预算控制中存在的问题

预算控制中存在的问题（共12篇）

预算控制中存在的问题 篇1

摘要：在建筑装饰工程的施工中,必须做好相关的工程造价预算工作,合理投入工程装饰资金,解决工程造价预算过程中出现的问题,做好相应的控制措施,能够有效控制工程资金,保证装饰工程的质量。

关键词：装饰工程,造价预算,有关问题,控制措施

装饰工程是指房屋建筑工程在建造过程中包括抹灰、油漆、刷浆、玻璃、裱糊、饰面、罩面板和花饰等诸多工艺的工程总称。装饰工程的内容繁多且复杂,具有投入资金多、工程流程复杂、工程造价不好控制等特点。

1 当前装饰工程预算造价控制存在的问题

1.1 工程工艺不符合预算要求

在部分装饰工程的施工过程中,装饰单位采用的相关材料与最初的预算要求不符,导致相关的工艺流程偏离预算的要求,即使最终的装饰工程建设的形象相当美观,但在这一过程中投入的资金却与预算资金不符,或者是装饰单位采用的相关材料金额不多却上报的和预算一样多,或者是装饰单位采用的相关材料费用超过预算费用,给客户造成经济损失。同时,在装饰工程的施工过程中,装饰单位不向客户提供相关的工程装饰图纸,在工程细节上,故意采取价格模糊的材料和工艺,在材料选择上,与建材供应商达成暗中供货协议控制材料的价格和质量,在施工过程中快速施工只追求工程外观而不要求工程质量等,这些问题都会导致装饰工程在相关工艺流程的施工过程中不符合预算的要求,给客户带来显性的或者隐性的经济损失。

1.2 建材市场缺乏一个统一的价格标准

房地产市场的持续火爆,也造成了建材市场中相关材料供应商蜂拥而至,而当前建材市场上对于装饰工程的使用材料仍然没有一个统一的、科学的、合理的价格标准,建材市场的材料供应管理混乱,国内产品和国外产品不仅在质量上存在差异,在价格上也相差甚多。例如,饰面板的价格根据其材料和供应地点的不同,价格的差异可以达到每平方米10倍。有的客户对建材市场不了解,只能根据装饰单位的材料报单价格来做装饰工程的造价工作,一旦出现装饰单位与建材供应商相互勾结的现象,或者装饰单位故意模糊价格报单、虚报或者瞒报材料价格等,都会造成客户的装饰工程预算金额偏高,费用增加。

1.3 装饰单位对工程的收费难以控制

首先,客户在和装饰单位签订装饰工程合同时,由于装饰单位的信誉差别、装饰工程的差别、所用装饰材料和装饰工艺的差别等,都会造成装饰单位收取费用的不同。当前,国家在装饰单位工程收取费用上仍然没有一个统一的定额标准,造成最终客户付出的费用远远高出最初预算的费用,也给客户的工程造价管理带来麻烦。

2 解决措施

针对当前装饰工程预算造价控制中存在的诸多问题,本文提出如下解决措施。

2.1 选择合理的预算方法

选择合理的预算方法,得出合理的预算方案是应对当前装饰工程预算造价过程中诸多问题的第一步。在签订装饰合同之前,客户应该对装饰单位收取的费用有一个清晰的了解,其费用包括装饰单位的人工费用、材料涉及耗损费用、机械涉及耗损费用、设施费用和综合费用。其中,装饰单位的人工费用是指装饰单位在工程中消耗的人力,材料涉及耗损费用是指在施工过程中使用的材料以及材料耗损造成的费用,机械及损耗费用是指在施工过程中使用机械以及机械耗损造成的费用,设施费用是指为建筑物添置相关设施的购买费用,综合费用是指装饰单位的综合管理费用以及其他的利润和税金等。客户在造价管理中应该重点关注装饰单位的材料费用、设施费用和相关的耗损费用。

2.2 加强对装饰工程使用材料的控制

装饰工程使用材料的质量和价格的变化,是造成预算工作出现失误,造价管理不符合客户要求的主要原因之一。客户在查看装饰单位的材料价格报单时,应该尽量加强对装饰材料价格的控制,根据自身的实际情况选择适合工程的装饰材料,用户可以尽量选择新型的绿色环保材料,既保护了建筑居住环境,也合理控制了装饰工程材料的费用。

2.3 加强沟通和监控

客户加强与装饰单位在工程施工期间的沟通,确保装饰单位在工程中的施工费用符合工程和客户的要求。监督装饰单位在工程施工过程中的材料购买和消耗、劳动力分配、机械使用以及其他资金的使用情况,保证装饰单位不存在虚报或者高报材料价格等问题,最终实现对装饰工程的成本控制。

3 结 语

客户应该采取合适的预算方式,包括对定额法、包工包料综合报价法以及包工不包料报价法的综合选择和使用。其中,定额法是指合同双方按照当前行业的定额标准以及工程施工面积来综合讨论预算金额的多少,但这种方法受到行业价格变动以及新技术新设备的冲击,工程施工过程中变化较大;包工包料综合报价法是指装饰单位负责工程整体的人工费用、机械费用、材料费用以及综合费用等,预算工作也全部交由装饰单位全权处理;包工不包料报价法是指装饰单位根据设计图纸的装饰材料做法,仅仅报人工费用和机械费用,装饰材料由客户自行购买,对材料的要求由客户和装饰单位共同协商确定。一般客户可以根据自身对建筑材料市场和装饰单位的信誉与质量的了解来综合选择相应的预算方法,得出符合工程实际的预算金额。因此,客户应该在装饰工程的施工过程中,做好预算控制工作,采取相应的解决措施,保证预算目标的完美实现。

参考文献

[1]谢丽珊.装饰工程造价预算与控制措施[J].中国高新技术企业,2010(6):122-123.

[2]李旭伟,徐菊芳.建筑装饰工程造价管理探讨[J].平顶山工学院学报,2007(1):117.

预算控制中存在的问题 篇2

试析预算管理中存在的问题与对策

企业的预算管理又称全面预算管理.全面预算管理就是要在企业的整个生产经营活动中,对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制的一种管理活动.预算管理是现代企业管理的重要组成部分,是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理的`重要手段.武汉钢铁(集团)公司(下称武钢)近几年采用全面预算管理以来,使企业的各项资源逐步获得了最佳生产率和获利率.

作 者：覃兆强 作者单位：武汉钢铁(集团)公司财务部刊 名：冶金财会英文刊名：METALLURGICAL FINANCICAL ACCOUNTING年，卷(期)：“”(4)分类号：F2关键词：

预算控制中存在的问题 篇3

【关键词】火电工程；施工；造价控制；措施

【中图分类号】F403.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0407-01

在火电工程的建设过程中，造价投资控制贯穿于投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设项目的实施阶段及竣工投产运行阶段，每个阶段都有其自身的特点，而施工阶段前的造价是宏观的概括，项目形成实体是在施工阶段，是真正投资的一个微观过程。在火电项目的施工过程中，必须加强以下措施，才能控制好整个工程的投资。

1、当前火电工程预结算审核中存在的问题

目前大多数单位都没有开展工程预结算审计，对这项工作没有实行审计监督，因此火电工程预结算方面出现的种种弊端就显得更加突出，造成的违纪金额较大，范围也较宽。具体表现是：（1）工程量计算上存在弊端。如：多计算工程量、重复计算工程量、未施工的工程量也同时进行结算。（2）材料计量和材料价差有弊端。如：多计材料费用多结算材料费、重复计算材料用量；扩大材差品种，不属找材差范围的材料也进行找差、提高找材差的实际价格，降低预算价格，加大实际结算价格而多找材差、地材只找正差不找负差，多结算工程款。（3）确定收费级别有弊端。如：将间接费列入直接费，增加取费基数多取费。如将材料价差列入直接费、跨年度工程没有分段结算多取费。（4）结算套定额有弊端。如：高套定额，有的预算员结算工程时无依据，用剪接法乱套定额；定额内已包括的费用又进行重复单独结算。（5）工程变更和隐蔽工程有弊端。如：工程变更的随意性很大、工程变更过大。（6）扩大计划利润的计取条件。f7）结算时多取包干费。（8）加大工程成本和无图结算工程。如：与此项工程无关的费用乱列于该工程；无图结算工程时有发生。

2、解决火电工程预结算审核的技术与措施

2.1 注重工程实体的计量计价，做好施工图概预算

一般工程都是在施工图概预算的基础上进行结算，所以施工图概预算是工程结算的主体，要控制施工图阶段的造价，必须做好施工图概预算。一般火电工程是聘请有资质的造价咨询单位进行造价投资控制。对施工图概预算进行计量，结合招标清单和施工单位进行对量核价，这是火电工程当今的主要结算方式之一。要想用这种方式结算，须得注重以下两点：

（1）、造价咨询单位须有一定的资质实力，能够把施工图概预算做好，站在公平公证的立场，合理控制整个工程的投资，使整个工程的社会效益和经济效益发挥到极致。

（2）、投资方、监理单位、咨询单位、施工单位要密切配合。在实际施工过程中，认真履行合同的每个细节，充分做好协调工作，使工程实体按时按质按量完成。

在施工图概预算中，应注重以下几点，才能提高电力工程的概预算质量。

（1）、注重土石方工程的计量，这一点应需监理单位密切配合，从现场实际情况出发，合理计量。

（2）、充分理解标段划分。火电工程的造价过程中，应重视标段的分开计量与计价，造价人员应有一个宏观的把握，在和施工单位核对工程量时，应充分注意标段的划分标准。不要重复计量，以免造成造价的不合理性及投资的浪费。

（3）、做好价差的处理工作。由于火电工程的工程量大，所用材料之多，应加强材料价差的管理，稍有不慎，将造成投资的不合理性和资源的浪费。特别是投资方在签合同的时候，应明确价差的处理方式，在目前的火电工程中，一般都是以信息价为基础的弹性调差方式（以信息价为主，部分材料可按实际价格执行）。这样既有利于投资方的合理投资，又照顾了施工单位的利益。

2.2 加强设备的招投标工作

火电工程的设备多，而且价格贵，有一部分材料还要从国外进口，加强设备招投标工作，形成竞争机制，有利于节约投资方的资金，在产品质量合格、能达到设计要求的情况下，花最少的钱，买到满意的产品这才是投资方想要的，所以加强招投标管理，对整个工程的投资有积极的意义。设备费构成了投资的主体框架，所以加强设备招投标的管理工作显得尤为重要。

2.3 合理控制现场签证与设计变更

在某种程度上，现场签证已构成了投资主体的一个部分，现在的工程不出现签证几乎不可能，火电工程也不例外，所以加强现场签证的管理，无疑成为了一门学问，给现场监理人员也带来了一定的挑战。做好现场测量，完善记录，在后续的结算过程中，是一个至关重要的依据和凭证，在此基础上，投资方再对此进行核量计价。出现现场签证，大概是由以下几种情况造成的：

2.3.1 设计单位的原因

在现实的设计过程中，由于设计人员的疏忽，在引用其他工程的资料时，没有及时更正，使设计的图纸与实际情况有出入造成的签证。解决这一问题的签证，应加强图纸会审纪要的管理工作，由被动控制改为主动控制。在施工前要逐步完善落实好，以免在施工阶段出现这一方面的签证。

2.3.2 业主的原因

由于业主的要求变更原来的设计造成的现场签证，如河南某火电厂，按业主的要求，集控楼装饰不按施工蓝图施工，已施工的撤除重新按业主的要求施工，浪费了大量的人工和材料，施工单位为了挽回自己的损失，只有通过现场签证来解决。这种情况应杜绝再次发生，以免造成投资的浪费与不合理陛，在火电工程的建设过程中，应积极响应国家创建新型节约型社会的号召。

3、适时调整概预算依据，实现工程造价动态管理

预算控制中存在的问题 篇4

1. 企业预算控制概述

1.1 企业预算控制的含义

预算是经由法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计算, 对于企业来说, 预算即是企业在未来一段时期内的经营的资本、收入、支出以及资金流向的一系列计划。预算控制则是通过一系列管理制度的制定、执行和检查, 保证企业的发展符合企业预算的估计, 在企业预算的范围内进行企业资金利用的过程。预算控制体现在企业的财务报表当中, 为企业的发展提供基础, 同时也是企业各项事务进行的根本。

