房地产销售代理公司员工培训管理制度

房地产销售代理公司员工培训管理制度（精选10篇）

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇1

一、目的为加强员工知识技能，提高员工思想业务技术素质及促进员工有效、高效工作，应加强员工的教育训练。

二、以经营活动为中心，以业务需求为依据，以增进绩效

三、适用范围

公司全体员工

四、培训方式

1、个别指导：即一对一的现场个别培训方式，又称师徒式培训。

2、讲座：包括由公司内部讲师主讲和请外部专家主讲，适合于专题性、知识性的培训。

3、案例分析：将各部门实际工作中积累的工作经验或问题，国内外成功的地产项目、工程管理、企业策划、企业管理等材料编成案例，组织员工进行分析、讨论。

4、参观考察：主要对国内外先进的地产、工程项目、企业管理模式等参观考察。

5、内部短期培训班：在公司内部举办的短期业余或脱产培训班，由公司内部讲师或邀请专家主讲，主要进行专题的培训，时间一般在一周内。

6、外送业余进修：利用业余时间参加外部办学机构开设的各种培训班，进行较为系统的，由针对性的学习。

7、外送脱产培训：选送发展潜质优厚的员工到国内外的高校、办学结构进行脱产培训，进行全面、系统、专业的学习。

8、工作交流：选送具有发展潜质的员工到业务相关的外单位或上、下级部门进行工作交流。培训时间为3个月到半年，进行全面、深入的业务工作训练。

9、岗位轮换：在公司各部门之间或部门各岗位之间不定期地进行岗位轮换、调整、锻炼员工多方面地才能，培养具有高素质的复合型人才。

五、培训种类

1、入职培训

（1）、培训对象：新到的职的员工

（2）、培训目标：使其了解公司组织、沿革、管理规章、各部门组织机能、个人工作基本知识、具备技能等，使其在心理上具有适应环境的能力（公司组织、沿革及管理规章由管理部解说，其余内容由各部门主管解说）

（3）、培训内容：《XX房地产管理制度》

（4）、培训方式：组织自学，讲座，座谈等

（5）、培训时间：新员工到职后三个月内

（6）、培训负责人：管理部及各部门主管

2、专业知识培训

（一）、地产业务系

（1）、培训对象：企划部、业务部、销售部主管或员工

（2）、培训目标：掌握与地产业务相关的知识、理论和操作方法，了解先进的营销理念和设计观念。

（3）、培训内容：营销策划理论及操作方法；市场调查、市场分析理论及操作方法；国内外成功地产项目营销策划、规划设计方案；地产项目规划、设计最新动态及理念；谈判技巧。

（4）、培训方式：内部短期培训班、邀请有关专家讲课；地产项目案例分析；参加有关的业余培训班、研讨会或脱产培训；选送员工到相关企业、机构工作交流；参加国内外优秀地产项目；

（5）、培训时间：原则上一年一次，具体由各部门主管提报、管理部统一安排后呈总经理批准。

（6）、培训负责人：管理部

（二）、合约法律业务

（1）、培训对象：我司各部门主管

（2）、培训目标：正确运用法律知识维护公司利益

（3）、培训内容：常用法律法规条文；合同合约文本的标准化和法规化；常见法律纠纷的预防及处理；仲裁、诉讼的程序及技巧。

（4）、培训方式：内部短期培训班、邀请专家讲课、选送人员参加有关法律业余培训班攻读法律学位课程、法律案例分析。

（5）、培训时间：视具体情况而定，由管理部统一安排后呈总经理批准（6）、培训负责人：管理部

（三）、业务系

（1）、培训对象：工程内业部、工程外业部及其他相关业务优秀员工（2）、培训目标：解决常见工程技术问题，提高工程管理水平。

（3）、培训内容：常见工程技术问题及解决办法；先进的工程施工管理模式；最新的工程技术动态；工程质量控制、成本控制、进度控制知识；

（4）、培训方式：内部短期培训班、邀请专家讲课、参加有关的业余培训班、研讨会或脱产培训；工程案例分析

（5）、培训时间：视具体情况而定，由管理部统一安排后呈总经理批准（6）、培训负责人：管理部

3、综合管理能力培训

（1）、培训对象：公司全体员工。针对不同课程选择不同人员

（2）、培训目标：学习执行职务必要地知识与技能、增长管理知识、提高管理能力

（3）、培训内容：公司管理知识、管理技巧、变更内容、个人管理知识、文件资料管理、个人发展规划等、各部门业务知识

（4）、培训方式；内部短期培训班、内部业务知识交流、岗位轮换（5）、培训时间：原则上每年进行一次综合管理能力培训（6）、培训负责人：管理部

六、培训管理

公司管理部负责公司培训工作的统一管理、统筹安排，并组织或协助各部门培训工作的具体实施。

1、培训费用管理

（一）、培训费用包括学金（含报名费、培训费、资料费、考试费等）、授课费、食宿费、交通费等与培训有关的费用。

（二）、凡经总经理审批同意的培训费用由管理部、财务部负责审核报销；

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房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇2

本文首先扫描行业和A公司的内部环境, 分析公司的培训需求和目标, 建立销售人员素质模型, 从而进行销售培训制度建立的方法与策略分析。

1 环境分析

1.1 医药销售人员现状分析

目前中国医药行业间的竞争主要是来自于医院终端销售的市场, 而这又依赖于医药销售人员的销售能力, 但是现在我国医药销售人员的现状是销售人员分层非常严重, 绝大部分仅仅是社交活动家, 而称不上专业化医药代表。在外资医药企业, 销售人员95%以上拥有大专以上学历, 70%以上拥有医药学背景, 这个比例远远超过民营和国企医药公司。医药销售人员的能力, 主要是指产品专业化的知识及销售技巧两个方面的能力, 只有这两个方面的能力同时具备的销售人员, 才能称为专业化的医药代表。这就需要企业建立相应的培训制度, 通过培训来提高销售人员的专业知识和销售技巧了。

1.2 企业内部环境分析

A公司是一家制药企业, 同时也为全球500强企业, 中国区总部位于上海, 业务遍及中国主要城市, 包括香港、澳门地区, 员工分布在生产、销售、临床研究和新产品开发等领域。A公司是一家以销售为导向的公司, 销售人员在公司所占的比重非常大。A公司全国总人数为4950人, 其中销售人员3100人, 一线销售经理490人, 各占到63%及10%。

A公司的培训分为两部分, 一部分是SF L&D部门, 专门针对销售人员及一线销售经理进行培训;另一部分是A公司商学院 (隶属于人力资源部) , 专门针对职能部门及二线以上销售经理进行培训。SF L&D部门全称为销售队伍学习与发展部门, 共计33人。A公司销售培训人员相对于销售人员的比例约为1∶100, 这个比值在国内医药行业属于中上水平。另外, A公司销售培训部门分别从治疗领域、销售区域、课程设计三方面支持销售人员, 基本做到了专业的、多方位的支持。

2 销售培训制度的建立和方法分析

2.1 培训部门目标

结合行业及企业环境分析, 从公司战略目标出发, 作为一家以销售为导向的公司, 公司的培训重点应该放在销售人员的能力提高上, 其中包括专业知识、销售技巧水平。

2.2 RCP模型

本文主要结合RCP模型和MOFE模型, 对建立销售人员培训制度的方法进行探讨。我们根据RCP模型来得出建立系统的思路和方法。

首先, 我们得出企业培训所要的Result——结果, 如前面分析:第一, 销售人员专业知识的提高, 这包括自身产品、竞争产品及疾病知识;第二, 销售人员专业销售技巧的提高。

其次, 根据企业培训所需要的结果, 结合公司的企业文化, 进一步提炼出销售人员的Competency model——素质能力模型。

最后, 进入Practice阶段, 根据提炼出来的素质能力模型, 制定合适的培训制度及相关课程 (在下文会重点介绍) , 进而使销售人员达到公司对其素质能力的要求。

2.3 MOFE模型

RCP模型得出了建立培训制度和课程体系的思路和方法, MOFE模型 (即Mandatory, Optional, Field Coaching, E-learning) 将帮我们具体细化整个培训体系。

MOFE模型将整个销售人员的培训分为四个部分:必修课程 (Mandatory) 、选修课程 (Optional) 、实地辅导 (Field Coaching) 及网络学习 (E-learning) 。我们根据这四个部分, 制定出了具体的培训制度及课程体系。

必修课程是指销售人员根据其在公司的服务年限, 必须参加及完成的培训课程, 在A公司分为:一星、二星、三星及四星培训。参加哪个级别的课程由人员在公司的年限决定, 不同的星级培训安排了不同的培训课程, 这些课程的内容是根据销售人员能力模型所涉及的各个方面而设计。

