地产公司绩效考核

地产公司绩效考核（共8篇）

地产公司绩效考核 篇1

某大型地产公司绩效考核办法

（试行稿）

第一条为了全面提升公司管理精细化、科学化水平，提高工作质量和效率，充分调动员工的积极性和创造性，建立科学合理的绩效管理考核评估机制，确保公司战略愿景、核心价值得以顺利实现，特制定《某大型地产公司绩效管理考核办法》。第二条绩效考核原则：坚持分级考核、以人为本、客观公正、公开透明、注重实效、奖惩分明、激励和循环改进的原则。

第三条 绩效考核对象：公司全体员工。

第四条绩效考核组织领导：公司成立绩效管理考核领导小组，下设绩效管理考核办公室（与监事会合署办公），公司董事长任组长，监事长任副组长兼办公室主任，其他董事、监事、总经理为成员。

绩效管理考核办公室主要职责：

（一）按照公司绩效管理考核领导小组的意见，组织绩效考核人员，明确具体要求、分解考核任务。

（二）负责收集、汇集各部考核依据及意见。

（三）负责汇总主、客观考核评价成绩，制作考核通报，报董事会审定后发文，结果报财务部按月兑现工资。

第五条 绩效考核类别：根据有利于各部门集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为下列四个类别：即公司高管绩效考核、部门绩效考核、中层管理人员绩效考核和普通员工绩效考核。

按照管理权限，一级对一级考核。监事会负责对各位董事、总经理每月履职情况进行考核、协调和监控，同时负责制度的解释和处理投诉；综合部负责对公司各部门及中层管理人员履职情况进行考核；各部门中层管理人员负责对本部门员工履职情况进行考核。

第六条 绩效考核周期：按月考核兑现，年终实行总评。

第七条 绩效考核内容：

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

第八条 个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，在三日内有权向监事会提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表及相关说明材料。逾期不申诉，视同放弃申诉权利。

监事会需在一周内，会同其所在部门负责人研究，对被考核对象的申诉做出答复。第九条绩效管理扣分方法：对实际工作中出现的差错，按照分类、分项、分性质的原则进行扣分，每1个差错按照时限过错、职权过错、政策过错、重大过错、其他过错分类扣分，具体扣分标准如下：

（一）时限过错：是指未按照规定时限要求开展工作或完成工作，突出考核时间性指标。每1个时限过错扣1-5分。在具体考评时，应参考超过规定时限的长短进行判断扣分，如果超过期限明显过长且无正当理由，应当按照上限扣分；如果造成全年工作任务目标无法按计划完成，达到重大过错条件的，应当按照“重大过错”进行扣分。

（二）职权过错：是指未按照规定的授权范围或超越职权工作，或者未按照规定履行职责开展工作，造成工作失误的。每1个职权过错扣1-5分。在具体考评时，应重点根据差错项目中职权作用的大小，是否不履行职责、是否超越权限办事以及差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（三）政策过错：是指未按照规定执行有关政策、制度，造成工作出现偏差，未按照规定程序或流程要求开展工作，导致工程质量和效果受到影响的事项，突出考核政策性和程序性。每1个政策过错扣1-10分。在具体考评时，主要考核政策、规章制度的执行和落实情况、安排部署工作的落实情况，注重对程序的合理性、合规性进行考核，应参考差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（四）重大过错：是指未按照规定要求完成工作任务和工作出现失误的，造成公司重点工作受到影响的，每1次扣5-20分。

（五）其他过错：是指上述过错中未列举的过错，按照过错的性质和严重程度进行判断和扣分，每1个其他过错扣0.5-5分。

注：同一事项涉及几个过错，就高不就低进行扣分，不重复扣分。

第十条绩效考核分值：绩效考核评估按照主、客观评价相结合的办法进行考核，满分100分，其中客观实绩90分，主观评价成绩10分。

客观实绩占90分，每月由考核主体依据考核细则进行量化打分。主观评价占10分，每月由监事长评价董事长，董事长评价各位董事、总经理；总经理评价各内设部门主管，各内设部门主管评价各部门员工，根据考核对象业绩按月评价打分。

第十一条绩效考核细则：

绩效考核细则制定主体：制定，其中：公司董事长、董事、总经理的绩效考核细则由监事长负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施，各内设部门、中层管理人员和普通员工绩效考核细则由总经理负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施。

绩效考核细则制定的主要依据：

1、董事会、监事会、总经理办公会会议纪要中制定的工作指标、安排的工作任务；

2、各岗位工作职责；

3、各位董事口头临时交办的重要事项；

4、其它需要纳入绩效考核的事项和指标。

绩效考核细则制定的标准：考核的工作事项、完成时限、验收标准、考核方法、过错类型、分值。

第十二条 绩效考核评估运用：考核对象每月薪酬的30%做为底

薪按月发放，每月薪酬的40%做为绩效管理基金与当月考核分数挂钩兑现，每月薪酬的30%与年终考核分数挂钩兑现。同时，作为评选先进单位和先进个人及年终奖金发放的依据。第十三条绩效管理基金结算：个人实得工资＝（月工资总额*40%÷100）×绩效考核得分-考勤应扣金额。每月绩效考核结束后，由监事会、综合部将每人得分汇总计算后报董事会审核无误后，交财务部发放。

第十四条本办法从2013年2月15日起执行。

地产公司绩效考核 篇2

一、中小房地产企业现状

房子——作为与人们生活密不可分的一种商品, 其意义不言而喻。越来越多的人希望拥有自己的房子, 加之成家立业须有新房的传统更加促使了人们对房子的需求, 尽管房地产企业加快开发投资速度却依然抵不过人们对房子需求的增长速度, 从而导致房价不断飙升。

房地产是一类特殊的行业, 是国民经济发展的支柱产业之一, 对我国城镇化建设起到了巨大的推动作用。[1]然而, 我们更应该看到自2010年以来房地产行业回归理性水平, 不再是之前的暴利、高利, 这不仅受到各种政策法规的约束与限制, 而且区域化、结构化、房价 (高低) 等问题也日益严重, 随之而来的负面影响也大大阻碍了房地产行业的稳步发展, 尤其是中小房地产企业抗风险能力弱更是受到了巨大的影响。[2]因此, 必须一方面科学合理地把握相关房地产政策法规, 遵循国家导向, 另一方面清醒地认识房地产目前的发展状况, 合理调整企业发展方向与策略。

作为房地产行业的中坚力量, 中小房地产企业发展的好坏与否直接决定了整个行业的发展。由于国家实施了一系列土地政策、货币政策、税收政策以及地方政府的各种行政策略, 房价呈现出分化的趋势, 一些地区房价甚至开始出现了下降, 原本需求急切的人们也改变了对房价的看法, 保持了观望的态度。这无疑使得房地产市场开始萎缩, 企业也受到了很大的重创, 尤其是中小企业, 原本就存在一系列问题, 眼下就变得更为困难。中小房地产企业本身实力就不济, 缺乏足够的资金, 没有足够的固定资产, 贷款融资比较困难, 一旦市场受阻, 销售低迷, 这些企业就往往存在濒临倒闭的风险。

二、绩效考核在中小房地产企业的作用

在多重压力下, 中小房地产企业要想长期在市场中生存下来, 就必须做到开源节流, 不断开拓新市场, 努力提升企业知名度, 同时加强自身经营管理, 确保企业实现预定的目标, 而这一切可以通过一套合理的绩效考核标准予以达到。[3]

