房地产结构

房地产结构（共12篇）

房地产结构 篇1

1 我国房地产融资渠道分析

1.1 银行信贷

1.1.1 现状

国内房地产业总投入的资本主要是依靠银行信贷, 在全部的房地产业中信贷资金大约占了百分之六十以上, 甚至有的房地产业中的投资信贷占了百分之九十以上, 开发商在运行中进行周转主要使用的就是信贷资金。房地产在开发过程中, 几乎每个环节都有信贷资金参与到其中, 在房地产行业中的买卖环节、开发环节、销售环节、土地储备环节的整个程序都需要借助信贷资金才能够实现。

房地产业的快速发展, 导致了银行对房地产业的各项贷款的迅速增长.1998年房地产贷款占整个金融机构贷款比例只有3.6‰2004年提高到14.8%.2005年底我国房地产贷款余额达2.77万亿元, 同比增长16.1%.2006年1-5月份我国房地产开发企业国内贷款增长速度达到42.9%, 增幅同比提高了34.2个百分点。

1.1.2 存在问题

(1) 银行办理的房地产业务中存在很多违反规定的贷款。在我国四大国有银行中不良借贷的资产中, 房地产贷款占了百分之二十以上。监管部门对大型银行放出的贷款开展检察中发现, 违反规定放出的款项中房地产借款占了百分之二十五。

(2) 银行放出款项的组织不公平。在房地产贷款中银行放出的款项用途中比例最大的是开发使用或者购买高价房使用。因为开发项目贷款时间比个人贷款时间要短很多, 资金收回的快, 贷款利率比个人贷款的要高, 而且最近几年个人贷款产生的不良贷款呈增长走势。还有, 从开发贷款的方面看, 因为购买别墅或者高价房比低价房能够带来更多的利润, 产生的不良资产很少。从个人消费方面来看, 购买别墅或者高价房的一般都是高收入人群, 偿还能力强。

(3) 银行自身的信用评估体系不健全.房地产融资中存在假证抵押、重复抵押、债券落空、超值抵押房产、贷款赔付受损等诸多房地产贷款风险.从房地产贷款的风险性角度分析, 房地产贷款一般为抵押物贷款, 这种抵押价值含量稳定, 相对降低了银行的贷款风险.而一般加工行业等企业大部分采用的是信用融资渠道, 多年形成的诸多问题使其贷款风险远高于房地产业的贷款.从国外房地产业中银行信贷金额在总信贷款额中的比例分析, 房地产业的大部分资金来自于银行贷款, 这些国家和地区的银行资产中, 房地产信贷占了40%~50%。我国的比例到2003年也只有17.6%。远远低于房地产业比较发达的国家.由此可见, 房地产业贷款相对于其它行业来讲, 不会增加银行的不良资产.银行信贷在房地产融资中的主导地位不能动摇, 应该使融资结构更合理化。

1.2 发行股票

1.2.1 现状

90年代初期, 我国房地产业开始以发行股票的形式融资.在国家的适度监管下, 有较好的发展.然而, 在1993年房地产热中, 以海南、北海为代表的全国房地产泡沫经济, 沉淀银行资金4000亿元, 加上自筹资金数目更为惊人.为了抑制房产的过度投机, 国家开始了宏观调控, 明确提出不鼓励房地产业上市.有的企业为了上市融资, 只能通过间接融资渠道如“借壳上市”, 在全国3万多家房地产开发企业中, 上市公司可谓凤毛麟角。目前, 我国共有89家房地产上市公司, 总市值为l 642亿元人民币。

1.2.2 存在问题

(1) 我国对想要上市的企业要求严格, 在批准上市的审核中使用的时间很长, 程序繁杂。上市最基本的要求, 必须要连续三年都是稳定盈利的情况才可以申请上市, 但是因为房地产开发时间比较长的特点, 很难满足最基本的要求。对于申请上市的单位建设机构还要对其主要经营的业务开展考核。一般情况下, 从审核批准到能够上市差不多要一年的时间;

(2) 对于我国房地产长久以来发展成的依靠银行贷款就能够得到发展的保证, 在银行中能够很轻易的就得到贷款, 所以很多房地产单位不想上市;

(3) 房地产单位所获得的成绩要比平均水平低, 但是获得成绩的起伏度要比平均水平高, 导致其在证券市场中股票的波动程度也很大;

(4) 房地产单位在经营中压在自己手中的资产很高。终上所述, 我国房地产想要通过上市进行融资的路很难走。在国外的房地产开发企业主要的融资渠道就是经过上市。

2 完善我国房地产融资体系对策

(1) 健全银行自身的信用体系和个人贷款的监控系统, 建立完善的社会信用评级体系, 房地产融资过程中存在假证抵押、重复抵押、债权落空、超值抵押房产、贷款赔付受损重复贷款等房地产贷款风险, 只有建立完善的银行和社会信用体系, 才能降低房地产贷款对银行的不良资产的影响;

(2) 建立健全银行借出款项的体系, 增加对银行借出款项的管理和调控工作。在开发房地产项目的总资金中银行信贷占了很大一部分, 在主要原因中也有很大的责任在于银行本身的操作不符合标准造成的。为了拉拢优质顾客, 银行开出低利息的优惠政策, 有的还会进行违法操作;盲目的进行投资, 致使房地产企业融资的不健康。因此, 政府要在宏观调控的基础上, 增加对银行放出贷款的监督管理, 改革银行放贷的体制, 避免银行放款过分的集中。

(3) 调整银行贷款结构, 加大对中低档次房地产支持力度.目前国内房地产业开发项目的结构极不合理, 中低价房地产的开发每年都在下降, 不利于房地产业的健康发展.只有开发结构合理化, 房地产业中的泡沫成分才会降低, 银行信贷风险也会相应降低。

结语

如今, 房地产融资渠道除了依靠银行之外, 别的渠道都不能够满足其需要。所以, 要在健康的发展银行放款基础上, 努力促进债券、股票、信托等渠道的发展, 国内房地产以后发展的重点就是以银行放贷为主, 其他获得资金的渠道为辅助的模式, 组建科学健康、合理的对房地产进行融资的结构。

摘要：我国市场经济的整体发展直接受我国支柱产业房地产业的影响。影响我国房地产业发展的关键是房地产的融资。对于我国房地产业融资和投资的现象, 解析我国融资渠道 (信贷、债券、股票等) 存在的问题, 重点估算银行的信贷在房地产融资中所占的分量, 提出改善我国房地产融资系统的建议。

关键词：房地产融资,银行信贷,对策,资金流,融资渠道

参考文献

[1]李松青.中国房地产金融现状、问题及政策建议[J].陕西农业科学, 2005 (1) :95-98.

[2]张帅.房地产融资中的六大误区[J].财经界, 2005 (1) :110-117.

[3]苏晶.房地产融资的良方-房地产信托[J].城市开发, 2005 (7) :68-69.

房地产结构 篇2

我国房地产企业现有薪酬结构模式：（1）岗位工资制（2）项目工资制（3）绩效工资制。

以下为房地产行业薪酬结构范例：

（一）公司高管人员的薪酬

一般包括“基础年薪+激励+长期激励+其他”，其中基础年薪属于纯刚性收入，是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。激励（风险收入）是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标做出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。发放依据是公司整体经营业绩的完成情况，包括总资产报酬率、净资产收益率、全员劳动生产率、成本费用利润率、流动比率、速动比率、技术创新投入率、市场份额增长率等业绩指标。长期激励的设计即通过采取股票期权或其他权益分享的形式，允许高管人员合理分享公司的未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。其他收入包括福利、退休及在职消费等。

（二）总公司或集团公司的薪酬结构

包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴与补贴四部分，其中“基本工资＋岗位工资”称作“基薪”。薪酬结构设计要点：

1、绩效工资与基薪的比例一般设置比例是4：6－9：1，岗位级别越高，其薪酬中浮动部分与本人绩效考核结果及公司整体绩效相关度越大。比如，岗位等级1～4级的基薪与绩效工资的比例可设为4：6，岗位等级15～16级的基薪与绩效工资的比例可设为9：1。

2、基本工资

基本工资的本义是基本生活的基本保障。因此，基本工资不应有高低贵贱差异，也就是说上到董事长下到前台接待的基本工资应该是相同的。设计水平一般是当地最低生活保障费的2－3倍，如600元/月。

3、岗位工资

岗位工资是依据员工被聘任的职务或岗位，由岗位的复杂程度、繁重程度、责任大小和履行岗位职责、完成工作任务所需的技能水平、熟练程度、劳动条件等因素决定，应遵循“以岗定薪、薪随岗变”的原则。

确定岗位工资的基础是岗位评价。为了便于对工作性质不同的岗位进行岗位评价，公司按照岗位职能的相近性、任职资格的同质性和对公司贡献方式的相似性将所有岗位划分为管理职系、工程职系、专业职系和行政职系。运用房地产业专用的岗位价值评估系统，对各岗位的相对价值进行评价后，就可测算出不同岗位的薪酬等级（房企的薪酬等级设为16级较合适）。然后再进行工资级差设置和每一级的薪档（为了体现在同一薪酬等级中不同人员的贡献大小，同时也便于在岗位等级不发生变动的情况下对员工的薪酬进行调整。每一个薪酬等级可分为5档），就可绘制出《工资标准表》。

4、绩效工资

绩效工资与公司整体绩效、岗位价值大小、绩效考核结果相关。根据绩效工资与基薪的比例设置和公司的绩效考核制度可以计算出每一个岗位的绩效工资。

5、津贴与补贴

包括职称津贴、交通补贴、通讯补贴、膳食补贴等。

6、福利

公司员工的福利包括国家规定的各种社会统筹保险及住房公积金，以及公司提供的其他福利，如每逢重要节假日给员工发放过节费，公司提供的培训、文化、旅游等福利。

一套完整的薪酬管理制度还应包括加班工资的规定、岗位工资的套入方法和调整细则、薪酬管理的职权（包括董事会及其薪酬委员会、公司薪酬与考核小组、总经理、人力资源部的职权）、薪酬的计算与支付等。另外，随着企业内职业经理人的增多，建立适宜企业自身实际的“谈判工资制”更需要进行个案研究，也是薪酬体系设计的重要内容。

（三）项目部和项目公司的薪酬结构

与总公司不同，薪酬结构包括基薪、绩效工资、津贴与补贴、项目超额奖励四部分：

1、基薪

包括基本工资和岗位工资。其中基本工资应与总公司或集团公司员工的基本工资保持一致。如，统一规定为600元/月。需要特别说明的是，因为项目部或项目公司的管理层级比总公司少，因此岗位工资等级设定10级左右即可（视项目等级，等级越高，层级越多），每一薪酬层级可设三个薪档。

2、绩效工资

项目经理作为项目开发经营的负责人，公司不仅考核其阶段绩效，还要考核项目的整体绩效，所以项目经理的绩效工资应包括绩效工资和项目终结绩效工资。项目其他人员在项目经理的聘用和领导下，工作具有局部性、阶段性，所以绩效工资应只包括阶段绩效工资。根据不同层级人员基薪与绩效工资的比例、项目绩效考核制度，可以测算出每一岗位的绩效工资。

3、津贴与补贴

津贴与补贴包括职称津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴等。项目不同，项目人员所享受的津贴与补贴的数量可能不同。如郊区项目可以比市区项目的交通补贴高，异地项目可以享受驻外补助。

4、项目超额利润奖金 是指项目结束后，如果项目的实际利润超过目标利润，总公司将提取利润差额的一定比例作为对项目人员的奖励。即项目超额利润奖金＝（实际利润－目标利润）×f。需要特别注意的是，因为房地产市场的不确定因素和项目前期的权变因素较多，许多项目的实际利润与目标利润偏差较大。如果在项目启动初期就签订的《项目开发经营责任书》内签订超额利润的分享比例，当两、三年后项目结束时，项目人员可能根本得不到超额利润奖金（目标利润过高），将起不到激励作用；或者是公司不得不支付可观的超额利润奖金，即实际利润远远超过目标利润（在销售价格跳跃上扬时，这种情况极易出现）。兰德公司建议，在项目启动初期公司和项目经理可初步约定一个比例，到项目中期时再确定具体的分享比例。同时，项目超额利润分享比例可实行阶段递减制，即超额越多，提取比例越低，但奖金越多。另外，超额利润奖金不应在项目结束后一次性即期发放，而应在项目后评价（项目结束后多项目的综合评价活动）后分1－3年递延发放，以规避潜在的风险。如在项目后评价后发放40%，满一年后再发放40％，满两年后发放剩余的20％。

二、行业薪酬结构特点

据美世对2008年京、沪、深、穗、蓉、津的房地产市场薪酬调研显示，在这个房地产行业的调整期内，整个房地产市场甚至是房企自身的转型，均能从企业员工薪酬结构及水平的变化中获取信号。

（一）从业人员的薪酬期望值较高

从事房地产行业的员工年龄一般在26岁—45岁间学历高的人员希望去大型房地产公司发展。因为在那里可以获得规范的培训和丰富阅历为自己长远的职业发展奠定资本，他们对长期薪酬的期望值较高:而年龄低、学历低，特别是大专以下水平的员工。凭从业经验即可取得业绩大多选择了小型房地产公司希望短期内获得可观的佣金和奖金收入。

（二）薪酬因地区、企业、职业不同而差异较大 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同而不同经济发达地区、大城市、大型企业薪酬水平较高，其它随地区企业规模而递减。在房地产公司内部不同职位员工的薪酬水平差异很大，薪酬结构的层次性比较突 出。特别是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才这样专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间导致大中型房地产公司的中层管理人员与技术人才大量流失。所以对于大中型房地产公司而言，如何留住中层骨干人才是一个值得重视的问题。

（三）发展战略不同导致薪酬结构不同

在薪酬调查中发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额0.63%，但各企业因经营战略不同薪酬结构存在很大差异。以经营品牌多样化为主的多元化大型的房地产公司因同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，普遍采用高基本工资低奖金高福利的策略其中奖金部分80%采用相对保守软封顶型奖金模式。而以经营专业化为主的大型房地产公司由于具有清晰的产业发展战略，大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策，其中奖金部分采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式，74%采用直线型奖金制。小型房地产公司目的很明确—在每一个短期项目中赢利因此普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策95%采用激励效果很高的加速型奖金模式并且给予销售人员一定比例的佣金。可见大型多元化房地产公司发展眼光长远对员工的稳定性以及潜力的开发很重视。因此他们的薪酬水平相对稳定又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显，中层、基层员工收入偏低甚至低于市场的平均水平导致这些员工源源流向小型企业。对于小型房地产公司。由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活薪酬的差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低使员工为追求短期薪酬而在各企业间频繁跳槽。

（四）浮动薪酬渐成主流

在房地产行业，企业的薪酬体系普遍都采取“固定工资+浮动薪酬”的组成结构，只是浮动的比例因企业管理理念和企业性质的不同有所差异。传统的地产业中销售体系薪酬浮动的比例比较大，常常高达70%。

但根据美世对2008年房企薪酬的调研显示，在我国房地产企业当中，除了销售薪酬体系外，人力、财务、行政等中高层管理员工的浮动薪酬比例也正逐渐提高，在广州和深圳等房地产市场竞争比较激烈的城市，部分岗位员工的浮动薪酬甚至超过了基本薪酬。

从高管员工的薪酬整体水平来看，京、沪、深、穗这4个一类城市当中，深圳高层管理者的薪酬水平最高，平均年薪可以达到近百万元。从薪酬的组成结构来看，薪酬水平越高的公司，浮动薪酬所占比例也越大，最高可达55%。

（五）本土房企薪酬更具优势

据美世调研显示，内资民营、外资和国有地产企业在薪酬结构上表现各异。

外资地产公司沿用外资公司的传统，薪酬结构普遍为“高底薪+低奖金+丰厚福利”；国有地产公司因为受国资委的管控以及一些历史原因限定，薪酬结构普遍比较平均，只是在福利部分相对于其他类型房企会有比较强的竞争力；内资民营地产公司则倾向采用“底薪+高奖金+福利”的薪酬结构。

在不同组织类型的地产公司当中，员工也会因为组织类型的差异呈现不同的薪酬水平。在固定薪酬部分，合资公司的竞争优势比较明显。但在加入浮动工资后的总现金收入当中，内资民营地产公司的竞争优势随即显现，尤其在经理级以上的员工层级中，平均收入高于位居第二的国有地产公司23.2%。

据美世出具的调研报告分析指出，本土地产开发商凭借独有的资源仍能在市场运营上显示出天然优势，例如资金和土地。各种类型企业通过绩效制度、绩效考核、项目利润分享等措施，直接将企业各层级员工的现金收入与公司业绩整体相关联，因为在个人薪酬总量上依然占据优势。

美世咨询顾问金芳认为，外资地产公司员工的浮动薪酬更多地是参考个人所处的职位级别以及基本薪酬，同时对员工的长期发展更为注重，因此在对员工个人或者职业生涯的关注度方面要比本土地产公司更具竞争力。

（六）职能部门转型升级

同为房地产企业结构中的各个部门，其薪酬也会因各自部门所承担的工作职责不同而有所差异，例如，规划设计部门整体薪酬水平高于项目开发部门、成本管理、施工等其他业务部门。

在职能部门当中，随着房地产市场环境的日趋复杂，法务部门以基本薪酬领先于其他部门。

值得注意的是，在美世出示的调研报告当中，人力资源部门在现金总收入部分的表现尤为突出，现金总收入相比基本薪酬平均增长率近60%。

房地产结构 篇3

关键词：房地产行业；金融结构；经济增长；研究分析

房地产金融结构主要是是由现阶段的房地产金融环境和市场经济组合而成的，它不仅是保证房地产行业稳定发展的前提，还是整个房地产市场经济建设的主要内容之一。近年来。随着我国社会经济的不断发展，房地产行业的金融结构在迅速的扩张，这虽然有利于我国房地产行业的发展，但是由于其扩张的速度过快，因此导致房地产行业的发展的过程中，其金融结构失衡的现象时常发生，从而使得整个房地产经济受到制约。为此，我们在对房地产的金融结构和经济增长关系进行相应的研究分析，进而采用相应的解决办法来对其进行处理，以促进我国社会主义市场经济的可持续发展。

1、研究前景

所谓的房地产经济也就是指房地产行业在发展过程中，自身的经济效益，而且人们在对其进行相应的管理服务的过程中，主要在房地产经营管理工作的基础上进行的。如果相应房地产经济增长，我们就要依靠房地产建筑的经济效益，通过房价和地租之间的差异，来对其经济进行表述。因此，我们在对房地产经济进行研究分析时，就要对整个市场环境、服务管理以及相关的政策等方面进行控制。

而房地产金融的出现，则是将房地产行业和金融行业有机的结合在一起，实现房地产经济价值的最大化。因此，在当前房地产行业发展的过程中，人们早已将房地产当作一种金融产品，它不仅可以用于消费，还可以用于经济投资。而当人们将房地产作为投资品时，我们就要对房地产的金融结构中的相关内容进行分析，以确保房地产行业的稳定发展。

从当前房地产发展的实际情况来看，各国都没有对房地产金融结构和经济增长之间的关系进行系统的研究，而且缺乏实际的研究资料，这就使得人们在对其金融结构和经济增长之间关系进行研究时，无法对其进行相应的研究。因此本文为了使得房地产金融结构和经济增长关系具有可靠性，我们就适当的扩大房地产经济和金融之间的研究范围，从而使得人们在对我国房地产金融结构和经济增长关系研究的过程中，有着可靠的研究参数。不过，在对两者之间关系进行研究分析的过程中，我们发现，人们在对房地产金融结构的研究时，主要偏重于房地产的经济发展，而忽视了整个房地产行业和金融业之间的关系。为此，我们在对其进行研究分析的过程中，就要对整个房地产行业的整体结构进行全方位的考虑，使得研究指标数据的准确性和有效性得到保障。

