中小房地产公司（共9篇）
中小房地产公司 篇1
中东房地产公司是吉林省著名民营企业中东集团的一个支柱性战略经营单位, 主要在长春、吉林、通化、松原等城市开发商业综合体及住宅项目, 是省内知名中小房地产企业。2011年, 中东地产公司转战其发源地长春, 致力于在长春市宽城区进行房地产开发。长春宽城区项目的成功与否对中东房地产公司健康有序的发展起着关键的作用。要保证中东房地产公司在新的宏观调控政策和激烈的行业竞争环境中成功进行项目开发, 必须依照科学系统的理论方法来制定营销策略。本文结合企业实际情况, 旨在运用科学的方法为中东房地产公司制定合理的营销策略。本文首先对当前市场宏观经济环境和企业本身进行分析。找到内部优势和外部机会相匹配的契机。在此基础上, 用4ps理论为中东房地产公司制定合理的产品、价格、渠道和促销策略, 并为本土中小房地产企业的发展提供借鉴。
1 营销环境分析
1.1 企业内部优势分析
1.1.1 吉林省内企业知名度高, 具有良好的品牌基础
中东集团成立已经25年, 长春市是中东集团的发源地, 中东大市场、中东新天地及中东瑞家家居广场的成功运营, 使中东地产在市场上有成熟的品牌效应。在三线城市开发城市综合体项目的相继成功, 使其成为吉林省本土商业地产的龙头企业, 旗下自有商户资源丰富。
中东集团具有较高的企业形象, 曾荣获长春市慈善事业突出贡献奖和中华慈善总会颁发的“中华慈善事业突出贡献奖”等殊荣。成立吉林省第一家非公募慈善基金会“中东爱心基金会”。到目前为止, 已救治先天性心脏病患儿30多人, 总计捐款、捐物达2 000多万元人民币。
1.1.2 资金实力强大
中东集团资历雄厚, 总资产达50亿元。地产开发业务拥有充沛现金流支持和多元化资金调配。根据波士顿矩阵模型来划分, 房地产开发是集团新组建的业务板块, 属于明星类业务。中东大市场、中东新天地、瑞家家居广场等运营成功且不需要再进行大量资金投入的业务板块属于金牛类业务, 能为房地产项目开发提供充足资金支持。
1.1.3 所取地块具有地域优势
长春目标地块位于宽城区北部新城中心区北端, 南紧邻宽城区政府, 紧邻2015年开通的地铁1号线环城北站出口, 项目地周边大盘众多, 人口较多, 具有一定的消费力。中东宽城区项目是长春市宽城区重点扶植项目。
1.2 企业内部劣势分析
中东房地产公司2007年正式涉足房地产开发, 还处于摸索阶段, 开发经验有待积累。多数资深老牌开发企业已经成功开发过多个项目, 无论在开发各项环节还是开发团队都有一套比较成熟的运作模式。
1.3 企业外部机会分析
1.3.1 未来10年市场刚需强烈
人口因素是房地产业的第一推动力, 因为市场是由有支付能力并且有购买意愿的人组成。据调查, 即1981-1990年出生的人口 (即年龄结构为26~35岁) , 占畅销楼盘客户比重超过60%, 从人口出生率来看, 1981-1990年人口出生率均在20%以上, 这就意味着这部分人口在当前和未来几年住房刚性需求较为强烈, 将是未来10年的消费主力。
1.3.2 城市化进程发展迅速
根据国家建设部《全面建设小康社会居住目标》规划, 2020年我国城市人均建筑面积将到达35平方米。按15亿人口推算, 2020年我国城镇住宅建筑面积需达到300亿平方米才可满足城镇人口居住需求。这意味着2009-2020年间需要新建住宅140亿平方米, 即平均每年新建10亿~12亿平方米, 而目前我国每年销售住宅6亿平方米左右, 可见未来房地产市场存在很大的潜在需求, 发展空间广阔。
1.3.3 通货膨胀支撑房地产保值性需求
受美元贬值影响, 人民币升值速度明显加快, 通货膨胀迟迟难以得到有效调控, 房地产的保值增值性凸显, 市场对商品房仍将保持较为旺盛的需求。
1.4 企业外部威胁分析
1.4.1 国家宏观调控政策持续从紧, 政策频出给市场带来不确定性
为解决房地产投资过热的现象, 国家采取了一系列的“限购”“限贷”“限价”宏观调控措施。2010年的房地产调控在2011年不断细化和落实, 调控已经由简单针对房价的调控转向了制度变革。根据当前政策形势, 短期内来看中央继续加强房地产调控的决心和力度不减, 宏观调控基调不变。
1.4.2 行业竞争更为激烈
项目所在的宽城区位于长春市区的北部, 以老工业基地和棚户区而闻名。2006年宽城区开始把房地产开发业作为未来重点发展的五大产业之一, 重点突出地区房地产开发。房地产开发商很快由2005年的三四家一跃增加到现在的60多家。2012年, 原有开发项目持续放量, 加上新项目的入市, 并将导致竞争更为激烈。结合项目自身的地段及风格特点确定项目的主要竞争对手有两个, 在住宅项目, 万达和中冶项目为中东项目主要竞争对手, 在商业项目, 万达北城综合体项目为其主要竞争对手。万达地产项目地处长春火车站核心商圈, 品牌影响力、号召力大, 商业项目开发实力较强。
2 营销策略制定
2.1 产品策略
高质量的楼盘提升企业的品牌形象, 品牌形象同时又促进楼盘的销售, 只有两者兼备, 才能真正地树立过硬的品牌。开发商首先要着眼于产品的品质以及售后的服务。因此开发品质过硬, 性价比高的楼盘是开发商处于不败地位的首要条件, 同时针对不同的顾客需求制定不同定位的产品, 满足各方需求, 引起消费者的共鸣, 从而引发强烈的购买欲望。
中东长春项目是要打造城市新中心的国际新生活的shopping mall产品, 总体功能定位是城市综合体, 包含商业居住四星酒店餐饮及娱乐等。由于中东地产项目处于铁北片区, 目前该区社会发展较为落后, 低端商业、住宅、旅店、餐饮娱乐等各类型地产项目相对较为落后, 因此中东把项目的档次定位为区域内高端产品, 城市中端产品。这可以弥补区域的空白点 (根据潜在竞争项目的规划错开, 避免正面冲突) 。面临着新的宏观调控政策带来的外部威胁, 中东适当调整产品比例, 缩小住宅开发数量, 扩大商业开发量。
2.2 价格策略
当前国家对房地产行业进行了多次调控, 同时对二套房贷进行了限制, 这使多数的消费者开始对楼盘持观望态度。但在吉林省市场, 房地产业的泡沫现象并不是很显著, 没有大规模降价的势头。中东的商业产品是80%以上自持的, 出售的部分依据以往运营成功的经验以及项目现金流情况来决定的。对决定出售的商铺产品, 结合成功经验及市场需求, 都划分成符合市场需求的面积。可以在短时间内销售出大部分产品。对回笼资金启动至关重要的作用, 所以此次根据总体的策略, 销售的商业的成功是非常重要的。要以商业带动住宅的销售策略。对住宅项目来说, 由于物业所在地段较远, 开发成本较低, 并且住宅的销售主要是为了达到使周边商业区增添人气的目的, 可以制定“低开低走”的低定价策略以促进资金快速回笼。
2.3 渠道策略
目前的楼盘销售主要采取的是开发商直接销售和委托代理商销售两种, 但在当前形势政策不利好的状态下, 仅仅靠这两种主要的销售渠道是远远不够的, 中东此次没有沿用前几个项目的委托代理模式, 而是采用了联合销售的模式, 及开发商和代理公司联合完成项目的销售。因为中东通过20几年的商业运作, 积累大批自己的商户资源, 开发商的团队负责自己商户的挖掘和外部商户的拓展挖掘。代理公司负责到销售现场的客户的把握和挖掘。
拓宽销售渠道, 实行现场销售和外展点相结合的策略。不仅要在项目现场设立销售中心, 还要在中东大市场和中东新天地内设立外展点。大市场和新天地都是中东打造的商业, 曾经缔造了很多成功的商家, 在长春备受追捧。大市场的经营现状, 会让潜在客户感受到大市场的今天就是北城项目的明天, 这是最好的例证。并且播放中东成功商户的宣传片, 用真实的例证来说明企业的运营能力。
在信息技术快速发展的时代, 大力开展网络营销渠道无疑是拓宽营销渠道的最佳选择, 长春项目可以建立自己的公众微博、微信平台进行销售。还可以在搜房网上建立网上售楼处, 进行B2C形式销售。
3 促销策略
在进行降价促销的同时, 还应当加强产品的广告宣传, 突出楼盘的特点与卖点, 在楼盘推出前, 加强公共关系营销的力度, 增强社会口碑, 也将在一定程度上促进楼盘的销售。将定价策略和促销策略相结合, 才能打破目前的销售僵局, 促进消费者的购买欲望。
3.1 广告
采用立体交叉运用广告载体的策略, 集中力量进行渗透。综合运用通过软文、案场展示、销售人员将中东品牌进行解析阐述, 让中东品牌在公众、客户心目中形成强烈的信任度。
投放内容上集中炒作中东城市综合体运营能力、实例, 让中东商业运营领袖的价值形成强烈的引力。与报纸联合, 开辟中东说事板块, 以中东商户说中东、中东员工说中东、中东消费者说中东为核心内容进行系列刊发, 从中东的企业理念、帮助客户赚钱、中东企业责任、消费满意及诚信等角度进行品牌整合攻击, 为购铺满意系统建立摇旗呐喊。
3.2 销售促进
对积累和梳理客户阶段, 采取发售增值卡的策略。要求有意向的客户按照公司的规定数额自愿缴纳购卡金, 承诺客户可以无条件退卡, 但是如果开盘认购成功, 此增值卡的增值部分就当即生效, 这对梳理意向客户启动了很大的作用。
因为是销售的产品有商铺有住宅, 为了争取更多的买家对于购买商铺或者住宅的客户解决自有资金不足问题。除了可以正常的银行或者公积金贷款外, 在付款方式上进行创新改进。联合中东旗下的金融担保公司, 为客户提供额外金融贷款业务, 并且不需客户承担额外的担保费用。
另外对于商铺的投资客户, 承诺一定年限内返租或者回购。并为消费者提供代租服务。这些举措极大地刺激了消费者的投资热情。
3.3 人员促销
售楼处设立在人流密集的中东大市场内, 现场除了具有较高素质的销售团队外, 并且配备经验丰富的招商人员, 共同为销售做努力。这样增加了到访客户逗留时间, 形成人气效应。