所谓绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现企业预定目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面, 故本文认为绩效考核也可以分为个人绩效考核和组织绩效考核两方面。绩效考核在现代企业管理中是尤为重要的, 然而很多中小企业一直忽视绩效考核在企业经营过程中的重要性, 结果往往导致企业账目不清, 管理混乱, 最后经营不善而倒闭破产。[4]因此, 具备一套科学合理的绩效考核体系, 就可以为中小房地产企业发展提供保障, 明确员工职责, 确保企业目标的实现。

(1) 组织绩效的考核是企业发展的动力。作为中小房地产企业, 本身实力不济, 如果不想被激烈的市场所淘汰, 那必须明确企业的目标, 制定合理的运营计划, 整个企业才能有方向, 有动力, 不断发展壮大。

(2) 个人绩效的考核是实现企业目标的基础。企业目标, 组织绩效归根结底都会被分割成一块块指标, 如年度、季度、月度等或者是部门、小组等形式的考核, 但毫无疑问这些都是在个人绩效实现的基础之上。[5]

(3) 个人绩效的考核是提升员工工作效率的有效措施。很多中小房地产企业员工通常借故带客人看房等理由, 利用工作时间处理私人事件;办理房产手续故意拖延时间等情况也是屡见不鲜, 只有通过合理的绩效考核才能杜绝这些现象, 提高员工的工作效率和积极性。

(4) 个人绩效的考核是员工获得利益的凭证。员工利益主要包括升职和加薪两部分, 但不论升职还是加薪都与员工的绩效考核息息相关。事实上, 员工工资一般都包括基本工资和绩效工资, 后者的多少就取决个人绩效考核的优劣。

(5) 绩效考核是企业发展过程中发现问题, 挖掘问题的有效反馈。绩效考核并不是一成不变的过程, 而是一个不断循环改进的过程, 一旦出现不合理的指标设定, 就必须及时修正改进, 再制定新的考核指标。

三、绩效考核在中小房地产企业的问题

绩效考核对企业管理的重要性是毋庸置疑的, 然而很多房地产企业在实施绩效考核过程中却出现了很多问题, 导致绩效考核结果不理想, 从而影响员工士气和企业经济效益。

(一) 个人绩效考核指标与组织绩效不协调

个人绩效考核的目的不仅仅在于它是作为员工优劣评级的依据, 更重要的是它是衡量组织绩效的工具, 也是提高企业目标履行效率的工具。因此, 个人绩效考核指标的制定必须牢牢围绕组织绩效, 与组织绩效保持高度一致。然而, 很多中小房地产企业在分析企业外部环境和自身状况后却没有将其分解为一套合理的评价指标, 继而不能层层分解到每一个工作岗位以及每一个员工, 无法引导员工的绩效行为, 最终导致与组织绩效产生较大偏差, 久而久之还会打击员工的工作积极性。

(二) 员工岗位与个人绩效考核指标不对应

与大型房地产企业不同, 中小房地产企业规模小, 体制不完善, 管理混乱, 有很多部门和岗位都是未经仔细考察分析而盲目设定的, 从而导致制定的绩效考核体系也不完善, 设计的考核指标严重缺乏事实基础, 有些考核指标甚至只是一种表现形式, 根本无法起到真正的考核作用。同时, 随着中小房地产企业的快速发展, 新岗位的不断增加, 部分工作岗位的职责存在交叉重复的现象, 使得员工在绩效考核上受到很大的影响。

还有一种情况也常常出现在中小房地产企业的绩效考核中。例如, 很多房地产企业的员工, 对于销售人员往往只选择少数几种指标, 譬如最为重要的销售成绩为考核指标, 而忽略了房款回笼率、利润、市场占有率、业务比重等考核指标, 缺乏其他个性化指标评价。

(三) 有些绩效考核指标存在不可控性

企业所处的行业、地理位置、经济环境乃至文化差异, 都会对绩效考核存在影响, 但是很多中小房地产企业在设定绩效考核指标时都没有将这些不可控因素排除, 例如房地产企业中销售人员, 如果不能剔除自身不可控因素, 这些因素就会对绩效考核产生重大的扭曲, 绩效指标就无法区分出员工努力还是外在影响而做出准确的考核, 继而企业就无法正视他们为工作付出的辛勤劳动。因此, 一旦存在不可控的绩效考核指标就无法真实的反映出员工付出的努力。

(四) 绩效考核结果未发挥应有的作用

上一节中也已经提到, 绩效考核一个很重要的作用就是反馈, 通过绩效考核的结果可以明白组织绩效达到的程度, 员工的能力如何以及企业在发展过程中的问题等等。然而, 从很多中小房地产企业的绩效考核结果来看, 很多考核指标是企业不顾实际情况而设计的, 难以在实际操作中发挥效用。很多管理者都罔顾考核结果, 致使出现问题也未能及时反馈, 考核结果很大程度上只是流于形式, 无法真正发挥其效用。

绩效考核原本是企业管理中一种非常有效的方法, 尤其是规模小, 实力不大的中小企业, 更应该能体现其价值, 帮助企业进一步发展壮大, 然而实际运用中却出现了这么多问题, 这无疑值得我们深思, 寻找合适的绩效考核指标, 完善绩效考核体系, 这也是本文想探究的一个重点。

四、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议

据研究报告指出, 在2013年我国将有20%左右的中小企业将面临淘汰的危险。加之, 房地产行业的人员流动性比较大[6], 在这种形势下, 如果绩效考核可以发挥其应有的价值与作用, 那无疑对中小房地产企业的发展贡献巨大。本文认为可以从以下几方面对绩效考核进行完善:

(一) 加大企业管理层对绩效考核的支持力度

绩效考核是关乎全体员工利益和整个企业发展的重要手段, 所以它的实行必须要有企业管理层强有力的支持。只有企业管理层率先重视绩效考核, 才能为员工起到良好的示范作用, 企业员工才会积极地参与到绩效考核中去, 从而让考核指标“鞭策”他们, 激发他们的工作积极性。

作为企业的管理层, 不仅要起到示范作用, 带头做好自身的考核, 更重要的是要相信绩效考核能为企业发展起到事半功倍的作用, 加大对绩效考核工作支持的力度, 积极帮助与配合考核人员的工作, 继而提高整个企业的工作效率, 让企业在竞争激烈的市场中走的更远。

(二) 加强绩效考核过程中的信息流通与反馈

在中小房地产企业中, 有很多员工甚至管理者都将绩效考核只视为一种约束自身行为的手段, 这其实是一种误解, 可以说绩效考核只是一种手段, 一种可以提高员工效率, 最终提高企业经济效益的手段。当然, 绩效考核的实行肯定会使一些员工产生抵触情绪, 在这样的情况下必须及时地沟通、协调, 防止员工产生消极影响, 因此中小房地产企业在实行绩效考核之前可以与员工进行充分的沟通, 解释说明绩效考核的意义、目的以及作用, 让绩效考核可以发挥其真正的作用。

在绩效考核实施过程中, 必须确保考核结果可以及时地反馈给员工, 一方面让员工知晓自身的不足以及未来的发展方向, 另一方面可以检验绩效考核的作用是否体现, 同时员工可以将考核过程中出现的问题和不足向上级反映, 以便及时改正和完善绩效考核指标, 确保绩效考核的公平合理。因此, 保持信息的畅通, 及时的反馈不仅可以了解考核的实际情况, 确保考核结果不偏离企业目标, 而且可以激发员工的工作积极性, 使全体员工和整个企业朝着正常稳定的方向发展。