2、研究方法和相关的指标数据

目前，我们在对房地产金融结构和房地产经济增长关系进行研究分析的过程中，通常都是采用的VAR模型中的递归估计法在对其进行分析，进而让人们对房地产金融结构和经济增长之间存在的关联性有着一个明确的了解。下面我们就对房地产金融结构和房地产经济增长管理研究方法的相关内容和数据指标进行简要的阐述。

2.1计量模型

从“金融发展是金融结构变化”这个观点出发，利用递归估计法来观察不同时期内金融结构变动对社会经济增长的影响，并将不同时期内社会经济的增长数值进行比较，作出统计，最后根据统计结果来找出金融结构变动和社会经济增长之间所存在的某种均衡关系，以便为后期研究以及相关政策的实施提供参考依据。

2.2指标的选取和数据处理

本文选取房地产销售额（Y）代表房地产经济增长指标，选取国内贷款（Y1）、企业自筹（Y2）和其他来源（Y3）作为房地产金融结构指标，指标范围是2004年一2011年1—4季度，数据来源见中国高校财经数据库。

考虑到以下两个主要原因：1）房地产金融的来源构成主要包括六部分（按国家统计局口径分类），即国内贷款、企业自筹、其他来源（包括定金和预收款）、国家预算内资金、国外投资、证券类资金（债券、股票、房地产信托）。从历年统计数据观察，前三项指标总量一直占房地产金融来源的97%以上，而其他指标由于金融规模过小，从金融的结构的意义上缺乏作为入选样本的研究价值，故只考虑国内贷款、企业自筹和其他来源三项指标；2）现有的季度统计数据只能追朔到2004年。

3、实证分析

3.1实证结果描述

利用协整技术分析变量间是否存在长期稳定的均衡关系，这是利用向量自回归模型进行动态响应分析的基础。协整向量的递归估计结果分析如下表所示。

鉴于样本的大小，本文选择2006年第4季度作为递归估计的开始期，得到的结果见表。由于统计量和最大特征值统计量得到的结果完全一致，所以只列出了迹统计量。表中的最后一列就是在原假设为全样本协整的秩与递归子样本的秩相同条件下的LR统计量。拒绝原假设就表明协整关系在样本范围内存在结构突变点，一旦出现结构突变，我们将在协整估计时加入适当的移动变量重新进行估计。从表中我们看到2008年第4季度到2009年第4季度存在协整关系的结构突变，因此，在此期间加入了0—1变量。

3.2结果分析

从表中我们看到，房地产金融结构和房地产经济增长之间的协整关系在2008年第4季度到2009年第4季度之间发生了结构突变。从2004年到2007年第三季度以前国家一直在出台积极政策，以促进房地产行业的快速发展。在2005年8月央行认为局部投资增幅过大，加强房地产市场的宏观调控，强化土地供应管理，严格控制土地供应总量。恢复征收土地增值税。提高第二套住房的首付比例。2006年7月提出“出售的房屋开始征收房产税”。2002年的土地调控政策是2008年积极政策以来的首次紧缩政策，但在从结构突变的检验中未有明显体现，说明此项政策效应对于房地产经济的总体增长效果很弱。

原因在于：由于城市土地资源的稀缺性、城镇居民人均收入的提高和城镇化水平持续稳定提高等因素，在目前的房地产消费环境下开发商和消费者均持有商品房价格会持续上涨预期，而此时消费者只能是价格接受者，所以，征收土地增值税政策最终只能将新增成本由开发商转移到消费者身上，而消费者（包括真实住房需求者和投机者）又必须尽早地买房以避免将来更大的支出。此时，该项政策对开发商和消费者的行为影响较弱。2007年2季度的121号文件从本质上来说促进了开发商的优胜劣汰，同时放慢了开发商的供给速度，3季度的征收房产销售税政策极大的打击了短期投机购房行为。因此，由于2007年政策消费者和开发商行为的影响所以导致结构突变产生。从结构突变的时间看出2007年信贷管理和征收房产销售税政策滞后效应为1个季度。

4、结束语

由此可见，在对房地产金融结构和经济增长关系进行研究的过程中，由于没有准确可靠的文献资源，因此为了使其研究内容和数据参数的准确性和有效得到有效的保障，我们可以对其研究范围进行适当的扩大，从而对整个房地产行业在经济发展过程中，存在的相关内容进行分析，并且严格按照国家宏观调控的政策，来保障房地产金融结构的均衡性，以确保社会经济的稳定发展。（作者单位：江苏省邳州市房产服务中心）

参考文献

[1]皮舜，武康平.中国房地产市场与金融市场发展关系的研究[J].管理工程学报.2006（02）

[2]赵四海.亚洲金融危机及其对我国房地产业发展的启示[J].城市开发.1998（09）

房地产企业资本结构探析 篇4

资本结构是指企业全部资本的构成中所有者权益与企业负债两者各占的比重及其比例关系,有广义和狭义之分。广义的资本结构是指企业全部资本的构成,不仅包括长期资本,还包括短期资本;狭义的资本结构专指长期资本结构。

一、我国房地产企业资本结构现状

房地产业的快速发展促进了房地产融资体制的发育和成长,目前我国已经形成了以商业银行信贷为主,资本市场和信托等融资工具为辅的房地产融资体系,为房地产业的发展提供了强大的资金来源。随着房地产业的不断发展,房地产公司在发展过程中面临着许多问题和缺陷。

(一)融资结构不合理

按照资本结构理论和企业经营的实践,企业应以内源融资为主。然而,通过对我国房地产企业近十年来的融资结构进行分析后发现,我国房地产企业的融资结构以外源融资为主。房地产行业在实现盈利增长的同时并没有伴随现金的流入,自身的资金积累能力也没有获得进一步的提高,影响了后续发展资金的内部融通。外源融资比重大,尽管有利于企业在短时期内把规模做大,但却加大了财务风险,有可能出现资金链断裂的情况,也容易造成内部人控制现象。

(二)资产负债率较高

由于房地产企业内源融资匮乏,为了取得投资所需资金大多数企业都倾向于通过银行贷款筹集资金,进而也导致了我国房地产企业资产负债率普遍较高的状况。

(三)债务中短期负债比重过高

从经验数据来看,短期负债占总债务一半的比重较为合适,而从其融资方式看,在高负债率的情况下,多数房地产企业更倾向于短期负债,即长期负债短期化。短期负债比重过高,尽管会在一定程度上降低融资成本,但必然会增加短期偿债压力,从而加大了财务风险和经营风险,对企业稳健经营极为不利。

(四)债务中债券融资比例极小

长期以来,我国对企业发行债券的资格条件控制严格,企业通过债券融资难度很大,所以到目前为止,我国债券市场还是没有取得很大发展,另一方面,由于国家相应的政策导向,从银行贷款相对容易,所以直接导致了我国房地产企业债务中债券比重极小,而主要是银行贷款。

二、我国房地产企业资本结构的特点分析

由于我国房地产企业众多,本文将按企业数量和盈利能力选取4家具有代表性的房地产企业近4年数据作为样本,对我国房地产企业主要资本结构比率进行分析

(一)股东权益比率的分析

股东权益比率反映所有者提供的资本在总资产中的比重,反映企业基本财务结构是否稳定。计算公式为:

(1)股东权益比率=(股东权益总额/资产总额)*100%

从下页表1中可以看出,我国房地产企业的股东权益率在29%~50%之间,股东权益率维持在正常水平。通过分析可以看出,房地产企业对负债依赖程度较高,但随着我国资本市场尤其是股票市场的快速发展,再加上企业所有者出资不存在像负债一样到期还本的压力,不至于陷入债务危机,导致管理层偏好于股权融资,因此,我国房地产企业的股东权益率未发生较大波动,基本财务结构比较稳定。

(二)资产负债比率的分析

资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的,也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。这个指标也被称为举债经营比率。计算公式为:

(2)资产负债率=(负债总额/资产总额)*100%

从表2中可以看出,我国房地产企业的资产负债率在50%~71%之间,资产负债率较高。通过分析可以看出,房地产企业大部分资金依赖于负债。西方发达国家的房地产融资系统,在住房建设环节,股权融资、其他各种直接融资方式占70%左右,银行贷款和债券融资等间接融资方式大约占10%-15%;我国香港大型房地产企业的资产负债率一般也不超过30%。而我国内地房地产企业较高的负债比率,表明企业资产对负债的依赖程度高,其财务风险也相对较高。

(三)长期负债比率的分析

长期负债比率是从总体上判断企业债务状况的一个指标,它是长期负债与资产总额的比率,用公式表示为:

(3)长期负债比率=(长期负债/资产总额)*100%

从表3中可以看出,我国房地产企业的长期负债比率低于20%,长期负债比率偏低。通过分析可以看出,由于债券市场的相对滞后,使企业难以通过发行债券融资,同时,许多房地产企业为避免高利息的债务负担,倾向于选择低利息的短期银行借款。长期负债比例过低,负债主要依赖于流动负债,公司的债务结构不合理,短期内公司偿债压力过大,容易导致企业因支付危机而破产。

(资料来源:新浪财经网http://finance.sina.com.cn/下表同)

三、影响我国房地产企业资本结构的因素分析

(一)公司规模

公司的规模越大,说明公司经营的业务范围也会越广,业务的广泛性可以降低公司的经营风险,因此公司破产的可能性越小,破产成本也就越低;反之,公司的规模越小,公司破产的可能性越大,破产成本也就越高。Kim指出,公司的破产成本与公司的资本结构密切相关,破产成本低的公司倾向于负债融资,因此按照Kim的理论,公司的规模与公司负债融资的比例正相关。

(二)公司股本结构

公司的股本结构决定了公司的治理结构,选择有效率的治理结构问题近似于为企业选择一个恰当的资本结构的问题(Aghion and Bolton,1992)。中国的证券市场与西方发达国家证券市场一个显著不同的特征,就是存在着约占总股本三分之二的不可流通的国家股和法人股,并且在很多房地产上市公司中,国家都是居绝对控股地位的第一大股东。在这样一种扭曲的股本结构下,上市公司在资本市场的功能注定也不能很好地发挥出来,必然也会反映在公司的资本结构中。

(三)公司的成长性

产业成长有五个阶段:种子期或风险期、成长期、成熟期、稳定期、衰退期。处在不同周期的产业,其所要求的融资方式也会呈现出巨大的差异。在我国,处于充分竞争阶段的行业更倾向于股权融资,倾向于分散风险,而相对垄断的行业更倾向于债务融资。

四、我国房地产企业资本结构的优化途径

(一)降低企业资本结构中债务的比重

从权衡理论上说,每一个企业都存在着一个最优的资本结构,它是债务的增加所可能减少的代理成本与可能增加的财务困难二者权衡的结果。具体来说,就是当节税效益与财务拮据成本和代理成本相等时,企业确定最佳资本结构。

过高的负债比重,虽然可以产生节税效益,并且通过减少现金流量降低代理成本,但会产生极大的财务拮据成本,甚至可能因为支付危机而破产。因此,我国房地产企业需要降低并严格控制债务比重,权衡利弊,以达到最优资本结构。

(二)提高资产盈利水平,强化企业自我积累能力

企业一般采取的融资顺序是:内部融资、债务融资、发行股票,即企业总是尽可能地利用内部积累资金来投资,其次是进行债务融资,直到因债务融资导致企业可能发生财务危机时,最后才考虑发行股票。

因此,企业应优先考虑内部融资,而企业债务不断沉淀的一个主要原因就是资产盈利水平低下、缺乏效率,企业自我积累机制严重弱化。为此,要增强内部融资的能力,就必须努力提高企业资产盈利水平,增加企业的自我积累。

(三)根据不同的地域和历史选择来维护企业的资本结构

对于房地产企业来说,要长期使一个企业保持在一个资本结构点,无论是从理论上还是实际上都不具有可操作性,因为企业的资本结构是随着公司的外部条件和内部约束的变化而变化,而公司所处的环境时刻都在变化,因此房地产企业应该根据自身的实际情况,制定一个最优资本结构区间,公司的资本结构在该区域内时无须调整,但是一旦超过该区域则需要调整。但如何确定该区域的两端值是该建议的难点,如果公司确定上下域值的成本过高或者是公司确定域值的能力有限的话,应注意端值选择时参考房地产企业的所处地域和自身资本结构历史运行数值来确定。

(四)进行债务风险管理,降低企业的财务风险

目前我国房地产企业的高负债使得对其进行风险管理尤为必要。财务风险管理包括两方面的含义:一方面是短期负债和长期负债的安排;另一方面是取得资金和偿还债务的时间安排。债权融资的多少及其期限结构,应与企业经营活动的周期波动相匹配,避免出现不合理的债权融资安排所引起的某一时点上的偿债高峰,而另一时点上的资金闲置,提高融资效率。搞好存量管理,充分利用好现有债权融资,避免因支付危机而造成企业的破产。

参考文献

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〔6〕孙杰.资本结构、治理结构和代理成本〔M〕.北京:社会科学文献出版社,2006.

〔7〕中国房地产市场年鉴编委会.中国房地产市场年鉴〔M〕.北京:中国城市出版社,2007.

房地产结构 篇5

主 讲：王强

地 点：清华科技大厦A座第二会议室 速记提供：创世德速记

王强：

各位同学好，我今天下午主要是讲房地产组织架构与职能管理的发展。很长一段时间内，很多公司发展很快，在管理上造成一些混乱的地方，包括我们自己的公司，也在整个组织架构上遇到很多的麻烦，而且我们到现在还在进行一点点的优化和调整。但是在这个过程中，其实有很多更深的问题，不仅是在金地、万科包括其他的房地产公司里面也遇到同样的问题，包括现在一些知名的大公司的朋友，他们跟我讨论的也是关于这方面的问题。实际这个问题在目前房地产市场比较好的情况下，各个公司遇到的情况也是在里面，我这个里面写的就是组织架构的设置以及业务职能管理的话题。

首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只放四个一线部门，也是跟产品设计、建造息息相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。这四大部门基本就可以完全控制一个项目的产出和建造，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建造和工程质量的控制。当然每个公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。

这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司还有所区别，而且这四个部门的职能也会直接和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面确实有满大的不同。从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门注重项目定位，以及基本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；第二个指标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘到底是卖给什么样的客户？是卖给

中产的？还是卖给高端的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门提供的基本指标。只有这个指标设定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。

设计部根据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风格是否满足营销部门的想象和营销部门提供的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状态，当然还有现场跟踪的职能，这个职能不一定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会一直跟到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简单，在项目紧张的时候会待在现场，但是在平时一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有直接关系。第三就是成本部，成本部根据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的控制，成本部是每一个公司都非常重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，大概是这样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。

在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：

1、项目数量没有上去，没有形成规模化，比如有的公司有一两个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部门人员能力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。

2、由于在开发项目上的经验欠缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。

3、职能部门之间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到一定阶段的时候，无论是采用项目制管理还是职能制管理，这三项无论是在哪种架构下都需要的，这是企业管理的基本常识。

但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，大概两到三年，房地产人员方面的竞争压力就会非常巨大，无论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才挖掘也是满厉害的。第二，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产公司有一些中高层的薪水是涨得非常

非常厉害。比如去年20—30万可以挖到这个人，到今年可能已经涨到50万，在房地产业务方面管理能力非常强，在市场透明度的增加，这几个人你都可以数得出来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面一定有重复的，圈子就这么小，人员竞争非常厉害，对人员的需求也非常厉害。这是外部人力资源的现状。

第二职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种情况呢？跟里面的职能架构有直接的关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。

因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的抱怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发现设计口里面的抱怨就非常大，施工图做完了，发生的费用由谁来承担？是由设计部承担？还是营销部承担？营销部也有理由，市场是变化的，所以我也是变化的。但是最终这个责任是可以承担的，怎么承担？通过组织调整，是可以追溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的。

第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会需要设计部出一个楼书，或者是面向客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附件。我不知道各位有几家是能够有很详细的营销部向设计部输出的图纸标准？你给我出的楼书标准里面应该达到什么样的深度？要不要标具体尺寸线？要不要在总图上标一个垃圾站的位置？如果可以做到这一步的话，说明这个公司的管理已经到了相当细致的地步了。比如万科在设计上有一个标准，必须在总图或者向客户做项目公示的时候，把周边不利的方面全面注明，包括附近可能有一个脏乱差的菜市场，或者是附近有一条动工的公路，他会把所有的不利因素公布在图版上，这是营销部对设计部提出的营销标准。

所以这三项加在一起的话，目前无论我们在哪个组织情况下，每个企业都会面临的问题，而在不同的组织情况下解决这三项的情况也

是不一样的。

我刚才举的是设计部内部的例子，有两个流程：一个是设计部内部的管理流程，一个是设计部外部的管理流程。外部的管理流程就是我们跟成本部、营销部的交接标准就是设计部对外的流程标准，对内流程标准也有很多，比如说我们设计部一般有六个专业、建筑、结构、设备（水、暖、电）景观设计、室内设计等，有些公司会把材料放在设计部里面，但是这几个专业组里面是怎么进行图纸交接？和设计流程交接的？每个公司都不一样。

比如说景观设计，这个专业什么时候介入到方案里面来？最早的时候做景观方案是建筑方案设计完报规划局批的时候，景观设计介入；另外一种就是景观设计在建筑方案概念初次成型的时候，景观设计就加以介入。这是在设计部门内部的设计管理标准，是不同的。

第一种方案是没有错的，但是第二种方案为什么会出台呢？很简单，就是你在建筑方案初步定型的时候，没有最终定型的时候，这时候景观设计公司介入就有可能依据景观公司的一些建议重新调整建筑总图，这两个出发点是不一样的，一个出发点是建筑师把户型做好就OK了，但是反过来讲，社区景观是占非常重要的客户满意度里的，你景观做得好，会弥补小区规划的一些损失，这时候对景观设计的重视直接导致第二套流程的出现，就是在某种程度上，让建筑师听景观设计师的意见，就是景观设计师和建筑设计师在设计上发生碰撞，甚至景观设计师可以通过甲方的要求，把整个方案进行相应的调动，从而影响到建筑总规的设计以及地下室设计，这是两套流程，出发点是不一样的，这只是内部的管理流程。外部的流程是跟营销部、工程部的交接标准，这本身需要一个组织上和流程上的细化和优化。

这个东西所用的时间和所花费的管理成本都会很高，这也是一个公司慢慢走向正规化和成熟的必然要经过的阶段。但是假如我们前面几个阶段不可能做得这么细的话，像前面这三项的欠缺，包括内部组织每个专业组织部门内部的工作还没有完善，这时候我们在项目和公司发展初期的时候，就是绝大部分都不采用这种管理模式，此时最常见的管理模式就是“老板说了算”的管理模式，老板说OK就OK了，老板说不，就不行了。大家碰到一块的时候，没有所谓的偏向，就是老板或者总经理说这事应该听营销的、或者应该听设计的，就是一句话就定，营销和设计部门之间也不需要沟通，因为老板已经定了。

但是老板说了算也有问题，比如说报批报建一般是总经理必须要做的事情，一般是和政府关系直接挂钩的，设计部经理和政府官员去沟通，基本上没人理你的，包括前期拿地，这是老板最大的责任；第二营销策划；第三设计方案；第四成本控制；第五工程建设。这几项要同时向老板汇报，自己的部门之间很少产生沟通，因为沟通是没有用的，在内外部制度没有健全的情况下，沟通一般没有结果，一般就是所有的事情都要老板说了算。这种情况会带来几个特点：第一决策权高度集中；第二决策比较快速；第三职能部门之间的协调关系比较简单。不是简单，可以说基本就没有了，但是没有不见得这个职能部门谁都不理谁，相应的现场配合、简单的沟通协调还是会有，谁都说服不了谁的时候，就直接升级到总经理这边，也是满快的一个决策。