同时开发商组成对外拓展团队, 主动出击, 对各商圈潜在客户进行深度挖掘。
3.4 公关
公司除了参加一些社会公益活动外, 在适当的时机启动“爱心基金会”救助家庭困难的先天性心脏病儿童。中东的爱心基金会是纯公益活动, 产生了良好的社会效应。
4 结论
总而言之, 在消费者要求明确, 国家政策紧缩的形势下, 房地产营销政策应当符合需求导向型经济的客观要求, 树立自身的品牌形象, 开发质量过硬, 性价比较高的楼盘, 同时采用多元化的销售渠道, 适当地进行促销降价政策吸引消费者, 才能在竞争激烈的房地产行业立足, 同时创造长远的企业价值和利益。
参考文献
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中小房地产公司 篇2
但是随着房地产行业的日趋成熟，购房者的日趋理性，房地产品牌企业在融资、顾客重复购买、口碑传播、战略合作以及人才吸引等方面的作用将日益凸显，万科在 整个市场一片萧条的残像中，市场占有率不降反升，固然与其战略前瞻性有关（提前降价策略），但不容忽视的是其日益增强的品牌影响力，万科在 做的客户满意度调查显示：业主满意度达82%，推荐购买率达74%，重复购买率达64%，其品牌影响力可见一斑。
对寄希望于在房地产行业中长期发展的中小房地产企业来讲，在目前的市场环境下进行品牌建设必然面临着更大的挑战，与此同时，有意识进行品牌建设的中小房企又走入了各种误区，主要体现在：
首先，目前国内大型房企普遍将扩展脚步伸向二三线城市，甚至是四线城市，与这些大企业相比，长期驻扎于二三线城市的中小房地产企业在其业务覆盖区域，似乎怎么进行品牌建设都无法与大企业抗衡，意识到这种问题，很多中小企业已放弃自己的品牌，索性走一步看一步，
其次，在品牌建设上的投入，远远不如企业在项目产品广告上的投入来的效果快，因为投入到品牌建设上的费用，很难用来电量、到访量、销售额等数据进行衡量，让人感觉是花了钱没效果。
第三，很多企业将品牌等同于一句广告语或是一个Logo，进行品牌建设，就是重复的进行广告语的宣传，让企业的广告语或Logo有更多的曝光率就是所谓的品牌建设。
其实，房地产企业进行品牌构建不是能够一蹴而就的，而且也不只是一个简单的广告语或Logo，好的房企品牌是需要知名度与美誉度共同来支撑，没有知名度，即使有美誉度，传播范围也极其有限，若只有知名度，也很难给企业带来实际效益，比如说去年上海某项目楼房倒塌事件，通过这件事企业知名度是有了，但是美誉度呢？
因此，中小房地产企业在进行品牌建设中应避免进入上述误区，循序渐进：
首先，中小房企应提炼品牌的核心内涵。对中小房地产企业来讲，企业品牌的核心内涵其实与企业文化相契合，结合企业的目标消费者，参考主要竞争对手的品牌策略，构建企业所独有的品牌体系。
其次，中小房企应将品牌建设融入企业日常工作中。冰冻三尺非一日之寒，这句话用在企业品牌建设过程中也十分恰当。在企业明确了自身的品牌体系之后，应该有意识的将企业的品牌理念灌输给公司的所有员工，使品牌理念能够在企业的产品与日常服务之中得以体现。同时，应该在日常产品推广过程中，有意识的渗透企业品牌理念，逐渐扩大企业的知名度。
中小房地产公司 篇3
一、A公司薪酬体系存在主要问题
通过薪酬满意度调查问卷、访谈等形式, 发现A公司薪酬体系主要存在以下问题。
(一) 薪酬主要由职级决定, 未体现岗位价值及对企业贡献度差异, 缺乏内部公平性
A公司现有薪酬等级按照国有企业传统方法设置。薪酬等级决定于行政级别, 即级别相同, 薪酬相同, 与岗位本身毫无关联, 无法体现岗位的相对价值和贡献度差异, 与目前市场上“以岗定薪”的理念背道而驰, 对于人才竞争激烈的房地产业来说, 不利于吸引、保留和激励人才, 导致市场开发、项目管理、成本管理、营销管理等岗位价值相对较高的岗位员工大量流失。
(二) 岗位工资单一递增, 相邻等级之间无重叠
现有岗位工资分为十二级, 每级分为三档, 级别越高, 岗位工资越高, 薪酬提升只能通过晋升到更高级别的方式, 这意味着员工不管工作多少年, 表现多优秀, 如未能获得级别的晋升, 工资都是一成不变的, 不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。
(三) 薪酬结构不合理, 且比例未“因需而设”
员工工资由固定工资和浮动工资构成, 固定工资占比高, 浮动工资在实际分配中也未体现差异, 实际也成为固定薪酬, 浮动工资未起到激励作用, 且固定工资和浮动工资在现有薪酬体系内均体现出“棘轮效应”-易上难下, 从而导致分配方式僵化。此外, 薪酬结构比例在设置时未考虑岗位性质, 实行统一标准, 缺乏针对性。不利于调动业务部门员工的积极性和主动性。
(四) 上升通道单一, 天花板效应明显
现有薪酬体系中, 管理职位位于高薪酬区域, 专业人员很难通过努力工作来提高薪酬, 员工要提高薪酬水平只能进入管理职位, 而管理岗位十分有限, 造成优秀专业人才因失去发展空间而流失。企业出于保留优秀人才的考虑, 将不适合做管理的专业人才提拔到管理岗位上, 从而失去优秀的专业人才。
(五) 总部与项目薪酬体系无差异, 不利于激励项目公司员工
目前A公司薪酬体系在设计上, 未体现总部管理导向及项目公司利润导向的特点, 项目公司作为利润创造主体, 绩效工资与总部员工无差异, 均按标准值发放, 在盈利与亏损项目、不同节点项目的薪酬设计上均无差异, 不利于激励项目公司员工。
二、薪酬体系改进研究
(一) 进行岗位价值评估, 坚持“以岗定薪”
内部公平性对员工的影响远大于外部不公平, 员工劳动积极性不仅受到绝对报酬的影响, 更重要的是受其所得的相对报酬的影响。A公司目前薪酬未体现岗位价值差异极大的影响到员工的工作积极性, 薪酬体系改进的前提是科学合理的岗位价值评估。
进行岗位价值评估, 首先要建立评估模型, 即选取评估指标, 结合A公司行业特性及实际情况, 选取知识技能、责任大小、难易程度三个报酬要素作为评估指标, 并将三大类报酬要素细分为子报酬要素, 并设置不同权重。并选择评分法作为本次岗位价值评估的方法。
打分结果显示业务部门和核心管理部门的价值高于一般职能部门, 例如办公室主任、党群部部长低于成本管理部、财务部经理一个级别。而土建工程、预算管理也明显高于行政管理、群团管理等一般职能类岗位, 本次岗位价值评估打破了A公司原有的以行政级别定薪的固有模式, 根据岗位价值确定薪酬水平, 既增强了内部公平性, 也使薪酬与房地产行业市场薪酬体系逐步接轨, 对于激励员工工作积极性起到了重大作用。
(二) 建立各类员工晋升通道, 满足事业发展需求
针对目前A公司薪酬提升只能通过进入管理职位, 且管理职位十分有限导致员工无法通过晋升来提高薪酬水平的现状, 设置“管理序列、专业序列、基础序列”三序列的岗位职级体系, 给专业人才以发展空间。
员工可根据自己的发展意愿和能力特点, 结合公司人才需求情况, 从纵向晋升和横向转岗两个通道选择适合个人的发展方向。在员工定级过程中, 制定各序列任职资格, 任职资格的每一等级对应具体的知识技能、经验和管理 (专业) 水平等能力要求, 这些能力要求的等级描述作为任职资格的评定标准, 各序列需在满足相应的任职资格基础上, 晋升到相应等级。任职资格评定既使员工晋升有据可依, 也可激励员工朝着更高的任职资格要求努力提升自己。
(三) 建立基于岗位价值的宽带薪酬, 拓宽薪酬层次
宽带薪酬理念始于20世纪90年代, 其核心思想是拓宽同一薪酬级别对应薪酬的浮动范围, 改变原有同一薪酬级别薪酬基本固定, 无浮动的现状, 在具体设计中, 每个岗位的岗位价值决定岗位可达到的最高薪酬等级, 管理序列岗位薪酬区间为最高等级下浮2个薪酬等级, 共3级。专业序列薪酬等级区间为最高等级下浮4个薪酬等级, 共5级, 基础序列最高薪酬等级下浮1个薪酬等级。管理序列最低为5级, 专业序列最低为3级, 基础序列最低为1级。员工最终所在薪酬等级由岗位价值和个人任职资格等级及胜任力共同决定。
(四) 薪酬向一线项目倾斜, 提高项目员工积极性
A公司项目员工薪酬与总部员工沿用同一体系, 且薪酬级别普遍低于总部员工, 导致项目公司员工薪酬满意度较低, 在薪酬体系的改进中, 根据项目公司特点, 对项目节点、盈亏情况差异设置不同的绩效奖金系数, 且根据总部管理导向、项目利润导向的特点, 调整固浮比, 总部固浮比设定为6:4, 项目公司固浮比设定为5:5, 增大项目公司浮动工资比例, 有利于提高员工工作积极性。另外, 因项目员工与总部员工相比并无额外补贴, 致使部分员工不愿抛家舍业赴项目公司工作, 在薪酬重新设计中, 增加项目员工驻外补贴, 使项目员工在收入上得到一定补偿, 从而提高员工赴项目工作的积极性。
(五) 建立绩效考核机制, 使浮动工资真正起到激励作用
为使浮动工资真正起到奖优罚懒的作用, A公司需要建立配套的绩效考核机制, 目前A公司在绩效考核管理上处于初级阶段, 根据房地产行业绩效管理经验, 结合A公司的企业规模, 应选用简单有效的绩效考核方式, 个人考核从工作计划和工作态度两个方面进行月度评估, 季度考核, 根据考核结果对绩效奖金进行分配, 打破浮动工资固定化的分配方式, 从而激励员工改进绩效, 增加收入。
中小型国有房地产企业在体制及薪酬总额受限的情况下, 通过设计科学合理、相对公平的薪酬体系, 使薪酬成为员工激励因子中的激励因素, 达到保留和激励员工的目的, 从而保持企业持续的竞争优势, 实现“基业常青”, 可持续发展。
参考文献
[1]赵春霞.公平理论在企业管理中的应用[J].商场现代化, 2008 (12) .
