3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。

4、身体健康、五官端正、举止文明。

（三）招聘程序

1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。

2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历，职称证书和最高文凭（A4纸）复印件。

3、办公室面试、审查、签署意见。

4、部门经理进行面试、审查、签署意见。

5、副总经理、总经理审核，签署意见。

6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。

7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。

二、劳动合同

（一）试用期

新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。

（二）劳动合同期限

根据岗位性质、工作需要及员工的具体情况而定。合同期分为短期、中期、长期、无固定期限或以完成一定的工作为期限的劳动合同。

（三）劳动合同解除

在劳动合同期限内，甲乙双方可以解除劳动合同，但必须符合劳动合同中所规定的解除条件，并按劳动合同中的规定办理解除合同手续。

（四）劳动合同期限届满

需要延续合同应提前三十天书面通知对方，经双方协商同意后，办理延续手续。任何一方不同意延续，合同即行终止。

（五）劳动合同终止

依照劳动合同中所规定的条理执行。

（六）劳动争议

甲乙双方在履行合同中发生劳动争议，当事人应在自劳动争议发生之日起三十天内，以书面形式向公司人事部门申请调解，经调解达成协议的，当事人应履行；调解不成，当事人要求仲裁的，应当自劳动争议发生之日起六十天内向甲方所在地区劳动仲裁委员会申请仲裁。

员工的权利及义务

一、公司员工

（一）凡是按照本制度办理聘用手续、在公司各部门从业、并领取薪酬的人员，都是XX房地产开发有限公司的员工。

（二）公司员工有义务做到：

1、热爱祖国、遵守国家和政府的各项政策法规。

2、热爱和关心公司，维护公司的名誉、荣誉和权益。

3、忠于职守，认真履行职责，提高工作效率，讲求经济效益。

4、团结协作，努力上进，服从上级领导，遵守公司的各项规章制度和纪律，以最佳的工作姿态为公司做贡献。

（三）与义务相一致，公司员工享受相应的工资、福利和有关待遇的权利；有享受节假日和休息的权利；由向各级领导反映有关情况和提出合理化建议的权利；由辞职的权利。

一、员工工资

（一）工资形式与发放形式

1、公司实行岗位等级工资制，根据员工所在岗位及所担任职务确定工资级别。

2、公司实行下发薪制度，每月5日为发薪日。

3、工资调升条件

公司依据员工的能力、技校、贡献等，可上下浮动员工工资。此外，在正常情况下，每年有适当调升，具体条件如下：（1）部门或个人超额完成任务、指标或定额的；

（2）在某一项经营、业务中创造出突出经济效益或有重大贡献的；（3）遵守公司规章制度，无违法乱纪行为和严重过失的；

（二）年终奖

1、根据公司经营情况、员工实绩发放，原则上一年发放一次。

2、年终奖发放条件：员工一年内工作努力，遵纪守法，无重大失误。

3、有下列情况之一者，不发或扣发年终奖：（1）年内因个人原因辞职或被公司辞退的；

（2）工作有重大失误或给公司造成直接经济损失的；（3）职权范围内或上级安排布臵的单项工作任务完成不好的；（4）年终考核不能胜任本职工作的；（5）全年事假、病假累计30天以上的。

（三）员工浮动工资

1、公司每月从员工工资应发额中扣除10％～20％作为浮动工资，每半年发放一次。

2、员工离开公司时，须办理完规定的各种手续，然后发给浮动工资。对于受到除名或开除处分的员工，公司有权取消其浮动工资，作为对公司损失的补偿。

二、员工福利

（一）养老统筹、大病统筹、失业保险

（二）人身意外保险

（三）年休假

（四）有薪假期

（五）伙食补助

三、员工培训

（一）培训方式及内容

岗前培训：即员工在正式受聘前需进行公司规章制度、工作程序、本部门经营情况及一般业务知识的培训。

在职培训：即员工在工作岗位上结合工作和需要进行培训。

离职培训：即对部分员工进行新技术、新项目的培训，对专业性很强的技术人员进行深化训练。外出参观学习：即派往国内、外对先进企业、技术及市场进行考察、学习、实习。

（二）培训方法

1、岗前培训和在职培训：由办公室牵头，部门经理制定培训计划并组织实施；

2、离职培训和外出参观学习：由办公室牵头，部门经理制定培训计划，报总经理批准，办公室组织实施；

3、员工的培训考核由办公室备案，将作为员工考核、奖励、提拔等根据之一。

（三）由公司出资培训（含境内、外实习、进修）的员工，在培训期满后工作未满规定的服务期年限，因给人原因辞职或自行离职的，需按公司规定承担违约责任，赔偿培训费用，具体办法详见《员工调入、调出管理规定》。

四、奖惩

（一）公司将根据国家有关法律、法规以及公司的实际情况，制定员工奖惩条例。

（二）对于模范遵守公司规章制度，以及有突出贡献或某些方面有突出成绩者，给予奖励。奖励项目：嘉奖、加薪、授予荣誉称号。

（三）对于有触犯国家法律、法规，违反公司规章制度，有过失错误者，给予处分。处分项目有：批评教育、警告、行政处分直至开除。对于一年内有三次警告，两次记过的员工，公司可以解除劳动合同。

