预算成本控制

预算成本控制（通用12篇）

预算成本控制 篇1

成本预算管理作为企业一项重要的管理活动，对企业资源的合理配置、关键经营指标的有效控制具有重要作用。近年来，随着我国油田企业生产经营环境形势的日益严峻以及降本增效的压力日增，油田企业传统的成本预算模式暴露出诸多弊端，已经不能满足油田企业成本管理的要求。因此，依据油藏经营管理理念，突破传统模式的束缚，以油气区块为基本对象，建立起以效益为导向的精细化成本预算模式，对油田企业及其他行业企业的预算管理改革具有重要意义。

一、构建油田区块成本预算模式的意义

油田区块成本预算是相关责任主体依据油藏经营管理理念，以区块为基本预算主体，以经济效益最大化为目标，所开展的区块工作量预算和价值量预算等活动。本文中“区块”特指油藏经营管理单元，它是指将地面注采和集输系统相邻的开发管理单元，通过归集或拆分而形成的能够独立核算和计量的投入产出单元。

随着生产经营环境的变化，油田企业传统的成本预算模式暴露出许多问题：一是长期以来油田企业成本预算主体都是各级行政单位和各职能部门，如采油厂、采油矿、采油队等，在这种成本预算主体模式下，地面地下设施不匹配、投入产出不明晰等问题不可避免。油藏经营管理要求油田企业成本预算的主体不再局限于此，必须细化预算责任主体。二是预算编制过程中价值量预算与业务量、工作量预算严重脱节的问题。油田企业传统预算模式下的成本预算一般由财务部门包办，而生产、技术等其他部门则极少参与，成本预算与生产经营结合不够紧密，这势必会影响成本预算的科学性以及预算管理的有效实施。油藏经营的多学科协同机制要求发挥项目组的作用，各部门全面参与预算编制。三是成本预算在具体编制时，没有区分不同成本费用项目的类型和特点，因而存在针对性不强、预算精度不高的问题。与传统成本预算模式不同，区块成本预算模式以区块为基本预算主体，强调成本预算编制与生产经营的紧密结合，同时在编制方法上，要求对各项成本费用项目的属性进行分析，有针对性地选用以零基预算为主的预算编制方法。

油田区块成本预算模式的提出与构建，其意义绝不仅仅在于对油田企业传统成本预算模式的改进，它对我国油田企业油藏经营管理和成本管理的发展都具有深远的意义： (1) 有助于深化油藏经营管理探索工作，构建推行油田区块经营管理模式。油藏经营管理工作的开展，不仅仅是简单地实现地面和地下的统一，更重要的是按照油藏经营理念的要求变革企业管理程式，构建油田区块经营管理模式。油田区块成本预算模式作为油田区块经营管理模式的一个重要组成部分，其构建和完善对油田企业整个区块经营管理模式的顺利推行意义重大。 (2) 有助于实现油田企业成本管理的精细化、规范化和科学化要求。成本预算是成本管理的核心，油田区块成本预算模式以油藏经营管理理念为指导，优化预算编制流程，细化成本预算编制，可以说油田区块成本预算模式无论是从预算理念还是从预算编制方法上都较以往有了很大改进，这势必会大大提高油田企业成本预算的精细化、科学化程度。 (3) 有助于提高油田企业预算管理效率。此模式采用科学灵活的预算编制方法，克服了油田企业成本预算与生产经营结合不紧密的不足，使区块预算真正成为全员预算，并直接干预区块日常生产经营的全过程。同时，该模式对各费用要素实行分类预算，能极大地提高预算的精确度，降低区块预算与实际之间的差异程度，建立起更加科学有效的成本管理机制。

二、油田区块成本预算模式的构建原则及预算编制方法

1. 区块成本预算模式构建的原则。

为保证区块成本预算模式的科学合理，满足油田企业成本管理的实际需要，在构建过程中需要遵循一定的原则：

(1)效益导向原则。在区块成本预算编制过程中，要始终以区块经济效益最大化为目标，按照油藏经营责任主体或项目单独核算投入和产出，通过优化方案设计、措施结构以及组织运行，实现投入产出比最大。

(2)全面预算原则。一方面，区块成本预算实质上是以成本预算为核心的全面预算，它包括价值量预算和工作量预算两部分。因此，在进行成本预算时绝不能仅就成本论成本，还要兼顾产量预算、工作量预算等。另一方面，要强调全过程、全员预算，充分体现预算的全面性。

(3)量价匹配原则。区块成本预算模式构建过程中要充分体现成本投入与油气产量、工作量之间的内在联系，实现产量与工作量、工作量与价值量之间的匹配统一。

(4)方法科学原则。科学性是任何成本管理模式构建都必须遵循的原则，无论是预算理念还是预算编制方法都要做到系统科学、有理有据。

2. 区块成本预算体系和编制程序。

区块成本预算模式是以区块经济效益最大化为目标导向，包括产量预算、工作量预算、成本预算和效益预算在内的一个预算体系。其中，产量预算、工作量预算是基础，成本预算是核心，效益预算是结果，可以通过效益预算对产量预算、成本预算进行反馈优化。

区块成本预算遵循“优化和论证在先、预算具体编制在后”、“基础预算在先、成本具体预算在后”的思想。即编制预算时，根据上级下达的产量和成本指标，以区块经济效益最大化为目标，结合对区块的现状分析、潜力分析、措施优化结论，在区块下属各开发管理单元之间进行产量和成本的优化配置，进而编制预算;具体实施预算编制活动时，需要首先编制产量预算和工作量预算，然后编制区块成本预算和效益预算，最后进行预算整体优化。

3. 区块成本预算的具体编制方法。

(1)预算编制的基础分析。主要包括以下方面： (1) 现状分析。现状分析是区块预算编制的起点，主要分析区块的地质储量、生产运行、配套设备、资产使用情况，上年度产量、工作量、成本、利润等指标完成情况和水驱、热采等各生产单元的地质与开发情况。通过现状分析，可以掌握区块的综合情况。 (2) 潜力分析。为确保完成年度产量任务和成本控制指标，需要在对现状进行分析的基础上开展潜力分析，主要是从区块的增储上产潜力、稳产增产潜力、管理降耗潜力等方面展开分析。通过潜力分析，可以对区块的产量、成本波动空间进行把握，并以此为依据，遵循油藏开发规律，达到可持续开采的目的。 (3) 措施优化。措施优化是以措施效益目标为标准，结合区块各开发管理单元历史作业的吨增油费用和各类措施的吨增油成本，总结经验，分析比较实施各项作业方案的投入与产出，优选各项增产作业措施，最大限度地减少无效作业和低效作业，实现作业措施的优化。

(2)产量及工作量预算编制。主要包括以下几个方面： (1) 产量优化。根据潜力分析、措施优化的结果，运用产量递减法和相关配产方法，结合区块各开发管理单元的新井和老井预计产量，可以初步得到全区各开发管理单元的预计产量结构。为实现区块经济效益最大化目标，需要在确保完成区块利润目标的前提下，通过构建产量优化配置模型，在区块多个开发管理单元之间优化配置各自的产量，选择区块经济效益最大化的一个或多个组合作为区块产量预算的结果。 (2) 工作量预算。工作量预算分为实物工作量预算和生产业务量预算两部分。在确定区块各开发管理单元产量结构以后，在财务、生产、开发等部门配合下，可以遵循生产流程，按照不同的生产作业系统，采取统计调查的方法确定实物工作量指标;生产业务量指标的核定，主要结合配产、资产量、地质及生产工艺特点等影响因素，由开发、生产管理等生产技术部门通过技术测定，运用加权平均和回归分析等方法科学地预测下一年度的工作量。

(3)成本预算编制。在产量和工作量预算确定的基础上，可以对成本预算进行具体编制。区块成本预算编制时需首先对区块所有成本费用项目进行属性分析(包括生产性、非生产性、固定性、非固定性及增值性与消费性分析等)，进而以属性为依据对其进行归类，如生产性费用、非生产性费用、固定性费用、非固定性费用等。区块成本预算编制原则上应采用以零基预算为主的预算编制方法，具体到各具体类型成本费用项目，可以根据属性分析的结果，灵活选择预算编制方法。具体来说，对于人工费、电费、设备损耗费、材料费、修理费等主要的生产性费用，由于其成本发生额度主要是受产量影响，所以生产性费用的预算应通过确定生产需求的工作量和相应定额单耗来测算未来年度发生额;对于人工成本、折旧等相对固定性费用，由于其发生额度与油气产量联系并不紧密，所以可以依据预计的工作量和相应标准进行测算;对于厂机关费用及上级下转的社区服务费、矿产资源补偿费、土地租金、河道维护费等费用，则可以依据油气产量、土地面积等分摊标准进行合理分摊测算。对各单项成本费用项目的预算确定以后，通过汇总即可得到区块成本预算总额。

(4)利润预算。在区块产量预算基础上，结合内部油气价格，可以确定区块未来年度总收入，从总收入中扣除成本之后就可以得到区块未来年度的利润数据。

(5)预算总体优化。利润预算完成后，根据效益大小，对各种不同的产量与成本组合进行排序，以完成目标利润为基本标准，选择利润最大的方案作为最优方案，形成最终预算。若不存在满足目标利润的预算方案，则需要重新进行产量的优化配置，进行方案的比选，直到出现符合目标要求的方案。

三、油田区块成本预算模式的合理应用

实施区块成本预算模式有利于油田企业加强内部管理，降本增效，提升竞争力。但油田区块成本预算模式来源于油田成本预算实际又高于实际，且成本预算是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，它的有效实施有赖于一定的前提条件和保障措施，如管理体制、组织结构、制度建设、基础管理等的完善。

1. 合理划分油藏经营管理单元。

根据油藏经营管理的要求，油田企业需要遵循地面服从地下、投入产出明晰的原则，对油田进行油藏重组，合理划分油藏经营管理单元，以此明确油田区块成本预算的基本客体，这是应用油田区块成本预算模式的基本前提。另外，需要相应对油田企业组织结构层级进行重新调整设置，从机制、组织层面保障油田区块成本预算模式的顺利实施。

2. 加快制定区块成本预算制度。

结合油田区块成本预算模式的要求和各油田企业具体情况，由油田相关机构(如预算管理委员会、财务资产处、财务科等)制定出台专门的区块成本预算制度，如生产管理制度、定额管理制度、区块成本预算章程、实施办法或者指导手册等制度文件，保证油田企业在具体实施区块成本预算模式时有章可循。另外，油田企业在各区块要成立预算管理委员会和专项成本项目管理小组。预算管理委员会成员应包含生产、技术、财务等各部门人员，负责相关预算文件的起草制定以及区块年度预算、月度预算的编制、分解工作;专项成本项目管理小组主要是对生产运行进行保障以及对作业费、水电费等各专项费用进行预算管理，以实现对各主要成本费用项目的重点控制。