选修课程是指销售人员可以选择参加的各个培训课程, 课程主要以Workshop的形式来举办, 主要针对的是完成三星及以上级别必修课程的销售人员。选修课程的内容主要是补充提高销售人员的能力模型所要求的各个方面, 另外还会根据销售人员各自的职业发展方向, 设计满足不同技能需求的课程。

实地辅导是指以一线销售经理实地辅导销售人员为主的培训形式, 主要用于日常拜访工作当中提高销售人员的核心销售技巧。按照A公司的要求, 实地辅导的时间必须占据一线销售经理60%及以上的工作时间, 一线销售经理需要对于销售人员当天的拜访工作给出反馈及具体的改进建议, 并填写协访报告。

E-learning是近几年广泛、快速发展的一种培训形式。在A公司, E-learning主要用于全体销售人员公司相关业务、行为准则的培训, 以及每年2次定期的产品、疾病及竞争产品知识的考试。E-learning的开发, 极大地降低了公司的培训成本, 包括被培训人员的差旅费用、被培训人员占据的工作时间等。

3 设定销售队伍培训制度

3.1 根据销售人员能力模型制定的具体培训课程 (见下表)

3.2 销售人员培训流程 (见右图)

4 结论

A公司在2005年开始组建专业的销售人员培训团队——销售队伍学习与发展部门, 这个部门的总监直接向销售市场高级副总裁汇报, 而不是简单的隶属于销售部门。这就保证了该部门有独立的费用预算和汇报权限, 从而有助于更好的开发和健全培训体系。A公司销售人员的流动率2005—2010年一直保持在17%左右, 行业的平均水平是在20%。可见A公司的销售人员流动率低于行业平均水平, 这和该企业完善的培训制度有密切关系。在健全的培训制度下, 销售人员的工作技能稳步提升、工作态度保持在良好的状态, 一定程度上保持了企业人员的稳定性。A公司一线销售经理由企业内部销售人员提拔的比例在80%, 外招比例仅在20%。较高的内部提拔率源于企业内部销售人员优秀的任职技能, 而销售人员具备优秀的任职技能很大部分归功于企业优秀的培训体系。

另外, 笔者认为A公司还可以在选修课程及E-learning两方面进一步优化。第一, 在每年度初, 培训部门对于销售人员进行需求调研, 了解销售人员感兴趣的课程涉及哪些方面, 再根据专家的建议和过往的经验, 制定出可供选择的培训项目。在可选择相关课程数量规定的前提下, 让销售人员进行自由选择。这样可以更好的调动销售人员主动参与培训的积极性, 可以设计出更多符合大家需求和兴趣的课程项目。第二, 培训部门进一步开发E-learning平台, 扩充其学习功能。考虑增加产品、疾病及竞争产品知识在线学习, 英语在线学习, Office软件操作在线学习等其他和业务相关知识和技能的学习课程。甚至可以上传过往培训的视频, 供销售人员在驻地可以进行生动的再学习。

面对国内竞争的巨大压力, 人力资源的开发是现代化企业的必需选择, 培训作为人力资源的一种重要手段将发挥越来越重要的作用。国内外不少大企业都非常重视培训文化, 把培训作为企业发展的重要手段, 把培训文化作为企业文化的重要部分。可以说, 企业培训是一项事业, 培训管理是一项制度。

摘要：本文以某外资医药公司为例, 从环境分析入手, 结合企业战略发展目标, 通过分析企业的培训需求, 利用RCP模型和MOFE模型, 对销售人员培训制度建立的方法和策略进行分析和探讨, 并提出部分制度改进建议。

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇3

【关键词】人力资源管理；员工培训；双赢

当下房地产中介行业的竞争已不再是过去的单纯人员数量的竞争——公司有多少人就有多少效率；更不是规模大小的竞争，更重要的是人才素能的竞争。而人才素能的提升除了高质量的招聘以外，更重要的是招聘后高效培训体系的建立。

一、昆明xx房地产员工培训存在的问题

昆明xx企业始创于1994年，是专业从事房地产咨询、楼房交易、房产租赁、楼盘代理、房产评估及代办各类商业贷款、住房按揭贷款等金融业务的房地产综合服务提供商。

公司历经十九年的风雨，现已拥有优秀经纪人2000余名，直营连锁店近200家，遍布昆明、贵阳、大理、玉溪、曲靖、楚雄和安宁等州市，企业经营规模位列全国同行百强，西南三省第一。XX企业旗下现有：昆明xx房地产经纪有限公司；云南百年xx房地产开发有限公司；云南XX装饰工程有限公司；小河淌水经贸有限公司。

随着企业业务的不断增加，规模的不断壮大，不完善的人力资源管理结构及不规范的管理运作已经严重制约企业的发展，在员工培训模块问题尤为突出。

1对员工培训的重视程度不足。随着市场经济的深入发展和房地产中介企业的增多，房地产中介企业的竞争压力也逐步加大，对员工队伍的素质要求也越来越高。但在实际工作中，大多房地产企业把主要精力都集中到生产运营中，无暇顾及员工的培训工作，昆明xx房地产经纪公司管理者一心把精力集中到诚信、业绩、工作时间上，却忽视员工能力技能的培养，把员工的培训工作看成是可有可无的辅助性工作，认为培训就是组织理论学习和掌握职工思想动态，不太把培训工作作为本企业发展的动力来特别重视。

2缺乏完善的培训制度。员工培训有一个重要特点，即它不仅对人力资源等其他管理表现出较强的依赖性，而且对配套制度的依赖性也较强。所以要提高培训水平，也需要关注有关配套制度和设施的建设场所，而昆明xx房地产经纪公司的培训制度不够完善，缺乏相应的制度保障，培训效果没有得到较好的评估。

3培训内容与培训需求不相符合。昆明XX房地产经纪公司在没有进行培训需求分析和调研的情况下。只凭管理者的经验和主觀判断来确定培训内容，制订培训计划。由于不了解员工真正缺乏或需要的知识和技能，使得培训工作对提升员工技能和企业绩效方面没有起到应有的作用。在培训初，昆明XX房地产经纪公司只简单地将岗前培训当做企业培训的所有内容来做，对培训课题的确定不够细致，针对性不强，导致培训效果不理想。

二、构建高效的员工培训体系

1转变培训观念，提高对培训工作的认识。应该转变以“经验主义”为导向的培训观念，提高对培训工作的认识。领导人应该高度重视和积极参与培训工作。领导人必须从战略高度认识培训的重要意义，把培训工作作为战略性人力资源开发与管理的重要手段。重视培训，大力支持，参与培训，一个企业要想在竞争中获胜，应该从长打算，培训员工，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造，挖掘、发挥自己的潜力。为了提高员工的综合素质，在教育上的投资不应吝啬应投入大量资金搞全员培训，把企业变成一所大学校，形成企业就是员工的大学。

2建立严格的培训制度。做好员工培训工作，计划是基础，制度是保证，只有完善，合理的培训制度才能使培训活动有效的运转，培训工作要要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，建立一系列的制度，有制度的力量去约束员工。

3建立完善有效的培训体系。企业要做好培训工作，应努力避免培训工作的随意性和盲目性，不要是为了应付。必须建立完善的培训体系。包括从培训需求调查、制定有效的培训计划明确培训考核方法，员工反馈与总结。到建立跟踪评价系统和培训效果评估体系，使管理者对每次培训的效果做到心中有数，为今后有针对性地开展培训活动提供参考依据。

三、结论

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇4

一、基本工资发放

基本工资根据公司财务规定按期发放。

二、销售佣金提成发放

（一）佣金提成计算方式

佣金提成=当月个人销售总产值×佣金计算系数×个人所得税缴纳系数

（二）佣金提成结算原则

1、佣金提成结算原则

⑴、一次性付款购房的，全款到帐后，该套住房的销售佣金提成予以结算；

⑵、按揭贷款购房的，签定贷款合同后，并支付完首付款后，该套住房的销售佣金提成予以结算； ⑶、分期付款购房的，首期款全款到帐后，该套住房的销售佣金提成予以结算；

2、退、换房佣金结算原则

⑴、退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，佣金提成不予结算；若佣金提成已经发放，已发该笔佣金提成从下月佣金提成（或保证金）中扣除；

⑵、换房：发生换房情况时，根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；

已发放佣金大于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中扣除；已发放佣金小于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中补足；