（四）建立员工的人事档案，及时记录员工在公司的业绩、培训、考核和奖惩情况，加强对员工的动态管理，做为公司选拔人才的依据。

员工的任免、调配和解聘、辞退

一、员工聘用、解聘、任免、调配等的审批权限

（一）部门经理以上人员的聘用、解聘、任免、调配等由公司正、副总经理提出，报懂事会批准，部门经理一下人员的聘用解聘、任免、调配等由公司正、副总经理研究后批准执行。

（二）员工的聘用、解聘、升职、降职和调配必须严格按照董事会规定的编制、名额及程序进行。

二、员工升职

（一）升职条件

1、将任职务的职位出现空缺；

2、由于公司发展需要增加新的部门或职位；

3、其他原因引起的职位空缺等。

（二）升职者应具备的条件

1、具有在公司工作的良好业绩，经济效益明显，工作效率高，计划性强；

2、具有与新任职务所相适应的领导能力、组织能力和业务能力；

3、具有做好新职工作的自信心、责任心；

4、个人品德好，团结协作精神强；

5、身体健康。

（三）升职审批权限及程序

1、根据业务需要和职位空缺，升职人员需填写《人事任免申请表》；

2、升任部门副经理、业务主管的由公司正、副总经理研究批准；

3、升任部门经理的由总经理审核，报董事会批准。

三、员工免职或降职

具有下列情况之一者，可以办理免职或降职

1、调任新职务的。

2、不能胜任所担任职务的。

3、违反国家法律或不遵守公司制度和纪律，已经不适合继续担任该职务的。

4、公司裁减项目、部门、职务的。

5、其他原因等。

四、员工的调配

（一）调配权限：部门经理具有在所辖范围内调配员工的权利，总经理具有在全公司范围内调配员工的权利。

（二）调配程序：由需调配部门经理填写“人员变动申请表”，经批准后报办公室备案，业务主管以上员工须报总经理批准。

五、员工的解聘

（一）有下列情况之一者，公司可以解聘员工：

1、双方一致同意的；

2、员工不能胜任

3、员工自行提出变动工种或调整工作，经研究无法另行安排的;

4、员工患病1个月以上不能复工或经治疗不能从事正常工作的；

5、公司因生产、经营、技术条件发生变化，无法安排富余人员或需要裁减员工的；

6、其他原因。

（二）因以上原因被解聘的员工，可享受如下补偿：

1、工作满6个月的，发给半个月工资

2、工作满7个月不足一年的，发给一个月工资；

3、工作满1年不足2年的，发给一个半月工资；

4、工作满2年以上的，发给二个月工资。

六、员工的辞职

有下列情况之一者，员工可以申请辞职

1、认为专业不对口，不能发挥技术专长的；

2、认为劳动条件恶劣，危害员工安全与健康的；

3、认为条件和福利差（因工作不能胜任被降职、降级者除外）；

4、认为公司侵犯了员工的合法权益的；

5、员工脱产学习或到境外定居的。

七、员工的辞退

有下列情况之一者，公司有权将其员工辞退

1、违反公司保密纪律和工作纪律，影响正常工作秩序的；

2、由于员工未履行职责或有失职、过失行为，给公司造成经济损失或严重后果的；

3、工作态度恶劣，损害公司利益和形象的；

4、有贪污、盗窃、欺诈、赌博、腐化、营私舞弊等违法行为和劣迹的；

5、无理取闹、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误，受到记过以上处分的。

八、员工的除名

1、员工违法犯罪，视为自动解聘，公司立即将其除名或送国家司法部门处理。

2、员工自行离职（一年内旷工10天以上或无故旷工3天以上），公司予以除名处理，一切后果有自行离职者自负。

九、办理辞职或辞退手续的程序

（一）凡要求辞职者，本人须在离开工作岗位前30天以书面形式向所在部门提出申请报告，并填写《员工离职审批表》交所在部门。经部门经理批准后，送办公室审核，报副总经理、总经理批准。

（二）凡被公司辞退的员工，接到公司通知后，由辞退部门经理填写《员工辞退审批表》，送办公室审核，被辞退者按通知时间办理离职手续。

（三）反辞职或辞退的员工，均须按照“员工调出交接手续清单”中的要求，向公司结清费用、债务、交清物品以及所负责部门的帐目、文件等。

（四）凡未按规定提前30天申请辞职者，公司扣除该员工一个月工资。

（五）凡辞职、辞退的员工所欠公司的物品、债务、费用、罚款及帐目、文件等，如不按时按规定清还，公司有权从该员工工资、奖金或浮动工资中扣除，情节严重的公司有权追究法律责任。

