财务预算管理及控制

财务预算管理及控制（精选12篇）

财务预算管理及控制 篇1

一、企业财务预算控制与管理的概念特征与重要意义

1、企业财务预算控制与管理的含义

财务预算控制与管理是企业对未来一定时间内的收支状况做出详细规划的一项重要经济管理活动, 是公司整体运营的总体安排, 是帮助管理者进行计划、组织、协调、控制和业绩评价的重要工具。同时, 财务预算控制和管理还能对企业的融资行为、财务活动以及经营活动的未来趋势起到预测作用, 对企业的未来活动起到前瞻性作用和有效控制。

2、企业财务预算与控制的特点

(1) 全面性

企业财务预算的全面性主要包括全员参与预算过程, 预算目标是分派到每个人的身上的, 人人有责, 同时各部门要统一协调科学配置才能保证预算的完成。其次, 全面性表现为预算的整体性, 财务预算控制涵盖了经营活动、投资与资本运作等多个方面, 要兼顾成本控制、市场需求与人力资源等内容。再次, 全面性表现为预算控制贯穿于经营的始终, 包括企业预算指标的制定、预算执行、监督与考核, 全方位的发挥预算管理对企业经营的指导意义。

(2) 科学性

财务预算控制与管理的科学性是指预算的编制是建立在科学调研和分析之后的, 符合企业发展的实际情况, 有充分管理依据、经过充分论证的科学有效的预算方法。

(3) 战略性

财务预算控制与管理的战略性表现为企业财务预算是以企业发展为主导的, 是以企业战略发展目标为指导, 为其战略发展提供支持与指导性意义的。

3、企业财务预算与控制的基本要素

财务预算与控制的基本要素主要包括预算编制、会计核算以及业绩考核几方面, 预算的编制应和会计核算体系相一致, 采用相同的分配方法与基础。会计考核指标设计应兼顾各方利益, 兼顾财务指标与业务指标, 将预算考核与整体业绩挂钩, 有效促进业绩考核对提升财务预算和管理优化的效率和质量。

4、企业财务预算与控制的要求

企业财务预算与控制最终要实现公司财务管理的高效运作, 是以会计核算为基础, 充分利用管理的先进技术和方法, 建立一套财务信息系统以辅助预算决算。首先, 财务预算控制应对未来的投融资和债权债务进行统筹安排, 应以现金流为指导, 以预算管理为支持, 对投资的整体情况、资产负债率等进行管理。其次, 财务预算应真切反映公司的战略要求, 在预算的制定上应采取适应实际情况的、不断跟进事实调整的滚动式、全面型预算方案。

5、企业财务预算与控制的意义

首先, 财务预算管理与控制有利于企业进行目标管理, 财务预算是对于资源的分配, 涉及到企业生产的数量、产品、投入与产出等多方面问题, 这正是企业管理者明确企业目标和计划, 管理公司运营目标的有效辅助工具。其次, 预算管理是对于企业运营发展的前瞻性指导, 企业的预算管理可以预见到一些企业未来可能发生的问题, 并对于此问题能够给予前瞻性指导与计划, 能够提前针对可能发生的问题提出预案和对策, 有效保证企业发展按照原有计划如期完成。再次, 企业预算控制利于各部门协调沟通。企业的预算是贯穿各个部门和企业运营的全过程的, 通过预算管理能够有效促进各部门的交流与合作, 促进企业管理与执行的科学化与高效化。第四, 财务预算工作有利于企业的核心管理, 预算管理是一种行之有效的控制方法, 及时纠正企业运作中的偏差, 纠正不利于企业发展的因素, 有利于企业管理的发挥。

二、企业预算控制与管理的现状和存在的问题及原因

1、预算编制不够客观

(1) 预算编制没有明确的责任与程序

现行企业对于预算管理组织体系的建立没有足够的重视, 预算编制没有明确的责任与程序, 企业预算往往只根据去年的相关数据结合报表编制而出, 往往只能反映过去经营状况和财务状况, 不利于各部门利益的平衡, 也使得预算的权威性大打折扣, 严重阻碍了预算管理与控制的效率。

(2) 预算控制的深度与广度不足

在实际的工作中, 预算管理主要偏重对于成本控制和提升利润, 而针对资产负债、投资融资收益与风险、现金流状况等指标却缺乏重视, 企业在预算控制与管理中缺乏深度和广度, 对于预算体系的了解度较低, 仍应进行更深入和更加广阔的拓展。

(3) 静态预算方式存在局限性

现行企业在进行预算管理的过程中, 日益认识到预算的重要性, 但在管理的过程中只单纯对于财务报表进行编制, 而对于预算并没有严格执行, 针对经营活动中的监督与控制没有严格执行, 预算手段不够先进, 管理模式也相对落后, 这种静态的预算方式存在一定的局限性, 预算分析仅限于静态数据的比对, 而缺乏问题的持续跟踪监控与改进措施, 无法满足动态变得的预算管理与控制, 严重制约了管理的有效性。

2、预算编制缺乏统筹

(1) 缺乏长期战略目标

预算的根本目的是实现企业的战略目标, 针对企业的资金运作做出具体安排, 现实操作中, 大部分企业往往忽视企业长期的战略目标, 企业在预算编制时往往以短期目标为导向, 难以适应企业的长期战略目标, 无法有效帮助企业达成长期战略目标。

(2) 应变能力较差

在实际的预算管理与控制中, 企业主要表现在对于市场的分析和环境的应变能力较差, 尤其是在编制预算控制时, 缺少对市场的调研、预测以及环境分析, 编制的方法也相对固定与落后, 不能适应瞬息万变的市场经济时代, 预算指标缺乏弹性与应变能力, 不能为企业管理提供有效的经验管理指导和决策建议。

3、预算执行缺乏积极性

(1) 对预算的重视度不够

在企业中虽然管理者能够意识到财务预算的重要性, 但这种重视度并没有普及到每一个员工, 企业中的普通员工面对财务预算管理会有认识错误, 认为财务预算是财务部门的工作, 与自己部门无关, 认为财务计划实施后没必要再进行财务预算, 认为财务预算只是形式, 未来的财务变得难以预测, 认为财务预算的实用性差、约束力强, 不愿执行等等, 这些错误的认识和对财务预算的重视度不足必然会导致财务预算管理缺乏积极主动性, 没有做到全员参与预算, 严重影响了预算管理的效率。

(2) 缺乏有效的考核与激励措施

在现行企业的财务预算管理当中, 对于财务预算并没有纳入绩效考核当中, 对于预算管理的考核标准不明确、指标不具体、奖惩措施不落实、考核标准的传导不真实等等制约了预算管理的权威性和有效性作用的发挥, 在考核的过程中, 被考核员工往往也会特意强调客观原因的作用而回避主观原因, 同时也由于缺乏一定的标准和激励机制, 难以对预算结果进行评判, 严重降低的员工的积极性和主动性, 使得考核体系难以发挥其作用, 影响预算工作的展开与监督。

4、预算部门间缺乏沟通

财务部门往往担任财务预算的中间力量, 但实际的企业管理中往往会出现财务部门独自进行财务预算的编制, 并不和其它业务部门沟通, 如生产部门的具体情况、销售部门的销量、成本控制部门的要求等等都没有沟通与协调, 而单纯只站在财务部门的角度想当然的进行预算编制, 并未与其它部门进行讨论就将资料上交管理层。由于业务部门缺乏对预算的理解, 加之为经实践验证的预算缺乏可操作性, 导致各部门不愿意接受预算的编制要求, 产生不满情绪, 预算执行力度较差。同时在预算执行的过程中也由于沟通不畅、信息阻塞, 在执行出现问题时不能够及时进行调整和完善, 难以适应瞬息万变的市场环境也激烈的市场竞争, 对于企业的预算管理控制乃至核心竞争力的提升都是严重阻碍。

5、预算监控缺乏前瞻性

在现行的预算管理中, 对于预算执行过程中的监督并没有引起重视, 只是单纯的管理文件与编制财务报表, 企业预算部门缺乏各部门实际情况的数据却又缺乏沟通, 后期也无法分别监控, 预算管理的手段相对落后加之管理制度的不完善, 均以事后监督为主, 缺乏事前、事中的监控与管理, 同时预算的分析也只是停留在以往财务报表的对比, 缺乏问题的深入研究和方案改进, 整体预算的监控缺乏前瞻性, 影响了财务预算的有效性。

三、企业预算控制与管理改善的对策

1、科学客观的进行编制预算

企业在面对日新月异的现代化社会、面对瞬息万变的市场竞争与日益激烈的市场竞争, 企业的销售额、产品定价、成本、营销模式、管理方案等等都会跟随市场做出相应的变化, 这也就对财务预算的编制提出的新的要求, 财务预算编制也应适应市场的变化, 采用动态变动的方式, 不能单纯保持和坚守静态的财务预算, 应根据不同的预算项目, 合理选择弹性预算、滚动预算等科学方式进行财务预算编制, 采用精细化管理, 对市场进行科学预测, 并积极学习行业内和国际上先进方法与技术, 科学客观的进行预算编制, 使得其符合企业的客观实际情况, 能够适应外部环境的变化。

2、预算编制应战略性统筹

企业在进行预算编制时要符合企业长期发展的目标, 预算是将长期目标细化分解与具体化的变现, 因此战略统筹性的财务预算编制能够保证企业长远目标的稳步推荐的发展。预算过程应以企业的长期战略规划为导向, 客观分析预测市场情况, 合理地制定目标和进行资源优化配置, 只有适应企业发展战略的财务预算才是真正适应企业发展的预算方案。

