房地产年终绩效考核

房地产年终绩效考核（精选6篇）

房地产年终绩效考核 篇1

绩效考评要有月度考评，季度考评，年度考评。其考评指标是有所不同的，年终考绩工作是公司对全体职员一年来职务职责履行程度的全面考评；年终考评的内容一般包括德、能、勤、绩。

一、考绩顺序

1、制定计划

古人说：万事则立，立则成，不立则废。为了保证考绩工作按期、保质完成，事先应制定好年终考绩计划，计划内容包括：明确考绩的对象、考绩内容、考绩的方法、各阶段实施时间。

2、确定考绩的标准

公司内不同部门有不同岗位，各岗位职员的职责不尽相同，所以考绩的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考绩标准，如营销人员考绩标准、财务人员考绩标准、工程技术人员考绩标准等。

3、分析评价数量化工作

对考绩的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计5分，差计0分。

4、考绩结果的反馈和运用

考绩结果须及时反馈，反馈的形式一般二种，一是由公司经理直接认可考绩结果；根据考绩结果作出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考绩结果通过面谈等形式反馈给考绩对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点。

二、考绩方法

考绩方法有多种，如评级量表法、因素评分法、综合考评法等，不论采用何种方法，本人认为最终以表格的形式的考评比较实用方便。

三、必须注意的问题

考绩工作是一项比较复杂的工作，实际操作起来会受很多方面因素的影响，如考绩标准的信度，也就是标准制定的不切实际，势必影响考绩结果；由于考评人员不良好能配合造成考绩结果误差，比较多的是感情误差、偏见误差。再有被考绩人员由于不愿意考评自评部份不按实际填写，使得考绩误差。这些误差因素主管考绩工作的人事经理须注意。

房地产年终绩效考核 篇2

关键词：民营企业,绩效,考核,人力资源,管理

为科学全面地评价和掌握员工在企业的工作情况而实施的年终绩效考核工作，是民营企业人力资源管理工作的一个重要课题，绩效考核的事实效果很大程度上决定了企业的未来发展方向。本文以当前民营企业的绩效考核存在的问题为依据，探讨如何建立适合民营企业自身发展的年终绩效考核制度。

一、民营企业现行年终绩效考核存在的几点误区

(一) 对考核的对象模糊不清

企业管理层认为只要员工的绩效得到保证，企业的发展就会一帆风顺，所以他们把考核的对象仅局限在员工这一层面，有着“考下不考上”的错误观念，但是企业内部管理层决定企业的发展策略和规划，而员工只是将他们的规划和策略付诸实践的人，如果一开始方向就出了差错，那么企业的发展就会偏离预先的轨道。管理层不能置于绩效考核体系之外，企业在年终也要对管理层进行绩效考核，从而保证企业的正常绩效。必须要建立切实可行的绩效考核方案有效性，是直接决定绩效考核工作的成功与否。

(二) 对绩效考核的目的把握不到位

企业内部对绩效考核的目的的认识还不到位还不充分，对绩效考核的目的应该有一个更全面的更清醒的认识。

1、绩效考核为员工的调配及任用提供依据

对员工的综合素质及绩效进行科学地考核，并以此为依据对员工因人制宜分配其适合职位以达到才尽其用的目的。通过绩效考核来了解员工的素质和才能，对才不符实的员工降职，对怀才不遇的人进行升职，对一些用非所长的人可进行一定的调配。可以说，绩效考核是员工的调配及任用的主要参考依据。企业要着眼于未来，通过人才的调配和人员促进企业的进一步发展和壮大。对员工知人善任，发挥各自的特长与优势，避开员工们的不足之处，从而实现有效的绩效管理的目的，提高企业的整体经济效益。

2、绩效考核是激励员工的重要手段

对于民营企业来说，企业内部的工资报酬必须符合员工的绩效，对员工的绩效进行全面地考核实行公平合理的分配制度的前提。将工作绩效与工资报酬挂钩，从而激励员工更加努力工作。根据绩效考核结果决定奖罚力度与等级，对提高员工的工作热情和工作完成的效果有很大的帮助。同时，绩效考核使员工在公平公正的环境中形成一种良性竞争的氛围，促进企业内部文化的建设，从而切实地提高企业的整体绩效和竞争力。