(三) 健全和完善绩效考核指标

绩效考核涉及到全体员工和整个企业, 所以一套完整的绩效考核指标才是保证考核工作顺利完成的前提。研究表明, 很多中小房地产企业的绩效考核指标均存在不完整、陈旧的现象, 这给绩效考核带来了很大的阻碍, 使之无法进行全面合理的考核, 考核结果也会产生很大偏差。因此当务之急, 健全和完善绩效考核指标是中小房地产企业的重中之重。

每个企业都有各自不同的情况, 绩效考核指标必须根据企业状况、员工岗位等实际情况而加以制定。除此之外, 考核指标也不能一成不变, 房地产行业面临的外部环境比较复杂, 必须适时对考核指标加以更新和完善, 增加有需要的指标, 剔除不合理、陈旧过时的指标, 只有具备这样一套“动静结合”的绩效考核指标, 才能覆盖整个企业, 公平、全面地考核员工, 帮助企业达成目标。

五、总结

对于目前国内的中小房地产企业, 要想在竞争日趋激烈的市场下继续生存下来, 那构建科学完善的绩效考核体制, 无疑是提高员工工作效率与企业经济效益的必然选择, 也是冲破中小房地产企业目前瓶颈的有效手段。或许绩效考核在实行过程中会受到一些阻碍, 但是只要及时有效地排除困难, 其必然会受到广大员工的拥护, 终而演变为一股激励企业发展的强大动力。

参考文献

[1]陈海涛.试论中小企业在国民经济中的地位与作用.大众科技, 2006 (05) :119-120.

[2]李亚卿.我国房地产企业的竞争力定位[J], 价格理论与实践, 2008 (9) .

[3]石明华.房地产上市公司绩效评价研究[M].湖南大学出版社, 2002.

[4]李思敏, 司静波, 陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方经贸, 2011 (02) .

[5]金键.以目标管理实现绩效考核.中国人力资源开发, 2000 (06) :28-29.

国有房地产企业绩效考核 篇3

目前绩效考核的理念已经被大多数国有企业所接受,“平衡计分卡”、“KPI”等绩效考核的方法也被大家所熟悉,许多企业也纷纷建立以战略为导向、从绩效计划到绩效反馈与应用的一整套先进的绩效考核体系。但先进的并不一定是最有效的,在实际实施过程中“先进的绩效考核方案”往往存在很多问题,尤其在许多国有房地产企业,受房地产业务的特性以及传统管理体制和思想的影响,绩效方案的实施效果更不尽如人意。本文就国有房地产企业在绩效考核中遇到的几个具体问题进行分析和探讨,希望能对国有企业的绩效考核有所帮助。

考核多元化,不搞“一刀切”

经过多年来的发展,很多国有房地产企业改变了原来“德、能、勤、绩”的考核方式,转而进行KPI考核,从战略目标出发进行指标分解,建立了从公司战略目标到部门目标再到岗位目标的一整套目标体系。这应该算是一种进步,但很多国有房地产企业在转变过程中存在两个问题。

第一,完全放弃“德、能、勤、绩”的考核而仅仅采用KPI指标考核。

KPI指标考核仅考核员工的工作结果,无法全面、客观地反映员工的贡献。在员工的绩效考核中,我们应该更加多元化地考核员工,除了考核员工的工作结果外,还需要兼顾结果、行为与个人特质。虽然“德、能、勤、绩”的考核方式在考核内容上有所欠缺(考核指标不明确,无法直接反应员工的工作业绩等),但其从考核维度上来讲要比KPI考核更加全面,应该将两者有机地结合起来。

第二,在KPI分解过程中追求指标体系的统一性、完备性,不顾房地产行业的特性将指标全部硬性量化到岗位。

房地产公司往往是“职能制+项目制”的混合型组织架构。其业务既串行也并行,业绩指标的完成往往是多个部门多个岗位共同努力的结果,很多指标很难分解具体量化到岗位。比如“项目拓展目标完成率”往往是几个岗位甚至是几个部门共同努力的结果,无法具体落实到某一个岗位,或者到岗位时往往就成了“项目可研报告编制质量”、“项目可研报告及时性”等定性指标,评价标准难以量化或定义清楚,在考核中反而事倍功半。

针对房地产企业的业绩考核,我们可以根据不同性质的业务模块采取多元化的方式进行考核,并不需要搞KPI“一刀切”。比如针对销售模块我们可以将指标量化到岗位,通过设置岗位KPI的方式进行考核,而针对那些工作不能量化或不能完全量化的岗位,我们可以采取工作计划考核或者“KPI+工作计划”考核的方式进行考核,通过过程的控制使绩效考核达到目的。

多元化、全面地对员工进行考核是绩效考核未来发展的趋势,我们可以结合工作业绩(KPI+工作计划,绩)、工作能力(能)、工作态度(德,勤)三大指标体系对员工进行全面评价。

找好基准点,将部门与个人绩效有机结合

近年来,不少国有房地产企业逐渐放弃了那种年底全员互评的考核形式,转而改为分级分层考核。各个部门负责人由公司领导班子进行考核,各部门内部员工由各部门负责人进行考核。由于是集体考核,部门负责人的考核结果不会引起太大争议,但是对于部门内员工的考核,由于是部门负责人分别打分,而各岗位考核指标也无法完全量化,以及部门之间专业区别较大、可比性差,考核结果往往引起很大的争议,经常出现部门业绩比较差的员工考核整体得分比一些部门业绩结果好的员工还要高的现象。

公司业绩提升依赖于各个部门的业绩提升,忽视部门业绩而仅仅强调个人业绩的提升是不可取的,这会削弱整个部门的凝聚力和战斗力,也会强化部门间的矛盾。硬性地根据各部门业绩将部门内部员工强制分布,也会极大地挫伤员工的积极性。同时由于房地产企业某些部门人员本身较少也无法去强制分布,如何将部门绩效同个人绩效有机结合起来,成了摆在公司领导面前的一个大问题。

其实,问题的关键在于找到各个部门员工考核的“基准点”,把各个部门的员工放到一个水平线上去比较。既然部门负责人的绩效考核是由领导班子来考核的,考核主体一致,结果相对公平,而且部门负责人的考核结果就代表了部门整体的考核结果,我们就拿部门负责人的考核结果作为部门内部员工的绩效考核的基准点。部门内部员工的考核结果根据部门负责人的考核结果进行调整,保证部门内部员工的考核得分的平均分不超过部门负责人的绩效考核得分,从而将部门业绩同个人业绩有机结合起来。

明确考核范围,奖惩有据

由于某些特殊原因,国有房地产企业中往往存在一些能量很大的员工,其本职工作完成的不一定出色,但往往由于机缘巧合会为企业做出很大的贡献。笔者在企业调研时就遇到这么一件事。某员工从事工程管理工作,工作一塌糊涂,却利用社会关系,为企业及时地跑下来一批贷款,为企业做出很大贡献。这让领导为了难,在绩效考核中如果给他打高分吧,其他员工有意见。如果给他打低分,人家的确做出了很大成绩,也说不过去。

其实,问题很简单。考核应范围明确,奖惩分明。绩效考核,考核的是本职工作,结果应根据本职工作完成情况而定,在本职工作之外的东西无论做的多么优秀也不应纳入绩效考核当中去。如果员工真的在本职工作之外为企业做出了重大贡献,企业可以走其他的奖励,比如说“总经理特别奖”。圣经中说的“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”也是这个道理。

巧用绩效考核,实现多劳多得

某国有房地产企业中有三位项目经理,能力和资历都差不多,工资待遇也都一样。因为所承担的项目进度不同,有一个项目经理承担了公司当年一半的任务,而且完成的难度较大。根据多劳多得的原则,他应该拿到比其他项目经理高的多的工资。但根据现行的工资体系,大家基本工资一样,绩效工资基数也一样。如果给他涨了工资,必定会引起其他项目经理的不满,而且如果下一年没有这么多任务,工资也无法下调。如果不涨工资,这位项目经理的确承担了比其他两位多得多的工作任务,于情于理也不太合适。这怎么解决?