3. 强化基础管理工作。

一方面应加强基础计量工作。所谓基础计量，是指测试、化验分析等方面的计量和管理工作，完善的基础计量工作可以为油田企业提供真实的油气开采工作原始数据资料和工作量预算指标，这既是成本预算的基本数据来源，也是成本预算是否有效的关键。另一方面应提高单耗、定额管理水平。由于油田区块成本预算编制过程中，对于主要的生产性费用，主要是结合对其进行的动因分析和相应的单耗、定额数据开展预算编制工作，所以单耗、定额数据的准确性及全面性就显得极为重要。

4. 加强信息管理。

信息管理的好坏对企业管理活动的成败有着至关重要的影响。为给区块成本预算模式的实施创造一个良好的操作平台，油田需要对现有的成本管理信息系统(如ERP系统和全面预算管理系统)进行改造，使之能够与区块成本预算模式的思路、流程进行对接，体现区块成本预算过程中的循环优化思想，从而建立一个既能够与油田企业现有的财务信息系统良好兼容又能提供强有力成本管理功能的区块成本管理信息系统。

5. 培养专业人才。

区块成本预算模式的实施必须要拥有具备相应能力的专业人才。这些专业人才不但应具备较高的专业素质，还应能够深刻理解油藏经营理念和区块成本预算模式的核心思想;另外非常重要的一点就是需要拥有良好的团队合作精神，保证能够与其他部门人员充分合作，做好区块成本预算工作。

总之，油田区块成本预算模式作为我国油田企业成本预算管理改革的一个重点方向，它的提出和实施可以促进油藏经营管理理论和成本预算管理理论的发展，提高油田区块成本投入效益，实现油田资源充分利用和经济效益最大化目标。另外，鉴于我国油田企业还没有普遍推行油藏经营改革，有些企业并不具备实施本模式的条件，对于这部分油田企业来说，则可以适当借鉴模式中的先进理念，对企业现有成本预算模式进行优化改进。

参考文献

[1].李济东等.油气开采企业成本预算管理研究.东营:石油大学出版社, 2005

[2].李志学, 芦伟.油田生产成本项目的聚类特征及其动因研究.国际石油经济, 2009;4

[3].王学忠等.春光油田现代油藏经营管理模式的构建与运作.当代石油石化, 2008;9

[4].范勇.深化全面预算管理, 提高油田成本预算水平.现代商业, 2009;27

[5].尚兢.成本预算管理体系在石油企业的运用与效果分析.金融经济, 2009;16

预算成本控制 篇2

老板的疑问：我的钱到底用在了什么地方，花的钱是否起到了应有的激励作用?

员工的烦恼：老板真小气，销售收入增加这么多，怎么工资不见涨?

财务部门的困惑：管理费用逐年增加，人工成本这么高，利润怎么保证?

案例中的场景相信很多企业都会有似曾相识的感觉，人工成本预算控制和薪酬激励永远是一对矛盾体，其矛盾在于：

1、人工成本控制是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体控制;而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系;

2、人工成本控制需要考虑的是员工的平均收入水平，而薪酬激励则需要考虑每一位员工的收入，实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动;

3、人工成本控制是依据公司整体业绩，例如收入或利润，而薪酬激励则需要依据具体部门或员工的个体业绩进行调整，

4、人工成本控制是基于较长时间段的预算，而薪酬激励则需要即时性发放。

总的来说，人工成本控制是刚性的，就像一位严格的教官，总是希望把所有可能控制在自己手中;而薪酬激励则是弹性的，像一位总是调皮出格的学生，习惯不断的挑战已有的规则。(事实上，人工成本包含的不仅仅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在这里我们暂不考虑二者的差异。)

人工成本预算失效的常见原因

1、基于宽带薪酬的薪酬变动性

宽带薪酬的一个特征是员工的薪资不再是一个准确的点，而是一个非常宽的区间，员工薪资在此区间内根据能力、业绩和资历浮动。由此，使人工成本的预算和控制成为非常困难的事，尤其是当员工保持一定水平的流动时。

2、公司整体业绩与部门业绩的差异

一方面公司整体业绩会受到外部市场环境的影响，而部门业绩则是以公司内部计划目标为标准，所以公司业绩与部门业绩总会出现差异。另一方面有些属于支撑和职能性的部门，其业绩和工作量并不严格随公司经营情况而浮动，例如行政后勤部门、研发部门、财务部门、人力资源部门等。

这就造成依据公司整体业绩的人工成本控制和基于部门业绩的薪酬激励的矛盾。例如，当公司整体业绩不佳、业务较少的时候，行政后勤部门的工作并没有减少太多，部门业绩也基本不会受到影响。根据人工成本预算控制的要求，行政后勤部门的薪资也应当随着公司业绩而减少，但行政后勤部门的工作量即没有降低多少，工作业绩也没有变化多少，无端根据公司业绩调整其报酬，不仅会让员工心生不满，而且也不符合薪酬根据业绩发放的激励原则，

3、价值链各环节价值创造的时间差异

人工成本预算控制的依据通常是产值、收入或者利润，但价值链上各环节创造价值却并非同时完成，而是存在一定的时间差。一般情况下，是沿着研发→采购→生产→物流→销售的路径顺序进行。当产品生产入库时，销售收入还没有实现;或者刚好相反，销售收入实现的时候，产品还没有被生产出来。这就造成依据收入核算的人工成本与生产部门实际创造的价值不相匹配，即或者收入高的时候产值却低，或者收入低的时候产值高，这样就使得依据收入确定的人工成本显得不尽合理。

4、外部环境突变造成预算失真

人工成本预算的前提是公司的经营环境和技术水平相对稳定，但愈来愈多的外部环境突变却让人工成本预算控制失去意义。例如，市场的突然向好使得员工并未付出额外努力而公司业绩却大幅增加，此时按照人工成本预算控制的规则支付薪酬又有何激励作用呢?同样的道理，如果是因为公司投入资金进行技术改造使得产值或者利润大幅度增加，那么据此增加人工成本预算又怎么能称得上合理呢?

如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾

如文章开篇所言，试图完全解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾是一件不可能的工作，但我们仍然可以通过适当的修正人工成本预算控制的办法来缓解这一矛盾。

1、弹性化人工成本预算

既然薪酬变得越来越弹性化，外部经营环境也同样变化剧烈，再追求精确的人工成本预算控制就变得失去了意义，所以我们应当在制定人工成本预算时保持适当的弹性。这一弹性应当在两方面体现：一是人工成本预算时留有一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值。二是设定依据一定情景变化的人工成本预算，例如设定当市场情况变化到一定程度时随之调整的人工成本预算。这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。

2、模块化人工成本

模块化人工成本预算有两方面的含义：

一是我们可以根据薪酬结构将人工成本分为不同的模块，例如固定工资与浮动工资，然后再根据不同的影响因素使人工成本预算尽量贴近实际。

二是根据不同业务模块的价值创造将人工成本进行切块后分别预算控制，而不是全部与收入或者利润挂钩，例如生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心，这一部分人员的人工成本预算控制就应当与成本，而非销售收入或利润挂钩。

3、零基预算

推进全面预算管理，加强成本控制 篇3

关键词：全面预算管理；成本控制；探讨

近年来，随着全面预算管理理念的不断成熟完善，该管理模式已经成为越来越多企事业单位完善财务管理体系，实现经济效益全面提升的管理工具。具体到广电行业，由于长期以来内外部约束机制的缺乏，财务管理松散财务监控不足的现象较为普遍，因此，如何有效推进全面预算管理，以更好地对单位的人财物等资源进行整合控制，成为财务管理工作的重中之重。本文就此进行粗浅探讨。

一、构建全面预算管理体系，形成全员参与责任制

全面预算管理具有全员、全额、全过程等特点，预算编制、执行除了涉及责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），可以说，全面预算管理是一项全员参与、全员行动、全员管理的系统工程，因此，要积极、有效地促进单位全面预算管理体系的建设，以实现全面预算对现金流、物资流等的统领，除了需要财务部门提供数据支持等服务，更离不开各业务部门的积极配合。然在具体实践中，很多单位的全面预算管理基础仍比较薄弱，如预算组织体系不健全、缺乏完善的全面预算管理制度等，这就导致领导干部对预算额度强制干预或随意变更，各部门员工片面地将预算编制视作财务部门的职责，以消极态度应对预算管理的情况较为普遍。如此情况下编制出来的预算，必然难以全面反映各部门和单位的实际需求，预算的准确性、可操作性和指导性也无从谈起。基于此，有必要强化基础工作，构建全面预算管理体系，形成责任制的全员参与责任制，以更好地解决预算编制及执行中可能出现的各类问题，并做好相关的审核、监管、考核工作。以各类广电事业单位为例，预算编制涉及财务部、广告业务部、节目部等各部门，单位可从自身的治理结构及管理机制出发，建立一个单立、权威、高效的组织机制，拟定财务预算的政策、目标，完善相关规章制度，构建自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序，进而形成一个完整严密的预算体系，增强预算合理性。可通过不定期的召开预算专题沟通活动，让各部门通过交流协商的方式，将资金管理、业务管理等加以整合，建立起符合本单位实际需求的全面预算管理制度，以此对单位的经营活动和管理行为进行统筹规划，如此，不但能实现人力、财力、物力的合理配置，推动成本的控制，还能对各部门以往预算执行中的问题和第二年的业务规划进行深入了解，促进各部门对预算管理工作的理解和支持。

二、选择科学的编制方法，提高预算编制的科学性

预算编制是全面预算管理的关键环节，涉及全局问题，决策层必须从思想上对其足够重视，由财务管理部门履行职能，设计全套空白预算表格及年度预算编制说明，各责任部门要从超前、创新的意识出发，对业务流程进行详细分类、精确预算。实践工作中，要提高预算编制的科学性，还要结合行业财务管理特点进行。以广电行业为例，收入预算编制方面，单位日常运营、更新改造的收入来源除了财政补助，广告制作、播出及节目制作、后勤收入等也是重要收入来源，因此不适合完整地套用事业单位的预算管理模式，而是应该在执行事业单位会计制度的前提下，结合历史收入情况对各项收入进行科学合理测算，以进一步明确完成或超额的可能性，得出一个基本可靠的完成数和可能的超额数，从而汇总出单位的基本收入预算和超额收入预算。经费预算编制方面，一般按照费用发生的时间、周期及额度等程度程度的差异性，又分为常态预算和非常态预算，前者一般包括等人员费用、常规栏目经费、职能部门日常性开支等发生较为稳定的费用，而后者主要包括一些主题大型晚会、专题活动等费用发生不稳定的一次性专项开支。由于常态预算与往年相比变化较小，故在进行预算编制时可以前两年预算实际执行数据作为参照，编制方法方面可采用零基预算法或者增减量预算法，而对于非常态预算则可采取零基预算法进行编制，同时对于主题大型晚会及专题活动等，要加强动态跟踪管理，对涉及规定标准以上的劳务服务项目严格按政府采购法规定执行，以推进成本的合理控制。同时需要指出的是，基于“需要优先”的零基预算在推进预算的透明度、促进预算与实际工作的切合度方面具有明显优势，能保证未来年度的预算一开始就建立在更为科学、合理的基础之上，但该编制方法要求各部门在编制预算时，必须在系统评价和审查本部门所有的新旧计划项目及行动的基础上进行，工作量庞大复杂，在实际中操作较为困难，对此笔者认为可适当地选择部分重点项目先行实施，当实际工作中已经制定出一系列科学的预算定编、定额、定标准等的方法时再逐步扩大实施预算范围。

