房地产绩效管理考核

房地产绩效管理考核（精选10篇）

房地产绩效管理考核 篇1

盘龙置业公司2011年目标管理考核积分表

1、管理绩效：本部门员工2011年自觉遵守法律法规，严格的按照公司规章制度上下班，除工作需要出外办事外，无早退、矿工现象；

2、部门绩效的达成情况：完成总招商面积：8225平方；新增

押金270万，新增租金：252000元/月；（恒宇担保、米兰咖啡、平安保险、唐文斌建材、蒙牛小店）商业街退铺面积：202平方；月租金：5050元/月；商业街截止12月26号完成收租：

3、商业街续租合同工作：现正在进行续约工作；

4、积极开展招商工作：依照年初和年中的招商计划，2011年

积极的配合分管领导开展福星金融商务区的招商工作，成功引进多家银行、餐饮、银信宝公司；

5、其他工作相关：2011市场管理基本有条不紧，无安全

责任事故；维持了市场运输的秩序良好，市场交通无拥堵现象；

房地产绩效管理考核 篇2

一、中小房地产企业现状

房子——作为与人们生活密不可分的一种商品, 其意义不言而喻。越来越多的人希望拥有自己的房子, 加之成家立业须有新房的传统更加促使了人们对房子的需求, 尽管房地产企业加快开发投资速度却依然抵不过人们对房子需求的增长速度, 从而导致房价不断飙升。

房地产是一类特殊的行业, 是国民经济发展的支柱产业之一, 对我国城镇化建设起到了巨大的推动作用。[1]然而, 我们更应该看到自2010年以来房地产行业回归理性水平, 不再是之前的暴利、高利, 这不仅受到各种政策法规的约束与限制, 而且区域化、结构化、房价 (高低) 等问题也日益严重, 随之而来的负面影响也大大阻碍了房地产行业的稳步发展, 尤其是中小房地产企业抗风险能力弱更是受到了巨大的影响。[2]因此, 必须一方面科学合理地把握相关房地产政策法规, 遵循国家导向, 另一方面清醒地认识房地产目前的发展状况, 合理调整企业发展方向与策略。

作为房地产行业的中坚力量, 中小房地产企业发展的好坏与否直接决定了整个行业的发展。由于国家实施了一系列土地政策、货币政策、税收政策以及地方政府的各种行政策略, 房价呈现出分化的趋势, 一些地区房价甚至开始出现了下降, 原本需求急切的人们也改变了对房价的看法, 保持了观望的态度。这无疑使得房地产市场开始萎缩, 企业也受到了很大的重创, 尤其是中小企业, 原本就存在一系列问题, 眼下就变得更为困难。中小房地产企业本身实力就不济, 缺乏足够的资金, 没有足够的固定资产, 贷款融资比较困难, 一旦市场受阻, 销售低迷, 这些企业就往往存在濒临倒闭的风险。

二、绩效考核在中小房地产企业的作用

在多重压力下, 中小房地产企业要想长期在市场中生存下来, 就必须做到开源节流, 不断开拓新市场, 努力提升企业知名度, 同时加强自身经营管理, 确保企业实现预定的目标, 而这一切可以通过一套合理的绩效考核标准予以达到。[3]

所谓绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现企业预定目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面, 故本文认为绩效考核也可以分为个人绩效考核和组织绩效考核两方面。绩效考核在现代企业管理中是尤为重要的, 然而很多中小企业一直忽视绩效考核在企业经营过程中的重要性, 结果往往导致企业账目不清, 管理混乱, 最后经营不善而倒闭破产。[4]因此, 具备一套科学合理的绩效考核体系, 就可以为中小房地产企业发展提供保障, 明确员工职责, 确保企业目标的实现。

(1) 组织绩效的考核是企业发展的动力。作为中小房地产企业, 本身实力不济, 如果不想被激烈的市场所淘汰, 那必须明确企业的目标, 制定合理的运营计划, 整个企业才能有方向, 有动力, 不断发展壮大。

(2) 个人绩效的考核是实现企业目标的基础。企业目标, 组织绩效归根结底都会被分割成一块块指标, 如年度、季度、月度等或者是部门、小组等形式的考核, 但毫无疑问这些都是在个人绩效实现的基础之上。[5]

(3) 个人绩效的考核是提升员工工作效率的有效措施。很多中小房地产企业员工通常借故带客人看房等理由, 利用工作时间处理私人事件;办理房产手续故意拖延时间等情况也是屡见不鲜, 只有通过合理的绩效考核才能杜绝这些现象, 提高员工的工作效率和积极性。

(4) 个人绩效的考核是员工获得利益的凭证。员工利益主要包括升职和加薪两部分, 但不论升职还是加薪都与员工的绩效考核息息相关。事实上, 员工工资一般都包括基本工资和绩效工资, 后者的多少就取决个人绩效考核的优劣。

(5) 绩效考核是企业发展过程中发现问题, 挖掘问题的有效反馈。绩效考核并不是一成不变的过程, 而是一个不断循环改进的过程, 一旦出现不合理的指标设定, 就必须及时修正改进, 再制定新的考核指标。

三、绩效考核在中小房地产企业的问题

绩效考核对企业管理的重要性是毋庸置疑的, 然而很多房地产企业在实施绩效考核过程中却出现了很多问题, 导致绩效考核结果不理想, 从而影响员工士气和企业经济效益。

(一) 个人绩效考核指标与组织绩效不协调

个人绩效考核的目的不仅仅在于它是作为员工优劣评级的依据, 更重要的是它是衡量组织绩效的工具, 也是提高企业目标履行效率的工具。因此, 个人绩效考核指标的制定必须牢牢围绕组织绩效, 与组织绩效保持高度一致。然而, 很多中小房地产企业在分析企业外部环境和自身状况后却没有将其分解为一套合理的评价指标, 继而不能层层分解到每一个工作岗位以及每一个员工, 无法引导员工的绩效行为, 最终导致与组织绩效产生较大偏差, 久而久之还会打击员工的工作积极性。

(二) 员工岗位与个人绩效考核指标不对应

与大型房地产企业不同, 中小房地产企业规模小, 体制不完善, 管理混乱, 有很多部门和岗位都是未经仔细考察分析而盲目设定的, 从而导致制定的绩效考核体系也不完善, 设计的考核指标严重缺乏事实基础, 有些考核指标甚至只是一种表现形式, 根本无法起到真正的考核作用。同时, 随着中小房地产企业的快速发展, 新岗位的不断增加, 部分工作岗位的职责存在交叉重复的现象, 使得员工在绩效考核上受到很大的影响。