这种情况如果是小的民营企业,老板年终悄悄给个更大的红包也就罢了。但在国企,要求规范化透明化的条件下,要采取更加规范的形式。笔者建议在绩效考核中引进“目标激励系数”,通过这个系数在不改变工资体系的条件下,灵活地改变绩效工资基数,激励承担更加重要任务的部门和员工。比如,系数可设定为1.4、1.2和1.0三个档次,直接和绩效工资基数挂钩,不改变基本工资和工资体系。今年你承担了更大的工作任务,我就给你更高的“目标激励系数”,在考核周期开始前你的绩效工资基数就可以先乘以相对应的系数,而不影响整个工资体系。这个方法也可以用来对付和领导讨价还价者。绩效系数规定1.2、1.0和0.8,如果你给项目经理1000万元的销售指标,他只敢承担800万元的指标,那你给他0.8的系数,而如果他敢于承担1200万元的指标,那你给他1.2的基数。同样这个方法也可以用来平衡岗位价值。国企中由于很多特殊原因,同一层级员工的工资水平往往差距不大,多数的差距是来自于学历、工龄和职称,无法体现岗位价值。不过,可以引进“目标激励系数”给重要的岗位更高的激励系数,在不改变工资体系的条件下,体现岗位价值。

地产公司绩效考核 篇4

二、经营目标80% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 费用 5% 销售费用控制 12 月 31 日 不超过万元，具体见附表，具体见附表B 任一项超支 1%单项扣 5 分，任一项节约 1% 单项奖5 分(总额超支不奖分)。部门费用控制 12 月 31 日 不超过_____万元，具体见附表C 超额部分不予报销或从部门年度绩效中扣除。一期房款（含车位款）回款10% 6 月 30 日 回款_____万元 每推迟一天单项扣10 分。二期商品房销售65% 销 售率 %(______ 前取得预售证)回款____万元 销售率=已售房套数/ 总套数 *100% 元旦后每推迟一天取得预售证，销售率标准下降 2%，元月 15 日后取得不考核。已售房以签定合同并收取首期款为准。销售率每少 1%单项扣10 分，每超过1%单项奖5 分。评分说明：总分100 分，各项（即分目标）总分为100×权重，各项扣分＝单项扣分之和×该项权重，无特殊说明不倒扣分，扣完该项总分为止。各项得分为该项总分减去该项扣分，各项得分加总为部门最终得分，部门总得分不能超过120 分。

三、责任状调整及期限

1、本责任书期限为____年___月___日至____年___月___日。

2、本责任书一般不进行调整。但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。前述情况发生时，部门负责人也可请求国内公司对其进行调整，但需由公司做出决定后修正。公司签署：____年___月___日 部门签署：____年___月___日

附表A：《本年度需制定或修订的公司管理制度详表》

附表B：《销售费用控制表》

附表C：《部门费用控制表》

XX 房地产公司_____年度目标责任书（二期项目部）

为保障本公司______年度经营目标及任务的实现，现将你部门职责范围内的管理、经营绩效考核目标及分解详细说明公布如下：

一、管理目标25% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 制度建设、工作标准 10% 6 月30 日 于期限届满前将本年度需制定或修订的公司管理制度起草完成并公布实施，具体详见附表A 每推迟一天，单项扣 5 分；每少一项单项扣 10 分；体系规范健全，得到公司嘉奖，单项加20 分。工程管理10% 12 月31 日 形成规范、有效的工程项目管理模式，提升工程管理水平每推迟一天单项扣 2 分，是否有效由经营层酌情加减分 部门 内部 管理 5% 部门内部分工和管理 各岗位职责明确；每位员工有明确的目标；不存在忙闲不均的现象 任一员工职责不明确单项扣 5 分；任一员工目标不明确单项扣5 分；忙闲不均单项扣10 分。内部岗位培训平均0.5 次/月 组织岗位培训并有简要培训记录 每少一次单项扣5 分。日清管理与优良、不良记录 填报、记录及时、真实，人人有记录 每发现（不及时、不真实）一次或缺少一人次，单项扣5 分。集团理念文化建设 抽查合格率高于80% 低于80%单项扣10 分。部门内部风气 工作关系融洽，无 “三小”现象 每发现“三小”现象一次单项扣10 分 领导交办的其他工作 0% 不推逶，按时保质完成由主管领导根据完成情况酌情加减分。

二、经营目标75% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 工程成本控 12 月 31 日 不超过_____万元，任一项超支 1%单项扣 5 分，任一项节约 1% 成本

20% 制 具体见附表B 单项奖5 分(总额超支不奖分)。部门费用控制 12 月 31 日 不超过_____万元，具体见附表C 超额部分不予报销或从部门年度绩效中扣除。质量20%（可倒扣分）8 月 31 日 主体合格 发生一处不影响建筑物结构的质量事故单项扣20 分，发生影响建筑物结构的质量事故单项扣100 分。进度20% 10 月 31 日 主体封顶 每差一层单项扣20 分 安 全文 明施 工 15% 可倒 扣分 安全 无人员死亡及安全事故发生 轻度安全事故每发生一人次单项扣30 分；有人员死亡及重伤事故每发生一人次单项扣 100 分。文明施工 达公司制订的文明施工现场评定标准；获政府部门颁发的 “文明施工样板工程”称号 受公司领导批评（含口头）单项扣5－20 分，反之单项奖5－20 分。评分说明：总分100 分，各项（即分目标）总分为100×权重，各项扣分＝单项扣分之和×该项权重，无特殊说明不倒扣分，扣完该项总分为止。各项得分为该项总分减去该项扣分，各项得分加总为部门最终得分，部门总得分不能超过120 分。

三、责任状调整及期限

1、本责任书期限为____年___月___日至____年___月___日。

2、本责任书一般不进行调整。但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。前述情况发生时，部门负责人也可请求国内公司对其进行调整，但需由公司做出决定后修正。公司签署：____年___月___日 部门签署：____年___月___日

附表A：《本年度需制定或修订的公司管理制度详表》

附表B：《工程成本控制表》

地产公司绩效考核 篇5

1、保安部绩效考核制度

奖励：

 全勤奖50元/月。 绩效工资100元/月。 见义勇为奖50-500元/次。

 每月评选2名优秀员工，每人奖励50元/月。 每季度评选2名优秀员工，没人奖励100元/季度。

 发现安全隐患及时通报并积极处理者，奖励100-500元/次不等。 拾金不昧者，视具体情况奖励50-500元/次不等。

 在维护社会治安，参加抢险救灾，防止或消除事故方面有功者，保护公司和业主财产，保卫人民生命财产安全有特殊贡献者，奖励200元/次。

 突发情况及时处理得当者，奖励50-500元/次不等。

 发现不利于市场稳定的聚众闹事等线索及时上报者，奖励100-500元/次不等。 重大事件中维护企业形象或市场正常经营，做出贡献者，经核查，经理50-200元不等。惩罚：