第二章

总

则

为保证XX房地产开发有限公司正常的工作秩序和各项业务的顺利进行，针对本公司的特点及要求，特制定本行政管理制度。

工作制度

一、工作时间

（一）公司上班时间为周一至周五的8:30—17:30,每天中午12:00—13:00为午餐和休息时间。

（二）凡属国家规定的节假日和公休日，均按有关规定执行。

（三）午休时间办公室须安排人员值班。

二、考勤制度

（一）各部门要指定专人负责考勤，并将名单交办公室备案。

（二）考勤员负责逐日如实记录本部门员工的出、缺勤、月底将考勤表（各种假条附后）交部门经理审核签字后于每月2日前报办公室，员工工资将按实际出勤天数发放。

（三）考勤统计是公司对员工考核及工资发放的重要依据，任何人不得弄虚作假，办公室有权对各部门考勤情况进行检查、核对。

（四）员工要严格遵守劳动制度，不得无故迟到、早退、缺勤。

（五）员工要严格遵守劳动纪律，在工作时间不得做与工作无关的事，不得随意串岗、聊天等。如有违反，即作违纪处理。

行政管理制度

三、请销假制度

（一）员工请事假、病假及其它各类假，均应事先请假，事后销假。具体要求按《关于员工各种假期的管理规定》执行。

（二）员工因业务需要外出工作，要由部门经理统一安排，部门经理外出工作，应及时通告主管领导。

四、着装、礼仪、礼节规定

（一）员工在工作时不得着运动装、牛仔装、紧身裤等休闲服装（工作服除外），做到服装整洁、举止端庄、精神饱满。

（二）员工之间应互相尊重、互相帮助，要用自身言行树立公司形象。

（三）员工在接待来电、来访时要用礼貌用语，不得在办公场所大声喧哗，吵闹或使用粗鲁语言。

五、环境卫生、安全保卫制度

（一）各部门应负责各自办公室的清洁卫生。所有的文件、资料、报纸要摆放整齐，桌面、地面等要保持清洁，每日工作结束时应将个人桌面拾干净。

（二）各部门均设专人负责办公地点的安全、保卫、消防工作，定期检查，及时消除存在的隐患。同时，每一位员工对公司的安全、保卫、消防中存在的问题均要及时汇报、协助处理的义务。

六、各种办公设备的使用制度

（一）电脑、复印机、传真机、长途电话、车辆均由办公室指定专人负责保管、维护。

（二）因工作需要使用电脑、传真机、复印机、长途电话的，必须征得部门经理同意后，由办公室对其使用情况进行登记，并安排专人管理。

（三）车辆由办公室统一管理调度。各部门经理因公外出，原则上派车，在公司车辆调派不出的情况下，部门经理外出可乘坐出租车。员工有急事因公外出用车，要填写“用车申请单”，经部门经理签字后由办公室安排，在公司车辆调派不出，而办事地点超过3公里以上或者1公里以内没有公交车辆的情况下，部门经理可以批准员工乘坐出租汽车，并凭“用车申请单”报销。

（四）任何人不得因私使用各种办公设备，若因特殊情况需要使用者，须经办公室主任同意，并填写使用单，费用自理。

七、严守公司业务机密制度

各级员工不得向外人泄露公司的经营策略、财务收支、经营成果、领个资料、员工经济收入及其他有关商业秘密和内部情况。各部门经理要经常对员工进行职业道德教育，做到不该问的不问，不该讲的不讲。如有违者，公司有权追究责任。

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公司财产、办公用品管理

一、公司财产、办公用品由办公室负责管理，并建立财产、办公用品购买、使用登记制度。

二、各部门经理对各部门所使用的公司财产及办公用品负有指导正确使用、妥善保管的责任，对员工有损坏公司财产的行为应提出严肃批评，并予以制止。对情节严重的应及时做出处理。如有遗失和损坏，应由当事人酌情赔偿。

三、各部门需购物品须按月提出购买计划，由部门经理按照“合理、必须、节约”的原则填写《物品购买申请》，注明购买原因、数量及预算价，按相关程序和管理权限报有关领导审批。

四、各部门购买物品计划，经审批后交办公室统一采购，专用或特殊用品需自行采购时，应事先征得办公室核准。

五、各类物品采购后由办公室负责总务人员验收、登记、入库。

六、员工领用物品均需填写“物品领用单”。单价在100元以上物品，员工在离开公司时应予以收回。属非正常损失或遗失的，应有但是人酌情赔偿，赔偿由办公室会同财务部门核定，大额赔款可分期在工资中扣除。办公室每年要会同财务部门对固定资产以及使用年限在一年以上的低值易耗品进行一次清点。办公室由责任不定期检查部门保管、使用各类物品的情况。

七、物品报废须由使用部门经理填写“报废申请单”，由办公室会同财务部门审核，报有关领导批准后执行。

八、所有物品的调配、办理执照、缴纳管理费、租金、参加财产保险、和车辆维修及更新等事项均由办公室统一负责。

公章、介绍信使用管理

一、公司公章、介绍信由办公室主任负责保管，部门印章由部门经理负责保管。

二、公司及印章的刻制、启用、停用及销毁应报董事会批准。部门经理的印制、启用、停用及销毁应报总经理批准。

三、印章使用要求

（一）凡属经济合同文本需盖公司级公章和经济合同专用章的应事先经过董事会或其授权人员批准。

（二）凡属对外公文需盖公司级公章的，应事先征得总经理批准。

（三）凡需携公章外出办事，应事先征得总经理签字批准，用后立即退回办公室。

（四）凡属一般例行公事、联系业务等需加该公司级公章的，需经办公室主任批准。

（五）凡属因公需要加盖部门印章的，须经部门经理同意。

（六）部门及公章只适用于不发生任何经济责任的一般业务往来。

（七）各类公章的使用均应建立登记制度。

四、介绍信使用要求

（一）介绍信均由办公室统一保管出具，开具介绍信须经办公室主任批准。

（二）因公出差需带加盖公司公章的空白介绍信，要有总经理签字批准。如有剩余介绍信应交回办公室注销。

五、办公室有权不定期检查各部门公章、介绍信的使用情况。

第三章

总则

一、为加强公司的财务管理，规范会计核算工作，统一管理各项资金，正确、及时、完整的反映公司财务状况和经营成果，提高公司经济效益，根据法律、法规、公司章程级公司董事会有关决议，制定本制度。