（三）、佣金提成发放时间

佣金提成发放时间为：每月15日发放上月销售佣金提成。

（四）、佣金提成发放比例

佣金提成发放比例为：次月发放上月个人销售提成的70%，公司暂留30%作为保证金。

保证金作为用于退房、客户索赔、违反公司制度，给公司造成经济损失等事项的经济保证。

（注：此退房是指当月出现退房情况，而当事销售人员在佣金发放前已经离职的。）

（五）、佣金提成及暂留保证金发放原则

1、销售主管、销售人员如中途正常离开公司，须提前7天向公司递交辞职报告，经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司即按规定发放未结佣金提成（含保证金）。

2、销售主管、销售人员若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的，予以除名的，未领取的销售佣金提成（含保证金）不再发放。

3、销售主管、销售人员如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，则未领取的佣金提成（含保证金）不再发放。

4、销售主管、销售人员如因公司行为而被辞退的，在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司即按规定发放未结佣金提成（含保证金）。

5、前一个项目的保证金不得累计至下一个项目。

6、公司员工本人及直系亲属实现的销售不予提成。

7、公司指定客户实现的销售原则上不予提成。

8、在交房前离职的销售主管、销售组长、销售人员从公司暂扣30%的保证金中扣除10%作为交房保证金。

三、销售现场行政人员奖励办法

行政人员以签订正式的成交合同为标准，每办理完毕一份合同，奖励20元，按月发放10元，余下的10

元作为保证金，年终一次性发放。

四、销售冠军奖励办法

对于月度销售冠军，按当月个人销售总产值的0.1‰给予奖励。

月度销售冠军奖励在当月提成结算时，一并全额发放。

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇5

1.合同更名规定

1.1同意更名的前提条件：

1.1.1尚未交房，且未办理产权过户手续；

1.1.2原业主能提交完整的购房文件（包括《商品房买卖合同》、《补充协议书》、平面图、合同备案表、收款票据等原件）；

1.1.3更名双方的主体资格合法（查看原业主身份证、户口薄，如为夫妻共同财产的，更名应征得夫妻双方同意，同时查验结婚证，必要时到民政部门核实）；

1.1.4如为按揭客户，须提供银行同意更名的证明。否则原业主只能以提前还款的方式与按揭银行解除《个人住房按揭贷款合同》；

1.1.5新老客户均应以书面形式同意出卖人收取合同权利义务转让的手续费（即通常所说的更名费）；直系亲属之间更名手续费为2000元/套，非直系亲属之间更名手续费为5000元/套。

1.1.6一套商品房只能办理一次更名手续。

1.2更名程序

1.2.1客户向公司提出更名申请：

1.2.2销售经理进行初步审核后报总经理批准。

1.2.3核实客户证件及资料，组织人员对客户实际家庭住址进行调查，核实其真实身份及意图，客户提交双方签字确认的更名声明。

1.2.4公司与更名双方签订《房屋更名协议》，在协议中必须增加“因更名而产生的法律及经济纠纷与开发商无关”的条款。

1.2.5财务部收取更名费

1.2.6重新签署《商品房买卖合同》，办理合同备案的更名，办理银行按揭更名（若有）

1.3 其它要求：

1.3.1直系亲属是指配偶、父母、子女。直系亲属之间更名必须提供直系亲属的有效证明，如：结婚证、户口簿、派出所证明、街道办证明、村委会或居委会证明，否则一律视为非直系亲属之间的更名。置业顾问通知客户时，必须告知更名所须资料、手续费标准、双方须到场等相关注意事项。

1.3.2更名手续费必须由公司统一收取，严禁置业顾问私下向客户收取费用。置业顾问等私

下向客户收取费用的，将按照公司相关制度严肃处理；涉嫌构成公司、企业人员受贿罪的，公司将移送公安机关依法处理。

1.3.4《认购协议书》增加非直系亲属之间更名须支付手续费的相关条款。

2.换房管理规定

2.1有以下情况之一者，不予换房：

2.1.1如该房产有逾期款项；

2.1.2超过规定的日期尚未签署正式《商品房买卖合同》；

2.1.3有其他违反《认购协议》规定的行为；

2.1.4已办理银行按揭。

2.2下列情况可考虑换房一次：

2.2.1面积小的单位换成大的单位；

2.2.2单价低的单位换成高的单位；

2.2.3畅销单位换成滞销单位；

2.2.4客户能提交如下完整资料：原全套销售合同（包括：《商品房买卖合同》、《补充协议书》、平面图等附件等）、合同备案表、收据、双方身份证、《换房申请》。

2.2.5客户同意公司收取换房手续费:2000元/套。

2.3换房程序

2.3.1客户向公司提出换房申请。

2.3.2销售经理进行初步审核后报总经理批准。

2.3.3核实客户证件及资料，对客户进行家访核实其真实身份及意图，客户提交有效签字确认的换房声明（为两人及以上共同财产的，均需到场签字）

2.3.4公司与换房方签订《商品房更换协议》，在协议中必须增加“乙方必须协助甲方对原商品房买卖合同的登记备案予以撤消”的条款。

2.3.5财务部收取换房费

2.3.6重新签署《商品房买卖合同》，撤消原合同备案（已备案），新合同登记备案，办理银行按揭等

3.退房管理规定

3.1退房条件

3.1.1未签订正式的《商品房买卖合同》；

3.1.2已签订《商品房买卖合同》，但未办理按揭手续，并经总经理特批

3.1.3客户同意公司收取已付款20%的违约金，并承担相关的税费；

3.1.4客户能提交如下完整资料：原全套销售合同（包括：《商品房买卖合同》、《补充协议书》、平面图等附件等）、合同备案表、收据、双方身份证、《换房申请》。

3.2退房程序

3.2.1客户向公司提出退房申请

3.2.2销售经理进行初步审核后报总经理批准

3.2.3核实客户证件及资料，对客户进行家访核实其真实身份及意图，客户提交有效签字确认的退房声明（为两人及以上共同财产的，均需到场签字）

3.2.4公司与退房方签订《商品房买卖合同终止协议》，在协议中必须增加“乙方必须协助甲方对原商品房买卖合同的登记备案予以撤消”的条款。

房地产经纪公司员工薪酬制度 篇6

一、总则

第一条制定的目的

规范公司员工工资、福利待遇及有关费用的管理。第二条适用范围

本制度适用北京XX房地产经纪有限公司全体员工。第三条薪酬分配原则

薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先及可持续发展基本原则。第四条薪酬制定的依据

制定薪酬的依据是:贡献、能力、态度和责任。

二、工资制度(一)工资结构

工资由基本工资、福利补贴、绩效工资、业绩工资构成,且均以税前数值计算。(二)工资发放 1.发放时间: 基本工资及绩效发放时间为次月的5-10日,业绩工资发放时间为次月的15-20日。其他福利与基本工资一起发放(遇节假日顺延)。2.发放形式: 所有薪金均通过授权银行,以银行转账形式发送。员工可以凭银行存折(卡)到银行领取 3.计薪天数: 计薪天数按照自然月计算,日薪金为月薪金(基本工资)/当月天数。4.试用期及转正后薪金

职员试用期薪金按照预定招聘岗的试用工资发放。试用期满转为正式员工,根据其表现重新确定转正后的薪级水平,薪差不另补发。5.按照比例支付薪金

凡员工入职的第一个月或离职的最后一个月工作时间不足一月者所得薪金按照比例支付。计算方法:所得薪金=薪金总额/计薪天数*实际工作天数。6.年终奖金

年终奖金为工资的一种,根据公司一年的经营状况及员工个人一年内的业绩完成情况、工作态度、职务等级等情况确定年终奖金金额。(三)薪金调整

1、整体调整

如遇公司战略调整或经营战略调整,公司有权对现有公司薪金结构及标准进行调整。

2、降职、平调及晋升

公司员工如遇降职、平调、晋升情况,请接到调任命令后3日内将签好字的《公司员工人事异动表》交至人力资源部。15日之前调动的人员,当月工资按照新任职位薪金标准发放,15日之后调动的人员当月工资按照原职位薪金标准发放。(四)、假期薪金

1、病假

按照法律规定和公司规章制度执行,执行病假工资制度。2.事假

按照法律规定和公司规章制度执行,执行事假工资制度。3.婚假

按照国家规定的假期执行,在合理的假期天数内享受基本工资待遇。超出部分按照事假规定执行。4.产假

按照国家规执行,超出部分按照法律和公司的规定扣除工资。5.丧假

按照国家劳动法规执行,在合理的天数内享受基本工资待遇,超出部分按照事假规定执行。6.工伤假

根据国家法律规定执行。7.其他假期

按照实际情况经过公司领导团队研究决定确定假期薪金。(五)业务部门薪酬制度

1、薪酬组成: 工资=基本工资+绩效工资+业绩工资+补助

2、基本工资:(1)、置业顾问:800元/月

(2)、高级置业顾问:1200元/月(3)、初级文秘:1000元/月(4)、中级文秘:1300元/月(5)、高级文秘:1500元/月(6)、分行主任:2000元/月(7)、行经理:2500元/月