三、加强预算执行控制力度，完善预算考核体系

要确保预算在执行与控制过程中合理有效，财务部门必须做好预算执行分析工作，通过每个月编制预算执行情况表系统地呈现全年预算的执行情况。一般来说，预算执行情况表主要包括两大部分，即预算执行进度分析和具体预算项目执行情况审查。首先，分析预算执行进度情况，明确预算执行进度过高或过低，针对不同情况分析其原因并采取相应的措施。以预算执行进度过高为例，其原因可能是部门经费使用过度或是年初预算金额偏低，对于前者要及时对该部门发出预警讯号，督促其自行负担经费缺口，对于后者则需要结合实际情况进行深入调研，或是进行调剂安排或是追加预算，以补充经费预算不足。又如预算执行进度过低，其原因可能是部门对于已使用的费用没有及时报账或是年初预算金额偏高，对此，应针对性地规范报账制度，最大限度地避免或减少年终集中报账和突击报账情况的发生，或者在下一周年的预算中对预算金额进行适应调减。其次，为避免预算执行流于形式，要对具体预算项目执行情况进行严格审查。此项工作一般由专门的内审部门进行，也可聘请会计师事务所进行，审查过程中一旦发现有不符合预算规定使用的情况应及时作出处理。对于广电行业各单位而言，尤其要加强对大型活动或晚会的预算执行审查工作，由于此类活动一般具有涉及金额多、预算编制较为粗糙等特点，加大了财务部门的审核难度，也加大了资金流失浪费的几率。因此，更需要加大这方面的财务监控，最好在大型活动或晚会中派出专门的财务人员进行监督，掌握项目资金流向，增加收支的透明性，从而最大限度地堵塞资金漏洞，也为日后审核类似活动提供财务数据，促进预算审核准确性的进一步提升。此外，预算考核也是全面预算管理的一项重要工作内容，是全面预算管理生命力的保证，它对于提升员工执行预算的积极，进而促进预算管理整体效益的提升具有积极意义，因此有必要完善预算考核体系，从“遵循财务指标与非财务指标的结合，绩效管理与薪酬激励指标的结合，投入与产出相合”这三点出发设计合理的预算考核指标并确保落实到位。

美国管理学家麦肯锡曾言：“中国企业是成本优势的巨人却是成本管理上的铢儒。”，一针见血地指出了中国企业在成本控制上的严重缺陷，当前，全面预算管理凭借众多优势，虽然在各企业单位的财务管理工作中发挥了积极的作用，但仍存在着这样或那样的问题，因此，我们有必要继续加强对全面预算管理的方法和措施的探索，以不断地完善和推进全面预算管理工作，从而达到降低成本和谋求企业长远发展的战略目标。

参考文献：

[1] 许郭庄.探究全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].会计师，2015（17）：42-43.

[2] 蒋东权.事业单位全面预算管理的探讨[J].管理视野，2012（7）：161-162.

预算成本控制 篇4

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

(一) 企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关, 是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率, 则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率, 则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关, 还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下, 企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此, 企业要提升自身的经济效益, 提高管理效率, 需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本, 实现企业成本的有效管理和控制。同时, 还需要减少资源消耗, 实现企业资源的高效利用。

(二) 企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本, 实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面, 一是通过对企业目标成本的管控, 最大限度地降低企业的资源消耗, 降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度, 调整企业的生产组织, 实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下, 企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合, 在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上, 分析企业自身的成本预算, 并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式, 能够对企业预算成本做出合理的规划, 切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

(一) 企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中, 首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况, 并将产品销售量与预算成本编制相结合, 使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中, 要注意各部门的协调和沟通, 建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩, 使预算目标能够得到切实执行, 保证成本预算的真实性和可靠性。此外, 还要加强企业员工的成本管控意识, 通过建立合作机制, 使企业员工也能参与到成本预算编制之中, 有利于提高各部门的管理水平和效率。例如, 在编制企业的材料采购成本时, 采购部门必须参与其中, 向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时, 生产管理部门必须参与其中, 根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等, 向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

(二) 企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此, 企业应在各部门中实施成本管理责任制度, 将部门权益与成本管控责任相统一, 并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分, 使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与, 部门负责人要明确部门的责任和任务, 对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控, 并且部门业绩考核与成本控制相联系, 这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理, 实现企业预算成本的有效管理和控制。此外, 企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性, 动员部门员工树立成本管控意识, 参与到成本管控工作中去, 提高自身的技能。同时, 将企业成本预算管控目标进行分解, 使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合, 充分调动员工的积极性和主动性, 使其能够在工作中主动参与成本管控任务, 实现企业预算成本的合理有效管控。例如, 在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制, 激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法, 将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中, 使所在部门的经济效益有所提高, 并对相关人员进行现金或实物奖励, 对浪费企业生产资源的员工进行惩罚, 以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下, 不仅需要对企业预算成本实行部门责任制, 还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测, 防止企业预算编制出现混乱, 导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后, 需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测, 分析各部门预算执行状况的差异, 及时找出导致差异的原因, 并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时, 还需要建立成本预算预警机制, 各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通, 对各部门执行情况出现差异的原因进行分析, 并制定切实有效的解决方案。例如, 企业的销售部门出现成本执行差异, 销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查, 明确造成差异的原因是来自内部还是外部, 若是内部原因, 则需要对销售人员组织进行重新调整, 对销售任务进行重新分配, 从而降低销售过程的成本, 减少部门资源的消耗。一般而言, 企业制定的年初预算不轻易进行调整, 只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

(三) 企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后, 需要对成本预算进行事后的分析和调整, 以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制, 设立成本对标目标, 对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析, 明确历年成本管控出现差异的原因, 并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时, 企业还应对成本预算进行同企业的横向比较, 向成本预算管控效率较高的企业学习经验, 改进自身的预算成本管控方法, 将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外, 还需要将企业财务部门和审计部门相联系, 对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实, 并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动, 能有效加强企业各部门成本预算的内部管理, 提高成本管控效率, 落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈, 各企业必须重视预算成本的管理和控制, 以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下, 企业要充分调动各部门的积极性和主动性, 使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查, 与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通, 制定详细的解决方案, 提升企业的成本预算管理水平, 实现企业的可持续发展。

摘要：企业预算管理和控制与企业的经济效益和未来发展密切相关。全面预算管理体系能够对企业成本进行全过程管理, 能对企业预算成本进行事前预测、事中控制和事后调整, 确保企业预算成本的合理运用, 使有限的资金发挥出最大的效用。文章从企业预算管理与企业经济效益、企业预算目标出发, 探讨如何在全面预算管理体系下, 实现企业预算成本的管控。

关键词：全面预算,成本预算,管理控制

参考文献

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商, 2012 (17) .

[2]唐娴敏, 张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报, 2010 (05) .

成本控制部、预算部工作总结 篇5

2011年3月，我由公司的市场部调到xx开发公司预算部工作，由施工单位到建设单位，我的工作岗位和角色发生了很大的变化，但在领导的关心和同事的帮助下，凭着自己的专业基础和工作经验，加上刻苦钻研和学习，很快适应了工作环境，并取得了一定的成绩。现将工作简要总结如下：

一、新岗位的感受与体会

为保证工作能够顺利的与实际接轨，可以与工程部、材料部很好的协调，我进入到公司开发的xx工地办公室办公，工地的办公条件很艰苦，工作也是忙碌的，进入工地之后的这三个月，我一直是从早忙到晚，没有片刻清闲，但是，充实的生活，也让我像海绵一样，快速的吸收着各种知识，积累着宝贵的经验。付出与收获是相对的，只有不停努力工作，才能获得全面的、饱满的知识。

二、新岗位的主要工作表现及业绩

1、严格遵守公司各项规章制度。上班开始，我就认真学习了《规章制度汇编》、认真研习了xx预算部岗位责任制，并将其牢记于心，时刻提醒自己要严格遵守公司的各项规章制度，维护公司形象。如坚持每天上班早到办公室，打扫卫生，为同事创造一个干净的工作环境。

2、认真学习预算定额及编制资料。在原岗位我一直致力于安装预算的投标、决算工作，而现工作要求我土建、安装、市政定额都要精通，并且施工技术要熟悉。因此，我首先对土建、市政定额及各相关资料进行了认真系统的学习，每天到工地现场学习观察，坚持理论结合实际，很快就掌握了其中的要领；与此同时，我还利用业余时间学习了广联达钢筋抽量软件和广联达算量软件，工作效率得到极大的提高。

3、xx商住楼工程决算审计工作进展顺利。xx商住楼工程虽然完工已久，但是有关审计资料却不完整，这给决算审计工作带来了很大的困难。我接手这项工作后积极准备甲方供材明细及材料单价；汇总甲方分包的项目；整理材料定价表、施工合同、签证等；为保证审计的准确性，陪同审计公司勘察现场。经过努力，目前这项工作已取得了较大的进展，工程决算审计所需资料已收集齐全，工程量已核对完毕。

4、积极着手滨xx小高层工程、xx工程决算审计工作。接手这项工作后，我已抓紧时间与审计公司签订了工程审计造价合同，并积极准备审计所需的有关合同、签证、材料定价表等资料，抓紧实际熟悉施工图纸及相关资料，使自己在最短的时间内掌握工程的静态和动态情况。

5、xx工程进度割算控制、拨款审计、价格控制工作有序进行。从调到xx工地之后，我抓紧与xx审计公司签订了二期工程的进度割算控制造价合同，我根据工程施工合同及工程实际的施工进度，积极联系审计公司，并提供相关的材料价格等资料，出具割算书，为保证造价准确，我严格审核割算书，在我的努力下，严格控制了开发公司拨付工程款的准确，并保证了施工单位在合同规定的时间能够尽快的拨付工程款，不影响工程进度。

6、致力于xx地下车库工程、会所工程的钢筋抽量、工程进度割算控制、签订价格控制工作。地下车库、会所等特殊的工程由我根据工程施工图纸抽取钢筋数量及计算工程量，虽然地下车库面积过大，钢筋抽取复杂，计算工作量很大，非常困难，但为保证工程进度，我毅然抓紧时间，加班加点，确保了工程的施工款正常拨付，不影响工程工期。

7、xx一期配套工程造价跟踪控制，签证工作已基本完成。配套工程包括厂区道路及小区内广场、小桥、绿化等，工序复杂，工程繁琐，且施工图纸根据施工现场随时变更，为保证工程竣工资料的准确，在工程施工过程中我一直跟踪控制，对各项数据现场实测实量，保证了签证及竣工资料的真实、准确、完整。