[2]刘振清.房地产行业员工薪酬体系问题及对策研究[J].经管空间, 2013 (04) .
中小房地产公司 篇4
[摘要]中小型房地产企业战略管理存在五个方面的特点，即：战略制定的被动性、决策信息的局限性、战略决策的个性化、战略计划的短期化和战略影响的有限性。因此，在中小型房地产企业具体实施战略管理的过程中，应结合实际环境采取应对战略：目标化战略、差异化战略和联盟战略。通过这些战略的综合应用，使中小型房地产企业能够更好地依据企业自身的情况和企业的外部环境正确选择企业发展战略，以提高企业的竞争优势。
[关键词]中小型；房地产企业；发展战略
大型房地产开发企业的战略管理通常是一个明确的、正式的过程。企业的管理层利用战略管理的过程来安排企业的经营，同时对于外界和内部复杂、动态的环境作出积极的反应。
但是，中小型房地产开发企业由于规模的限制，许多大型企业采用的战略管理方式和技术不适应于中小企业。因此，有人说中小型房地产开发企业没有、也不需要战略管理，其实不然。无论企业多小，在经营的过程中都要有战略管理的影子，只是我们不能拿大型开发企业的战略管理过程来审视中小企业的战略管理，中小型房地产开发企业的战略制定、实施往往是一个非正式的、不明确的隐性战略。
一、中小型房地产企业战略管理的特点
(一)战略制定的被动性。战略管理的目的是获得竞争优势，这是无可非议的。竞争优势来源于企业与环境的匹配。但是，同样的环境变化对于大型房地产企业和中小型房地产企业来说，影响是不同的。往往大型企业是环境的施动者，而中小企业则是受动者。大型企业通过企业长期目标的规划去争取竞争优势，中小企业则是一个适应的过程。因此，中小型房地产开发企业的战略制定通常是突发形成的，而不是事先设计制定的。
(二)决策信息的局限性。企业在制定战略中，信息的来源和信息的收集非常重要。通常情况下，战略制定者的信息来源分私人和非私人两种，环境变化得越复杂，战略制定者为了避免非私人信息的误导，就越倾向于获得私人的信息。中小型房地产企业的经营者本身就处于不完全信息的状态下，他们多依靠直觉和经验来制定战略。同时，有关研究表明，中小型房地产企业经营者在战略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通过私人信息的交流和私人之间的交往，经营者往往能够得到及时的反馈和建议。因此，他们多采用个人关系网络的私人信息来帮助制定战略。私人信息具有局限性，也不具有科学和理论的依据。当然，经营者也会招聘具有专业素质的相关人才去处理信息，可是，中小型房地产企业家在项目的选择等重大抉择时还是依靠自己的判断和私人信息。
(三)战略决策的个性化。一方面，中小型房地产企业经营者的战略意图直接决定企业的战略行为，企业内部的决策机制相对简单，使得经营者的愿景和战略意图能够明显地体现在企业的战略中。另一方面，经营者的精神影响战略管理的每一个环节。通常他们赋予创新、敢于承担风险，促使企业战略具有积极性，在实施的过程中也很有效，同时根据环境的变化，中小型房地产企业经营者能做出及时的调整。最后，经营者的价值观、世界观、个性、志向等影响战略的形成。很多企业战略制定主要依靠企业的经营者，而企业的经营者多依靠自己的知识、经验，很少采纳别人的建议。一般情况下，企业越小，经营者决策的程度越高，自己个性等对战略的影响就越大。
(四)战略计划的短期化。战略制定一般有三种模式：企业家模式、计划模式、反映模式。中小型房地产企业经营者大多采用反映模式。因此，企业战略管理中长期计划很少，而短期计划较多。一方面由于信息的有限性，经营者不能够制定较为准确的长期计划。同时，他们面临的问题和威胁较多，长期计划的不确定性很大，而短期计划的实用性远远高于长期计划。中小型房地产企业的短期计划往往也是灵活多变的，随着外部和内部因素的变动而不断调整。
(五)战略影响的有限性。中小型房地产开发企业一般不具有、也不适应大型企业的组织结构。尤其在中小企业生命周期的开始阶段，企业内部缺少定型的职能部门，属于非正式的组织结构。因此，企业战略的制定对组织结构几乎没有影响。但是，随着企业的扩大，成长到新的阶段以后，正式的组织结构将是必不可少的。
二、中小型房地产开发企业发展战略的选择
(一)目标集中化战略。目标集中化战略是指企业主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场，以便能以更高的效率、更好的效果为某一特定目标服务。
中小型房地产开发企业由于较小生产规模的限制，不容易获得规模经济的优势，但是，他们可以运用集中化、专业化的经营战略，在一定时期内，把有限的人财物资源投入到专一项目的开发上，或者在不同时期有重点地集中发展企业不同方面的能力，集中精力打歼灭战，进而获得成功。集中化竞争战略是指房地产开发企业避开整个市场，集中力量全力主攻特定的细分市场，从低成本或差异化上满足细分市场中不同层次的需求。这种竞争方式主要是为防止出现由于资源分散使用而引起企业整体竞争力降低的情况，能满足较小市场范围内的需求，资源利用效率较高。同时，可以在集中竞争的基础上结合差异化原则，突出个性化的供给。这种产品的供给针对性很强，经济成果易于评价，容易引起相应消费者的共鸣和认同，战略管理过程也易于控制管理。为应对目前房地产业生存环境恶化的状况，专业化经营也有利于缓解企业资金压力，企业退出其不具有竞争优势的行业，将有效资源集中在企业主导产业上，实现企业专业化经营，企业经营风险下降。项目开发成本降低，资金制约作用自然降低。专业化经营有利于部门分工，分工又促进专业化水平提高，两者是相互影响，相互促进的。目前，我国多数房地产开发商实行全过程经营，地产房产部门目标责任分工不明确，专业化程度还有待加强。
1．专业化经营。在市场衰退时，中小型房地产开发商应“有所为，有所不为”，缩小经营范围，把有限的资源集中到自己最擅长的业务上来，逐步构筑自身的核心竞争力。房地产开发价值链上有众多环节，如：项目策划、资本运作、房地产营销、质量管理、售后服务等等，中小型房地产企业不应把所有业务都揽在自己身上，应学会做“减法”，选择自己最擅长或最能创造价值的一两个方面作为核心业务，将非核心业务剥离出去，交由专业的公司去操作。这样既可减少成本，又可提高运作效率。
2．分类评估和处理项目。在市场衰退期间，中小房地产开发商应对自己所有的项目，包括开发完、开发中和拟开发的项目进行分析和评估，然后分类处理，收缩阵线。本文认为，可以把房地产开发项目分为四种类型：一是“现金流型”，指一些已竣工且销售进入良性轨道，目前可以带来大量现金流的项目；二是“明星型”，指尚在立项当中或开工初期，需要大量投资但前景看好的项目；三是“瘦狗型”，指现在不能给公司带来现金收入且前景也不看好的项目；四是“问题型”，指现在需要大量投资而未来前景不太确定的项目。在当前环境下，中小型房地产企业应对“问题型”项目予以放弃或寻找合作商分散风险；对“瘦狗型”项目应尽快处理，收回资金；对“明星型”项目应慎重研究和规划，做好项目的前期工作并筹措好资金，以备市场回暖时迅速启动项目；对于“现金流型”项目，应根据公司的资金需要和市场情况，制定科学合理的营销方案，积极做好资金的回笼工作。
3．控制项目数量。为了控制风险，中小开发商的项目不宜太多，以三个左右为佳，并且三个项目在时间上要形成梯次，最好是一个项目正在开发，另一个在办理前期手续准备开工，还有一个项目在进行可行性分析。
(二)差异化战略。中小型房地产企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻的差异化战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，提高自己的市场地位，促进自身发展。中小型房地产企业差异化战略主要有以下几种：
1．经营差异化：市场细分原则下的“缝隙经营”策略。中小型房地产企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性好和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。
2．产品差异化：精品战略之路。产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本开始飙升。因此，中小型房地产开发企业要通过走精品战略之路来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。精品是硬件和软件的结合体。作为房地产精品来讲，硬件就是指产品的市场定位、规划设计、建筑外观、产品质量和节能设施等生产过程的一系列要素；软件就是产品文化、居住文化、企业文化等。在市场竞争白热化阶段，设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘，将使得产品更富有个性化色彩，成为市场瞩目的精品。
3．项目开发差异策略：确定适合自己开发的房地产项目。中小型房地产企业应注重对市场和消费者需求的研究，通过对市场进行细分，选择出产品将来可能面向的消费对象，从而确保自己开发的房产能够在市场中立于不败之地。中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场，力求低成本、差异化开发。