1.2 企业预算控制的基本方法

企业预算控制的基本程序包括以下几个方面, 第一, 建立全面的预算管理制度, 包括企业经营预算、投资预算、财务预算等, 经营预算和投资预算以货币流向报表体现在财务预算当中;第二, 根据企业预算管理制度进行预算编制, 明确企业各部门之间的责权管理, 制定预算控制的方法与考核的指标, 实际上, 预算编制是预算控制标准的拟定;第三, 通过企业的财务报表, 在预算控制过程中找出企业实际资金应用行为与预算管理制度之间的偏差并财务相应的纠正措施。

1.3 企业预算控制的重要意义

企业预算控制对企业的整体发展具有十分重要的意义。首先, 企业预算控制对企业资金的应用进行了预测, 包括对资金应用风险的规避, 能够使企业在实际运营过程中避免一系列的投资风险;其次, 企业预算控制的执行能够使企业在运营过程中切实掌握资源利用的状况, 发现企业资源利用中的问题并采取灵活的应对手段, 帮助企业实现资源最大化利用;最后, 企业的预算控制需要企业各部门协调工作, 需要企业员工的紧密配合, 因此, 合理的预算控制能够增强员工在企业工作中的积极性, 有效提高企业的整体绩效。

2. 企业预算控制中的常见问题

2.1 预算控制理念落后的问题

企业预算控制并不是现代企业经营管理中特有的手段, 无论在何种经济体制环境下, 企业的建设和发展都必须应用到预算控制。我国国有企业经历了由计划经济环境到市场经济环境的过渡, 企业预算控制也发生了巨大的变化。在计划经济时期, 国有企业的预算控制可以说是整个国家预算控制中的一部分, 由各企业向国家财政部门上报预算, 形成整个行业的预算管理制度, 并由国家财政部门和工商部门共同进行企业控制和监督。进入市场经济环境之后, 国有企业本该和私营企业、合营企业一样, 进行自主预算管理制度的建立并执行相应的预算控制措施, 但是, 由于长期受国家整体预算控制措施的影响, 大多数国有企业已经习惯了非自主性的预算控制, 在企业自行进行预算控制方面缺乏积极性, 有些企业虽然进行了一系列改革, 但在预算控制方面始终处于落后的形式, 更有甚者, 将企业预算控制和财务计划混淆, 认为预算控制实际上就是财务计划, 忽视了预算控制中的“人”的作用。

2.2 预算编制陈旧的问题

国有企业在预算控制中存在的问题不仅限于企业预算控制理念落后, 企业的预算编制也比较陈旧。现代企业预算编制有很多种, 针对企业日常运营的实际, 制定企业生产、企业人力资源配置、企业固定资产投入、企业投资等多个方面的预算编制;并采用滚动预算、弹性预算等方法进行预算编制, 使企业预算编制能够在实际执行的过程中拥有较大的活动空间, 方便企业管理者从各个角度观察企业的运营状况;此外, 现代企业的预算编制时间界定也较为多样, 很多国外先进企业和大型私营企业并不以年度为预算编制的时间, 而是进行月预算、季度预算或者分项目预算, 以便时刻掌握企业运营的情况。但是, 我国大多数国有企业的预算编制还是固定的, 即强硬划分企业预算的内容进行编制制定, 然后以年为单位界定预算编制的时间, 实际上, 国有企业的资金动向和私营企业一样复杂, 企业的经营状况随时会发生变化, 无论是预算编制本身还是时间界定都显得十分刻板, 使企业预算的实际作用降低。

2.3 预算执行过程监控松懈的问题

前文所述, 企业预算控制并不仅仅是企业财务计划, 而是包括企业各部门在一段时间对企业资金的使用状况, 因此, 企业预算执行单位也不仅仅是企业的财务部门或者企业各部门的管理者, 企业所有员工都应该参与到企业预算执行当中来, 企业办公室一支圆珠笔的使用效率实际上也是企业预算执行的环节之一。但是, 纵观我国各类企业, 企业预算执行的状况仍令人担忧。除了国有企业因为本身的预算控制编制不合理而导致的预算执行责任分配出现差错的问题, 对于大多数私营企业来说, 预算控制的执行并非企业全员参与的。即使企业能够制定合适的预算管理制度、进行科学的预算编制, 但实际的执行力较低。除了企业管理层之外, 很少有员工能够意识到自己的日常工作中细枝末节的行为实际上也是企业预算执行中的一部分。这说明, 我国企业在预算执行过程中存在监控松懈的问题, 虽然企业对预算编制进行了合理的安排, 但企业管理者并没有在企业的实际运营中去监督企业全体工作人员有效地执行预算, 导致企业预算控制力降低。

2.4 预算控制与企业资金实际状况之间的偏差问题

虽然企业预算控制并不是企业财务控制, 但企业预算控制的结果却显示在企业财务报表上, 因此, 企业会计信息反映的资金实际状况与企业预算控制的关系值得我们注意。真实的会计信息是企业制定预算、编制预算和实行预算控制的基础, 能够展现企业预算控制的效果, 但目前的企业预算控制却存在着预算与企业资金实际状况不符的问题。为了在财务统计过程中展示余款控制的结果, 企业会计人员使用多种企业会计信息生成的方式保证账面的合理性, 却忽视了会计信息对企业预算的反作用。例如, 过度的盈余管理则使投资者对企业可用于投资的资金产生误判, 使企业管理层进行不符合企业实际的预算, 而投资效益分析又没能体现出投资的实际效果, 使原本有效的投资被判断为“失败的投资”, 显示为企业预算执行效果不佳。

3. 企业预算控制问题的原因

3.1 市场环境因素

国有企业的预算控制问题产生的原因应该追溯到国有企业所面临的市场环境变化方面。计划经济和市场经济在经济结构、产业结构、经济发展形式上完全不同。国有企业从原本的“龙头企业”“领导企业”转化为普通企业, 并且由于外企的进驻和私营企业的蓬勃发展而拥有了大量的市场竞争对手, 原本的一块大蛋糕被分成若干块, 国有企业整体的市场占有率下降, 企业预算控制本应随之变动, 但却因为固有的企业预算控制模式, 使企业在复杂的市场环境中难以迅速适应新的角色, 企业预算控制也随之产生问题。

3.2 企业发展因素

国有企业在市场经济环境中的发展要依靠大量的“新血液”的注入, 企业人力资源结构需要调整、企业管理理念和管理模式需要改进、企业需要选择新的方法去应对客户群体, 满足市场需求, 进行技术革新和人才的更新换代。这一系列的企业改革使国有企业在发展过程中面临着巨大的挑战, 一方面, 企业需要应对市场环境, 另一方面, 企业内部管控需要更新。双重压力使国有企业发展较之私营企业和外企来说更加困难, 在这种形势下, 国有企业难以进行完善的预算编制, 因此依赖固有的预算编制, 进而导致整个企业预算管控出现问题。

3.3 企业决策因素

企业决策是决定企业发展的重要行为, 但无论是国有企业还是私营企业, 企业的决策权始终掌握在企业管理层手里。相较于外资企业, 我国本土企业在管理方面更加保守, 企业管理者在员工管理方面始终做不到“人本管理”, 只是将先进的管理方法套用在老旧的管理思想上, 因此我国企业少见员工参与企业决策的情况。企业决策权的集中代表着企业责任的集中, 这就意味着, 我国企业的员工对企业的责任心相对较弱, 员工个人与企业的情感联系较弱, 即便是现代企业管理重视企业文化的建立和对员工进行灵活的管理, 但员工对企业的需求还仅处于薪酬的满足方面, 员工对企业决策不关心, 并不会针对企业预算控制进行自我监督, 这是导致企业预算控制执行力弱的主要因素。

3.4 企业财务管理因素

现代企业的财务管理是企业其他管理行为能够有效行使的基础, 但目前我国大多数的财务管理都存在着问题, 表现为财务管理理念老旧、财务管理办法刻板、会计工作制度不够严密等。企业财务管理问题直接导致了企业会计信息失真, 而会计信息正是能够展示企业预算控制结果的重要成分。由于企业财务管理的失误致使会计信息不能真实地展示企业资金的状况, 进而导致了企业预算控制的种种问题。

4. 应对企业预算控制问题的措施

4.1 改善企业预算控制理念

要解决国有企业预算控制问题, 首先要改善国有企业的预算控制理念, 不同的预算控制理念所形成的预算管理制度和预算编制不同, 预算控制的实际执行也有区别, 科学的预算控制理念是形成良好的预算控制的基础。要改善国有企业预算控制理念, 首先应该提高企业管理层对企业预算控制的重视程度, 可以采用企业管理层与大型私营企业管理层、外企管理层交流沟通的方式, 使国有企业管理层工作人员对预算管理形成科学的认知, 通过观察科学预算控制对企业发展的帮助作用, 为进行科学预算控制做足思想准备;另外, 国有企业管理层还应该主动参与国际管理学习班, 提升自身的管理技能, 学习先进的预算控制办法, 使先进的预算控制理念能够被有效地应用起来;最后, 国有企业管理者要加大对预算管理工作的宣传力度, 切实发挥预算管理的约束机制, 使企业的预算管理战略能够落到实处, 增加预算管理的执行效能。国有企业的经营管理者只有充分认识到预算管理在现代企业管理中的战略地位, 才能透彻地理解预算管理在国有企业管理中的重要作用。国有企业的管理人员要提高预算管理的可操作性, 发挥预算管理的战略调整作用。

4.2 制定符合企业实际的预算控制办法

国有企业虽然面临着复杂的市场, 并且在自身发展中需要不断跨越重重障碍, 但这并不妨碍国有企业灵活地选择适合自身发展的预算控制办法。建议国有企业对企业发展实际以及市场情况进行客观的分析, 制定相应的预算控制办法, 并形成科学的预算编制, 以规避企业自身发展中的不利因素, 解决企业预算编制落后的问题。例如, 使用增量预算的方法, 将企业实际业绩作为预算编制的基础, 然后将企业其他的预算内容逐步添加上去;或者使用零基预算的方法, 在企业每个项目结算点上将企业全部资产“清零”, 针对企业的现实情况重新分析每个部门的资金需求和企业运营成本, 使预算编制与企业下个阶段的经营实际相符合。

采用固定预算的方法, 整理企业固定的经营项目和业务量, 寻找经营和业务发展的规律, 在这个基础上进行预算, 这样, 企业就可以在预算执行和控制中不考虑业务量的变化, 能够迅速得出企业业务开展的实际结果;采用流动预算和规定预算的方法, 在企业经营的过程中针对某一经营项目进行滚动预算编制, 以便时时观察企业经营情况, 进行灵活的预算控制, 或者使企业会计核算的时间和企业预算编制的时间重合, 使企业能够制定合理的预算管理制度并实施预算控制。

4.3 加强对企业预算控制的监督

要使我国企业预算控制做到行之有效, 加强对企业预算控制的监督是十分必要的。无论是国有企业还是私营企业, 都必须做到以下几点。第一, 企业管理层要进行高效的预算控制反馈, 快速收集预算控制信息, 对信息进行科学合理的解释并及时给以反馈, 发现预算超支的情况应及时处理, 如加强对超支部门的预算控制、规定资金使用审批权限等;第二, 企业管理层应重视预算执行差异分析与评价, 聘任预算控制高级分析师, 通过有效的分析方法找出原因, 由相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价, 并将预算控制分析以及预算执行效果作为部门业绩考核的依据, 作为预算控制监督的主要方法;第三, 企业预算控制监督并不是企业管理层的责任, 应该均摊到每个员工头上, 应对企业预算控制的作用进行大量的宣传, 使员工意识到自身行为与企业预算控制之间的关系, 鼓励员工进行自我控制, 只有这样, 才能实现预算执行效率的整体提升。