通过总结，我发现自己要学习的东西还有很多，在今后的工作中要多跑现场，多向前辈及工地一线人员学习施工技术及预算决算的编制，要积极协调与各个施工单位之间的关系，努力为开发公司尽自己的一份力量，做一个称职的、让人称赞的预算员；一个优秀的管理人员。

供电企业全面预算管理及成本控制 篇6

关键词：供电企业；全面预算管理；成本控制

全面预算管理是企业各部门对业务、资金和信息的整合、分配、执行和考核，是一种信息化、人本化和战略化的新型现代企业管理模式。随着我国电力行业改革进程的不断加快，传统的管理方式无法满足现代电力企业发展的需要，利用全面预算管理体系，对企业运行成本进行控制，可为企业的战略转型提供有利支持。

一、全面预算管理及成本控制重要性分析

（一）预算管理。预算管理是成本控制的基础，是企业生产经营管理过程中对企业未来的经营、投资及财务活动进行预期和控制的行为。预算管理要贯穿于企业生产经营活动的始终，是企业实现开源节流、降本增效的有效途径，也是企业由粗放型管理向集约化管理、精细化管理、标准化管理的关键。全面预算管理是一种新型的管理模式，能充分调动企业各部门人员积极参与，将成本控制贯穿到生产经营活动的全过程。

（二）成本控制。成本控制是企业生产经营管理的核心，是企业获取经济效益，维持发展动力的关键。成本控制是指企业在条件允许的情况下，对所有影响成本的要素、条件进行预防和控制的措施，使企业生产经营中的各项耗费能够控制在既定目标范围内。随着市场经济的不断深化，企业获取经济效益的方式逐渐由外部市场占有和资源消耗转化为内部成本控制，向成本要效益已成为众多企业管理的指导思想。我国供电企业也应积极效仿现代企业的管理方法，将成本控制作为发展企业的重要内容。

二、供电企业预算管理及成本控制问题分析

（一）预算管理方面。供电企业在预算管理方面存在很大的误区，具体表现为：预算编制方法仍为传统的固定预算法或增量预算法，没有对其进行创新性的修订和改进，单一的预算方法导致预算缺乏客观性；预算对指标的编制和形式过于重视，对预算目标的制定重视力度不够，导致各部门责任难以落实；现有的预算管理只注重短期目标，缺乏长远规划；预算编制不合理，对业务预算和资本预算没有进行合理规划；缺乏有效的监督机制，导致预算编制没有得到有效执行。

（二）成本控制方面。成本控制方面主要表现出的不足是对成本控制的认识不到位，控制目标设定不合理。供电企业受传统管理思想的影响，往往对成本控制的重要性缺乏足够的认识，即使在已经实施成本控制的企业，也是仅对客观成本进行控制，而忽略了主管成本的管理。成本控制是一项综合性的、动态的管理活动，涉及到企业内部生产控制和经营环节，同时也受市场需求和行业发展状况的影响。现有的成本控制注重对企业内部环节的控制，缺乏对外部环境的考虑，导致成本控制的影响范围较小，无法形成全局性的成本控制体系，不利于企业的长远发展。

三、供电企业全面预算管理和成本控制对策分析

（一）创新预算管理方法。预算管理是企业获取经济效益的重要保障，做好预算管理对企业的生产经营和发展具有重要意义。供电企业在编制预算时，应结合企业经营状况进行，并根据经营过程的实施，适时对预编进行修正和调整，形成弹性预算编制方法，提高预算编制的适应性和可操作性。预算编制还应对各部门预算管理责任进行明确划分，对各部门管理人员、各岗位人员的责任进行规定，调动全员参与预算管理和成本控制的积极性和主动性。

（二）加强预算管理执行和监督力度。预算编制的合理性和优越性需要通过执行体现，现有的预算编制执行情况可通过考核的形式予以监督。例如，日常班组作业可建立成本中心管理体系，按照相应的模式进行归集和控制；检修作业可利用任务单的形式进行控制。为调动作业人员的积极性，企业可制定一系列的奖惩措施，积极鼓励和采纳全体员工对成本管理的创新性建议，形成全员参与，全过程控制的成本管理体系。

（三）改变成本控制管理意识。供电企业要改变现有的预算管理和成本控制现状，首先应改变自身的管理意识。摒弃传统的重产量和效益，轻成本控制的落后思想，从投入、产出角度出发，将成本控制提升到企业发展战略的高度加以重视。对供电企业而言，加强线损管理和健全节能降损网络是成本控制的关键，也是解决我国经济发展与能源紧缺矛盾的重要途径。树立全面预算管理的思想，将成本控制推广到企业生产经营的各个环节，全员参与，将各项成本管控制度落实到具体的工作当中。

（四）成本管理目标的合理化。对企业生产成本的影响措施进行全面分析，从企业内部和外部两方面制定成本管理目标，使管理目标客观化、合理化和科学化。供电企业要改变以往依靠追求生产成本完成成本控制的习惯，建立合理的成本控制目标机制，实施全面的成本管控。如，标准成本管理可将事后的成本计算转化为事前的成本控制，这不仅有利于供电企业经营管理水平的提升，更有利于构建监督体系。

四、结语

预算管理和成本控制关系到供电企业的经济效益和未来发展，只有采用科学的管理方法，构建完善的管理体系，才能为企业的健康发展奠定基础，提高企业的市场竞争力。当前预算管理模式和成本控制存在诸多弊端，应利用先进的管理思想，构建全面预算管理模式和成本控制体系，确保供电企业的经济效益得到保障。

参考文献：

[1]翟长峰.全面预算管理在聊城供电公司中的应用研究[D].山东大学，2013.

[2]王雨霏.S供电公司全面预算管理研究[D].河南大学，2014.

[3]陈晓杰.Z供电公司全面预算管理研究[D].宁波大学，2011.

推进全面预算管理加强成本控制 篇7

全面预算管理是成本管理的重要工具和手段。成本控制与预算管理可以有效结合:以预算管理体系为指导, 以成本费用控制为重点, 实现公司经营目标。本文以笔者单位为例, 探讨如何通过预算管理来提升成本控制的绩效。

一、经营模式

笔者单位是中国第一批从事海员劳务的专业公司。随着国际经济的增长和航运业的发展, 国际海员劳务市场面临合格海员日趋短缺的趋势, 市场潜力巨大, 而开展海员劳务具有经济风险小、创汇多、见效快等特点, 许多发展中国家特别是亚洲国家利用国内劳动力资源开展海员劳务输出业务, 通过输出海员获得外汇, 扩大就业, 增进国际交流, 学习和掌握发达国家的先进航运经管理经验, 促进国民经济的发展。

公司经营目标是在满足船员管理条例规定船员租金全部用于船员所得的前提下, 在保证船员租金收支总体平衡的基础上, 实现盈利。

(一) 合同租金水平:目前一套24人班子 (不含伙食费) , 年合同租金和公司保本点之间盈余基本上只有3万美元左右。

(二) 主营业务成本包括:

1、船员上下船费用 (包括上下船路费、住宿费、船员证书费未完成合同遣返费等) ;

2、培训费 (包括派前教育、知识更新等) ;

3、船员福利性费用 (包括困难补助、慰问费、船员疗休养费) ;

4、财务费用 (包括银行手续费、汇兑损益) ;

5、交纳税金 (包括营业税、城建税、教育附加费等) 。

二、2012年生产经营指标

(一) 董事会下达的利润考核指标

从公司租金结构分配情况看, 几乎没有多大的利润空间。要完成考核指标, 在现有船员资源的情况下, 只有向管理要效益, 严格控制成本。我们应当将全过程、全方位、全员控制的成本控制的核心理念落到实处。

(二) 生产经营目标

结合公司经营战略, 基于考虑消化2012年增加xxx万元人民币费用以及完成2012年利润指标, 拟定2012年公司生产经营计划。只有完成以下指标, 才能完成董事会下达预算目标。

1、新接净增班子16套、提高船员租金, 全年增加主营业务收入xxx万元。

2、机关管理费用比上年降低10%。

对于纳入预算范围的经济业务, 必须严格按照公司审批权限执行, 履行有关审批手续和传递程序, 做到跟踪管理。

(三) 建立完善广义管理费用成本管控体系

广义管理费用分为可控成本、不可控成本、人工成本, 2012年预算指标比上年预算数减少5%。

1、广义管理费用使用原则:

严格按上级部门核定广义管理费用各项目支出的金额执行, 且各项目一一对应, 不得合并使用。对于个别认定费用项目, 不得超核定明细项目。

对于广义管理费用中的可控成本, 严格按照预算计划执行。严格按月度预算计划进行使用, 严格按各项审批权限实施办法执行。

2、广义管理费用调整预算原则:

在不影响公司生产经营和安全, 原则上不进行预算调整。但在预算执行过程中, 对于个别确需发生的预算外费用项目采取“一事一批”的方式, 同意后方可调整预算。

3、广义管理费用考核:

采用定量考核方式。广义管理费用实际发生数超出或少于预算指标部分, 将核增或核减考核利润。按超支部分50%核减考核利润。反之亦然。

4、广义管理费用监督、反馈和管理:

根据批准预算, 按月对照预算进度额, 并对与实际发生数之间的差异进行分析, 同时按实际收入可以支用广义管理费用与实际发生数之间差异进行分析, 并将预算执行情况上报上远财务部。对于预算执行比较差的单位, 采取通报、约谈、实地检查等方式进行管理。

(四) 落实全面预算的全过程管理

成本预算应体现全面预算管理全员、全过程、全方位的原则, 每个企业职工都要参与预算的制定, 并提出各自的建议。这样, 不但能提高职工参与预算的积极性, 充分挖掘降低成本的潜力, 而且有利于预算的执行, 使预算真正成为企业行动的纲领。

1、规范预算编制。

结合经营规模、历史水平、发展要求等要素, 严格预算编制标准, 提高预算编制准确行、规范性和科学性。

2、完善目标成本分解体系。

公司以目标利润为出发点, 制定预算年度的目标成本。目标成本制定以后, 根据成本项目进行细化并分解, 将目标成本的不同项目分解到各部门。

3、建立信息化成本管理及预算管理系统。

管理行为能否奏效, 与成本信息质量的好坏有直接的联系。建立信息化的成本管理及预算管理系统, 就是要实现成本信息和预算信息的无缝链接, 将成本控制和预算管理融合在一起。

4、严格费用控制。

将成本费用控制作为重点, 管好人力、资产等固定费用, 增强会议费、办公费、业务招待费、福利费等刚性控制, 统筹协调成本费用的合理配置, 大力压缩一般性费用, 提高预算执行的自觉性。