3、提升预算的积极性

只有提升预算的积极性, 建立健全激励机制才能提升员工对于预算的积极性。首先应树立全员参与预算的意识, 对全体员工加强宣传教育, 使其真正理解财务预算的重要性和与自己的相关性, 建立一个全员参与预算的良好氛围。其次, 要建立相关的绩效考评体系, 将考核的标准进行细化量化, 涵盖完成质量、数量及成本控制、利润提升等多方面。同时设立一个合理的奖惩措施, 对员工的实际预算评估进行年末评估, 与员工的工资奖金直接挂钩, 充分调动员工对于预算的积极性。

4、加强各部门的有效沟通

企业的运作的各个部门协调运作的结果, 要想做好科学预测, 要使得各部门进行有效沟通、协调配合, 建立一套实时沟通、信息交流的平台与系统, 使部门每个人都能对财务预算畅所欲言, 真正的提出建议与发布实际工作中的有效信息, 提升员工的整体能力减少因接受能力偏差造成的沟通不畅, 同时打通沟通渠道, 有效促进预算管理的实效性、科学性与准确性。

5、做好预算监控分析

做好预算监控分析要进行细化管理, 及时分析出执行差异的原因并及时进行解决。做好事前控制、事中监控、事后分析的全程监控措施, 完善控制流程, 重点控制预算外费用, 使得每个监控环节是否按照公司统筹目标进行、预算执行的具体问题以及相应对策都能够展现在管理者面前, 有利于公司的发展与决策。

总之, 企业的财务预算管理与控制在企业发展的过程中起着举足轻重的作用, 如何克服管理中存在的问题十分重要, 通过科学客观的进行编制预算、预算编制应战略性统筹、提升预算的积极性、加强各部门的有效沟通、做好预算监控分析等几个方面的措施, 能够有效的保证财务预算管理的科学性, 为企业实现战略目标奠定基础。

参考文献

[1]陈卓尔:浅析财务预算管理[J].技术与市场, 2011 (5) .

[2]李伟:企业管理之重[J].财经界, 2010 (4) .

财务预算管理及控制 篇2

2、真实可比准确及时是核算的基本要求

3、通过预算管理，加强费用控制

4、完善财务流程管理，有效降低业务风险

5、为领导当好参谋，为单位依法理财

6、建立科学的财务考核和激励机制促进公司的发展

7、推行科学的财务考核，推动和促进公司各项业务的发展

8、诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假帐

9、以最小的支出，获取收益是我们不懈的追求

10、以勤恳诚信为盾，风险防范坚不可催

11、为下一年度提早预算，为年度决算早早安排

12、提供深入的财务分析，为公司领导决策发挥参谋作用

13、诚信为本，操守为重;坚持准则，不做假账

14、清清楚楚算账，明明白白做人

15、坚持原则，不徇私情

16、完善财务流程管理，有效降低业务风险

17、诚信为本，操守为中，坚持原则，不做假账

18、通过预算管理，加强费用控制

19、诚信为本，依法理财

财务预算管理及控制 篇3

【摘 要】从财务预算对基建财务管理的源头，对基建财务管理过程的控制，对工程竣工后的控制方面入手，分析了财务预算对基建财务管理的控制作用。

【关键词】财务预算；基建财务管理；内部控制

基建财务管理是一项繁琐复杂的工作，虽然目前基建财务管理的控制的方法正呈现多元化的发展方向，但财务预算仍对基建财务管理具有很强的控制作用。财务预算是对工程的整体把握，项目工程施工的资源分配都是以财务预算为基准来实现的。所以财务预算是基建财务管理的核心，也是整个工程必不可少的一部分。

一、财务预算与基建财务管理的目标

企业预算是经过将企业经营环境和自身资源条件的结合，以实现持续经营、循环发展为目标，按照最为经济的方式，制定的一系列具有全局性、远望性的管理手段。而财务预算又是其中的重中之重，其通过资金的组织运用、业务的预测评价等方式，深入至企业生产经营中所有价值管理环节，既以超前的视角观察企业的未来，又全面结合当前的经营形式，既是科学系统策划企业经营方向的“方向盘”，还是避免整个预算体系断链的“钢索”。

基建财务的管理对象是各种资本性建设项目，包括基础建设、改建迁建、恢复性建设、技术性改造等资本性投入工程。其是按照项目法人制、项目资本金制、合同管理制、招标投标制、工程监理制等制度，依照国家规定的相关建设法律、法规，以提升工程财务管理水平为目标，对上述各类项目进行的全过程财务管理。

二、财务预算对基建财务管理的控制

财务预算对基建财务管理的全程具有控制作用，即对项目从规划设计到增资后评价分析的整个建造过程进行的全链条式控制，包括规划和可研、设计和招标、资本性预算及现金预算、工程成本会计核算、工程物资财务核算、工程结算决算、在建工程增资以及建成后评价等所有阶段。

其具体控制工作包括：参与项目储备库建立及项目选型以取得预算基础、审核项目可研报告及概算确定预算源头、组织工程资金预算及期间现金预算编制、开展工程预算监督及会计处理、组织实施工程竣工结算及编制竣工决算报告、工程转增资产价值与预算的比较、项目结束后对投资预算效益的分析。

三、财务预算对基建财务管理控制的源头

在对财务管理源头的控制上，财务预算极为重要，做好财务管理的源头是后续工作进行的基础，在项目的启动阶段，财务预算的管理人员应该积极的参与到项目的选址选材、选线的工作中去，从财务的角度为工程项目的选址提出自己的意见，财务管理人员也要深入工程内部，了解和掌握工程的规模，调查工程原材料的价格，工程所需材料的规格，设备物资选材等信息，利用资金报酬率PVI、内含报酬率IRR、投资回收期PP等评价指标，估计项目实施的环境、技术、盈利等各种可行性，及时向规划人员提供财务预算控制建议，保证项目选定过程能充分参考预算人员意见。

选型完成后项目即进入正式设计阶段。在项目设计阶段，预算人员应该积极的参与到项目实施的方案中来，以企业的财务状况以及财务规划为基础，充分考虑好资金的流向问题，保证资金的合理分配，合理预计工程实施阶段的资金耗用，准确把握各阶段资金筹集到位、大型物资设备款支付，工程大额费用支出、完工结余资金处置等各个节点，保证在设计之初就向未来每一建设阶段赋予有力的预算控制，避免项目执行弹性过大对企业资金管理甚至生产经营带来不利。

四、财务预算对基建财务管理的过程控制

基建项目是一个庞大而繁琐的工程，项目建设所需要的工期长，资金周转和收支频繁，这都给基建的财务管理带来困难，企业应该注重每一笔资金的来源和去向，弄清基建的财务有助于企业了解自己的收益和亏损，指导企业的发展方向，财务预算是对工程的整体把握，工程的每一笔支出都要严格按照财务预算来执行，如果出现实际情况与设计方案不符的情况，则应该在充分协商的情况下再决定是否修改预算方案。由于预算毕竟是对工程进展的一个大体估计，而实际情况可能与想象的有出入，所以企业应该采取定期预算与滚动预算相结合的方式，保证工程预算的弹性，对与实际不符的预算进行修改，杜绝没有缘由的提升工程标准和无故的夸大项目的建设范围，应将财务预算与工程管理相结合。此外还要注意调剂各项资金的分配，按照需要资金的紧迫程度来分配资金，提高利用率，使企业的资源得到合理的分配。

五、财务预算对基建项目完工后的控制

财务预算既是对工程的整体评估也为同型项目的事实提供依据，对基建项目竣工的控制具体体现在，工程竣工后，工程的管理人员需要整理统计工程的设计图纸，工程的竣工图纸，原材料的消耗及剩余，设备移交情况、雇佣工人的花费等等。并将这些数据整理成书面资料交给财务人员审核评定，财务人员要充分履行监督核对工作，财务人员要对基建项目产生资产的数量，价格等信息进行审核，核验惟一的对比标准就是财务预算，与预算进行对比是有效评定项目工程的标准，检验工程施工每一阶段的资源利用和分配是都合理以及实际与原定计划的差异性，这样这些都可以成为项目投产后效益的准备资料，为以后同种项目的预算提供了借鉴。

六、利用信息化手段提高基建财务预算的控制能力

信息化的手段已经应用到各个行业领悟，对于预算来讲，更需要充分利用信息化的管理手段，ERP，即企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning ），是指企业利用现代化信息技术，通过系统的管理和设计，知道企业的决策者和生产经营者做出决策，ERP是一种先进的信息化管理思想和手段，之所以应该广泛应用于基建财务预算，是因为信息系统具有准确性、透明性、严肃性等优点，信息化的手段可以更全面的掌控人力、物力、财力等各个方面的预算，提升了基建财务的严谨性和准确性，把原来的高彈性管理变为刚性管理，有效防止了管理上的疏漏，完善了管理基础，优化了管理战略，使预算的中心不再是财务，而是升级为对基建预算的全面控制，随着基建财务预算的控制能力增强，基建工程也会随之发展。

综上所述，财务预算是对基建财务管理的各个过程进行控制，财务预算可以控制企业的资金流向，可以为企业节约资金获取盈利，保证项目工程的施工顺序及其质量。现如今，财务预算也开始引入了信息化的内容，可见，以后财务预算对于基建财务管理会发挥越来越重要的作用。

参考文献：

财务预算管理及控制 篇4

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

财务预算管理及控制 篇5

财务预算管理是现代企业发展的关键。财务预算管理有利于企业经营风险的降低、企业资源的预先调度和管理目标的最终实现。近年来，国家对电网企业提出了更多新的要求，其中包括“政企分开，厂网分离”，这意味着电网企业要加快财务管理制度的改革， 由传统管理制度转向全面预算管理，推动财务预算管理工作的进步。但从目前状况来看，电网企业在实施财务预算管理时仍出现一些问题，导致财务预算管理的有效性没有得到充分发挥。