 迟到及早退，30分钟以内罚款20元/次；超过30分钟按照旷工处理，迟到累计5次者加罚100元；情节严重者直接解聘。

 工作期间不按规定着装者，罚款20元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 工作期间脱岗、串岗者，罚款30元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 在禁烟区域内吸烟罚款200元/次。 如遇投诉，经核实属实，罚款50元/次。 未经部门领导批准，私自顶班者罚款10元/次。

 未按时交接班，或者不按有关规定交接班，或交接班不清楚者，罚款50元/次。 拾到财务不上交者，罚款200元/次，严重者开除。

 与商户或消费者吵架、打架，责任方在保安人员的，罚款100-1000元/次，领导连带责任。 私收钱物、敲诈勒索者，扣发当月全部工资，情节严重者移送司法机关追究法律责任。 违反保安器材使用规定，私自随便转借和使用者，罚款30-100元（损坏物品照价赔偿）。 各岗位工作期间怠工、不作为者，罚款30元，屡次加罚100元/次。

 各岗位违规作业罚款30元；如造成重大损失，罚款100-500元，严重者开除。 酒后上岗执勤者罚款20-200元/次。

 私下拉帮结派，不服从领导管理者罚款50-200元；领导罚款100-500元。 扣留物品不登记、不上交者，罚款50-500元/次。

 盗窃者，处罚200-1000元，并扣罚当月全部工资并予开除，严重者送司法机关处理。

 机动保安员处理突发事件时未按要求时间到达现场或不服从上级调动，员工罚款50-200元，领导罚款200-1000元。

 部门领导未及时检查工作、召开会议，罚款200-500元。

 不遵守公司关于保安员的管理制度，在值班时多次违反纪律，如值班睡觉、饮酒、聚众闹事、嫖娼、赌博等，罚款100-500元/次；严重者开除。

 部门领导奖罚不明，偏袒个别员工，经反映，核查属实，罚款100-1000元。

 在突发性事件或紧急情况下，不服从管理，临阵脱逃或坐视不管者扣罚当月全部工资并予辞退。

2、保洁部绩效考核制度

奖励：

 全勤奖50元/月。 绩效工资50元/月。

 每月综合评出2名优秀员工，每人奖励50元/月。 每季度评选优秀员工2名，每人奖励100元/季度。 拾金不昧者，视具体财务奖励50-500元不等。 勤俭节约者，视具体情况奖励30-200元不等。

 发现不利于市场稳定的聚众闹事等线索及时上报，奖励100-500元不等。 发现安全隐患及时上报，奖励100-500元不等。

 在重大事件中维护企业形象或者市场正常经营，做出贡献者，经核查，奖励50-200元。惩罚：

 迟到及早退，30分钟以内罚款20元/次；超过30分钟按照旷工处理，迟到累计达到5次者每次加罚100元/次。

 工作期间不安规定着装，罚款20元/次，月累计达到5次者每次100元，情节严重者直接解聘。 岗位怠工、不作为者，返款30元/次；屡次加罚100元。 如遇投诉，经核实，罚款50元/次。

 未经部门领导批准，私自顶班者，罚款10元/次。

 未按时交接班，或不按有关规定进行交接班，或交接班不清楚者，罚款50元/次。 拾金、物不上交者，罚款200元/次，严重者开除。

 与商户或消费者吵架、打架，责任方在保洁人员，罚款100-1000，领导连带责任。 违反保洁器材使用规定，私自随便转借和使用，罚款30元（损坏物品照价赔偿）。 所辖清洁片区屡次清洁不达标，视实际情况罚款30-200元不等。

 工作造成重大事故或纠纷，员工罚款100-1000元/次，部分领导罚款200-2000元/次。 各岗位违规作业罚款30元；如造成重大损失，罚款100-500元，严重者开除。 个人私下拉帮结派，不服从领导管理者罚款50-200元，领导罚款100-500元。 相关人员未及时反馈罚款单罚款50元/次。

 盗窃处罚200-1000元/次，并扣发当月全部工资，严重者送司法机关处理。 在禁烟区域吸烟者，罚款200元/次。

 部门领导未及时检查工作、召开会议或不及时处理问题，罚款100-1000元不等。 部门领导奖罚不明，偏袒个别员工，经反映，核查属实，罚款100-1000元。 相关人员未来得及反馈罚款单，追加罚款50-100元/次。

3、工程部绩效考核制度

奖励：

 全勤奖50元/月。 绩效工资200元/月。

 每月综合评优秀员工一人奖励100元。 每季度瓶优秀员工一人奖励200元。

 节能降耗奖：在节能降耗做得突出贡献者，经核实、按降耗金额的5%-20%给予奖励。 提出合理化意见被采纳者，奖励30-500元/次。

 发现安全隐患及时反馈并得到合理解决者，奖励100-1000元/次不等。 商户维修创收利润的10%作为员工相应奖励。

 发现不利于市场稳定的线索及时上报，经核查，奖励100-500元不等。 工程部销售物料所得利润的10%作为部门奖励，部长5%，相应员工5%。

 重大事件中维护企业形象或市场正常经营，做出贡献者，经核实，奖励50-200元。惩罚：

 迟到及早退，30分钟以内罚款20元/次；超过30分钟按照旷工处理，迟到累计达到5次者每次加罚100元；情节严重者直接解聘。

 工作期间不安规定着装，罚款20元/次，月累计达5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 工作期间脱岗、串岗者，罚款30元/次，月累计达到5次者每次罚款100元，情节严重者直接解聘。 受到商户或顾客投诉者，经核实，罚款50元/次。

 工作日志记录不真实者，罚款20元/次，屡次加罚100元。 在禁烟区域吸烟者，罚款200元/次。

 违规操作者，视实际情况罚款50-1000元/次不等，情节严重者追究法律责任。 在接到维修通知后，未按规定时间去维修者，经核查，罚款50元/次。

 无正当理由怠工、不正常工作者，罚款30-200元/次不等；累计加罚100元/次。 造成能源浪费者，视实际情况罚款50-500元/次不等。 私收财物者，扣罚当月全部工资，情节严重者送司法机关处理。

 盗窃处罚200-1000元/次，并扣发当月全部工资，严重者送司法机关处理。 浪费维修物料或私自将维修物料送给他人者，处罚200-1000元/次。

 未及时发现安全隐患造成重大事故或损失者，扣除当月工资并开除，同时补偿罚款500-2000元。 工作交接不清楚导致怠工、影响正常工作者，责任方罚款50元/次，严重者罚款200元/次。 个人私下拉帮结派，不服从领导管理者罚款50-200元，领导罚款100-500元。 相关人员未及时反馈罚款单罚款50元/次。