5、加强预算分析。

严格预算执行、加强预算分析报告制度, 重点对预算执行偏差率较高的项目进行分析, 查找原因, 明确整改措施, 提高预算执行的严肃性。

(五) 以精益化管理为契机, 推进公司预算管理

1、加强成本管理, 强化预算控制

(1) 力争杂费与船员上下费用收支平衡。

A、对船员上下船费用的控制, 通过核对历史记录办法, 杜绝重复报销现象的发生。严格按照公司报销规定核对每笔船员费用原始单据, 保证与实际业务相符;对于不符财务规定的发票一律拒报。船员部及时更新船员长期居住地, 报销以公司人力资源系统的地址为准。船员如提供两个以上住址, 则包干路费以较低的标准为依据。

B、单独核算杂费, 对于超过船东支付的杂费标准范围的, 立即与业务部、船员部联系。要求业务部与船东沟通, 争取在下一合同期内增加杂费标准, 同时, 船员部将重点控制船员换班费用。这样, 通过成本目标细化, 责任到各个部门, 以加强员工的责任感和使命感, 使船员上下船费用控制在预算内。

(2) 控制船员未完成合同率。

理顺船员调配的责职, 规范非正常换班程序, 减少公司不必要的损失。由于船员未完成合同, 船东将拒付换班费、休假金、办证费。我们除提高船员综合素质外, 船员部在办理非正常换班时, 必须上报公司主管领导审批同意后方可办理换班手续。同时要求业务部重点着手对阳明板块合同条款的研究, 对杂费从上船结算变成按月结算或按一个合同期结算, 这样可以避免公司一些损失。

(3) 控制船员人工成本。

公司目前人工成本占劳务收入的92.4%, 因此, 租金结算部门与船员费用结算部门在结算租金费用时, 必须保持船员租金结算日与船员上下船动态、船员工资动态之间一致, 防止收支不匹配。

在公司目前超休假成本居高不下的情况下, 通过合理调配船员, 缩短超休假时间、加大清理不适岗船员办法来降低后备系数, 同时通过提高老手返船率的办法, 降低办证费用和非正常换班率, 达到人尽其用, “节约增产”的目的, 不断提高公司盈利水平。

但我们也不能一味地过度降低公司经营成本, 企业如果没有可靠的质量, 将失去强有力的市场竞争能力。因此, 公司要在劳务市场中赢得竞争优势, 有必要通过用较高的成本来培养一批高素质的干部船员队伍, 开发新市场, 巩固已有市场。对于出现的高级基地船员流失率比较高现象, 建议采取灵活的用工模式, 把成本控制和经济利益有机结合起来, 以争取获得更大的市场份额和更多的利润。

(4) 提高财务核算正确率

认真解读船员租用协议, 保证船员租金与船员费用结算时间一致。船员部在开据船员动态时, 必须与实际经营业务保持一致, 使收取船员租金与支付船员费用相匹配, 减少公司额外开支。各部门正确输入船员总待遇, 保证船员和公司利益不受侵害。

2、拓宽成本考核范围, 改进成本核算方法

公司不但要对有形成本进行核算, 还要对人力资本等无形成本进行核算, 使财务部门在全员中和全过程成本控制中发挥核心作用。实行按板块核算的内部模拟市场管理机制, 使公司预算管理与内部模拟市场有机地结合起来, 推进公司预算管理的进一步落实。

根据单船盈亏情况, 及时对人工成本、管理成本预算执行的正负差异进行分析统计, 并结合公司整体预算执行情况, 重点对公司盈利能力不高的船舶进行跟踪和分析, 在每月经营效益会上, 及时提出财务建议, 使财务管理起到未雨绸缪的作用。

(1) 针对公司产生未完成合同船员遣返费用、工伤航病索赔款等一些非正常费用, 我们对此进行单独核算、考核, 并按照公司制定处理流程, 指定专人负责。如:对未完成合同船员遣返费用处理, 规定当月发生当月处理, 对于办证等有些费用尽量说服船东, 由船东支付, 使公司和船员的损失控制到最低限度。

(2) 面对人民币的不断升值趋势的不利局面, 我们通过改变财务核算, 寻找应对措施, 降低公司财务风险。如:以美圆形式与各个船员基地和社会中介结算管理费用, 以及每月调整船员家汇款的结算汇率。

3、完善绩效考核, 保证预算的实现

在公司内部建立一套业绩评估体系, 采取月度预算考核、年度清算制, 对清算结果, 奖惩到位, 使财务预算制度和经济责任有效地结合起来。通过公司的经营效益会、月度考评会, 针对预算执行中出现的差异, 进行分析, 适时提出纠正预算偏差的财务对策, 保证财务预算的实现。通过有效的激励机 (下转第20页) (上接第52页) 制, 保证奖惩分明, 贯彻个人和企业双赢的思想。例如:由于超休假船员成本、未完成合同产生租金损失等成本降低的弹性比较大, 对于成本降低的, 公司可考虑将成本降低的收益由公司和员工共享。

摘要：2008年全球金融危机和2009年开始的欧债危机给全球经济带来巨大的负面冲击。当前全球经济复苏仍不稳定, 国内市场需求萎缩, 企业之间的竞争日益加剧, 面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。国际贸易萎缩使得航运企业受到的冲击更为严重, 中国对外贸易还受WTO对中国市场的优惠措施逐渐失效, 不断升值的汇率的负面影响, 因此中国航运企业面临的形势更恶劣。在严峻的全球经济形势下, 推进全面预算管理, 加强成本控制是企业确保生存和发展的重要举措。

关键词：金融危机,全面预算管理,成本控制,劳务外派

参考文献

[1]张云华, 金融危机下企业成本控制优化路径选择[J].中国乡镇企业会计, 2009, (05) .

[2]张晓利, 谈金融危机时期如何加强企业成本管理[J].黑龙江科技信息, 2009, (01)

[3]梁晓丽, 浅议全面预算管理[J].会计师, 2009 (, 03) .

谈项目成本控制及预算管理 篇8

因成本所占比重较大, 变因较多、可塑性强, 为此成本控制是影响项目利润形成的关键因素。如何组织好项目, 取得满意的经营成果的关键是项目全体人员的共同努力。开源还得节流, 在作好市场开发取得项目后, 在过程中控制好成本, 抓好预算管理, 使项目利润最大化就是过程控制的关键。在认真总结项目以往成功控制成本的经验和失败的教训的基础上, 我们认为项目开工前, 应对项目进行成本预测预控, 对预算管理统筹安排, 天道酬勤方有必胜的信心。下面就分两个方面进行论述。

1 对项目成本控制应采取五个方面的措施

1.1 分包合同要公平、公正

分包合同签定的水平是直接影响成本好坏的基础。分包合同的签定要把握几个原则:首先, 追求最低标价;其次, 保证双嬴;第三, 要保证自己在业主心目中的良好形象, 也就是选择的分包单位的能力与其承担的工程相适应。这就要求我们在招标时, 要对不同分包单位即将承担的工程要有一个趋于准确的成本分析, 做到心中有数, 有的放矢;要根据工程的不同性质将工程切块, 取各分包单位之所长, 主体外包并存, 这样与施工单位协商起来就相对容易一些。所以, 合同价款绝不是简单的我想留多少, 然后一刀切。一定要找准自己和对方都能接受的黄金分割点, 如果给对方的标价太低, 有可能出现半道停工换队伍、或单位重视支持不够, 人员素质低下, 造成项目整体成本反而超支, 且影响项目在业主心目中的整体形象, 因而签订分包合同时要公平、公正。

1.2 科学经济的施工方法

施工方法是成本的直接产出者, 方法的科学与否对成本有着直接的影响。对施工方案的审核不仅要论证其技术的可靠性, 同时更要关心方案的经济性论证, 千万要避免“不管用什么方法只要干上去就行的思想”, 一定要在保证技术要求的前提下力争最小成本。例如:我们在球罐施工中取消了柱腿组对平台, 改变了伞型架的结构形式, 每台球罐节省费用近10余万元。总之, 包括吊装、组对方式, 焊接方法等许多因素, 都可以成为降低成本的基础, 对施工方法的论证要有经营人员参与, 施工方案的经济性要有经营人员把关。所以一个好的施工方案应当由技术人员和经营人员共同完成。从现场勘查到施工方法、施工措施、直到最终施工方案的形成, 都应有经营人员全程参与, 为成本控制和预算管理奠定基础。

1.3 现场的成本控制

现场的成本控制, 控制的主要对象是各施工单位, 控制的因素主要是人、材、机三方面。

首先, 加强计划管理, 材料计划要由技术员、预算员分别提出, 经过对比确认无误后, 由技术员负责提报材料计划并履行审批程序, 在项目实施过程中, 严格执行材料计划, 控制材料的领用与发放, 确保材料的使用在受控状态。

其次, 采购要货比三家, 培养项目全体人员要会讲价, 能讲价, 即便买一个墨盒, 也要多走几家。

第三, 对主材项目进行集中管理、集中调配, 提高利用率。由项目部统一建立材料库房, 通过管理软件, 限额领料;对于剩料, 要根据情况加工成垫铁、管支架等, 从而对主材实现较好控制。

第四, 项目部设专人负责实耗的记录工作, 要求各施工单位或作业组对每天现场实际发生的人员、消材、机械进行统计上报项目专项负责人, 以其对施工单位或作业组完成某项工作的实际成本做到真实详尽的掌握, 防止施工单位哭穷喊赔和进度款透支或为索赔、投标报价、成本控制工作奠定基础资料。

第五, 设专人管理, 加大对现场机具设备的保养维护力度, 延长使用寿命, 降低折旧成本和配件损耗, 实现现有机具利用最大化。

第六, 分包管理, 项目技术员、预算员要严格执行公司有关规定, 以各施工单位当月实际完成的工程量扣除施工单位在项目上发生的成本作为当期进度, 财务付款按审批进度的80%或以对外进度款同等比例支付施工单位进度款, 以防超付进度。

1.5 成本分析

有了真实可靠的基础数据之后, 根据现时成本情况对成本偏差采取成本补救措施, 每周进行成本分析, 每月开展经济活动分析会。经济活动分析会的主要内容是:

1.5.1 以财务角度对本月项目的收、支情况进行通报, 对下月的收入、支出列出计划。

1.5.2 以经营角度分析本月项目总体实际进度和成本, 施工单位自身进度和成本情况, 分析收支情况, 采取预测预控措施。

1.5.3 统计公布项目办公、差旅、食堂等非生产性支出。总之, 要把握一个大原则, 收要抵支, 保证成本控制。

1.6 项目日常成本控制

抓好项目日常成本也是成本管理的一项重要内容, 虽然现场是成本的主要载体, 但后方的成本一年算下来也不少。如纸张、办公用品和办公设施等都要有合理的使用规定。项目的基地建设尽量考虑自有力量和资源, 因地制宜, 减少费用。

2 预算管理

之所以要做好预算管理, 其主要原因是因为控制成本的基础数据来源于预算, 即施工图预算、设计变更预算及现场签证预算。可想而知, 预算管理工作贯穿项目施工的全过程, 是项目实现效益最大化的基本保证, 预算管理的好坏是整个工程盈亏的关键。现就以往项目结算中遇到的实际问题 (或说是某业主的霸王条款) 进行阐述, 供广大同行借鉴。由此说明预算管理在施工企业的重要性。