二、财务部系公司职能部门，公司财务部有权对财会人员进行考核，并有权向公司提请对有突出贡献的财务人员进行奖励，对不称职的财会人员进行撤换。

三、财务管理的基本原则是建立、健全公司内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映企业财务状况，依法计算和缴纳国家税收，保证股东权益不受侵犯。其基本任务时，做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作、筹措资金、有效运用资金，提高企业效益。

四、公司财务部应认真分析、反映本公司财务计划执行情况和执行国家有关企业财务法规得情况，及时发现存在的问题，并分析产生原因，提出解决的办法和措施。

五、逐步采用现代化管理办法，如责任会计、目标利润、计算机管理等，不断提高财务管理水平和工作效率。

六、财务人员应当好公司领导的参谋，为公司聚财、理财、用财出谋划策，严格把好财务收支关，为提高公司效益努力工作。

财务管理制度

财务会计机构、人员和制度

一、财务机构及人员设臵

（一）依照健全、有效的原则设臵财务会计机构，配备财务会计人员，依法办理财务会计工作。

（二）财务人员因故离辞职时，须办理交接手续，不得中断财务会计工作。一般财务人员变动应时先征得公司领导批准，并办理财务人员登记手续。

（三）公司根据实际需要，设臵财务部级财务部经理，主持本公司的财务会计工作。财务部经理由董事长提名，董事会任免。财务部成员按业务活动的需要划分岗位摄制。

二、财务会计制度

（一）人员考核：

1、公司财务部对财会人员每年考核一次。对其业务水平、工作业绩等方面进行考核。财会人员要进行总结和自评。

2、公司财务部应建立财会人员考核档案，作为晋级及奖惩的依据。

（二）财务部制度的建立：

1、财务部应根据中国有关法律、法规、公司章程级和公司具体情况，指定公司财务制度，包括财务收支管理、固定资产管理、流动资产管理、成本费用管理、开支标准与审批程序、内部控制、稽核制度以及印签、支票、发票、会计档案等管理制度。

2、公司的财务制度应报公司董事会批准。

（三）财务工作要求：

1、公司财务部按财政部规定的格式、内容和时限，定期向主管财税机关报送财务会计帐表、报表应附有中国注册会计师的审计报告。

2、公司财务部应于每月七日前向公司领导报送财务报表。

3、公司应于每月二十五日向公司董事会报送月度“收支计划表”，“资金支付预算表”，待公司董事长批准后按批准额执行。

4、公司财务部应按国家的财务会计制度设臵帐户；应定期核对帐户，定期财产清查，保证帐实相符；应规范本公司的会计核算和财务行为保证各种报表数据的正确性、真实性、完整性和及时性。

资金管理及成本、费用管理

一、资金管理

（一）公司用款按用款计划拨付。经公司董事会同意使用所收的售楼款，帐务处理上仍计作拨付。售楼款未经公司领导批准部的退款。

（二）非计划用款要专门向公司领导请示报告。

（三）公司接到董事长签字之调配资金通知，应立即照办，不得延误。

（四）公司将非公司业务之用的资金调出公司系统，应由董事会研究决定董事长书面批准。如系口头通知，需补办书面批准手续。非经董事长批准将资金调出系统，有关人员以严重过失论处。

（五）各币种之间的兑换一律经公司领导批准。不得私自进行外汇买卖业务。

（六）公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需要。

二、成本、费用管理

（一）公司的工程项目款项的支付一律实行申请、审批手续，公司财务部对经董事长批准支付的款项及总经理签字的预算内的申请付款款项，办理付款手续，对未经申报及申报后未经批准的款项，即不符合财务手续的款项，财务部有权拒付。

（二）严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。不得超标准支付工程款项。

（三）财务部在工程付款记账方面按部童工或单位、按不同承包单位，分别设臵预付款和应付帐款明细账。预付帐款用于归集我公司对各供货商及承包单位的预付购货款和预付工程款的详细记录，应付帐款反映我公司对供货单位及承包单位所欠债务的详细记录。在合同最后一次付款时经管部必须和财务部对帐，经财务部确认实际付款情况后，方可付款。

（四）公司的管理费用，包括：办公费、业务费、工资、房租等，采取在经董事会批准的预算内，按实报销的形式，由总经理批准、财务部负责执行，公司财务部控制使用，不得随意突破限额。凡属国家规定应于支付的费用如：税务、财政、会计常年咨询费按实列支、会议等在发生实单独申报预算交董事会批准。