4.4 提高企业会计信息质量

会计信息的质量的提高是企业财务管理行为有效的表现, 也是企业预算控制能够真正起到指导企业运营作用的根本, 因此, 提高企业会计信息质量对于解决企业预算控制问题来说是重要的。首先, 企业应建立健全内部管理制度, 强化风险管理意识, 通过设置企业内部控制自我评估系统来提高企业投资项目各阶段所使用的会计信息质量的真实、可靠性;其次, 企业应对会计工作制定完善的工作准则, 并以信息技术的介入为会计工作标准化的框架, 使会计信息更加高效和及时地被企业决策者所利用。另外, 还应采用建立会计信息评价体系等方法来提高会计信息的利用率。这就要求企业对会计信息建立科学完善的评级标准并辅以实地调查, 政府则应负责对企业的会计信息质量进行监督, 如定期对上市公司的信息披露进行评级和公告, 促进上市公司改进信息披露等。

结语

综上所述, 企业预算控制是根据对企业经营活动的预测和企业资金使用的构想而建立起来的企业管控系统, 企业预算控制是企业经营活动的基础, 也决定了企业在经营活动中能够获得的利润程度。企业预算控制作为重要的企业管控方法, 在实际的执行中存在着不少问题, 国有企业预算控制理念和预算编制都存在问题, 而预算控制的监督程度差、预算控制与企业会计信息存在偏差是大多数企业在预算控制方面面临的问题。造成企业预算控制问题的原因十分复杂, 要解决企业预算控制问题, 国有企业需要改进预算控制理念、进行科学的预算编制, 而我国大多数企业都应该重视对预算控制执行的监督并提升会计信息的质量, 使预算控制的作用真正发挥出来, 为企业经营和发展提供动力。

摘要：本文首先对企业预算控制进行概述, 说明研究企业预算控制的必要性, 接着指出目前我国各类型企业在预算控制中常见的问题, 从企业发展的各个角度分析预算控制问题存在的原因, 最后对企业预算控制问题给出相应的建议, 希望本文能够为我国各类型企业预算控制能力的提高提供帮助和建议。

关键词：企业预算,企业财务,应对策略

参考文献

[1]钟利.试论国有企业预算管理中存在问题及应对策略[J].现代经济信息, 2012 (2) :223-225

[2]刘焱.浅谈企业流动资金运营中存在的问题及应对策略[J].财经界, 2011 (12) :236-238

[3]申家东.基于企业预算管理与控制问题分析[J].现代商业, 2014 (3) :118-120

预算控制中存在的问题 篇5

一、部门预算改革中存在的问题

（一）财政与部门间的关系难以理顺。部门预算改革的本质特征就是改变了原来按财政资金性质和部门交叉管理的方式，以部门为依托构建新的预算管理体系。从近几年的部门预算改革实践看，财政部门与政府其他部门的关系还没有很好的理顺。

1、部门预算是以部门为主的“被动”预算。我国目前的部门预算主要是依靠部门来编制的，财政部门只是在部门上报预算的基础上，根据财力状况酌情砍压，最终汇总编制财政总预算。相当多的人将其视为部门预算的巨大优点，认为将具体的预算编制工作下放给部门，有利于财政部门腾出时间进行宏观管理。究其实质，则是财政部门无法全面掌握部门的预算资源、预算需求，客观上造成了以部门意见为转移的局面。从西方部分国家部门预算编制看，更多的是一种“主动”预算编制，法国预算局甚至是根据自己掌握的信息直接编制各部门的预算，然后以此与各部门见面商讨。

2、财政在同部门间的博弈中往往处于劣势。财政与部门之间由于职能和分工的不同，它们之间存在着严重的信息不对称，致使财政难以准确了解部门真正需要的资金金额，这就产生了道德风险和逆向选择，部门往往会通过抬高预算额度来欺骗财政部门。财政对政府其他职能部门的道德风险和逆向选择是了解的，总是要凭经验对部门提报预算进行削减。在这种情况下，如果一个部门实事求是的提报自己的资金需求，反倒得不到足够的资金，因为财政部门理所当然地认为它也抬高了价格。在这种共识的指导下，部门提报预算肯定会大大高于实际的资金需求量，也会大大高于政府财力可能，财政在与部门间的博弈过程中仍处于劣势。

3、财政内部各处（科）室存在着“自我扩张”意识。部门预算改革一个重要的配套措施就是理顺财政内部的管理体制，对各业务处（科）室职能重新界定，一个预算单位只对应一个财政业务处（科）室，实现预算分配管理主体一元化。在这种情况下，分管业务处（科）室站在各自不同的角度，为分管部门争资金，争项目，而不是站在财政全局的角度，对部门上报预算进行严格的审查。经各业务处室审核后初步汇总编制的财政预算要大大高于当年可用财力，预算处只好根据当年财力状况逐个儿与业务处室谈判，有的地方甚至只好使用“基数法”，根据各业务处室上年分配资金额度适当增长后切块到处室，以确保财政预算总额不突破。财政内部的这种“自我扩张”机制，客观上降低了预算编制效率。

4、预算分配权不统一，事业单位退出机制不畅。目前在财政部门之外，还有部分部门具有预算分配权。多重预算管理分配权不仅与市场经济与公共财政的要求不相适应，还影响到部门预算编制效率，提高了部门预算编制、执行、决算过程中的交易成本。对事业单位而言，则存在着改革滞后、退出机制不畅的问题，最典型的就是目前各地普遍存在的“差额改全额”的现象。在以前收费、罚款没有得到有效控制的时期，各地增设了很多依赖收费生存的事业单位，这些单位可以说是“因费而生”。随着国家对收费项目的清理、取消，很多赖此生存的事业单位失去了经费来源，这些“因费而生”的单位本应“清费而灭”，却借取消收费之机改成了财政全额拨款单位。

（二）缺乏部门预算编制的监督和绩效考核机制。

1、人大对部门预算的监督流于形式。目前人大审议部门预算的时间很短，在如此仓促的时间内，要想认真、逐项地审议部门预算很难做到，只能对预算进行总体性、一般性审查，最终流于形式。从西方近代议会的发展史可以看出，近代议会是在争取财政权的过程中得以产生、发展和壮大的，可以说，议会的财政权甚至是先于立法权而存在。而长期以来我国人大对政府财政的监督一直比较弱化，部门预算改革也没有从根本上扭转这一局面。在人大对部门预算的审批权缺位情况下，仅仅由财政部门自我自发改革，那么这场改革也是不彻底的，更不能提高到“革命”的高度。

2、部门预算执行出现法律空档。我国一直实行历年制预算（每年1月1日至同年12月31日），而中央和地方预算草案要待3月份以后举行的各级人代会审批（全国人代会一般在3月份召开，近几年来地方人代会召开时间有前移至1-2月份召开的趋势），致使预算的起始日先于人代会审批日，造成部门预算获得批准并开始执行的时间远远滞后于预算的编制，这意味着一年中有1/4的时间实际上没有预算，或者说执行的是未经法定程序审批的部门预算，不仅冲击了预算的正常进行,而且使部门预算的严肃性大打折扣。

3、部门预算的透明度不高，公众参与度较低。目前，公众对预算的了解，恐怕只有报纸登载的财政预算报告，其他所有的政府的或部门预算数据、决策过程对普通公众而言，几乎都属于机密范畴。这与西方一些国家可以通过互联网免费下载、在书店里购买到政府预算一揽子文件形成了鲜明的对比。预算反映着政府的职能与政策的方向，预算收支的多与少、预算来源的变化、预算资源投入的范围，都对公众和企业产生实质的影响。提高部门预算的透明度和参与程度，让公民、企业对自己将要承担的纳税义务与将要获得的公共服务，发表看法，提出建议，不仅有利于预算决策的科学化和民主化，而且也便于预算通过后的有效执行和政策的顺利推进。

4、没有建立对部门预算编制质量和项目绩效的考核机制。尽管部门预算改革在全国各级广泛推开，但部门预算的编制质量如何，部门决算同年初部门预算的差异程度有多大，鲜有人对此进行详细考究。从这个角度看，部门预算改革还不够深入和彻底，形式上的改革恐怕要多于内容上的改革。同时，部门预算特别是项目支出预算尚没有建立起有效的绩效考评、追踪

问效机制，在具体编制过程中，由于项目缺乏可比性，可行性论证也不够充分，难以做到分轻重缓急排列次序。对于财政预算安排项目的实施过程及其完成结果进行绩效考核尽管也是大势所趋，但各级财政部门对此普遍缺乏经验，而事实上也存在较大难度。

（三）科学的定额标准体系尚未建立。

1、现行的定额标准仍然具有“基数法”的痕迹。部门预算的重要基础是科学、合理的定额体系。现行的定额不根据单位的工作任务和财力的可能计算出来的，而是在承认部门和单位以前支出事实的基础上，根据历年的决算数据倒推出来的。这样的定额，将传统功能预算下的部门间苦乐不均的状况给予延续，承认了以前不公平的部门间支出水平，无法真实反映部门单位的职能大小和权责轻重。

2、确立科学的定额标准体系往往容易遭遇两难悖论。在实践过程中，科学定额体系的建立非常容易陷入一个两难悖论。一方面为了使定额标准更加接近单位的实际情况，与定额直接相关的部门单位分类分档应该越细越好，从理论上讲，应该一个部门单位一个定额方能最大限度地贴近单位的实际需要。但分类分档越细也就失去了确立定额标准的目的，定额标准涵盖的范围过窄，预算分配的公平性也很难得到体现。另一方面，如果过分强调预算定额的统一，抑制个性突出共性，类档线条粗犷，对部门职能的特殊性考虑不够，又难免造成削足适履，不利于部门工作开展和积极性的发挥。

3、从部门预算的实践看，关于预算定额的另一个重要问题就是定额的调整问题，即如何调整和调整频率。是根据财力状况按“基数加增长”的方式调整，还是个别部门、个别项目微调，是定额相对稳定还是每年调整，这些问题不解决，都会对部门预算编制产生不利影响。

（四）以收付实现制为基础的预算会计与部门预算改革不相适应。目前人们对预算会计改革与国库集中支付等的直接联系已经基本形成共识，但对预算会计改革对部门预算的影响却没有给予应有的关注。

1、现行预算会计制度无法为部门预算编制提供准确的会计信息。在“基数法”预算编制方式下，对预算决策时不需要过多的部门会计信息，只是按照上年基数根据财力可能并酌情考虑部门的特殊情况确定一个适当的增长比例即可，传统的会计核算基础存在的弊端也没有显现出来。但在零基预算方式下，要根据各部门的职责、占用的经济资源、人员配备等客观因素，一切从“零”开始来确定部门的资金使用额度。由于我国的预算会计主要侧重于财政资金的收支核算，对各单位占用的大量长期资产关注不够，固定资产的建造和使用在管理上脱节，固定资产办理竣工验收交接手续后方可在行政事业单位账簿中登记和反映。同时，固定资产入账后，按照现行制度的规定不计提折旧，从而无法真实反映固定资产的使用情况，虚增了资产价值。行政事业单位资产核算中存在的账目不实、价值虚增等问题，不能真实、完整反映各部门占用的经济资源及使用情况，无法为编制部门预算提供清楚的“家底”。

2、随着新公共管理浪潮在西方的兴起，有些国家以提高决策质量和公共部门的效率为改革的主要目标，提出以“绩效管理”为框架，细化部门预算，预算编制由过去的“投入法”改为“产出法”,强调部门所提供服务的效果和效率。可以说，对部门进行绩效管理最终还是要归于对部门预算的绩效评估、衡量和追踪上。公共管理改革，对预算会计核算提出了更高的目标，不仅要能够全面、完整地反映政府拥有的经济资源和承担的债务，还应能够核算和反映公共资源的优化配置和合理使用情况，提供公共部门的绩效考核指标。而这些目标在传统的收付实现制会计基础下都难以实现，迫切要求采用修正的权责发生制基矗

二、完善部门预算改革的措施和建议

（一）规范预算编制程序。一是适当提前预算编制时间。在传统的预算编制体制下，一般从11月份才开始编制下预算，预算编制时间非常短，编制效果也自然就难以保证。但预算编制时间也并不是越早越好。考虑到经济的发展、国家政策的变化，预算周期过长，预算编制时间过早，势必要影响到预算的准确性。二是简化编报程序。目前从中央到地方普遍实行“二上二下”的编制方法，各地可以结合当地实际，适当简化编报程序，比如可以变通实行“两上一下”或“一上一下”的程序。