这件事在最初的时候，我估计现在所有的房地产企业都经历过这个阶段，包括现在很多大企业也在用这个管理模式，比如说我们的SOGO，包括现在华侨城、包括中海招商，都有一部分决策是这样决策的。但是这里面对于我自己来讲，有一个比喻，这个东西从逻辑上有一点不太通，为什么呢？我相信不是每一个总经理都是全专业出身，而且中国也没有全专业的专业，这个总经理可能要不就是设计出身，要不就是工程出身，要不就是营销出身，这三个专业出身的总经理占的比重还是满大的。当然还有一部分总经理是从土地拓展这块出身的，但是没有一个总经理真正能够挎两个专业，比如这个总经理以前做过主管工程设计的老总，他会对工程设计非常了解，但是也有一个问题是成本控制，但是我们底下一、二、三、四、五个专业都要让他来批办，让非专业人士来拍板，比如这个总经理是工程出生，但是营销和设计两个部门产生矛盾了，请工程出身的总经理拍板，这个拍板纯粹就是瞎拍了，两个专业人士请不专业的人士来拍板，有一个好处就是每一个专业都规避了自己的行政责任，老板懂不懂没关系，但是他说了算就OK，即使这个方案做出来以后奇丑无比，也不是我设计部的事

情，是老板的事情，这样底下都比较安全。

我曾经举过一个比较极端的例子，有的总经理是成本出身，对成本管得会比较严，工程和成本是直接挂钩的，管工程的副总就是期望设计部出一个变更，把外墙的防水涂料去掉可不可以？为什么要去？一去一平米少十块钱，设计部说这不能出，如果出是违反规范的。工程部说这个涂在里面是看不到的；设计部说万一漏水怎么办？你出不出这个变更？你不出这个变更，现场签证的费用没法出。纠缠不下，然后找老板，找老板的时候双方假如是比较好的沟通机制，就可以坦白地说出来，设计部说我不能出这个东西，这是违反设计规范的，但是工程部说这么做也可能不漏水，但是大概可以省五百万出来，假如是工程设计出身的话，会觉得这个东西不能去，但是成本出身的老总有可能会把这个单子批下来，如果设计部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是总经理拍板的。所以这是一个比较极端的例子，我相信绝大部分是不会做这种蠢事的，但是我曾经遇到过这样的事情。但是这个决策会很快，讲完以后，总经理只要答应就可以了，部门之间如何协调呢？就是把问题上升到说了算的人那里，官职比较大、决策权比较集中、也比较快速，形成了大概这样的架构，上面是总经理，下面直接面对的就是营销副总、工程副总等等，当然旁边其他的职能没有写。但是副总我们也可以改成经理，营销部经理、设计部经理、工程部经理、成本部经理，改成经理意味着什么呢？上面的总经理可以改成项目总经理，架构是一样的。所以这个架构不完全是一个公司架构，但是这个观点要清楚，这是公司架构，同时它也是一个项目架构，我只要把下面的总经理加上项目总经理，下面就是营销经理、再往下就是营销人员。汇报制度都是单线汇报，直接向总经理汇报，所有的决策权由总经理拍板，这是最简单的房地产开发的组织结构。

我们可以基本算一下在基本架构里面大概需要多少人？总经理一个人，有的时候在企业里面会有一个副总，营销、设计、成本、工程加起来有四个人，有兼职的话薪水也要付双份，再往下就是执行梯队，营销、设计、成本、工程，也是四个人，还没有算底下做基本工作的员工，当然这一个组织架构下来，可能不是很精确，但是大概是这个

量级的人，有的公司比这个还要多。

比如在设计口上配两个建筑师，可能总数一下就上去了，基本的项目配置，假如是以项目制运行的话，最少的架构是九个人。在我们公司的一些项目上，我觉得会远远超过九个人，会设计成什么样的结构？营销经理、彻底经理、成本经理，下面一般还会有设一个专职秘书，做文案管理，工程上一定不会只有一个人，工程上一般会三到四个人，根据楼盘的大小确定。所以一般比较正常的项目团队应该在14—15人左右。还有更多的，假如监理的属于挂牌监理的，工程可能直接就上10个人，所以大一点的项目组会有20—23个人。也有比较精简的，那是另外的管理模式，跟这个是不一样的。这是基本的项目制架构和人员的数量，大概是这样的。

这是我们要探讨的项目制最简单的雏形，包括人数、包括决策机制，但是这里面我们稍微总结一下，这里面所有的专业决策者以及他自己专业决策的决定都是在总经理手里的；第二所有的专家系统，就是以一种职能建议的形式出现，但是没有行政和业务上的决策权；就是总经理听谁的，跟谁沟通的比较多，知道他了解这个专业，比如营销出身的老总会对营销部提出的建议接受比较快，所有的决策系统都是职能建议而不是职能决策的形式出现；第三决策的速度往往有两个阶段：要么非常快、要么非常慢。快慢的前提在于决策者本身如何；第四所有的决策判断和平风险判断取决于决策的能力。一般要是公司架构的话，这个决策会比较慢了，比如我们公司只有两个项目或者三个项目的时候，决策都会比较慢，为什么呢？因为我们发现，我们在各个职能做决策的时候，老板不在的时候，是没有人会拍板的，老板要出国半个月的话，有些方案设计基本就停下来了，老板不在，没人拍板。也有可能会很快，老板在的时候就会很快。当时我所接触的很多东西其实是以慢为准的，真的不是很快。为什么呢？因为同样一个项目决策，至少有四个决策的时候，总经理要想，因为风险要他背的时候，总经理本身就是大股东或者投资者的时候，他会拼命想明白风险对我到底有多大，这样做一般都是比较慢的。比如设计，很多老板不是设计出身的，他一定要搞明白你为什么要设计成这个样子？这样

就需要我们的设计管理者有很强的说服能力和感染能力，让老板认为这个方案是对的。假如说这个经理人有这个能力，项目进展会很快。但是更多的情况是什么呢？建筑师出身因为他受专业教育时候，他是很难讲清楚建筑风格为什么这样好、那样不好的，没有绝对的标准，这些就会和老板扯很长时间，也扯不清楚一件事情。但是如果有两个方案的话，我们广东有很多的风格会很快，像碧桂园等等，因为它风格全部是一样的，这样就会非常非常快，因为你要尝试新的风格的话，你花费的精力得不偿失，还不如做我们熟悉的项目、或者做老板熟悉的风格，这样项目进度会非常快，只要一看是这个颜色、屋顶是这样样子，很快就会批了，你走他的套路的时候，再加上决策权高度集中，项目就会发展非常非常快。碧桂园是非常明显的例子，碧桂园的楼都长得一样，但是它达到的目的是什么呢？它上市了，因为他的土地储备和现金流非常良好，它可以上市，当然这是另外一种企业战略了，它走的不是产品策略，它走得是大规模复制的路子，这里面有项目制组织模式就有这样的特点在里面。

项目制有项目制的好处，而它的好处是职能制做不到的，项目制是没有错误的项目，因为主要的风险都放在一个人的身上的话，他可能对风险评估得非常细致，这个项目不会犯错误；第二培养出一个全能的总经理，什么样全能的总经理？通过一两个项目的设计，这个总经理会对所有职能部门的性质、工作范围有一个认识，他会成为一个非常全能的总经理；第三项目团队执行能力很强，因为在这种项目里面，项目执行能力是处在第一位，个人发挥的空间并不是很大，这是项目制的正结果。

什么叫项目制呢？就是以项目总一头为大，这是项目制。当然还有一个负结果，就是做出一个没有错误的项目，就是它不会出错，但是也很少出彩，很少可以见到一个非常好、做得非常激进，或者让人耳目一新的感觉，一般都是以稳妥为主的。

第二项目制的负结果，就是对项目人的依赖性太强，第三项目制的团队执行力很强，这个团队的主动思维和工作能力是偏弱的，他执行力强，就意味着他可以不太动脑子，而且有的时候

动脑袋还是瞎动，与其这样，还不如大家老实一点了。

第四难进行大规模开发，为什么呢？没有一个企业不想把自己做大，但是不会大到和记黄埔和万科那样，扩张是每个总经理最原始的冲动，没一个总经理希望守着一亩三分地的，在项目初期的时候，这也是一个满成功的制度，包括金地在初期的时候也是采用的项目制，那时候我在什么位置呢？我就是设计经理，虽然那时候我已经是设计部的高管了，但是承担的是设计经理的职责，公司的总经理可能就是项目总经理，我是设计经理，我们的副总是营销经理，他是营销出身，这三个家伙在一起，混了一年多的时间，做出了几个非常好的项目。那时候苦到什么程度呢？我们一起调户型、调方案，我自己跑到郊外买石头，半夜12点总经理一个人在项目上晃，打电话问我这个地方到底好不好？我说好，他说不好。好在他那时候还有点概念，他觉得他自己可能是不对的，结果他说这样吧，我现在在现场，你也过来吧。我说老大，都半夜一点了，我就过去了。但是这个项目是我们香蜜山的项目，当时就是以项目制的雏形出现的。大家金地公司最后拓展非常快，发现这种方式是玩不转的，我们不可能总经理在东莞待三天，再到广东待几天跑到半夜，每次看到门、窗户就把我叫过去，这样的话三个公司都会死翘翘的，所以基于这个原因，公司在2003年的时候就迅速转到职能制系统上去。这是由于项目的扩张太厉害而造成的组织架构的调整，而不是这个项目做完了，我们应该调整组织架构了，我估计没有人为了调整而调整，而是业务量扩大到一定程度的时候，感觉到目前的管理方式是不能满足现在业务需求的时候，才会做出调整，那个时候我们就走向了职能制。

这不只是金地的做法，万科在1999年时候也开始做这个事情，他们走得比我们更极端，为什么要从项目制走向职能制呢？这三个框就是刚才画的组织架构的雏形，假如说我们有三个项目的话，一个项目9个人，三个项目就是27个人，假如一个公司有十个项目的话，是不是意味着公司要有90个人，还只是一线职能系统的人，还没有算上后勤保障、还没算上人力资源、还没算上财务系统，如果采取这种单方面叠加的办法，万科应该是上万人才对了。万科现在大概三千人左右，现在金地在全国有40个项目，我们曾经花了一年半的时间从项目制转到职能制上。这样的话人不能叠加，就意味着制度上的一个重叠，或者制度上的改善，才能做到在有限的人员增长的幅度下，来调整出一个更好的格局，完成更好的结果。也就是三个项目可能需要27个人员，但是27个职能人员可以通过职能改善，可以管15个项目，但是目前金地公司的设计部现在大概是20个人，它现在手里管的大概是17个项目。万科的人员今年比我们很多，像万科在华南区的总部平均下来应该是一个建筑师能够管两到三个项目，但是这里面不是一个建筑师管，可能是两个建筑师管四个或者五个项目，最起码从职能系统里面，每个人所能控制、管辖的项目面积、项目数量都是非常多的，这和它的组织架构有直接的关系。

做项目运营就有一个最基础的要求，否则就不要做多项目了，我们在多项目的情况下，我们必须要控制一个原则标准，万科的项目产品标准基本都是一致的，最早顺驰公司当初有一个问题，就是在被收购的前一年，他们意识到一点，就是他们在顺驰全国的质量相差太厉害，没有一个统一标准，那时候想收，想中央集权，把标准统一，这是大公司必须要做的事情，必须要有几个标准在里面：第一必须要有统一的质量标准；第二必须有规范的运作模式，就是从设计部出来的设计标准，无论是面向3个项目还是30个项目，标准应该是一致的。工程部也是一样的，漏水率要控制到3%，换到宁波、换到南京的话就有可能达到30%，这也是作为一个多项目开发或者大公司不能容忍的事情，因为这个会直接影响到客户的满意度，就是业主对于一个企业的认知是不一致的，这样造成的损失是很大的；第三从内部来讲就是绩效考核标准也必须一致，这几个公司的绩效考核，或者是对我们每个公司内部的职能专业考核，像设计部、营销部、工程部考核的标准是一致的，不能因为所处地不同，而出现考核标准不一样，考核标准不一样，意味着对于做得优秀的员工不公平，对差员工的纵容是对优秀员工的不公正，所以这种考核标准必须要统一；第四多项目运营必须要考虑资源利用的有效性。我刚才讲人力资源，我们举了一个设计师的例子，什么叫项目制呢？一个项目总下面可能有一到两个设计经

理帮他把这个项目做完，四个项目就有八个建筑师，是分在四个项目里的，之间没有任何的沟通，因为每个项目是一个封闭的体系，也就意味着八个建筑师只做四个项目，但是如果八个建筑师合在一起的话，通过一些项目的调配，在某一个阶段可能三个建筑师做一个项目，也可能一个建筑师作三个项目，这就是对人力资源的有效性利用了。但是在项目制里面，两个建筑师只能做一个项目，因为他们是封闭在项目的框框里面的。

物理资源是什么呢？比如说一套图纸或者一套营销手法，或者一套比较优秀的工程管理经验，在项目制里面就很难能够进行一个复制，比如在南京的项目就很难找到途径，把这个标准放到成都来进行实施，没有这个平台，因为是独立分工的，职能部门之间基本是不怎么进行主动沟通的，因为大部分目标很一致，把自己所投的项目做好是第一位的，别人的项目怎么做，不关我的事，他亏了他少拿钱，但是我的项目绝对不能做差了，但是他那个项目借用我的资源做得很好，我一分钱拿不到。项目治理里面有一个非常简单的逻辑，所有的项目人员、所有的发展都在项目区域里面，跟第二个项目没有任何关系，这是一定要注意的，不要指望项目之间建立非常好的沟通机制，两个项目之间没有任何利益关系的时候，项目中间的人员没有任何理由沟通，也没有理由把自己的好东西拿给第二个项目来用，除非你公司有这个平台基础，强令他把这个东西拿出来用，但是公司也不可能做到这一点，因为你根本就不知道他兜里有什么东西，你怎么让他拿出来？这就是项目制带来的最大的问题，就是横向没有打通，封闭性特别强。所以说多项目或者是职能制要解决的就是这个问题，我刚才说的物理资源就是一个经验和平台的组织，就是有效资源能够在项目之间拓展，这是我们为什么要从项目制走向职能制。

第一个统一的质量标准，就是一个职能标准，设计质量、成本控制、工程质量，四个一线部门必须要有统一的质量标准，放到任何一个项目都是一样的；第二个规范的运作标准，就是组织流程的建设，无论任何项目，设计部向工程部提交的图纸必须是一致的，这样才能保证工程质量是一致的，才能保证成本控制是可控的；第三绩效考核，绩效评估机制也是同样的，完全的公平公开绩效考核机制会直接导致每一个业务执行者的价值导向进行修改，比如你不鼓励进行工程上面的偷工减料，只能靠绩效标准，先约束工程部不能出类似这样的荒唐建议，第二假如你出了，我还有绩效考评机制进行约束；第四资源利用的有效性。要做这几件事情的话，就产生了职能部门，但是这个职能部门跟我们说的项目制里面的职能部门是不一样的，从最表象来看，我们把各个项目的设计人员汇集在一起，放在同一个办公室，设计部就产生了，这个并不是这么简单汇集在一起，并不代表他们把在各项目做的事情做在一起做，不是这样的，这样可能会更低效了，他们会在一起，必须是有一些无法实现的工作，才能成为一个职能部门，最起码有一个比较在里面。

还以设计为例，左边有是一个单项目制的运营体系，在设计这块的职责是设计、生产和服务。它的生产就是产生一个设计图纸到施工图、服务、项目跟踪、工地上有什么变更、突发事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程签证、工程变更全部落实到财务指标上，做一个成本的付款，这是非常简单的服务生产型的职能定义。

右手边同样有设计、生产、服务三项，但是只是职能里面其中的一项了，而不仅仅是这一项，必须要在多项目同时运作的情况下，设计部要制定统一的设计标准、统一的设计流程，包括建立统一的产品标准，这几项在项目公司里面是做不到的，为什么呢？它没有必要建立这些东西，即使建立了也可能是在自己的本部门，或者在本项目系统里面用，也没有任何理由用到其他项目上去，因为其他项目的老总可能整个编制都不一样，两个项目的老总对建筑师的使用是不一样的，有的项目老总就认为，建筑师就应该多在家里看图，把你手头的专业工作做到，图纸变更少，或者你把设计院盯得死的，这是你设计部应该做的事情。但是另外的老总会想，你既然是在我的项目上，你应该为项目服务，你应该到工地上去干活，我相信至少有50%的总经理会让建筑师去下工地干活的，因为我见过百分之百这个概念的，说你建筑师坐在屋里干什么呢？说我在看图，你看什么图？你到现场去看吧，现场工人说这错了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑师就会想，我到工地会有一个问题，我们建筑师跟我讨论过，因为我们从项目制向职能制转型的过程中发生很多有趣的事情，当时我是反对建筑师下工地的，我是坚决反对的，因为我是建筑师出身的，但是本身从公正的角度来讲，不应该下工地的，下工地会有一个很大的弊端，为什么呢？你会发现工地上只有一个建筑师熟悉图纸，我们曾经发生过很多事情，我们的现场工程师打电话，说谁谁谁，你应该到现场来，这边有问题了，建筑师就疯狂地跑过去，一看这不对啊，这不是我的问题，到底什么问题呢？出现什么事情了？现场施工队说出问题了，因为你最懂问题，所以你跟施工队直接沟通，到底是你的问题还是施工队的问题，因为工程部认为设计图纸应该由设计部来看，工程部只管工程进度和工程质量，至于盖的错其是对，应该是现场建筑师的问题，应该和施工单位进行直接的沟通，沟通完了以后，苦笑不得，其实是施工队把图纸看错了，把工程盖错了，所以让很多建筑师在工地忙于应付这方面的问题。但是一旦这个习惯形成以后，会带来一个反面的作用，图纸是越来越烂，为什么？他天天坐在工地上，对设计院沟通才是他的本质专业，把设计图纸做好做细才是他的本质专业，一般我所认识的项目总经理，真的有很大比例的是所有的职能部门都是为工程负责，因为项目制的第一要务是把项目准时盖完，而且不出工程质量事故。但是作为公司的总经理，他可能不会局限于这一方面，他可能会站在整个企业运营的角度来想这个问题。

但是，有一点，作为企业的总经理，有相当比例的会偏向另外一方面，偏向于营销。就说我是见过这么多的房地产公司，没有一个老总是偏向设计的，只有万科是偏向设计的，其他的老总要么偏向工程，要么偏向营销，偏向营销很清楚，因为它是项目定位的，第二它是收现金的，它是负责卖楼的，这个设计方案做不了，为什么？因为卖不动，这个卖不动，因为营销是销售的，卖不动就改了，但是具体卖不卖得动呢？就没有人追究这件事情，但是从本质上来讲，无论是企业的第一负责人还是项目总经理，他们之间一定是有倾向在里面，而这

样会直接影响到整个部门之间的沟通。

但是，对于设计部来讲，在多项目制里面，对一个快速发展的公司来讲，能够把自己的公司统一标准，在任何公司初期必须要做到的，而且也是一个长期的任务。比如以设计部为例，在项目制的设计部和一个职能制的设计部，两个部门的职能是完全不一样的，最起码在多项目运作的情况下，设计生产服务这个职能只是它其中的一个职能，而并不是把几个建筑师从项目上拿到一个办公室办公，设计部就成立了，他们在一起必须要能够支撑多项目运营，这只是设计部，还有成本部、营销部在里面。