4．区域差异策略：定位上以进入二、三、四级城市为主。在现阶段，在我国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域，云集了许多大型房地产企业，且市场竞争相当激烈。在这种情况下，中小型房地产企业可以选择转战二、三、四级中小城市，这样做的好处有：(1)避开与大型房地产企业同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。(2)在经济欠发达的地区，由于其地价、房价总体较低，存在相当的上升空间，中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。(3)与经济欠发达的地区相比，经济较发达地区的开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。(4)充分利用欠发达城市或地区对于引资等优惠的政策，解决资金和批土地的难题。口’
(三)联盟战略。所谓房地产企业联盟战略是指两个以上的房地产企业出于对市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。房地产企业联盟，不仅局限于房地产开发企业之间的合作关系，更应该涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部门生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系。
中小型房地产开发企业数量多、经济总量小、效益低、人员素质低，每个个体相对于大型企业来说竞争力弱，造成其很难独自应对环境的变化和大型企业的竞争压力。如果能够形成联盟，无疑将在技术、资金、信息等方面扬长避短，从而大大增加中小企业的竞争能力和生命力。因此，中小型房地产企业必须联合起来，形成优势互补，提高市场竞争力，共同面对环境和大型房地产企业的压力。
1．战略联盟的选取方式
(1)合资企业。合资双方投资成立独立的实体进行合作项目的开发。当关系风险和运行风险较低时，合资企业是合作者偏爱的结构，但这种联盟成立之后便极大地增加了运行风险并有导致联盟失败的威胁。首先，合资企业需要额外的投资使其运作，增大了成本；其次，如果联盟不得不终止，合资企业中的大部分投资将不能轻易收回；最后，管理费用高。不仅共有的所有权牺牲了企业的战略柔性，而且组织文化的差异将导致制定决策和执行上产生较大阻力。
(2)相互持股投资合作联盟。属紧密型的联盟，企业之间除了生产协作外，还进行资金、技术和销售等方面的联合，参加联合的企业在市场上共命运同呼吸。对中小型房地产开发企业来说，他们可以互相联盟，也可以与大企业集团联盟，中小型房地产开发企业通过与大企业集团联盟，可以增强联盟企业的知名度和信誉水平，也能够分享集团采购的成本优势。总的来说，战略联盟有利于防止过度的低水平市场竞争，降低经营风险，有利于国内中小型房地产开发企业的长期发展。这种联盟类型意味着吸收一个或更多的合作者入股，而不需要组建新的合法实体，通常用于关系风险较高而运行风险较低时。
(3)功能性协议合作联盟。属松散型的联盟，协议基础上的联盟完全依赖于诚信、声誉和独立企业的自愿合作，企业之间仅限于生产协作或专业化分工，没有资金和技术等的往来，企业之间约束力不强。二者在认同共同投资理念的基础上实现客户资源共享。不包括任何股份和所有权的转移，应付运行风险非常有效，但不适合于关系风险。这种联盟具有更好的弹性，容易重组、更改和终止，合作者容易退出。
2．战略联盟具体实施路径
(1)土地——资金合作联盟。在现实中，往往是拥有土地的中小型房地产开发企业没有资金进行开发，因此，可以采取土地——资金联盟的方式，你拥有资金，我提供土地，双方合作开发，解决各自所需。
(2)区域整体开发联盟。同一片区域的不同开发商以战略协定的方式搞联合开发。当前，各地政府在土地出让上为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益，不论是在新区建设还是旧城改造上，往往是大面积土地的整体出让，零星小地块的出让越来越少，一般中小企业难以单独承受，联合开发是必然之选。
(3)以品牌为基础的联盟。品牌联盟既可以是与知名房地产企业之间的合作，也可以是与相关的其他行业知名企业合作。通过借助联盟方在行业内或某一区域内的品牌效应，迅速提升自身的品牌知名度。
(4)跨区域企业联盟。不同区域的房地产企业实行跨地域联盟，既利用了异地资源和当地企业的市场经验，也实现了企业的战略扩张。
中小房地产企业转型迷思 篇5
关于转型的方式,媒体、培训机构、各路大咖等都提了很多,其中炒的最热的就是金融创新、轻资产和多元化。
金融创新的目的是解决房地产资金长借短融的矛盾,为企业取得长期、低价的资金,但无论是哪一种创新,其融资成本实质上取决于企业的偿债风险控制能力。
万科的小股操盘和绿城的代建模式是最近被热炒的轻资产转型案例,利用合作伙伴的资金可以迅速扩大开发规模,管理费用的收入还可以作为新的利润增长点,如绿城的管理费可以收到销售额的5%-7%。但他们一个是规模老大,一个是品质塔尖。
对中小企业而言,盈利能力的低下使得融资成本往往要超过开发利润,金融创新无异于饮鸠止渴。如果没有合作伙伴不具有的核心竞争力,小股的结果反而将操盘权拱手让出,无品牌支撑的代建不仅竞争激烈,收入也只能维持项目管理团队的工资,企业没做强之前,金融创新和轻资产都是一句空话。
转型升级首先要提升自己的能力短板,全面追赶行业大鳄,中小企业缺少足够的规模去分摊研发和后台支持机构运营的成本,是不可能也没必要的。但在产品、开发节奏、品质管理几个关键点上的升级,拉近与标杆企业的距离,可以取得事半功倍的效果
幸运的是,中国房地产的大规模扩张只有20多年的历史,地产大鳄们无论产品还是管理的精细化程度都没有达到高不可攀的地步,房地产区域内竞争的特点也使得跨区域模仿和跟踪不再受时效的制约,对成熟产品的模仿与微创新就成为提升产品力的最便捷方法。
无论什么类型的产品,模仿都无处不在,谷歌的安卓操作系统,界面就模仿自苹果,模仿能够减少很多盲目性,少走很多弯路,缩小与标杆企业在项目形象和品质感的差距,提高客户接受度,况且作为公共工程的地产开发,从报批报建到销售推广,中间有大量技术资料外流的机会,抄袭并不困难。但每个项目的客户和资源优势有一定的差异,为适应这一差异就要在模仿的同时有一定的创新。
微创新首先要对模仿的产品进行深入的剖析,每一个成熟产品都有自己特有的设计逻辑,产品经过无数次磨合后,各专业的平衡与妥协已经做到极致,牵一发而动全身;同时对自己的客户也要有充分的认识,在继承产品逻辑的同时,又能拟合客户的需求,才是最好的微创新。
产品研发的转型升级仅仅是产品升级的起点,剧烈的市场变化、越来越成熟的客户、日渐微薄的利润,都要求房地产企业加快开发节奏、提升施工品质、压缩成本。
一个项目从策划到交付,都必须有个合理的工期,传统“三边”(边勘测、边设计、边施工)工程抓进度,不仅会造成大量的返工浪费,搞不好还要拖延。策划设计阶段决定了项目产品是否适销对路、品质成本是否均衡,虽然期间成本投入不多,周期占用却很长(压缩时间一定牺牲质量),如果这个阶段前置到取得土地前,开发节奏就能大大加快,利息和风险就会相应缩小。
品质管理是个老生常谈的问题,中小企业需要解决的是管理团队品致观与客户不一致的问题,传统的品质管理更关注于可测量、可检测的实体质量,而客户更关注是视觉、舒适度等可以体验到的质量。
此外,中小房企转型还要采取与行业大鳄差异化的开发策略,即使在大鳄的“抢逼围”之下,也很少有项目的土地出让金超过中小企业的融资能力,被边缘化更多是因为无力承受失败的风险。当产品、开发节奏和品质能与标杆企业比肩之后,中小企业一方面可以专注于城市成熟地域被大鳄们冷落的边角地块,做“短平快”项目,通过多项目分散开发风险;或者直接参与一级开发,通过一、二级联动开发的模式,提升利润空间;另外养老、文化旅游、教育、母婴、产业园区等新的开发领域大家都处在市场探索阶段,盈利模式不成熟,竞争尚未白热化,中小企业可以在这里去寻找新市场空间。
新的开发主题,就需要有更大胆的产品创新,如高层汽车直接入户概念或者绿色生态可持续建筑概念。
自从坚持专业化的万科也开始多元化后,多元化就成了各路高人们的必讲话题,然而多元化有成功的,如万达依托商业地产向文旅地产扩张,万科从住宅地产向住宅商业配套商转型;也有失败的,如恒大的冰泉、粮油、乳业、新能源、文化、健康等。中小企业的盘子小,能不能经得起折腾,值得怀疑。
从转型成功和失败的案例看,了解自身的特殊优势,在自己熟悉的产业链中寻找新的商业机会,成功的概率就要搞许多;反之,转型的跨度过大,在不熟悉的行业中摸索,失败的可能性就更高,中小地产企业的转型,仍旧要依托自身优势,在地产全产业链中拓展。
早期的商业地产开发,开发者一方面无力运营,一方面能够预支成熟之后的价格,再加上贷款周期的限制,直接销售的居多。然而,众多失败的案例使得投资者开始成熟起来,都需要开发商运营来证明商业的价值,虽然各大商业巨头在大型城市综合体已经把门槛做得很高,但如众创空间、主题公寓、教育城、影视、餐饮娱乐等主题地产一些规模小、布局分散的商业地产大家都是零起点,中小开发商还是有机会再这方面的运营做出突破。
历经过度开发和电商冲击,商业地产过剩的程度远超住宅,就会有大量运营管理的需求。一个拥有商业地产运营能力的成熟团队,对过剩的商业地产就会是一个“香饽饽”,到时候无论是小股操盘,还是代建,或者是完全轻资产的“二房东”,都是水到渠成的事。
中小房地产企业的会计预案 篇6
一、从财务角度分析中小房地产企业的生存环境
目前, 中小房地产企业的生存环境十分严酷。在此, 我们从财务角度简要地分析中小房地产企业的生存环境问题。
1. 房地产企业涉及的税收和规费繁多。