(三) 对任人唯亲及家族式的管理模式的严重后果认识不足

这种管理模式导致在年终考核时放不开手脚，不能保证考核的公平公正性，可以说是直接导致考核结果失败的主要症结。

二、民营企业如何建立适合自身发展的年终绩效考核制度

(一) 加大企业内部的教育力度, 提高员工和管理人员的素质

企业应定期举行培训学习班, 加强对员工的素质教育, 特别是对绩效考核流程的学习, 提高员工们对绩效考核的重视程度, 从而完善自己的各方面的能力, 定期举行现场竞赛与学习经验交流活动, 从而促使员工通过互相学习来提高业务水平。对于管理层, 应加大与员工的交流, 召开座谈会, 与员工进行面对面沟通、互动交流, 来增强和提高管理艺术水平。并将员工与管理人员的绩效考核具体化, 将员工的绩效与相应的管理者的绩效联系在一起进行考核。

(二) 建立完善的考核激励制度

考核激励制度简单一点说就是建立公正合理的奖惩制度，并实现等级化。对绩效比较优异的人员依据优异程度进行奖励，对绩效成绩较差的人员依据差劲程度进行惩罚。激励的方式可以使多种多样的，不仅仅通过加薪的方式，可以为绩效优异者提高更多的岗位，提供外出培训考察及旅游机会，提高员工的能动性，并推荐优异者为绩效成绩较差的人员做交流报告，形成一一帮扶的模式，带动整个企业的进取心和活力。

(三) 建立完善的管理系统

1、制定符合企业自身实际情况的战略规划。

企业实行绩效考核的根本目的就是为未来的企业经营战略的规划提供依据。首先，企业要有阶段性的规划和一个终极目标，不仅要对经营目标作出理性的战略规划，还要注意与绩效管理的问题密切联系起来。

2、加强企业各部门之间的协作.

部门之间的有效协作是企业的绩效考核管理中的一个重要环节。有序的部门协作是企业高效运行的纽带，是企业在发展过程中面临新问题的纽带。只有在各个部门充分合作的基础上，才能将企业的绩效最充分的发挥出来。

3、建立合理、有效的绩效指标系统。

建立一套行之有效的绩效考核体系依赖于科学而又实用的绩效指标系统。要实现绩效指标定量化。指标要有针对性，可以分成能力，人格魅力，业绩等方面，但要简洁，以免将问题复杂化。

(四) 建立切实可行的绩效考核考核方案要优选、良好的环境及条件

绩效考核考核方案必须以优选、良好的环境及条件为依据才能做到切实可行，实施环境的良好与否可以说直接决定考核结果的成功与否。营造良好的公平公正的考核氛围，有利于考核方案的合理性和有效性的提高。

总而言之，民营企业的年终绩效考核制度还存在一些不足之处，这个问题的解决需要企业员工和管理层的共同努力。

参考文献

[1]方慧中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东工业大学2008年

[2]徐鸣民营企业人力资源管理面临的问题与策略[M].经济管理出版社2003

国有房地产企业绩效考核 篇3

目前绩效考核的理念已经被大多数国有企业所接受,“平衡计分卡”、“KPI”等绩效考核的方法也被大家所熟悉,许多企业也纷纷建立以战略为导向、从绩效计划到绩效反馈与应用的一整套先进的绩效考核体系。但先进的并不一定是最有效的,在实际实施过程中“先进的绩效考核方案”往往存在很多问题,尤其在许多国有房地产企业,受房地产业务的特性以及传统管理体制和思想的影响,绩效方案的实施效果更不尽如人意。本文就国有房地产企业在绩效考核中遇到的几个具体问题进行分析和探讨,希望能对国有企业的绩效考核有所帮助。

考核多元化,不搞“一刀切”

经过多年来的发展,很多国有房地产企业改变了原来“德、能、勤、绩”的考核方式,转而进行KPI考核,从战略目标出发进行指标分解,建立了从公司战略目标到部门目标再到岗位目标的一整套目标体系。这应该算是一种进步,但很多国有房地产企业在转变过程中存在两个问题。