（二）注意把握财政部门与其他部门的关系。一是财政部门在全面掌握部门资源和需求的基础上，不断增加预算编制的主动性。二是预算编制要坚持公开、公平、公正的原则。部门预算对财政资金在部门间进行分配，如果分配有失公允，势必会造成部门的不满和抵触情绪。因此必须要提高项目安排的透明度，确保资金在部门间的公平分配，以取得部门单位对财政的信任、支持和配合。三是切实处理好财政与部门间的集权和分权关系。实行部门预算后，财政对部门资金使用的垄断性监督管理大大加强，但是客观上也容易造成财政对资金分配的管理过宽过细，不利于发挥部门的积极性。在这种情况下，如果将部分专项资金的分配权向部门适度转移，包干使用，超支不补，就有可能变一家理财为多家理财，取得意想不到提高财政资金效益的结果。四是理顺财政与其他有预算分配权的部门的关系。对于计划、科技等有预算分配权的部门，简单地将分配权收回并不是个好办法。实事求是地说，这些部门在各自的领域要比财政部门更有发言权，而且项目的选择权过分集中于财政一个部门，客观地说也是不甚妥当，分而治之，相互制衡总是要比独断专行要好一些。因此，可以将计划、科技等部门转变为预算审核委员会成员单位，配合财政部门共同做好预算管理和资金分配工作。

（三）改革人代会财政报告形式。目前的人代会财政报告内容比较虚泛，且只是汇报功能预算，这与其说是一份预算报告不如说是一份预算编制说明或总结，很多代表看不懂，更看不出问题。应参照西方发达国家的习惯作法对此做根本性改革。美国联邦政府向国会递交的预算报告就包含了每一个部门的预算安排情况，介绍了部门的基础信息，主要的职能、任务以及预算各个项目的预算安排。我国可以先将单纯的功能预算形式改为同时汇报部门预算和功能预算，而以部门预算为主的形式。在此基础上，再进一步扩展报告内容，将部门预算作为财政报告的附件一并印发并审议。只有这样，才能确保财政资金落实到部门，落实到人头，落实到具体项目，才能确保人大对财政预算的实质性审议。同时，预算报告要对公众公开，或者与人代会同步放到互联网上，或者免费发放，或者公开发行出售，总之要让公众通过不同的渠道，及时了解政府的预算政策和资金去向。在此基础上，建立健全公众对预算程序的参与制度，使普通百姓也可以参与到预算程序中来，为预算决策起到纠偏作用，使人大审批的预算更具科学性，更符合～，从而更加有利于预算的执行。

（四）建立健全人大预算审查制度。首先要设立专司预算审查的专门委员会。目前中央及部分地方人大已经在财经委员会下设立了预算委员会，这对于加强预算审查、强化预算约束起到了积极的作用。考虑到预算审查的专业性和复杂性，应将具有相关素质的专业人员吸收进入预算委员会。在此基础上，人大对预算审查批准实行三读制。预算专业委员会首先进行一读，就部门预算案的各个方面进行咨询、听证。与此同时，预算委员会还要广泛听取按政府对口部门设立的其他专业委员会对相关部门预算安排的意见，最终形成一读初审意见。人大常委会对部门预算和预算委员会的一读初审意见进行二读，通过后递交到全体代表大会进入三读程序。限于我国人民代表大会的组织状况，一读时应以项目审为主，三读时应以政策审为主，即一读时应对部门预算的具体项目进行详细审查，而三读时应主要就预算的总体安排和政策倾向进行审议表决。对于部门预算编制与执行间的法律空档，可以考虑在二读阶段，由人大常委会通过一个临时预算，从预算开始到召开全体代表大会之前，按照临时预算执行。

（五）完善定员定额标准。制定定员定额标准要遵循以下几个原则。一是财力可能与行政事业发展相结合。在当前财力可能与财力需求存在较大矛盾的情况下，定员定额的制定既要保证行政事业单位履行职能、维持机构正常运转的资金需求，也要充分考虑国家财力的可能，把定员定额建立在较为可靠的财力基础上。二是公平公正原则。这一原则首先要求结合当地的实际情况，合理划分部门单位的类档，既考虑到各部门单位的个性，适当拉开类档差距，也要考虑其共性，避免引起各部门单位的攀比和抵触情绪。在核定定额标准时，应主要采用标准计算法，而不能一味地采用部门和单位的历史决算数据。三是定员定额项目数量适度。中央及部分地区将工资性支出也列入定额项目，随着预算管理改革的深入和国库集中支付制度的建立，应逐步取消对工资性支出的定额管理，据实核定安排。其他定额项目，在测算时应越细越好，在安排下达时，应粗细适度，宜粗不宜细，把支出的自主权留给部门和单位。

（七）实行修正的收付实现制会计基矗由于我国的预算会计环境已发生较大变化，对现行预算会计进行改革，已成为当务之急。凡是以收付实现制为基础的账簿记录已不能满足部门预算改革需要，无法真实反映经济业务事项的，应部分引入权责发生制。为了适应编制部门预算的需要，应将固定资产购建业务纳入行政、事业单位的会计核算中，并对行政、事业单位的固定资产采取折旧政策，真实反映各单位的资产存量及使用情况。

预算控制中存在的问题 篇6

关键词：项目预算管理；问题；对策

项目预算作为企业财务管理的重要组成部分，在我国社会主义市场经济快速发展的形势下得到高度关注和建设。预算管理，就是根据企业发展策略，对企业的生产经营活动涉及到的资金进行全面、科学的预算且严格执行，并将执行结果与预算目标进行对比分析，为下次预算提供重要依据，提高预算管理的科学性，促进企业经济发展。本文分为两个部分：第一部分分析了项目预算管理存在的问题；第二部分探讨了提高项目预算管理水平的有效措施。

一、项目预算管理中存在的问题

1.项目预算管理重视不够

目前我国很多企业虽然了解项目预算管理的内涵和重要性，但在实际工作中却偏重生产经营活动，相对忽视项目预算管理，认为根据项目花钱即可，而不需要事先进行预算，没有根据企业发展计划对成本、投资等进行全面的预测和分析，项目预算管理工作只是浮于表面，没有落到实处，不能充分发挥预算管理的作用。因此企业领导要重视项目预算管理。

2.项目预算编制不科学

项目预算编制要以市场环境为导向，以企业发展实际情况为重要依据，用科学的方法对企业生产经营、投资、风险进行全面的预估，为企业决策提供重要参考。但在实际工作中往往忽视风险的评估，预算编制不科学，影响预算管理正确性和效率。

3.项目预算执行力度不够

项目预算管理是一项比较复杂的工作，涉及到企业生产经营各环节，因此要严格按照标准执行预算编制，并加大预算执行的监管力度，提高预算管理的透明度。在实际工作中项目预算执行力还是存在一些问题，没有在整个项目中贯彻落实，预算执行力有待进一步加强。

4.项目预算管理人员整体素质不高

项目预算管理涉及到财务、法律、管理、经济等多学科知识，这就对预算管理人员专业素质提出高要求。目前我国很多项目预算管理人员整体素质不是很高，有待进一步提高。

二、提高项目预算管理水平的重要对策

1.重视项目预算管理，构建科学的预算管理制度

（1）企业领导要充分认识到项目预算管理的重要性，并从思想上重视预算管理，设立专门的预算管理机构进行预算管理工作。企业领导要把项目预算管理纳入年度工作计划中，并根据企业发展现状制定科学的预算管理程序，并严格执行。同时加强预算管理宣传，调动企业各部门协助预算管理机构完成工作，提高预算管理的全面性。

（2）构建科学的预算管理制度。企业要严格按照《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》等相关规定结合企业发展特点构建科学的预算管理规章制度，提高预算管理的法制性和规范性。

（3）实行责任制度。项目预算管理不仅仅是预算管理人员的工作，而且还与各相关部门息息相关，各部门必须行动起来，对各自的工作负责，才能有效的提高预算管理的科学性，同时可减少违法乱纪现象。

2.采用现代化预算管理模式，提高预算編制的科学性

（1）企业要在现有预算编制的基础上，积极学习和引用先进的预算编制方法，实行自上而下、自下而上相结合的编制方法，让企业各部门都参与到预算编制工作中来。企业领导根据企业发展战略提出整体预算计划，各部门或子公司根据总体预算进行分项预算编制，然后上报。企业领导对上报的预算编制进行全面的审核，然后下发给各部门，上级和下级互相来往，保证预算编制的科学性和民主性。

（2）预算编制项目要细化，且重视企业经济风险预估。严格按照预算编制计划书或标准对涉及到资金的项目，如生产经费、物资采购费用、管理费、投资费用、基础设施建设费用等进行详细的计算和分析，并做好相应记录，方便日后的核对。此外，要特别重视企业的风险预估，根据市场动态、企业发展方向、投资收益回报率、投资可行性等对投资风险进行全面的分析，为企业投资和建设提供重要依据。

（3）利用现代计算机技术和信息技术构建项目预算管理信息系统，及时更新数据，掌握最新动态，加强各部门的信息交流和共享，通过数据分析自动发现问题并处理，提高预算管理的科学性。

3.把预算在整个项目过程中贯彻执行

企业要重视预算管理工作，把预算编制在整个项目过程中贯彻执行。预算管理机构要严格按照预算管理相关标准或制度把预算工作落到实处，并对其执行情况进行全面监管，保证预算管理工作的透明度和科学性。并把预算执行结果与预算目标进行全面的对比分析，找出执行中的问题，并追踪产生差距的原因，上报企业领导协商制定相应的解决措施，为下一次预算编制提供依据。

三、结束语

项目预算管理主要是对项目涉及到的财力、物力和人力进行科学合理的预测，在优化企业资源配置、降低项目成本、提高企业核心竞争力上有着十分重要的意义，因此加强项目预算管理是十分必要且重要的。本文就此从重视项目预算管理、构建科学的预算管理制度，使用科学的预算编制方法，认真执行预算管理、实行预算考核及激励制度等几个方面入手论述了加强相关预算管理水平的有效措施，旨在给相关人员提供一定的参考。

参考文献：

[1]叶建军：工程预算管理与控制重点的探讨[J].中国建材科技，2011（3）.

预算控制中存在的问题 篇7

一、疾病预防控制机构实行全面预算管理的重要性

疾病预防控制机构属于全额事业单位,肩负着一个地区的疾病预防控制工作。长期以来,我国疾病预防控制机构经费来源主要由本级财政拨款、省级国家级专项经费与非税收入三部分构成,由于我国医疗资源分布不均衡,在一些欠发达地区疾病预防控制机构经费紧张,加之近年来国家可能将逐步取消非税收入途径,有限的经费来源将进一步缩减,因此强化疾病预防控制机构预算管理,合理利用有限经费十分重要。

全面预算管理的加强能够促进疾病预防控制机构内部整体管理水平的提高,促进疾病预防控制机构目标的完成,能够促进疾病预防控制机构内部工作的管理流程更加完善。在疾病预防控制机构内加强预算管理,能够将收入和支出进行合理的分配,明确各个部门的职责,在一定的基础上加强对各个部门的监督,从而规范各个部门的工作。预算管理制度的加强有助于疾病预防控制机构对社会服务的职责进行全面的考核,通过对各部门资金的流动情况和相关业务的考核,对考核结果进行绩效考评,总结出业务活动的服务效率和效果,从而更加高效合理地利用相关经费。

二、疾病预防控制机构全面预算管理中存在的问题

(一)全面预算编制不科学

预算编制是预算管理的前提和基础,是预算管理的关键环节。目前,疾病预防控制机构编制的预算,基本上还是以定额预算加项目预算来编制,部门为了自身利益往往会多报项目和夸大项目预算。此外,预算编制几乎成为财务一个部门的工作,业务部门参与度不够,造成预算与实际支出脱节。再就是财政部门为了强调预算的刚性往往严格限制预算的调整,预算一经批准便保持一年不变,与业务工作的变化不相适应。在一些经济欠发达地区,由于财政保障力度不够,大部分业务经费要靠当年实现的非税收入或者上级下达的各类专项资金来保障。这些都是目前疾病预防控制机构预算编制环节存在的突出问题。