取得土地时, 除交纳地价款、国土出让金以外, 还要交纳契税、产权交易手续费。取得土地以后, 要交纳土地使用税, 土地使用税交纳期限是自取得土地使用权后至将土地使用权分割给买受人的期间。另外要交纳印花税、车船使用税、房产税。取得预售许可证、开始进行销售时要预交营业税、城建税、教育费附加、价格调控基金、土地增值税和企业所得税等, 其中土地增值税和企业所得税在项目结束时汇算清缴。
除税金之外, 还要向地方政府交纳各种规费。如报建费、新型建筑材料专项基金、散装水泥专项资金、异地绿化建设费、防空地下室易地建设费、专项维修基金等。
除此之外, 涉及规划、报建、施工和取得预售许可证以及产权初始登记的事项, 要向指定单位交纳一定的费用。
2. 与房地产企业相关的税收政策复杂、多样。
房地产企业开始预售房屋时, 要预交营业税金及附加、土地增值税和企业所得税等。《营业税暂行条例实施细则》规定, 纳税人转让土地使用权或者销售不动产, 采取预收款方式的, 其纳税义务发生时间为收到预收款的当天。除营业税金及附加以外, 房地产企业负担较重的税项是土地增值税和企业所得税。关于土地增值税的相关规定有《土地增值税暂行条例》、《国家税务总局关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知》 (国税发[2006]187号) 、《财政部、国家税务总局关于土地增值税若干问题的通知》 (财税[2006]21号) 等。国税发[2006]187号文强调了土地增值税的清算管理, 规定了税务机关可以要求开发单位进行土地增值税清算的情况。财税[2006]21号文规定了要预征房地产企业土地增值税:各地要进一步完善土地增值税预征办法, 根据本地区房地产业增值税水平和市场发展情况, 区别普通住房、非普通住房和商业用房等不同类型, 科学合理地确定预征率, 多退少补。
有关房地产企业所得税的规定主要有《企业所得税法》和《国家税务总局关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》 (国税发[2006]31号) 等。房地产开发企业首先要遵从《企业所得税法》中关于收入、支出以及应纳税所得额和适用税率的相关规定, 同时, 政府出于对房地产企业特性的考虑, 在国税发[2006]31号文中规定, 房地产开发企业开发、建造的住宅、商业用房以及其他建筑物、附着物、配套设施等开发产品, 在其未完工前采取预售方式销售的, 其预售收入先按预计计税毛利率分季 (或月) 计算出当期毛利额 (预计毛利率一般不低于20%) , 扣除相关的期间费用、营业税金及附加后再计入当期应纳税所得额, 待开发产品结算计税成本后再行调整。
3. 房地产企业的资金管理相当复杂。
首先, 房地产是高投入、高风险行业。对于开发商来说, 最主要的支出———土地成本和建安成本都是不可控的。土地是垄断资源, 开发商的选择只能是被动的, 即出高价或者不出高价。一般情况下, 楼面地价低于每平方米的建安成本, 这样的项目可能相对安全, 但是目前情况是楼面地价高于每平方米的建安成本一倍或两倍甚至是好几倍, 一旦市场波动, 房地产企业面临的风险极大。土地出让方一般不承担任何责任, 还规定房地产企业一定期限内不开工、不销售, 其有权无偿收回所卖土地。敢于出高价购得土地的开发商, 必定对商品房有较高的价格预期。产品 (商品房) 由市场调节, 而生产产品的基本要素———土地不能进入市场自由买卖, 产生的结果就是商品房价格失控, 资本通过垄断获取暴利。
对开发商而言, 营销费用、管理费用、财务费用是可控的, 取决于资金、用人计划以及市场推广计划。从土地成本、建安成本、开发费用这三大项来看, 土地成本和建安成本在整个开发成本中占到90%以上, 而且合约一旦成立, 必须按约定支付, 否则要承担违约责任。
其次, 企业现金流极不稳定, 很容易出现资金短缺, 导致项目失败。取得土地阶段, 要支付土地成本、交易费、契税等, 支付的金额大小取决于土地成交价的高低, 这个价格有着不断攀升之势, 随着土地资源的减少以及国家对土地管控的加强, 从长远来看, 土地价格是不会下降的。进入产品设计及报建阶段, 设计费和报建费这两笔费用是在项目销售前必须支付的。过去, 房地产市场是卖方市场的时候, 开发商的现金流出到这里可以告一段落, 建安成本由建筑商垫付, 取得预售许可证就开始卖房子, 售房款开始流入企业。但现在情况已经发生了变化, 商品房的抢购风潮不再重演。开发商要垫钱建房, 甚至可能房子建好后仍卖不掉。这时, 开发商的资金压力陡增。为了让房子更快地卖出去, 要采取一些营销手段, 这类支出取决于开发商的资金实力以及对市场的预期。
二、中小房地产企业会计预案应考虑的因素
中小房地产企业目前处于极为艰难的生存环境中, 在项目启动以前, 在会计核算上应认真思考, 做好预案。中小房地产企业会计预案应重点考虑的因素有:开发资金需求、税收政策规定和房款收入核算。
1. 收入确认适时延后, 争取多种销售形式。
为减轻税负, 会计在核算上要尽量配合销售部门, 在收入确认的金额和时间上争取企业利润的最大化。比如, 按照国税发[2006]187号文的规定, 房地产开发企业将开发产品用于职工福利、奖励、对外投资、分配给股东或投资人、抵偿债务、换取其他单位和个人的非货币性资产等, 发生所有权转移时应视同销售房地产, 其收入按下列方法和顺序确认: (1) 按本企业在同一地区、同一年度销售的同类房地产的平均价格确定; (2) 由主管税务机关参照当地当年、同类房地产的市场价格或评估价值确定。
当然, 房地产开发企业还可以创造其他的视同销售形式。视同销售情况下, 相对来说销售价格和收入确认时间有一定的自由度。可以运用这一规定, 将视同销售延后至项目清算时确定, 所达到的效果是可以延迟交纳营业税金及附加、预征的土地增值税及企业所得税, 为企业争取到更多的资金使用时间。另外, 在价格上也存在一定的空间。
2. 按不同物业形态分类核算收入, 注重增值额。
为了满足市场需求或者是规划的要求, 大多数房地产项目会有车库、商业用房 (会所) 、住宅等不同物业形态, 对每一种物业形态的收入应该分开核算, 这样做不仅是为了满足管理上的需要, 更重要的一点是为土地增值税的预交和清算打下基础。同时, 注意住宅面积是否在规定的普通住宅面积范围以内, 有超过规定面积的一定要和没有超过规定面积的分开核算, 目的是满足土地增值税的相关规定。
如果项目推出的是精装房, 建议最好把装修收入和房款收入分开核算, 将售房合同和装修合同分开签订。这样做的好处是: (1) 避免因增值额上升、增值率过大而多交土地增值税; (2) 把装修质量和房屋建筑质量分开, 不要让两个不同事项相互影响, 导致延迟交房或者交不了房。当然, 把装修款和房款分开核算并不是绝对的, 还取决于销售策略和成本的比较。比如, 为了在销售上取得一定的市场优势, 对外宣布每平方米赠送一千元装修费, 那么一定是把装修费包括在房价中的。这样做是不是就多交了土地增值税呢?不一定。因为按土地增值税的规定, 房地产开发企业没有取得金融机构利息证明时, 开发费用按开发成本加上土地取得成本再乘以10%作为扣除项目, 开发费用和开发成本正相关, 将装修成本计入开发成本, 开发费用会随之增加。
3. 按收付实现制原则确认收入, 尽可能不代垫预交税金。
按照相关规定, 房地产开发企业没有取得预售许可证之前以排号费、诚意金等任何形式向客户收取费用都是违规的。但是在现实中, 以各种名目收取费用既是企业的销售策略, 也是快速回收资金的手段。对于各类收入, 要按照收付实现制原则进行确认。同时在核算中, 一定要结合公司产品的设计规则、物业形态、营销方案进行, 并注意遵守会计制度和税法的规定。
4. 按配比原则确定期间费用。
由于项目的现金流极不稳定, 取得销售收入前有大量的现金流出, 其中包括运营费用和广告费用。按照一般的会计习惯, 费用在发生时计入当期的管理费用或者是销售费用, 但这种核算方法没有考虑国税发[2006]31号文对房地产开发企业的影响。
国税发[2006]31号文中关于未完工开发产品的税务处理问题这样规定:房地产开发企业开发、建造的住宅、商业用房以及其他建筑物、附着物、配套设施等开发产品, 在其未完工前采取预售方式销售的, 其预售收入先按预计计税毛利率分季 (或月) 计算出当期毛利额, 扣除相关的期间费用、营业税金及附加后再计入当期应纳税所得额, 待开发产品结算计税成本后再行调整。经济适用房项目必须符合建设部、国家发展和改革委员会、国土资源部、中国人民银行《关于印发〈经济适用住房管理办法〉的通知》 (建住房[2004]77号) 等有关法规的规定, 其预售收入的计税毛利率不得低于3%。房地产开发企业对经济适用房项目的预售收入进行初始纳税申报时, 必须附送有关部门的批准文件以及其他相关证明材料。凡不符合规定或未附送有关部门的批准文件以及其他相关证明材料的, 一律按销售非经济适用房的规定计缴企业所得税。非经济适用房开发项目预计计税毛利率按以下规定确定: (1) 开发项目位于省、自治区、直辖市和计划单列市人民政府所在地城市城区和郊区的, 不得低于20%; (2) 开发项目位于地及地级市城区及郊区的, 不得低于15%; (3) 开发项目位于其他地区的, 不得低于10%。
以上规定表明, 项目一旦开始销售, 就要按20%的毛利率预交企业所得税。那么就有可能会出现这样的情况:如果项目在今年六七月份开始投入, 而到第二年的三四月份才开始销售, 那么为项目正常运行而在前期投入的运营费用作为期间费用计入管理费用、销售费用, 在年末作为亏损转入未分配利润, 但是到第二年有了房屋预售收入时, 没有费用用于抵扣按20%预计毛利率预交的所得税, 对企业来说是一个损失, 虽然在项目结束后要进行汇算清缴, 但是对企业来说至少是损失了资金利息。因此, 会计核算上应按照配比原则, 将项目开始销售以前所发生的运营费用, 先行计入待摊费用中, 在取得预售收入时转入管理费用, 抵消国税发[2006]31号文的规定对企业预交所得税的影响。