第一,完全放弃“德、能、勤、绩”的考核而仅仅采用KPI指标考核。

KPI指标考核仅考核员工的工作结果,无法全面、客观地反映员工的贡献。在员工的绩效考核中,我们应该更加多元化地考核员工,除了考核员工的工作结果外,还需要兼顾结果、行为与个人特质。虽然“德、能、勤、绩”的考核方式在考核内容上有所欠缺(考核指标不明确,无法直接反应员工的工作业绩等),但其从考核维度上来讲要比KPI考核更加全面,应该将两者有机地结合起来。

第二,在KPI分解过程中追求指标体系的统一性、完备性,不顾房地产行业的特性将指标全部硬性量化到岗位。

房地产公司往往是“职能制+项目制”的混合型组织架构。其业务既串行也并行,业绩指标的完成往往是多个部门多个岗位共同努力的结果,很多指标很难分解具体量化到岗位。比如“项目拓展目标完成率”往往是几个岗位甚至是几个部门共同努力的结果,无法具体落实到某一个岗位,或者到岗位时往往就成了“项目可研报告编制质量”、“项目可研报告及时性”等定性指标,评价标准难以量化或定义清楚,在考核中反而事倍功半。

针对房地产企业的业绩考核,我们可以根据不同性质的业务模块采取多元化的方式进行考核,并不需要搞KPI“一刀切”。比如针对销售模块我们可以将指标量化到岗位,通过设置岗位KPI的方式进行考核,而针对那些工作不能量化或不能完全量化的岗位,我们可以采取工作计划考核或者“KPI+工作计划”考核的方式进行考核,通过过程的控制使绩效考核达到目的。

多元化、全面地对员工进行考核是绩效考核未来发展的趋势,我们可以结合工作业绩(KPI+工作计划,绩)、工作能力(能)、工作态度(德,勤)三大指标体系对员工进行全面评价。

找好基准点,将部门与个人绩效有机结合

近年来,不少国有房地产企业逐渐放弃了那种年底全员互评的考核形式,转而改为分级分层考核。各个部门负责人由公司领导班子进行考核,各部门内部员工由各部门负责人进行考核。由于是集体考核,部门负责人的考核结果不会引起太大争议,但是对于部门内员工的考核,由于是部门负责人分别打分,而各岗位考核指标也无法完全量化,以及部门之间专业区别较大、可比性差,考核结果往往引起很大的争议,经常出现部门业绩比较差的员工考核整体得分比一些部门业绩结果好的员工还要高的现象。

公司业绩提升依赖于各个部门的业绩提升,忽视部门业绩而仅仅强调个人业绩的提升是不可取的,这会削弱整个部门的凝聚力和战斗力,也会强化部门间的矛盾。硬性地根据各部门业绩将部门内部员工强制分布,也会极大地挫伤员工的积极性。同时由于房地产企业某些部门人员本身较少也无法去强制分布,如何将部门绩效同个人绩效有机结合起来,成了摆在公司领导面前的一个大问题。

其实,问题的关键在于找到各个部门员工考核的“基准点”,把各个部门的员工放到一个水平线上去比较。既然部门负责人的绩效考核是由领导班子来考核的,考核主体一致,结果相对公平,而且部门负责人的考核结果就代表了部门整体的考核结果,我们就拿部门负责人的考核结果作为部门内部员工的绩效考核的基准点。部门内部员工的考核结果根据部门负责人的考核结果进行调整,保证部门内部员工的考核得分的平均分不超过部门负责人的绩效考核得分,从而将部门业绩同个人业绩有机结合起来。

明确考核范围,奖惩有据

由于某些特殊原因,国有房地产企业中往往存在一些能量很大的员工,其本职工作完成的不一定出色,但往往由于机缘巧合会为企业做出很大的贡献。笔者在企业调研时就遇到这么一件事。某员工从事工程管理工作,工作一塌糊涂,却利用社会关系,为企业及时地跑下来一批贷款,为企业做出很大贡献。这让领导为了难,在绩效考核中如果给他打高分吧,其他员工有意见。如果给他打低分,人家的确做出了很大成绩,也说不过去。