 部门领导奖罚不明，偏袒个别员工，经反映，核查属实，罚款100-1000元。 相关人员未及时反馈罚款单，追加罚款50-100元/次。

4、客服、人事、行政部绩效考核制度

奖励：

 全勤奖50元/月。

 每月综合评出1名优秀员工，每人奖励100元/月。 每季度评选优秀员工1名，每人奖励200元/季度。

 发现不利于市场稳定的聚众闹事等线索及时上报，奖励100-500元不等。 重大事件中维护企业形象或市场正常经营，做出贡献者奖励50-200元。惩罚：

 迟到及早退，30分钟以内罚款20元/次；超过30分钟按照旷工处理，迟到累计达到5次者每次加罚100元；情节严重者直接解聘。

 工作期间不按规定着装者，罚款20元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 工作期间脱岗、串岗者，罚款30元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 如遇投诉，经核查，罚款30元/次，屡次加罚100元。 如工作命令上传下达有误，罚款30-200元不等。 上班时间做别的事情，罚款30-50元。 在禁烟区域吸烟者，罚款200元/次。

 私收财物者，扣罚当月全部工资，情节严重者送司法机关处理。

 未按时交接班，或不按有关规定进行交接班，或交接班不清楚者，罚款30元/次，屡次加罚100元。 与商户或消费者吵架、打架，责任方在己方人员，罚款100-1000元，领导负连带责任。 工作造成重大事故或纠纷，员工罚款100-1000元/次，部门领导罚款200-2000元/次。 私下拉帮结派，不服从领导管理者罚款50-200元，领导罚款100-500元。 盗窃处罚200-1000元/次，严重者送司法机关处理。

 部门领导未及时检查工作、召开会议或不及时处理问题，罚款100-1000元不等。 部门领导奖罚不明，偏袒个别员工，经反映，核查属实，罚款100-1000元。 在突发性事件或紧急情况下，不服从管理或坐视不管者予以辞退。 相关人员未来及时反馈罚款单，追加罚款50-100元/次。

5、企划部绩效考核制度 奖励：

 全勤奖50元/月。

 每月综合评优秀员工一人奖励100元。 每季度评优秀员工一人奖励200元。

 节约奖：在保证质量的前提下，每次活动大幅度降低成本，根据实际节约成本额度奖励50-500元不等。 创意奖：创造性、爆发性创意活动达到3倍以上客流或流水提升，视实际情况奖励50-1000元不等。 内外广告位置租赁利润提成：整体提成利润的10%；部长和员工各分配5%。 活动赞助利润提成：整体提成利润的10%；部长和员工各分配5%。 会员数据库合作利润提成：整体提成利润的10%；部长和员工各分配5%。 合作会员会费利润提成：提成整体利润的10%；部长和员工各分配5%。

 物料销售利润提成（POP、塑料袋、特卖品等）：整体提成利润的10%；部长和员工各分配5%。 重大事件中未维护企业形象或市场正常经营，做出贡献者奖励50-200元。惩罚：

 迟到及早退，30分钟以内罚款20元/次；超过30分钟按照旷工处理，迟到累计达到5次者每次加罚100元。

 工作期间不安规定着装者，罚款20元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 工作期间脱岗、串岗者，罚款30元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 无正常理由不按时完成制定任务，造成拖延工时者，罚款30-200元不等。 如遇投诉，经核实属实，罚款50元/次。

 宣传品和物料保管不善造成浪费者，罚款50-200元不等。

 活动出现失误，出现问题或造成不必要的浪费，罚款50-500元不等。

 活动出现重大失误造成较大损失者，罚款200-2000元不等，严重者直接辞退。 私收财物者，扣发当月全部工资，情节严重者送司法机关处理。 在禁烟区域内吸烟罚款200元/次。

 部门领导奖罚不明，偏袒个别员工，经反映，核查属实，罚款100-1000元。 部门出现重大工作失误的，对部长进行相应的处罚。 相关人员未来及时反馈罚款单，追加罚款50-100元/次。

6、市场部绩效考核制度

奖励：

 全勤奖50元/月。 绩效工资200元/月。

 楼层商户3个月出勤率均达到95%以上奖励300-600元/季度，楼层经理嘉奖100元/季度。 楼层商户3个月无重大违纪现象奖励300-600元/季度，楼层经理嘉奖100元/季度。

 商户货品丰满，连续3个月应季商品及时并无投诉现象300-600元/季度，楼层经理嘉奖100元/季度。 商户连续3个月各项费用及时缴纳奖励100-400元/季度。 合理化建议被采纳奖励50-500元/次。

 商户有情绪，楼管在第一时间平息，避免事故发生奖励50-200元/次。 业务知识考核成绩突出者奖励50元/次。

 工作表现突出，对商户违纪现象主动制止和罚款奖励100-500元/月。 重大事件中维护企业形象或市场正常经营者，做出贡献者奖励50-200元。惩罚：

 迟到及早退，30分钟以内罚款20元/次；超过30分钟按照旷工处理，迟到月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。

 工作期间不按规定着装者，罚款20元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 工作期间脱岗、串岗者，罚款30元/次，月累计达到5次者每次加罚100元，情节严重者直接解聘。 在禁烟区域内吸烟罚款200元/次。

 上级交代工作拖拉、未按时完成罚款50元/次。

 楼层商户有重大违纪现象，视事件严重性罚款100-500元/次，部长负连带责任。 促销工作未及时上传下达，出现错误罚款20-100元/次。

 商户私自撤场未及时制止或未知罚款50-100元/次，楼层部长负连带责任。 上班时间用公司电话办私人事件罚款20元/次，月累计3次以上加罚100元。 公司通讯告知未及时回复到场者罚款50元/次。

 未及时准确传达公司管理制度罚款20元/次，屡次加罚100元。

 商户请假1天楼管可直接批示，2-3天由部长批示，3天以上由总经理批示。楼管超出权限批示罚款50元/天。

 某些商户月违纪累计10次以上罚款50-100元，情节严重领导负连带责任。 部门工作交接不清楚导致工作失误，责任在楼官方罚款50或100元。

 工作记录填写不认真、商户考核不真实或与实际情况不符月累计3次以上罚款50-200元/月。 未及时反馈罚单记录，罚款50元/次，月累计3次以上加罚100元。 未及时反馈商户信息造成公司决策失误罚款50-100元/次。 楼层出现突发事件，楼管不在第一现场，经核实责任在己方，罚款50-200元/次。 不安规定操作商户考核罚款50-100元/次。

 私收钱物、敲诈勒索者，扣发当月全部工资，情节严重者移送司法机关追究法律责任。 业务知识考核不合格罚款50元/次，屡次直接解聘。 不作为者罚款50-100元不等，情节严重者直接解聘。 和商户吃饭影响恶劣者罚款50-100元/次。

公司绩效考核办法 篇6

一、指导思想

绩效管理：是对通过对员工工作过程与结果，工作态度与综合素质进行客观、公平的绩效评估，实现企业员工绩效考核管理的规范化，提高公司和员工的工作绩效，提升公司的竞争力，公司拟实行绩效管理的指导思想是：公正、公平、客观、准确、完善、全面。体现每位员工的自身价值、帮助员工制定自身的发展规划，使员工的目标与公司目标相结合，共同发展。

二、绩效考核目标体系说明：

绩效考核遵循的是目标公平综合评定的原则，以全体员工的工作过程表现和业绩情况为主要考核内容。

绩效考核的目的：通过绩效考核最大限度的调动全体员工积极性、主动性、创造性、责任感。绩效考核通过对员工的评估，及时认识能力和不足，并帮助员工加以弥补和提高，并不断完善公司的管理水平，提高工作效率，使公司效益增长，在打破平均主义的前提下，使员工收入提高且多劳多得。这项工作的意义在于建立起现代企业管理机制，体现公平、创造和谐，使企业得到长期、稳定的发展。企业稳定发展，员工收入提高是我们共同努力的目标。