5. 按权责发生制核算开发成本。
土地增值税和企业所得税是企业最为沉重的负担, 在这场利益的博弈中, 处于有利地位的自然是税务机关。房地产开发企业唯一可做的就是仔细研究税法, 分析项目所在地的市场, 将成本费用控制在一个具有可行性的水平上。土地增值税以及企业所得税的多少取决于收入和开发成本、开发费用的大小。那么我们就应该从收入和成本费用两个方面来考虑核算要求, 在收入基本确定的情况下, 开发成本的大小起着决定性的作用。
土地增值税的主管税务机关是地方税务部门, 为了征管方便, 一般情况下税务部门要求开发企业对所有建安企业实行代扣代交建安税。一个开发项目从设计到最后交房会涉及十几个甚至是几十个单位, 税务部门无力对每一家单位的收入进行核实, 而是抓住开发企业这个源头进行征管。这个时候, 会计上要把开发成本的支出按照“总包”和“分包”进行分类, 出于对税收政策要求的考虑, 应该按权责发生制核算成本, 不低估费用。
开发费用是指与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用、财务费用, 企业所得税允许在税前列支的部分和土地增值税的规定有所不同。要注意确定开发成本和开发费用之间合理的比例关系, 并关注土地增值税的有关规定。
根据土地增值税的相关规定, 利息支出如果不能提供金融机构的证明, 房地产开发费用按取得土地使用权所支付的金额、开发成本规定计算的金额之和的10%以内计算扣除。中小房地产企业目前很难获得银行贷款, 因此可以说对利息支出提供金融机构的证明几乎不可能。所以, 取得土地使用权所支付的金额、开发成本规定计算的金额之和就成为允许扣除开发费用金额的决定性因素。取得土地使用权的成本在项目开始前就已经支付了, 只有开发成本是在项目建设过程中陆续支付, 按照“总包”和“分包”进行核算。在这个过程中, 一定要注重权责发生制原则, 否则, 不仅在土地增值税清算上要多交税, 而且在企业所得税的核算上也会出现多交税的情况。
参考文献
[1].国家税务总局.关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知.国税发[2006]187号, 2006-12-28
[2].财政部, 国家税务总局.关于土地增值税若干问题的通知.财税[2006]21号, 2006-03-02
中小房地产企业绩效考核研究 篇7
一、中小房地产企业现状
房子——作为与人们生活密不可分的一种商品, 其意义不言而喻。越来越多的人希望拥有自己的房子, 加之成家立业须有新房的传统更加促使了人们对房子的需求, 尽管房地产企业加快开发投资速度却依然抵不过人们对房子需求的增长速度, 从而导致房价不断飙升。
房地产是一类特殊的行业, 是国民经济发展的支柱产业之一, 对我国城镇化建设起到了巨大的推动作用。[1]然而, 我们更应该看到自2010年以来房地产行业回归理性水平, 不再是之前的暴利、高利, 这不仅受到各种政策法规的约束与限制, 而且区域化、结构化、房价 (高低) 等问题也日益严重, 随之而来的负面影响也大大阻碍了房地产行业的稳步发展, 尤其是中小房地产企业抗风险能力弱更是受到了巨大的影响。[2]因此, 必须一方面科学合理地把握相关房地产政策法规, 遵循国家导向, 另一方面清醒地认识房地产目前的发展状况, 合理调整企业发展方向与策略。
作为房地产行业的中坚力量, 中小房地产企业发展的好坏与否直接决定了整个行业的发展。由于国家实施了一系列土地政策、货币政策、税收政策以及地方政府的各种行政策略, 房价呈现出分化的趋势, 一些地区房价甚至开始出现了下降, 原本需求急切的人们也改变了对房价的看法, 保持了观望的态度。这无疑使得房地产市场开始萎缩, 企业也受到了很大的重创, 尤其是中小企业, 原本就存在一系列问题, 眼下就变得更为困难。中小房地产企业本身实力就不济, 缺乏足够的资金, 没有足够的固定资产, 贷款融资比较困难, 一旦市场受阻, 销售低迷, 这些企业就往往存在濒临倒闭的风险。
二、绩效考核在中小房地产企业的作用
在多重压力下, 中小房地产企业要想长期在市场中生存下来, 就必须做到开源节流, 不断开拓新市场, 努力提升企业知名度, 同时加强自身经营管理, 确保企业实现预定的目标, 而这一切可以通过一套合理的绩效考核标准予以达到。[3]
所谓绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现企业预定目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面, 故本文认为绩效考核也可以分为个人绩效考核和组织绩效考核两方面。绩效考核在现代企业管理中是尤为重要的, 然而很多中小企业一直忽视绩效考核在企业经营过程中的重要性, 结果往往导致企业账目不清, 管理混乱, 最后经营不善而倒闭破产。[4]因此, 具备一套科学合理的绩效考核体系, 就可以为中小房地产企业发展提供保障, 明确员工职责, 确保企业目标的实现。
(1) 组织绩效的考核是企业发展的动力。作为中小房地产企业, 本身实力不济, 如果不想被激烈的市场所淘汰, 那必须明确企业的目标, 制定合理的运营计划, 整个企业才能有方向, 有动力, 不断发展壮大。
(2) 个人绩效的考核是实现企业目标的基础。企业目标, 组织绩效归根结底都会被分割成一块块指标, 如年度、季度、月度等或者是部门、小组等形式的考核, 但毫无疑问这些都是在个人绩效实现的基础之上。[5]
(3) 个人绩效的考核是提升员工工作效率的有效措施。很多中小房地产企业员工通常借故带客人看房等理由, 利用工作时间处理私人事件;办理房产手续故意拖延时间等情况也是屡见不鲜, 只有通过合理的绩效考核才能杜绝这些现象, 提高员工的工作效率和积极性。
(4) 个人绩效的考核是员工获得利益的凭证。员工利益主要包括升职和加薪两部分, 但不论升职还是加薪都与员工的绩效考核息息相关。事实上, 员工工资一般都包括基本工资和绩效工资, 后者的多少就取决个人绩效考核的优劣。
(5) 绩效考核是企业发展过程中发现问题, 挖掘问题的有效反馈。绩效考核并不是一成不变的过程, 而是一个不断循环改进的过程, 一旦出现不合理的指标设定, 就必须及时修正改进, 再制定新的考核指标。
三、绩效考核在中小房地产企业的问题
绩效考核对企业管理的重要性是毋庸置疑的, 然而很多房地产企业在实施绩效考核过程中却出现了很多问题, 导致绩效考核结果不理想, 从而影响员工士气和企业经济效益。
(一) 个人绩效考核指标与组织绩效不协调
个人绩效考核的目的不仅仅在于它是作为员工优劣评级的依据, 更重要的是它是衡量组织绩效的工具, 也是提高企业目标履行效率的工具。因此, 个人绩效考核指标的制定必须牢牢围绕组织绩效, 与组织绩效保持高度一致。然而, 很多中小房地产企业在分析企业外部环境和自身状况后却没有将其分解为一套合理的评价指标, 继而不能层层分解到每一个工作岗位以及每一个员工, 无法引导员工的绩效行为, 最终导致与组织绩效产生较大偏差, 久而久之还会打击员工的工作积极性。
(二) 员工岗位与个人绩效考核指标不对应
与大型房地产企业不同, 中小房地产企业规模小, 体制不完善, 管理混乱, 有很多部门和岗位都是未经仔细考察分析而盲目设定的, 从而导致制定的绩效考核体系也不完善, 设计的考核指标严重缺乏事实基础, 有些考核指标甚至只是一种表现形式, 根本无法起到真正的考核作用。同时, 随着中小房地产企业的快速发展, 新岗位的不断增加, 部分工作岗位的职责存在交叉重复的现象, 使得员工在绩效考核上受到很大的影响。
还有一种情况也常常出现在中小房地产企业的绩效考核中。例如, 很多房地产企业的员工, 对于销售人员往往只选择少数几种指标, 譬如最为重要的销售成绩为考核指标, 而忽略了房款回笼率、利润、市场占有率、业务比重等考核指标, 缺乏其他个性化指标评价。
(三) 有些绩效考核指标存在不可控性
企业所处的行业、地理位置、经济环境乃至文化差异, 都会对绩效考核存在影响, 但是很多中小房地产企业在设定绩效考核指标时都没有将这些不可控因素排除, 例如房地产企业中销售人员, 如果不能剔除自身不可控因素, 这些因素就会对绩效考核产生重大的扭曲, 绩效指标就无法区分出员工努力还是外在影响而做出准确的考核, 继而企业就无法正视他们为工作付出的辛勤劳动。因此, 一旦存在不可控的绩效考核指标就无法真实的反映出员工付出的努力。
(四) 绩效考核结果未发挥应有的作用
上一节中也已经提到, 绩效考核一个很重要的作用就是反馈, 通过绩效考核的结果可以明白组织绩效达到的程度, 员工的能力如何以及企业在发展过程中的问题等等。然而, 从很多中小房地产企业的绩效考核结果来看, 很多考核指标是企业不顾实际情况而设计的, 难以在实际操作中发挥效用。很多管理者都罔顾考核结果, 致使出现问题也未能及时反馈, 考核结果很大程度上只是流于形式, 无法真正发挥其效用。
绩效考核原本是企业管理中一种非常有效的方法, 尤其是规模小, 实力不大的中小企业, 更应该能体现其价值, 帮助企业进一步发展壮大, 然而实际运用中却出现了这么多问题, 这无疑值得我们深思, 寻找合适的绩效考核指标, 完善绩效考核体系, 这也是本文想探究的一个重点。
四、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议