一、财务预算管理的基本概念

(一)财务预算管理的定义。预算管理是指根据企业的战略目标(或某一阶段的战略目标)分配、考核、控制企业内部各个部门、单位的财务资源和非财务资源，对考核绩效进行合理评价，以保证企业经营活动的有效性，最终实现企业经营目标。财务预算管理是预算管理的核心内容，具体表现在预算编制、预算分析、预算调控、预算考评等方面。

(二)企业财务预算管理的基本要求。财务预算管理实质上是对企业未来的一种掌控， 所以电网企业在实施财务预算管理时一定要立足现实，与企业发展战略紧密结合，重点突出，全员参与，奖惩并行。

1.财务预算管理在放眼未来的同时，要立足现实，结合企业发展现状， 预算编制应根据经营形势变化科学制定经营目标，判断预算目标是否符合企业现状、是否遵循企业发展规律，同时也要做好财务风险防范措施，避免管理失策。

2.财务预算管理要与企业发展战略紧密结合，只有目标相同，才能保证管理实效，促进企业战略目标的实现。

3.财务预算管理工作要对企业各类业务领域进行全面覆盖，涉及的内容繁琐，项目很多，所以一定要重点突出，有的放矢地进行预算管理工作，保持财务预算管理的活力。

4.财务预算管理要全员参与，奖惩并行。要提高财务预算管理效率和管理成效就必须奖惩并行， 激励员工全员参与，促进分工协作，责任共担，共谋发展。企业内部上下一条心，凝聚力强，管理工作效果自然就会得到了提高。

(三)实施财务预算管理的意义。

1.有利于企业优化资源配置。现代企业的市场竞争愈演愈烈， 企业要想在激烈的竞争环境中处于优势地位就必须合理地优化资源配置。通过财务预算管理高效利用和配置企业资源，客观反映企业经营绩效，确保资源利用效率的最大化。

2.有利于企业平衡收支。资金的收支平衡是企业财务管理中的重要内容。企业经营活动的持续进行需要大量人力、物力、财力资源的支持，这些资源需要耗费企业资金，增加企业支出。而有效的财务预算管理能够精确地预算出企业开展经营活动中的收入和支出， 用财务监管网络监督各项收支细节，促进企业的资金收支平衡。

3.降低企业财务风险。企业在发展过程中难免会因为各种内部、外部因素的影响，出现财务风险和管理漏洞。有效的财务预算管理可以最大程度地回避财务风险， 帮助企业及时发现并弥补潜在漏洞，促进企业的可持续发展。

4.提高企业的经济效益。企业财务预算管理的有效落实，直接表现出来就是企业经济效益的提高。企业在实施财务预算管理的过程中，能够通过预算合理调控、分配企业各项资源，使财务决策更加科学，从而提高企业的经济效益。

二、企业财务预算管理存在问题

虽然不少企业已经认识到了企业财务预算管理的重要性，并且积极开展财务预算管理工作，但从现阶段我国电网企业财务预算管理现状来看，仍存在不少亟待解决的问题，突出表现在以下几个方面：

(一)企业财务预算管理机制不够健全。由于我国目前缺乏较为完善的企业财务预算管理机制，导致企业内部预算管理缺乏行之有效的监督。由于企业法人治理结构不完善，决策高层并没有实际参与到财务预算编制中，财务人员在进行财务预算编制、调整、控制工作时，没有管理实权;权威性不足，导致预算编制缺乏整体性，财务预算管理不够有效。

(二)员工对企业财务预算管理的认识不足。企业财务预算管理工作的具体实施需要全体员工共同参与。但从实际情况来看，部分企业高层管理人员只重视企业的经营效果和经济利益，财务预算管理意识不强，认为预算管理仅仅是财务部门的职责。对于企业的普通员工而言，由于缺乏基本的预算控制观念，当财务部门的预算管理工作涉及到切身利益时， 会为了个人利益不愿配合财务人员进行预算管理工作，甚至出现矛盾、冲突。

(三)财务预算编制不够科学。财务预算管理工作要求管理目标要与企业战略目标相一致。但有些企业的财务预算编制不够科学，既没有立足实际，也没有放眼未来，导致财务预算与企业战略发展方向不一致， 在一定程度上影响了企业的发展。财务预算编制的不科学主要体现在两个方面，一是制定的财务预算管理目标过于短视，不符合企业长期战略目标，且短期(周期)性的财务预算编制目的性比较强，企业不同发展阶段的预算衔接也会因此变得不够流畅，继而影响到企业的整体发展以及财务预算管理效率和管理效果;二是编制的财务预算与实际情况脱节，没有对整个市场环境进行详细调研、分析，脱离了市场环境的财务预算严重缺乏弹性，应变能力较弱。

(四)企业财务预算执行力较低，监督不到位。要确保企业财务预算管理实效，财务预算的管理工作必须要具有较强的执行力，而执行力来自于企业内部强有力的监督。有些企业花费大量精力进行预算编制，但预算执行力度却不高。同时，预算管理工作依靠人力来执行，当管理制度跟不上企业发展进度，预算管理工作缺乏规章制度支持时，会造成财务预算管理流于形式，出现管理效率不高、监督不到位的情况。

(五)缺乏行之有效的绩效考核机制和激励机制。绩效考核和激励机制是激发员工工作积极性的重要渠道。企业绩效考核制度不科学、激励机制不足，员工参与财务预算工作的积极性就不高， 自然也就影响到财务预算管理的上传下达。

三、提高企业财务预算管理有效性的措施

(一)明确企业预算管理目标，完善预算管理工作体制。企业要注重内外部经营要素协同， 根据经营形势变化制定预算管理目标，要立足企业整体发展，要将企业的长远发展与现阶段预算管理目标相结合，使管理目标更科学，促进企业的可持续发展。同时，在明确企业财务整体预算管理目标和不同阶段的管理目标时， 要注意各个阶段之间的.稳定衔接。确定企业预算管理目标后，应建立一套与企业实际发展状况相符合的财务预算管理组织架构， 完善预算管理工作机制，拟定财务预算执行方案，并成立相应的监督部门督促财务预算工作的有效执行。

(二)强化认识，提高人员综合素质水平。企业应积极开展财务预算管理相关培训工作， 从思想上加强企业全体人员对财务预算管理工作的认识，坚持以人为本，保证财务预算管理工作的全员参与。对于企业领导人员，应重点让他们认识到财务预算管理的重要性、管理意义等，从而给予该项工作更多的人力、财力、物力支持;对于预算管理人员，要开展专项培训，使其熟练掌握各环节工作流程，提升专业能力和职业素养，提高工作效率;对于普通员工，应普及预算管理的作用， 将企业整体战略发展目标细化为每位员工的个人目标，从而提高员工参与的积极性。

(三)加强预算执行过程管控，建立月度预算管理制度。按照时序将财务预算分解到月度， 通过月度损益预算合理优化企业效益曲线， 使各类业务均通过月度现金流量预算体现出来，实现现金流量预算与实际业务的有效对接。具体操作可由各个业务部门根据职责分工按月提报归口业务的资金收支申请，财务部门汇总生成月度现金流量预算报表，并据此组织资金收支及预算控制， 确保各类业务无预算不开支，有预算不超支。运用现金流量预算“业务流与资金流双控”，实现资金支付与预算执行紧耦合，使资金使用效益达到最大化，从而提高财务预算的调控力和执行力。

(四)依托信息化建设，实现预算全过程闭环管理。依托一体化的信息网络平台， 建立各类业务与财务预算科目的对应关系，实现企业财务预算信息的高度共享及同步传递。强化信息化环境下的预算控制手段， 将预算额度按科目明细录入信息系统中， 设置预算限额， 在进行实际业务操作时，系统将根据预算控制的强度给予预警，实现预算执行的全过程跟踪，通过业务流、资金流和信息流的整合，增强预算控制刚性，提升预算执行效率。

(五)完善企业绩效考核体系，建立预算偏差考核制度。加强内部监督，规范财务预算管理各个环节的工作流程，通过强有力的监督机制督促预算管理人员严格遵照流程标准，确保预算执行的严肃性。完善企业绩效考核体系，明确各项考核指标，应设置一个合理的偏差率作为参考标准，并据此进行奖惩，以激发预算管理人员的工作积极性。

四、总结

财务预算管理及控制 篇6

1、财险公司进行财务预算的主要的原因

1.1财险公司对于自身的财务进行预算的必要性

财险公司的日常工作主要就是对于财务进行的管理和规划，所以对于这一类公司的日常决策而言，要将其具体化就必须在财务预算上有一个成熟的体系，将各个环节的工作都统一了起来，使整个的经营都纳入了规范的步骤中去了。在现今的经济社会中的竞争越来越激烈了，所以在众多的财务公司中要稳定而持续的发展就必须发挥财务预算的重要作用，只有在预算管理上的职能得到了体现，财险公司的竞争优势才能充分体现。

1.2财险公司的财务预算的特殊性

对于财险公司而言，和其他的企业最大的不同就是在于它的运营模式是先投入了资金，再就这些资金承担了一定的风险和责任。所以首先就是财险公司的费用的期间化的特性。具体的就是指和一般的商品相比较而言，它不会实行权责的发生制，而是如果在当期发生了的手续费和业务费以及税金保险保障基金都应该是按照保费的收入进行的时间上的确认，最终是归为会计当期成本收入，和保单的获取成本的费用进行核算的，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会有责任制的发生核算，这一系列的费用是不能进行资本化推销的，这种情况与国际保单获取的成本是资本化的。如果按保单严格进行会计分摊会有着很大的差异，这就是为什么财险公司的预算和国家的标准之间存在着重大的差异。这就直接导致了财险公司的预算具有了动态性、不确定性和多样性的特点。由于咋预算上的难点，就使得财务预算对于财险公司而言是至关重要的环节。再者还在于财务预算具有的优势，诸如规划、沟通、控制、协调、业绩评价等功能。和其他的工商企业不同的是财险公司的成本具有未来性、风险性和不确定性，这就是之所以说财险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性的缘由。