其实,问题很简单。考核应范围明确,奖惩分明。绩效考核,考核的是本职工作,结果应根据本职工作完成情况而定,在本职工作之外的东西无论做的多么优秀也不应纳入绩效考核当中去。如果员工真的在本职工作之外为企业做出了重大贡献,企业可以走其他的奖励,比如说“总经理特别奖”。圣经中说的“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”也是这个道理。

巧用绩效考核,实现多劳多得

某国有房地产企业中有三位项目经理,能力和资历都差不多,工资待遇也都一样。因为所承担的项目进度不同,有一个项目经理承担了公司当年一半的任务,而且完成的难度较大。根据多劳多得的原则,他应该拿到比其他项目经理高的多的工资。但根据现行的工资体系,大家基本工资一样,绩效工资基数也一样。如果给他涨了工资,必定会引起其他项目经理的不满,而且如果下一年没有这么多任务,工资也无法下调。如果不涨工资,这位项目经理的确承担了比其他两位多得多的工作任务,于情于理也不太合适。这怎么解决?

这种情况如果是小的民营企业,老板年终悄悄给个更大的红包也就罢了。但在国企,要求规范化透明化的条件下,要采取更加规范的形式。笔者建议在绩效考核中引进“目标激励系数”,通过这个系数在不改变工资体系的条件下,灵活地改变绩效工资基数,激励承担更加重要任务的部门和员工。比如,系数可设定为1.4、1.2和1.0三个档次,直接和绩效工资基数挂钩,不改变基本工资和工资体系。今年你承担了更大的工作任务,我就给你更高的“目标激励系数”,在考核周期开始前你的绩效工资基数就可以先乘以相对应的系数,而不影响整个工资体系。这个方法也可以用来对付和领导讨价还价者。绩效系数规定1.2、1.0和0.8,如果你给项目经理1000万元的销售指标,他只敢承担800万元的指标,那你给他0.8的系数,而如果他敢于承担1200万元的指标,那你给他1.2的基数。同样这个方法也可以用来平衡岗位价值。国企中由于很多特殊原因,同一层级员工的工资水平往往差距不大,多数的差距是来自于学历、工龄和职称,无法体现岗位价值。不过,可以引进“目标激励系数”给重要的岗位更高的激励系数,在不改变工资体系的条件下,体现岗位价值。

年终绩效考核及自我评价 篇4

影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门工作目标。对部门目标进行分解时，可采用计分卡作为分解工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取，形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。

以电极设计为例，年终kpi量化指标如下：

自我评价总结

自评（以电极设计为例）

这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。

现将年终总结归纳如下：

1.积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。2.本工作细致，365天无异常。

3.参与组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检ng电极比例仅为0.1%。4.培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设计流程，使新人更快投入工作状态。

5.多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。

6.积极与现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有效地提高了设计及加工效率。

7.考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。8.更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享 9.制作视频课件便于信息直观传播。

绩效考核年终工作总结 篇5

一、行政管理部分

(一)组织管理

在组织管理方面，我们成立了内部机构各项工作管理小组，制定了岗位责任制，有明确的人员业务分工，严格按照《_社区卫生服务站绩效考核方案》、《工作人员奖惩制度》、《考勤制度》、《请销假制度》和社区卫生服务各类工作制度执行。并且成立了绩效考核领导小组，确立了考核职责，有兼职人员负责考核工作。服务站负责人与各管理小组签订了目标管理责任书，每月底进行一次全面工作小结。

(二)机构建设

为认真开展“思想大解放，树立新形象”和“环境大整治”活动，我们今年更换了门牌，增设了电子宣传屏，设立了固定宣传标语，制作了固定宣传专栏x个，制作了健教宣传展板_副，

制作了服务区域分布图，各类规章制度上墙、《基本药物目录》和各项收费标准上墙;有相对独立的公共卫生服务、行政管理和基本医疗服务区域;做到了室内卫生干净整洁，布局合理。

(三)工作部署

今年初，在市、县医疗卫生和公共卫生会议之后，我们组织全体职工，认真学习贯彻会议精神，认真分析当前形势和目前工作现状，梳理头绪，理清思路，全面贯彻落实。制定了年度工作计划和各个专题工作计划，半年进行一次工作小结、年终进行一次工作总结。