还有一种情况也常常出现在中小房地产企业的绩效考核中。例如, 很多房地产企业的员工, 对于销售人员往往只选择少数几种指标, 譬如最为重要的销售成绩为考核指标, 而忽略了房款回笼率、利润、市场占有率、业务比重等考核指标, 缺乏其他个性化指标评价。

(三) 有些绩效考核指标存在不可控性

企业所处的行业、地理位置、经济环境乃至文化差异, 都会对绩效考核存在影响, 但是很多中小房地产企业在设定绩效考核指标时都没有将这些不可控因素排除, 例如房地产企业中销售人员, 如果不能剔除自身不可控因素, 这些因素就会对绩效考核产生重大的扭曲, 绩效指标就无法区分出员工努力还是外在影响而做出准确的考核, 继而企业就无法正视他们为工作付出的辛勤劳动。因此, 一旦存在不可控的绩效考核指标就无法真实的反映出员工付出的努力。

(四) 绩效考核结果未发挥应有的作用

上一节中也已经提到, 绩效考核一个很重要的作用就是反馈, 通过绩效考核的结果可以明白组织绩效达到的程度, 员工的能力如何以及企业在发展过程中的问题等等。然而, 从很多中小房地产企业的绩效考核结果来看, 很多考核指标是企业不顾实际情况而设计的, 难以在实际操作中发挥效用。很多管理者都罔顾考核结果, 致使出现问题也未能及时反馈, 考核结果很大程度上只是流于形式, 无法真正发挥其效用。

绩效考核原本是企业管理中一种非常有效的方法, 尤其是规模小, 实力不大的中小企业, 更应该能体现其价值, 帮助企业进一步发展壮大, 然而实际运用中却出现了这么多问题, 这无疑值得我们深思, 寻找合适的绩效考核指标, 完善绩效考核体系, 这也是本文想探究的一个重点。

四、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议

据研究报告指出, 在2013年我国将有20%左右的中小企业将面临淘汰的危险。加之, 房地产行业的人员流动性比较大[6], 在这种形势下, 如果绩效考核可以发挥其应有的价值与作用, 那无疑对中小房地产企业的发展贡献巨大。本文认为可以从以下几方面对绩效考核进行完善:

(一) 加大企业管理层对绩效考核的支持力度

绩效考核是关乎全体员工利益和整个企业发展的重要手段, 所以它的实行必须要有企业管理层强有力的支持。只有企业管理层率先重视绩效考核, 才能为员工起到良好的示范作用, 企业员工才会积极地参与到绩效考核中去, 从而让考核指标“鞭策”他们, 激发他们的工作积极性。

作为企业的管理层, 不仅要起到示范作用, 带头做好自身的考核, 更重要的是要相信绩效考核能为企业发展起到事半功倍的作用, 加大对绩效考核工作支持的力度, 积极帮助与配合考核人员的工作, 继而提高整个企业的工作效率, 让企业在竞争激烈的市场中走的更远。

(二) 加强绩效考核过程中的信息流通与反馈

在中小房地产企业中, 有很多员工甚至管理者都将绩效考核只视为一种约束自身行为的手段, 这其实是一种误解, 可以说绩效考核只是一种手段, 一种可以提高员工效率, 最终提高企业经济效益的手段。当然, 绩效考核的实行肯定会使一些员工产生抵触情绪, 在这样的情况下必须及时地沟通、协调, 防止员工产生消极影响, 因此中小房地产企业在实行绩效考核之前可以与员工进行充分的沟通, 解释说明绩效考核的意义、目的以及作用, 让绩效考核可以发挥其真正的作用。

在绩效考核实施过程中, 必须确保考核结果可以及时地反馈给员工, 一方面让员工知晓自身的不足以及未来的发展方向, 另一方面可以检验绩效考核的作用是否体现, 同时员工可以将考核过程中出现的问题和不足向上级反映, 以便及时改正和完善绩效考核指标, 确保绩效考核的公平合理。因此, 保持信息的畅通, 及时的反馈不仅可以了解考核的实际情况, 确保考核结果不偏离企业目标, 而且可以激发员工的工作积极性, 使全体员工和整个企业朝着正常稳定的方向发展。

(三) 健全和完善绩效考核指标

绩效考核涉及到全体员工和整个企业, 所以一套完整的绩效考核指标才是保证考核工作顺利完成的前提。研究表明, 很多中小房地产企业的绩效考核指标均存在不完整、陈旧的现象, 这给绩效考核带来了很大的阻碍, 使之无法进行全面合理的考核, 考核结果也会产生很大偏差。因此当务之急, 健全和完善绩效考核指标是中小房地产企业的重中之重。

每个企业都有各自不同的情况, 绩效考核指标必须根据企业状况、员工岗位等实际情况而加以制定。除此之外, 考核指标也不能一成不变, 房地产行业面临的外部环境比较复杂, 必须适时对考核指标加以更新和完善, 增加有需要的指标, 剔除不合理、陈旧过时的指标, 只有具备这样一套“动静结合”的绩效考核指标, 才能覆盖整个企业, 公平、全面地考核员工, 帮助企业达成目标。

五、总结

对于目前国内的中小房地产企业, 要想在竞争日趋激烈的市场下继续生存下来, 那构建科学完善的绩效考核体制, 无疑是提高员工工作效率与企业经济效益的必然选择, 也是冲破中小房地产企业目前瓶颈的有效手段。或许绩效考核在实行过程中会受到一些阻碍, 但是只要及时有效地排除困难, 其必然会受到广大员工的拥护, 终而演变为一股激励企业发展的强大动力。

参考文献

[1]陈海涛.试论中小企业在国民经济中的地位与作用.大众科技, 2006 (05) :119-120.

[2]李亚卿.我国房地产企业的竞争力定位[J], 价格理论与实践, 2008 (9) .

[3]石明华.房地产上市公司绩效评价研究[M].湖南大学出版社, 2002.

[4]李思敏, 司静波, 陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方经贸, 2011 (02) .

[5]金键.以目标管理实现绩效考核.中国人力资源开发, 2000 (06) :28-29.