2.财险公司财务预算控制方式的现状。

由于财险公司的数量之多分布之广，所以对于不同的财险公司在进行自身的财务预算上的方式是不尽相同的，这就使得这些控制的方式存在着以下的几个问题：（1）对预算执行的级次控制力度不一。级次控制力度就是说对于公司的财务预算体现出了对上级的极度信任而对下级的怀疑上的，具体表现就是手续费用分险种的比例预算而资金差额实行的却是不全额收支两线的管理。这样的做法对于下级部门的财务预算的经营规划的不同，就直接导致了不同公司之间的效益的差异。（2）预算的指标和考核时的指标不是同一种。预算的时候运用的指标在进行最终考核的时候并没有用上这就直接导致了监管的程度的缺失，在进行上级监管的过程中的工具就是预算的指标，如此一来就使得对于公司业绩的评价不准确，没有改善公司的管理能力。有些考核的指标不仅要有预算的指标还需要在保险的种类上和管理权限上进行考核，这样就是明显的权责不分的举措，对于公司而言是很危险的。（3）对于预算的执行力度不统一。有一部分的财险公司对于预算制定了严格的指标，良好的额控流程和规范的实施标准，但有些财险公司却是全靠自觉来调整收支的差额预算控制。这样的财险公司就只能用最终的指标完成情况来评价工作，这样就使得员工的积极性和每个部门的工作状况都不好，直接降低了工作的进展度。

3.财险公司进行财务预算改进的具体举措。

3.1建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系。

在中国发展迅速的这几十年里，保险行业有了迅猛的发展，但体系还是不太健全，创造的效益不是很高，相关的从事保险的人员的自律性不高，保险市场也是不规范的，管理能力和手段的提高时解决这些问题的首要的措施。所以对于中大型的财险公司而言进行责任中心进行财务预算控制的全面预算体系的试运行是现今最好的解决方案，进行分类预算、分类考核、分类管理，就每一个部门而言都有不同的考核指标，这样根据工作性质的不同，严格管理，对于员工的积极性将是很大程度的提高。

3.2建立全方位的考核体系和分析评价标准。

针对于上面所提及的关于在考核指标和预算指标上的问题，首先需要公司的相关部门建立合理客观的考核指标，再者就是成立常设性的预算委员会，在考核指标的运行过程中，相关部门合理运用这些职权就可以减少在预算过程中不必要的纠纷和矛盾，还可以发挥部门的预见性，对于预算所可能出现的不利结果进行控制调整。

3.3拆分管理的流程为多环节管理，实行标准化作业，确保预算执行的效果在预定的范围内，上级和下级之间应该实行的是标准公开的方式，互相监管，标准的提出应该采取公示，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，在自身的工作范围能进行工作和执行标准，而对于客户和销售人员所限定的服务必须有开支下方，按照逐级的标准进行控制，考核时标准必须逐级上收，逐级审核，而考核的结果则必须下放，对于每一级部门而言都应该有这样的概念和思想。

3.4财务部门在预算控制系统中有其合理的定位。

财务预算部门是有财险公司中的有关责任成员构成的，就每一个部门而言都必须提供与公司政策相一致的预算方案的草案，在正式编写预算方案和指标的过程中程序是很复杂的，所以需要特定的机构来负责编写汇总预算和完成日常的管理实务。而这个机构就是财务部门，财务部门的文件指标的权威性必须要得到体现，所以它的定位必须要明确，在一个财险公司中，财务部门就相当于一个中央处理器的位置，对于预算指标和考核指标都是最有发言权的，在终极审核的过程中，主要就应该是由财务部门来主持运作的，只有这样才能使每个部门在财务预算上的指标的标准相统一，使得最终的结构有利于公司的经营和运作。

4.总结。

对于财险公司而言，由于其工作性质的特殊性，所以在对于自身的费用的财务预算上是需要很高的标准的，在整个公司的运行过程中，都是通过当期会计预算来实行的，所以对于财务预算的具体的问题和改进措施进行了讨论，系统化的运作将会是公司竞争力的直接來源。

医院财务的预算管理与成本控制 篇7

一、目前存在于我国医院财务预算管理与成本控制中的主要问题

(一)意识低,重视度不强

医院作为社会重要的医疗事业单位,不仅仅是医疗卫生事业发展的主体,更是人民大众身体健康和生活水平得以提高的一大保障。但目前就部分医院来说,很多医院工作人员及其领导对医院财务预算与成本控制这一重要环节的重视度并不是很高,由于我国大部分的医院资金来源于财政拨款,所以很多工作人员及其领导对这一环节的意识性不强,认为财务预算管理与成本控制并不是医院发展过程中的重要环节,进而就对其表现得视而不见听而不闻。殊不知,医院的各项活动都与管理水平的高低有着直接关系,医院的各项经营活动内容比较繁多,如果医院没有建立一套完整有效的财务预算管理体系,以及成本控制管理体系,就很容易在一定程度上影响到医院的核心竞争力和经济效益。

(二)不合理的预算编制

医院的管理较为复杂,这也是财务管理具有一定复杂性的原因,财务管理并不是简单的理财之道,对于医院的财务预算管理过程来说,其预算编制的繁琐性使得预算编制花费的时间相比较要较长些,尤其是编制方法和成本核算等方面的问题。根据目前一些医院的实际情况来看,其财务预算编制的不合理性主要体现在预算编制方法的不科学性和战略性不够强等方面,如果医院的财务预算编制不够准确,极易造成一些设备和一些项目的资金流失,最终导致成本控制出现问题,成本核算有缺口,使得实际成本和预算成本之间存在很大的落差。

(三)不健全的预算管理机构和成本控制体系

在很多医院,不难看出医院对流动资金的筹划和控制过分重视,而对财务预算管理与成本控制的认识并不是很强,有的甚至对其存有很大的偏见,最终导致预算管理机构的不健全及成本控制体系的不健全。一些医院为了简化工作,减少工作量,就将财务预算管理部门、成本控制部门以及行政部门设置在一起,这样“一锅端”的管理模式不但不能实现职权的分立体系,也极易在一些小细节中出现问题,并且这样的设置不利于问题的发现和解决,很难真正实现财务预算管理与成本控制的实际作用。其次,很多医院并没有真正的了解、认识财务预算管理与成本控制,有的医院甚至对两者产生误解,认为财务预算管理与成本控制就是资金控制部门的工作,没有从根源上了解、掌握两者的功能,使得财务预算管理与成本控制无法实现应有的作用。

二、加强我国医院财务预算管理与成本控制的有效措施

(一)提高认识,加强重视

众所周知,一个事业单位的发展离不开科学、合理的管理,一个有效的管理制度能够在很大程度上促进这个事业单位的发展,增强其市场竞争力。由此,医院作为我国医疗卫生事业单位的主体,其管理制度的好坏可直接关系到医院今后的发展,影响到医疗卫生事业的前景和市场价值及社会地位。所以,医院必须对财务预算管理与成本控制的认识性和重视度进行提高,将其与医院的各项工作密切地联系在一起,并改变以往陈旧的管理理念,有效树立新时代发展需求的管理意识与正确的运营理念,不断提高医院的管理水平和服务质量,不断促进医院管理机制的创新。近年来,随着我国医院的不断改革与发展,我国医院的发展规模也得到很大的扩展,医院财务预算管理与成本控制必须要与医院未来的发展相适应,并且医院成本的控制也要得到高度的重视和有效的落实,只有通过这样才能在增强医院工作人员积极工作的基础上,保障医院财务预算管理与成本控制得到有效的开展,以不断促进医院的整体经济效益的增长和服务质量的提高。

(二)加强预算管理,实现强预算“编、管、控”的综合管理

医院的财务预算管理是医院资金配置与合理运用的关键,同时也是医院实现收支平衡的重中之重,所以,在医院财务编制预算管理的过程中,管理人员要灵活运用各种预算编制方法。由于财务预算管理是一个较为繁杂的过程,涉及面积较广,这要求相关工作人员在进行编制预算的时候编制出科学、合理、有效的预算。其次,在进行编制支出预算时要考虑周全,要根据医院本身的实际情况和发展需求进行预算。其重点要保证3类支出,即为院内工作人员的费用支出,基本的公共费用支出,以及医院的相关设备采购费用和修缮费用等一些医院发展的费用支出。这3类支出是医院的重点,所以在进行编制预算工作时要极其重视。医院除加强预算管理外,更要实现强预算的综合管理。医院财务编制预算需要根据整个成本核算数据对医院进行年度事业计划,必须按照主管部门相关的财务预算编制要求,在对医院规模进行核实、人员配置及工作量了解、掌握的基础上对各项基本数字进行分析,以便对上一年度的财务预算执行情况进行全面的分析研究并加以编制。

(三)完善预算管理机制和成本控制体系,并将预算管理与成本控制纳入绩效考核

首先,要制定一套完善的预算管理机制和成本控制体系,就需要将预算项目工作从基层先进行,然后再将基层这些立项和具体开支预算金额报到财务部门进行汇总,最后通过预算委员会的核对后给予审批。此外,医院还需要建立考核和奖惩的财务预算管理机制,可通过月度考核、季度兑现、年度清算等有效方法,将清算结果的奖惩准确的落实,这也是有效落实财务预算编制的最佳方法,同时也是加强医院成本控制体系及成本实施力度的有效措施。

三、结语

综上所述,我国医疗卫生事业在不断发展,不断改革与创新的同时也面临着诸多问题与挑战,而要将这些问题有效解决,以便促进我国医疗卫生事业不断的向前发展,增强我国医疗卫生事业的市场竞争力,确保医院的经济效益和服务水平得到提高,就必须将医院财务预算管理与成本控制有效的落实,不断地加强。具本文上述所言,加强我国医院财务预算管理与成本控制可从以下几个方面进行,首先必须提高认识,加强重视,其次要加强预算管理,实现强预算“编、管、控”的综合管理,最后还要完善管理机制与成本控制体系,同时进行绩效考核。

摘要：医院是我国医疗卫生事业发展的主体,而这一主体的不断发展与医院管理水平的高低有着很大的关系。在我国社会经济与科学技术不断向前发展的同时,医疗卫生事业也在不断的进步,不断的进行深化改革,但在市场竞争日益激烈的社会背景下,医疗卫生事业的发展也受到了一定的影响。就我国部分医院而言,其财务管理与成本的控制仍然存在很大的问题,财务预算与成本控制是医院长效发展的重要组成部分,有效落实医院财务预算与成本控制,有利于提高医院各种资源的有效利用率,提高医院服务水平,增强医院的市场竞争力。因此,文章主要通过对医院财务预算管理与成本控制存在的问题进行分析,并提出具体解决措施。

关键词：医院,财务预算管理,成本控制,问题与措施

参考文献

[1]侯筱轩.医院财务的预算管理与成本控制[J].中国卫生产业,2015(36).