(四)人员培训

目前由于人力(人才)缺乏，不能达到岗职相符、人事相宜、合理配置，更不能满足人民群众各类卫生服务的需求。鉴于上述实际状况，我社区从今年一开始就重视抓了在职人员的岗位培训工作。在政治理论培训方面，按照卫生局党委的具体安排和部署，在每周二下午组织全体职工，认真学xxx区、市、县有关政策、决议以及领导的重要讲话精神。在业务培训方面，除参加县卫生局、疾控中心、妇幼保健所、卫生监督所分别组织的各类业务培训之外，本单位还安排每周五下午进行相关业务培训，全年政治理论学习和业务培训人均在_x学时以上。通过培训学习，进一步提高了政策水平和思想觉悟，进一步提高了业务素质与基本操作技能，使职工的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值，最大限度地发挥每个人和整个群体的积极性与创造性，

以适应社区卫生服务发展的需求，更好的为辖区居民提供可靠有效的、群众乐于接受的、简捷方便的卫生服务。

(五)行风建设

为加强医务人员的医德医风教育和领导干部廉洁自律教育，我们制定了《_县_社区卫生服务站政风行风建设实施方案》、《_县_社区卫生服务站民主评议政风行风工作实施方案》和《_县_社区卫生服务站创先争优—“三好一满意”活动实施方案，围绕前期医药回扣问题专项治理和“三好一满意”的要求，查找八项行风重点工作问题进行整改，推行站务公开，杜绝医疗乱收费，加强了对公共卫生服务资金和项目建设资金的监督和管理。并且按照财务管理规范，建立健全了财务管理制度和财务公示制度，严格收支项目和标准，坚持每月公示一次财务收支情况，提高了公共卫生服务补助资金的管理和使用效益。

二、公共卫生部分

(一)健康档案管理与健康教育工作

今年新建和完善健康档案__份，共完成纸质档案建档率_%。我们把建立健全居民健康档案即服务数量(对象)列为社区卫生服务工作的重点，以人群为对象，以社区所有人群的利益和健康为出发点，抓住年初有利时机，抽调人员，克服重重困难，加班加点，利用中午、晚上和节假日、周末休息时间，集中力量，进区入户，新建和完善健康档案。在完善健康档案的同时，我们一方面发放健康教育宣传资料，开展健康教育咨询活动，一方面进行居民健康调查，为下一步社区诊断工作获得第一手基础资料。

全年共发放各种健康教育宣传资料累计x种_x人份;举办健康教育讲座和健康咨询活动_期__人次;举办健康教育宣传专栏_期;街道悬挂横幅_条;电子屏宣传标语_条，制作展板_副。

(二)预防接种工作

今年是县疾控中心将免疫常规接种工作下移到我们社区的头一年，目前我县计划免疫常规接种工作，随着农村经济结构的调整和产业转型的进程，大量的农村人口涌入城市，不能实现属地管理，再加上相当一部分家长对常规预防接种工作极不重视，无证漏种现象非常突出，且居住分散，超生隐居，情况错综复杂，给我们计划免疫常规接种工作带来了很大的困难。尽管是这样，我们还是克服重重困难，迎难而上，想尽一切办法，研究对策，理顺关系，在学校、幼儿园入托入学期间集中开展了大量的补证补种工作;在卫生服务站门诊设立长年接种点，开展补证补种工作。并且做到了接种证、接种卡、接种花名册三同步，彻底杜绝漏种现象，达到规范化管理。

(三)妇女、儿童保健工作

年度共统计孕产妇数_人，分娩_人;完成孕产妇系统管理_x人次，管理率_x%，孕产妇建卡率_x%;x岁以下儿童共_x人，儿童保健管理_x人，管理率_%。

(四)慢病管理工作

高血压发病数_x人，规范管理_x人。其中Ⅰ级_x人，Ⅱ级_人，Ⅲ级_人，控制_x人，控制率_x%;糖尿病发病数_人，规范管理_人，其中Ⅰ型x人，Ⅱ型_人，控制_人，控制率__%;重性精神病发病数x人，规范管理x人，控制率_x%;癫痫病发病数3人，规范管理x人，控制率_%。共完成慢病定期随访__人次，随访率为_%。传染病报告_人。死亡检测报告_人。