(8)、高级分行经理:3000元/月

3、月度任务

(1)、置业顾问:10000元/月(2)、高级置业顾问:15000元/月

(3)、初级文秘:置业顾问任务*人数+高级置业顾问任务*人数(4)、中级文秘:置业顾问任务*人数+高级置业顾问任务*人数(5)、高、级文秘:置业顾问任务*人数+高级置业顾问任务*人数

(6)、分行主任:置业顾问任务*人数+高级置业顾问任务*人数+10000元(7)、分行经理:所辖分行主任月度任务之和的80%(8)、高级分行经理:所辖分行主任月度之和的80%

4、绩效工资

500元/月(包含置业顾问、高级置业顾问、文秘、分行主任、分行经理、高级分行经理)

5、提成比例

(1)、置业顾问、高级置业顾问

a:10000元(不含)以下按照8%计提;b:20000元(不含)以下按照15%计提;c:30000元(不含)以下按照20计提;d:30000元(含)以上按照25%计提。(2)、文秘

a:未完成月度任务,按照当月分行业绩总额的2%计提;b:完成月度任务,按照当月分行业绩总额的4%计提。(3)、分行主任

a:未完成月度任务,按照当月分行业绩总额的3%计提;b:完成月度任务,按照当月分行业绩总额的5%计提;c:个人签单10000元(含)以下,按照15%计提;d:个人签单10000元以上,按照20%计提。(4)、分行经理、高级分行经理 提成比例按照业绩总额的5% 季度薪金按照季度净利润的10%计提。(5)、权证按揭专员

基本工资:1800元/月,交通电话补助:500元/月,奖金按照每过户完毕一件计提150元。

6、其他相关规定

(1)、所有提成计算时间,租赁业务签订正式合同,公司收到佣金;买卖业务收到佣金并过户完毕。下月15日-20日支付提成。

(2)、工资按照自然月计算,即每月1日至月底。(3)、基本工资发放时间为每月的5-10号。(4)、除公司安排中午在阳光100就餐人员外,其他本部人员和分行工作人员按8元/月为标准按员工实际上班天数发放午餐补助,每月随工资一起发放。

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇7

根据保险监督管理委员会下发的《保险兼业代理机构管理试点办法》及其发布的对《保险兼业代理机构管理规定 (征求意见稿) 》征求意见中的《保险兼业代理机构管理规定》内容, 房地产经纪公司如符合相应条件要求, 便可以申请A、B、C类保险兼业代理人资格。我国目前规模比较大的房地产经纪公司, 如我爱我家房地产经纪公司、北京中大恒基房地产经纪公司等比较大的房地产经纪公司, 是比较容易建立起保险销售的平台的。如果房地产经纪公司与保险公司合作, 势必会给保险分销带来新的业务增长渠道, 也会给房地产经纪公司带来新的利润增长点。

实际上北京保监局曾在2006年11月批准过北京风景丽家房地产经纪有限公司的保险兼业代理资格, 上海保监局也曾批准过上海勤奋房地产经纪有限公司的保险兼业代理资格。虽然, 房地产经纪公司保险兼业的尝试早已开始, 但是发展却非常缓慢, 仅有极少数房地产经纪公司成为保险兼业代理人, 且主要代理财产保险。

2 我国房地产经纪公司保险兼业代理业务发展的制约因素

(1) 房地产经纪公司与保险公司的合作尚处于初步尝试阶段。

截至2009年上半年, 全国共有保险兼业代理机构137067家, 但是只有为数不多的房地产经纪公司进行了保险代理业务的尝试, 而且这种尝试多为简单的代理某一财产保险公司某类险种的模式。

(2) 由于目前保险公司的保险分销渠道主要是:

个人营销渠道、以银行保险为主的兼业代理渠道、经代渠道、团体直销、电话行销渠道、电子商务渠道等, 保险公司将有限的资源集中投入到了这些主要的分销渠道, 对尚在起步阶段的与房地产经纪公司合作的渠道开拓, 并没有给与足够的重视。

(3) 国民保险意识淡薄, 投保积极性低, 侥幸心理强。

我国2007年保险深度2.85%, 保险密度533元, 比起欧美发达国家9%左右的保险深度以及3000多美元的保险密度, 仍有很大的差距, 国民的保险意识还有待加强。

(4) 房地产经纪公司代理的险种种类单一, 不足以满足客户多样化的需求。

目前, 房地产经纪公司代理的险种种类多为机动车辆保险、家财险。事实上, 房地产经纪公司客户的需求是多样化的, 例如, 房屋买卖的客户, 在办理贷款之后, 可能面临收入中断、无法偿还贷款的风险, 目前市场上的房贷险、意外险、定期寿等保险产品, 均能在一定程度上满足此类客户的需求。例如, 有的客户进行房屋买卖, 就是为了投资或者买房养老, 目前市场上的投连险、养老保险, 均是这类客户不错的选择。

3 我国房地产经纪公司保险代理业务发展的动因

3.1 保险公司方面

随着保险公司保险产品同质化的趋势越来越明显, 保险公司的竞争, 将逐步转化为分销渠道的竞争, 如何开拓新渠道将成为保险公司面临的严峻课题。房地产经纪公司在一些主要的大中型城市有丰富的门店网络资源, 以北京市为例, 工行银行在北京市的网点有1046个, 而我爱我家房地产经纪公司在北京市的门店有294家, 几乎能达到银行网点数的30%, 而且多在一些居民住宅区附近。保险公司利用房地产经纪公司的营业网络销售保险产品, 不仅可以降低保险公司的营销成本, 而且可以借助房地产经纪公司的客户资源拓展市场, 并为客户提供更为便捷的服务。这种房地产经纪公司与保险公司合作的模式可以通过营销网络资源共享提高经营效率, 实现“双赢”, 相信这个营销模式能够为保险业的迅速发展带来新的动力。

3.2 房地产经纪公司方面

房地产经纪公司作为以营利为目的的组织, 也必然追求利润的最大化, 而实现利润最大化的途径无非就是在不断降低成本的同时, 努力增加收入。对于房地产经纪公司来说, 积极发展保险代理业务不仅可以丰富房地产经纪公司的服务内容, 而且这种房地产经纪公司与保险公司合作的模式可以通过客户资源共享提高市场拓展效率, 实现“双赢”, 还可以拓宽业务收入来源, 降低其对居间业务收入的依赖性。

目前由于高房价以及我国政府对房地产市场的调控, 二手房的交易量明显下降, 房地产经纪公司业务收入降低了很多, 对于房地产经纪公司来说, 如何开源节流也是生存和发展必须考虑的问题。如果房地产经纪公司对居间业务收入依赖性过大的话, 一旦遇到房地产泡沫破裂的情况发生, 必然会对公司的生存造成致命打击。例如上世纪20年代, 美国佛罗里达州的房地产泡沫。据统计, 到1925年, 迈阿密市居然出现了2000多家地产公司, 当时该市仅有7.5万人口, 其中竟有2.5万名地产经纪人。然而, 到1926年, 佛罗里达房地产泡沫迅速破碎, 许多公司破产, 这2.5万名地产经纪人也不得不另谋生路。

3.3 社会、宏观经济方面

随着社会的发展, 近几年我国保险业, 保费收入都是百分之十几、二十几的增长率, 可以看出, 随着保险知识的普及, 国民对保险越来越认可, 国民的保险意识正在逐步提高。

从保险营销的角度看, 经济因素中最主要的影响力是社会购买力。我国国民在过去的几十年中, 人均收入有了很大的提高, 从而个人可支配收入也有了很大的提高。2002年, 我国城乡居民储蓄存款余额8.7万亿元, 储蓄率达39%, 而保险保障制度发达的国家储蓄率普遍低于10%, 据中国人民银行的调查, 其中为养老、教育、防病、失业等不确定性风险进行的储蓄占44.5%, 如果这些储蓄向保险市场转移, 国民对保险产品是有充足的购买能力的。随着人们购买能力和保险意识的逐步提高, 中国未来可能是世界上最具有发展潜力的保险市场。