[2]孙燕.医院财务预算管理与成本控制措施研究[J].当代经济,2015(32).

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[4]何艳.医院财务预算管理与成本控制问题分析[J].中国总会计师,2016(03).

[5]马庆芹.探析医院财务预算管理和成本控制[J].财会学习,2016(07).

医院财务的预算管理与成本控制 篇8

关键词：医院财务,预算管理,成本控制

医摘要年的医疗卫:生改革的随着近几院越来深化, 越激烈医药, 市医院面场竞争财临着巨大的挑战接挑战就必须事先, 做迎务好医院的预算管理预算管理是医院财务, 的管理的基础, 它的管预■映出医院的综合管理理水平的高低直接反算徐盈利水平。的条件为前提在保证为医院, 管行控制, 乔对医院财文章深入探务的成本进理管理功能和措施究了医院财务的预, 以算与的预算管理手段及以成本控制为。核心成关键词:医院财本制务;预算管理;成本控控一、务的预算管理加强医院财制 (一) 强化医院财务的预算管理的必要

性

医院财务预算管理是在实际情况下, 医院财务依据据发展要求和目标制定的收支管理计划, 尤其是对医院资金等进行科学地资源配置。预算管理是医院财务管理的重要手段之一, 财务可以通过直接反映医院整体运营的成果。

(二) 预算管理在医院财务的具体功能

1、财务计划功能

预算编制是数量化和系统化的预算管理手段, 可使医院合理和合法地组织收入和支出, 有利于及时监测市场的变化走势, 根据医疗需求, 事先做好准备考虑可以发生的一切可能性, 针对每件事情都制定一个应急预案, 尤其是有关医院财产配置做好规划, 使医院财务的预算管理发挥最大的潜力, 注意关键环节以免因财务管理上的欠缺而影响医院的正常运转。

2、财务的控制功能

财务的控制主要是在预算管理过程中能够进行事中控制和事后控制, 时刻注意医院财务运营时违反了预定的目标, 一旦出现这种情况应及时改正, 这就是事中控制;而事后控制就是通过反馈和绩效评估等方法, 先是了解发生的过程以及原因后, 根据问题分析结果, 尽量弥补损失以达到最终目标。

3、财务的沟通协调功能

医院实行预算管理时是需要考虑整个医院的总体工作目标, 而不是单一地针对某一部门的, 因此它起到的是一个协调的作用, 协调各部门之间的活动, 使预算管理细化到使个部门, 每个员工都在起着关键的作用, 这样一来目标明确, 有利于医院各部门协调发展, 提高员工工作积极性的同时也提高工作效率。

二、医院财务的成本控制

(一) 公益职能的具体体现

国家一直贯彻医疗卫生改革制度, 解决百姓的看病难、看病贵的问题, 给患者留有很大的空间;为了使医疗市场走可持续发展的道路, 医院制定新的医改战略———控制医院成本, 主要是创新经营医疗市场, 使医疗服务质量有所提高, 相对的降低医疗服务价格, 使病人能够承担起医疗费用, 使成本运营机制在医院得到充分的发挥增加其在市场的竞争力, 使医院的公益事业更充分地实现。

(二) 赢得经济效益

加强医院的财务管理, 控制成本, 降低成本与提高效益并进, 医院财务管理在整个的经济运营中占有至关重要的地位。医院成本控制是医改机制实施的需要, 是医院经济规范管理的需求, 改变医院中各部门盲目争斗的局面, 减少不必要的损失, 减少资金的投入, 可使资源配置得到最佳的优化和利用。

三、预算管理与成本控制相结合共同促进医疗卫生改革

(一) 加强医院各结构层次中的成本控制

医院财务的预算管理以收支预算为主线进行全面预算。全面预算是指将所有的处、科室等都纳入到医院预算的管理中。全面的预算管理具体分为三个层级的部门, 第一层级为全面预算管理委员会, 第二层级为专职部门, 第三层级为基层预算, 层级明确职责清晰。各层级共同合作相互监督, 共同参与到财务预算管理中来。第一层级直接负责设定预算目标和确定具体的执行单位, 妥善解决预算管理过程中可能遇到的困难和冲突, 监察控制成本的预算, 评价成本控制的预期效果, 然后对预算期间的重大调整作出审批。第二层级属于预算管理委员会的管理, 是预算的执行部门, 设置财务预算的专职部门。由预算专员作出审核收入和支出的工作。如需使用超出预算的资金则需要经院长直接审批, 提出改进意见后才可放行, 这样层级管理才有利于预算管理的有效运行。

(二) 强调预算控制力, 降低服务成本

第一, 对于医学专业科室。严格执行医院财务的预算管理制度, 可以根据各个科室的预计收入来适当调整预算的支出。制定一个核算指标, 核算指标重在加大各个科室对耗材、设备、日常维护的投入的成本控制。财务管理科室要对各科室的核算指标实行全过程监控, 并对比科室成本核算观察其运行效果。具体执行是由预算管理专员监督预算指标执行的情况并定时分析成本效益。

第二, 对于医院的辅助部门———行政和后勤, 编定费用支出的标准。一是加大日常水电消耗的控制, 以高效的完成任务和以最低的水电消耗为目的。二是控制锅炉的日消耗油量。三是卫生耗材料和医用试剂是医院最大的消耗, 针对这种大的消耗做出很好的成本控制, 如医院可以向社会公开招标, 选择那些质高价廉的耗材, 并实行集中采购和供应, 同时, 内部监督管理, 购进后需要注重质量的检查。

第三, 针对资金管理的流量问题也是属于全面预算管理编制范围内的事情。按照月或者季度资金应用计划, 对现金收入与支出进行详尽的分析与后期的预测管理, 这样才可以结合医院财物的现状和现有资金的流动情况, 妥善的、有效的安排资源的有效配置。能够实现大额量资金迅速集中处理, 降低经济风险发生的可能性。

(三) 完善机制, 同时进行绩效考核

首先, 必须按照制定好的预算制度执行, 预算项目由基层预算先开始, 包括立项和具体开支预算金额, 然后报到财务部门汇总, 再经过预算委员会核对和审批。审批的预算开始执行, 如不能执行需向上级申报, 查其原因后进行调整或者是追加预算金额。其次, 财务部门应参与医院购买或更换设备, 根据设备使用率与回报率, 对设备购置和维护做出预算编制与成本控制。再次, 完善预算评价指标, 合理安排确定项目的经费指标标准。如果实际超出预算总定量, 可以去掉其他不必要的购置项目。

(作者单位:大连市第六人民医院)

参考文献

[1]、姜伟.加强管理措施, 完善医院全面预算管理[J].现代商业, 2010 (11) .

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[3]、刘俊兰, 李娅访, 韩冬雪.医院实物资产管理与成本控制[J].中国卫生经济, 2008 (1) .

[4]、夏青.医院财务的成本控制研究[J].当代经济, 2010 (12) .

[5]、李峰.对医院成本管理的探讨[J].科技资讯, 2008 (36) .