设计部是介于工程和营销之间的，营销其实也一样，其实很多公司的营销是里面有品牌、有策划、还有客服，万科在任何地方都是属于领袖型企业，无论是产品还是价格，都是领袖型企业，但是有一点，万科的物业服务在全国都是一流的，尤其是北京建设部大院都是万科的物业管理的，最起码可以确定一点，物业管理在品牌和客服上万科做得是最好的，每年各大房地产公司都会请一个有名的咨询公司做客户满意度调查，万科永远是排在第一位的。在物业管理系统里面，他在全国是统一标准。设计也是一样，万科现在一直在推标准化设计，他的金色花园系列，包括城市花园系列，都是满成熟的，拿过去把立面一改基本就可以直接出去的，这个标准系列完全是由设计部做出来的标准，第一开发周期非常短，他就拿一个标准单元组合，在项目总图里可以摆得下就可以了。户型都是标准户型，结点都是标准结点，一般控制的设计变更率粗一点的话会在10%，什么叫设计变更呢？设计变更造成的无效工程成本的增加，就是说这个做错了，要改，造成的是无效成本，无效成本占整个工程投资额的多少？高的有的企业会达到10%，低的会到3%，但是万科在标准化产品里面，他能做到千分之三，基本没有变更，唯一出现可能是施工错误，不算在无效变更里面，施工错误是施工自己包的，开发商不会给他买单的，标准产品唯一需要重新设计的，就是地下室、防水处理等等，因为各地的地质不同，地面以上的东西都是标准化产品，户型都不改，在深圳的户型你在沈阳也可以看到。这是带来成本的急剧减少。

第二他产品的开发周期非常短，设计可能一个月、一个半月就全完了，但是一般的设计方案一般会在160—180天，我做过最快的就是155天，从方案到施工图，万科是标准化，他可能一个月就图纸全出来了。我算一个帐，假如说150天大概5个月的时间，他花一个半月的时候，剩3.5个月，他就可以比别人早开盘3.5个月，这个帐算得比较模糊，你投入的资金3.5个月产生的利息是多少钱？它只是一个项目，假如10个项目同时进行，按这个速度进行开发的话，总投资大概在50亿的时候，你算一算是利息是多少钱？这是由统一标准带来的产出，很具像的产出，就是设计部建立标准产品的好处在里面。而且这一套跟着的不仅仅是设计图纸的标准化，所有的工程结点都是标准化的，包括栏杆的形式都是标准化的，把栏杆全部做好，可能是用在武汉，一个大项目全部打走，图纸现成的，工厂也有它的图纸，选号，比如A03号栏杆，尺寸都是一样的，阳台都是一样的，这意味着建立统一的产品标准，就是在整个生产链条上简捷、不出错，节省大量的时间成本，带来整个公司的收益大幅度提高，这只是设计部的职能。

营销部有没有呢？工程部有没有呢？成本部有没有呢？我相信他们也有相应的职能部门在里面，因为我是做设计的，我对设计部门比较了解。我曾经探讨过万科工程巡检的表单，就是工程部做的，很详细的现场工程检查的表单，两到三页，每次去，检查过的打勾，没有通过的就要查，这个表单检查完以后，当天发给总公司进行整改，三天以后必须要有回信的，这是它运营商的一套流程程序，只有这样，你才会发现万科为什么在扩张这么快的情况下，万科去年销售额超过一千亿，但是你发现它并没有产品重大的产品质量事故，也没有产生重大的客户质量投诉，这是很厉害的一点。虽然我是设计出身，但是对于房地产公司我不讨论它的产品是不是很厉害，我只讨论它靠什么体系能够保证它在快速扩张的时候，还保证企业的安全性。顺驰在这一点上做得不好的，十个亿把自己贱卖掉了，它现在土地的估值就不止十个亿，当时只是因为这点，它整个全国职能系统都在失控，包括成本失控等等，当然这都是以前的事情了。所以职能部门在整个公司快速发展的时候，统一的职能标准，建立公司统一的管理体系，这是

必须要做的事情，这也是但项目职能不能满足大规模生产的根本原因，因为职能部门建立以后，起到的很大作用是保证在大规模开发的时候，或者公司规模扩大的时候，保证企业的安全机制，这就是我认为职能部门除了生产服务之外，它所具有的最关键的一个核心能力。

实际上这几个人从项目上抽出来形成一个设计部门，叫设计管理部，把管理放在后面，还有公司叫研发中心，研发中心就是万科的四季花城系列的成果，它和前面的项目职能是不一样的，因为它本身赋予了在公司层面的部门职能。这样我们就产生了一个最简单的矩阵结构，设计管理部把所有的设计师从项目

一、项目

二、项目三上抽出来，单独组成一个部门叫设计管理部，每个项目里面还会配一个建筑师，各个公司叫法不一样，有的叫设计经理，他的组织考评、关系是归属为设计部的，和项目老总进行沟通。他的考评是归设计部的，以前我们尝试过考评给项目部，但是不行，最后还是归到设计部比较好。这个人隶属于设计管理部，为项目提供设计服务的设计精力。但是这也是在职能治理的第一个比较倒霉的人，因为他是第一个面临双头管理的一个人，他要受项目总管，他还要受设计管理部管，他一件事情要向两个老总汇报。如果设计老总和工程老总达成一致的话，他会比较好过一点，如果达不成一致的话，他会比较难过，设计经理的角色定位，对我自己来讲，在这个转化过程中，我牺牲了三个设计部经理，他搞不清楚应该向谁汇报，向我汇报，我同意了，项目总不同意；项目总同意了，我又不同意。然后他就两头跑，假如我和项目老总比较熟的话，我们直接PK，项目总听我的，或者我听项目总的都可以，但是项目总做十几个项目的时候，就不可能走一圈，这时候我漏掉的那个项目组，项目的设计经理可能很快就跑了，他不知道该听谁的，这也是矩阵式管理的一个最大的特点，就是双头或者多头管理。这跟项目制不一样，项目制的设计经理只听项目总的就好了，这里面要听两个老板的意见，一个设计总监、一个项目总经理，两个都要听，两个官职都比他大。两个都不听也简单，就直接走掉了，所以项目制向职能制转变的时候，出现了比较麻烦的问题。

这只是简单的设计矩阵式管理模式，这里面出现了很严重的问题，因为出现双头的话，就出现一个问题，这些方案到底谁说了算？是设计总监说了算？还是项目总说了算？项目经理如果觉得不够大的话，直接找公司的老总，因为设计总监无论是区域公司还是项目公司，设计总监是统管所有的项目设计方案的，这个总监应该是负责所有项目的拍板，但是项目总经理他认为他是对整个项目负责的，这个项目是他的项目，他不喜欢这个项目方案你就必须得改，这里面就出现了非常严重的问题，设计方案谁说了算？这只是设计方案，我们还有营销方案、成本控制、还有工程管理，这些总监都有的。

刚才矩阵比较简单，现在我画这个矩阵出来，这就是相当复杂的矩阵了，我所牺牲的几个设计经理，营销部也牺牲过，营销经理也不知道该听营销总监的，还是该听项目总的，算算多少个结点在里面，设计、工程、营销、成本，成本这条线在各公司都有集团分管，层级更高，成本经理、财务经理，一般是由集团直属，不可能放到子公司来做的，即使没有成本总监，但是成本经理可以直接越级向集团汇报，可以不理你财务经理的。

这个矩阵画出来就比较麻烦了，这个矩阵也是困扰了我们很长时间，到底由谁说了算？假如由左边控制的话，项目组的人会更加生气，他都不知道自己应该管什么，设计方案由设计总监定了，营销方案由营销总监定了，成本由成本部控制，我项目经理应该做什么呢？好像没什么事情可以做了，但是应该很好做啊，因为大家都定了，那我干什么呢？这个格子很大，这里面还有千丝万缕要讲，为什么呢？设计总监和营销总监每个人都管十几个项目，最起码设计总监和营销总监在管的项目上应该均等才对，你设计总监管十个项目，营销总监也在跟踪十个项目，这里就有一个问题，营销总监和成本总监能否达成一致？因为营销要花钱，你要把金子贴在脸上，让客户比较满意，就要花出高价钱来，但是你要花钱的话，成本又不同意，最后你会发现出现一个比较搞笑的情况，设计总监和营销总监也在不断地沟通，然后这两个达成一致，因为这两个比较容易达成一致，两个总监都喜欢花钱，他们俩比较容易达成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花钱花太多，不能同意，这三个又沟通，总算花了一个

半月把问题沟通好了，找项目总，项目总说你们三个发生什么事了？我不知道。说我们三个为什么打架了？为什么为我的项目打架？我怎么不知道？这种情况很容易发生的，不可能避免。

假如这个项目在子公司的话，就更难避免了，为什么呢？一个设计总监和营销总监之间的协调过程，项目总发现你们两个在协调，你们已经协调一个月了，给你们打一个电话，你们讨论的已经变了，现在广州房价已经涨了，你们讨论问题的前提不存在，不要讨论这个问题，赶紧调。调整完了以后，又打一个电话，说佛山的房价降了，说你们两个不能这么干了，房价降了。这就是矩阵管理最要命的一点，因为你把所有的设计经理从项目上抽出来，放到设计部统一办公，为公司长远发展做一件事情，规范公司管理，要规范产品标准、质量标准、监控标准，你就会发现有一点，你是把最前沿的人员抽回来了，你的所有人都在屋子里，一线的事你不知道，这是矩阵式带来的最大的问题，而且沟通的成本会加大，因为你设计总监、营销总监吵了两个月的事，项目总不知道你们俩在吵什么，另外吵的前提已经不存在了，你们还吵什么吵，这就是矩阵式管理带来的最大的毛病；第二就是及时反应速度非常非常慢。因为以前项目制的时候，直接向项目总，项目总只要满足财务和成本的报批顺序就好了，超过30万的必须上报总公司，30万以下的问题项目总可以直接签掉，有这样的流程。现在不行，出现设计部、营销部了，大家要讨论清楚，这30万的变更是设计部的责任？还是营销部的责任？还是工程部的责任？责任必须要分清楚，就扯了一个月的责任问题，项目总就在后面叫，我这都已经开工了，你们还在扯这个问题，当初项目制的时候，我一个人签了，我一个人就完了，现在你们三个推卸责任，当初项目制的时候，我签了，我一个人背着很简单，我现在总包已经进场了，你挖坑的单位还没定呢，就出现这种事情，因为工程总监定挖坑的单位，项目总在旁边看着，他没什么权利的，所以项目总会很生气，他生气很长时间。到现在我相信我们还有很多项目总还在生气，因为矩阵式管理的大网铺开以后，远远不止现在这么简单，但是我们现在也是通过一些职能的优化和有些工作程序的交接，我们目前也在努力解决这方面的问题，但

是怎么解决呢？下半场再说，大家先休息十分钟。

（休息十分钟）

王强：

下面是来分析项目总很生气的问题如何解决。项目总很生气是因为每个公司在做矩阵式管理的时候，都是满复杂的问题，为什么？因为每个项目都是直接能够给公司带来现金的部门，设计、营销、工程、成本四个部门实际在这个产品链里面是处于一个提供服务的部门，项目总的状态好坏和项目有很大的关系在里面，但是职能制带来最大的问题就是一个多头管理和多重决策的问题，所以这里面如何解决这个问题是关系到职能制改变是否成败的核心问题。

这边我们可以先分析一个矩阵式管理的优劣，第一管理沟通成本加大，设计总监和营销总监吵了半天，项目总说你们吵了白吵，这中间可能有浪费的时间，这意味着项目管理沟通成本非常大；第二决策链条加长，有关职能部门的决策都要走职能制，就是设计总监、营销总监、工程总监，最后还要到项目总汇总，决策链条很长，同样一个工程签证，在项目制上可能走三个层级到了，但是现在中间会再加两三个层级在里面。比如我们项目制运作的时候，可能梁盖错了，或者设计错了，产生的工程成本大概是15万，在项目总本身决策范围之内的话，他不管是设计造成的还是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再讨论到底是什么原因造成的。但是由于职能制的产生，就会产生一个问题，一定要先分清楚是设计造成的问题，还是工程造成的问题，为什么呢？因为在项目制向职能制转变的过程中，我们多了一个部门，这两个部门有各自的绩效指标，以前是不没有的，以前只有一个指标——项目总指标，你今年给我挣50万，你中间有多少成本也是你项目总背，现在多了两个部门，意味着他们两个部门也要背负一个指标，就是说你今年由设计失误造成的一个工程签证率，无效成本增加，要占到你今年考评的一个份额，多了一个指标在里面，工程部也多了一个指标，由于工程失误造成的成本增加，所以大家必

须要分清楚，这个变更到底是谁的责任，否则不签这个字，你不能说工程自己把房子盖错了，非说设计部门有问题，我们一定要先看图纸，到底是图纸错了，还是现场施工错了，项目总就在现场急得跳脚，为什么？因为工程停工了，因为设计签证没下来，因为设计总监和工程总监在纠缠谁的责任问题，这是经常会发生的事情。

第三就是职责不清带来决策缓慢。职责不清是因为我们的部门多了，多了四个大职能部门，里面权责就不清了。比如刚才最简单的例子，设计方案设计总监认为我的职责，因为我是管设计部的，所以我的设计方案要具有时代领先性，方案要做得漂亮；然后项目总说，我这个地方是在东山的，不需要做这么超前的项目，做这么超前的项目也可能客户接受不了，太超前了，设计总监说我不管，我这个部门的职责就是做出优秀的产品，你能不能卖是营销部的事情。这是一个权责不清的问题，这是非常典型的权责不清的问题。我在后面会讲到，矩阵式管理出现很多新的部门，出现很多新的权力分配，但是有一点，出现混乱的问题就一个很简单的原因就是出现很大的部门本位主义，以前没有设计部的话，就不存在部门本位，有设计部的话，有相应的绩效考核，你要做到什么水平，你要做好的产品。但是恰恰有一点，营销的销售率是不背在设计部身上的，但是如果不做矩阵式管理的话，项目总如果房子卖得好坏跟他有直接关系；第二房子品质好与坏也跟他有直接关系，他会在里面自我均衡，但是现在我们把这两个均衡切开了，一部分房子盖得好看与否，划给设计部；第二房子好卖不好卖，划给营销部，项目总比较郁闷，他们两个达不成一致的话，我这边就得停工。第二，项目总左看右看，这个房子怎么的设计的立面在东山一定是死路一条的，但是设计总认为这是北欧现代简约风格，东山人民应该喜欢。到做决策的时候，项目总就把流程拿出来，你看方案决策应该是我来决策的，你项目总只要做就好了；项目总说我死你管不管？那是总经理的事情，不是我的事情。有这样的实例，就是设计总监害了总经理，这个方案是不能动的，因为这是我们做的标准化产品，结果销售老总卖不动，就被撤掉了，有这样的事情，很冤，撤了两个总经理，最后发现不是总经理的问题。

第四，在这种改制的初期，项目总一定会出现成就感的丧失，为什么呢？因为前期项目都很忙，他要决策营销方案、设计方案、工程方案，最后发现出了四个老总，把他全搜得一干二净的，他感觉他就是现场工程部经理了，他会感觉到很空，不知道该做什么事了，所以项目总会出现成就感的丧失，他会怀疑我这个项目总是否应该把总经理去掉，没必要担总经理的位置，这是矩阵式容易带来的负作用。

但是我们从正面想，为什么矩阵式管理是一个比较统一的认识？现在是走大规模集团开发的话，或者是大规模产业布局，必须要走矩阵式管理？包括美国通用走的基本都是矩阵式管理，但是它的分权形式是不一样的，基本都是矩阵式管理，也有很明显的好处：

第一能够充分发挥职能专家的作用，使得职能专家的专业能力能够全部渗透到项目，保证专业标准的一致性，公司的抗风险性会很强；我在做设计总监的时候，无论是四、五个子公司，他所有的方案我是有一票否决制的，无论设计总监和营销总监说这个图画得有多么好，我可以一票否决。这意味着一个职能老总最基本的作用就是能够统一一个集团的职能标准，无论营销方案还是设计方案还是工程质量标准，他能够通过职能建立能够统一这个标准。

第二职能部门经理是内部的，在大的平台里面调配整合，就是两个建筑师在两个单项目里面各做一个项目，但是在设计部里面可以做三到四个项目都可以。

第三职能部门也可以从所有的项目合作中建立统一合理的项目职能合作流程，是一个很好的公司管理制度。为什么呢？就是因为它所有的职能人员无论营销设计，是在一个大的职能平台里面的，他可以介入到其他项目的情况，营销部门一般在职能部门里面都会有一个周例会制度和月例会制度，在这个会里，不同项目的经理会把自己遇到的问题和怎么解决，把这个事情在总部门里面进行统一的陈述，这样就可以有一个平台，其他的项目经理可以规避他所犯到的错误。

第四专业性人员的职业发展和职业归属感的建立。这也很重要的一件事情。因为从职能部门来讲，一定有两类人：一种是业务型人才，一种是管理型人才。从设计部来讲，不是每个建筑师都有非常强的能

力，能够做到沟通管理能力很强，或者能够跟项目总和其他职能达成很好的沟通关系的。但是一定有另外一批人，专业能力可能比较弱，但是他的沟通协调能力非常强，能够解决部门之间协调的矛盾，就是说在建筑师人员梯队里面会分两条线：一条是专家组线，就是这批人嘴可能比较笨，性格比较倔，但是他专业能力非常强，我们就把他划到专家组系统里；另外一批人就是性格比较开朗、沟通能力比较强，专业性比较差一些，可以把这些人划到综合管理里面去，这两类人是互补的。这样对每一个人来讲，都可以房地产公司设计部找到自己发展的方向，虽然嘴比较笨，但是看图和设计的能力比较强，可以往建筑设计师的方向走。另一方面另外一批人业务能力不是很强，比如一年两年的小员工，但是他做事非常机灵，沟通技巧比较强，但是专业能力不行，这样他的发展就可以负责一个项目的统筹和推进，他可以去盯设计院的进度，以及负责和其他的部门经理进行相应的工作上的沟通和交接，或者谈判或者解决冲突都是可以的，这样他的职业发展在房地产设计部里面可能就会走到一个专业主管或者副经理或者经理的位置上。这样就是两类人都可以在房地产公司的职能部门都可以找到自己的职业归属感，这样就不会把一个沟通能力比较差的人放在多头管理的位置上，要同时面对很多人，形成非常复杂的沟通管理工作，这样放的话，我当初所牺牲的三个建筑师都是这么牺牲掉的，也是通过这三个建筑师牺牲我才明白，我是犯了很大的错误，我把很专业的人才放在综合的管理岗位上，这也是我自己的教训。

第五就是新的产品和工作流的研发成为可能。因为所有的人力资源是其中的一个职能部门里面的，但是一个项目的间歇期，比如今年大部分不拿地了，设计部可能本来是十个建筑师，去年人家在矩阵式管理做得比较顺的时候，十个建筑师有七个也完全可以负责这十几个项目的运转了，剩下的三个建筑师怎么办？就把去年的工作梳理起来，做为下一阶段的工作标准；第二新的产品研发是可以启动的。但是如果三个余下的建筑师放在项目上真的是闲下来没有事干了。就是他处在这个大的职能部门里面，可以在大的平台里面拓展自己的业务空间、工作空间，而且生产任务不是很紧张的时候，能够把一些原有的制度

和经验做一个积淀，最终成为公司最宝贵的财富，这就是职能部门最大的作用，它会时刻成为公司发展的保健医生。作为单项目，这个项目做完了，没有项目，项目组一下就裁掉了，这几个人全部分到其他项目上去，是从零开始的，这也是为什么我不建议把职能经理归属在项目上管的最基本原因，项目永远是一个阶段性的业务，但是职能部门是一个长期的业务，把职能的业务人员放到项目上的话，他的职业发展和归属感会很难做到令人满意的，而且流动性会非常非常大。所以我建议在这四大职能部门里面，无论是属于组织归属，一定是属于这个职能部门，他职业发展也是在职能部门里面，而不建议放在项目上。

项目制的负结果，就是我刚才讲的，也是我们职能制的优势所在，正好全部是弥补掉的，基本是一个一对一的关系，项目的负结果是做出一个没有错误的项目，第一就是专家能力，他可以在可控范围内做出最精彩的项目，如果做出平庸项目的话，这个专家已经不是专家；第二培养出一个全能的总经理，职能部门更依赖的是职能组织平台，不依赖任何一个人，因为建筑师系统，从设计总监开始起，至少有五到六个人，任何一个人在这个组织协调好的时候，缺任何一个人，这个组织都可以良好地运行。在项目制里面做不到这一点，对于一个项目来讲，这个总经理一旦有所变化的话，这个项目全盘运作就会瘫痪；第三项目团队执行能力很强，主动思维和工作能力偏弱，但是职能制不一样，职能制因为会有很明确的职业归属感，所以他也希望在职能平台上得到自己很高的发展空间，有一定的思维能力和工作激情在里面；第四就是项目制很难进行大规模开发，职能制就是为了保证大规模开发，而且无论是从产品的抗风险能力还是工程流程的研发，都是为大规模开发做很好的前期技术的铺垫的，这就是一正一反。