（五）购入的低值易耗品，一次性摊入费用后，应有办公室相应建立实物台帐。

（六）重视固定资产的管理，所有固定资产由办公室登记造册，专人管理和使用，每年清核一次。督促员工做好日常维修保养工作，节约修理费用，防止毁损和盘亏。

（七）对外签订材料、设备、工程承包、劳务等方面合同应严格按照公司经济管理工作实施办法执行。

第四章

成本管理制度

一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

二、成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

成 本 管 理 责 任 制

一、管理责任建立的原则

（一）公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

（二）公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。

（三）公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

五、成本管理责任分工：

（一）经管部：

1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本；

2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。

3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

（二）财务部：

1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。

（三）工程部

1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。

2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。

（四）开发部：

1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。

2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。

（五）办公室：

在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。

第五章 经济管理制度

总则

一、为规范公司经济管理工作，确保项目的合同管理有序、成本控制有效、资金使用合理，特制定本制度：

二、经济管理工作是以对公司的经济工作过程中实施有效管理。控制和监督为目的，由经济管理部具体实施。

工程招投管理

一、工程建设施工单位和甲供材料、设备的供应单位的选择，必须采用公开招投标（包括邀、议标）的方式进行，任何招标须有3个以上施工单位（供应厂家）参加竞、议标。

二、组织机构。

建设工程招标时，公司成立招标小组总经理和常务副总经理分别任组长和副组长，小组成员由总工及经管部、财务部、开发部、工程部、材料设备部等部门经理组成；其他项目招标时，可根据项目规模的大小及重要和复杂程度，由公司领导临时任命招标小组领导成员招标工作。由该小组拟定招标工作计划，组织招标工作成员实施，并对招标工作质量负全责，直至招标工作结束。

三、招标管理机构的主要职能和责任。

部对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责；开发部负责办理有头招标手续；工程部、材料设备对施工组织、材料设备技术参数及质量、施工及供应能力等技术要求负责，领导小组对投

标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。有关部门具体职能按工作计划执行。

四、招标工作的具体操作按公司制定的《建设工程招标管理制度》执行。其他项目的招标参照该办法执行。

经

济

合 同

一、公司所有的建设开发经济行为均须以经济合同为前提进行操作。前期开发过程中应缴纳的各项费用及总包管理范围内的“分包事项”在取费、工期、付款方式等方面视合同管理。

二、预算编审人员对工程计算、材料分析、定额套用、费率计取的真实性、准确性负责。编审误差率要严格控制在百分之二以内，因工作责任心不强形成误差的，要追究当事人及主管领导的责任。

三、编审人员编制出预算表，工程部经理、总工程师、正、副总经理审核签署无异后，报法人代表同意后生效执行。

四、材料设备的报价及支出均需由经济管理部预算审核并逐级上报批准后执行。

五、其它经济开支均列入经济管理部的审核范围，并按程序逐级审批比管理部对备项经济预算设立台帐，如有超出应作出超预算分析报告，并按审批程序得到批准，据以调整。

项目建设用款审核

一、建设用款指前后配套用款、缴纳的各项费用、工程款及材料设备款。其用款由相关承办部门根据用款内容，做用款申请单（申请单附后，用款申请人、用款部门经理签署）报以济管理部专职审核人员根据政策缴费依据、缴费率、已完工程量、材料设备价格抽测等，比照合同付款方式进行审核。

二、经济管理部审核后，编制资金用款表或专项用款申请单，财务部经理、正副总经理审批签署无异后、报法人代表同意后执行。

三、承办部门对所申请用款对应的工程形象进度的实完工程量、材料实际需用量及前期和后配套用款事项等的真实性负责。经管部对付款事项中取费率、单价、总价等事项的核定负责。

四、公司财务部经理必须依据法人代表的签署意见及总经理据法人代表的用款支付授权，予以支付。

现场签证事项审核

一、工程施工急需安排的临时用工和零星工程，根据实际情况需调整设计的分项，可采用《工程联系单》形式作为合同的补充据此结算。

二、《工程联系单》均应有签证事项、工作量、计算单、合价等项，属设计变更事项还需有草图、设计洽商及估、预算书，经签证提报人、工程部经理（属设计变更由总工签署）签署意见后报经济管理部审核。

三、签证金额在20000元以下的，按现场专业承办人——工程部经理——经济管理部经理——正、副总经理的审核程序办理，方可纳入决算依据。

四、超过20000元以上的签证事项，应采用补充合同，按合同审批程序办理。

五、对于现场签证的增减工作量，工程部对设计变更及现场施工工作量的变化及材料用量的变更所发生的事项的真实性负责，经管部对所提报的增减内容的实际工作量、单价、总价的核定负责。