财务预算管理及控制 篇9

一、财务预算控制模式原理

1. 基本内容

“预算”一词最早来源于法国, 而最初其在法语中的意思指的是公文包、袋子。19世纪时的英国, 财政大臣提出税收需求时, 往往会在议员面前打开公务包, 拿出相关数据需求。因此在很长一段时间内, 财政大臣的公文包指的就是下一年度的预算支出。直到19世纪80年代左右, “budget”这个词在出现在相关文件中, 而这也就是预算制度的由来。

企业中的预算控制指的是一种管控的过程, 即企业通过预算来规范管理者和各个部门的经济目标和实现经济目标的行为, 在此过程中不断调整、修正偏差, 以保证不同的管理目标和经济目标的实现。预算控制是一个完整连贯的控制系统, 包括预算的编制、执行、调控和后期的考核。而对于整个企业的财务预算来说, 影响财务预算的最大因素莫过于环境, 而环境也是预算的实现条件, 因此环境因素在财务预算控制模式的制定过程中起到十分重要的作用。

预算控制模式是实现企业财务预算的重要手段, 不仅仅关系到预算本身的制定和运行, 更重要的是关于发展战略方面的考虑。因此预算控制模式在预算管理过程中占有核心地位, 会对企业预算作用的大小起到关键的影响。因此预算控制就是把企业的运营目标进行优化, 实现资源配置的最大利用效率, 在此基础上进行定量化的实现的管理活动。

2. 企业财务预算控制的作用

企业财务语段控制是企业管理运行中的重要环节, 因此就是企业进行内部控制一种重要手段和方法, 通过定量化的目标实现, 以达到企业价值的最大化体现。具体来看, 企业财务预算控制在企业运行管理过程中的作用主要体现在以下几方面。

一是有效支持企业的财务战略。企业的财务战略包含了投资、筹资、分红等, 财务战略影响了企业的长远发展, 无论是扩张型财务战略还是收缩性财务战略, 都是企业在不同背景下应对新的经济环境和局势而采取的措施。企业财务预算的制定可以偏向适合企业发展方向的投资, 因此可以更好的调控、管理企业资金、人员的使用, 优化资源配置, 提高企业运行效率。

二是分解企业经营目标。对于企业来说, 经营目标都是紧密相连的, 而企业的中期或长期财务目标在实施的过程中受到的干扰因素有很多, 因此必须分解为年度经营预算目标, 继而分解成为季度、月份经营预算目标, 这样就可以是的企业经营目标更加精细化, 从而使的企业中期、长期经营目标的实现成为可能。

三是明确不同部门的具体责任。财务预算控制可以分解企业的经营目标, 而分解后的企业经济目标就是从高到下的逐层分解, 不同的管理层和部门都会被安排不同的任务, 而不同环节的任务最重又将整合, 在共同工作下实现企业经营目标的最终实现。

四是稳定和控制企业经济活动。财务预算控制的基本职能就是控制、稳定企业的经济活动。通过对财务预算的控制, 可以预先控制企业运行过程中的一些不确定因素, 从而预知企业经济活动的运行状况, 及时发现潜在威胁并解决。而从财务预算最终的核定中, 可以将实际的运营业绩与预算相比较, 做出客观的评价, 对相关人员给予适当的奖励或惩罚, 有依有据, 稳定企业的长久发展。

二、传统紧控制模式的优点与弊端

1. 优点

预算紧控制是传统企业的预算控制模式方法, 在这种标准之下, 预算不仅仅是企业运作的目标, 更是考核员工业绩的主要来源因素。预算紧控制的重要体现就是直接为员工制定具体的工作目标, 期限一般比较短, 一年是最常见的, 从而督促员工工作, 提高他们的工作效率。因此, 实施预算紧控制模式的企业往往有如下优点。

一是可以促进任务的有效完成。企业在进行预算模式紧控制的时候, 将企业经营目标分解, 使得各部门以及员工各尽其能, 继而可以提高工作效率, 让企业经营目标按质按量完成。而不同部门、员工也会因为预算目标的限制而提高自身的工作质量, 确保任务按质按量完成。

二是明确绩效考核指标。企业采用预算模式紧控制就会提前根据经济情况而设定工作目标, 这些目标就成为员工工作最终考核的依据, 而企业也可以凭此激励员工工作。

2. 劣势

在很长一段时间内, 财务预算紧控制是很多企业所采取的做法, 但虽然这种模式控制方法有一定好处, 但同样不可避免的仍旧会有弊端, 尤其是在经济环境日益复杂的今天, 财务预算紧控制的劣势越发凸显出来。

首先是预算中计划与控制的冲突不可避免。从财务预算控制自身的理论来看, 其本身就具有计划和控制这两种功能, 但在实际的预算操作过程和实现过程中, 二者会产生不可冲突的矛盾。一般来说, 在实现预算控制的过程中, 首要注意的应当是预算应当具备一定的激励性, 也就是说预算所设置的目标要高于之前已经实现的目标。但有时候如果没有把握好设置的力度, 过高的预算也许会打击预算实施者如管理者、员工的工作积极性, 反而不利于工作的有效进行。

其次是预算绩效和制定的矛盾。绩效评价是预算紧控制模式中需要尤其关注的问题, 一般评价方法是将实际数额与预算数值相比较, 从而根据差异来评判绩效成果。但在实际的企业运行中, 如果判断这一标准是十分困难的。因为造成预算差异的原因有很多, 有时候并不一定是人为操作原因, 所以在这种情况下财务预算紧控制反而会成为绩效评价的绊脚石。

三、新形势下财务预算控制模式的发展趋势

财务预算紧控制模式在很长一段时间内是很多企业的预算控制模式方式, 但这一模式受到经济环境的干扰较大。因此在新形势下, 针对瞬息万变的经济状况, 我国很多企业也开始转变这种紧控制模式。从目前来看, 我国企业财务预算控制模式的发展趋势主要反映在以下几方面。

首先是组织结构方面的柔化趋势。组织结构设计到企业的组成、管理等问题, 大约在2005年前后, 我国逐步开始有企业开始尝试组织形式方面的创新, 到现在, 这种情况越来越普遍。主要表现在精简组织形式, 减少层级关系, 构建由不同团队所组成的联盟, 尤其是在互联网技术的发展之下, 联盟成员之间的联系也越来越便捷。而减少层级关系这一趋势主要来源于降低企业运行成本的需要, 从而加快从决策到行动的时间, 使得企业运行更加灵活化。而另一方面就会降低预算控制的地位, 而在企业管理上的扁平化发展趋势之下, 预算控制性更是进一步降低。预算的控制性降低后, 预算在应对灵活的市场和变化多端的经济环境时就会呈现更好的抵抗性, 使得企业的运行更加稳定。因此有很多企业都在内部建立了许多灵活的、具有多功能的小组, 这些小组可以随时吸收拥有不同技能的职工, 使整个工作运行层面保持活性。

其次是组织内部控制重点的转移。社会主义市场经济体制下, 企业之间的合法竞争是允许的。而在经济全球化的趋势下, 外资企业也大量入驻我国, 因此企业之间的竞争越来越大, 不仅要面对国内同行之间的竞争, 还要面对来自于国际的竞争。同时随着生产力和科学技术的不断发展, 生产方式发生了很大的变化。很多以前需要国家管理控制的生产活动已经逐步开放, 转化为经营控制。例如在电子计算机、智能手机、单反相机等数码产品之中, 零缺陷或全面质量控制方法等在组织控制中越发突出, 相对于过去, 非财务的控制机制也逐步显示出其重要性。

因此这些非财务导向的预算控制模式, 主要通过建立共同利益目标以及企业价值观和企业文化来影响职工的工作, 从长远看这种模式相对隐性, 并且更加柔和。同时可以职工更加明确组织目标, 从而促使他们找寻更多完成目标任务的方法。因此在未来, 这种控制模式将成为主导的预算控制模式, 而不是单一使用财务预算来控制。

四、企业财务预算控制模式的改进

在财务预算紧控制的模式之下, 财务预算往往受到外部环境的干扰比较大。一些企业认为这种传统的财务预算控制方法不仅使得企业难以适应社会, 桎梏企业发展, 也会对企业内部组织创新发展产生弊端, 因此一些企业已经开始尝试“超预算控制”的方法。

超越预算已经成为一些企业中财务预算控制模式的改进转变方向, 从其基本理论来看经历了两个阶段。在第一阶段, 主要是通过对预算和相关已经制定的管理战略进行对比分析, 通过对比分析找出实施的可行性和不可行性。在这一过程中, 我们发现预算除了具备预测基本的财务状况功能外, 通过预算来管理的方式并不比其他的战略管理方式有效, 因此用更加具有效率和可行性的科学管理方式来代替传统的预算控制方式是可行的。在第二阶段, 由于管理学界不断的有新的管理方式出现, 因此第二阶段的主要内容就是如何将这些各具特色和实用功能管理模式整合。这种新时期的预算模式, 从具体内容看可以分为三部分。一是财务预测和计划, 通过财务预测来构建短期的财务业绩目标, 各相关责任部门根据财务目标来进行自己的工作计划。二是构建科学合理的评价系统, 以科学的评价系统做基础, 财务预算控制模式才会正确发挥作用, 保证员工工作的积极性。三是激励机制。构建合理的激励机制, 例如直接的奖金激励或者其他类型的激励, 都会极大的激发员工的工作积极性, 从而保证企业效益的稳定和增长。

超越预算模式的发展是一种新形势下产生的预算模式, 代表了管理控制发展的趋势。在全球化的背景之下, 可以帮助企业提升创造性, 从而促进企业的增值发展。但从目前我国企业的发展状况来看, 这种预算模式并不是所有企业都可以采用的。因为采取超越预算模式, 意味着需要放弃传统的业绩管理模式, 还需要对很多方面的管理控制方法进行整合。对于一些企业来说, 现今要高效的完成这一些列过程还是比较有难度的。从目前企业分类来看, 一般来说一些高新科技产业比较适合这一模式, 因为他们本身的更新换代速度就比较快, 适应环境的能力也比较好。

超越预算模式对我国企业现有的财务预算模式来说有着非常重要的意义, 在复杂的经济环境之下, 这种预算模式可以给企业注入更多的活力, 从而提升企业的边际效益, 但在实际的运用过程中, 也需要根据企业自身运行情况而决定是否采用这一预算模式。

摘要：随着经济全球化的趋势进步一加深, 我国经济与世界经济市场的发展紧密联系在一起, 国内经济环境中的不稳定因素也在逐步加大。在这种背景之下, 企业经营的不确定性因素也随之增多。企业财务预算作为企业运行管理过程中的重要组成部分, 在新的背景之下也需要采取新的模式与方法, 对原有的预算控制模式进行改进, 从而稳定企业预算, 促进企业利益增长。

关键词：全球化,财务预算,控制模式,改进

参考文献

[1]徐国兵.给予公司财务目标的财务预算控制模式构建[J].财经界, 2011 (08) .

[2]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨[J].时代经贸, 2008 (08) .