2.1 工期延误:

由于设计进度滞后和长周期设备、材料到货时间晚等因素, 致使工期拖延近一年, 施工所用机械设备、劳动力等资源投入大大超出计划, 只给工期顺延, 不给费用补偿, 对施工企业来说无疑是造成项目成本加大的主要因素。

2.2 材料磅差:

由于甲供材料中钢材是按照吨单价进行计算的, 实际供货时, 由于钢材厚度均为上偏差, 造成实际重量与理论重量差异很大, 若按照理论重量计算主材, 余量全部由施工单位承担, 这种规定导致施工企业在甲供主材上亏损很大数额。

2.3 定额缺项:

某装置有110米高、9米直径的钢制烟囱预制安装, 因无定额, 施工单位参照塔类定额执行, 在施工中烟囱制作安装与塔相同, 最后双方协商按照塔的施工费的80%计算。虽不合理, 但定额缺项, 只能按照业主规定执行。

上述3个问题, 我们总结了经验和教训, 施工过程中, 不但要掌握现场的每一个环节, 更要掌握各种有利费用索赔的证据;与业主在结算时发生意见分歧应有高度责任心, 另一方面要有耐心, 要懂得业主与施工单位都是为各自企业谋利益, 只是所占的角度不同, 施工单位不能漫天要价, 更不能胡搅蛮缠, 要有理、有力、有节的据理力争才是解决问题的唯一办法;施工企业要与业主和平共处, 要向业主奉献精品工程, 基于以上条件, 才能使得施工企业效益不流失, 建设单位资金合理使用, 才能使得项目合作方实现和谐共赢。显而易见, 预算管理在施工企业是多么重要。

浅议全面预算与成本控制 篇9

一、成本费用控制的概念

成本费用控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的目标，对发生成本费用耗费的各类各项活动进行规划、组织、协调和监督，使成本费用控制在预定的目标范围之内，以最小的消耗来实现最大的经济效益。

二、成本费用控制的重要意义

（一）通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益

企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。

（二）通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力

企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

（三）通过成本费用控制，可以提升社会经济效益

加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。

三、全面预算管理的内涵

全面预算的内涵是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度, 由公司管理层与职能部门或车间双方经由磋商确定而得。企业的全面预算包括业务预算与财务预算两大部分, 它具有组织、控制、考核与激励职能。

四、全面预算管理的意义

(1)实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才制胜的战略目标。

(2)实施全面预算管理，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。

(3)实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联系起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。

五、全面预算与成本控制结合的原则

从预算管理着手, 实施企业的成本控制, 要将企业的成本预算贯穿于采购预算、生产预算、期间费用预算、销售预算等全过程，加强全面预算与成本控制需遵循以下原则：

（一）集中控制与分散控制相结合的原则

集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工，对应负责的成本费用进行控制。

企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的，应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度，力求达到既能调动各部门、各单位在成本费用控制工作中的积极性，又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。

（二）技术与经济相结合的原则

在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要的地位。要克服搞技术的不顾成本、搞成本费用控制的不参与技术决策的倾向。企业各有关职能部门的设计人员、工程技术人员、材料采购人员都应了解成本、关心成本，只有各方面协同努力，才能做好成本费用控制工作。

（三）专业管理与群众管理相结合的原则

成本费用控制是一项专业性较强的工作，没有经过专门培训的人员是做不好这项工作的。但是专业财会人员所制定的成本费用控制方法、方案及所采取的一些降低成本费用的措施，需要广大职工群众来具体贯彻落实，认真听取他们的意见和建议，是成本费用控制工作能否取得预期效果的关键。

六、怎样加强全面预算与成本控制的结合

（一）加强对采购过程的控制

物资采购应实行归口管理，集中批量采购。按照“招标采购、货比三家”的原则，合理制定采购方案，尽可能就近采购，以减少物资的运输费用。建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态管理，定期评审，不符合要求的及时调整。

（二）加强对存储过程的控制

制定合理的存储定额，物资的存储定额通常是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准;不同的材料根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金浪费。加强存储管理，应重点防火、防盗、防变质，对于已经失去使用价值的物质要及时处理。

（三）加强对生产过程的控制

一是改进产品设计，在保证产品质量的前提下，改进产品结构，降低材料消耗;二是改进工艺，研制并使用新材料或代用料，争取低投入、高产出;三是注重边角余料的回收利用，实行合理套裁和修旧利废，提高原材料的利用率。

（四）加强对销售流通过程的控制

销售流通过程的成本费用控制主要包括产品包装、运输装卸、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。应避免不顾成本地采取各种促销手段，要在效益与支出之间进行权衡。

（五）强化成本费用预算管理

按照降低单位成本费用指标的要求，组织各部门编制成本费用预算。并可根据企业的实际，运用“零基预算”原理进行，即不考虑历史或现实的费用水平，从零开始，重新独立分析各支出项目的必要性，从而避免各种不合理情况的存在，使其具有可行性、先进性与完整性。成本费用预算中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和实际成本核算的口径一致，以便考核预算的执行情况。对于年度成本费用预算，要提交企业领导班子会议审查，年度成本费用预算一经确定，不得随意变动。

七、总结

预算成本控制 篇10

一、高校财政部门预算的现状与不足

目前高校在内部预算执行方面, 普遍存在着责任不明、制度不全、监督不力的现象, 影响了预算的顺利执行和预算运行的效率。因此, 应该加强和完善预算执行的监督与控制机制, 以保证预算的严肃性。当年的部门预算一般从上一年7、8月份就开始编制, 经过几上几下, 一般需要到当年二月份前后才能批复。由于经过时间长, 当预算批复时原预算已不能完全表明当年的资金需要, 因而增加了在当年执行预算的难度, 并且批复的预算可能与编制时的金额不同, 这同样也增加了当年预算执行的难度。

当财政部门预算批复后, 各高校还需要根据批复的部门预算金额编制内部预算 (高校各职能部门及系、院等的预算) 。由于高校部门多, 预算金额大, 故内部预算编制时间一般较长, 因而造成经费指标下达延迟, 影响业务部门的正常工作。高校编制的内部预算资金是国家下达到高校预算资金的再次分配, 其结果是学校各职能部门和二级学院占有学校预算经费的多少, 实质上内部预算就是高校内部利益的重新分配。尽管各个学校分配预算的标准不同, 但资金预算的编制过程从某种程度上讲也是一个利益权衡的过程。一些部门为了自己业务开展更加顺利, 想方设法的努力争取更多的经费指标, 而学校与财务部门为确保预算分配更切合实际, 对学校发展更有利, 甚至多次研究, 以促使预算编制趋于准确、完善。因此有的单位内部预算指标下达常需几个月的时间, 有时单位内部预算指标下达时已经快半年过去了。因而, 在内部预算尚未下达前的这几个月中, 单位内部的部门预算如何控制, 会不会影响年度部门预算的执行, 这是一个高校需要面对的问题。

一般情况下, 会计的核算与监督体系是建立在会计科目的基础上的, 是通过会计报表来实现的, 所以不能进行实时控制、不能进行事中监督。当财政部门预算下达本单位后, 按经费的使用和管理部门 (职能部门及系、院) 进行重新分配。财政部门预算主要是按会计科目即按经济支出的性质与用途进行编制的, 故如何协调单位内部预算与财政部门预算?实施部门预算, 依靠这一年的日常工作控制, 如何使单位内部预算符合部门预算?高校各部门的经济活动与总体目标之间存在着局部与整体的关系, 如何使一个单位的各个部分融合为一个协调的整体, 各部门都为着一个共同的目标而工作?等等都存在着许多问题。因而需要建立一套相对完整的单位内部控制体系是保证财政的大预算体系———部门预算能够顺利实现的重要措施。

二、实行单位内部预算控制的方法

实行单位内部部门预算的目的在于克服高校部门预算中的不足, 强化对预算的检查监督, 推进依法理财和民主理财。在会计科目体系上, 要做到预算控制, 只能按照内部控制规范体系的要求及时、定期地将实际情况与预算标准进行对比, 对差异进行分析, 以确保预定控制目标的实现。也就是说会计科目控制仍然是事后控制, 而不管将经费的使用或管理部门作为第六级科目都无济于事。一般高校内部预算在执行上基本没有建立相应的跟踪、分析和评价制度、因而对分配到各部门的各项预算经费中资金的使用效益也难以给予正确、完整的评价。预算执行中存在预算内容不实、预算约束不强和预算执行不到位等情况。

实行能够事中控制的单位内部预算控制的方法首先是引进项目管理方法, 将分配到各部门的各项预算经费分为内部部门使用的经费及其代为管理的经费两种。部门经费是指只对本部门的经济业务所使用的经费, 使用目的和范围都是本部门的经费, 如本部门的公务费。代管经费是按单位授权控制制度要求由职能部门代为管理的经费, 如资产产业处代为管理的全院使用的水电费等。对于部门内的经费可以按照不同部门的要求进行设置不同的项目。其次, 各个不同部门预算项目追加相应的预算额度。当然, 这个额度不能超出财政部门预算的额度, 如分配给各个部门的办公费总和不能超出财政部门预算的办公费额度。最后是在会计核算的会计软件中加入内部控制的功能。即在每录入一笔经济业务时, 只要是使用相关的支出类科目, 电算化软件都相应地跳出内部预算控制的窗口。在该窗口中能一目了然地看到该部门的某个项目的经费已使用情况, 还有多少可使用余额。当某笔款项金额超过可使用余额时, 软件系统就自动拒绝报销 (凭证录入) 。

由于内部预算控制的实施是依附于在报销时录入会计分录的过程中, 所以要选择会计科目加入内部控制的功能。一般来说, 需要加入内部预算控制功能的会计科目是费用类科目, 而其他会计科目不需要此功能。而且也不是所有的费用类科目都需要内部预算控制, 如人员类经费就不一定需要。但到底哪些费用类科目需要设置内部预算控制, 要财务人员根据“实质重于形式”进行相应的职业判断。

三、实行单位内部预算控制应注意的问题

其一, 关于预借款项问题。按照会计科目核算体系, 对于借款只用“其他应收款”核算, 而不用做费用支出账的。但在内部预算控制中, 应该进入内部预算中, 即减少该部门的可使用经费额度。因为对于一个部门而言, 无论是直接支出还是借款使用都是减少了该部门实际可用的经费额度。这种区别在平时即内部预算较为宽裕时是体现不出内部预算的优点的, 但在年底或内部预算剩余额度较小时, 就能防止借款报销时超出内部预算及超过财政部门预算。当年借款却未在当年报销, 虽然这种情况可能会引起实际支出小于部门预算数, 会使使用部门的预算产生结余 (结余数刚好等于借款未报销金额) , 但这正满足部门预算的“可以结余不能超支”的特点。预借款项的形式有借现金或领用填写有支付金额的支票。