4 房地产经纪公司保险业务发展的建议

(1) 简单的房地产经纪公司作为保险公司的兼业代理人实现保险分销的代理销售模式使得双方缺乏长期的共同利益机制, 难以建立稳固的合作关系。建议:房地产经纪公司与保险公司的合作模式朝着相互渗透和融合的战略方向发展, 将双方的多种服务联系在一起, 通过客户资源的整合与销售渠道的共享, 使保险产品与房地产经纪服务相融合, 开发全方位服务类的产品, 以一体化的经营形式来满足客户多元化的服务需求, 为客户提供更好的综合性服务。

(2) 建议监管机构严格对房地产经纪公司保险兼业代理资格的认定, 加强对房地产经纪公司保险市场准入的监管。严格房地产经纪公司的资格认定, 让具有发展好保险业务能力的房地产经纪公司进入到这个行业, 这对我们保险行业的健康发展有着积极的作用。让一些中小型房地产公司进入这个市场, 由于他们自身的经营管理能力有限, 且有的小公司经营状况也不稳定, 很难保证这些小公司在经营过程中的不受利益的驱使, 出现挪用、截留或侵占保险费的现象, 因此, 加强房地产经纪公司保险兼业的准入, 能有效控制出现小公司违法违规行为扰乱市场的风险。

(3) 房地产经纪公司保险兼业的健康发展, 离不开监管机构对其兼业代理行为的严格监管。我国的保险行业发展尚处于初级阶段, 对兼业代理机构的管理也处于探索阶段, 一些法律规章制度尚处于建立、健全的过程中。目前出现过一些兼业机构在保险代理业务中有销售误导的行为, 不就重要条款向客户充分解释和提示, 甚至销售假保单的行为, 严重侵害了消费者利益、保险公司利益。如果这些违法、违规行为经常得逞又得不到及时惩治, 社会对我们的兼业代理机构会产生不信任, 甚至持否定态度, 这往往会导致出现劣质保险兼业代理人充斥保险市场, 产生“劣币驱逐良币”的现象。

(4) 房地产经纪公司从业人员, 人员素质良莠不齐, 为了避免柠檬市场的出现, 一定要建立一个良好的“鉴定”体系, 建议:房地产经纪公司及保险公司对从业人员的保险代理资格严格管理, 加强对保险代理人员的业务培训, 提高代理销售人员的职业道德和业务素质, 对优秀的人员进行“认证”。

摘要：保险具有经济补偿、资金融通和社会管理功能, 是金融体系和社会保障体系的重要组成部分。目前的个人营销渠道、电话行销等渠道无法满足人们的保险保障需求。对房地产经纪公司作为保险兼业代理人的分销模式进行了研究, 总结了该模式的现状、制约因素及发展动因, 并提出了一些发展建议, 对我国保险分销创新研究进行了简单的尝试。

关键词：保险,保险营销,兼业代理,房地产经纪

参考文献

[1]邱文光.加强对保险的认识[J].经济导刊, 2009, (9) .

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇8

恒地司人字[2008]第078号

第一章 总则

第一条为进一步规范公司的培训管理工作，理顺培训管理关系, 提高培训工作的质量和成效，打造学习型组织，特制定本制度。

第二条 集团系统的培训主要分为新员工入职培训、部门业务培训、专题培训等。

第三条 人力资源中心为集团系统培训归口统一管理的职能部门，对集团系统各类培训工作进行业务指导、协调和监督，同时负责组织实施员工入职培训、集团专题培训及工程硕士班统筹安排等；集团总部各部门、各地区公司及各下属公司作为集团系统培训业务的具体协作部门，配合人力资源中心组织实施统一培训工作，同时负责本单位业务培训及专题培训等。

第二章 培训需求与计划

第四条 集团总部各部门、各地区公司、各下属公司负责本单位的培训需求调研及培训效果总结反馈工作，并据此制定培训计划：

1、集团总部各部门每年12月15日前将《部门详细培训计划》（见附件一）由主管领导审批后，提交人力资源中心汇总。培训计划最终报集团总裁审批同意后，由人力资源中心于每年12月31日前下发；

2、各地区公司、各下属公司每年12月15日将单位负责人审批同意的《公司详细培训计划》（见附件二）提交集团人力资源中心备案；

3、集团各单位每年6月30日前结合本单位整体工作部署及本制度要求，可对本单位下半年培训计划予以调整，调整计划须报主管领导（单位负责人）同意，并提交人力资源中心备案方可执行。

第五条 集团各相关职能部门根据集团各类培训计划协调、准备、落实会议场地和培训设备等。

第六条 集团各组织培训责任部门在申报培训费用前，须报人力资源中心备案，财务中心据此列支费用。

第三章 员工入职培训 第七条 集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司的员工入职培训由人力资源中心负责统一组织实施：

1、入职培训对象为集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司前两个月的所有新入职员工；

2、入职培训原则上安排在偶数月的首个周末；

3、入职培训总课时原则上不得少于10小时（不包含培训考核及评估时间）；

4、培训授课讲师原则上为集团总部中层及以上领导；

5、入职培训试卷由集团总部人力资源中心统一编订；

6、人力资源中心负责集团总部(含直属人员)、建筑设计院入职培训试卷评阅工作；材料公司、各地区公司负责本单位入职培训试卷的评阅工作。

第八条 应届毕业生入职培训原则上安排在每年7月，为期2周。第九条 入职培训的主要内容：

1、集团发展历程、概况、发展前景、企业文化、组织架构、管理制度、员工礼仪、业务介绍等；

2、所在部门职责、工作流程、岗位职责、规章制度、岗位操作技能等。第十条 新入职员工须参加入职培训，不得请假；未参加入职培训的，不得申请转正。入职培训考试不合格者给予安排一次补考机会，补考不合格者予以辞退处理。

第十一条 新员工转正考试试题由员工所在部门编写；人力资源中心原则上每月1日统一组织新员工转正考试；转正考试不合格者，不得转正。

第四章 部门业务培训

第十二条 部门业务培训由集团总部各部门根据培训计划自行组织实施：

1、部门业务培训对象为集团系统本业务口员工；

2、部门业务培训时间原则上每季度安排一次，不得占用工作时间;

3、部门业务培训单次授课总课时不得少于2小时（不包含培训考核及评估时间）;

4、集团总部各部门业务培训授课讲师原则上为部门业务骨干、部门中层及以上领导；

5、部门业务培训考核由各单位自行安排实施。第十三条 集团各地区公司及各下属公司，按要求参加集团统一组织的业务培训；因故请假者原则上由培训组织单位负责人审批。

第十四条 集团总部各部门在业务培训结束后三天内须将培训课件及考试成绩等交人力资源中心备案。

第五章 专题培训

第十五条 集团专题培训须报集团总裁审批，并由人力资源中心负责统一组织实施。

第十六条 集团总部部门级专题培训经主管领导审批 同意后，由各部门自行负责组织实施，并在培训结束后三天内将培训课件交人力资源中心备案。

第十七条 各地区公司及各下属公司的专题培训由各单位自行组织安排。

第六章 培训记录归档

第十八条 集团总部（含直属人员）、建筑设计院员工参加的各类培训成绩由人力资源中心及时纳入员工个人档案；其他单位员工参加的各类培训成绩由各单位行政人事部及时纳入员工个人档案。

第七章 附 则

第十九条 员工参加公司统一出资的培训，按相关规定须与公司签订培训服务协议。

第二十条 材料公司、酒店系统、物业系统及集团特殊岗位的跨部门轮岗及挂职培训须经集团董事局领导审批后方可实施。

第二十一条 各地区公司以及各下属公司培训管理制度须参照本文件精神自行制定实施。集团人力资源中心每半年对集团各单位培训管理工作进行督促检查落实。

第二十二条 本制度由集团公司人力资源中心负责解释并由管理监察中心综合监察部监督执行，计划管理中心负责将各单位培训计划纳入计划考核范围之内。

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇9

委托方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（以下简称甲方）

代理方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（以下简称乙方）

根据《合同法》有关规定，甲，乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就XX市“XX大厦”项目（以下简称“本案”）的＿＿＿区域销售代理合作事宜，订立本合同。

第一条：本合同的相关概念解释：

1．甲方：系指XX房地产代理有限公司，为本案的合法销售总代理商，具有本案销售的全权。

2．乙方：系指＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿，为本案提供＿＿＿＿＿区域销售的代理公司，属于本案的分销商.具有分销权.3．“XX大厦”: 指由XX房地产开发有限公司开发的房地产项目，位于XX市XX路XX号,分A、B两栋高层, 乙方代理的项目房产面积为＿＿＿＿㎡(具体以办理房产证面积为准)，总共20套，具体房号详见＜合同附件清单1＞