财务预算管理及控制 篇10

一、医院财务预算管理与成本控制内容

控制医疗成本是减低非合理的医疗费用,解决人们看病难、看病贵等矛盾的前提。因而需要医院努力压缩成本,强化成本管理与核算。预算控制属于医院成本控制的重要手段,成本控制能够借助成本核算的手段来加强预算管理,针对并非合理之支出结构实施调整,以促成医疗资源的合理配置。医院成本控制同预算管理二者是互辅的,能够相互促进与影响。依据此种关联,以成本控制作为中心,强化预算管理,为合理地构架预算管理目标创造技术支持,针对偏出预算之项目采取有的放矢之调整,并且强化预算管理与成本控制,促成成本控制指标得以进一步改进。具体可从如下方面加以说明:

(一)医院预算管理

预算管理属于财务管理的主要内容之一。医院预算管理即为了达到医院已经制定之经营发展目标,利用编制医疗经营工作和投资行为以及现金流量等方面的预算,用医院内部控制来保障决策所确立的最佳方案于实际工作中得以贯彻实施。实行医院全员、全方位、整个医院的预算属于一项全面预算管理,有着全面控制之能力。平常采用医院目标结余作为预算目标, 用业务收支前景作为预算之编制基础,综合考量医疗市场与医院自身诸多因素,依照目标确立之原则,由医院党委集体讨论确立未来之经营思想、目标、决策。其并非单一指财务机构的事情,更是医院具体的、整体的管理。可现实中我国一些医院预算管理几乎均是流于形式,预算履行主观随意性较大,资金运营成效偏低。在许多医院预算管理还只是财务机构的一些管理活动,没有提高到医院全局性的管理活动,财务预算编制的手段与程序不科学规范,财务预算的履行未构成机制

(二)医院成本控制

成本核算即对业已实现的消耗实施归集,不管正确与否事实已经产生,只有被动地体现财务成效,因而属于一项事后监督。可是医院在成本控制方面,多年来并非严格地对成本费用实施核算,与业务收入相关的费用与损失等均未得以准确的计算,导致医院的收支结余缺乏真实性,存有诸多不足因素,主要表现在注重核算轻视管理,针对医院成本管理的功能认知不到位,成本观念不清晰,侧面体现了医院整体管理水平较差;表现在忽视对医院成本之预算与决策,医院成本管理机制滞后;表现在针对成本之动态变化缺乏认识,市场观念差;表现在成本信息未能适应成本管理的要求;表现在缺少现代化管理方法等方面。因为成本核算的此部分问题亦对成本控制指出了要求。成本控制即企业依据预先既定的管理目标,借助一定的手段,达到成本目标之管理行为。成本控制相对每一个企业的发展都具有十分重要的意义,能够有效完善企业之财务管理。医院若想获得良好的效果,唯有达到了经济效益方能良性发展,方能促使社会效益最大化。而经济效益的达到很关键的一条渠道便是成本控制。因而在医院的财务管理工作方面,成本控制则显得特别重要了。伴随我国医疗改革的进一步深化,医院也获得了空前的发展。可是,医院财务管理依旧暴露出许多问题。医院实际运行中产生的高消耗、高成本现象定会与医院的生产效益相抵,严重制约了医院的健康发展。因此,医院若想发展就一定要健全财务管理机制,控制成本,提升医院之竞争力。

二、医院财务预算管理与成本控制现状

(一)医院对财务预算管理与成本控制重视不够

医院属于特殊的企业,其特别之处在于其直接相关到群众的生命安全和保障。 医院若想健全财务管理机制,需要医院全体人员均要具备成本控制的意识。实际上,医院的员工均普遍缺少成本控制意识。受过去计划经济之影响,医院财务管理资金一部分是依赖国家拨款,因为属于国家财政拨款,医院相关领导对财务管理与成本控制认识不明确,致使对财务管理及成本控制关注程度不够。大部分医疗人员只关注医疗水平的提升以及先进技术的利用而忽略了成本的控制,其中往往会造成极大的浪费。成本控制就是把并非必要的消耗控制于未出现之前,这就要求医疗人员对预算采取分析比较而后做出相应的选择。医院中许多的成本预算均缺乏科学性论证,提升成本从而减低了医院之经济效益。医院在此方面的管理达不到完善,部分领导也缺少成本控制意识,导致对于成本预算管理的短板,致使医院成本控制只体现于形式方面,缺少科学的根据。往往有相当一部分医院领导部门只是把财务管理与成本控制归纳到财务管理部门,致使在实际的医院财务管理工作中产生问题。同时, 医院缺乏对成本控制宣传的力度,成本控制未引起医疗人员的足够关注,导致医疗成本消耗较大,严重影响到医院得健康有序发展。

(二)预算编制方法简单,成本核算不够精细

医院财务预算编制属于一种极为复杂并且费时的工作,财务预算编制所需的时间长,编制手段复杂。较好的成本核算有利于对成本的控制,能够极大的减低不必要的开支同时实现理想的成效。特别在医院愈来愈市场化之环境下,成本核算做得的好与不好对成本产生关键的影响。在现实的医院财务预算编制阶段中,财务管理部门大概要耗时几个月的时间来实施编制,加之编制手段极其复杂,于是便造成了在现实中的医院财务预算编制结论缺少科学和有效性。在目前的很多医院中,医院全部的核算及其各科室的成本核算均存有很多问题。此类问题主要反映在成本核算的缺乏精确、未做到明确。 医院因为有许多不尽相同的部门,各科室相对比来讲也比较分散, 成本支出没有办法完全做到集中管理控制。而各科室中,在医疗器械采购方面以及费用核算方面,未能做到科学精确之核算,并且只停留于直接消耗支出方面,与客观实际误差较大。核算的不够精细容易导致成本的增加,促使成本核算缺少真实性,无助于医院的成本的控制与管理工作。

(三)医院财务预算管理机构设置不合理,成本管理体系不完善

我国部分医院在预算管理与成本控制方面存有偏见,针对预算管理与成本控制部门设置不够认真,致使医院在预算管理与成本控制上产生问题。医院预算管理与成本控制部门一般同行政部门相融合,没有办法实现预算管理与成本控制部门同行政部门相分离。及至部分医院预算管理与成本控制部门设置简单,医疗人员配备不充分,在对于预算管理与成本控制部门的理解上产生误解, 将预算管理与成本控制部门简单的认知为简单控制资金收支的部门,此均导致预算管理部门没有办法发挥其真正的功能。

三、医院财务预算管理与成本控制完善对策

(一)转变旧的预算管理理念,加强成本控制意识

成本控制牵涉到医院的健康发展,成本控制要求医院全员的参与。医院财务管理与成本控制属于一种极为复杂之工作,其并非由财务机构独立管理和运算,而是要求医院部分的整体运作。因此,让医院所有人员都形成成本控制意识才能够有效实现成本控制的目的。应注重如下方面的工作:(1)强化宣传成本控制的重要性与必要性。强化对医院全员成本控制的意识,提升广大医疗工作者对资源的运用效率;(2)不断加强对医疗人员实施有关成本控制培训工作。利用科学的方法,面向广大医疗工作者传输成本控制的有关理论与手段。如此,广大医疗工作者则可以把握科学合理的成本控制手段并且能够在实际中有效的利用;(3)构建相应成本控制制度规范医疗人员的行为。其中主要构建明确的奖罚机制,对成本控制搞的好的部门实施表彰与奖励,而对成本浪费较大的部门追究相关领导的责任,并且实施相应的处罚。利用此奖惩制度,有效制约了医疗工作者的行为。

(二)强化医院物资的管理,将预算管理与成本控制履行情况纳入绩效考核机制

医院预算管理与成本控制履行不仅反映了医院发展状况,同时也体现了医院财务及广大医疗工作者的工作进度与态度,将预算管理与成本控制履行状况纳入绩效考核体系中将能够更加有助于医院预算管理与成本控制的高效率。医院要把预算管理以及成本控制履行状况当成对内部各机构及其主要领导绩效考核的重要内容之一,针对预算管理及成本控制履行不力的机构要給予扣分、批评,降低机构主要领导的年度考核级次。

(三)优化成本核算手段,完善核算标准

医院在成本控制过程中,由于成本核算的手段还未完善,无法满足成本控制的要求。 因此,应当对医院的成本核算实施改进,构建完善的成本核算标准。应注重如下方面的工作:(1)医院应当对预算实施科学合理的预算。预算做出时,应当顾及实际的状况,做出科学的调整与分配。 针对变动的成本实施分析,查找其原因,降低不具价值抑或价值不大的支出。(2)成本核算应当做到各项支出具体、细化。预算应当透明化,不可因为预算的不明确而引发不必要的损失。医院成本预算的细化可以确立于成本使用环节中产生的问题,有助于提升成本使用的效率。

(四)构建预算监督管理体系,健全完善预算管理机构

伴随医疗行业改革的深入,医院的格局将会呈现更为庞大而复杂,医院成本控制的管理难度也将愈来愈大。一个全面的成本控制管理体系包括成本的预算、计划、控制、核算、考核等诸多方敏,唯有如此方能构成一个完整而科学的组织体系,以实现全员、全过程、全方位的管理目标。构建如此一个系统工程,应注重如下方面的工作: (1)细化各个部门职责。因为医院属于一个庞大的系统,因此应当细化各个部门的职责,把逐个任务科学的分配,落实责任到人头, 让各个部门均参与到一同管理中来,促使医院经营活动正常健康的运营。(2)简化各个环节流程。目前部分医院的各个部门职责相对比较混乱,并且流程一般,十分繁琐,无助于医院的健康发展。因此应当整合有关的部门,并且构建医院专门的成本控制与财务管理机构,促使有关科室可快速直接的取得成本控制的有关信息,减少中间环节。(3)强化成本控制监督力度。医院应当设置专门的机构强化对医院固定资产实施监控,同时应当对进出账实施长期有效的监控与管理,提升医院资金的利用效率,促使医院的社会与经济效益实现最大化。