其二, 关于领用空白支票。有时业务人员在准备付款时, 不知道付款的确切金额, 只能知道大致数字。在这种情况下就只能领用空白支票。业务人员在领取空白支票后, 先去对方单位付款, 再到本单位财务部门结账。在这个过程中一般存在一段时间差, 短则三、五天, 长则十多天。这类业务在会计科目核算体系中是不反映的, 最多在备查簿上做个记录, 但其实这也是一种借款, 一种未确定金额的借款。按照借款的原理同样也是减少了内部预算的可使用额度, 故也应该在内部预算中反映, 并按预计金额入账。将支票的预计金额作其他应收款的数字, 在贷方用“其他应付款———转账支票”进行核算。

如某系借空白支票 (有预计金额) 购买学生活动的物品, 其内部预算编码是10303, 预计金额是5000元, 实际报销金额为4000元, 则会计处理如下:

领取空白支票时:

交回支票存根并报销时:

当然交回支票与实际报销可以不同时进行。

其三, 关于隔年报销借款的问题。内部预算分为两大类, 一类是有年度跨越性的项目经费, 专款经费、专项经费、课题经费。另一类是没有年度延续性的常规经费。这两大类经费性质不同, 所以年终处理的结果也不同, 对于一些常规经费的内部预算额度将随着年度结转而清除, 但对于项目经费如是不能随便将内部预算额度清除的, 为保证项目的延续, 应将内部预算额度予以继续保留。因而对于非课题的常规经费报销上一年度的借款时, 不能再冲减该部门的内部预算额度。故在内部预算中, 需要设立一个专门用于这一类冲账用的预算代码。

其四, 预开发票的问题。有些付款单位需要在收到发票 (收据) 后才能付款, 有些高校就将预开发票视同借用支票一样进行内部预算控制的核算。笔者认为所预开的发票不是货币资金也不是有价证券, 故不能按所开发票金额进行入账, 应该用发票领用登记备查簿进行登记和管理。

其五, 关于预算项目调整的问题。内部预算项目是附生的会计科目上使用的, 故当结账后发现有内部预算项目需要调整时, 就需要借助于会计科目体系来实现。在会计凭证上, 借贷方的科目与金额都一样, 但就是预算项目不一样。如:某部门的3000元借款在录入凭证时误将其预算项目代码10701录成了10801, 则做调整分录时:

这样就恢复了10801这个预算代码的额度。

参考文献

[1]李素敏:《以效率为目标加强和完善高校预算资金管理》, 《理论界》2006年第5期。

预算成本控制 篇11

【关键词】全面预算；铁路企业；成本控制；策略

一、引言

我国铁路企业最早是在2000年开始实行全面预算管理的，先从以运输为主业的客运系统作为试点，然后再推广到铁路运输的其他单位中。目前，我国各铁路企业已经完整的建立了全面预算管理体系，随着铁路企业多元化经营方式的转变、企业转制的实施、合并重组的实行等变化，我国铁路企业亟待解决一些存在于企业内部的成本管理问题。但是，全面预算的推行不是一朝一夕的事情，面对基础较为薄弱的预算管理，各铁路企业必须根据自身的实际情况，制定出好的预算管理制度，建立起符合铁路企业发展特点的、完善的预算管理体系，为铁路企业的成本控制奠定基础。

二、全面预算管理基础下铁路运输企业成本控制存在的问题

1.思想观念陈旧落后

随着全面预算管理的逐渐深入，要求铁路企业必须树立新的管理理念。但是，在实际预算管理中，一些个别单位或部门在编制预算时并没有对本单位再生产实际中消耗的成本进行全面的、系统的思考，而只是凭借对以往工作的经验来编制预算指标。另外，铁路企业的财务管理人员对企业的成本管理存在一种畏难的情绪，认为铁路企业经过多年的改制运行已经基本建立了有效的成本控制体系，该制定的办法、该采取的措施、该想的措施都已经实施过了。在运输中可以挖掘的成本节约空间已经没有了，更有甚者还没有从“铁老大”的传统垄断思想中解放出来，认为铁路企业根本不需要进行成本控制。这种陈旧的、落后的管理理念严重制约着全面预算管理的进一步深入。还有在一些基层站段中，在进行预算上报时存在一种担心，认为如果将成本预算降低后会不会影响明年的预算指标，会不会使明年的预算指标被压缩？

2.成本管理方式落后

落后的成本管理方式造成了铁路企业成本资源在分配机制、支出结构的优化等方面都产生了影响，严重制约着铁路企业战略发展目标的实现和经济利益的提高。例如：有的铁路企业在制定预算目标时经常参照去年的数值，在此基础上对相关指标进行简单的加加减减，这样不负责任的态度，就会出现历年完成水平如果较好，那么下一年的节支任务明显会加重，从而造成这些单位在完成本年度的生产经营目标后缺乏增收节支的积极性与主动性。

3.参与预算编制的人员自身业务素质有待提高

目前，我国铁路企业的预算编制人员由于自身业务理论知识水平较低、实践能力缺乏现象比较严重，另外，铁路企业的预算编制人员不可能对所管辖的范围内的生产、设备人员等情况做出全面的连接，有的事项需要依靠主观判断来完成。可见，由此而编制出的预算不仅缺乏合理性、更缺乏科学性，有的甚至与客观实际相脱离，并未对惬意的成本预算起到真正的约束作用。

4.企业内部各部门之间缺乏有效的沟通

铁路企业的成本大多数是在运输生产中产生于消耗的，作为主管运输生产的业务部门不仅是重要的管理者，更是成本管理的参与者。但是由于在实际工作中，财务部门与业务部门之间缺乏有效的沟通，在支出预算、运输生产任务、设备的使用消耗等方面缺乏必要的信息沟通，从而造成运输资源与财力资源再配置上的出现严重的脱节现象。对于业务部门而言，最关注的是运输途中的安全问题与生产任务是否按时完成的问题，对于各项支出的预算根本就不关心，因此，在生产运输过程中缺乏有效的、严格的控制，造成的最终结果就是，生产指标完成了，但是财务预算指标还相去甚远。例如：现在财务、计划、业务等部门在编制预算，制定规划，基本上还是各自为政，缺乏多目标统一的远景规划，除了在某些具体问题上有所沟通外，，主要的方面很少衔接，另外在预算的编制时间方面，也衔接不够，最终使得基层铁路企业的全面预算的协调性比较差。例如：2014年包头站的运输收入三站（即：包头、包头东、东胜西）预算为65229万元；三站的客运收入预算为65229万元；旅客票价预算为61619万元。面对各部门编制的预算基本上都是按照本部门的具体情况进行的，相互之间缺乏目标统一的远景规划。

三、全面预算视角下铁路企业成本控制的有效措施

1.树立新理念全面促进预算管理的推进

全面预算管理涉及到现代企业内部各级组织在权责利关系方面的一种规划。因此，铁路企业的领导者与全体员工必须树立新的全面预算管理的理念与意识，作为全面预算管理的主题，铁路企业的管理层与全体员工都应肩负起参与全面预算管理的职责，处理好责权利之间的关系。铁路企业的员工都会直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程中，可以动员企业全体员工积极参与到全面预算管理工作中，这主要是由于全面预算的执行者是最熟悉企业经营运输情况的。只有企业的全体员工积极参与到预算管理方案的制定中来，才能使预算管理工作具有坚实的群众基础，才可能切实完成预算管理工作。这种上下齐参与的预算方式加强了企业高层管理人员与普通员工之间的信息沟通，可以有效的方式“预算松弛”现象的发生。

2.不断完善铁路企业全面预算管理体系

由于铁路企业的特殊行业特点，因此，铁路企业必须根据自身的业务特点、经营规模、组织体系构成、内部控制的流程等进行多方面的思考，科学的、合理的、合规的、可操作的制定出本企业的全面预算管理的体系。全面预算管理具有管理决策、管理控制这两项主要职能，不同的只能对预算管理体系提出了不同的要求。因此，在全面预算管理的实践中，必须让企业内部各部门积极参与预算的制定，这样做的主要目的就是为了使企业指定的预算管理方案能够来源于生产实际，并且能够有效的消除企业内部各部门之间的各自自成体系的做法，使全面预算的编制沟通变得更为详细、和谐。进一步完善成本管理责任体系，按目标成本测算支出并落实到支出科目及责任部门和责任人的成本管理机制，实行以收定支总量控制、收支弹性、动态调整的原则。利用调整支出结构来保证生产和安全的必须投入，确保各项经营指标的完成。再例如：2013年呼铁下达了关于运输指标计划和收入预算调整的通知，铁路局对包头站2013年运输收入预算由809438万元调整为844351万元，增加了34913万元，其中货运收入预算由601329万元调整为637800万元，增加了36471万元，建设基金预算由144602万元调整为143044万元，减少了1558万元，客运收入预算保持63507万元不变。

3.不断完善企业内部控制提高企业财务人员素质

全面预算管理体系的完善需要借助科学的财务核算方法与管理来生成可用的信息，因此，企业会计人员素质的高低直接影响到全面预算管理工作能否顺利执行。作为企业的财务人员必须坚守自己的职业操守，加强对会计理论、计算机知识、经济学、管理学等知识学习，并在自己的工作中投入自己的职业判断与风险防范意识，积极参与企业的战略方案的制定、参与企业的日常经营管理活动，真正做到对企业的各项经营业务心中有数。随着现代信息技术的高速发展，现代信息技术、网络技术、通讯技术在各行各业的经营管理中得到了广泛应用。面对瞬息万变的今天，企业必须及时了解并掌握企业内部信息及外部和变化情况，充分利用计算机技术、网络技术，全面预算管理与控制机制的信息化发展，这将在很大程度上提升并促进全面预算管理的水平，提高企业的管理水平。

总之，全面预算管理可以更好地促进铁路企业内部人、财、物、技术等方面的合理的、优化的配置与使用。全面预算管理的实施为铁路企业的成本控制带来了新的景象。随着铁路企业内部成本全面预算管理工作的不断深入，企业必须将“节约每一分钱、用好每一分钱”的思想观念深深烙在企业全体员工的心中，在全体员工的积极参与下全面降低企业成本，提升企业成本控制水平，为企业实现健康、稳定、持续的发展拓展一条新路。

参考文献：

[1]汪洋.全面预算在铁路运输企业成本控中的应用[J].时代金融，2013（12）：37-38

[2]何进.全面预算下基层铁路企业成本控制现状及分析[J].时代金融，2012（06）：102-103

预算成本控制 篇12

从目前的实际工作来看, 高校一般需编制两本预算, 一本是上报给上级主管部门的预算, 主要是按财政部门要求, 更多地考虑财政管理的需要, 做到收支平衡。另一本是学校的内部执行预算, 高校根据上级主管部门批复的预算, 结合学校的实际情况按照学校的事业发展计划将预算细化到学校各部门。由于种种原因使学校内部执行预算不能严格按上级批复的预算执行, 从而形成预算的编制和执行“两张皮”现象。如何在新形势下进行有效地高校内部预算控制, 使高校的预算管理适应财政预算改革的要求, 满足高校事业发展的需要, 成了当前亟待解决的问题。