4．销售户数：买方签订销售合同并支付首付款的售出商品房户数之和。

第二条：委托内容

＿＿＿＿＿地区销售独家代理。

第三条：委托期限：

甲方聘乙方作为本案＿＿＿＿＿地区销售独家代理。本案的合作期限为＿＿年＿＿月＿＿日至＿＿年＿＿月＿＿日。

第四条：关于保证金条款：

1.本合同签订后10天内，乙方给甲方交纳销售保证金万元整（￥：元）,2.乙方在销售期限内完成房产总量（按套数）100%或合同终止时，甲方将销售保

证金如数退还给乙方。如果乙方在合同约定期限内未完成房产总量（按套数）100%的，则保证金自动转为购房款,甲方将在规定期限内要求乙方补交剩下的购房款,否则,甲方有权按照相关的国家法规对乙方的保证金进行处理;反之，如果乙方提前完成销售任务的，甲方除将保证金全部如数退还外，还按每100元/套的比例给予乙方提成,作为奖励。以此类推。

第五条：甲方权利及义务

1.甲方全权委托乙方在＿＿＿＿＿地区独家代理销售，不再委托其他代理公司销售，销售价格以甲方制定的销售价格为准。

2.甲方负责为乙方提供户型图﹑楼书﹑价格等相关资料

3.甲方负责对乙方编制的本项目的各类广告计划及销售方案等进行审核,并提出可行性修改意见.4.甲方负责合同备案登记、客户按揭产权证书办理、首付房款的收取等工作。

5.甲方负责提供乙方完成销售所需要的基本情况和资料。

6.合同期内，甲方指派XX为联络代表，代表甲方对乙方提交的广告、印刷品等方案进行审核，并最终结果在3—5个工作日给予乙方回复。

7.甲方同意，如果甲方有下列情况之一的，乙方有权按本合同第十一条约定，追偿因甲方过失所造成在的经济损失：

①甲方利用获得乙方提供的信息、条件、机会、擅自不履行合同；不给付约定的服务费，或中途另行委托他人的.②违反本合同的相关规定，不按期给付或拒付代理佣金的第六条：乙方权利及义务

1．乙方负责本案在＿＿＿＿＿地区全盘营销广告销售策划，拟订推广计划并设计各阶段广告媒体安排,并自行承担所有广告费用.2．乙方按合同规定，根据实际的销售业绩获取相应的销售佣金.3、乙方在销售过程中，独自承担广告费用、销售人员工资及提成、电话费等费用。

4、乙方保证在销售过程中，严格保守甲方的商业机密，以保障甲方的利益。

5、乙方努力做好销售人员的培训工作，并应制订相应的营销计划。

6、乙方同意，如果乙方有下列情况之一的，甲方有权按本合同第十一条约定，追偿因乙方过失所造成在的经济损失：

①未经甲方书面同意，擅自改变为甲方服务的房产代理销售事项内容﹑要求和标准的；

②违反相关规定,擅自收取客户定金或者首付款的;

③利用为甲方服务的房产代理销售事项，为自己牟取不当利益的;

④违反国家和本市有关法律、法规、违背诚实信用原则，或与他人恶意串通，损害当事人利益的。

第七条：房产代理佣金的结算以及确认标准:

1.销售界定：下述情况甲方应确认乙方销售成功。

在合同约定的销售期内由乙方销售人员售出的本案商品房，客户已签约并交齐全部首付款和办理银行按揭的所有材料,等银行按揭款审批通过并放贷后才视为销售成功.2.销售佣金的比例：甲方按销售成交价的1.5%提取佣金给乙方。

3.销售佣金的结算方式：乙方销售成功后,应制定销售清单给甲方,由甲方签字确认,甲方将在30个工作日内按合同比例, 以现金或转帐形式与乙方结算.第八条：本案的价格以及付款方式

1．由甲方拟订统一的价格和付款方式以及折扣，形成文件经由甲乙双方签字同意后予以实施。

2．销售合同文本由甲方确定，若乙方未经甲方同意签订的文本与合同范本不符而造成的一切后果由乙方负责。

第九条：售楼款项之收取

1．销售代理期间，客户交纳的定金或购房首付款必须打入开发商指定的银行帐号或者亲自来XX市交纳,并由开发商出据正式发票.乙方不能收取任何定金或者首付款.第十条：合同违约与终止

1．本合同自签约之日起立即生效。

2．在合同期内，由于不可抗力或甲乙任何一方发生重大变故，比如公司解散、被收购等。则按照相关法律规定执行。

3．合同期内，甲、乙双方如要提前终止合同，须提前一个月书面通知，并结清所有费用。

4．合同期满终止，甲、乙双方皆应通力协作妥善处理终止合同后的有关事宜。

5．本合同未尽事宜，由甲、乙双方协商订立补充条款，补充条款自签订之日起同本合同具有同等法律效力。（目前现有附件见<附件1、2>）

第十一条：争议的解决

本合同签定后，双方如发生争议，经协商不能解决的，可向所在地仲裁委员会提出仲裁。

第十二条：合同生效

1．本合同经双方签字盖章后生效。

2．本各同一式贰份，甲、乙双方各执壹份。

3．双方对合同内容的变更或补充应采用书面形式，并由双方签字或盖章作为合同附件，附件与合同具有同等法律效力。

甲方：乙方：

（盖章）（盖章）

法人代表或委托人（盖章）：法人代表或委托人（盖章）：

公司地址：公司地址：

联系电话：联系电话：

签约日期：年月日签约日期：年月日

房地产销售代理公司员工培训管理制度 篇10

在目前经济危机形势下, 各行各业的招聘岗位数和招聘人数都有不同程度的缩水, 但是有一类岗位的招聘热度有增无减——销售。每个公司, 都有自己独特的产品与营销策略, 每个销售人员在进入公司后都需要有一个针对性的系统培训。虽然有些公司的HR们认为销售能力的高低更多的取决于销售人员的个人素质, 但是大家都承认合适的培训必然有助于提升员工的销售能力。

行动学习法 (Action Learning) 作为一种将学习和工作结合为一体的培训方式, 因其优于传统的课堂培训方式, 目前在我国被广泛应用于职业教育、高等教育等领域。但是, 在企业培训中的应用仍处于萌芽阶段。本文主要通过行动学习法在某快速消费品公司销售人员能力提升培训中的实施与效果跟踪, 探讨行动学习在销售能力提升中的可行性与有效性, 并希望能够在丰富行动学习研究的同时, 给企业的销售人员培训管理工作提供一点思路。

二、行动学习理论及其应用现状

1. 行动学习的起源

英国教授Reginnald Ravens是行动学习法的重要创始人。他于1971年出版了《发展高效管理者》一书, 正式提出了行动学习的理论与方法。他认为:“没有行动就没有学习, 而没有学习就没有理智的和深思熟虑的行动。”他还提出了一个学习公式:L=P+Q。L是“学习” (Learning) , P是“结构化知识” (Programmed Knowledge) 也就是一些已经“成型”的思路和方法, Q表示“质疑”或“询问” (Questioning Insight) 。也就说, Ravens认为我们不仅需要通过接受指导, 学习那些已经“成型”的思路和方法, 还必须有创见地提出有用的、有洞察力的问题。只有将“结构化知识”与“质疑”有效结合起来, 才是完整的、更有效的学习。

2. 行动学习的要素与实质

行动学习由下列基本要素组成: (1) 行动学习小组; (2) 小组定期聚会, 每个成员有学习或工作中的疑难、困惑; (3) 每个成员坦诚陈述自己的疑难、困惑; (4) 小组为其他人的疑难、困惑的解决出谋划策; (5) 会后个体尝试实践解决。

行动学习从过程上看其实质是“在做中学”、“在反思中学”、“注重讨论与分享”;从效果上看行动学习关注的是“与工作相关的实际效果”、“团队效果”、“个体与组织的双赢效果”。

3. 行动学习在国内外培训中的应用与探索

美国GE公司是最早运用行动学习的企业之一。GE公司前任CEO韦尔奇在总结行动学习在GE发展中所发挥的作用时曾经指出“行动学习是GE变成全球思想快速转变组织的主要策略。没有引入行动学习之前, GE的国际性业务占18%, 实施行动学习后, 这个数字是40%, 并且很快要达到50%。”此外, 西门子公司、美国花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、AT&T、IBM、强生公司、日本丰田公司等都在积极实践行动学习法。