国有房地产企业绩效考核 篇3

目前绩效考核的理念已经被大多数国有企业所接受,“平衡计分卡”、“KPI”等绩效考核的方法也被大家所熟悉,许多企业也纷纷建立以战略为导向、从绩效计划到绩效反馈与应用的一整套先进的绩效考核体系。但先进的并不一定是最有效的,在实际实施过程中“先进的绩效考核方案”往往存在很多问题,尤其在许多国有房地产企业,受房地产业务的特性以及传统管理体制和思想的影响,绩效方案的实施效果更不尽如人意。本文就国有房地产企业在绩效考核中遇到的几个具体问题进行分析和探讨,希望能对国有企业的绩效考核有所帮助。

考核多元化,不搞“一刀切”

经过多年来的发展,很多国有房地产企业改变了原来“德、能、勤、绩”的考核方式,转而进行KPI考核,从战略目标出发进行指标分解,建立了从公司战略目标到部门目标再到岗位目标的一整套目标体系。这应该算是一种进步,但很多国有房地产企业在转变过程中存在两个问题。

第一,完全放弃“德、能、勤、绩”的考核而仅仅采用KPI指标考核。

KPI指标考核仅考核员工的工作结果,无法全面、客观地反映员工的贡献。在员工的绩效考核中,我们应该更加多元化地考核员工,除了考核员工的工作结果外,还需要兼顾结果、行为与个人特质。虽然“德、能、勤、绩”的考核方式在考核内容上有所欠缺(考核指标不明确,无法直接反应员工的工作业绩等),但其从考核维度上来讲要比KPI考核更加全面,应该将两者有机地结合起来。

第二,在KPI分解过程中追求指标体系的统一性、完备性,不顾房地产行业的特性将指标全部硬性量化到岗位。

房地产公司往往是“职能制+项目制”的混合型组织架构。其业务既串行也并行,业绩指标的完成往往是多个部门多个岗位共同努力的结果,很多指标很难分解具体量化到岗位。比如“项目拓展目标完成率”往往是几个岗位甚至是几个部门共同努力的结果,无法具体落实到某一个岗位,或者到岗位时往往就成了“项目可研报告编制质量”、“项目可研报告及时性”等定性指标,评价标准难以量化或定义清楚,在考核中反而事倍功半。

针对房地产企业的业绩考核,我们可以根据不同性质的业务模块采取多元化的方式进行考核,并不需要搞KPI“一刀切”。比如针对销售模块我们可以将指标量化到岗位,通过设置岗位KPI的方式进行考核,而针对那些工作不能量化或不能完全量化的岗位,我们可以采取工作计划考核或者“KPI+工作计划”考核的方式进行考核,通过过程的控制使绩效考核达到目的。

多元化、全面地对员工进行考核是绩效考核未来发展的趋势,我们可以结合工作业绩(KPI+工作计划,绩)、工作能力(能)、工作态度(德,勤)三大指标体系对员工进行全面评价。

找好基准点,将部门与个人绩效有机结合

近年来,不少国有房地产企业逐渐放弃了那种年底全员互评的考核形式,转而改为分级分层考核。各个部门负责人由公司领导班子进行考核,各部门内部员工由各部门负责人进行考核。由于是集体考核,部门负责人的考核结果不会引起太大争议,但是对于部门内员工的考核,由于是部门负责人分别打分,而各岗位考核指标也无法完全量化,以及部门之间专业区别较大、可比性差,考核结果往往引起很大的争议,经常出现部门业绩比较差的员工考核整体得分比一些部门业绩结果好的员工还要高的现象。

公司业绩提升依赖于各个部门的业绩提升,忽视部门业绩而仅仅强调个人业绩的提升是不可取的,这会削弱整个部门的凝聚力和战斗力,也会强化部门间的矛盾。硬性地根据各部门业绩将部门内部员工强制分布,也会极大地挫伤员工的积极性。同时由于房地产企业某些部门人员本身较少也无法去强制分布,如何将部门绩效同个人绩效有机结合起来,成了摆在公司领导面前的一个大问题。

其实,问题的关键在于找到各个部门员工考核的“基准点”,把各个部门的员工放到一个水平线上去比较。既然部门负责人的绩效考核是由领导班子来考核的,考核主体一致,结果相对公平,而且部门负责人的考核结果就代表了部门整体的考核结果,我们就拿部门负责人的考核结果作为部门内部员工的绩效考核的基准点。部门内部员工的考核结果根据部门负责人的考核结果进行调整,保证部门内部员工的考核得分的平均分不超过部门负责人的绩效考核得分,从而将部门业绩同个人业绩有机结合起来。

明确考核范围,奖惩有据

由于某些特殊原因,国有房地产企业中往往存在一些能量很大的员工,其本职工作完成的不一定出色,但往往由于机缘巧合会为企业做出很大的贡献。笔者在企业调研时就遇到这么一件事。某员工从事工程管理工作,工作一塌糊涂,却利用社会关系,为企业及时地跑下来一批贷款,为企业做出很大贡献。这让领导为了难,在绩效考核中如果给他打高分吧,其他员工有意见。如果给他打低分,人家的确做出了很大成绩,也说不过去。

其实,问题很简单。考核应范围明确,奖惩分明。绩效考核,考核的是本职工作,结果应根据本职工作完成情况而定,在本职工作之外的东西无论做的多么优秀也不应纳入绩效考核当中去。如果员工真的在本职工作之外为企业做出了重大贡献,企业可以走其他的奖励,比如说“总经理特别奖”。圣经中说的“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”也是这个道理。

巧用绩效考核,实现多劳多得

某国有房地产企业中有三位项目经理,能力和资历都差不多,工资待遇也都一样。因为所承担的项目进度不同,有一个项目经理承担了公司当年一半的任务,而且完成的难度较大。根据多劳多得的原则,他应该拿到比其他项目经理高的多的工资。但根据现行的工资体系,大家基本工资一样,绩效工资基数也一样。如果给他涨了工资,必定会引起其他项目经理的不满,而且如果下一年没有这么多任务,工资也无法下调。如果不涨工资,这位项目经理的确承担了比其他两位多得多的工作任务,于情于理也不太合适。这怎么解决?