(二)预算约束软化

由于对编制预算缺乏科学分析和预算编制失真,无法开展有效的预算控制,使预算流于形式。其一,预算执行力度不足,缺乏约束性。部分工作人员缺乏相应的预算法律意识,将预算视为一个模板,一种形式,在实际工作中重实际轻预算,对预算支出项目、金额进行随意更改,不按批复下达预算执行,致使预算目标无法实现。其二,预算调整不及时。实际工作中因支出项目的变动而出现资金借用、挪用、混用现象,项目进度难与预算执行进度同步,出现超支、结余和突击花钱的现象,归根结底是由于预算约束的软化。

(三)预算绩效管理机制不健全

目前,疾病预防控制机构预算管理工作更多的是在关注资金的使用及预算执行情况,缺少对预算执行的科学性、合理性及效果的预算绩效管理机制。由于缺乏对绩效管理工作的重视,仅仅是强调结果的重要性,往往不能对预算执行的效果做出真实、客观的评价,无法给预算编制工作和预算改革提供可靠的参考资料和有益的改进建议,不利于预算管理水平提高和预算管理制度改进。只以结果进行奖励而忽视了过程,导致部分工作人员为了完成目标忽视预算执行过程的规范性;同时由于绩效评价机制的不规范,会使得对人员绩效奖励产生不科学、不合理的地方,使得这种绩效机制成为一个空壳。人员的工作积极性无法被调动,原本认真工作的人得不到应有的奖励,久而久之会使得全员缺乏工作的热情,预算的执行不能真正落到实处。

三、完善疾病预防控制机构全面预算管理的建议

针对影响疾控机构运行与发展的诸多现实问题,疾病预防控制机构必须进一步完善全面预算编制方法、强化预算监督力度、建立全过程预算绩效管理机制。

(一)完善全面预算编制方法

目前增量预算法、零基预算、滚动预算、弹性预算等是几种较为常见的预算编制方法,各个方法都有不同的长处和应用范围,疾病预防控制机构从自身实际情况出发根据各预算编制方法特点来选择合适的方法。其中零基预算法凭借其较高的科学性和认可度是一个值得选择的方法,它能够将各项任务的重要程度进行划分,一方面使得资金得到了高效利用,另一方面也保证了资金能够在最需要的工作上发挥更好的作用。疾病预防控制机构要逐渐改变预算编制的方法,应充分认识目前所使用的定额加项目预算的缺陷,吸收采用相对比较科学合理的零基预算法。疾病预防控制机构的职能科室和部门,应该采用零基预算法编制其支出预算,通过对这些职能科室和部门的业务范围和职责的分析研究,并且对其预算年度内所需经费进行核查,最终确定其预算目标。

(二)强化预算监督,深化全面预算管理

(1)预算编制方面的监控。对于预算编制的监督主要是通过以下几个方面来进行:预算编制的方法是否符合疾病预防控制机构的实际工作情况,方法是否正确、合理;在预算编制的过程中是否覆盖了所有的层级;编制的报表是否达到平衡,是否出现金额错误、不够详尽的情况;编制的程序是否符合国家的相关规定和单位的实际财务情况等。

(2)预算执行方面的监控。对于预算执行的监控主要是通过以下几个方面来进行:预算收支执行的进度是否与单位的正常工作进度相匹配;是否实现了预期的预算收入目标,是否有未预计的收入进账;各项花费支出是否有预算,预算支出是否在规定范围内,有无违规使用预算资金的现象;年终决算报表是否准确无误,是否完整可靠等。

(3)对预算的差异分析。预算的执行会随着实际工作任务的变化进行调整,会和原来的预算目标产生偏差,这就要求疾病预防控制机构定期将两者进行比较,分析造成差异的原因,寻找减少差异的方法,争取在下一年度的预算编制工作中汲取教训,不断缩小两者的差异。

(4)构建预算管理信息系统。造成预算约束软化的一个重要原因是缺乏合适的全面预算控制手段,因此疾病预防控制机构要做到全面预算管理监督的实时性、有效性,可建立以计算机网络为基础的预算信息管理系统,对现有的业务、财务软件进行整合,构建一套能实时采集全面预算管理系统各项数据的信息管理系统,对预算执行全过程进行监督,发现异常,自动预警,同时对相关指标的完成情况进行跟踪与反馈,从而大大提高全面预算管理的实时性与有效性。

(三)建立全过程的预算绩效管理机制

疾病预防控制机构应从各科室、部门的年度预算执行目标和实际情况出发,秉着公平、公正、客观的原则,建立一套完善的预算考评制度,应包括的考核内容有:各科室、部门预算编制情况是否合理;各部门的预算执行情况是否符合预算目标的规定范围;收入和支出预算的实行情况;各部门人员是否在预算工作方面尽了自己的责任。疾病预防控制机构应研究制订应用预算资金评价结果的方案,加强评价机制的约束力,对有关的责任科室、部门进行监督。要使考评工作产生效力,公开、公平、公正的奖惩措施是十分必要的,要采用公平、公正、合理的考评方法,对各科室、部门的预算执行情况进行分析并打分,根据得分情况进行相应的奖惩。逐步建立起“预算编制有目标、预算执行有监督、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。

四、结束语

综上,笔者对疾病预防控制机构全面预算管理现状进行了分析,从中发现诸多问题,不利于疾病预防控制机构各项工作的开展。据此,疾病预防控制机构必须加大全面预算管理力度,及时完善全面预算编制方法,对预算监督力度予以强化,建立全过程的预算绩效管理机制,以此促进疾病预防控制机构全面发展。

参考文献

[1]王芳.疾病预防控制机构全面预算管理中存在的问题和对策[J].现代物业(中旬刊),2013,(1):35-36.

[2]孙小燕.对强化疾病预防控制机构全面预算管理的思考[J].现代经济信息,2013,(14):290.

预算控制中存在的问题 篇8

由于施工项目建设周期较长, 施工项目建设单位为保证项目能实现预期效益, 需要在确保质量和进度的前提下做好项目管理和资金控制。建立严密的预算监控体系, 按预算限额对立项、承诺和资金支付进行管理, 以实际投资金额与预算差异衡量项目管理成绩与效果, 对超预算部分进行纠正和改进, 以实现预算控制目标。这种管理模式能通过预算执行情况发现资金使用中存在的问题, 及时将信息反馈到有关资金控制部门, 以便尽快采取措施予以纠正, 并根据预算范围有效控制工程总投资。采用预算控制模式进行资金控制, 需科学制定项目预算, 建立信息管理系统和配套的预算责任中心制度、考核制度。

2 施工项目预算控制中存在的问题

由于客观条件和管理水平的限制, 施工项目预算控制工作存在以下问题:

预算编制欠准确。预算编制不准确的原因较多, 如由于设计过程中数据不断改动, 待项目设计完成, 许多数据与初始数据有较大出入, 而预算主要依据设计人员的初步概算编制。施工技术的发展、外部因素的变化也是造成预算执行与预算编制出入较大的重要原因, 施工单位应根据工程实际进展对预算进行适当调整。

信息管理系统不完善。信息管理系统的运用水平是预算管理实际操作水平的标志。及时反映预算执行情况, 分析资金投入与预算的差异, 是预算控制的主要内容。虽然一般项目管理都建立了信息记录与报告系统, 但往往报告形式不一、水平不一, 未做到及时输入、数据共享, 各部门信息时有重复, 信息变化未及时修正, 难以及时、高效的反映预算执行的真实情况。为分析和决策服务, 信息管理系统在某种意义上变成了档案系统。

未建立预算控制责任中心。由于仅依据施工项目编制预算, 未细化预算控制内容, 定量划分各预算控制中心责任, 各部门预算控制任务不明确, 也未建立有效的评价与奖惩制度, 对工作成效显著的人员未予以鼓励, 对因失误或责任心不强造成的损失也未进行适当的惩处, 难以调动各部门与预算控制人员的责任感和积极性。

招评标程序与制度不健全。主要表现在:缺乏评标标准。有些评标过程中缺乏具体评标标准, 对技术水平、经济效益的评价主观随意性较强。招标方式不合理。由于种种原因, 许多工程项目采取议标方式招标, 缺乏公平性和竞争性, 不利于资金控制。虽然现场存在复杂实体或功能接口的项目采用议标方式更有利于减少费用, 但一般项目还是采用竞争性招标方式更有利于投资控制。招标前未作施工评估。招标前如未对工程项目作施工评估, 未准确计算工程量, 不仅评标时不能做到心中有数, 施工后承包商会将工程量变化作为索赔与变更依据, 连带将所有工程风险转嫁给业主, 由业主给予费用补偿。前期准备不足。由于工程进度压力等方面原因, 有些项目立项前未做好前期准备工作, 条件未成熟便开始招投标活动, 出现边设计、边招标、边施工的现象。

合同执行不力。主要原因在于:设计数据的变动、图纸的修改、技术方案的变动将导致大量的设计变更, 这种现象在工程项目施工前期比较突出。由于设计力量不足, 工程进度要求紧, 往往详细设计还未完成便开始招投标活动及施工, 不可避免的出现施工过程中不断修改设计的现象, 由此导致合同变更。招标前未做好地质勘探工作, 施工时的地质条件与合同说明的地质条件不同, 施工条件发生变化, 从而导致合同变更。由于设计人员经验欠缺, 对施工难度估计不足, 或事后考虑安全方面的因素而作出一些非设计变更, 如技术变更。

3 完善施工项目预算控制的对策

加强变更控制。随着施工项目的进行, 合同变更将逐步增加。如何控制变更, 将变更费用降到最低, 是预算控制中的关键。主要措施有: (1) 优化设计。设计费用在全部投资中所占比例极小, 但对投资的影响却很关键。应引入竞争性设计招标机制, 选择技术上满足要求、投资上最为节省的设计方案。 (2) 加强招评标管理。施工项目设计应尽量采取竞争性招标形式, 并成立招评标小组。评标前对项目概算有初步了解, 对投资控制做到心中有数;然后分析承包商报价, 比较工程项目的质、量、价, 选取最优承包商和施工方案, 通过谈判争取最有利的合同条款, 以维护自身利益, 减少变更损失。 (3) 加强施工管理。现场施工管理人员除了要保证施工质量和进度外, 还要定期统计、核实工程量, 做好档案记录, 以便对每一施工阶段都心中有数。

合理制定预算控制目标。控制是为了确保目标的实现, 系统若没有目标, 就不需要也无法进行控制, 脱离实际的目标是无法起到控制作用的。所以, 预算编制是预算控制的重要环节, 预算编制的准确性建立在设计完善的基础上, 应加强设计概算与标底制作。具体措施有: (1) 设计概算。设计概算由设计方根据项目设计的工程量和材料设备价格编制。设计概算应记入有关设计承包合同, 并以此作为对设计方奖惩的重要依据。 (2) 标底制作。施工项目管理者必须事先做好投资估算, 即确定标底。标底制作是预算控制中重要且必不可少的环节, 必须予以重视。标底的制作应由预算管理机构联合设计方、施工方共同完成。为便于询价, 使标底更为准确, 预算管理机构应建立价格数据库。

加快信息系统建设。信息系统建设包括:建立统一的数据库有利于及时反映预算编制与执行情况, 加强各部门之间的沟通, 提高结算和统计报告工作效率, 也便于各部门及时、准确了解最新预算控制状况。

建立预算责任中心。制定预算责任管理与考核制度, 划清每个部门与人员的预算控制责任, 将预算控制目标分解到各管理部门和资金使用部门, 对预算控制完成情况进行考核, 有利于提高全员预算控制积极性。考核是影响控制系统作用发挥的重要因素, 必要的奖惩制度能有效地保障控制系统长期高效运行, 明确的奖惩办法能使被考核者明确业绩与收入之间的关系, 调动被考核者积极性, 引导被考核者加强自我约束, 实现预算控制目标。首先, 必须建立一套合理可行的预算控制与考核制度, 明确工程设计、审查、合同签订、施工管理等责任中心的具体权责和相应的奖惩方法;然后, 将预算目标层层分解并落实到各归口管理部门和资金使用部门, 依照预算控制与考核制度对各预算责任中心预算控制完成情况进行考评, 并兑现相应的奖惩, 增强各预算控制责任中心的责任感和危机感, 提高全员工作积极性。

贯彻技术与经济相结合原则。经济与技术相结合是预算控制的基本原则, 忽视项目的经济性, 仅考虑项目的技术要求将导致工程项目效益低下、投资失控。因此, 无论设计、发包还是施工阶段, 都要做好项目的经济-技术分析, 通过技术比较、经济分析和效果评价, 使工程项目既保持技术上的先进性, 又保持了经济上的可行性。这就要求预算控制人员与技术人员加强合作, 深入技术领域和施工管理中, 研究节省投资的各种可能性, 做好方案设计和施工组织设计的技术经济分析, 优化设计, 加强现场施工管理。同时, 应对节约投资的方案和措施进行适当的奖励。

摘要：施工项目资金管理一般采用预算控制模式, 其运作方式是以预算控制为主。。本文通过分析施工项目预算控制中存在的问题, 探讨如何改善施工项目预算控制的对策。

关键词：施工项目,预算控制,问题,对策

参考文献

[1]黄国煊.谈工程项目的预算管理[J].科技创新导报, 2008, (17) , 56.