所以，项目矩阵式管理目标就是做大做强，并不是矩阵式管理比较时髦，我们才做矩阵式管理。从项目制到职能矩阵式，也是一个由无序向有序进化的过程，由独立的单位管理向组织化管理进行组织进化的过程，这个说得比较拗口，一个是单打独斗，靠老板的管理方式向一个职业经理人或者向一个组织系统的完善进行转变，抗风险能力

就会大大加强。组织体系的改变首先显示在每个企业面临的最敏感的问题，就是重新划分一个决策权，无论是总经理、还是项目总、还是职能总经理，都要重新划分权力。在这个矩阵式管理里面，职能专家系统不再是一个项目建议者的角色，而是在他的专业领域做一个决策的角色，这就是最大的转变，就是从项目总里面的项目决策权，把专业权力全部拿走，这就是项目总非常不爽的事情。

矩阵式管理就是多个职能专家对项目做出的综合决策，营销总监做营销决策，设计总监做设计决策，工程总监对工程做出决策，形成了项目的绝大部分的主要决策点，这几个决策点集合，最终形成项目的总体开发计划。所以这方面你会发现，我们很多的决策点从原来的单一的项目总经理手里拿走，被分流到各个职能系统里面。这是好事还是坏事呢？我可以给大家描述一个例子。

很多项目总都属于高管，一般最早的项目总还曾经是由总经理代理的，比如拓展总监带一个项目总，当项目总是很荣耀的事情，但是现在我们已经改变了，比如万科的项目总经理，你看这个人可能只有32岁，这是我在武汉万科跟同事聊天的时候，他给我介绍一个朋友，武汉万科的项目总经理，很年轻，我问他有多大？他说32岁，我说32岁做项目总经理？他说这没有什么可奇怪的，像我这个年龄的人在万科做项目总经理的人很多。我说你做主要什么呢？他说我就负责项目按时完成就可以了。我说设计呢？他说设计我不感。营销呢？有营销部分去做。工程呢？有工程职能部门支撑，我这边就是推动大的职能结点，按时完成，然后把工程现场一些突发性工作协调好，这是万科项目总的定位。我觉得是满有道理的，而且我们现在也是往这个方面发展，项目总不是高级管理岗位，像我是一个执行者，这顶的话，在座要有项目总的话，不要有什么不高兴的，假如一个公司你有十五个项目，项目总是高管的话，公司基本就没法玩了。所以我认为项目总不应该是高管，他是冲锋在最前线的团长，真正的决策者在总部这边，只有这样多项目开发才有可能。所以在这里面，原来项目总觉得很荣耀的事情就是所有的权力都在项目总一个人手里，而职能制是把所有的权力分流到一个职能总监手里，这样来说项目总的岗位描述必

须要有一个重新的定义。

第二就是专家决策的合理性怀疑。既然把原来项目总的一部分职能决策权放在职能总身上，这意味着什么？就是对职能总监的定义也是不一样的，为什么呢？你把原来项目总所负责的一部分权力拿走，拿走的只是一个专业权、决策权，其实不一样，你拿走的还有对这个项目成败相应的责任。项目总假如不对过程负责的话，没有必要对最终结果负责。这也就意味着如果设计总只对设计方案关心，对最终客户的意愿不关心的话，你要对经营结果负责任。营销也一样，你只是卖得好，但是是不是达到了营销的绩效指标？也不完全是，假如卖得好，有两个原因：一个是卖得好，一个是营销手法出色。所以项目结果必须考虑多方面的因素，同样的片区你一平米比别人多卖三千块钱，我相信没有任何一个老总会说是你营销策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是产品做得好。所以在这方面的分权，以及所谓的专家决策，在整个项目中的角度，这方面都需要在座的注意。所以在这方面假如我们把项目总经理对项目经营结果不作为他主要考核指标的时候，其实项目总对他的位置也就不需要迷惑了，权拿走了，实际你的责任也小了，我们现在项目总的定位就是如何能让大职能之间快速协作，让项目达到快速发展的目的，这就是项目总职能的定义。

但是从这样的分析以后，原来的职能，设计职能、营销职能的定义就必须有所转变了。所以在这里面这句话比较长，不过我觉得还是有必要念一遍，大多数公司向矩阵式管理的过程之中，所面临的不仅仅是简单的职能再分配，而是从整个公司管控层面，从每一个人、每一个部门，都需要根据矩阵式管理模型，重新自己的工作职责，重新找回在新组合之中的位置。这里包括项目总包括职能总，另外就是权力重新分配并意味着某个岗位的加强和削弱，而是由于组织架构的变化，使某一个关键岗位找到新的组织模式，像新的组织协作方式以及新的绩效设定和考核模式，都要进行相应的调整，这实际是很细密的工作，我们公司大概调了一年半，到现在还没有完全调整到位，通过职能调整，你会发现你动了很多东西，包括人力资源架构，包括新的岗位职能说明书，包括新的流程、包括新的绩效考核方式，包括每个

部门的绩效考核点侧重都和原来的项目制不一样的，这里面的工作量是非常巨大的。

所以矩阵式管理体系不是那么简单能够建立起来的，尤其在企业初期以项目制为业主主体的情况下，要改成矩阵式管理的话，难度是挺大的，尤其在企业需要快速发展套现的情况下，要小心，这一动，最起码半年的时候整个组织系统是混乱的，每个人都在找自己的位置。像这种转变必须要注意的是：

第一必须要建立非常清晰的组织决策体系，因为矩阵式管理和项目制管理，最大的核心是决策者不一样，这是根本。首先要建立非常清晰的决策体系，这个建立不清楚，后面一系列的体系都是混乱的。第二体系建成了，每个岗位的清晰职责再定义，设计经理应该干什么？出现一些不可调和的矛盾，他如何在新组织体系里面进行处理？在原来的项目制里面，可能很简单，项目总就说了算，项目总经理认为你应该这样做，你就这样做了，但是到了设计部的时候，就不能这么做，因为设计部也自己的专业道德，而且是有考核底线的，比如你出了一个把防水层去掉的设计变更的话，无论总经理让你批的也好，还是谁让你批的也好，你出这了你会损失很惨，因为你基本上就不是一个专业设计师的角度来出现的，而只是一个听话的角度出现的，你就没有必要在设计部大的专业职能部门里面工作下去了。一旦项目总遇到这个问题会怎么办呢？当初在项目制上，项目总说了算，他担责任我不担，你可以不担，但是有的职能部门有设计部的时候，他会怎么解决这个问题呢？他会升级，他最多可以审计到设计总监这个部门，他们来讨论这个无理的要求是谁提出来的？最早的设计经理在归属的项目上管的时候，设计经理最痛苦的事情就是他有一些专业底线被项目总触及到，但是项目总可能不知道这是专业底线，他只好服从，他服从的是行政级别，不是自己的专业操守，但是现在有了设计部，他就有了向上的疏通平台，第一这个事不能做，第二如果要做，我有相应的设计管理流程，我可以出，我必须要等设计总监签字才能发下去。设计总监和项目总是平级对话的，但是设计经理和项目总不是平等对话的，这两个在平级对话的时候，就显现出安全机制，设计总监

可以告诉项目总，让我出这个变更是非常无理的要求，我可以通过行政级别的平等，把一些不规范或者以后可能发生危机的决策，从这个层面全部过滤掉。唯一有可能受到处罚的，就是违反了职业操守，无论项目总认为设计总经理怎么不听话，但是考核全百分之百是在设计总监手里，设计总监认为他说的对，只是认为这个设计经理沟通能力不行，但是他的专业没有问题，所以这是双头管理的好处。就是每个人站在哪方面，分得很清楚。

第三全力建立横向沟通机制以及绿色通道。刚才说的是职能总监和项目总监之间的矛盾，但是实际上任何企业发展都不希望老总打得一塌糊涂，实际上矩阵式管理的变革最大的要点必须要打通横向沟通机制，要打通职能部门和项目沟通机制，很多公司发生问题，就是没有横向打通，为什么没有横向打通呢？就是设计部有自己的卡和业绩，我的业绩跟你不挂钩，我只要做得漂亮，我的任务就完成了，这就是非常典型的横向沟通机制和绿色通道没有打通的。

第四必须建立有效的考评机制以组织绩效代替个人绩效。因为项目总面临的是部门，不再是设计经理，设计经理做的任何决策应该是设计部的一个组织决策，他是一个代言人而已，其他的职能部门也是一样的，这四大职能部门出的结果必须代表整个部门的水平，要以组织绩效或者以组织的标准代替个人判断。也可以这样讲，当初单项目制的时候，项目总好与坏与他的设计经理有直接的关系，现在设计经理归属设计部管，意味着项目总对项目的最终成败体现设计部门的水准，并不是设计经理的水准。所以在营销方案也好、设计方案也好，出的水准必须能够代表这两个总监的水准，这是你职能部门存在的最重要的理由，就是你要保证产品产出的质量和一致性，这就是职能部门存在的价值所在。这里面也需要包含建立横向沟通机制，不能以单专业的考评作为这个部门的最终考评，而一定是以勾连关系的考评一致，谁说设计部对产品的最终售价没有责任？如果设计部只是一个纯粹的设计部门，那这条考评体系是有问题的。

第五必须要严防死守，杜绝部门本位主义的苗头出现。为什么这样讲呢？也和前两项有直接关系，考评结果导向的不同，部门本位也

会产生不同性质的部门本位。假如说你考评机制或者考评条款设立是以勾连关系做出来的话，列出来的每年考核指标一定是不一样的，比如设计部今年的设计变更率不能超过多少，今年要获几个建筑专业大奖，今年的客户对你项目的喜欢程度，翻译过来就是客户满意度大概有多少，但是唯独不写由于设计失误对产品收益率的影响，这个指标可能很难量化，但是必须要考虑量化，如果没有最终的经营指标压在设计部门身上的话，他真的可以不对经营指标负责的。为什么呢？因为年初签的KPI压根儿就没有说收益率对我的工作判断有多少，那都是营销部的事情，这样我在一年的工作里面我会压根儿不考虑最终收益是多少，因为跟我无关。

一旦出现这种情况的话，你会发现什么情况？他设计部会只做在年初签的军令状的事情，越权一步的事情，只要对他不利的，他都不做，到年底发奖金的时候，就是按照军令状做的，你不写清楚是你公司考虑不周，我也不会提。矩阵式管理公司在对每个部门做年初的业绩目标界定的时候，是非常考验你的管理技巧的，没有那么简单，设计只管设计、营销只管营销，最后你会发现没有任何职能部门为项目总的业绩买单。我们曾经出现过这种情况，有一个部门连续四个季度，按照他定的KPI，连续四个季度考核都是A，四个A，但是我们觉得不太对，他四个A，因为他原来签的量化工作指标分向，他都做得非常好，但是总觉得这里面有问题，我们开高管会的时候，我说我们来一个高管和项目总的投票，所以各部门评先的时候，我们说来一个高管和项目总的投票，因为我们已经觉得有问题了，最后发现什么？九个项目总没有一票选这个部门。为什么？很简单，他自己的指标全部完成了，但是他的代价是把其他部门搞得一团糟，我不配合你，我配合你，我的指标就超标了，明白吗？假如说成本部设计部在房地产公司里面被投诉比较多，工程部比较倒霉，前面三个部门的所有工作失误最后都栽到工程部身上去，但是设计部和成本部被投诉是比较多的，比如成本部这个季度按照公司考虑的话，这个季度只能付出三千万的工程款，然后有一个项目突然发生了紧急情况，比如现在人工费涨了，原来签定的总包合同不能成立了，必须要由市场统一定价，这个时候

假如说成本部拿着年初签的KPI，这个月只能付三千万工程款，他就只付三千万，他一定是A，项目总是一个C，为什么？因为施工队停工了，你不给钱我就不做了。那工程部怎么办？说你这样吧，我这个季度指标是三千万，你让施工队先做起来，我下个季度补给他行不行？因为下个季度就差三天了，那不行，因为过三天这个季度就过了，我还是A，所以他得了一个A，那个项目得了一个C，为什么？停工三天。你说这个部门能拿A吗？在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以独善其身的，一旦有一个部门四个季度都拿A，其他几个部门也是拿A的，这个公司是非常优秀的公司，企业管理做得非常好，大家同心协力都拿A没有问题。但是你拿A，正好反过来，其他三个部门没有一个人上B的，你说这个A能给你吗？因为那三个部门拿C的原因都是你A造成的，最终投票的时候九个老板没有一票投这个部门的，这就是过程考评和结果考评的反差会非常巨大。

反过来讲就是在年初给这个部门设立绩效指标的时候是不合理的，从他来讲，他们要完成绩效指标，他们一点错都没有，但是为什么最后就错了？就是当初给他定任务的时候，公司没定好，造成了这个结果。说白了，没有和其他业务部门产生勾连关系，他只看自己的问题，就产生了非常著名的部门本位。所以在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部门的损失作为代价的，就是不让步，在矩阵式管理里面是最为恶劣的情况，就是我只关心自己的结点，不关心临近的结点，这是矩阵式管理里面最要杜绝的东西，一旦有苗头，必须要及时打下去。矩阵式管理变革要点：

第一清晰的组织决策体系，明晰在新的组织架构情况下，在项目开发流程中的新的项目决策点和职能决策点；需要对公司基本的流程再建，不是在基本流程上进行改造，而是再建，重新做的，这个规律量满大。

第二清晰的岗位职责定义。无论是新的职能部门还是新的项目总经理，岗位职责都是要重新定义的，强职能一定意味着弱项目，弱项目就意味着对项目总这个岗位重新定义，他不应该是高管，他就是一个

工作目标非常清楚的项目推进者，职能部门干吗呢？第（1）项目业务决策是很正常的，支持项目；第（2）项目成果监控制度的建设，比如说一个区域公司下属六个子公司，要保证项目成果一致性，必须要建立相应的检查和沟通机制，比如说项目巡检机制、项目回访机制，巡检机制是硬性检查，回访机制是软性的沟通，都是要做的，但是会有很多种做法，但是这里面非常考一个人的管理技巧；第（3）比如说区域标准化，生产工序研发，你区域管理和单项管理完全不一样的，包括这里面各个职能部门，你们的职能架构可能要重新进行调整的，定职能并不能像以前一样几个项目人加在一起，就是职能部门，没有那么简单，职能分工是完全不一样的。

后面还有一个新产品的研发，还有职能部门的生产标准的制度建设，很多很多，可以罗列出来。这就是建立职能部门以后，不同于原来的项目制的职能经理，要做的工作非常多，我只是列了一点点而已，根据公司的情况不同，慢慢积淀不可能一次到位的，包括现在万科也是在不断地修正自己的管理体系，每年都不一样。项目总的工作是干什么呢？他的主要目标：

第一就是讲究项目的快速推进或者正常推进，关注项目的正常运营，运营结果不由他负责，但是他必须把项目过程中发生的事情及时上报给公司，寻求资源支持。从项目整体角度来讲，对职能部门的决策，他必须作出自己的判断，对还是不对，立面的好与坏他要作出判断，但是他有责任，这个立面在我目前招的施工队根本做不出来，你坚持要做的话，需要公司找另外的施工队把立面做出来。

第二各个职能部门，因为职能部门之间还有沟通结果，他们的沟通结果是否正确，或者是否有可能犯错误，因为正确与否，项目总只有一个建议权，但是明显错误还是有可能发生的，尤其在项目越来越多的时候，职能部门之间的沟通也会减少，也会犯错误。但是对项目总来说，他针对一个项目的时候，他会及时发现决策的失误，甚至一些冲突，及时做出项目的调整，他应该起到一个项目润滑剂的作用。

第三建立强有力的项目执行团队，必须靠项目总。他不是高管，他是一个协调者，也只有这样的岗位职责，我们才有可能用到三十几

岁的项目总。

而从公司治理层面来讲，一定要鼓励建立横向沟通机制，就是为了避免决策层级太多而引起的决策链太长以及机构臃肿的层面，矩阵式管理人员一定要比项目制多，尤其越往上越这样，你会发现一个大的集团公司，高管比较多，会出现这样的情况，五个副总，一个副总底下可能就一个人，不过这是矩阵式管理的一个特点。所以必须要关注他的弱点，确实有明显的弱点，而把解决这方面的弱点上升到公司层面来做，单靠职能部门做不了的。

负面作用就是效率缓慢，这里面必须建立几个大的机制：第一职能部门内部的沟通机制由职能部门自行建设；第二项目与公司之间的畅通沟通机制；第三职能部门之间的沟通机制，这里还有职能部门与项目之间的沟通机制，这几个在单项目里面是不需要的，因为它都是含在小项目单元里面，现在这种机制你发现会直接影响到沟通效率以及产品的产出，这就是建章建制，而且这个制度是必须有公司层面直接推的，初步建立可能由职能部门自己建立，一旦成规定、成制度、成流程的话，就上升到公司层面里做。这样才能从某方面缓和由矩阵式管理带来的比较复杂的决策链这些问题。

而且要注意，矩阵式管理形成的是一个正统规范的管理制度，但是它不能解决所有的问题，比如说突发问题，比如说三千万的工程款的事情，这个时候必须要有一个绿色通道，项目总可以直接反映到公司总经理，请求他进行行政支援，为这个项目健康发展，而且多付的这笔钱在这个季度不进入今年的考评体系，这样是可以的，这就叫绿色通道。

矩阵式管理是有效的考评模式，把每个职能部门和项目之间的考评做一个乘数关系，做得再好，项目上有问题，你就是乘以零，你还是零。实际最终就是以项目结果为导向，把这个作为职能部门非常重要的考核指标，才有可能把项目和职能两个部门全部连接在一起，他们才有可能协作。最简单的办法就是在绩效指标设定上，把它做一个乘数关系，设计方案获了无数奖，什么生态奖，建设部的大奖，包括优秀楼盘，但是你的业绩不好，你还是零，你获的奖一点用都没有。

但是这里面是满考管理水平的，这个业绩指标很难设。

其实乘数里面是没有系数的，系数一般就是0.5、0.6，比如比较简单的考核逻辑的话，就是乘数关系，项目是0，你设计做得做好也是0，是的白一点，这里面说设计如何和项目挂钩呢？实际很简单，不可能项目直接挂钩，但是他可以和其他部门挂钩，比如你设计有没有成本？有成本，这是可以挂钩的。那对他本身来讲，不出错是第一位的，但是不出错是你应该做的，你能否在减少成本的情况下，不出错？第一优化结构，但是不能触及到危险的底线，不能打太多的擦边球；第二优化设计方案，比如原来都是33层的，你出一个很好的方案，抹到平均20层，成本压了很大，如果能压到18层以下是另外的量级了，但是你带来的是覆盖率的提高，通过你建筑师的手法，你能把很密的设计环境让客户感觉不到，你一定是得A的，大概是这种关系，希望设计部门做的任何事情都能够以项目导向为出发点，而并不是以自己的业务导向为出发点。所以这几点做到的话，项目销售是没有问题的，在这种矩阵式管理的初期，要杜绝的就是刚才那三千万工程款的问题，很多问题出在这类问题上，因为这三千万工程款的事情就完全没有站在项目上进行考虑，完全是站在部门本位上考虑，我刚才举的是负面例子，假设说你能做到每个职能部门指标设计能够和项目进行直接挂钩或者间接挂钩，这是非常考工夫的，我们也有几个指标可以做到的：第一比如说设计成本，里面有两种：一个是你设计的成本，第二是设计失误造成的成本，这是可以是考核项；第二是客户满意度，这也是项目上的事情，比如客户对你小区园林的满意度，对户型使用的满意度，有多少因为设计造成的漏项投诉，都有专门的国际公司进行调研的，包括分专项调研，包括专门对设计进行调研；第三有没有采取合理的设计管理流程，使你的设计周期缩短，而且质量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全国最好的建筑师。多，你能同时负责多少个项目；快，是设计周期；好，是质量；省，根据企业的现有情况，可以逐次提高标准。其实这几项都是和项目挂钩的，没有一项指标是设计部自己提的，我认为全是外部的咨询结果，就是把它所有工作的好与坏不允许他自说自话，全部是外部调研的结果，这样可以做到他和团队之间的协作，包括省钱，比如说给成本部下另外一个指标，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核业绩里面，而并不只是说成本省了多少钱作为一个目标的话，我相信刚才那三千万的事根本就不可能发生，所以在业绩考评指标的设计里面，在矩阵式管理的模式下，是非常考工夫的一件事情。