这种情况如果是小的民营企业,老板年终悄悄给个更大的红包也就罢了。但在国企,要求规范化透明化的条件下,要采取更加规范的形式。笔者建议在绩效考核中引进“目标激励系数”,通过这个系数在不改变工资体系的条件下,灵活地改变绩效工资基数,激励承担更加重要任务的部门和员工。比如,系数可设定为1.4、1.2和1.0三个档次,直接和绩效工资基数挂钩,不改变基本工资和工资体系。今年你承担了更大的工作任务,我就给你更高的“目标激励系数”,在考核周期开始前你的绩效工资基数就可以先乘以相对应的系数,而不影响整个工资体系。这个方法也可以用来对付和领导讨价还价者。绩效系数规定1.2、1.0和0.8,如果你给项目经理1000万元的销售指标,他只敢承担800万元的指标,那你给他0.8的系数,而如果他敢于承担1200万元的指标,那你给他1.2的基数。同样这个方法也可以用来平衡岗位价值。国企中由于很多特殊原因,同一层级员工的工资水平往往差距不大,多数的差距是来自于学历、工龄和职称,无法体现岗位价值。不过,可以引进“目标激励系数”给重要的岗位更高的激励系数,在不改变工资体系的条件下,体现岗位价值。

房地产员工绩效考核制度 篇4

房地产公司员工绩效考核制度

一、总则

为规范房地产公司各部门管理，如实评价员工工作表现，提高员工工作效率，特制定本制度。

二、目的1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

2、保障组织有效、有序运行；

3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科学管理的公正和民主，激发员工工作热情，提高工作效率。

三、考核原则

1、全面、客观、公正、公开、规范及注重实效原则；

2、定性考核与定量考核相结合的原则；

3、工作结果与岗位目标相结合原则，注重考核的导向性。

四、考核体系

1、考核领导小组

中地海外尼日利亚有限公司房地产分公司文件房地产办公发[2013]001 号

(1)公司成立员工考核工作领导小组，成员包括公司总经理、主

管副总经理、部门直接负责人。

(2)考核领导小组成员应做好考核日常基础工作和记录（可部分参考每月员工工作月报），作为考核的材料和直接依据，主要包括：员工平时工作态度、工作完成情况、工作效率、差错延误以及其它方面的内容。

2、考核对象

考核对象为房地产公司各部门员工。

3、考核期

员工绩效考核在每月月末进行一次。

4、考核要素及权重

(1)考核要素以各岗位职责为主要依据，从以下几方面进行考核：

【工作业绩考核】：主要考核员工个人工作素质、日常工作量及工作速度、工作达标度等。

【工作能力考核】：主要考核员工工作计划性及应变能力、创新能力、职务技能和发展潜力等。

【工作态度考核】：主要考核员工团队合作性、工作责任感、执行力及品德言行等。

【差错事故考核】：主要考核员工在工作中失误及差错情况等。

(2)考核要素权重：

工作业绩考核（40%）、工作能力考核（30%）、工作态度考核（30%）

(3)差错事故考核不占权重，为扣减分数项目。具体指标见附后考核表。

5、考核方式及分数计算

(1)考核方式

公司总经理、主管副总经理及部门直接负责人对员工分别进行考核评分。

(2)考核评分计算

员工个人得分=部门直接负责人评分×30%+主管副总经理评分×30%+公司总经理评分×40%

6、考核等级

考核结果按考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”四级，并作如下界定：

等级优秀良好称职有待提高 考核总分90 分以上80－90 分60－80 分60 分以下

（含90 分）（含80 分）（含60 分）

7、考核程序

(1)考核时间

每月最后一个工作日，由办公室组织考核领导小组对各部门员工工作进行评价。

(2)每年1 月25 日之前由办公室总结公布员工上全年考核评价。

8、考核结果

(1)该考核结果与员个人年终奖金分配直接挂钩。

(2)该考核结果作为员工工作评价和工作改进的主要依据之一；考核领导小组根据考核结果，与员工个人进行绩效面谈，就工作改进提出具体要求。

(3)公司考核工作结束后，考核资料将由办公室专门保存。

五、其他

本规定自发布之日起开始实施，最终解释权归房地产公司办公室。

附表：

1、《房地产公司员工绩效考核表》

2、《房地产分公司员工考核汇总表》

华地时代房地产有限公司 办公室

房地产绩效管理考核 篇5

作为公司的职员，我十分赞同公司采取一定的管理方法和管理制度，将全体员工的工作积极性发动起来，收到最大的工作成效，实现公司和个人利益的双赢。绩效考评是相对较好的一个制度，制度如施行得当，确实可以起到激励员工积极性，增加工作效率的作用。

我部门根据公司领导的指导方针，以本部门的工作职责和工作任务为基础，制定本部门的工作考核草案。

一、考评原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

二、考评的内容和评价

考虑到职位的特殊性，本部门的考评内容分为以下三部分：

（1）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（2）具体任务：本季度或本月内完成的具体工作任务，由任务布置者进行考评；（3）工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或其他部门同事进行考评。

评价的标准宜以等级类进行核定，如采用“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”，或者是A、B、C、D、E进行划分。

员工的考评负责人为其直接领导人。直接领导人根据员工工作完成情况决定下述事项：

（1）视员工岗位工作职责完成情况，决定员工是否能获取当月绩效工资；

（2）视员工具体工作任务执行进度及完成情况，决定对员工的奖与罚以及具体额度；

三、工作内容 岗位工作：

1.《项目前期市场调查报告》客户群、消费观念、价格水平、推广渠道和方式、市场缺口等，或根据创意寻找市场依据； 2.《项目可行性研究报告》，包含初步可行性和详细可行性； 3.与工程部和开发部一起提出《项目开发设计要点建议报告》，在设计签约之前，提出符合本公司开发理念的建筑设计要求要点； 4.《项目初步营销框架方案》，在营销队伍正式进驻前，制定本公司对营销方案的整体思路，便于公司前期项目准备时有所参考； 5.和代理公司一起制定《项目广告投入计划和执行方案》户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算； 6.销售客户的管理和销售情况的分析和整理工作。整理统计销售情况，及时分析销售进度和客户各方面资料；

7.监控销售广告的执行情况和执行反馈效果，能及时出具《项目广告执行分析报告》，分析广告效果以便于适时调整广告投入方向和投入额度；

8.项目包装执行计划，包括VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位（装修套餐）等的设计和制作计划安排及费用预算；

9.配合销售公司制定《项目公关活动计划书》，譬如开工、开盘、封顶、竣工、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算；