预算控制中存在的问题 篇9

预算是用数字编制未来某一个时期计划的特定活动,也就是用财务形式或非财务形式来表明计划的结果。预算控制是通过预算的形式规范各部门的行为、调整与修正各部门行为与目标的偏差,保证各级管理目标和企业战略目标实现的过程。预算控制已成为现代企业的一项重要管理工具,对企业战略目标的落实、企业管理机制的完善、各部门的工作职责的明确与各部门经济活动的控制和经营业绩的考评都有着重要的作用。

我国是世界上第一烟草大国。长期的专卖专营体制、垂直集权的管理模式和垄断经营使烟草商业企业具有计划经济特点,缺乏足够的市场竞争活力。加入WTO后,随着特种烟草专卖零售许可证的取消和进口关税的降低,外国烟草集团进入中国烟草市场的壁垒日益减少,我国的烟草商业企业面临的全面开放的局面和俞演俞烈的国际竞争。烟草商业企业虽然全面推行了预算管理和控制,但这种预算管理和控制仍处于财务预算阶段,尚未建立完整的、系统的全面预算管理体系,在预算目标、预算编制内容、预算编制方法、预算执行与考核等方面仍存在诸多薄弱环节和现实问题。本文立足于烟草商业企业预算控制的现实情况,分析了其在预算目标、预算编制内容、预算编制方法、预算执行与考核等方面存在的问题,并提出了相应的改进对策。

1 烟草商业企业预算控制存在的问题

近年来,为适应市场经济需要和全球经济一体化的趋势,全国各地的烟草商业企业全面推行预算管理和控制,并取得了一定成效。但是,目前我国烟草商业企业预算控制仍存在诸多现实问题。

1.1 预算控制与战略目标相脱节

烟草商业企业的整体战略目标一般定位为将企业打造成一个是具有先进的营销网络和忠诚的零售终端现代的卷烟流通企业,提高企业的核心竞争能力和创新能力。但在财务预算控制的过程中,有些烟草商业企业将财务指标的制定、分解与下达当成了财务预算控制的全部内容,从而忽视了企业战略目标对财务预算的统领;当企业的经营业务与经营方式发生了重大变化,许多企业仍然采取在上年的预算基础上将财务数字加加减减的方法来编制当年的预算。这样,预算管理变得越来越集中于实现短期简单的财务目标,从而导致企业战略无法真正贯彻执行。就战略目标的落实而言,一方面,国家局对省级公司的目标考核突出企业生产经营、资产管理指标、创新能力等各项能力的考核,省公司对市级公司的目标考核基本结合国家局的考核办法,细化或强调了一些指标,增加了一些新的要求。这种细化的、量化的考核指标对与预算相关的、非相关的管理目标均提出了具体的要求。但是,下级企业的目前预算控制往往是根据上一年的收入或成本经过复杂、全面或有选择性的加减计算而使其结果符合财务目标,并经过上级或下级的讨价还价达成一致以确定年度预算目标,然后具体分解到业务、成本、费用,资本性支出等预算支出。由于预算控制过分注重年度行为,往往将预算目标限制在一个年度内,过分关注于收入、成本、费用、利税等短期指标,这样必然会导致烟草商业企业的长期战略目标与预算控制相分离。

1.2 预算编制的方法不够科学

烟草商业企业一般沿用增量预算和弹性预算编制方法。增量预算和弹性预算方法简便、易操作,由于二者随意性的特点,导致这两种方法既不科学规范,也不符合公平、效率原则,既不能做到真正的以收定支,也不利于调动各部门增收节支的积极性。另外,由于全国各地尚未形成一套有效、合理的控制标准评价体系,地区之间的横向比较也就缺乏可行性和客观性。而且,由于预算基准会根据市场变化的需要时刻进行调整和修正,客观上也增加了财务预算控制的难度。因此,在实际操作的过程中,既要以这些基准作为预算编制的基础,同时还需要一个相对完整的控制方法来实现预算的目标而不致于陷入这些基本数据的纠缠,这都增加了员工工作的难度和挑战。所以,寻找新的科学的预算编制方法,增强预算编制规范化、合理化和效率化,也是烟草商业企业的必然选择。

1.3 预算绩效评价体系不完善

预算绩效评价工作是预算管理的重要环节,强调的是责任和绩效。目前烟草商业企业预算绩效考核评价指标有三项费用率、利润总额、经营毛利等几项,考核内容过于单一,层次水平较低。整体来看,烟草商业企业在预算执行中即没有将部门经费与工作目标捆绑,也没有将费用支出与工作绩效挂钩;即没有将成本费用预算层层分解落实到各责任中心,也没有将成本费用的管理与各职能部门的责任范围进行对接;在预算执行的过程中,各责任单位也未严格按照公司预算进行开支,常常出现第三季度就将全年预算用完的情况,尤其是业务招待费、差旅费等各部门的可控费用,基本上处于失控的状况。再加上节约没有奖励,超支没有控制和惩罚,造成各部门资金的争夺和费用的浪费,影响了资金使用效益。总而言之,烟草商业企业缺乏有效的绩效评价体系,对资金的使用效益缺乏应有的考核、监督和评价,考核措施并没有真正完全对现,使考核工作流于形式。

1.4 预算执行约束力不强

目前,大多数烟草商业企业的预算在执行过程中均不同程度存在严肃性、约束力不强的现象,主要表现在:(1)预算审批下达执行的时间滞后。烟草商业企业的预算通常在当年的三月份左右通过后批复下达,基层企业具体执行的上级公司的预算甚至到当年的四月份左右才下达,而这时有很多经济业务已经发生,预算管理无法做到事前、事中控制,失去了预算控制的意义。(2)预算项目随意调整、追加现象严重。在实际工作中,部分烟草商业企业使用预算经费时擅自扩大开支范围、提高开支标准、混淆开支渠道,造成预算变更频繁,预算执行刚性不强,缺乏应有的严肃性。(3)预留的机动经费使用时缺乏约束力。烟草商业企业在编制预算时,一般编制预留一定不可预见经费预算。但在实际执行中,这部分资金难以控制其使用方向,往往成了常规公用经费超支的补充。预算执行存在随意性,一定程度削弱了预算的约束力。

2 烟草商业企业预算控制的改进对策

针对上述问题,我们认为,应从以下几个方面对烟草商业企业的预算控制加以完善,以进一步提升其预算管理的作用。

2.1 将预算控制与战略目标相结合

预算控制必须基于企业发展战略。企业的战略导向是预算管理的核心,没有战略,预算就会失去方向,失去存在的价值和意义。预算控制不仅仅是制度和方法,更是一个战略管理的过程,这一过程融预算组织、企业文化、预算制度建设、预算管理方法等诸多因素于一体。具体而言,烟草商业企业应该建立战略研究机制,成立专门的企业战略研究规划部门,该部门主要负责分析烟草行业所处的宏观和中观生存环境,并据此制定企业相应的策略及中、长期发展规划。烟草商业企业的决策部门要基于战略研究规划部门的研究成果制定企业的预算目标,这样,预算目标就会更贴近实际,且具有较强的先进性和前瞻性。同时,烟草商业企业要将战略转化为年度预算,包括战略预算和经营预算。战略预算是企业战略计划的细化,要确定好企业的经营模式、创新能力、市场定位、战略联盟等问题;经营预算要体现企业对现有经营业绩的一个强化的改善。

2.2 改革预算编制方法

鉴于烟草商业企业所采用定额预算和增量预算达不到增收节支的激励和约束作用,我们认为烟草商业企业可以考虑使用零基预算和滚动预算的编制方法。零基预算是以零为基础编制计划和预算,它对于任何一笔预算支出,都不是以现有费用水平为基础,而是一切以零为起点,根据正常经费及专项经费两部分重新核定支出数额,不受过去经费收支实际情况约束,使所编制的预算更切合当前的实际情况,也有利于发挥企业管理人员的主动性和积极性,促使管理人员进行成本分析,切实提高经费使用效益。滚动预算是每过一个月或者季度,根据前期间的预算执行情况对以后月份或季度进行修订,并增加一个月或季度的预算,如此往复逐期向后滚动,以连续不断的预算形式来安排规划未来的业务活动。与传统的定期预算相比,滚动预算能够从动态的角度,把握烟草商业企业近期的规划目标和远期的战略布局,使预算具有较高的透明度。另外,可以根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算,有助于烟草商业企业各项工作的连续性和完整性。

2.3 优化改进预算绩效评价体系

预算绩效考核是预算执行结果评估的重要环节,是对烟草商业企业预算执行过程、完成结果以及产生的效益进行全面的考核评价。建立合理的预算绩效考核制度,确保预算的完整性、科学性和严肃性,也是提高预算管理的控制和约束力的可靠保证。烟草商业企业要根据行业特征和自身内部的资源条件逐步建立一套完整的预算绩效考核制度,明确考核的内容和指标、考核的标准和方法。绩效指标的设定应遵循短期效益与长期战略目标相结合、定量方法和定性方法相结合的原则。在考核的过程中,通过合理的分析与比较,找出产生差异的原因,计算各因素指标的变动对预算完成的影响程度,系统地对烟草商业企业预算执行情况和财务状况进行全面、综合的评价,并对预算执行程度、资金使用效益、效率进行专题分析。另外,烟草商业企业应根据实际情况,制定切实可行的预算考核奖惩机制,结合对各部门预算执行情况的考核,制定相应的配套奖惩措施,对积极增收节支、预算执行情况良好、资金效益高的部门要表扬,并采取适当措施给予奖励。对浪费资金、预算超支、预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门要批评,并适当扣减其部门经费,情节严重的,还要追究相关负责人的经济责任。这样可以维护预算的严肃性和有效性,充分调动学校内部各方面预算管理的积极性,使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

2.4 加强预算监督动态控制力度

预算编制后,若不进行严格监控,那么预算就形同虚设,完全失去了意义。这就要求烟草商业企业制定相应的预算规章制度,加强对预算执行过程的管理和控制,定期、不定期检查和分析预算执行情况,包括收入预算的执行和支出预算的执行,尽量早发现差异,尽快找出原因,加以控制。烟草商业企业还可建立预算执行情况定期分析报告制度,由财务部门定期向各部门提供预算执行情况表,及时掌握各部门预算执行动态,并监督各部门加强预算执行管理;各部门都是预算责任中心,要树立成本意识,定期向财务部门反馈预算执行分析报告,对项目执行进度和绩效情况作出书面说明,使成本控制与事业任务完成进度同步。此外,各部门还应严格执行本企业财务制度的相关规定,避免预算的随意追加、调整。预算一经批复后,就应成为一项必须严格执行的财务制度,不得随意追加或调整。对于确需追加或调整的,应当按照严格、规范的预算调整审批程序,方可调整。只有这样预算的严肃性和权威性才能真正树立起来。

参考文献

[1]郝亭生.传统预算控制模式弊端及其改进[J].财会通讯(理财版),2008(12):86-87.