国内对行动学习的探索大约始于1998年, 时任中组部培训中心主任陈伟兰同志的领导下, 首次将行动学习应用于甘肃省贫困地区的中高级公务员的培训与发展项目。此次行动学习取得了较大成功, 帮助甘肃省解决了一些关键性实际问题, 并建立了跨机构之间的更多理解和更密切协作。

从此以后, 国内大量企业如华润集团和中粮集团等纷纷展开行动学习的探索和实践。除此以外, 国内不少学者研究了行动学习法在教师教育技术培训中的应用。但总体而言, 行动学习在我国企业中的应用仍处于萌芽阶段, 有待通过进一步的探索而逐步推广开来。

三、研究方法与实施流程

1. 公司培训背景

北京市快消行业某公司的人事专员, 日常工作的大部分时间花在了销售人员的招聘事务上, 但是百分的努力只能换来十分的收获, 销售人员的流动性很大, 在职销售员的工作业绩达不到要求。由此公司认为, 问题不是出在招聘上, 而是出在在职销售人员的培训上。该公司从成立至今已有十余年, 对销售人员的培训也有自己的一套办法, 多以有经验的员工介绍工作方法为主, 停留在传统课堂教授培训的层面。因此, 为提高销售人员的素质和业绩, 该公司决定采用行动学习法对销售人员实施培训。

2. 研究方法

本文主要采取个案访谈的定性研究方法, 从小样本来深入探究行动学习对销售能力提升训练的有效性。研究样本来自于北京市快消行业某合资公司的部分销售人员, 研究者从中挑选出了四组20个有代表性的个案, 从2009年3月20日至4月20日对他们进行了为期一个月的行动学习培训效果跟踪, 并围绕与培训绩效有关的四个方面即反应效果、学习效果、行为效果和组织效果, 设计九个问题进行深度访谈与分析。

3. 实施流程

此次行动学习的实施流程包括三部分:准备、实施、监控与评估。

(1) 准备阶段

(1) 选择培训对象

本次行动学习培训选择的对象是来自销售部和市场部的20名人员, 其中包括1名销售总监、1名市场部经理、3名市场专员, 以及三个销售系统 (KA-商超部、GT-经销商部、AFH-特渠部) 的15名销售人员。

(2) 确定学习项目

本次行动学习培训的主题是:“如何提升你的销售能力?”具体学习项目的选择来自对销售员最近两个月内遇到的最头疼的工作障碍的汇总。最终根据问题出现的多寡、难易以及与主题的关联度大小, 确定了四个行动学习项目:团队协作——部门之间沟通协调问题;客户关系维护——拜访成功率;产品熟知度与建立客户信任问题;业绩达成——回款问题。

(3) 组建行动小组

将四个项目公布给这些成员, 根据每个人的意愿和能力层级组建行动小组如下:

A组:团队协作——部门之间沟通协调问题, 组员:销售总监1名、市场部经理1名、三个分销系统经理各一名, 共5人;

B组:客户关系维护——拜访成功率, 组员:KA系统副经理1名、市场专员1名、KA系统业务员3名, 共5人;

C组:产品熟知度与建立客户信任问题, 组员:AFH系统副经理1名、市场专员1名、AFH系统业务员3名, 共5人;

D组:业绩达成——回款问题, 组员:GT系统副经理1名、市场专员1名、GT系统业务员3名, 共5人。

(4) 指导小组顾问

每个小组选出一名小组顾问, 负责引导大家的讨论, 监督小组成员严格遵守学习计划进程。小组顾问必须具备出色的沟通技能和管理技能, 能够引导小组的学习讨论, 并且得到小组成员的信任, 因此在这里选择各个小组的最高层级管理者担任小组顾问, 即上面四个小组的第一位组成成员担任此角色。由人力资源部告知各小组顾问的任务和引导方式。

(2) 实施阶段

行动学习法的主要学习方式是行动学习小组会议, 时间一般最短需要3个月, 有些学习项目有可能是1年甚至两年。本次行动学习培训周期计划从3月20日到5月29日, 小组会议定为每周一次, 共计10次。根据公司销售人员的考勤规定和以往培训效果反馈, 定于每周五下午2∶00-5∶00举行小组会议。具体时间和会议安排如下:

1∶45——2∶00签到, 检查会议应带必需品, 思考自己的问题解决方案;

2∶00——2∶30由小组顾问介绍会议讨论问题和流程情况;

2∶30——4∶00由每个成员阐述自己对问题的解决方案和相关看法 (时间最好均匀分配) ;

4∶00——5∶00小组顾问总结点评, 确定最终方案, 并让组员在接下来的一周内运用实施, 约定下次会议的时间和内容。

(3) 监控与评估

为了保证行动学习培训取得预期效果, 必须进行全程的监控与评估。对培训进行全程监控, 可以保证培训活动按照规划进行, 保证及时解决培训中出现的问题, 还能将各种影响培训效果的因素记录下来, 以便在以后的培训中加以改进。因此, 在这次看似只有销售相关部门参与的培训中, 人力资源部必须做好全程的把控。

培训前, 对培训对象进行摸底, 了解这些人员培训前的知识、技能, 以及能力水平, 以便培训后进行比较。培训时, 保证学习内容与受训者的需求合理衔接, 让真正需要某方面知识的人员得到学习的机会;同时, 监督学习过程, 高度调动各组成员的参与意识, 利用出勤率、参与率等指标督促受训人员。培训后, 及时检查培训学习的记录, 同时召开总结会议, 检查各组成员的最终学习成果。

四、培训效果访谈与分析

由于本次研究时间关系, 只能对四次行动小组会议的培训效果进行访谈, 但各个行动学习小组的学习项目仍在继续进行中。以下是通过面谈和电话访问两种形式对受训人员的培训效果进行的深度访谈与分析。

1. 反应效果

反应效果, 即小组成员对行动学习法的印象如何。对此, 设计了三个问题;

(1) 与以往的培训形式相比, 你认为此次行动学习培训的形式如何?

个案1, 王总, 销售总监, 37岁。“这次培训一改以往一人说教, 群体学习的形式, 消除了层级障碍, 让每个人都能平等地表达自己的见解。在这个过程中, 我去细心倾听别人的心声, 而不是像以前那样将别人的附和想当然地理解成真心的赞同。当你是个领导时, 很容易掉入这种陷阱中, 你会常常觉得下属没有什么真知灼见, 所有决策只能靠你自己。但在行动学习过程中, 我的看法彻底改变了, 我被下属所表现出的敏锐和创见所折服。”

个案4, 孙小姐, 市场督导, 25岁。“刚进入公司三个月, 此次行动学习对我来说是全新的体验, 以往在其他公司里接触过的不外乎案例讨论之类培训, 但是都是一次性完成, 过段时间热度消退, 培训效果并不明显。这次行动学习, 持续了一个月的时间, 围绕问题反复思考、讨论、总结、行动, 在行动中按照上次总结的经验来做又会出现新的问题, 然后大家再聚到一起讨论总结, 问题被剖析的更加深刻。我很喜欢这种大家都能公平参与的方式, 群策群力, 效果很好。”

(2) 请评价一下小组顾问的工作?

个案2, 刘经理, 市场部经理, 33岁。“我所在的小组顾问是王总, 做王总的部下加起来有6个年头了, 他在我的头脑里一直都是指挥家, 并且是那种很不容易改变个人观点的指挥家。但在这次行动学习的培训中, 由于要求每个人的发言时间必须平均, 他也很配合地引导组员说出自己的想法, 做了一次耐心的引导者和倾听者, 不容易。”

个案17, 梁经理, 特渠部副经理, 45岁。“做为我们组的顾问, 我的工作是引导组员积极反思与平等探讨。但是开始时, 由于没有把握好角色定位, 自己说的太多, 对年轻组员的意见批评太多, 搞得气氛尴尬, 大家都不敢发言了。”

个案9, 奚先生, 商超部业务, 28岁。“我们的小组顾问每次会议前都要检查我们上周的会议总结和实施过程出现的问题记录, 开始真不习惯, 总是懒得总结。但是经过处罚之后, 我也谨记教训, 积极完成培训任务。几次下来, 发现这样的严格指导还是利大于弊的, 因为在记录中, 我找到了解决实际困难的好方法。”

(3) 你对这四次行动小组会议的时间地点安排和会议流程有什么意见和建议?