10.配合销售公司进行销售培训，包括对新晋员工和销售员的培训讲解，以利于同事们了解到细节最准确和口径最统一的项目情况； 11.《项目营销价格分析及控制策略》即根据销售价格走势，以及销售业绩的变化，及时提出价格调整方案，保证利润最大化或公司效益最大化；

12.配合销售公司做《项目销售情况阶段总结报告》，即根据项目实际销售状况和市场消费动向的反馈，及时讨论销售成果，适时调营整营销计划；

13.配合财务部制定《物业工作开展方案》，即对新项目的物业管理工作提出一个较为可行的物业方案，包括服务内容，管理方式，及财务分析； 其他工作任务：

1.配合合同预算部收集主要建材的市场价格变化趋势，比如钢材、管材、线材、砖材、门窗等的价格调查报告；

2.配合合同预算部收集建材行业的新信息、新动向，寻找能降低成本的可替代性材料

3.配合合同预算部的其他工作，如合同洽商、单位考察等

4.南湖·狮山美庐的后期屋面、外墙面渗水漏水等的维修工作，在质量保修期内处理好业主的维修事宜。

5.南湖·狮山美庐的诉讼事宜，力争在后期诉讼案件中能将诉讼成本控制到5万以内，并赢得诉讼，以免引来更多的诉讼； 6.同财务部一起处理与中科物业公司的协调工作，争取以较低的费用解决所有问题，达到双方都能接受的程度；

7.南湖·狮山美庐的物业公司和业主委员会的协调工作，督促业主委员会争取在5月份前在房地局物管科备案，并在规定时间内正式与嘉丰物业签订合同；

绩效管理与绩效考核制度 篇6

第三条：中高层管理人员的考核内容：

1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。

2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。

3、中高层管理人员的考核内容包括：

3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;

(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);

3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;

(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。

3.3不良事故考核。

第四条：职员的考核内容：

1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。

2、职员的考核内容包括：

房地产绩效管理考核 篇7

关键词：管理机关,绩效看板,绩效考核

一、管理目标描述

管理机关是企业管理的基本组织, 管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。

(一) 管理理念和策略

通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门 (单位) 绩效评价结合后, 开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比, 员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善, 明确部门在员工管理中的主体地位, 督促部门加强对员工的管理和考核。

(二) 管理指标体系及目标值

公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板, 并要求各部门内部严格考核, 认真评价, 部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距, 杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况, 并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。

二、主要管理做法

安阳公司按照“分级管理, 分类考核”的原则, 明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板, 进行绩效考核结果的公开展示, 全面落实考核责任, 破解管理机关考核难点, 强化管理机关绩效考核。同时, 在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控, 注重沟通反馈, 形成闭环管理体系, 持续改进, 确保公司各项任务完成。

(一) 主要流程说明

1. 采用目标任务制考核方式

(1) 管理部门考核

管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

第一, 目标任务指标 (100分) , 考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作, 确定各单位考核指标。

关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。

公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。

部门主要工作任务包括本部门 (单位) 的核心业务和工作任务, 是指除本部门 (单位) 承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务, 覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销 (量价费损) 等方面。

目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。

第二, 减项扣分指标, 是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价, 即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。

(2) 管理员工考核

管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

第一, 目标任务指标 (80分) , 考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标, 由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成, 根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。

第二, 综合评价 (20分) , 包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容, 由绩效经理人每季度进行评价。

2. 实行绩效经理人制度

绩效经理人是员工的直接管理人, 负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人, 是公司对应副职的绩效经理人;公司其他领导班子成员是二级绩效经理人, 是分管部门正职的绩效经理人;各部门正职是三级绩效经理人, 是副职、分管专责和班站长的绩效经理人;班站长是四级绩效经理人, 是副班长、班站员工的绩效经理人。

3. 实行三级绩效合约制度

通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解, 明确考核指标和评价标准, 公司与各部门 (单位) 签订绩效合约, 部门 (单位) 与部门副职、专责、班组长签订绩效合约, 班组与员工签订绩效合约, 层层落实工作任务。

4. 绩效评价和申述

各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则, 根据绩效合约确定的目标和标准, 开展考核评价工作。确定考核结果后, 发给被考核者进行确认, 对考核结果持有异议的, 按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实, 争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的, 提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

5. 做好沟通与反馈

在通过绩效看板发布绩效结果前, 绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈, 将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析, 肯定成绩、指出问题、分析原因, 提出改进措施、明确努力方向, 并做好相关记录, 便于下一季度绩效分析和总结。

(二) 人力资源保证与控制手段

1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展, 公司成立绩效兼职管理员队伍, 负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作, 包括绩效数据搜集、分析、上报、总结, 绩效看板编制、维护等工作, 有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系, 确保了全员绩效管理工作的顺利实施。

2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展, 公司在各部门 (单位) 中选树管理标杆, 进行奖励, 采用典型带动全局的方式, 使员工逐步接受绩效分数有差别, 绩效结果有分级, 推进管理机关绩效工作的开展。

3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时, 在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标, 对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。

三、评估与改进

(一) 评估方法

1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式, 了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求, 通过现场检查或其他方式开展评价工作, 检查量化考核对员工的覆盖程度, 指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖, 考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩, 考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则, 是否完整建立员工的绩效考核信息档案, 全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。

(二) 存在的问题

1. 绩效信息管理平台建设相对滞后, 管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式, 导致绩效管理模式相对粗放, 各部门绩效工作差异性较大, 数据质量水平参差不齐, 绩效数据审查和甄选难度较大, 绩效运行体系效率较低。

2. 各单位 (部门) 之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥, 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强, 但距离绩效管理的要求仍有差距, 双向沟通还没有成为一种自觉行为。

(三) 改进方向

1. 加强绩效管理宣贯

通过外请绩效培训师、教练等方式, 将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强, 进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围, 提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力, 发挥绩效管理工具作用。

2. 加强绩效系统建设

地勘单位绩效考核管理 篇8

【关鍵词】地勘单位；绩效考核；作用；问题；措施

一、地勘单位绩效考核的作用

（一）为地勘单位人力资源决策提供重要的依据。地勘单位通过绩效考核使管理者能够及时、准确的获取职工的工作信息，并通过对信息的整理和分析，使企业能够对人力资源的状况进行准确的估计和预测，从而为地勘单位招聘制度、聘用制度、激励政策及培训制度的调整和改进提供必要依据。