[2]张劲.全面预算管理在四川省烟草公司的应用[D].西南财经大学,2010.

[3]尤小雁.预算控制探微[J].财会月刊,2009(1):10-11.

[4]陈雪芬,洪林.烟草商业企业内部财务控制思考[J].财会通讯,2012(2):155.

预算控制中存在的问题 篇10

1、全面预算的概念

全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的, 有关企业未来某一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

2、预算管理和控制本质上是一项系统财务工程

预算是一项系统财务工程, 是一种“数字化管理”的预算文化, 它涵盖三个层次九个角度 (见图1) 。三个层次好比“主干道”, 分别是目标—行动计划—预算, 九个角度是企业经营行为的具体落实和调整修正, 保证企业目标的最终实现。

一方面, 目标作为行动计划的前提, 为行动计划提供了一个可供遵循的框架;另一方面, 预算作为一种工具, 可以将既定的行动计划通过预算的形式加以固化和量化, 以确保最终实现公司的战略目标。预算管理为绩效考核提供参考值的同时, 管理者也可以根据预算的执行结果不断调整, 优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与激励的作用。仪表板是一个衡量工具, 通过它的指航, 管理者可以达到预期目标。

总之, 企业全面预算是公司整体“作战方案”, 三个层次九个角度首尾相连、相互巩固, 缺一不可。

3、预算的基本内容

(1) 经营预算。主要有销售预算、成本预算、采购预算、主营业务利润、其他业务利润等。通过经营预算, 促进收入增长, 降低成本, 提高管理水平, 保证目标利润的实现。

(2) 现金流量预算。主要有预算经营、投资和筹资活动产生的现金流入和流出。在现金出入保持平衡的前提下, 要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算, 掌握现金流动信息, 平衡资金余缺, 提高资金利用率, 保证企业各项业务的正常开展。

(3) 投资预算。主要有固定资产、无形资产和对外投资、投资项目、进度、资金来源、投资回报等。通过投资预算, 掌握投资总量与企业发展方向, 以获取最大的投资效益。

(4) 各项费用预算。主要有预算工资总额、社保统筹、消费性支出等。通过费用预算, 控制公司各项费用成本, 发挥公司上下整体的主观能动性。

(5) 特种决策预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算, 加快存量资产的变现速度, 控制费用支出, 制止资产的流失。

二、现行企业预算管理与控制存在的问题及改善意见

1、企业预算缺乏切合实际的战略指导

企业是一个盈利组织, 在市场经济条件下, 股东不仅关心它的盈利, 更希望它不断发展壮大, 所以股东和企业管理当局必然会对它的未来发展有一个长远的目标, 并对企业实施战略管理。

但我国企业预算目标是“多元化”, 包括规模、利润、保值增值、绩效评价以及一些非经济指标。其中规模、利润难以反映企业财务全貌, 片面追求单一指标可能会损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更科学, 但由于缺乏资本市场的验证, 不能给股东带来直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾。所以, 预算目标的多元化与目标之间的矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱, 使预算失去方向。

这就从客观上要求企业制定自己切合实际的战略规划。这是预算“三个层次九个角度”的起点。例如:近年新型平板显示技术的飞速发展以及彩色显像管行业的恶性竞争, 给传统的彩管产业造成了严重的冲击。主营业务为彩管及相关配套的某企业由于没有充分认识到显示器件技术的进步之快、产品更新之疾, 没有及时做出相应的战略调整措施, 致使2005至2006连续两年出现大幅亏损, 2005年亏损2.59亿, 2006年亏损1.95亿, 2007年1至6月亏损3.59亿。所以, 切合实际的战略指导是企业之魂、预算之根。

美国企业董事会一般设置高水平的战略研究规划部门, 作为董事会的智囊团, 分析企业所处的生存环境, 包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容, 并据此制定企业营销、产品、研发、投融资等方面的策略及3至5年的发展规划。与经营层相比, 董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析, 掌握的信息更详实、全面, 研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往更贴近实际, 具有一定的前瞻性。我国企业可以分析借鉴这种先进的理念, 制定切合企业实际的战略模式。

2、预算准备时间安排不充分

从计划经济体制转变过来的我国企业面临的最大困难是市场的波动性, 但这是一个不可逆转的方向, 我们不能只停留在抱怨和解释的状态, 只有学会预测和判断市场的趋势, 及时调整经营策略, 才能在市场竞争中立于不败之地。许多企业编制预算都是敷衍了事, 应付上级领导检查, 没有花时间进行深入的研究。结果当市场发生变化时, 本来就流于形式的预算偏差更大, 最后只能把预算当成一纸空文。2007年末, 我们在上海的一次相关研讨学习中, 许多不同企业的人都反映他们企业的预算是每年末为应付上级单位检查或应付事务所内控制审计等原因而简单编制的, 有些更是拿前一年的预算数据做一些更改就当成下一年的预算, 结果是“预算年年编, 经营另外搞”。显然, 他们企业的预算没有起到应有的指导作用, 严重偏离全面预算的本质内涵。

为了比较准确地编制未来年度的预算, 一般应在每年的7-8月就要对未来年度的情况进行广泛的调研, 尤其是对经营预算中的产、销、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解。密切联系市场是企业预算管理的又一个重要导向。市场瞬息万变, 应给予充分的时间观察和预测, 从而做出相对准确的判断。如果企业的产出结果不符合市场的需求, 那么企业的利润就不能最终实现。从投入的角度来看, 市场情况的变化也会影响企业预算资源配置是否能够真正实现, 进而也影响企业的产出结果。另一方面, 企业生产经营活动的年度目标是在企业战略规划的前提下通过市场调研与预测来确定的, 如果与企业相关的市场发生了实质性的不利变化, 这就意味着需要根据市场变化的情况, 适时地对未来年度的预算指标进行适当的调整, 以便使预算适应变化的市场行情。

3、预算编制过程中出现的问题

(1) 编制的销售预算经不起市场的检验。销售预算是全面预算的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业整个预算期的经营活动计划。销售预算是否得当, 关系到整个预算的可行性。然而, 现实工作中有不少企业在编制销售预算时, 采取过于简单的方法来主观估计预算数, 没有考虑剔除现行经济活动中不合理的因素, 或缺乏预测环节, 随意运用增减量预算的方法确定销售收入预算数。有很多企业以历史指标值和过去经济活动为基础, 不考虑未来情况的变化, 确定未来预算指标等等。这样编制出来的销售预算缺乏客观性, 要么过高难以完成, 要么过于松弛难以发挥应有的作用。

扩大市场占有率是企业战略管理的重点, 并在此基础上理顺内部组织关系。为了实施市场竞争营销战略, 提供全方位的管理支持, 编制销售预算的指导思想是:以市场为依托, 以销定产。企业在预测市场时, 应根据已有资料, 运用科学手段和方法, 对各种现象未来的发展趋势作出事先的估计和推断, 调节预算行动的方向。在市场预测的基础上确定销售目标和价格。

(2) 成本预算缺乏“节约每一颗钉子”的精神。开源重要, 节流也重要。现行许多企业在开拓市场、超额完成销售目标方面做得相当好, 但在企业内部成本控制方面却不太注意。企业利润的高低, 不完全取决于定价策略, 更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面, 通过成本控制, 可以对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理, 发现与预定的目标差异, 采取一定的措施予以纠正。成本预算必须强调成本控制, 根据企业集团的目标利润确定目标成本, 然后分解到涉及成本发生的所有部门或单位, 形成成本约束和控制, 最终实现企业集团的目标利润。

某一主营半导体芯片的公司, 以前存在国有企业的通病:结构复杂、成本失算、身陷困境, 差点走到关闭的绝境。后来企业认识到自己存在的致命弊端, 公司领导带领全体员工发扬团结实干的精神, 率先在企业内开展sigma产品质量流程管理, 并处处把节约成本落到实处, 降低产品的单位成本, 为企业扩大市场份额提供条件。公司花了近10年的时间, 在2006年9月份, 公司成品月销售量首次突破1亿只, 实际完成1亿零28万只。客户满意度大为提高, 现该公司已晋升为国际绿色照明知名企业。“谁要是浪费材料, 我就跟你急”这是公司工厂里流行的一句话。管理不怕精细, 规模是靠点点滴滴积累出来的, 只有细化管理才能夯实企业基础, 形成良性循环。

(3) 现金流量预算的重视程度不够。当前国有企业几乎都面临资金紧张问题, 资金结构也不甚合理。这些状况严重困扰着企业的生存, 制约企业的发展。依有关资料统计, 70%-80%企业倒闭的主要原因都是由于资金链条断裂。上面提到的主营业务为彩管及相关配套的某企业, 由于2007年银行业已清楚了解到彩管行业进入衰退期这一事实, 马上制定了政策严格控制对彩管行业的融资, 公司的续贷款工作只能停止。失去了银行的支持, 该公司无法持续经营, 自2007年7月下旬起全面停产。结果可想而知, 公司资金链条断裂, 大批员工下岗, 企业濒临绝境, 最后只能关停并转。

现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况, 它是以现金流量的方式对营运收支预算、资本性收支预算等的综合反映。国办发[2000]64号中明确指出, 以现金流量为重点, 对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核, 严格限制无预算资金支出, 最大限度地减少资金占用等。由此可见, 在市场经济条件下, 企业是否保持现金平衡, 将对企业的成败有很大的影响, 它是财务预算最重要的部分。

针对资金紧张的集团公司, 我认为可以采取的做法是:整合集团资源, 集中财力办大事, 要把一个个分散的小河汇成海, 通过全面预算管理, 加强凝聚力, 统一步调。总公司把钱集中在一起后, 在不影响其生产经营的情况下, 重点扶持主导产业和产品的发展, 做一些以往想都不敢想的大项目。

现金流量预算是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证, 没有先进的现金流量预算, 整体预算管理将是无米之炊。

(4) 预算缺乏有效跟踪控制和调整。预算是一种动态管理工具, 利用预算可以全程跟踪企业战略的执行过程, 并对出现的偏差随时予以修正。控制调整是预算内涵九个角度中不可缺少的一部分, 是预算顺利完成的保证。许多企业因为预算编制不准确, 执行过程偏差太大, 最后也觉得没有跟踪控制和调整的必要, 所以预算结果也不了了之。

在做企业全面预算管理与控制调研时, 我遇到一公司在该方面做得不错, 在这里与大家分享一下。该公司实行预算执行报告制度, 各预算单位定期报告预算的执行情况, 具体分为季报、半年报和年报三种形式, 并规定上报的具体时间和内容。对于预算执行中发生的新情况及出现偏差较大的项目, 各级预算管理机构应当责成相关预算执行单位查找原因, 提出改进措施和建议。各单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化且这种变化在编制预算时确实不可预见, 在采取积极措施后仍不可克服和避免, 致使预算的编制前提不成立的, 或者将导致预算执行结果产生重大偏差的, 可以调整预算。预算的确定程序是刚性的, 调整程序也是刚性的。预算调整方案的编报和审批程序, 按年度预算编报和审批程序办理。只有这样才能保持预算管理高度的权威性。

三、结语

全面预算管理与控制制度的实施, 规范了企业生产经营活动的行为, 将企业各项经济行为都纳入科学的管理轨道, 完善现代企业制度和法人治理结构, 基本上在物资、货币资金及经营等方面都实现了企业资金流、信息流、实物流的同步管理与控制, 为企业拓展市场打下了基础。

摘要：随着我国市场经济体制的逐步建立, 越来越多的企业开始借鉴国外预算管理的经验, 尤其是在国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范 (试行) 〉》 (国办发[2000]64号) 中明确指出国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度以来, 掀起了一股企业实施全面预算的热潮。但从实施的情况来看, 还存在着诸如预算管理缺乏切合实际的战略指导、预算准备时间不充分、编制过程中销售、成本和现金流量三重点的重视程度不够、预算缺乏有效控制和调整等问题, 导致预算管理的效果不尽人意甚至形同虚设。有鉴于此, 本文试图从全面预算的本质内涵出发, 分析其存在的问题, 探讨我国企业预算管理与控制的完善措施。