最后两点就是在初期需要注意的一些事情，在初期由项目制向矩阵式转变，很容易受到项目制的惯性以及原有的行政模式，在初期会很大程度影响你的架构的清晰设立，刚开始如果不清楚，以后会更乱，所以在前期设计的时候权责要弄清楚，矩阵式本来就很难操作。再加上妥协和含混的权责设计，使得本身就负责的矩阵式模式显得更加难以实施和令人沮丧，管理成本会大幅上升，决策会更加缓慢。设计总监的方案可能会带来问题，因为设计总监还没转过味来，突然背经营指标的时候，可能转不来弯来，但是这时候最多说有一个妥协的办法：第一设计方案一定是设计总监定的；第二项目总有建议权，以前是项目总定方案，现在一定要反过来，设计总监定设计方案，项目总有监督权，甚至给你一个绿色通道，你投诉到总经理那里都没有问题，但是除非总经理说了，这方案要改，因为总经理是第一决策人，公司总经理是第一决策人，除此之外没有第二个人可以否定设计总监的方案，营销方案也一样，工程方案也是一样，但是前提就是设计方案还是设计总监说了算，营销方案是营销总监说了算，工程方案是工程总监说了算，否则后面会更乱，人员走一大堆，包括一些项目总都会走掉。

矩阵式管理模式是安全的，但是要解决它本身的毛病必须要建立一个畅通的沟通机制，沟通机制建设的重要程度不亚于我们如何执行矩阵式管理，而它本身矩阵式管理的特点也要杜绝职能部门的本位主义，这是百分之百会出现的问题，万科也有，金地也有，都有这个问题。但是大体方向向好，否则这些公司不会都走矩阵式，它是有好处的，由散点式的管理模式向统一标准、统一流程、强力协作型进行演变。

但是有一点是前提，就是所要求的管理绩效，远高于项目制管理，所以在公司还不能承受重大变革的时候，不要一刀切下去，你会发现，管理会失控，最后你会发现公司的总经理会累得半死，原来挺好，一改怨声载道，总经理的工作量大了一倍，他才想到是要延续以前的项目制管理，还是坚定不移地走矩阵式管理？他一想还是项目制，矩阵式管理其实有一个非常清晰的特点，专家决策机制，不是老板决策机制，你没有这方面的专家，就不要做矩阵式管理，就相当于金地如果没有我，就不会矩阵式管理一样，但是我的部门本位主义也挺厉害的，他们说我很强势，我说我这个人很强势？我一点也不强势，他们说这就是你强势的地方，从来不认为自己强势，都是一样的。

不过有一点，虽然说我强势，但是最起码金地在矩阵式管理没有出现很大的问题，就是项目总和总监之间的关系协调非常好。更多的要做到高效，协同关系的建立是第一位，更关键的是矩阵式管理什么时候最高效呢？在几个的结点上或者位置上，工程总监和设计总监能够通过一两个项目达成信任机制是最重要的，沟通半天达成高效的唯一途径是要达成信任，什么时候决策快呢？我们以前做项目决策的时候，项目制的时候，项目总到他那儿他签了，但是现在多了一个职能总和设计总监，他要通过这个方案，通过一个项目去磨合，刚开始项目总可能不爽，但是通过一个项目周期的磨合，你设计总监做什么事情必须要让项目总知道，设计部出去的任何东西，都是你只能总监确认过的，关注大结点；第二他所决策的东西，比如成本、工期，他在出这个方案的时候，他已经和营销总监以及和工程总监对一些大的关键指标都有所沟通，你项目总问的任何问题都可以回答上来，比如成本有没有超标？已经跟成本沟通过，已经跟成本部核算过，可能只超过一百万，整个投资是15个亿，超标一百万可以忽略不变。通过一两个项目磨合的话，你会发现最后的时候，项目总会很放心地把这个事情交给职能总监，但是这个磨合如果达不成的话，会继续扯皮，永远扯不清楚。但是这个信任机制达成，就需要管理制度、沟通制度以及中国的人情化管理。所以矩阵式管理如果要运行成熟的话，最少一年半已经很厉害了，先要适应大半年，剩下的时间就是大家重新适应这

个机制，然后达成新的机制，只有这样才能成为可能性，否则就是决策速度比项目制还要慢。

这就是总结了，前面都已经讲过了，矩阵式管理会很有效地建立一套完善的专业管理团队，企业在业务专家培养方面，以及综合性管理干部培养层面，都会有相应的企业平台相对应。在每一个业务层面，无论是管理还是纯业务层面，公司都有相应的平台，像做综合性管理的话，可以由职能平台转到项目平台，都是可以的，而且职能式管理平台跟咨询公司一样，为什么越老越值钱？因为他积累的案例和样本越来越多，他以后就靠这个来赚钱，就像老酒一样，酒是越放越醇的。矩阵式管理一旦运行，只要能够开始，并且能够存活下去，有利于公司健康的机制会慢慢积淀下来，积淀到一定程度你就发现，从人治走到规范化管理的职业经理人，会使企业走向一个更加规范化的状态，为企业的大规模扩张提供了非常好的管理基础。

但是有一点要注意，根据企业本身的发展情况和资源情况，要采用适合自己的管理模式，在这里面项目制管理不见得不好，矩阵式管理不得最好，千万不要因为这个时髦，就搞矩阵式管理，没有相应的人力资源配备和相应的制度，采取矩阵式管理模式，还是满冒险的一件事情。

好，今天就到这里，谢谢大家。提问：

刚才我看到讲义上有金地案例，可是您并没有讲到金地？ 王强：

我刚才讲的都是金地案例。提问：

矩阵式和强项目的两个结合？ 王强：

房地产结构 篇6

关键词：工作分解结构；WBS；工作先后关系

中图分类号：F293.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-162-2

0 引言

每一个开发房地产的项目工程都是很多细小的工作任务或者活动组成，要想编制房地产开发项目的进度计划，就要对该项目进行拆分，然后弄清楚每个细分工作任务或者活动间关系，这时就需要采用工作分解结构（WBS）方法。在编制JS项目进度计划前，需要先应用工作分解结构方法对JS项目拆分成不同的、有着内在联系的，又相互抗衡的不可分解的工作任务或者活动。

1 JS项目工作分解结构原则

每项房地产开发项目并不相同，因而对房地产开发项目进行工作分解结构时并没有统一的方法，而是要为了实现项目进度控制的目标，以分解项目的实际状况，结合项目进度管理者的工作经验，完成对房地产开发项目的工作分解结构。具体到JS项目，可以按照以下几个原则进行工作分解结构。

①项目分解的结果组合起来应该是全部的项目内容，也就是应该系统化、完整化。②下层的子项目活动或者任务只能有一个上级，不会出现两个归属上级的现象。③同一个项目任务分解得到的下级子项目活动或者任务必须具备一样的属性和特质。④每一项细分项目任务或者活动的内容应该不同于其他，有其独立的负责人。但细分项目任务独立的同时，又与其他细分项目一起保证了整个项目的完整性。每个细分项目之间应该明确彼此的权责，以保证项目目标能够准确的划分到对应的项目，这样为后续的考核和奖惩奠定了基础。一旦某个细分项目的负责人没有办法找到单一的负责者，而是需要其他负责者一起承担任务，那么有必要提前明确双方在该细分项目中的权责。⑤在对JS项目进行工作分解结构时，要充分考虑整个项目的合同、招标承包方式等因素，因为这些因素对分解结果都会产生影响。⑥要科学合理地进行JS项目工作分解结构。第一，充分了解JS项目想要达到的目标，掌握该项目在实际实施过程中会使用的合同管理、质量管理、工期管理等方式；第二，结构分解前要综合考虑JS的资金等信息；第三，要充分了解各项细分工作任务的特质、特点，将其进行合理的属性划分；第四，最底的工作项目任务或者活动完成所需时间不易过长，成本也不易太高。⑦在项目实施的过程中存在变更的可能，所以在对项目内容进行结构分解时应该留有变更的空间，以及时服务于项目扩容。⑧JS项目分解层次不宜过少，也不宜过多，最好为4-6层。如果分解多于6层，不仅有超多的工作量，而且往往最终得到的细分项目很难适应项目扩容，不便于项目变更，最终项目实施的效果并不好；如果分解少于4层，每一层上的项目内容又过多，那并没有享受到项目分解带来的好处，也就无法实现工作分解结构原本的目标。

2 JS项目工作分解结构方法

通常情况下，可以分别根据实施过程、技术系统结构的差异可进行房地产开发项目的工作分解结构。对于JS房地产开发项目这两种分解方法分别有其适用的对象。

2.1 按实施过程进行分解

每一个房地产开发项目的完成都需要一个实施过程，包含规划设计、施工、验收、完工、维修、准备几个阶段，因此根据实施过程可以对房地产开发项目进行工作分解结构。

2.2 按技术系统的结构分解

①按功能区域分解。JS作为房地产开发项目，按照JS这一商品结构的不同，可以分解为10幢楼；根据JS这一商品的空间安排可以划分为东、西、南、北四个区域；将JS这一商品可以划分为室内、架空层等功能面；根据JS不同功能面上的要素不同，可以将其划分为空调、通讯等不同系统。②按要素进行分解。JS的安装项目根据其要素的不同可以划分为电梯、强电、暖通、消防、弱电、给排水等诸多工程项目。

3 JS项目工作分解结构过程

JS是一项规模庞大的项目，涉及的项目内容繁杂，就仅仅制定一份项目进度计划就匆匆进入施工的做法是非常错误的。对于项目团队需要的是能反映项目全过程主要工作的整体实施计划，其他的分项计划是由各职能部门根据整体实施计划进行编制与执行的。

为了实现JS项目的整体目标，对JS项目进行工作分解结构应该以其总任务为参考标准，按照先粗略后细致、从上到下的思路实施。具体步骤如下：①将整个JS开发工程划分为独立的、内容与范围界定清晰的子工程；②对得到的所有子项目进行详细的分析，再结构细分至最底的细分工程；③对最终得到的结构进行每个层级逐一的审核、剖析；④将所得到的所有子项目任务或者活动按照系统化的标准进行分类，最终得到整个项目系统的分解结构图；⑤分析并讨论分解的完整性；⑥JS的项目负责人签署工作分解结构图确认文件；⑦建立工程项目的编码规则。

按照以上7个步骤，结合项目数据等基础资料，对JS项目进行工作分解结构。

首先，按照房地产开发过程将JS分解为：前期准备、设计管理、营销、工程建设、工程验收、交付等几个单项工作。

其次，对JS的上述单项工作再进行细分，最终得到最底层的项目活动。过程如下：①JS的前期准备可以化为勘探、可行性分析等项目活动；②JS的设计可以化为景观、方案、施工图、专项、市政等设计项目活动；③JS的市场营销可以化为开盘、策划等具体活动；④JS的工程建设按照工作程序分为招标与施工两大工作，由于是分期开发且销售示范区独立运行，同时因为设计是整体出图再考虑到分期时间较短，为了便于工程管理我们希望各工程由同一家承包商施工，因此将工程建设分解为：东、西、南、北四个施工及样品房施工、招标等项目活动。

进一步将招标按照工程范围分解为总包招标、景观招标、市政招标及单项招标等。

东、西、南、北四个区域的施工仅是位置不同，所需要的施工技术与进行的工作任务内容大多相同，而每个区域的施工项目活动都能够根据功能要素的不同划分为景观、主体、市政、安装等子项目活动。对于开发商而言，资金链是其生存的关键，而销售收入是保证其现金流的重要途径，所以在JS的工程建设项目中应该注重预销售这一里程碑。因而，对于主体项目活动而言，还可以再划分为开盘前、后两个子项目活动。

①JS验收是针对其建设而言的任务，相对而言其结构分解比较容易。根据工程建设的工作分解内容，第一，分解为东、西、南、北四个区域的验收项目活动；第二，对每一个区域的验收项目活动又可以划分为景观、主体、市政、安装等工程验收项目活动；第三，对于主体项目验收活动，可以划分为开盘前、后两个子项目验收活动。②交付分三批，因此分解为东区北区交付、南区交付和西区交付。至此C地块项目结构分解己完成，并以此为基础编制JS房地产开发项目WBS图。

4 JS项目工作先后关系的确定

首先，需要确定工作先后关系具体工作有哪些，一般原则是各单项工作下的最底层工作。对JS房地产开发项目WBS图进行研究可得出需进行确定工作先后关系具体工作。

①前期准备工作中有：三通一平、勘探、可行性分析。②设计管理工作中有：景观、方案、施工、市政、扩初五项设计。③营销工作中有：销售蓄水和开盘销售。④由于工程建设中分了三期，而每一期的建设内容、建设过程均保持一致，因此只要选出首期建设的东区、北区中的具体工作即可，其余两期（南区和西区）通过类比即可得出。得出工程建设工作中有：市政、景观、总包三项招标和景观、安装、开盘前、后主体、市政、装修六项建设项目。⑤根据工程建设的工作可以得到对应的景观、安装等六项项目完工验收工作。⑥最后即为交付。

其次，分析上述分解得到的JS项目活动，找出每项活动有没有强制性依赖的工作。比如，扩初必须等到设计工作结束后方可以开始；只有完成了招标才能进行施工；只有完成验收才能进行交付。按照这种方式明确有强制性依赖关系的各项工作的顺序。

最终，将那些存在组织关系的项目工作进行先手顺序的明确。例如销售示范区开盘销售之间的关系就是典型的组织关系，公司要求在开盘销售时要有良好的展示形象，因此有目的的将销售示范区作为开盘销售的前置工作。按照这种方式来进行存在组织关系的项目工作先后顺序的明确。

参 考 文 献

[1] 岳军.高校工程项目进度管理研究[D].中国地质大学

（北京），2013.

叶檀:房地产重大结构调整期来临 篇7

最直接的变化是，敏感资金逐渐离开房地产市场，刚需接棒房地产市场。投资性需求退潮，必然倒逼房地产价格定价机制从投资品转向消费品。

一季度房地产数据有可能给人虚假的印象，以为爆发式增长可以持续。全国商品房销售额13992亿元，增长61.3%。根据中指院的数据，百城均价连续10个月上涨至近万元，环比涨幅突破1%，同比连续4个月上涨且涨幅持续扩大。而央行的数据显示，房贷爆发式增长高达7103亿元，占同期各项新增贷款的27%，较去年新增2436亿元，增幅是去年同期的3倍。

销售的结构已经发生巨大变化，据CRIC统计数据，中档及中低档产品表现抢眼，成为市场的一大亮点。与去年一季度相比，其成交金额市场占有率分别由29%、21%，提升至36%和25%，成交面积市场占有率则从去年同期的35%、28%，上升至43%及34%。投资需求被限制，房企主动调整，以及城镇化过程中新进城市人口的需求，成为市场中最抢眼的因素。只有北京等极少数城市，高端住宅仍然受到追捧，富裕人群一次到位的购买力，集中在这些核心城市。

如果刚性需求夯实房地产基础，中国房地产可以实现软着陆，中低收入阶层能够动用的购房资金成为衡量未来房价的基础，有可能购房热情与能力超出我们的想象。要强调的是，今年一季度尤其是3月份的数据，受到国五条个税政策的扭曲，反映了市场的恐慌性情绪，不能作为正常数据衡量，今年二季度之后的数据能够反映正常的市场走势。

继续大规模进军房地产市场尤其是住宅地产的投资者，将成为最后所有打压政策的接盘者。

一、二、三线城市出现明显分化。

虽然房地产市场库存量在下降，但城市分化明显，资源集聚城市房地产受刚性支撑，人口与资金逃离的城市，如果房地产过于激进、民间金融杠杆过长，房地产市场已经崩溃，或者存在很大的崩溃风险。

库存量看房地产市场向好。据上海易居房地产研究院4月7日发布的《3月份新建商品住宅库存报告》，截至3月底，20个城市新建商品住宅库存总量为7224万平方米，同比减少6.4%，环比减少1.5%。目前库存量创17个月新低。

值得注意的是，不同的城市房地产市场已经出现分化，截至3月底，一、二、三线20个城市新建商品住宅库存总量分别为2640万、2576万和2008万平方米，同比增长分别为-12.2%、-9.0%和6.9%，环比增长分别为-3.3%、-1.6%和1.1%。一、二线城市库存下滑的趋势明显，出现了不同程度的同环比下滑态势。20个城市中，下滑最快的4个城市全部为一、二线城市。而三线城市的库存上升力度较2月份略有增加。自2011年12月份以来，三线城市库存呈现缓慢上升的趋势。

房地产市场热点城市，以往集聚于北上广深等一线城市、杭州温州等市场经济、财富集聚的热土，现在加上了各城市群中的核心城市，如武汉、成都等地。以为中国的城镇化将让地级、县级市出现一轮上涨周期的开发商，将为中国的小城镇支付开发成本，而盈利情况不佳。

从英国的工业化进程看，除了伦敦以外，以贸易带动的沿海城市与重要工业城市，是发展的核心城市，而巴黎与东京则是法国、日本高铁行业的受惠城市。中国同样如此，没有具有全国影响力的支柱产业，没有便捷的轨道交通的小城市，不可能成为城镇化过程中的受惠城市。

房地产企业继续并购整合，有项目的8万家左右项目公司不能说明问题，背后的实体大企业才是重点。

大者愈大、强者愈强的过程在延续。2013年一季度全国TOP10企业市场份额达14.88%，较2012年同期上升0.6个百分点，而TOP20企业相较去年同期，更有1.03个百分点的上升，龙头房企从市场回暖中获益更大。

加快房地产供给侧结构性改革 篇8

一是,城市分化严重、库存压力大。我国房地产的发展与城市化相辅相成。由于城市化进程和资源配置的差别,不同城市房地产分化严重。一线城市和部分二线城市面临房价调控的压力,多数二线城市要保持稳定发展,三四线城市库存压力大。虽然全国房地产库存已连续三个月下降,但商品房待售面积仍高达7.2亿平方米。此外,产品供应结构不适应市场需求,同质化现象严重,非住宅产品去库存压力大,配套不完善、适销不对路的产品大量积压。化解房地产库存成为当前经济工作的一项重要任务。

二是,房地产杠杆化风险加大。2008年以来,面对国际金融危机,我国出台了一系列经济刺激计划,大量社会资金流向房地产和大批企业介入房地产。今年以来,在去库存等货币政策推动下,全国商品房销售面积和销售金额均快速增长,但这种市场回暖主要是金融杠杆的作用,加杠杆虽然释放了部分有效需求和改善性需求,但也带来了不少投资投机性需求。如果继续加杠杆,将导致旧的泡沫还没挤出,新的泡沫又会积聚,最终可能会在政策收紧时破裂。美国的次贷危机、日本的房地产泡沫,就是由于反复加杠杆,通过一轮又一轮的量化宽松、再宽松,形成了恶性循环。房地产杠杆化的加大,有可能引发系统性和区域性风险。