（二）为地勘单位工资分配管理提供依据。对于一个职工能否胜任工作及工作是否高效，需要通过绩效考核来获得信息，通过绩效考核所获得的信息来对职工的绩效进行纵向和横向比较，从而为职工工资和资金的发送和调整提供重要的参考依据。

（三）为职工改进现有的绩效提供帮助。单位职工在工作中都需要能够提高工作绩效，确保工作中能够有所创新，这就需要有绩效考核作为引导，使职工能够在工作中及时进行改进，为改进绩效指明方向。

（四）为人才培训及开发工作提供方向。人才培养和开发作为人力资源投资的重要方面，但在对人才进行培养和开发过程中需要做到有的放矢，通过绩效考核来发现职工的长处和不足之处，从而制定出切实可行的培养计划和措施，确保人才培养和开发工作取得良好的成效。

（五）衡量职工的贡献大小。当前大部分地勘单位绩效考核制度对于所有部门及人员都具有较好的适用性，但由于绩效考核制度缺乏精细化，这就导致部分绩效考核往往流于形式，信度和效度缺乏，因此当前地勘单位需要进一步建立健全绩效考核指标体系，从而将职工绩效的高低真实的反映出来，为衡量职工贡献的大小奠定良好的基础。

二、地勘单位绩效考核工作中存在的主要问题

（一）考核标准仍有待科学化、合理化。企业在实施绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，使得绩效考核标准不够清楚，考核指标脱离岗位职责、脱离工作任务，各种指标体系不稳定不统一，难以在大范围或相对历史时期进行比较，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成统一结论。

（二）考核工作可操作性有待提高。目前新疆地勘类单位仍属于事业单位性质，其考核工作一般是填写《机关、事业单位年度考核表》，要求从德、能、勤、绩、廉等方面进行总结，没有具体的考核指标。但这几方面只是原则性的规定，绩效测评标准过于笼统，缺失了各个部门的针对性，所规定的考核内容、考指标相对笼统，难以比较，导致考核结果的失真。

（三）考核工作没有充分发挥激励机制。目前部分地勘单位在绩效考核工作中，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，不仅考核激励机制不健全、而且在各项机制具体执行过程中缺乏活力，不利于调动员工的积极性，现行考核中一些从事创造性工作或在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。

（四）考核工作容易受到人为因素的干扰。在对员工进行绩效考核过程中，考核人员避免不了会受到来自于上层领导意见的干扰，从而影响评价的公正性，使考核的公信力丧失。部分单位在评定优秀考核时，往往会把业绩排开，按资排辈，从而使员工失去公平感，导致上下级之间的矛盾加剧。

（五）考核反馈环节没有妥善处理。考核工作结束后，各式各样的表格填写完成后即束之高阁，甚至秘而不宣，没有面对面的沟通，没有找出被考核者在绩效完成过程中的问题，被考核者得不到上级的指导和帮助，使考核作用不能充分发挥，这样绩效永远得不到提高。

三、提高地勘单位绩效考核管理水平的措施

（一）结合地勘单位的实际设计考核指标体系。近年来，国资委出台了相关的绩效评价实施细则，对中央企业的综合绩效评价进行全面规范，并进一步制定了科学、系统的绩效评价指标体系。对于地勘单位来讲，需要结合地勘单位的实际情况，科学进行分析，制定具有较强操作性的定量和定性指标，进一步对绩效考核指标体系进行完善。

（二）必须充分发挥绩效考核的激励功能。不仅是地勘单位，包括很多企业在考核的激励功能发挥上做的并不好，没有发挥它的作用。那么要充分发挥绩效考核的激励功能，必须把每一位职工的劳动成果进行评定，按劳取酬。目前的做法是将把考核引进竞争机制，作为晋升、奖惩依据。实践证明，这种做法是行之有效的。

（三）注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效改进计划制定以后，管理者就要随时进行追踪、支持、帮助、指导，要进行动态的、持续的绩效沟通。通过这样的努力才能使得绩效得到改进。

（四）建立考核结果信息反馈制度。注重绩效考核结果反馈，建立反馈制度，允许被考核人进行自我评价和申诉，使信息反馈渠道畅通无阻，提高考评的实效。同时，考核者与被考核职工能有频繁的日常接触，及时将考核结论酌情告知职工；在合适的时候，对工作绩效较差的职工提供正确的指导。

（五）努力建设一支高素质的干部考核队伍。地勘单位绩效考核人员作为绩效考核制度的执行者，要想使考核工作能够准确反映出员工的实际情况，则需要充分的发挥考核主体的多元化作用。因此需要打造一支高素质的绩效考核队伍，全面提高考核人员的综合素质，加强对考核人员进行培训教育，确保考核人员责任心和使命感的增强。

四、结束语

在当前市场经济环境下，地勘单位需要建立一套公平、公正的绩效考核体系，使绩效考核更好的融入到地勘单位人力资源管理的各项活动中，更好的实现对职工工作绩效的考核，为地勘单位核心竞争力的提升打下坚实的基础。

参考文献

管理绩效考核方案 篇9

一、考评机构

成立以镇党委书记任组长，党委副书记、纪委书记为副组长，党政办、党建办、人大办为成员的考核领导小组，领导小组下设办公室在镇党建办。

二、考评范围

镇直机关单位包村干部三、考评方式实行工作积分考评制度。

1、积分办法：

(1)每月进村入户24天以上，积48分。少于24天的，缺一天扣2分。

(2)每月召开两次以上村支两委、组长会议，积10分，缺一次扣5分。

(3)协助村按时完成阶段性各项工作任务，积30分，没有完成的按比例扣分。

(4)按要求每月召开两次群众会，积12分，缺一次扣6分。

(5)按时参加镇党委、政府组织召开的会议。每次积5分，缺一次扣10分。

(6)积极参加各类应急处置行动。参加一次，积5分，缺一次扣10分。

(7)个人受到镇表彰一次，积10分;受到县级及以上表彰一次，积30分;

(8)所负责村受到镇党委、政府表彰的，单项表彰积20分/次，年度综合表彰的积30分/次;所负责村受到县级及以上表彰的，积50分/次;