预算控制中存在的问题 篇11

【关键词】财政预算管理；问题；改进建议

一、前言

目前，财政预算是年度内一项基本财政支出计划，该计划经过法律程序的严格审批，具有法律效力，不会因为某个部门、个人的改变而发生变化。财政预算管理质量高低与我国社会经济建设存在非常密切的关系。但受到诸多因素的影响，我国财政管理水平并不高，且预算管理理念尚未深入人心。因此加强对财政预算管理中存在问题及改进建议的研究具有非常重要的现实意义。

二、财政预算管理中存在的问题

虽然，财政预算管理工作经过多年发展取得了不错的成绩，为我国相关领域发展提供了一定支持。在实践中，良好的财政预算管理能够对拨款范围、标准等进行科学合理的界定，最大限度上提高资源利用率，为各项事务有序开展提供支持。但从财政预算工作细节来看，其中还存在很多问题和不足之处，不利于财政预算工作发挥积极作用。具体来说：

1.预算编制不够细化

公开、平等性是财政预算管理的基本原则。由于预算涉及内容较多，且与政府政治经济活动存在密切联系。因此在进行财政预算管理时，要做到公开公正，使资源能够符合各方利益。但实际工作中，对于“预算如何支出”，公众并不了解。究其根本是预算编制过于粗糙、不够细化所致。现行预算体系当中，主要分为“类”、“款”、“项”、“目”4个方面，多数预算仅能够到达“类”，偶尔细化到“款”，“项”、“目”基本没有。预算编制不够细化，将会留下很多漏洞，失去了预算积极作用。

2.财政预算支出结构不合理

我国财政体制改革进程不断深化，但传统高度集中的财政体制深入人心，对财政预算产生了极大的影响，表现最为明显的是预算支出结构不合理。如针对教育这一方面来说，对教育投入逐年增加，但截至到2015年，国家财政性教育经费支出仅占GDP的4%，与世界平均水平存在一定差距，过高的教育私人支出，压缩了私人消费空间。此外，卫生、社会保障等方面也存在此类问题。

3.预算追加或调整不严格或流于形式

现阶段，地方财政预算预留资金较多，为年终安排追加预算，甚至一些地方追加预算过多过滥，具有较强的随意性，严重威胁到预算严肃性和权威性。不仅如此，出现这一问题，还会助长一些部门、单位跑要资金现象，给腐败埋下了隐患。根据新《预算法》来看，人大需要对财政预算进行编制、审批及执行等环节进行监督和管理，但实际工作中，人大并未将该项工作落实到实处，使得监督流于形式。

4.尚未将财政拨款结转结余资金纳入预算管理

结转结余资金作为财政预算执行与管理的延伸，在实际工作中，一些部门过于关注资金分配及收支，忽略了该项工作，导致财政收支矛盾愈发明显，且影响了资金利用率，出现资金闲置、浪费等情况。

5.预算编制与执行存在较大差异性

预算编制与执行差异性表现在预算编制漏洞百出，难以执行。在实际工作中，很多采购预算与部门预算没有同步编制，政府采购预算在执行中缺少资金的有效支持，最终导致采购预算执行率不高。

三、财政预算管理中问题改进对策

1.合理制定编制方法，细化预算编制

编制方法作为财政预算管理工作中的基础和前提，编制方法合理与否直接影响预算质量。因此改革财政预算编制是提高财政预算管理质量的有效手段。第一，要进一步细化预算编制内容，积极实施零基预算办法。第二，细化各个环节，确保每个步骤内容都要明确、清晰，且制定出对应的计划方案。第三，减少重复支出现象的发生，最大限度上提高政府资金利用率。确定合理的编制方法，才能够确保预算计划更加科学合理，指导单位工作顺利开展。

目前，我国预算科目多为一级分类，鲜少有二级分类，明显滞后于国外发达国家。如芬兰公布的预算表上清单上能够细致到吃饭人数、点菜人数及菜单价格。因此我国科学学习和借鉴。如针对一般公共服务来书，可以设置人大、政协及海关等款科目，其中人大事务下还应设置会议、餐饮等项科目，也能够细致到一张桌子、一顿饭。只有这样清晰、明确的财政支出，才能够让公众看得明白、看得清楚。

2.优化预算支出结构，合理确定支出范围

我国正处于市场经济转型阶段，针对财政预算支出结构来说，应进一步优化，做到该财政承担的，予以满足，反之要坚决退出，解决财政“越位”和“缺位”情况，确保财政预算职能归位。另外，还应解决预算编制时间不合理问题，整合内外资金管理，实现对预算工作的统一管理。针对支出范围来说，应适当增加教育、科技及卫生等方面的开支，重视对生态环境保护，逐步减少行政事业费用，节省更多资金改善民生。

3.重视预算管理法制建设，避免预算形式化

法律制度是预算管理工作的关键，建立完善的财政法律体系能够显著提升预算管理工作质量。通过法律建设，能够使得预算工作人员逐渐树立依法理财观念，并处理好预算工作与相关法律之间的协调工作，从而加快预算管理工作规范化、制度化进程，避免一些人为因素对财政预算管理产生消极影响。通常来说，预算编制一般应从每年年初开始，针对上一年预算执行结果进行绩效评价，然后对下一年度预算收支规模等进行预算，并按照既定程序提交给相关部门进行审批，对此可以实施标准周期管理，将预算工作延长至12个月，为细化预算编制，提高预算权威性和严肃性奠定坚实的基础。同时在实践中，还应坚持无预算不支出等原则，使得预算执行更为严格。除了应急支出，一律避免追加。针对必须要追加的预算，可以列入到下一年预算安排当中。

4.完善财政预算程序，将结转结余资金纳入到预算中。

财政预算具有固定的程序，因此在工作中，要严格明确划分各自责任，按照既定的流程进行。针对财政预算出现的各类问题，应进行总结和评价，找到问题产生的原因，并及时调整和改正，直至找到正确的处理预算问题的对策。另外，在预算中，预算编制权和执行权要分开行使，提升预算管理工作权威性，从而保证每个程序公平公正。针对结转结余资金，可以建立资金定期清理机制，对资金进行分类处理，压缩资金规模。针对结转年度超限的资金，一律收回，进行统筹安排。

5.坚持针对性原则，按照编制执行预算

预算一经批准，务必要依法执行。因此要做到早准备、早计划和早安排。在提出预算时，应充分考虑各项业务对资金的需求，不能够盲目地铺摊子，且要关注本部门的重点，合理分配资金，最大限度上提高资金利用率。与此同时，构建内部控制制度，实现对预算的实时监督和控制，及时发现其中存在的管理漏洞，并采取行之有效的措施加以纠正和改善，使得预算管理工作越来越好。随着预算意识深入人心，对于预算管理工作的探索也要进一步加强，创新更多预算管理方法，不断提高部门预算管理水平。

四、结论

根据上文所述，随着社会经济快速发展，财政预算管理工作重要性越来越突出，其中存在的问题也日渐明显，直接影响我国财政预算管理质量及有效性。因此加强对财政预算管理问题的有效处理势在必行。在实际工作中，应针对现存问题提出针对性解决策略，加大对预算管理工作的监督力度，同时吸引相关部门及时参与到预算工作中，同时还应改革预算编制方法，明确预算管理工作权限划分，不断提高财政预算管理水平，从而促进为社会各领域又好又快发展提供优质服务，充分发挥预算管理工作综合效益。

参考文献：

[1]黄爱莲.事业单位财政预算资金管理存在的问题剖析及对策[J].市场周刊（理论研究），2015，（0）1：81-82.

[2]王珺.财政预算管理中存在的问题及对策研究[J].中国管理信息化，2015，（06）：45.

[3]陈果.浅谈财政预算管理存在的问题及对策[J].现代经济信息，2014，（18）：259.

[4]邹建.浅析事业单位预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2015，（24）：40-41.

企业编制预算中存在的问题及对策 篇12

关键词：编制预算,预算管理

0.引言

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标[1]。预算管理能够明确企业经营目标, 协调各部门之间的关系, 控制各部门的日常行为, 也是考核各部门工作业绩的依据。预算编制是预算管理的基础工作, 但许多企业在预算编制过程中还存在一些问题, 主要表现在以下几个方面:

1.编制预算的目的不明确

一些企业编制预算, 其目的并不明确, 对如何安排和实施预算, 缺乏深刻的理解。有些企业的上级主管部门要求编制, 企业为了完成任务, 简单应付了事;也有不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同, 纷纷编制预算, 实施预算管理, 并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上, 企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划, 对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制, 以使企业按照既定目标行事, 从而有效实现企业发展战略。所以, 企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白, 更不能简单应付, 而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段, 重点不在于企业有无预算管理制度, 而重在预算管理是否有效实施和落实。

2.预算目标不清晰

预算目标最终目的是要确保实现企业的战略目标。预算管理成功的企业都是先有企业战略, 再将企业战略目标分解并细化为预算目标。但许多企业在预算管理过程中, 只重视短期经营活动, 忽视长期发展目标, 致使各期编制的预算缺乏连续性, 预算指标与企业长期发展战略不相适应;此外, 不同于西方发达国家企业预算目标的单一化, 即“股东财富最大化”, 我国企业尤其是国有控股企业预算目标长期呈多元化状态, 不仅包括收入规模、净利润、保值增值率, 甚至包括一些非经济指标。多元化的预算目标势必造成预算目标混乱, 目标之间的不一致使预算失去方向[2]。企业应当对未来的发展进行前瞻性的研究, 确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划, 并使预算组织部门明确预算目标, 从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标经常处于割裂的现状。同时, 还应根据企业所处的行业特点及发展阶段, 确定企业单一的预算目标, 如利润最大化、股东财富最大化、实现销售最大化、降低成本最大化或保证现金流量最大化等, 从而找准预算方向。

3.编制预算纯属财务行为

很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实, 全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系, 预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算, 但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理, 这些内容并非财务部门所能确定和左右。实际上预算管理属“一把手”工程, 如得不到领导层的支持, 在执行过程中很难妥善处理各种矛盾和冲突, 想成功是不可能的。因此, 必须设立一个权威性较强的预算委员部门。在实务中, 企业可以设置由总经理担任主任的预算委员会, 并吸收财务、销售、生产、采购、技术、信息、审计、人事等部门负责人担任委员, 负责预算的编制、执行和考核[2]。认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的。

4.预算编制方法简单化

我国多数企业均采用增量预算编制方法, 原因主要有三个方面, 一是增量预算的编制简便, 二是给预算的确定留下了讨价还价空间, 三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。事实上, 预算管理的最直接目的有三个, 一是通过系统分析, 剔除经济行为中的非增值因素, 二是通过预算的确定协调部门和单位关系, 分清各种经济行为的轻重缓急, 三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算管理的目的, 在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况, 对不同的经济内容采用不同的预算编制方法, 不能将预算编制方法模式化, 甚至希望通过标准化预算管理软件的应用来代替。

对经济活动中发生的费用项目和费用数额, 企业可采用零基预算方法, 以所有预算支出为零为出发点, 一切从实际需要和可能出发, 逐项审议预算期内的各项费用内容及开支标准是否合理, 从而有效克服增量预算的缺点。在实际中, 不需要每年都采用零基预算的方法, 而是每隔几年才按此方法编制一次。

5.不能兼顾预算的严肃性和灵活性

经过批准的预算是严肃的, 具有相当的权威性, 企业的所有部门和所有人员, 都必须严格执行, 灵活性是相当有限的。如果稍有情况变化就调整, 就导致失去其固有的严肃性, 最终导致预算的失败。然而, 在执行过程中, 难免会有非常规的事情发生, 这时预算不能灵活调整, 就可能因为偏离实际太远而失去其自身的指导性, 同样最终导致预算失败。因此, 在预算编制时必须对此类事项统一规定一个处理原则, 以备在出现预算外的事项时, 有一个规则可以遵循, 使预算工作不失其严肃性, 但也有合法的灵活性[3]。

参考文献

[1]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见.2002-4-10.

[2]陈夏茹.企业预算管理中存在的问题及策略分析[J].商业会计, 2005, (11) :52-53.