三是,房地产成本不断上升。成本不断上升是行业面临的又一问题,土地成本不断增加;融资成本不断增加;材料采购成本不断增加,四是管理成本和劳动力成本不断增加。其中,最突出的是土地成本。房地产是高度依赖土地和资金的行业,但土地不能无限供应,企业拿地和拆迁成本不断升高,抗风险能力有所下降,尤其是“地王”频频出现,深受社会关注,但这绝非我们所愿意看到的。除此之外,绿色智能建筑的建设成本也有所增加。现在看,绿色智能建筑不能单纯以高投入、高成本为导向,而要以满足人们的生活需求为前提,以经济适用为原则,在性价比上形成优势。

四是,房地产短板日益显现。主要反映在:粗放式设计建造导致“大路货”随处可见,部分房地产企业仍停留在户型、面积、地段的传统比拼上,而没在规划设计、技术标准、信用等方面展开竞争;产品质量提升缓慢,一些企业重销售、轻技术,重资金、轻管理,在一些关键技术应用上缺少突破,产品质量不高;配套服务有待提高,虽然房地产业对社区服务业有所拓展,但一些项目在交通、商业、金融、教育、医疗等公共资源还没配置好的情况下就盲目开盘,产生了大量的无效供应;资源能源浪费严重,商品房交付仍以毛坯房为主,绿色新型建材应用不广,住宅产业化进展缓慢,大量的建筑垃圾和住宅生产使用过程中的高碳排放,对生态环境产生了不良影响。

上面提到的四个方面,也正是当前我国经济面临的去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务在房地产领域的集中体现。

供给侧结构性改革是当前和今后一段时期我国经济工作的主线。怎样在房地产领域搞好供给侧结构性改革?笔者将其概括为“明确一项任务”“建立两个体系”“创新三项机制”“补足四个短板”。

一、明确一项任务

化解房地产库存是当前中央确定的一项重要任务。“去库存”不是零库存,合理的库存,能保持市场的供求平衡和价格稳定。但当库存超过了合理的周期,去化时间过长甚至难以去化,就会变成城市的“负资产”,并造成企业和相关产业的资金链断裂,引发金融风险或社会问题。但化解房地产库存,又与钢铁、煤炭、化工等领域严重的产能过剩不同,房地产作为不动产,它不是普通的产能,无法像工业产能那样“关、停、并、转”。不切实际和指标式、任务式的去库存很难见效。因此,既要立足当前,也要看到长远,因城施策做到“四个结合”:一是结合所在城市未来人口和住宅需求进行科学测算,按照未建、待建、在建、已建待售的分类,摸清房地产库存的成因和底数,相应调整房地产开发规划。二是结合群众对交通、文化、教育、医疗健康的需求,加快三四线城市基础配套设施建设,扩大有效需求。三是结合大城市人口疏解计划,加强城市副中心、卫星城的基础设施建设和配套服务,在产业搬迁过程中实现人口的迁移居住,逐步盘活库存。四是结合国家就业创业政策,在三四线城市提供更多就业创业机会,吸引更多农村转移劳动力和大学毕业生到这些城市工作居住。现在有些大学生未来收入是有保障的,还有一部分新市民也有一定经济收入,愿意从农村进城买房,要挖掘他们的购房潜力。总之,化解房地产库存不能只靠财税、金融等政策,要在供给侧结合城市产业、配套服务等多方发力。

二、建立两个体系

1. 以需求为导向的产品结构体系

当“量”的问题基本解决后,对“质”的要求就会更高。当前,我国的住房消费已经从“有房住”向“住好房”转变,追求更完善的住房配套、更优质的公共服务、更绿色健康的品质和环境,是供给侧改革的主要任务。有效供给建立在需求导向的基础上,我国房地产不是需求不足或没有需求,而是需求变了,供给的产品却没有变,质量、服务跟不上。

2. 租售并举的住房供应体系

从供给侧看,去库存和改善供应结构是“表”,建立一个租售并举、供应形态均衡的住房市场才是“本”。改善供应形态,首先要去除“重售轻租”的观念,把一次性的住房购买,变成分时期、分时段、分年龄的合理投资。国外租赁市场都很活跃,一些国家50%左右的居民是靠租房解决居住的,而且租售比价合理,国际上也是用租售比来衡量房地产在一座城市的投资价值和潜力。其次,要支持房地产企业从商品房销售向售租并举模式转变,同时鼓励投资者购买库存的空置房,可以用于租赁,也可以改造为养老、体育、物流等设施,盘活更多沉淀的房地产库存。三是培育发展房屋置换市场,中国已经逐步从增量房时代进入存量房时代。通过房屋置换,既能调剂住房激活二手房市场,也能与新房市场联动。一个家庭在不同阶段住房需求不同,可能需要置换好几次房。目前,大连在全国创建“先买后卖”的房屋置换办法,置换户在二手房或新房市场选中房源后,由置换机构联合银行提供“卖方信用”,以原住房评估价的60%贷款给置换户,而且换房信息在统一的电子商务平台上可查找;用于置换的资金在置换户、委托机构、银行三方托管下运行。该办法实行15年来,大连已置换房屋2.1万套。

三、创新三项机制

1. 土地供应机制

从供给侧看,土地制度创新是改革能否成功的关键。当前,对去化周期长的地区要减少供地或停止供地,从供给侧抑制低端和无效供应。常州市今年已是停止供地第三个年头,现在去化周期已减为9个月,到年底去化周期可实现6个月。同时调整商用地产的供应结构,严格控制商业地产、城市综合体、办公用房的用地供应,通过商改住调整用途,发展优客工场、长租公寓。房地产企业也要主动适应甚至参与供应管理。

2. 高品质新型住宅激励机制

供给侧改革也要有抑有扬。抑的,是低端和无效的供应;扬的,是高品质新型住宅。要用政策激励机制引导市场供应高品质住宅,对用产业化、集成化、信息化手段和新型建造方式生产的高品质新型住宅,要给予信贷、税收优惠政策,降低高品质住宅初期发展的建设成本,支持房地产企业发展优质产品。同时,有必要将绿色、节能、智能等要求纳入建设标准,将住宅性能等主要指标,作为项目招标、土地出让的前置条件,使更多绿色建筑、节能建筑获得政策支持。

3. 新市民需求支持机制

从需求端看,也要制定切实可行的政策,支持有一定经济收入的农民进城买房,推动农民工市民化,使新市民的住房需求加以落实。一是简化收入证明和担保手续,切实解决农民购房贷款准入难、条件高、费用多、办理慢的问题,扫清政策障碍;二是通过解决户籍、居住证、子女教育等手段,帮助解决新市民买房的后顾之忧。

四、补足四个短板

1. 补设计短板

分析一些城市库存大的原因,设计单一是先天性短板,形成了大量的无效供给,但如果设计好了,就能将普通的住宅产品变成城市的经典作品。首先,要将建筑设计与城市设计融合;其次,建筑设计要兼顾室内装修设计,二者合一,同步完成;最后,在大力推广装配式建筑中要特别重视预制构配件设计,完善设计体系。

2. 补产品短板

一要适应用户对住宅升级换代的需要,提高住宅品质,大力发展绿色建筑,建立智能舒适、健康愉悦的生活环境,提高居住舒适度;二要依托互联网和智能技术,整合产业链,推动房地产与设计创意、医疗养老、休闲娱乐、现代服务业等融合,满足群众对不同业态的需求。

3. 补住区配套短板

首先,完善住区规划,合理布局。要按照“加密路网、划小住区、开放公区、组团封闭”的原则,补足住区规划。早在15年前,万科就吸收国外经验,在住区规划上打破常规,运用街坊式的设计,规划了深圳四季花城和武汉城市花园项目,建成后的住区尺度适宜、配套完善、安全便捷,至今还保持着良好的环境和服务。其次,要落实配套,商业、公共服务配套设施要与小区同步规划、同步建设、同步使用。

4. 补技术短板

我国房地产企业资本结构优化探讨 篇9

我国房地产企业资本结构总体合理。房地产企业长期负债要高于短期负债, 但长期负债整体偏低。与其他行业相比较, 房地产行业对资金的需求量较大, 且投资回收期相对来说时间较长。一般来说, 长期固定资产类投资的资金要依靠于长期借款或股东资本投入, 而短时间内的日常经营周转资金可以依靠短期借款来支持。在企业的资产结构中, 当负债类资产高于所有者权益类资产时, 也就是说当负债类资产在总资产中所占的比重超过50%时, 企业的财务风险相对较高, 对负债融资的依赖度过大, 而我国的房地产业现状即是如此。依靠负债经营的现象越来越严重。我国房地产企业资产负债率较高, 而且存在长期负债偏低的现象, 即在负债类资产中, 中短期负债所形成的资产所占比重很大。换句话说, 房地产企业在短期内所承担的债务及偿还本息的压力是相当大的, 使得行业的整体财务风险相对较大。高风险的资本密集型的房地产业, 它的资本结构和资金来源会对其稳健增长和长期健康繁荣前景造成很不利的影响因素, 甚至制约其进一步发展。该行业自身特有的资本结构是由其特殊的背景所导致的。房地产行业的投资回收期相对过长, 且资金量投入巨大。

二、我国房地产企业资本结构存在的问题

(一) 资产负债率较高。

企业的资本结构形成与企业所采用的各种融资方式筹资的来源息息相关, 各种不同的融资渠道看似多元复杂, 总结分析来看不外乎两种筹资渠道:一是负债筹资;二是权益筹资, 且两种筹资方式导致了企业的资本结构包括了债务资本以及权益资本。负债资本的比例问题就是指资本结构的问题, 也就是负债在企业资本中所占的比例。

年终时, 公司负债的总额和资产总额之间的比率就是资产负债率。体现出了公司负债筹资在总资产中的比例, 这是对其资本结构的最简单描述。该比例从一个很重要的方面揭示了企业所有者运用投入的资金或股本所吸引的债务资金量和水平, 从而使得对企业发放贷款和债务的债权人对所放贷的资金的安全性、可回收性等指标有了考量的指标基础。

(二) 融资结构不合理。

基于对我国近几年的房地产企业的迅猛发展趋势分析以及其所依靠的资金筹措渠道分析来看, 国内房地产商资金来源大多依靠外部资金的引入。与其他行业相比, 房地产企业对资金的需求量巨大, 企业资金回收期长。大量的资金需求使得房地产企业依靠自身的内部资金积累是很难做到的, 房地产商基本上依靠外部融资来满足项目对资金的需求。外部融资的债务性, 使得企业合理地享受到了债务利息成本税前利润可抵扣的税收政策效应, 发挥了财务杠杆的有效作用。

(三) 债务结构不合理。

从过去的研究中发现, 最合适的是使短期负债的比例占总债务的一半, 但若以融资方式的角度, 较多的行业内企业更愿意通过短期贷款来获得资金, 因为与长期借款相比, 短期借款的利息成本相比较要低些, 对于融资资金量巨大的房地产企业来说, 或多或少能减少融资的成本, 但这一看似近乎理性的融资选择也不外乎是饮鸩止渴, 会让企业在近期或短期内面临着很大的债务偿还风险和压力, 而企业在短期内又无效益回收, 很难满足债务偿还要求。债务结构不合理体现在:第一, 债务中以短期负债为主。但实际情况是, 多数高负债房地产企业更加倾向于短期负债;第二, 债务中债券融资比例小;第三, 长期负债比例过低。

(四) 房地产企业增长受限。

利润的最大化以及长期稳定增长, 是作为市场经济中企业经营活动的基本目标, 不过对于市场份额的增长、销售增长、资产规模的增长、企业产值增长等, 仅仅只是使利润增长的途径与手段, 具有价值的情况, 只能是其对避免企业利润的减少或企业利润的增长做出贡献;若未能做出贡献, 而且有反作用, 那么这些经营活动和经营手段也将被企业所有者和管理者所摈弃。如何判断企业价值的增长, 可以从纵向或者横向两个维度进行研究比较。首先, 从纵向角度进行比较主要是指将企业目前的利润增长情况与过去某一时间段内企业利润的增长情况进行比较和分析。但该纵向指标的使用也应灵活掌握, 不能照搬照套。

三、我国房地产企业资本结构优化对策

(一) 扩展融资渠道。

房地产企业要快速健康发展就要抛弃原有的传统单一的融资模式, 通过扩大融资渠道的方式来解决好融资困难以及直接融资不足的窘境, 房地产企业可以采用合资、联营、合作等多种形式将资金引入, 大胆尝试争取海外的投资资金以及当作房产投资的信托资金, 给企业注入资本活力。房地产企业在进行项目开发时就需要扩大融资的渠道, 积累大量的资金投入其中, 如果仅仅通过外源融资, 不利于提高企业的资金积累能力, 后续发展也要受到阻碍, 增加资金链的压力, 很容易使企业的财务危机爆发。

(二) 大力发展债券市场, 改善负债结构。

企业债券融资虽然是企业获得融资的重要方式之一, 中国的债券市场与股票市场相比规模明显偏小, 这使得中国的企业更倾向于银行贷款融资、发行股票, 这在一定程度上限制了上市企业的融资需求, 不利于资本结构的优化。对债券市场的发展使得资本结构得以优化、资本市场得以健全有很大作用。发展债劵市场着重关注:第一, 减少政府行政干预债券市场;第二, 简化债券发行程序, 降低发行限制条件;第三, 规范债券交易市场, 大力发展债券流通市场;第四, 市场约束机制, 让市场参与者拥有相应的权利与明确其义务;第五, 适当的发行可转换企业债券, 增加债券的类别。

(三) 提高长期负债比例。

国内房地产企业的负债结构存在长期负债所占比例小、中短期负债所占比例大的现象。所以可以通过合理配置长期负债和短期负债的比例来完成优化资本结构。国内房地产企业在融资渠道上一直比较刻板单一, 使得长期融资的比例过小。能够发行股票的企业属于少数, 在房地产行业也不例外, 这些企业再融资能力差, 大多数的房地产企业依靠的仍然是银行贷款和自有资金两个方面。企业内部资金中预收款、定金等这些资金中相当一部分也是通过银行贷款, 企业在发展中对于银行的依赖性太强, 然而银行提供的资金绝大多数都属于中短期贷款, 企业发展受限。企业能够得到长期资本的途径不多, 长期融资数量有限。

(四) 扩大企业规模。

国内的房地产企业规模普遍较小, 这样类型的企业具有高负债率和单一融资渠道的特点, 在控制风险以及开发项目上都存在一定的困难, 要想取得足够的直接融资资金困难较大。在企业中, 规模越大越容易融资, 融资渠道也比较多元化, 获得资金就相对容易, 财务压力较小, 能够很好的开展工作, 反之亦然。小规模的企业不仅在资质以及实力上达到行业要求要很费一番力气, 而且进行开发项目时还会遇到多方的困难阻碍。所以, 企业要想得到机遇来发展, 就要下大力气将企业的规模进行扩大。

摘要：目前, 我国房地产行业已经发展成为国民经济的支柱产业, 不仅仅对国家的总体经济运行有深远影响, 也对其他相关联产业起着至关重要的作用, 但随之也出现了较多的问题, 迫切需要做好优化资本结构。

关键词：房地产,资本结构,资本结构优化

参考文献

[1]王乐乐.房地产企业财务杠杆与融资结构优化研究[D].重庆大学, 2012.

房地产企业资本结构的决策方法 篇10

资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。传统理论认为, 企业利用财务杠杆尽管会导致权益成本上升, 但在一定限度内并不会完全抵消利用成本较低的债务所带来的好处, 因此会使综合资本成本下降、企业价值上升。但一旦超过某一限度, 权益成本的上升就不再能为债务的低成本所抵消, 而且债务成本也会上升, 从而导致了综合资本成本的上升。综合资本成本由下降变为上升的转折点, 便是其最低点, 此时, 资本结构达到最优。

房地产企业的投资回收期长, 所需资金大都为数额巨大的长期资金, 房地产企业资本结构设计与管理的目标就是调整公司长期资金来源的构成, 寻求公司资本加权成本最低的融资组合, 以实现公司价值最大化。简单讲, 就是确定公司最优资本结构。

二、资本结构的决策方法

资本结构决策是房地产业筹资决策的核心问题。资本结构决策的目的是在可承受的风险的前提下, 确定最佳的资本结构, 从而降低资本成本, 获取杠杆收益, 促进房地产企业价值最大化或股东财富最大化。

1.单项资本成本的计算方法

(1) 房地产企业简单债务的税前成本

债务的成本是使下式成立的Kd (内含报酬率) :

其中:P0-房地产企业债券发行价格或借款的金额, 即债务的现值;

Pi-房地产企业本金的偿还金额和时间;I0-债务的约定利息;

N―房地产企业债务的期限, 通常以年表示。求解Kd需要使用“逐步测试法”。

(2) 房地产企业留存收益成本

(1) 股利固定增长模型法: , 其中Ks—留存收益成本;D1—预期下一期股价;G—股利预期增长率。

(2) 资本资产定价模型法Ks=Rs=RF+β (Rm-RF)

RF—无风险收益率;Rm—表示平均股票要求的收益率

β系数—表示相对于市场组合而言特定资产的系统风险;

(3) 房地产房地产企业普通股成本: , 其中:D1—预期下一期股价;G—股利预期增长率;P0—基期股价。

(4) 房地产企业加权平均资本成本

房地产企业的资本来源于各个方面, 以上是个别资本成本, 要计算整个企业的资本成本就需要利用计算公式:

其中:Kw—房地产企业加权平均资本成本;Kj—房地产企业第j种个别资本成本;Wj—房地产企业第j种个别资本占全部资本的比重。

2. 房地产企业经营杠杆系数

经营杠杆系数:是房地产企业计算息税前的盈余变动率与销售量变动率之间的比率。经营杠杆的大小一般用经营杠杆系数表示。

计算公式:DOL= (△EBIT/EBIT) / (△Q/Q)

式中:DOL—经营杠杆系数△EBIT—息税前盈余变动额

EBIT—变动前息前税前盈余△Q—销售变动量Q—变动前销售量

3. 房地产企业财务杠杆系数

计算公式:DFL= (△EPS/EPS) / (△EBIT/EBIT)

式中:DFL—财务杠杆系数△EPS—普通股每股收益变动额EPS—变动前的普通股每股收益△EBIT—息前税前盈余变动额EBIT—变动前的息前税前盈余

4. 房地产企业总杠杆系数

通常把经营杠杆与财务杠杆的连锁作用称为总杠杆作用, 表明销售额稍有变动会使每股收益产生更大变动。总杠杆作用程度 (D T L) 等于经营杠杆系数和财务杠杆系数的乘积。

计算公式:DTL=DOL×DFL= (S-VC) / (S-VC-F-I)

式中:S—销售额VC—变动成本;F—固定成本;I—债务利息;

三、房地产企业每股收益

每股收益分析是利用每股收益的无差别点进行的。所谓每股收益无差别点, 是指每股收益不受融资方式影响的销售水平。根据每股收益无差别点, 可以分析判断在什么样的销售水平下适于采用何种资本结构。

式中:S—销售额VC—变动成本;F—固定成本;I—债务利息;T—所得税率;N—流通在外的普通股数;EBIT—息前税前盈余。

四、典型上市公司的资本结构

数据来自于http://house.focus.cn/ztdir/fangchanshangshi/

以上是我国几家大型的上市公司最近两期财务报告的主要数据, 房地产企业的资产负债率相对于过去有很大程度的降低。房地产是一个高风险的行业, 保持适度的负债是必须的。房地产行业是一个资金密集性的行业, 净资产收益率相对较低, 但是由于其整个资本的绝对额较大, 利润是巨大的。

摘要：资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系, 房地产行业是一个资金密集型的产业, 合理的安排企业的资本结构, 从不同的渠道筹集资金以实现企业价值最大化, 是企业资本结构决策的重要内容。文章首先提出了资本结构的含义, 接着提出了资本结构的决策方法。建立一个可以进行量化分析的资本结构决策数学公式, 使其能够应用于企业生产经营中的资本结构决策。