(9)所负责村被镇党委、政府通报批评一次，扣积分30分/次;个人被镇党委、政府通报批评一次扣20分/次。

2、积分办法。干部出勤积分以工作日志和抽查相结合的方式认定，入村开展工作日志必须要有村干部签字，联系责任区领导认可;对抽查中发现工作日志不相符的，每次扣50分。奖励、通报积分以文件为依据。其他工作出勤情况、会议情况以镇党政办统计为准。

3、积分运用

工作积分作为月度奖惩、绩效工资发放和季度排名、年度考评以及年度个人评先选优的依据。

(1)月度奖惩。

月度奖惩以月累计积分进行奖惩，各村干部月基础积分为100分，每1个积分奖励10元，在次月初兑现奖励;达不到基础积分，按差比例扣除其当月绩效工资。

(2)季度排名

季度排名以季度积分和镇党政领导测评为依据(党政领导测评5分)，进行综合排名。所负责村在完成阶段性目标任务的基础上，对综合排名前十名的干部进行奖励。设一等奖4名，奖金800元;二等奖励6名，奖金600元。季度排名考评时间在下一季度的上中旬。

(3)年度考评。

以季度考核和村级工作目标管理考核为依据。在完成所负责村年度目标任务的基础上，对年度排名在前二十名的包村干部进行奖励。设一等奖6名，奖金1500元，二等奖6名，奖金1200元;三等奖8名，奖金1000元。未完成年度目标任务，且年度排名在全镇后三名的包村干部，按干部管理有关规定进行处理。

三、考评要求

1、干部绩效考核情况要在全镇范围内进行通报，作为干部评先选优的重要依据。

2、对在绩效考核中弄虚作假的，一经发现，严肃追究相关人员责任。

房地产绩效管理考核 篇10

编者按:

绩效管理是组织管理中的一个重要环节。一个科学、合理、有效的考核方法可以在组织目标实现的同时,使员工本身得以成长和发展。长期以来,因为教育教学工作的特殊性、模糊性和非终结性,学校管理中对教师的绩效考核一直是一个难题,困扰和制约着教育和教师的发展,严重影响着教师的工作积极性、主动性和创造性,是造成教师职业倦怠的主要原因之一。本文分析了360度绩效考核方法及其优点,并对中学教师绩效考核的适用性和实际操作注意事项做了一些探索和论述。

邓小平同志提出:科学技术是第一生产力。科技的进步靠教育,教育的振兴靠教师。教师的素质和工作积极性直接影响着整个教育的成与败,是教育发展的关键所在。但是长久以来,对于教师绩效的考核和激励仍处于一个探索和完善的阶段,没有跟上当前新课程改革的步伐,影响和制约着整个教育的发展,其原因有如下几点:

首先,教师所服务的对象复杂。教师面对的是一个个鲜活的个体,每个个体因为其成长的环境、所受的早期家庭教育、所处社区的文化影响等的不同而具有不同的个性,其人生观、价值观、兴趣、爱好、态度等都有很大的区别。而教师工作的目的就是要使这样一个群体中的所有成员健康成长,在德智体等各方面都得到全面发展,其难度可见一斑。

其次,教育过程本身难以衡量。因为学生本身的复杂性,在对其实施教育的过程中,教师必定会因此而采取不同的教育方法和手段,因此,我们很难衡量哪种教育手段是最有效、最科学的。一节课、一种教学方法或者一种教育思维可能会因为学生或者教学环境的不同而收到不同的效果。

再次,教育教学效果难以把握。如果单单把教育目的看成是学生对文化知识的掌握,那我们完全可以用考试成绩来衡量一个教师的绩效。但教育的终极目标远不止这些。“师者,所以传道、授业、解惑也。”教师应该在传授文化知识的同时,更关注学生身心的健康发展,培养学生良好的品格,使他们形成健康向上的道德观、价值观和世界观。而这些目标是否实现却很难立即在学生身上表现出来。因此,如果仅仅根据一两次学生考试成绩或者其他一些暂时的标准来评价教师的绩效,显然是不科学的,至少是不完备的。

绩效考核的目的不仅仅是对工作的评定,更是一种激励的手段。对教师绩效考核是为了帮助他们发扬优点,克服缺点,把教育教学和服务工作搞得更好。那么,有没有一种考核方法可以有效地对教师的工作进行考核,从而激发教师的工作积极性呢?

一、360度考核方法对中学教师绩效考核的适用性

360度考核是指在一个组织中各个级别的了解和熟悉被评价对象的人员如直接主管或上级、同事及下属等,以及与其经常打交道的外部人员,对被评对象的绩效、重要的工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息,以考核评价其绩效及贡献。

1.适用于中学教师绩效考核的360度考核模型

360度考核方法由英特尔公司率先实施并获得巨大成功后,很快被许多大公司仿效、借鉴。把360度考核方法略加改动,就可以得出如下适用于中学教师绩效的考核模型:

(1)教师自评:教师本身作为评价主体对自我进行反省或自查式的评价。由于评价结果会与教师的荣誉或利益相关,自评往往不如他评可靠。但是通过自评,可以发现一些隐性的评价内容,培养自我判断和自我发现的能力,促进自我教育和自我完善。

(2)相关主管领导评价:相关领导指主抓教学和管理的学校领导、年级主任、教研组长等。这些主管领导与被评价者在教学活动中交往密切,更了解被评价者的工作绩效。评价会更加客观、准确。评价时可以根据平时的业务考核、教师课堂教学等情况,对教师做出评价。

(3)相关教师评价:同事之间因为在平时的教学工作中接触时间和频率最多,对于彼此的教学和科研工作细节了解最清楚,因此其考核结果也最有说服力,可以得出管理者和学生不易察觉的隐情。如:教师在课余时间所流露出的对教学工作和某些管理措施的态度,日常教学研讨的参与程度以及与相同学科和教同班教师的协作精神等。但同时我们也应该看到,因为彼此间有很强的利益冲突,在评价过程中考核者会为了保护自己的利益而给予其他人虚假的评价。

(4)学生或学生家长评价:学生和学生家长是学校教育中不可忽视的两大群体。学生作为教育的对象,是教师教育教学活动的直接参与者,他们对教师的教育教学活动有着最直接的感受和判断;教育的最终目的是为了促进学生的全面发展,因此,应重视和给予学生评价教师的权利。而学生家长作为学生的父母和教育的投资者之一,对教师进行评价是家长应有的权利,同时这样也可促使家长了解学校和教师,形成家校合力。