个案10, 刘先生, 商超部业务, 27岁。“培训地点可不可以选择离我们小组成员都近一点的地方, 我们负责的区域离公司太远, 周五下午赶回公司时间有点安排不开, 耽误上午的工作时间。”

个案11, 段经理, 经销部经理, 33岁。“会议每周一次对我们小组学习项目的帮助不大, 一个星期内组织部门间的沟通协调不会出现什么大的问题, 建议两周召开一次小组会议, 这样反思问题的空间较大一些。”

通过以上三个问题的访谈记录, 可以看出行动学习在组织中的应用很受欢迎, 而且这种平等参与、群策群力的方式真的可以为组织提供新鲜的思想, 改变一些固有的看法。但在实施过程中, 也要注意小组顾问的角色作用, 不要把自己当成评判员, 而要把自己做为引导员和监督员, 鼓励成员积极参与到讨论中。另外, 行动学习的地点可以根据小组成员的实际情况来定, 行动会议的时间跨度也要根据学习项目的特殊性来安排, 具体问题具体分析, 不可一刀切。

2. 学习效果

(1) 对于行动学习培训, 你还想了解点什么?

个案20, 宫先生, 特渠部业务, 37岁。“我觉得这一个月的小组学习收获挺多的, 但是到现在才知道这次培训方法是叫行动学习法。我只能根据培训过程中的体会来理解这个方法, 至于这种方法的具体理论上的东西我们不是很清楚。有时间可以给我们介绍一下。”

个案5, 徐经理, 产品经理, 27岁。“我所在的小组集中讨论产品熟悉度与客户信任建立之间的关系, 为什么选择行动学习而不用课堂教授来解决这个问题呢?不太了解其中的意图。”

(2) 一个月的行动学习培训, 对你之前的工作困扰起到了怎样的帮助?

个案1, 王总, “在这次培训前, 我认为销售部门的这些员工有相当一批是不具备销售的潜质的, 但通过行动学习, 我发现我不是缺乏好的销售员, 而是没有找到激发员工施展销售才华的途径, 行动学习培训给我的启示就在于:我必须培养人才, 以量取胜永远不会优于以质取胜。”

个案14, 王先生, 经销部业务, 27岁。“进入这家公司也是不到半年的时间, 在半年里, 工作中遇到过很多头疼的问题, 但是公司的整体氛围, 让我不知道该向谁求助, 上司很严厉, 同事之间也比较冷漠。但通过此次行动学习, 我终于可以把问题大声地陈述出来, 并得到上司和同事的一次次帮助, 心中的困扰总算消除。”

上面关于学习效果的两个问题, 对这次行动学习培训给予了赞同, 也指出了批评。批评的是, 人力资源部只把培训的理念与目的传达给了高层, 没有将其传达到接受培训的每一位员工, 导致有些员工不明其理, 好像在云里雾里。当然, 一个月的行动学习也发挥了其应有的作用, 基本上可以为在工作中心存困扰的员工们指出一条明白清晰的解决路径。

3. 行为效果

(1) 你对本月的业绩达成是否有信心?实际达成情况如何?

参加培训的KA、GT、AFH三个销售系统的9个业务人员, 7人表示很有信心;有2人认为, 由于受到客情关系的影响, 业绩达成稍有困难, 但信心指数也有提升。实际达成情况没有收到具体的数字支持。

(2) 请评价一下你的下属这一个月的工作状况?

个案2, 刘经理。“行动学习提升了员工的工作积极性。以前, 她们几个 (指市场部三个专员) 在公司都是等待我的指示, 否则没有任何行动。长期以来, 变得懒散, 不爱动脑。但自从公司推行行动学习以来, 情况就变了。工作积极性被一下子调动起来, 还经常主动跟我探讨头疼的问题。”

个案16, 付经理, 特渠部经理, 42岁。“之前每次跟他们沟通业绩达成状况和渠道维护状况, 总是我处于主动, 他们处于被动状态。而如今令我高兴的是, 我的下属能够主动找我沟通客情关系, 告诉我他们的进展和难处, 并且让我看到了他们工作地信心和业绩上升的希望。”

从销售业务的信心和两位经理的阐述中, 看到了行动学习对行为效果影响的巨大作用。行动学习, 激发了员工的工作热情, 增强了管理者和普通员工的信心, 对在经济危机形势影响下的企业和员工起到了正向的激励作用。

4. 组织效果

(1) 当你在面对学习项目找不到答案的时候, 你能否从上司或同事那里得到足够的帮助?

个案1, 王总, “行动学习使我成为更有效的管理者, 使我的管理工作变得轻松、高效。因为我得到了下属的智力支持, 也得到其他部门的帮助。我现在遇到任何管理问题, 都会倡导用行动学习的方式来解决。”

个案15, 胡先生, 经销部业务, 25岁。“行动学习拉近了我跟领导之间的距离, 改变了我对领导层的偏见和不满, 真正能够体会他们的难处, 现在觉得工作环境更加和谐、舒适, 同时提出问题, 跟大家一起探讨成了我们部门司空见惯的事了。”

(2) 你觉得经过一个月的行动学习培训, 你的组织氛围有怎样的变化?

个案18, 陈女士, 特渠部业务, 27岁。“行动学习让我学会了从不同角度看问题, 学会听取别人的意见。我现在听得更多, 对团队其他成员有了更多信任, 更容易接受别人, 接受反对意见。”

个案6, 文经理, 商超部经理, 44岁。“在开展行动学习后, 公司的信息与沟通有了很大改进, 大家对问题不再表现的那么敏感, 讨论问题也不再小心翼翼, 只说成绩不说缺陷了。现在我们讨论问题对事不对人, 很难能可贵。”

个案4, 孙小姐, “我们现在更喜欢学习了, 觉得不学习就会落伍, 希望自己的观点方案能对公司事务派上用场。”

梳理这些观点发现, 行动学习的有效性被充分地证明:它让员工及管理人员变成自觉的学习者和有效的学习者, 使学习从“个人的学习”转变为“组织的学习”;在学习的同时解决面临的最紧要的问题;为组织建立一个有效的问题解决与对话平台, 成为企业解决问题的有效方式;同时塑造良好的企业氛围和文化, 帮助员工树立主人翁意识, 提高员工的组织认同度, 提升了销售执行力, 增强了企业竞争力。

五、结论与建议

本文以行动学习法的理论研究为依据, 以该方法在企业中的实际运用为载体, 通过对行动学习培训实施后的反应效果、学习效果、行为效果, 以及组织效果四个方面九个问题的深度访谈与分析, 探讨行动学习在企业销售人员培训中的有效性, 以及实施要点。综合前文可以得出如下结论与建议:

首先, 行动学习将组织面临的疑难问题作为学习项目, 有针对性地展开小组探讨, 以其公平自由的交流方式与反思行动相结合的循环模式, 博得受训人员的一致好评, 达到了事半功倍的效果。这是指导企业销售人员提高销售技能, 增强销售能力的有效培训方式。

其次, 行动学习要取得成功, 必须得到领导的重视, 这是行动学习成功的关键。只有领导支持并设立完善的培训效果评估体制, 才能使受训者接受并主动参与到行动学习小组中去。否则, 没有上级的认可与重视, 受训者难以组织起来以团队的形式接受培训指导。

再次, 行动学习需要小组顾问的指导和帮助。小组顾问水平高低是影响行动学习能否顺利进行的重要因素。小组顾问需要事先明确行动学习的目的、理念、实施步骤, 同时将这些详细介绍给小组成员;还应该清楚小组会议召开的流程、反思问题, 以及下一次的会议安排, 并指导组员公平有序地完成一次次的会议学习。

另外, 行动学习因其开放式的交流方式决定了小组会议的环境必须舒适、安静、有安全感, 可以让小组成员畅所欲言。行动小组会议的召开频率也应该根据具体的学习项目来定。还有很重要的一点, 即:指定的行动方案必须能够在第一时间得到应用与实施, 并不断反思更好的解决办法。

最后, 行动学习不是一次性活动, 而是一个“反思一行动一再反思一再行动”的不断循环过程。

本研究对销售人员行动学习效果的访谈结果表明: (1) 行动学习提高了员工学习和工作的积极性; (2) 行动学习增强了员工的销售信心; (3) 行动学习提高了员工的执行力从而提高了管理效率; (4) 行动学习增进了部门之间、上下级之间, 以及同级之间的沟通与交流; (5) 行动学习增强了员工之间的团队协作精神, 提高了企业的竞争力。正如《行动学习法》一书的作者伊恩?麦吉尔所言:在任何一种文化氛围中, 学习和反思都将变得越来越重要。

摘要：行动学习法作为一种新型的培训方法, 建立在反思与行动相互联系的基础之上, 是一个计划、实施、总结、反思、制定下一步行动计划的循环学习过程。本文主要通过文献综述与个案访谈相结合的方法, 探讨行动学习在提升销售人员销售能力方面的可行性与有效性。

关键词：行动学习,销售能力,培训

参考文献

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