据研究报告指出, 在2013年我国将有20%左右的中小企业将面临淘汰的危险。加之, 房地产行业的人员流动性比较大[6], 在这种形势下, 如果绩效考核可以发挥其应有的价值与作用, 那无疑对中小房地产企业的发展贡献巨大。本文认为可以从以下几方面对绩效考核进行完善:
(一) 加大企业管理层对绩效考核的支持力度
绩效考核是关乎全体员工利益和整个企业发展的重要手段, 所以它的实行必须要有企业管理层强有力的支持。只有企业管理层率先重视绩效考核, 才能为员工起到良好的示范作用, 企业员工才会积极地参与到绩效考核中去, 从而让考核指标“鞭策”他们, 激发他们的工作积极性。
作为企业的管理层, 不仅要起到示范作用, 带头做好自身的考核, 更重要的是要相信绩效考核能为企业发展起到事半功倍的作用, 加大对绩效考核工作支持的力度, 积极帮助与配合考核人员的工作, 继而提高整个企业的工作效率, 让企业在竞争激烈的市场中走的更远。
(二) 加强绩效考核过程中的信息流通与反馈
在中小房地产企业中, 有很多员工甚至管理者都将绩效考核只视为一种约束自身行为的手段, 这其实是一种误解, 可以说绩效考核只是一种手段, 一种可以提高员工效率, 最终提高企业经济效益的手段。当然, 绩效考核的实行肯定会使一些员工产生抵触情绪, 在这样的情况下必须及时地沟通、协调, 防止员工产生消极影响, 因此中小房地产企业在实行绩效考核之前可以与员工进行充分的沟通, 解释说明绩效考核的意义、目的以及作用, 让绩效考核可以发挥其真正的作用。
在绩效考核实施过程中, 必须确保考核结果可以及时地反馈给员工, 一方面让员工知晓自身的不足以及未来的发展方向, 另一方面可以检验绩效考核的作用是否体现, 同时员工可以将考核过程中出现的问题和不足向上级反映, 以便及时改正和完善绩效考核指标, 确保绩效考核的公平合理。因此, 保持信息的畅通, 及时的反馈不仅可以了解考核的实际情况, 确保考核结果不偏离企业目标, 而且可以激发员工的工作积极性, 使全体员工和整个企业朝着正常稳定的方向发展。
(三) 健全和完善绩效考核指标
绩效考核涉及到全体员工和整个企业, 所以一套完整的绩效考核指标才是保证考核工作顺利完成的前提。研究表明, 很多中小房地产企业的绩效考核指标均存在不完整、陈旧的现象, 这给绩效考核带来了很大的阻碍, 使之无法进行全面合理的考核, 考核结果也会产生很大偏差。因此当务之急, 健全和完善绩效考核指标是中小房地产企业的重中之重。
每个企业都有各自不同的情况, 绩效考核指标必须根据企业状况、员工岗位等实际情况而加以制定。除此之外, 考核指标也不能一成不变, 房地产行业面临的外部环境比较复杂, 必须适时对考核指标加以更新和完善, 增加有需要的指标, 剔除不合理、陈旧过时的指标, 只有具备这样一套“动静结合”的绩效考核指标, 才能覆盖整个企业, 公平、全面地考核员工, 帮助企业达成目标。
五、总结
对于目前国内的中小房地产企业, 要想在竞争日趋激烈的市场下继续生存下来, 那构建科学完善的绩效考核体制, 无疑是提高员工工作效率与企业经济效益的必然选择, 也是冲破中小房地产企业目前瓶颈的有效手段。或许绩效考核在实行过程中会受到一些阻碍, 但是只要及时有效地排除困难, 其必然会受到广大员工的拥护, 终而演变为一股激励企业发展的强大动力。
参考文献
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中小房地产企业融资问题探讨 篇8
近几年,我国经济的发展、城市化进程加快、居民收入水平提高及政府启动内需的政策,都为房地产业的发展注入了新的活力。我国的房地产业从80年代开始复苏以来,经过二十几年的发展,不仅产业规模得到巨幅扩张,产业的内涵也已发生了巨大变化,已成为我国国民经济发展中相当重要的一个产业。但是,我国房地产融资方式单一、融资渠道狭窄等融资问题已严重阻碍了我国房地产业的发展。目前我国中小房地产企业的资金来源主要依赖银行贷款和预售房款。
融资渠道单一,风险就会很集中。尤其是当房地产公司主要是通过银行贷款时,一般情况下会以房地产作为抵押,这种融资方式会进一步放大风险:房地产价格越高,开发商的账面资产价值就越高,则其还款能力越强;银行的资产负债组合中的价值也越高,也就有能力、也有意愿借款出去,包括开发贷款和住房按揭贷款,两者的结合极易引起信贷膨胀。更多的资源将持续向房地产集中,一旦房地产价格下跌,上面的逻辑也将随之倒行而引起恶性循环。
二、中小房地产企业融资存在问题的原因分析
随着市场竞争的加剧,越来越多的房地产开发商深刻体会到资金已是一个严重制约企业发展的瓶颈。作为资金密集型的行业,解决好房地产融资问题已经迫在眉睫。因此找出融资存在问题的原因也成为当务之急。中小房地产企业在融资方面存在的问题有多方面的原因。
1. 法律和政策上的障碍
对房地产企业来说,相对于直接融资所需的各种审批环节、复杂手续以及较高的融资成本,通过银行获取信贷资金是各种融资方式中最直接、最方便和成本最低的途径。因此,在一般情况下,房地产企业首选银行贷款这种间接融资方式。但即使房地产企业愿意进行直接融资,也存在不少障碍,其中最主要的就是法律和政策上的障碍:
(1)证券市场监管政策并不鼓励房地产企业上市
1996、1997年证监会发文明确规定金融、地产行业的企业申请上市“暂不考虑”、“暂停受理”。此后,基本没有房地产开发企业再在深沪两地上市,只有少数几家以其他业务为主营业务的企业实现了“曲线”上市或者买壳重组上市。对房地产公司上市的这个限制性规定直到2001年1月1 1日才全面取消。解除上市禁令后,对房地产公司直接上市融资的控制仍较为严格。
(2)现行法律制度对债券、房地产信托等融资方式有限制
从1984年的《企业债券管理暂行条例》到1993年颁布的《企业债券管理条例》来看,我国对企业发行债券的管理重点在于控制和约束企业的融资行为。如不允许民营企业发行企业债券、企业债券发行采用审批制等。又如房地产信托,按照目前相关规定,每个资金信托产品在销售时不得超过200份合同,每份合同金额不得低于人民币5万元。这就限制了房地产信托所能筹集的资金规模,同时也抬高了购买门槛,不利于房地产信托产品销售。
(3)我国金融体制不够完善、证券市场不成熟
目前我国经济正处于从计划体制向市场体制过渡的时期,或多或少都保留了计划体制的因素。以前的金融机构就只有银行,且金融市场的运行带有很强的政策性,政府对房地产干预很大,可以说政府限制了房地产企业的融资方式。其他的金融机构都在改革开放以后才开始发展,可以说还很不成熟,还不能给予房地产企业足够的资金支持。
2. 信息不对称
信息不对称指信息在交易双方分布的不均衡性。可能发生的情况是,竞争双方为了在竞争中取胜,通过扼制信息来源等方法来削弱或减少他人对信息的了解,从而达到打败对手的目的。
房地产市场的不完全信息及缺乏相应的分析系统,精确计算房地产项目的贴现值,要有赖于租金、贴现率、预期通货膨胀、贬值损失和空置率等指标,但这些指标在不容易得到的同时也不容易证实。而且,只要抵押品的“价值”超过贷款额,银行就不会注意项目的细节。但如果房地产价格出现大幅下降,极可能造成抵押品价值低于贷款额,从经济角度来看,借款者可能因此不还钱。另外银行借给非房地产系统的贷款,也会从另一个侧面造成对房地产的过度贷款。房地产周期比较长,容易造成危险的短视。而市场畅旺,特别是房地产价格持续多年上升后,房地产贷款的回报和还款记录非常好,会使人产生一种错觉,即市场会继续向好。另外价格上升,使得贷款额与价值之比下降。风险被低估的同时,风险管理的力度就会减弱。
3. 短期行为严重
“摸着石头过河”,一切凭经验和感觉,凡事缺少理论分析,这是大多数中小房地产企业的通病。企业形象、品牌欠档次,给人以杂牌军的感觉。开发零散,难有成片大规模的开发,企业的社会信誉和服务在百姓心目中欠佳。政策重于人才,总是以为“只要有土地,不怕没钱赚”。诚然,人才流动是正常的,但开发企业却又往往留不住人才。以往政策、法规不够健全,执法力度不够,一些企业能够靠采用一些不正当的竞争手段谋取自身利益。随着房地产市场的不断规范、执法力度的不断加强,企业的生存与发展反倒陷入困境。
4. 开发结构不合理
目前,在房地产空前火爆的背后,房产的空置面积也不断上升。房产空置率的国际警戒线是10%,据统计,企业的房产空置率已经远远的超过了这个限度。造成这一问题的最主要的原因就是开发结构不合理。企业为了最大限度地获取利益,房产开发以高档房为主,但是却忽略了楼盘本身的市场适应程度,致使楼盘的开发成为一种无效供给,导致房地产市场开发的资金回收困难。
三、解决中小房地产企业融资存在问题的对策
1. 改变融资观念
国际上房地产企业的融资方式都是灵活多样的。房地产企业是一个资金高度密集性行业,如果不借助多种融资手段,单纯依靠银行贷款,开发将变得寸步难行。银行贷款在融资中的作用已经得到了公认,不可否定,但是其他的融资方式也有其优势,如房地产信托相对银行贷款而言,可以降低房地产业整体的融资成本,节约财务费用;股权融资增强了公司抗风险的能力等等。所以要加深个人、房地产企业法人对其他融资方式的认识,并掌握运用。除了发展现有的融资方式,还应该探求更新更有效的融资方式,例如新出现的融资租赁、合伙建房等
2. 精心策划、量力而行讲实效
房地产投资大、建设周期长,其本质实际上是一个巨额投资过程。企业要减少盲目性,加强调查研究,提高对市场研究分析的准确度和决策的科学性,努力减少投资风险,预先策划,统筹安排,防止因盲目扩张而引起的资金短缺问题。特别是在资本金融政策推出以后,资本金比例和项目开发所需资金的分期到位的筹划是非常关键的内容,切不可掉以轻心,要在土地储备数量和开发节奏方面精心筹划。企业还应保持一定的储备开发比例,既要满足开发要求又能保证企业资金的正常周转,根据资金流的实际情况来考虑土地储备,企业还要有一个科学的远景规划。