2.360度考核适用于现代教育背景下的中学教师绩效考核

新一轮的课程改革正在有条不紊地进行着。本次课程改革对教师提出了新的、更高的要求,教师的角色发生了根本性的转变。教师不仅是知识的传授者,更是学生学习的促进者,是新型教学关系的学习者和研究者,更是课程实施的组织者、执行者,也是课程的开发者和创造者。新课程对教师提出了全方位的要求,教师的工作也因此变得更加富有创造性,教师的个性和个人价值、伦理价值和专业发展受到了高度的重视。因此,促进教师不断提高的评价体系,不再以学生的学业成绩作为评价教师水平的唯一标准,而是从新课程对教师自身素养和专业水平发展的要求出发,提出符合素质教育要求的、多元的、促进教师不断提高,尤其是创新能力发展的评价体系。而360度考核方法恰恰适应了现代教育背景下对中学教师的绩效考核。

(1)360度考核可以使过程性评价与终结性评价相结合。

终结性评价是以目标为标准的评价,指学校教育活动完成之后对其结果进行的评价。这种评价的目的是为了判定好坏,区分优劣,从而树立典型,表彰先进,督促后进。过程性评价又叫发展性评价或形成性评价,是对教育活动的过程进行评价,目的在于揭示工作中存在的问题,反馈有关信息,从而使工作得到改进和提高。

传统的评价是以终结性评价为主,只看学生成绩的好坏,以考试成绩的结果论英雄,这样的考核导向和激励作用使得绝大部分教师把工作的重心放在了学生对知识的掌握和应试能力的提高上,而忽视了学生综合技能的培养和身心的健康发展,出现了许多诸如高分低能及人格方面的问题。新课程改革在强调终结性评价的同时,更加重视过程性评价,引导教师在传授知识的同时,更加关注学生对过程和方法的掌握,以及情感、态度和价值观的培养,使两种评价方式结合起来,使考核更加科学合理。而360度考核方法正是把过程和结果结合起来,不仅有主管领导对其教学目标完成情况的考核,也有同事或学生对其在教育教学过程中表现的考核,多角度、全方位的评价避免了只以最终结果进行判断所带来的误差,也能使教师及时发现工作中出现的问题,改进教育教学方法。

(2)360度考核方法可以使定量考核与定性考核相结合。

定性评价是指对教育过程和结果的性质进行判定,侧重于教育教学的质的方面。比如教师授课的科学性和艺术性,学生理解和消化的程度,与学校各项工作配合的积极性和态度等。而定量考核是对教育过程和结果从数量上进行判定。定量的指标有:教学课时数、学生的考试成绩及成绩变化、发表的文章数目等。定性考核与定量考核必须结合起来,定性分析是定量分析的前提和归宿,定量分析又不能脱离定性分析。

传统的考核定量有余,定性不足,只关注那些容易考核的方面,如学生的考试成绩等,以分数定乾坤,虽然更便于操作和理解,但势必会引导教师只关注学生成绩,而忽视学生身心健康发展。况且,学生成绩的好坏是受到多种因素影响的,而不仅仅只来源于教师的教学水平。因此,新课程改革中应把定性和定量结合起来,全面考核教师的教学行为。而长于定性考核恰恰是360度考核方法的一个特点。360度考核使用等级量表问卷作为考核工具,对于那些不易把握和考核的定性问题可以全方位地搜集信息,从而最大限度地减少误差。

(3)360度考核可以使学生发展与教师发展相结合。

处在当今知识更新日益加速的时代,教师再也不能一劳永逸地靠着以前积累的知识来满足学生的要求,而应该在教授学生知识的同时,自己的素质和技能也能得到不断提高。因此,教师只有不断地学习,才能应对学生更新更高的要求。也只有这样,学校的发展才会有源源不断的动力。360度考核方法最根本的目的正是为了人力资源开发和培训。通过考核、分析结果,找出被考核者工作中的不足和优点,并及时地反馈、指导,帮助被考核者制订科学有效的改进措施,从而使其潜能得到最大限度的发挥。

二、360度考核在教师绩效考核中的注意事项

把360度考核方法应用于教师绩效考核中,应该注意以下几点:

1.校级领导可以不参与本考核。一般情况下,校级领导是由上一级主管部门如教体局直接考核的。因此,在学校内部组织的考核中,校级领导可以不参与考核,而是独立组成一个考核领导小组,具体负责考核的项目设计和实施。因为不与自己的切身利益挂钩,这样的考核小组才能更加客观、公正、公平,从而保证考核得以顺利开展。

2.使用不同的考核标准。不同的被考核对象如:中层领导、年级主任、班主任、教研组长、一般教师及后勤服务人员,都有其特殊的岗位要求,因此不能用一个标准去衡量,而要结合其岗位要求,使用不同的考核标准。考核标准的设计要尽量做到明确具体,避免大而空,这样可以让考核者更容易比较和权衡。但也要避免另一个极端,过分地强调细化反而会使评价形式繁琐,使考核者难以区别。

3.赋予不同来源的信息以不同的权重。不同来源的信息可以让管理者更全面地了解被考核者,但其信息内含的价值和可靠程度是不一样的。譬如,因为评价能力和视角的原因,学生对教师的评价与来自于同事的评价相比,其参考价值是不一样的。因此应根据实际情况和考核的目的,分配不同的分数权重。

4.把360度考核结果与学生学业成绩的考核相结合。对于一个学校来说,教学成绩仍是一个生命线,因此在使用360度考核的同时,仍要把学生的学业成绩作为重点来考核,这样就可以把定性分析与定量考核结合起来,把学生的学习成绩和教师的个人发展结合起来,把终结性评价和过程性评价结合起来。

5.认真统计分析数据,从数据中分析出暴露的问题。在分析数据时,要特别注意集中值和极端值,这两类数据中隐含着某种问题,要仔细分析原因,给予特别关注。

6.及时反馈结果。反馈考核结果是最后的也是最关键的一环,只有把结果反馈给教师,才能最终达到考核的目的。考核领导小组通过统计分析数据,找出问题所在,然后把结果反馈给教师,让每位教师知道哪方面做得成功,哪方面还有待提高,并与之共同协商,制订出合理、科学的改进计划和措施。反馈形式一定要合适,对于在某些方面做得好的教师,可以在公开场合提出适当的表扬,但对于存在的问题,应该在私下里单独交流,切忌在公开场合指名批评。