第六章

建设工程招标管理制度

总

则

一、为了加强公司建设工程招标工作的管理，促进招标工作出顺利健康的进行，特制定本管理制度。

二、凡本公司报建的建设工程，建筑面积在2000㎡以上或投资额在50万元以上的，除特殊情况外，均须按本条件进行招标。

三、公司的建设工程招标工作由公司招标工作领导小组负责实施。

招 标 管 理 机 构 及 职 能

一、招标管理机构的组成 第一节 第二节

名称：招标工作领导小组（以下简称招标小组）招标小组由总经理任组长，副总经理任副组长；小组成员由总工及经管部、财务部、开发部、工程部、材料设备部各部门经理组成。

二、招标管理机构的主要职能：

（一）根据北京市关于建设工程招标管理的法规、制度以及合作公司董事会的决定，对本公司建设工程招工作进行组织管理和具体实施。

（二）对须由市建委审批开工且须实行招标的建设工程，负责以下各项具体工作：

一、二、负责制定工程招标工作计划并报董事会； 编制起草招标文件；三、四、五、六、七、办理有关招标手续； 编制标底、确定招标方式；

组织投标企业报名及考察投标企业； 开标、评标、定标；

报董事会批准后签订工程承包合同。

招 标 工 作 程 序

一、进行本公司建设工程招标工作，应遵循下列程序：

（一）凡按规定应实行招标的本公司建设工程，由招标小组到市招标办进行招标登记。

（二）由招标小组有关人员牵头落实招标前的准备工作。具体包括以下几个方面：

1、向有关部门办理建设用地规划许可证。组织完成拆迁工作，实现“三通一平”；

2、落实建设工程所需外部市政、公用设施条件；

3、组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。

（三）由公司招标小组牵头组织编制招标文件并报董事会审核。董事会通过并由董事长签署批准后，由招标小组报市招标办核准。具体包括以下内容：

1、招标工程综合说明；

2、确定招标方式草案报董事会审查确定；

3、有材料设备部确定甲供材料范围（包括特殊材料）与设备地供应方式以及材料价差处理方法；

4、由经管部提出工程款提出工程款项支付方式及预付款的百分比并报招标领导小组正、副组长审核确定；

5、由经管部编制现行《北京市建筑安装市政工程合同》文本内容需修改和添加的条款；

（四）由经管部负责编制标底文件后直接报公司招标小组正、副组长及董事会审核，董事长签署后由招标小组报市招标办核准。

（五）招标小组持市建委有关部门签有“同意招标”的建设工程开工审批表“招标申请书”及招标文件，向市招标办提出申请。

（六）按市招标办批准的招标方式，由公司招标小组发出招标通知和向拟选择的投标企业发出投标资格预审通知书。

（七）由招标小组审查投标企业资格并将审查结果报招标小组正、副组长及董事会审核后向市招标办提请审查投标企业的资格，方能确定投标企业。具体包括以下几个内容：

1、由财务部落实投标企业的注册合格情况及其他经济性指标；

2、由经管部审查落实投标企业经营管理情况；

3、由工程部审查落实施工企业承包同类工程的经历；

4、由经管部与拟投标企业进行经济条件谈判，并报招标小组审核；

5、投标企业必须书面承诺我方提出的有关条件后方能正式参加投标。

（八）由公司招标小组向经市招标办核准的投标企业发行核招标通知书。

（九）由公司招标小组向投标企业分发招标文件和施工图并由财务部收取押金。

（十）由工程部组织投标企业踏勘现场。

（十一）由公司招标小组主持召开招标会议，向投标企业介绍招标工程情况，解答有关问题。

（十二）由公司招标小组负责接收、审核投标企业送交的投标书并编写审核报告。

（十三）由公司招标小组主持召开开标会议。

（十四）由公司招标小组进行评标、决标并将决标报告报请董事会审查确定，董事长签署后由招标小组报请市招标办审核。

（十五）由公司招标小组向投标企业发出中标或未中标通知书。（十六）由公司经管部会同工程部、开发部、财务部负责与中标企业进行合同条款谈判，并将谈判结果报招标工作领导小组正、副组长机董事长审查。

（十七）由公司招标小组按董事长签署批准底合同条款机授权与中标企业签订正式合同。

（十八）由公司招标小组会同中标企业持合同正是文本，向市招标办缴纳招标管理费。

二、招标工作各阶段工作期限

按由董事会审查通过的招标工作计划严格执行。

奖

惩

条

例

一、在招标工作中表现突出，为公司节约了招标费用和建设成本的个人和部门，给予一定的奖励。具体办法另行规定。

二、由于在招标工作中玩忽职守、受贿行为给公司造成浪费和损失的，将追究个人或部门的行政责任并进行行政和经济处罚。

三、由于在招标工作中的重大失误或泄露标底，擅自启标篡改投标书内容，给公司造成巨大损失的，将加重处罚直至追究刑事责任。

第七章 材料设备工作管理制度

总则

一、为了确保施工需要，加强材料、设备采购管理，节约开发资金，特制定本管理制度。

二、工程设备、材料采购工作在总工程师领导下由设备材料表会同工程部、经管部、财务部共同完成。

采购计划及市场调查

一、所有工程用甲供设备、材料、配件由工程部在使用前一个月根据设计要求、施工图及施工预算书编制甲供材料、设备表，（如有需要另附尺寸图纸）报总工审核同意，交设备材料部。

二、设备、材料部根据工程部提供的材料、设备清单进行市场调查，编制采购计划（包括资金计划）交由经管部、财务部审核后报总工审核确定。

三、设备、配件、材料的采购必须先进行市场调查，择优择廉选购。

四、一般材料、设备采购由设备材料部编写调查报告报经管部及总工审核后实施。

五、重要设备及大宗物资的市场调查报告由总工审核后报公司副总经理、总经理及董事会审核。

第八章

工程管理制度

总

则

三、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制定管理制度。

四、工程管理由总工程师牵头，工程部、材料设备部、经济管理部配合实施。

工程施工技术、质量管理

一、责权划分

（一）建设单位

1、协调施工、监理、设计单位的关系。

2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。

（二）施工单位

1、严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。

2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述“拒绝”的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。