三、考核范围与办法

1、为贯彻公司的战略和经营目标，客观、公正地评价公司员工工作绩效，提高员工满意度，并促进员工充分发挥积极性和创造力，不断改进绩效，特制订本办法。

2、本办法是员工奖励、提薪、晋升、培训、能力开发等人力资源管理的基础依据之一。

3、本办法适用于公司内除总经理以外的所有员工。

4、对员工的考核分管理层和操作层。

管理层包括：事务管理考核(业绩目标、部门管理、与人员管理考核)。按季度/年进行绩效考核。考评人由：直接上级、相关部门、直接下级人员和自我评价进行全方位考评评估。

操作层包括：工作达成效果考核、品质考核、行为考核。按月进行考核，考评人为其直属上级。

5、公司绩效管理以工作目标管理为基础，同时考察评估评价员工工作表现和工作能力，并结合所在部门整体绩效情况。

10、员工绩效管理的实施原则：

1）公开、公正、公平的原则：

公开指绩效管理的内容、标准、程序、过程、结果公开；

公正指以事实为依据，以工作成果为准绳；

公平指不与工作性质不同的他人作简单比较。

2）评估人与被评估人双方主动参与，评估评价与沟通面谈结合的原则；

3）绩效结果和实现过程双关注的原则；

4）个人绩效与部门业绩相关的原则。

四、绩效管理考核的组织和职责

1、员工绩效评估按管理层次分级组织实施。

1）各部门、项目部经理负责本部门员工的绩效考核，公司主管领导负责审核；

2）公司主管领导负责各部门经理的绩效考核；公司总经理负责审核。

3）公司成立绩效管理小组，由公司领导、人事部、总经办、财务部、品质部和工会代表组成，是公司绩效管理考核决策机构。该小组主要职责如下：

 建立绩效管理体系；

 指导、制定、调整绩效管理系统和相关规章制度；

 绩效管理政策的执行和监管；

 受理、仲裁员工申诉：绩效评估过程中，评估人与被评估人难以达成一致意见，员工本人可提出申诉意见，递交人事部转绩效管理小组做相关调查，并作仲裁处理。

2、公司人事部是员工绩效管理归口管理部门，主要职责如下：

1）根据公司绩效领导小组决议，负责绩效管理考核制度的制订、执行以及绩效评估具体方案的制订、调整；

2）组织绩效管理有关培训；

3）绩效管理过程中的指导、协调、监督工作；

4）绩效评估工作的总体组织；

5）绩效评估结果的汇总、分析；

6）员工绩效档案的管理；

7）与绩效评估小组的工作联系。

3、各部门、项目部经理是本部门、项目部绩效管理考核工作的组织者，对所属员工日常的绩效管理工作负全责，主要职责如下：

1）本部门各岗位评估指标及权重、衡量标准的确定；

2）日常对员工工作进展和表现情况的指导、支持、监督、观察、记录和及时反馈；

3）根据公司绩效考核安排，对所属员工工作客观公正的评估，与员工开展个别面谈，反馈沟通评估情况；将考核结果呈交公司主管领导审核；

4）配合公司绩效评估小组，做好有关解释说明工作。

五、绩效管理考核的内容

绩效管理考核体系包括关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标和周边绩效目标四类。

 关键业绩目标反映公司经营业绩和经营成果（适用于项目经理、部门经理以上人员）；包括：

经营收入目标、物业服务费用收缴目标、代收代缴费用目标、利润目标、上交管理费目标、人员工资总额目标、材料成本目标、行政办公费用目标。根据既定的管理层级，公司的战略

目标和经营目标逐级分解到各部门，各部门按照确定的目标开展工作，公司对部门目标的实现过程、完成情况进行指导、控制、评估和改进。

 内部运作目标作为衡量公司内部运作效果和规范性的依据；包括：项目优秀管理目标、分包

监管目标、安全管理目标、设备完好目标、设备管理目标、保洁管理目标、服务目标、体系

执行目标、培训目标、督导目标（适用于专业主管以上人员）。根据既定的管理层级和分工，对运行管理目标逐级分解到各部门、各岗位，各自按照确定的目标开展工作，项目部、职能

部门对目标的实现过程、完成情况进行指导、控制、监督、评估和改进。

 满意度目标是反映客户和员工的满意度信息（适用于主管以上人员）；包括：客户专业满意

度目标、综合满意度目标，通过进行客户走访和调查，反映客户对公司提供的物业服务方面

满意度的评价；员工满意度目标，即对凝聚力、管理方式与效果等方面的评议。

 周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素；包括：管理素质、领导能力、工作表现、合理化建议（适用于管理层）；工作责任心、服务意识、工作效率、工作质量、工作表现（适用于操作层）。

在此基础上，设立基准目标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”。基准目标包括：重大质量事故、重大安全事故、重大客户投诉。在考核期内，基准目标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零。

六、绩效评估的程序

1、公司绩效管理小组确定当年绩效管理考核方案后，人事部对变动和调整事项开展指导和培训，布置绩效管理考核工作；

2、公司绩效管理小组根据部门目标考核办法对各部门的工作目标进行考核（见附件一）。

3、综合管理部组织各部门员工对部门经理和主管进行员工满意度评议；

4、部门经理根据评估内员工岗位职责履行和目标完成情况，结合日常观察记录和具体事实，对工作表现及工作能力等项目，客观、公正地作出初步评估后，交公司主管领导审核；

5、公司主管领导根据评估内部门工作目标完成情况、部门经理岗位职责履行情况和员工满意度评议情况，对部门经理进行评估；

6、公司主管领导和部门经理对相关人员的评估完成之后，由综合管理部汇总，综合管理部将评估情况进行汇总后，报总经理审核；

7、综合管理部将总经理审核后的评估结果交各有关人员，各有关人员根据总经理审核的情况，对评估结果进行相应调整；

8、对于部门经理和主管的评估完成之后，必须进行面谈，对于评估的结果进行充分沟通；部门经理对于本部门的员工可以根据实际情况有选择地进行面谈沟通；

9、双方面谈，对评估情况进行沟通并对下一的工作目标和执行计划进行规划，同时指导员工职业规划与发展；主管根据面谈中了解的信息，确定评估结果，双方在评估量表上签字；

10、对于评估后没有进行面谈的员工，评估人须将评估量表交被评估人签字；

11、如被评估人对评估人的评价有异议，可不签字但无权改变评估人的评估意见，可填写《绩效评估意见申诉表》（见附件四）在三个工作日内交综合管理部转呈公司绩效管理小组；

12、审核者评估意见如与评估者有出入，应与其协商、调整，确定考核意见后转综合管理部；

13、综合管理部汇总评估材料和员工申诉意见呈报公司绩效管理小组，由绩效管理小组对评估尺度和申诉事宜作整体协调；

14、综合管理部根据核定评估结果，拟订绩效评估结果利用建议方案，提交公司绩效管理小组审定后，报总经理办公会议审批；

15、综合管理部根据评估结果和审定方案，进行薪资、晋升、调配、培训等结果利用；

16、综合管理部总结、分析本绩效管理情况，调整量表指标、结构等有关事项，上报公司绩效管理小组审定；

17、评估材料归入绩效档案。

九、考核结果的汇总评定

1、副总经理、总经理助理、总工程师、总监＝∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×75%＋∑(主管职能部门＋项目部)/(主管职能部门＋项目部)数×25％