3. 不同的开发项目选择不同的融资方式
不同类型的开发项目同样具有不同的融资特点和最佳的融资方式。我们把房地产项目分为住宅类和商业类。其中住宅类包括了高档住宅、普通住宅和经济适用房。住宅类项目是房地产开发最主要的项目类型之一,它的经营模式是开发并销售,融资相对商业用房较为容易,享受税收优惠,但其贷款抵押期一般较长。商业房地产包括写字楼、商铺、工业项目、停车场和仓库等。各方面特征与住宅有显著差异,经营模式是开发并持有,以出租获取回报为主,产权和现金流较稳定;融资规模大、时间长,因此,它对新融资渠道的需求更旺盛。
4. 努力提高自身实力
面对新形势,房地产开发企业应提高综合实力,诚信经营。毕竟,要找钱首先必须具备要钱的实力。未来房地产市场的竞争将是综合实力的竞争,房地产开发企业若想在竞争中生存和发展,就必须顺应市场的变化,力争将企业做大做强,提高综合实力,使企业逐步走向规模化、专业化、品牌化之路。房地产企业做大做强带来的是规模化,进而带来运营成本的下降,获取土地能力和市场份额能力的提高等优势。在高门槛的资金要求和高风险的市场竞争中,房地产企业必须凭借“势力+品牌+项目”来进行有效的扩张,以提高综合竞争实力。各种资金都讲究经济效益原则,它们不会雪中送炭,只愿意锦上添花。竞争力强的房地产企业和运作规范、市场前景看好的房地产项目永远是各类金融机构竞相追逐的对象。总之,要想筹集资金,自身要硬,公司要好,项目也要好。
四、总结
中小房地产企业应该认识到融资不能单纯的依靠某一方式,而需要组合各种融资工具实现资金的取得,同时要做到以下几点:
1. 正确领会和认识国家的宏观调控
国家宏观经济的安全平稳运行是房地产市场健康发展的必要前提,因此,公司应充分理解和熟悉国家的宏观调控。
2. 融资前要先审视自身
随着土地、金融和市场几大规则的改变,房地产行业的经营、管理、资金、产品的技术难度越来越高,这对房地产企业的专业化能力提出了更高的要求。企业不能只考虑自己的融资需求,也要考虑投资者资金的安全性、流动性和盈利性。因此,公司要客观的审视自身,对投资者要透明,信息披露要全面,以体现公开性,注重诚信,抱有长远眼光,以公开换取相互的信任。
3. 审时度势,反复权衡,讲求策略
其实各种融资方式都有其局限性,这就要求企业要审时度势,充分了解各种融资方式的特点和要求,要反复论证融资方式是否适合企业,能否达到预期的效果,切不可仓促上马,给企业带来负面影响。
4. 不仅善于筹资,还要用好资金
筹资和投资是企业财务管理的重要环节,应提高风险控制意识,寻求稳健和持续发展。
中小型房地产企业品牌建设研究 篇9
品牌是依附在产品身上的符号, 代表的不仅仅是一个名称, 更直接的给予消费者的是一种信任、满足和实用。良好的品牌形象是消费者和开发商之间建立起的一种关系, 这种关系对消费者而言是一种信任, 对开发商而言则是一种承诺。它不仅代表了功能和利益, 更具有心理的和情感的价值, 这实质上是企业文化、楼盘价值提升的整合过程。
1 中小型房地产企业的特点
市场适应性强, “小、快、活”是中小型房地产企业在经营管理上的优势, 能够随着经济环境的变化及时调整自己。产品创新能力不足, 创新需要大量的投入, 由于中小房地产企业实力不是很强, 所以在产品创新方面的投入明显不足。市场竞争弱, 中小型房地产企业很难与大型房地产企业从正面抗衡。资金缺乏, 几乎是所有中小型房地产企业都会遇到的普遍问题。目前, 多数中小型房地产企业缺乏长期发展的经营理念, 市场中项目公司占了多数, 短期行为十分明显。对于中小型房地产企业来说, 开展品牌建设可以在中短期内建立起一个良性的循环, 中小型房地产企业通过开发房地产项目来树立开发企业的品牌, 用优良的产品来验证企业的良好形象, 再用品牌的效应来促进新项目的推出。这是一个互动的过程, 二者相辅相成, 更有利于中小型房地产企业的发展和壮大。
2 中小型房地产企业品牌建设的重要性
目前在我国房地产市场上, 品牌作为消费者购房决策的重要因素, 已经成为不可阻挡的趋势。
2.1 品牌建设是满足消费者的需要。
买房, 在个人消费品中, 不动产的地域性最强, 价格最为昂贵, 交易过程、使用过程和增值过程都比较长, 消费者的不安全感亦随之增加。而品牌正是对消费者品质和其他要求的一种承诺, 是消费者对房地产产品或服务口碑相传的购买和使用体验。
2.2 品牌建设是企业间竞争的需要。
品牌是市场竞争的强有力手段, 随着房地产行业集约化程度越来越高, 房地产产品同质化程度也随之越来越高。企业在产品、价格、渠道上越来越不能制造差异来获得竞争优势的时候, 品牌文化正好提供了一种解决之道。
2.3 品牌建设是迎合市场发展的需要。
拥有品牌的房地产能有效地消除和地域之间的壁垒, 轻易横跨多个地域, 而没有品牌的房地产将为此付出昂贵的“进场费”。因此, 为了顺应市场和行业的发展趋势, 房地产企业之间的竞争从产品层面上升到品牌层面, 将成为必然。中小型房地产企业要想在激烈的市场竞争中求得生存空间, 必将要进行品牌建设。
3 中小型房地产企业的品牌建设要点、建议
加强中小型房地产企业的品牌建设, 笔者认为主要是做好以下几个方面的工作, 即立观念、准定位、求创新、重质量、促服务、育文化、广传播。
3.1 立观念:
中小型房地产企业的领导首先应该树立长期发展的经营理念, 确立品牌的重要性, 正确理解品牌的内涵并付诸实践。这样才能增强创建品牌的凝聚力和创新力, 成为企业集体行动的方向指南, 这也是企业开展品牌建设的基础和必要条件。
3.2 准定位:
找准目标客户群。房地产项目同其他产品的开发一样, 在推向市场之前首先要找准产品的切入点, 即所要开发的产品是针对哪一类消费群体。企业在开发项目之前必须做好充分的市场调查和分析, 鉴别并满足现在的和未来买主的需求。企业把目标消费者定位在什么样的消费层次上, 那么品牌就会成为他在这个层次的形象代表。
3.3 求创新:
房子不仅要讲求人性化, 更应追求个性化, 随着房地产产品的同质化程度越来越高, 中小型房地产企业必须重视产品的创新, 不断追求物业功能的科学合理。企业围绕市场转, 市场围绕顾客转, 顾客围绕品牌转, 品牌围绕创新转, 因此只有掌握了创新的制高点, 使开发的楼盘具有第一性、唯一性、先导性, 才能使品牌长盛不衰。当产品缺乏创新时, 同质化的产品竞争会降低品牌竞争力。
3.4 重质量:
质量是树立品牌的基础, 也是品牌的生命。一个品牌的建立是消费者最终认可的结果, 必须要由市场来检验。对房地产企业来说, 高质量的楼盘是企业品牌的体现, 是企业品牌建设的直接成果。品牌的价值是需要由市场来认可的, 因此品牌的建立根本上也必须以房地产质量为后盾。产品质量是企业品牌的标杆, 可以外化为一个企业的质量价值观、质量理念和准则。
3.5 促服务:
服务是品牌价值的延伸。我国的消费者协会对全国14个大中城市进行的抽样调查结果显示:售后服务已成为人们购买高档耐用消费品的重要条件, 在同一类商品的质量基本相同的条件下, 消费者选择品牌时, 有60%的人看重售后服务。对消费者来说, 完善的服务可以弥补住宅建筑中的缺陷, 是优质生活的保证;对企业来说, 服务又是另一个锻造品牌的途径。服务是优良品牌的延伸, 能提高商品的附加值。对中小型房地产企业来说, 完成开发、实现销售仅仅是品牌建设的开端。
3.6 育文化:
培育优秀的企业文化。企业文化与企业品牌是相辅相成的, 一方面鲜明合适的企业文化有助于塑造品牌鲜明的个性形象, 企业文化的不断丰富可以保证品牌的长盛不衰;另一方面品牌也是企业文化的载体, 在品牌建设的过程中也对企业文化起到了促进、提升和完善作用。因此, 企业文化的建设对于品牌建设起着至关重要的推动作用。
3.7 广传播:
品牌信息的传播、扩散。品牌信息的扩散贯穿整个品牌创建的过程, 是品牌所有者通过各种传播手段持续地与目标受众交流, 最优化地增加品牌资产的过程。品牌传播的目标是在消费者心中建立起来消费者品牌关系和品牌形象, 即将企业的品牌定位变成消费者心目中对品牌的认知。将品牌信息经过多种信息媒介, 进行多渠道广泛传播, 增加消费者对品牌的认知和接受。
另外, 还要重视人才的使用和培养。企业由各种要素组成, 人员是第一位的, 规划要有人来制定, 战略要有人来实施, 品牌要有人来创建。中小型房地产企业品牌建设是一项系统工程, 需要具有丰富实践经验的各种专门人才的通力合作。中小型房地产企业要创出知名品牌, 还在于汲取广大员工的智慧, 重视员工的积极性与创造性。
现代房地产企业的竞争已不单是价格、质量、规模层次的竞争;而是品牌层次的竞争。房地产市场发展到今天, 住房消费的选择标准中已经不仅仅只是产品质量和价格, 其所附加的品牌价值日益受到消费者的重视, 品牌价值将成为中国房地产企业在行业集中度提高进程中“大浪淘沙”的重要标准。土地、资金和客户等资源将逐步向有品牌、有实力的房地产企业聚集。因此, 加强品牌建设、提升品牌价值对于中小型房地产企业在未来竞争中取胜显得尤为重要。
摘要：近几年, 国家对房地产行业的调控也越来越紧, 中小型房地产企业面对竞争日趋激烈的市场现状, 必须依靠项目和服务走品牌建设之路。分析了中小型房地产企业的特点, 探讨了中小型房地产企业进行品牌建设的必要性, 通过大量的调研提出了中小型房地产企业进行品牌建设的建议及要点。
关键词：中小型房地产企业,品牌建设,竞争
参考文献
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