关键词：房地产,资本结构,决策方法

参考文献

[1]刘正山:房地产投资分析.东北财经大学出版社, 2000

房地产结构 篇11

摘要：资金对一个企业来说，就像血液之于人类。对于房地产企业来说，巨大的资金流显得格外重要。而现在，越来越多的房地产企业被爆出资金链断裂，面临倒闭的风险。资金链断裂的根本原因之一就是其资本结构不是一个可持续发展的结构。因此，本文就房地产企业的可持续发展的资本结构问题展开讨论。

关键词：房地产；可持续发展；资本结构

一、 资本结构相关理论综述

资本结构是以债务、优先股和普通股权益为代表的企业的各种融资方式组合（或比例），即指企业所拥有的各种资金的构成及其比例关系。各种比例关系直观展示如表1-1 所示：

表1-1资本结构构成

资本结构代表含义

权益资本与债务资本的比例关系控制权

长期资本与短期资本的比例关系筹资风险和偿债压力

资本各种筹资方式的比例关系

不同筹资方式及其结构比例

筹资机制、效率、成本

股权资本之间的比例关系产权结构、企业体制及权利分配

相关的资本结构基础理论有如下几种。MM理论认为，负债因为其利息具有减税作用，可以增加企业的价值，因此企业的负债率越高就越可以提高资本收益和企业市场价值。企业若100%的采用负债融资可以使企业价值达到最大化。权衡理论认为，负债企业的价值是非负债企业的价值加上税收节约价值与财务危机成本和代理成本的现值之间的差值，随着负债增加而带来的财务危机成本会必然会降低企业的市场价值，因此，最佳资本结构应当是考虑到税收节约的边际收益等于财务危机边际成本加上代理边际成本之后，找出一个最为合适的点。代理理论认为，企业的融资决策必须权衡股权代理成本与债务代理成本。随着债务融资比例的不断提高，负债融资所带来的利益将会不断降低，负债融资成本将不断增加，当负债融资的边际收益与负债融资的边际成本相等时，此时，企业资本结构达到最优。信号传递理论认为，不同资本结构向市场传递着不同的企业价值信号，投资者会把公司资本结构作为一种信号传递，并据此信号来改变对公司价值的预期。公司创办人或者管理层持股比例越高，经营者本身对公司的未来充满信心，外部投资者就会以为公司价值高，反之，公司价值低。因此，可以得出公司价值与创办人或管理层的权益持股比例呈正相关关系。优序融资理论。该理论认为企业最为稳健的融资策略是以内部融资为主，这样不仅可以避免外部融资而给市场传递一个负面的信息，所造成的企业价值下跌，而且可以保证原有股东的利益。

二、房地产企业的资本结构问题

众所周知，在资本结构的各种构成比例要素中，负债是把双刃剑。高额的利息一方面可以有减税的作用，一方面又带来了很大的财务风险。而房地产行业，因为其行业的特殊性，通常资产负债率都较高。房地产行业的一个最重要的特点，即它与金融业有着天然的密切联系，这主要是由房地产业的投资规模决定的。一般来说，房地产开发资金需要量大，完全依靠自有资金周转是非常困难的，通常需要采用外界资金，如向银行贷款和预售。如果不通过融资，房地产很难做出规模；而一旦房地产进行了某种形式的融资，开发商和投资者就共同承担了风险。本文中，我们主要对上市的房地产企业进行分析。下表2-1是截止至2014年12月31日，123家上市房地产企业发布的财务报表数据所得的各个比例数据的平均数。

表2-12014年上市房地产公司的资产负债率一览表

从表中可知，123家上市的房地产公司中，截止至2014年12月31日，资产负债率没有低于15%的企业，而资产负债率比较低的，在40%以内的企业才14家，仅占到总数的11.38%。资产负债率在60%～90%的企业最多，共有82家，占到总数的66.67%。由此也印证了，房地产企业的资产负债率普遍较高。资产负债率最高的珠江控股（股票代码000505）竟达到了98.8419%！这就意味着，珠江控股只有不到2%的资本是自有资本。从表中可以看出，随着资产负债率的升高，流动比率、速冻比率、现金比率和股东权益比率都在下降，且降幅较大，这就说明了，资产负债率越高，企业偿债能力就越来越弱，财务风险就越高，就越容易受到资金链断裂的危机。

下图2-1是2014年各个程度资产负债率的房地产上市公司的盈利能力图，横坐标是各个不同程度的资产负债率，纵坐标是净资产收益率、每股收益和每股主营业务收入的数额。我们可以看到，在40%～60%之间有小幅波动，随着资产负债率的升高，净资产收益率、每股收益和每股主营业务收入也在升高，但升到最高点之后又大幅回落，跌到一个负数的最低点，这就说明了，资产负债率不是特别高的时候，其升高可以带来收益，但资产负债率达到一定的高程度之后，反而会导致负的收益。

图2-12014年上市房地产公司盈利能力图

由此，我们可以看到，资产负债率90%以上的企业，财务风险非常高了，其盈利能力远不如资产负债率低一些的企业，其发展最容易受到各种因素的冲击。

企业都想在未来的发展中，规模越来越大，实力越来越强。股东权益和负债的增长则是公司规模扩大资本增多的来源，企业的价值就是负债加上股东权益之和。债券融资也不是越多越好的，企业的负债比例超过一个最佳值时，负债所带来的风险会降低企业价值。所以负债应该控制在一个合理的区间范围内。此外，负债有避税的作用，但如果企业债务比例太低，就无法享受到财务杠杆所带来的税收盈余，相应企业价值也会下降。所以，管理者要在资源限制和增长速度之间做出理性的思考与选择。

一般来说，公司的资产负债率保持在50%比较合理，也就是资产与负债的比例为1：1。 但是对于房地产开发行业来说，前期投资非常大，正常的范围在60%-70%之间，如超过80%，负债比例已经过高了，企业的经营就已经面临很大的风险了，不仅可能导致短期的资金风险，而且由于企业的固定资产等面临减值和无法变现的问题，可能最终导致企业资不抵债，最终破产。（作者单位：广东工业大学）

参考文献：

[1]汤洪波.现代资本结构理论的发展：从MM定理到融资契约理论[J].金融研究，2006，（02）

人口结构对房地产价格波动的影响 篇12

人口结构分析之所以重要, 是因为不同的结构性质的人口有着不同的住房需求。按照生命周期理论, 人在不同的年龄阶段, 储蓄和投资的行为不同, 所从事的主要活动也会有所不同。根据美国的调查数据, 现实中存在对经济产生重大影响的关键年龄:20岁左右工作;25-35岁成家买房子;40-50岁进入事业高峰期, 收入和储蓄都会增长;60岁后逐渐退休。因此各年龄段人口总量及变化量都将对房地产经济产生重大影响。根据我国第六次人口普查结果来看, 劳动年龄人口总量保持增长态势, 就业压力始终较大。未来十几年16岁及以上人口的规模较大, 总量在9亿以上, 2013—2020年将超过11亿, 并呈增长趋势。劳动年龄人口基数大, 高峰持续时间长, 对人口就业和房地产发展带来了巨大压力。据统计, 1992—2009年, 全国城市商品房售价平均上涨了15.27倍。而从2004年开始, 我国商品房价格出现明显上涨趋势, 当年平均价格的增长幅度达到17.8%, 首次超过了居民可支配收入增长幅度, 特别是北京、上海、深圳等地价格上涨速度惊人。但是, 从人口学的角度, 中国正在迅速进入一个加速老龄化时代, 这一变化将对整个社会的经济活力以及消费需求带来不可逆的重大影响, 住宅市场不可避免的会因此发生重大的变化。目前也有观点认为, 如果人口结构老龄化的变化趋势加速, 中国的房地产景气周期, 有可能会提前突然终结。

作为一个人口大国, 人口结构因素对中国房地产市场的影响比历史上任何国家都要剧烈, 这种特殊性使得研究人口结构与房地产波动的关系意义深远。研究中国特殊的人口结构如何影响房价, 如何通过上述研究对政府调控政策进行改进使之切实有效, 将会促进房地产业乃至整个中国经济的平稳运行。

房地产价格问题的重要性吸引着国内外众多学者的关注和研究, 对房地产市场的学术研究也越来越多地见诸于各类学术杂志。从国内外研究文献来看, 国外学者的研究较中国来说起步稍早。Mankiw和Weil (1988, 1992) 对人口和房地产需求关系加以研究, 他们通过对年龄结构设定的虚拟变量构建了年龄结构相对于房屋需求量的函数, 认为20-30岁人口是房屋需求量最大的人群, 而当步入老年之后, 人们对住房的需求量骤减。另外, 他们认为战后婴儿潮 (1946—1964年) 推动的人口规模和结构的变化, 能够显著影响房地产价格。预测显示, 随着婴儿潮一代逐步进入工作、婚育年龄, 美国房地产价格会于1969—1989年进入上升通道, 于1989年达到顶点后, 步入长达30年的价格下行期。美国的Poterba (1991) 对39个城市的年度数据 (1980-1990) 进行时间序列截面回归分析, 使用住宅价格的中位数、建筑成本、人口因素及收入作为变量, 证实真实收入和建筑成本的变化可以解释个城市住宅价格指数的上涨, 但人口并不是影响房地产价格的主要因素。Robert (2006) 的研究表明, 综合考虑人口因素对房地产价格、利率的影响后, 婴儿潮以及随之而来的人口结构的变化, 对美国、日本房地产价格有较强的预测能力。

基于国内的研究主要有:赵君丽 (2002) 认为, 建国以来我国已出现三次人口高峰, 即整个20世纪50年代、1963—1974年、20世纪80年代后期, 其中后两次出生高峰推动房地产市场进入相应的需求高峰。王春艳、吴老二 (2007) 基于1997-1999年广东省各地级市的数据, 构建联立方程模型, 利用空间计量方法, 研究珠三角城市圈内人口迁移与房地产价格的关系, 结果表明收入、消费、人口迁移、空间地理因素均对房地产价格产生显著影响。张昭、陈兀梧 (2009) 通过现有数据对未来进行预测, 研究结果显示, 由城市化进程造成新增城镇人口波动将影响住宅需求规模。从人口年龄结构来看, 25—45岁人口规模已于2006—2007年达到顶峰, 其中25—35岁人口规模仍然会逐步增长。据此, 他们认为2010年后25—35岁人群的首次购房需求将会增加, 届时房地产市场会因第二波婴儿潮的推动而受益。另外根据人口老龄化的发展趋势, 居民改善性住房需求将由于社会人口老龄化过程的加剧而降低。杜本峰, 张寓 (2011) 针对《中国统计年鉴》的住宅销售价格指数 (HSPI) , 运用灰色关联度分析模型分析当前我国综合人口经济因素与HSPI的关联程度。研究结果表明, 人口数量直接决定着住房的需求;人口素质与住房消费价格有直接的因果关系;从抚养比的角度来看, 总抚养比与HSPI的关联度很高。徐建炜、徐奇渊、何帆 (2012) 通过对OECD国家1970年至2008年的数据进行面板数据分析结果显示:人口抚养比例与房屋价格之间存在负相关关系, 即无论是少年抚养比例还是老年抚养比例的上升, 最终都会导致房屋价格下降。但在对中国1999年至2009年前的分省面板数据进行分析却发现:虽然少年人口抚养比与房价的关系符合前述分析得到的负向关系, 但老年人口抚养比却与房价呈现出正向关系。

综上所述, 笔者发现国内对于人口结构与房地产价格波动关系的研究甚少, 有些不具有全国代表性, 有些未涉及重要的青年劳动人口因素, 且多半定性描述较多, 定量研究较少, 少有就这种因素对房地产市场的具体影响进行深入的计量分析。因此笔者在对人口结构变化特征加以梳理的基础上, 以市场供需和宏观环境 (政府的参与程度及货币政策的相关变量) 角度为切入点, 运用面板数据模型分析, 探讨了人口结构对房地产价格波动的影响, 并据此提出了相关政策建议。

一、变量说明及数据来源

(一) 被解释变量

本文被解释变量选取的房屋销售价格指数 (house price) , 是反映一定时期房屋销售价格变动程度和趋势的相对数, 它是通过百分数的形式来反映房价在不同时期的涨跌幅度, 由国家统计局统一编制。其优点是“同质可比”, 这种方法反映的是排除房屋质量、建筑结构、地理位置、销售结构因素影响之后, 由于供求关系及成本波动等因素带来的价格变动。

(二) 解释变量

1. 人口结构

综合各种考虑, 由于劳动适龄人口是促进社会进步的主要因素, 因此笔者选定处于劳动年龄的中青年人口占所有人口比例进行回归分析。 (即15-64岁的中青年人口) 。笔者假设, 15-64岁人口比例与房价波动呈正相关关系。

2. 供给

(1) 土地价格

土地是建造房屋的成本, 是房地产开发成本的主要构成部分, 成本上升会导致供给曲线向上移动, 从而提高房地产的价格。有数据表明, 土地购置费用从1997年的247.6亿元上涨到了2010年的9992亿元, 增长了40倍左右。这一数字的大幅增加会对中国各地房地产开发商的成本带来较大的压力。本文选取土地交易价格指数 (land price) 反映土地价格变化。

(2) 房地产开发投资占比

房地产业是资金密集型产业, 所以房地产开发投资额的大小将会影响房地产市场的供给情况。本文利用房地产开发投资额占固定资产投资的比例 (RED percent) 代表社会资金流入房地产行业的情况。

3. 需求:收入水平

收入是影响消费行为的最重要因素, 随着可支配收入的增长, 对房地产的需求量会相应增加, 而且收入水平的高低直接决定消费者的消费层次和结构。随着收入水平的提高, 一方面人们对于居住标准的要求会不断提升, 另一方面, 部分原来没有购买力的需求会通过收入的增加转化为有效需求。同时, 房地产作为一种特殊的商品, 既有供人居住的消费功能, 也有投资价值, 收入增加会刺激投资性需求。本文使用职工总工资 (total wage) 反映居民收入水平的变化。

4. 宏观环境

(1) 国民经济发展水平

一般国民经济发展水平较高的国家居民收入水平也较高, 资金比较充裕。从供给方面来看, 国民生产总值总量较大, 用于投资的部分也会相应较大, 相关行业的配套服务也较强, 能够满足不同时期不同结构的房地产需求。社会生产力的增加会增加对工业房产、办公楼宇等的需求, 劳动生产率、收入水平的提高会提升人们的消费水平。个人财富的增加会导致人们对住房的要求和标准逐步提高, 促进部分存量房产业主更换更高层次的房产。本文选取国内生产总值增长率 (GDP index) 代表每个城市的经济增长情况。

(2) 物价水平

物价上升时, 房地产投资所必需的建筑材料, 如钢材、木材、水泥等价格都会不同程度的上升, 直接增加房地产投资的成本。因此物价越高, 房地产价格就越高, 物价水平降低, 则房地产价格也下降。本文选取居民消费价格指数 (CPI) 代表物价水平的上涨。

(3) 信贷规模

房地产行业作为固定投资行业, 从土地的流转、房屋的建造到最后的销售, 每一个环节都涉及高额的资金投入, 因此大部分房地产开发商都是通过贷款完成整个建设投资, 这决定了房地产业的发展对信贷规模的高度依赖。另一方面, 由于银行信贷扩张, 大量投机资金涌入房地产市场, 推高房价并导致价格剧烈波动。本文选取贷款金额与国内生产总值比值 (loan/GDP) 来衡量城市的信贷规模, 反映该城市的金融环境情况。

(三) 变量描述

二、实证分析

(一) 理论模型

本文采用面板数据 (Panel Data) 模型进行分析。本文既涉及到截面数据, 又有时间序列数据, 利用面板数据既可以控制个体效应, 扩大数据量, 增加自由度, 减少自变量间多重共线性的影响, 同时相对纯横截面和纯时间序列数据而言, 面板数据能够构造和检验更复杂的行为模型。

注:其中***、**分别表示在1%, 5%水平显著, “ () ”内数字为P值。

(二) 计算结果

回归结果显示劳动适龄人口占总人口比例、收入都对房屋销售价格的波动有显著影响, 显著性都达到90%以上。其他因素对房价波动没有显著影响。

在有显著影响的因素中, 劳动适龄人口占总人口比例、收入对房屋销售价格波动都是正向影响。其中, 在需求方面, 收入每增加1%, 房屋销售价格指数变动增加2.186个百分点;另外, 劳动适龄人口占比每增加1%, 房屋销售价格指数变动增加36.347个百分点。

这里要强调的是, 在分析人口问题时, 有些分析只关注人口数量问题, 认为人口数量太大是阻碍中国经济发展的重要原因。然而, 一个国家的经济发展水平与该国人口数量的多少并没有必然的联系。从各国人均GDP排名可以看出:排名靠前的既有地广人稀的国家 (如加拿大和澳大利亚) , 也有地狭人稠的国家 (如日本和德国) 。但人口结构与经济发展确是息息相关。如果一个城市或一个国家在某个时间段需要买房子的年轻人非常多, 那么, 这个城市或国家的住房需求就旺盛。反之, 当一个城市或国家的老年人口所占比重迅速增加时, 这个城市或国家的房地产市场一定会陷入低迷。

因此无论从回归结果还是经验来看, 14-65岁的中青年劳动人口占比对房地产价格有显著的正向影响。

三、结论及政策建议

综上所述, 为确保房地产业的健康发展, 维护宏观经济稳定和金融安全, 政府需要在以下几方面采取措施, 协调多方力量, 方能有效控制房价上涨过快的问题。

(一) 及时根据人口结构变化调整房地产业发展战略, 对土地供应规模、商品房供给结构等实施动态调控

首先, 应加强人口结构因素对房地产业影响的监测预警, 及时向房地产企业和公众发布相关信息, 便于其对人口结构因素做出合理预期。其次, 由于房地产建设周期相对较长, 政府也要根据人口监测结果, 前瞻性地调整土地供应规模、商品房供给结构, 避免土地、商品房资源的浪费。

(二) 不断完善房地产金融体系, 建立多元化的融资渠道

目前, 我国整个房地产业对银行信贷依赖性较强。一方面, 房地产企业开发过程中大量依靠银行贷款, 另一方面, 居民购房也主要通过银行融资。这种过度依赖会导致房地产信贷风险主要集中于银行体系, 将会对金融安全带来严重隐患。有鉴于此, 应尽快建立多元化的房地产业融资机制:一是大力发展产业基金;二是培育和发展住房抵押二级市场, 试行住房抵押贷款证券化;三是积极稳妥地发展住房公积金贷款。

(三) 着力规范地方政府行为, 推动政府职能转变

由于历史原因, 目前地方政府财政主要依赖于“土地财政”, 地方政府参与房地产业发展的积极性较高。但由于定位不清, 其往往具有受益者和监管者的双重身份, 加上为了追求政绩所固有的短期行为, 直接影响到了中央宏观调控的效果房地产业的健康发展。因此, 原有的管理模式亟待改变, 将土地收入、房地产相关税费的征收主体与监管主体适度分离, 以避免“地方扩张—中央调控”循环造成的不必要的政策性波动。

参考文献

[1]Mankiw, N.Gregory, David N.Weil.The Baby Boom, the Baby Bust, and the Housing Market.National Bureau of Economic Research, Working Paper No.2794.1988.

[2]Mankiw, N.Gregory, David N.Weil.The Baby Boom, the Baby Bust, and the Housing Market:A Reply to Our Critics[J].Regional Science and Urban Economics, 1992 (21) 573-579.

[3]Robert F.Martin.2006.The Baby Boom:Predictability in House Prices and Interest Rates.No84, 2006Meeting Papers from Society for Economic Dynamics.

[4]赵君丽.人口变化与房地产需求—人口结构变化与房地产周期相关性研究[J].城市开发, 2002 (08) .

[5]王春艳, 吴老二.人口迁移、城市圈与房地产价格——基于空间计量学的研究[J].人口与经济, 2007 (04) .