一、高校内部预算控制的现状及存在的问题

高校内部预算控制是高校对校内预算的控制, 是按照量入为出的预算指导思想, 根据学校的财力可能和承担教育事业发展任务的实际需要统筹安排, 做到收支平衡。过去高校内部预算控制是对预算内财政拨款、学杂费等预算外资金、代管经费和自有资金等所形成的全部收入进行支出安排, 由于财政拨款是按照“基数加增长”的方式下达指标, 当项目预算执行出现偏差时主要依靠等、靠、要向上级主管部门追加经费解决, 因此高校内部预算控制不太被重视, 形成了重决算轻预算比较粗放式的管理。近年来, 更是由于这种粗放式的管理, 在我国高等教育规模迅速扩张和提高高等教育质量的双重压力下, 为了适应高等教育规模扩张和提高高等教育质量的需要, 个别学校不顾学校的财力可能, 盲目安排没有资金来源的预算支出, 出现了严重的预算赤字。

2000年开始实施部门预算改革, 彻底打破了原来的经费指标管理模式。改革预算编制方法, 打破基数的概念, 实行“零基预算”, 按照基本支出预算和项目支出预算编制部门预算, 同时国库集中支付和政府采购的实施, 一方面使学校预算的权威性与约束力增强, 另一方面使学校的资金几乎没有调整的余地。从这几年的实践中可以看出, 部门预算改革对高校的预算管理, 尤其是高校内部预算控制工作产生了非常大的影响, 体现出了积极的意义, 但也遇到了一些困难, 带来一些新问题。

1.学校二级预算单位预算意识薄弱。

现在各学校二级单位普遍认为学校预算就是向主管部门要经费, 是财务部门的事情与自己无关;校内预算分配时, 不顾学校整体预算与项目实际需求, 争经费, 争来后慢慢花, 导致高校内部预算控制的预算依据缺乏科学性、合理性。

2.内部预算控制指标下达时间滞后。

由于预算编制时间及指标下达的滞后, 起不到事前控制的效果。由于高校部门多, 预算金额大, 故内部预算编制时间一般较长, 因而造成经费指标下达延迟。高校编制的内部预算资金是国家下达到高校预算资金的再次分配, 学校与财务部门为确保预算分配更切合实际, 对学校发展更有利, 甚至多次研究, 以促使预算编制趋于准确、完善。因此有的单位内部预算指标下达常需几个月的时间, 有时单位内部预算指标下达时已经快半年过去了。因而, 在内部预算尚未下达前的这几个月中, 单位内部的部门预算如何控制, 会不会影响年度部门预算的执行, 这是一个高校需要面对的问题。以项目管理为例, 项目预算在上年8、9月份完成, 学校的工作计划到3月份才出来, 预算控制指标通常在预算年度的4月份下达, 而这时有1/2的经济业务已经发生, 从而预算管理无法进行事前事中控制, 成为一种事后预算, 失去了预算控制的作用。

3.内部预算控制的约束力不够。

当财政部门预算下达本单位后, 按经费的使用和管理部门 (职能部门及系、院) 进行重新分配。财政部门预算主要是按会计科目即按经济支出的性质与用途进行编制的, 实施部门预算, 依靠这一年的日常工作控制。单位内部控制体系是保证学校部门预算能够顺利实现的重要措施。一些高校预算执行人为存在“预算归预算, 执行另一张皮”的思想, 预算调整程序不规范, 预算弹性较大, 调整预算的随意性大, 变相支出, 难以严格、准确地反映预算控制管理的目的, 预算的权威性和严肃性得不到体现。在预算下达后, 没能实施监控、跟踪管理和指标考核, 使预算执行偏离计划的轨道, 执行和控制阶段未能真正发挥内部预算控制的作用。

4.内部预算控制的方法无法适应国库集中支付和政府采购改革的实施。

国库集中支付要求按照不同的支付主体, 对不同类型的支出, 实行财政直接支付和授权支付, 而按月编报用款计划的程序和审批的手续都很繁琐, 时限要求非常严格。同时, 政府采购的高度计划性与目前高校的管理水平状况存在一些差距。高校内部预算控制方法主要采用将总收入按院系等二级单位, 切块重新分配, 不能很好地使各二级单位预算支出按用款计划执行, 势必造成校内预算编制与上报的部门预算脱节, 导致有些项目急需用钱却没钱, 有些项目节余很多并被串项挪用, 甚至有些项目有计划, 但因预算外资金专户没资金而影响项目按时实施, 影响了预算的顺利执行和预算运行的效率。

二、加强高校内部预算控制的措施

针对这些新问题, 高校应转变思想观念, 认识到财政部门改革措施在高校实施的必然性和合理性, 建立起自己的以部门预算为核心的预算管理体系, 推进和完善高校内部预算控制措施。

1.提升二级预算单位预算意识, 夯实内部预算控制基础。

高校的内部预算与上报上级主管部门、财政部门的部门预算实质是一体的, 其编制基础一致、编制过程合一、编制内容统一, 是一个完整的不可分割的整体, 部门预算的形成过程就是内部预算的形成过程。因此, 要切实转变“预算管理是财务部门一家的事”这一错误观念, 在“一上”时需要二级预算单位全员、全过程参与上报基础数据及相关资料, 它们既是财政部门确定定额标准的依据, 也是高校内部各院系、部门之间分配经费的依据。强化了高校的预算管理, 夯实内部预算控制基础。

2.改进校内预算编制方法, 强化内部预算控制的约束力。

部门预算将部门的支出预算分为基本支出预算和项目支出预算, 对基本支出预算采用定员定额管理方式, 对项目支出预算采用项目库管理方式。应按此原则改进内部预算管理方法, 实行零基预算, 推行绩效预算, 编制以院系为主的内部预算, 使内部预算控制的约束力得到强有力的支撑。

对基本支出预算, 应按照财政部门制定预算定额的原则与方法, 以财政部门的高校预算定额为基础, 加入学校自有资金因素, 分类分档次建立学校内部基本支出定额体系, 从而确定学校各二级单位部门预算。即运用“定额加增长”的测算方法, 辅以零基预算, 对维持性经费如办公费、差旅费按人员测算人均定额, 对教学业务费按学生人数测算生均定额, 一切从零开始, 较好地克服基数预算的不足, 使内部预算控制指标更加切合实际。

对项目支出, 应建立自己的项目库, 还应建立项目评审制度和项目绩效考评制度, 对项目进行充分的可行性论证。通过内部预算控制对列入当年预算的项目预算的执行和完成情况追踪问效。

学校各部门的经费还必须严格执行校内预算, 特殊情况的超预算经费应按照规定先申请调整预算, 经批准后执行。无论是预算定额还是项目都不是一成不变的, 每年都需要根据实际情况的变化和项目支出结构以及项目结余情况的对比分析, 结合对二级单位的实地调研, 进行合理调整, 但调整必须和部门预算的调整一致。这样的预算调整机制, 可以保证年初时将校内预算先按上报预算下达, 解决部门预算未批复前的单位内部预算控制问题, 保证部门预算的顺利执行。

3.引进项目管理工具, 创新内部预算控制系统。

内部预算控制主要是事中事后控制, 对预算的执行及其结果进行控制、分析和评价。运用现代计算机技术手段, 创建内部预算控制系统。建立由财务综合查询系统、经费指标会计控制系统和绩效考核系统组成内部预算控制系统。

财务综合查询系统是充分利用网络信息技术和通信技术, 在整合和嵌入各类查询功能的基础之上, 实现信息资源的共享。通过该系统可以整合财务数据资源, 经费使用部门以及广大师生员工可以及时查询本部门经费使用状况、预算指标和用款计划的下达情况、个人借款情况、科研经费使用情况以及个人薪资和学费缴纳情况。通过财务综合查询系统, 预算只要一经批准, 就可以及时将批准的预算按项目名称、金额初始到计算机系统中, 便于随时掌握各项目的支出结构情况, 可以避免一些人为因素, 增强预算管理应有的刚性, 进而实现项目预算控制的精细化。变全年预算一次下达使用, 为经费在预算指标内按用款计划使用。使内部预算与部门预算一致, 内部用款计划与财政支付系统一致, 使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来, 适应国库集中支付和政府采购的要求, 真正达到全面预算管理控制的目的。

经费指标会计控制系统是在会计核算软件中加入预算控制功能模块, 利用现有会计科目, 实现正常会计核算业务, 又实现内部预算指标控制。内部预算指标控制归根到底要反映到会计科目上。即在每录入一笔经济业务时, 只要是使用相关的支出类科目, 电算化软件都相应地跳出内部预算控制的窗口。在该窗口中能一目了然地看到该部门的某个项目的经费已使用情况, 还有多少可使用余额。当某笔款项金额超过可使用余额时, 软件系统就自动拒绝报销 (凭证录入) 。一般来说, 需要加入内部预算控制功能的会计科目是支出类科目和往来款科目, 其他会计科目不需要此功能。但有些收入科目也需要内部预算控制, 如科研经费。到底哪些科目需要设置内部预算控制, 要财务人员根据“实质重于形式”进行相应的职业判断。应该注意的是跨年度结转问题。对于一些常规经费的内部预算额度将随着年度结转而清除, 但对于项目经费则需要继续保留内部预算控制额度。因而对于非课题的常规经费报销上一年度的借款时, 不能再冲减该部门的内部预算额度。故在内部预算中, 需要设立一个专门用于这一类冲账用的预算代码。预算项目和会计科目就像“经纬线”一样控制着校内预算的执行, 使内部预算控制指标更细化

建立绩效考核系统, 明确考核内容、指标, 将各部门预算申报的准确性、及时性、预算执行结果与部门年度考核挂钩, 对严格执行预算的部门要表扬, 并采取适当措施给予奖励, 对不严格执行预算的部门要批评, 并扣减其部门经费, 情节严重的, 还要追究相关负责人的经济责任。如果没有以预算控制为基础的分析和考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。高校应利用挣值分析法、关键路线、成本—效益、因素分析等项目管理方法, 及时、定期地将实际情况与预算标准进行对比, 重点分析超支原因, 并提出相应的解决与控制措施, 以确保预定控制目标的实现。通过绩效考核系统的科学分析、评价和考核, 发现预算管理中的可行之处与存在的漏洞, 将绩效评价结果与资金投入、责任人的业绩考核相挂钩, 从而实现预算事后监督控制的精细化。

三、结束语

总之, 应抓住财政部门预算改革措施的本质, 积极地加以运用, 提高高校内部预算控制管理水平, 解决高校预算管理中“两张皮”问题, 适应部门预算改革的要求, 细化预算, 适应国库集中支付的要求, 最终达到提高资金使用效益, 促进高校健康发展的目的。

参考文献

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