（三）监理单位

1、根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。

2、确认施工质量。并对已确认的施工质量负责（但并不免除施工单位对施工质量的责任）。

二、技术质量管理方针

三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。

三、技术质量管理体系

（一）建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。

（二）管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。

四、图纸收发和审核

（一）工程图纸及设计文件（包括设计变更）一律由建设单位档案员分发给施工单位项目经理部技术负责人（或档案员）以及监理工程师。

（二）各单位技术负责人应组织有关人员认真审查图纸。

（三）图纸审查要点：

1、要尺寸、标高、位臵、预留孔洞埋件是否正确。

2、重要构造是否合理。

3、图纸、文件是否互相矛盾。

4、执行标准、规范是否明确。

5、土建与安装的衔接有无问题。

6、现在施工技术、装备、供应条件是否适应技术难点的特殊要求。

7、有无危及安全的因素。

五、设计交底

设计交底由建设单位组织有关单位进行。设计交底的主要目的在于说明工程特征、了解设计意图、澄清图纸会审中的问题、更正图纸错误等。设计交底记录由设计单位整理，经建设单位、设计、监理、施工各方共同签署后建设单位分发有关单位。

六、施工组织设计

（一）施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。

（二）施工组织设计应包括下列主要内容：

1、工程概况；

2、施工总平面图；

3、综合计划：包括进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划；

1、施工方法及技术措施；

2、季节施工措施；

3、质量保证措施；

4、安全技术措施；

5、环保及文明施工技术措施。

（三）施工组织设计的修改、批准程序要符合施工单位的管理制度，同时应通知建设单位、监理重大修改应由建立组织有关人员重新审定。

七、技术交底

由各单位技术负责人向各自的属下进行技术交底。尤其是施工单位的技术交底必须深入到基层，交底应有针对性，说明操作要点、质量标准和安全注意事项。

八、施工

严格按照标准、规范、规程、设计文件，施工组织设计进行施工。

九、设计变更

（一）变更设计施工必须按设计变更图（通知）及洽商记录进行。

（二）施工中有下列情况由施工单位向监理提出，经建设单位同意后提交设计单位书面批准后可以变更施工。

1、图纸错误

2、合理化建议

3、施工条件、材料规格、品种无法满足原设计要求。

（三）不影响结构建筑美观和使用功能的次要部位，可以在得到建设单位及设计人同意的前提下先施工，后补充洽商记录。

（四）设计变更图、变更通知、洽商记录是设计文件的组成部分，是监理的依据。

十、材料检验

（一）主要材料、构件、配件、设备、仪表必须具备合格证、材质单方可使用。新材料、新产品应具备鉴定证明、质量标准、使用说明和工艺要求方可使用。

（二）指较大、无合格证、部位特别重要的材料、构件、配件、设备、仪表必须按规范、标准的要求由施工单位复验。

（三）建设单位、监理对材料、构件、设备、仪表产生疑问，可以抽样复验，复验合格由建设单位承担费用，复验不合格，施工单位承担费用，并严禁使用。

十一、技术检验

施工规程、规范、和技术文件规定的技术检验（比如：强度、压力、绝缘、探伤等）一律按有关规定由施工单位进行，不得任意减少内容和降低标准。关键的检验应通知监理到场。施工单位应将检验报告提交监理审查登记。

十二、隐蔽验收

（一）上道工序的工作结果被下道工序所掩盖，无法或很难进行再次检查；发生错误无法或很难弥补的工程部位必须进行隐蔽检查以及合格后方准开始下道工序。

（二）监理单位必须事先按分项工程编制隐蔽验收部位计划表，表中应注明项目、部位、检查内容，并书面通知建设单位和施工单位。

（三）工程进行到监理单位规定的隐检部位，施工单位在自己进行了技术复核、质量评定之后准备好相应的档案资料和检验工（量）具，报请监理验收。

（四）隐蔽验收各专业人员都须参加，而且必须作出记录并有施工和监理代表签字确认。

十三、中间验收

某一部分分部工程完成之后，由建设单位召集施工、监理、设计联合进行验收，做出书面记录，后续的分部工程方可插入。

十四、设备试运转

（一）具备下列条件方可进行试运转

1、安装工作完成，并经质量检验合格；

2、技术文件规定的检验工作完成并合格；

3、试运转方案编制完毕；

4、测试量具，工具齐备。

（二）试运转由施工单位主持实施，建设单位、监理单位参加。

（三）试运转记录应完整归档。

十五、竣工验收

（一）竣工验收条件：

1、合同规定的工程范围施工完毕，并达到质量标准；

2、档案齐备。

（二）竣工验收由质量监督总站、建设单位、施工单位、设计单位、监理联合进行。

（三）竣工验收应填写验收单。

十六、质量评定

（一）质量评定按《建筑安装工程质量检验评定标准》按分项、分部和单位工程划分进行检验评定。

（二）质量评定由施工单位按标准规定组织相应的人员进行。施工单位自检核定合格报监理单位核准。

十七、持证上岗

（一）需要持证上岗特殊工种，施工单位必须安排持证人员操作。

（二）建设单位和监理单位应随时检查特殊工种的持证情况，并有权停止无证人员工作或拒绝确认由无证人员进行施工的工程质量。

十八、质量保证资料

施工单位应按市建委的有关文件的规定整理质量保证资料。质保资料应在施工过程中及时整理，严禁写“回忆录”和编假数据。质量保证资料应报监理审查、登记、竣工后由施工单位整理成卷，一式三份报监理核定。