三、基本医疗部分

单位年终绩效考核工作总结 篇6

一、上半年绩效考核工作的开展

绩效考核小组从2月份开始对职能部门进行了4次绩效考核，2次员工访谈工作，围绕 “加强沟通，狠抓落实”这个主题开展绩效考核工作。

年初各职能部门制订了各自的内部考核办法，初始部门负责人还存在等、靠、要的思想，未能主动与上级领导沟通，并通过考核、座谈、评价等一系列针对性工作，来对员工、干部进行综合性的考评，从而达到预定目标---完善公司考核体系。有些部门在考核初期，工作主动性不够，在内部考核工作的开展上不能积极与部门员工进行沟通，导致员工有意见，部门的内部凝聚力下降，不能达到和-谐向上，共同发展的目的。无论在什么样的企事业单位，团队的合作能力是开展好工作的首要前提，大家能够心往一处想，劲往一处使，再大的难题也能迎刃而解。

考核中也存在提出问题，解决、落实问题效果不理想的情况，在某些问题多次提出后，部门能够及时去落实解决问题，但是由于一些思想性的因素还没有得到解决，导致在问题的落实上效果还有所欠缺。如何督促并协助这些问题的有效解决是下半年工作的重点，绩效考核小组是考核部门工作的成绩好坏，但也同时担负着协助部门有效开展工作的重责。

多数部门能 在绩效考核中坚持考核原则， 做到 定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。 但有些部门在绩效考核的定量考核上还有所欠缺，导致部门员工与部门经理的思想不能统一，考核工作不能顺利进行。

上半年绩效考核工作较之去年还是对部门的工作有较大的促动， 在内部员工量化考核，部门内部会议召开，针对考核中提出问题的整改，工作主动性等方面都有了较大的改进，尤其是经营开发部和行政人事部做的比较好，但也有些部门，思想根源没有解决，没有清晰的工作目标和工作思路，部门工作的开展仍没有大的改观，没有真正发挥部门的管理职能，这也是绩效小组下半年的工作重点目标。

经过半年的绩效考核工作的开展，通过与部门的沟通交流，通过与员工的访谈中发现：公司在人才的培养，引进方式方法和程序上还存一定的问题;管理团队的凝聚力，执行力还需很大的提高，很多管理干部甚至高层领导没有把“勇于负责，勇于任事，勇于创新，敢于胜利”企业精神作为开展工作的指南;一些制度的制定和出台缺乏严谨性，周密性，绩效工资翻番，职岗津贴没有达到预期的效果。

二、绩效考核小组上半年工作的不足

上半年绩效考核小组认真、尽职的对职能部门开展了绩效考核工作，但由于绩效考核小组成员均为兼职人员，考核的沟通工作只能做到每月开展一次。考核小组成员上半年在遇到不能解决的问题的时候有过退缩，有过彷徨，这样的想法和现象会造成了考核工作的不顺畅，考核的结果更多的是对各部门工作的陈述和平铺，没有达到考核的激励效果。这就要求考核小组成员在遇到困难时要积极的想出对策，不能退缩，这个方面的工作将在下半年力争做好做顺。

上半年考核小组成员对四个工作小组的工作关注度不够高，还有待加强，要切实了解四个工作小组的工作状态，及时将沟通情况向领导汇报。

三、20__年下半年工作的想法和目标

下半年绩效考核小组将加强执行力的考核力度，将继续发扬敢于说话，敢于指出问题，敢于评价的`作风，加大对关键事件的关注力度，跟踪，督促，检查公司各项制度，决策的落实，具体目标如下：

1、在每月的考核中继续加强与各部门负责人的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止，对于总是不能有效解决问题的部门要加强沟通，督促部门做好部门工作。

2、加强四个工作小组的工作关注度，真正的让四个工作小组发挥他们的主观能动性，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门、项目部之间的纽带。

3、进一步从基层获取对于部门管理、公司发展有用的信息，加强与一线员工的交流工作，让他们能够充分了解公司的动态，发展的方向，同时也把基层的心声带到公司层面上来，想员工之所想，让他们切实为公司的发展壮大做出贡献。