2、职能部门经理＝∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×60%＋∑(项目部)/项目部数×25％＋∑(职能部门)/ 职能部门数×15％

3、项目部经理=∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×70%+本项目∑（工程部、服务部、保洁部、安保部）/部门数×20％＋直接下级（副经理/经理助理）×10%

十、考核结果的标准

1、员工考核结果按成绩分为A、B、C、D四个等级，没有名额限制。

十一、考核反馈

考核结束一周后，由被考核人的直接上级与被考核人一对一的面谈，被考核人的考核全部资料对其本人公开，并由本人签署考核结果。

十二、考核时间

1、公司绩效管理考核管理层实行评估制度，次年1月第二周对本的绩效状况进行评估，5个工作日内完成。

2、操作层3、6、9、12月第四周进行，对上一季度的绩效状况进行评估，5个工作日内完成。

十三、年终考核

十四、考核申诉

1、考核申诉机构由5人组成人事部经理1名

被考核人的直接上级1名

被考核人的间接上级1名

其他部门与被考核人同级1名

其他部门被考核人的下级同级1名

2、考核申诉机构是临时性的，在被考核人提出申诉申请时，由人事部负责组建。

3、被考核人对考核持有异议时，应在结束面谈两周内提出申请（不合理将不受理），逾期不

与受理。

4、人事部在接受受理两周内组建申诉机构，进行裁决。

5、申诉机构有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。

十五、其他

浅析A公司绩效考核体系 篇7

1 绩效管理的意义

1.1 组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制, 这三个因素是资本、技术和人力资源。

由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量, 可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且, 对员工业绩的考核, 不仅仅是发现问题、解决问题, 更重要的是让员工有一种持续改进, 提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。

员工的工作绩效, 是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果, 它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。

1.2 绩效考核往往忽略了绩效管理的过程, 绩效考核与绩效管理并不是等价的。

绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开发的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作 (目标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节;从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环, 这个循环的周期通常分为4个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中, 绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程, 而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中, 同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

2 A公司现行绩效评估体系存在的问题

由于目前公司缺乏一套科学的绩效考核管理体系, 因此在绩效评估体系方面, 很难做到科学合理, 令员工信服, 达到组织的目标。更谈不到持续改进, 及绩效考核结果的利用。具体来说主要如下几个方面的问题:

2.1 考核标准脱离自身实际。对于A公司来

说, 由于缺乏这方面的经验, 绩效评估标准的制订主要靠少数管理层的主观制定。这样, 由于没有考虑本企业员工自身的具体情况, 如人员素质、管理水平等等, 而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差, 使绩效评估流于形式。

2.2 评估程序不合理。

一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例, 由人事部门硬性规定各部门评估等级比例, 或名额数量的结果, 然后送到公司最高领导人手里去审批后执行。实际上, 绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解, 无法识别各部门的等级比例或名额数量的合理性, 这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任, 而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上, 造成员工对企业领导的不满情绪, 还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧, 影响部门的团结, 会降低部门的组织效率。

2.3 评估结果不透明。

绩效评估的结果, 在企业中通常都理所当然地被当作“机密”来对待。人事考核的不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 致使员工无法了解上级对他的期望, 难以改善其工作, 使之与组织目标保持一致, 还会妨碍考评的作用, 渐渐地员工会对评估工作失去信心, 以至每次评估都马虎了事, 使这项工作流于形式, 无法达到评价和帮助员工发展的目标。

3 A公司绩效考核系统再造

A公司战略目标的提出-未来5年成为该领域专家

基于A公司内部资源及能力的分析, 及外部环境的影响 (如竞争对手的分析, 市场需求的分析等) , 通过对客户的价值取向的分析来确定公司的战略目标。基于平衡计分卡的理论自4个方面来分析公司的KPI指标, 然后进行分解至部门, 分解至员工, 通过对过程的考核, 评价对公司战略目标的影响

4 A公司经营目标的提出

4.1 增加市场份额。

通过销售部门统计, A公司2008年产品市场份额占27%, 2009年公司目标达到30%。

为完成如上目标, 公司从平衡积分卡4个方面进行设计, 目前的现状分析, 找出差距, 问题的原因及解决的办法, 针对解决办法设立KPI指标。

4.2 提高公司盈利能力。

公司2008年合同边际贡献率平均24%, 低于市场平均水平30%, 同时由于固定费用在合同执行过程中占的比例过大, 影响了毛利率水平。2008年公司毛利率在14%左右。提高公司赢利能力, 直接关系到公司现金流量水平。

5 A公司部门KPI设计及考核体系建立

5.1 部门KPI设立。

通过各部门的参与讨论, 最终完成对各部门的KPI设定, 即可做为对部门经理的考核指标, 与公司战略目标紧紧相扣。

由总经理代表公司, 与各部门经理进行沟通, 达成协议, 并设立KPI执行合同, 签字确认部门KPI指标

至此公司完成了部门KPI的设计。部门部标的设定, 也是部门经理的工作目标。

部门目标的设定是实现公司经营目标的关键一步, 直接关系到公司战略目标的实现。也是公司对关键人员责任的确认。一般来说, 如果完成了部门经理的目标设定, 公司战略目标, 可以说完成了80%以上。A集团高度重视公司关键员工的绩效, 因为他们是实现公司战略目标的直接传导人。

5.2 部门及部门经理的绩效考核办法。

对部门经理的考核除了与部门业绩挂钩外80%, 另20%来自于每年HR对员工的满意度调查.其中包括对经理职责满意度。如:

a.部门经理的指令清晰。

b.业务指导能力。

c.与员工的沟通能力。

HR将得到的信息经过归集, 作为经理考核的部分标准。

5.3 A公司职员工作目标的设定

职员工作目标一般有部门经理和职员共同商议, 公司管理层不会直接参与, 主要设顶流程如下:

5.3.1 公司和各部门经理签定部门KPI合同以

后, 各部门经理将在各部门召开会议进行传达, 同时令部门所有员工明晰部门的目标。

5.3.2 确认职员工作流程, 并经部门经理签字存档。

5.3.3 各员工认真分析部门目标的各个纬度,

分析各自工作流程, 然后找出实现部门目标的岗位关键因素, 并结合部门目标设立各自的工作目标。

5.3.4 部门经理同员工共同讨论, 员工工作内容, 工作流程, 共同商定岗位目标。

5.3.5 对于存在分歧的目标, 应对员工给予辅导说明, 直到达成共同目标.

5.3.6 部门经理同员工共同签署岗位目标实行合同。

公司绩效考核体系的建立, 应用考核。通过对KPI指标的理论研究, 结合公司实际, 提出A公司的战略目标, 然后分解至各部门, 设立部门KPI, 部门KPI分解至员工, 层层分解, 设立员工工作目标。本章同时也设计了A公司的绩效考核方法及应用, 设立了绩效考核结果投诉委员会, 全面阐述了A公司绩效考核的思路。

绩效考核系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评, 而应是对绩效目标全过程、全方位的管理, 包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反愧修正、考评、奖励等, 它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是:制定科学合理的评价方法, 进行绩效评估与考核, 并进行正确的奖励。

地产公司绩效考核 篇8

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

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