十九、质量事故

（一）发生质量事故，施工单位应立即通知建设单位和监理单位，同时采取防止事故扩大的有效措施。

（二）质量事故不得擅自修补掩饰。施工单位需组织有关方面调查分析事故原因，写出书面方案报监理。经设计和监理同意后方可进行处理。

（三）事故处理完毕，施工单位应写出事故报告，报告应说明事故原因，处理方法和处理结果。家里对处理结果进行检查、登记备案。

二十、计量

（一）施工使用的仪器、量具必须合格，并在规定的计量检定周期内使用。

（二）监理应对在用的量具的“检定合格证”进行检查、登记。二

十一、分包工程质量

分包单位的资质由建设单位和监理确定，分包工程质量由总包单位负责，分包单位的施工技术由总包单位出具。

签 证 管 理

一、管理职能

（一）常务副总经理负责签证工作的领导和审批。

（二）工程部负责确认工程签证的实物量。

（三）经管部负责审查工程签证的金额，确认材料价差补偿范围、种类及预算量。

（四）材料设备部负责确认价差签证。

二、办理签证的范围和依据

（一）下列情况可以办理工程签证：

1、施工单位依据设计院或建设单位出具的设计变更图、洽商记录、变更通知而变更施工。

2、由于建设单位的责任引起的停工，返工损失。

3、施工单位应建设单位的要求从事施工范围之外的作业。

（二）办理价差签证必须同时具备下列条件：

1、施工单位自行采购并实际用到工程上的材料、加工件或半成品。

2、合同预算中对该品种的材料，加工件或半成品没有包死价格，并规定可以计算价差。

（三）造价增加小于等于2000元的项目只办理技术洽商，不办理签证。

（四）计算工作量时，必须同时计算增、减工作量。

第九章

档案管理制度

第一节

行政档案管理制度

一、文件档案工作用办公室总负责，各部门协助管理。

二、文件档案的处理

（一）各类公文材料收文由办公室统一处理。办公室由专人负责公文的签收、拆封、筛选、登记、拟办、呈阅、付阅、分办、催办、收集、立卷等工作。

（二）各类文件档案得整理、利用、统计、保护工作由办公室统一负责，以确保档案的完整及价值的发挥。

（三）政府部门下发的盖红章的文件正本必须交办公室存档。

（四）各部门每月月底前将重要的、有价值的文件、合同等编号、分类登记造册，交办公室统一保管。

（五）各部门的各类专业档案，如工程技术档案、财务档案、人事档案等由各部门自行管理。各部门应在立档后，将总目录及卷内目录交办公室一份，以便查阅、利用。

（六）各类文件档案要妥善保管，任何人不得擅自携带机要文件回家或去公共场所，避免泄露、丢失等不安全事故发生。

三、各部门上报的行文，要按照公司统一规定的格式执行，具体详见《关于行文程序的管理规定》。

四、各类公文办理程序

（一）一般下级报上级部门的请示类文件，应在三天之内回复，紧急文件应当天回复。

（二）上级对下级的指示类文件，应按指示精神在规定的期限内办理，处理结果及时向有关领导汇报。

第二节

工程技术档案管理制度

一、工程技术档案管理由工程档案管理小组负责实施。

二、管理机构及职能

（一）组织机构：

1、XX房地产开发有限公司成立以总工程师为首的工程档案管理小组，该管理小组由下列人员组成：

组长：总工程师

组员：开发部、经管部、工程部、材料设备部的经理及各部门指定的档案员。

2、参与本项工程的其它公司均要指定专人分管档案工作，并建立相应的档案机构和管理制度，配备能胜任的档案工作人员，以保证高质量地管理好本项工程的档案材料。

（二）职能

1、总工程师负责整个工程的档案管理工作，组织制定本项工程的归档范围、管理制度、收集整理工程前期文件，组织审查、接收各单位编制的档案文件。在检查汇总后由有关部门向城建档案馆移交。

2、勘测设计单位应做好工程项目的勘测、设计文件的收集整理工作，并按要求向建设单位工程部移交档案。

3、各施工单位负责收集、整理自己承包范围内的施工技术文件和竣工图，汇总后经监理单位审核合格后移交建设单位工程部。

4、监理单位负责工程监理文件的收集整理。在建立工作完成后移交给建设单位工程部，并负责审核施工单位的竣工文件。

三、管理内容与要求

（一）归档办法：

（二）管理要求：

（三）竣工图的编制：

（四）归档范围、收集保管单位、保存期限（见附表）

（五）工程档案使用：