四、结论

财务预算管理及控制 篇11

关键词：全面预算管理；高校；财务控制；优化；对策

新形势下，高校正面临着许多挑战，能不能确保高校资源获得最佳的收益就要积极采取全新的全面预算管理模式。在高校管理工具当中，全面预算管理有着非常重要的作用，它能够让高校更好地实施财务管理和财务控制，既能让学校的财务信息趋于公开化，又能对高校的经济效益进行大幅度提升。其中，财务控制涉及到高校的所有教育活动，它能够确保高校财务活动合理有序的展开，从而达到预算资金的健康运转。

一、 高校实施全面预算管理的重要意义

在高校财务管理中实施全面预算管理，首先，可以更好的有效整合高校的财务资源，对资金的使用率进行提高。其次，可以让目标更趋于具体和系统化，把高校的具体任务和发展方向进行明确。再次，有利于对学校发展方向的宏观控制进行加强。第四，可以对高校各个部门的工作业绩进行有效考核和全面评价，以此加强工作质量。最后，可以让高校避免财务风险。在高校财务管理中实施全面预算管理，可以让领导层对学校的战略目标所需要的科学方法进行认真考虑，做出的决策也更加具有一定的指导性，也环境的变化也可以很好的应变，以此来对财务风险进行降低。

二、全面预算管理下高校财务控制优化对策

（一）统一财务人员的思想认识

新形势下，高校要想优化财务控制，就必须对财务管理人员的思想水平和认识水平进行加强，让他们对财务控制优化的积极意义有一个深刻了解，对财务监督的重要性有一个具体的认识，统一财务管理人员的思想认识，争取让所有的财务人员都能主动对财务管理的法律制度进行遵守。因此，各个高校要重视新财务法律的颁布和对财务法律的各种修正，充分运用多种有效途径，对本校的财务人员进行宣传教育，同时，高校要注重用反面教材对财务人员进行警示，加大他们的综合培训力度，从根本上增强财务人员的判断力。

（二）加大领导层的业务素质

高校领导层的决策水平对财务控制的优化有着决定作用。许多高校的财务控制出现失灵的原因就是高校领导层的业务素质不高造成的。因此，高校要想对财务控制进行优化加大领导层的业务素质就显得非常重要。第一，高校的领导层要深刻学习和掌握国家的财务法规，对自身的权限以及工作程序等要有一个明确的认识，保证做出的决策、执行的能力以及监督的结果能够彼此分离，相互制衡。与此同时，在高校的一些重大决策当中领导层要根据自身的决定权限积极实行联签制度，任何人都不能擅自对决策的意见进行改变。除此之外，高校的领导层要发挥模范带头作用，以身示范、遵纪守法，正确履行好自身要承担的职责。

（三）明确高校财务经济责任审计制

高校要在相关法律基础上对需要的审计范围进行确定，在经济责任审计制中积极对决策者的职权义三者进行明确，最大化地激发决策者在活动中有树立责任心的意识，对财务监督工作严格服从并对管理的水平进行提高，以此把预期目标进行实现。同时，如果因为决策失误给高校造成损失的，要根据相关的法规和制度对其进行处分或者对其进行警示，严格遵循违章必究的要求，要有机结合奖罚制和责任审计制，并把这两种制度作为高校考核的重要内容，以此来对财务的控制水平进行优化。

（四）重视监控财务活动的动态控制

高校的财务活动不单单是一种制度形式，它更注重的是整个过程，在实施的过程中要重视监控财务活动的动态控制，它存在于高校发展的每一个环节当中，是高校教育事业发展和循环自我调节的内在机制。因此，如果外部环境和内部条件发生一些不同变化的时候，高校要迅速调整财务控制制度，对会计的监督机制进行随机修正并积极完善，唯有如此才能把高校的财务控制效能充分发挥出来，也才能确保财务控制的良性循环。与此同时，高校要运用网络管理的技术对监控范围进行加大，对反馈机制进行及时构建并予以完善，最大限度地确保高校财务控制在合法中顺利进行。

（五）完善高校财务会计控制的自我评价体系

在完善高校财务会计控制的自我评价体系当中，对财务控制标准的制定有着重点，财务控制标准有着统一、完整以及公认等的特征，这种特征有利于高校在实施财务活动时能够对财务控制进行调控、优化与整合。高校要从自身的情况出发，把财务控制的标准在基层进行落实，在制定标准的时候必须要与自身的财务控制体系相适合，注重财务控制有着一定的可操作性质，只有这样才能迅速做出会计的自评报告，也才能对评价对象以及评价范围进行明确，以此对相关责任人实施一定的奖罚措施。

（六）提高高校财务管理队伍的综合素质

高校要对财务人员的判断力、更新力以及创新力进行重视，尽可能让财务人员掌握比较全面的知识。要加强他们的思想认识，要积极对高校的财务控制制度进行遵守并认真执行，对会计工作的水平进行加强，以此对会计工作的整体质量进行提升，并从高校的实际状况出发，制定能满足需求的岗位责任制，以此来确保高校的财务控制优化能够合理、有效实施，并对其作用进行充分发挥。

结语：

社会经济的不断提升使得市场竞争日趋激烈，高校面对的挑战也会越来越多。作为全新的管理系统，全面预算管理可以约束和控制高校的整体运营情况，通过有效的指导，建立与高校实际情况相符合的财务控制措施，然后通过优化财务控制，对高校的财务管理水平进行全面提升，既对高校的竞争力进行了增强，又使高校教育事业向着可持续发展的道路前进。（作者单位：防化学院）

参考文献：

[1]曹淑萍.谈全面预算管理在企业中的重要性[J].内蒙古科技与经济，2013（01）

[2]诸葛筱戬.论学校后勤财务改革的必要性与可能性[J].财经界，2013（06）

财务预算管理及控制 篇12

通常体现为如下的一些层次中。第一, 一些单位的负责人没有认识到该项活动的重要意义, 对其关注度较低, 未将该项管控活动当成是财务管控的关键要素来对待。第二, 预算管控的模式不合理, 管控体系混乱无序。第三, 其力度有所欠缺。第四, 构成要素也有所欠缺。一些单位在开展该项预算工作的时候, 只是局限在单一层次上的预算活动, 针对单位的资本要素的活动却未认真地关注。最后, 在开展预算落实的时候, 存在非常多的不利现象。比如单位在开展该项活动的时候, 无法切实的结合相关的规定进行, 经常会出现超过预算的现象, 不能认真地进行考核工作, 奖惩模糊。上面的这些体现很显然和当今的时代背景无法有效的融合到一起。当今时代, 要切实的规定单位的该项管控活动有前瞻性特征, 要改变以往的体制, 认真地落实好管控力度, 进而有效地体现出预算管控在单位运作中的关键意义。

2 建设预算的关键构成要素

所谓的预算, 具体的讲就是按照货币来体现的, 其展示单位的财务要素, 掌控其财经事项, 确保单位的财经活动可以有序的开展。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。

2.1 营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。

包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。

2.2 资本性收支预算反映企业统一核算范围的各项建设、技术

改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。

2.3 现金流量预算。它体现的是单位的资金的进出状态, 它是通过先进流通的层次来体现的。

2.4 资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。

3 当今时代单位怎样提升预算管控力度

3.1 建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提。

为顺利地进行财务预算管理, 保证预算管理效果, 企业首先应建立各级预算管理的组织体系, 健全从预测、决策到执行、监督、考核, 按各级责任层次划分的责任制, 做到权责明确, 管理到位。其主要包括以下几个方面: (1) 建立由行政一把手领导, 经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的财务预算管理委员会, 负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。 (2) 发挥审计部门的监督职责, 参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。 (3) 当形成综合化的组织模式的时候, 单位还要设置预算管控体系, 确保它能够变成单独运作的管控模式, 确保预算活动有序进行。形成综合化的预算体系, 不但能够有效地体现预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨, 同时还能够确保其落实的时候有依据可以遵照。

3.2 企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键。

财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。其关乎单位运作的整体环节, 涵盖单位的所有区域。

3.2.1 全员参与财务预算管理。

企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算, 交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关, 再提报财务部按照预算内容分类汇总整理, 上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过, 方可实施。

3.2.2 全过程实施财务预算管理。

全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果, 凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动, 均应制定财务预算标准, 实施财务预算控制, 使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3.2.3 全方位开展财务预算管理。

财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事, 也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算, 生产部门提供其生产设备大修计划及预算, 劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算, 其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排, 提供本期内的有关支出预算。全方位的开展财务预算管理, 使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据, 以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

3.3 认真开展先进流量管控活动, 它是该项活动的关键内容。

3.3.1 现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。

现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重, 而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。经由合理的分析相关信息, 进而获知单位的财务状态和现金的流通状态, 得知单位资金的承担水平, 进而为有序运作提供基础条件。

3.3.2 科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。

单位通过该项措施得知现金的具体流量信息等, 进而能够有效地对其开展管控活动。单位的现金就像是我们的血流一样, 其存在在单位的所有的位置, 它是单位之所以能够存在并且获取发展的关键。当掌控了其流动性, 也就是说了解了其运作要素, 才可以确保现有的资产获得最佳的利润。因此, 要切实的开展好该项管控活动。形成结算机构是确保该项管控合理的关键要素。为了合乎现今的经济前进步调, 提升单位的水平, 降低资金沉淀现象, 确保现有的资产能够切实的发挥效益, 形成结算处是当今最为关键的一项措施。首先, 能够通过其管控水平, 把单位自身的一些机构融汇到一起, 获取资金上的有利特征。确保企业的资产的流通均衡, 认真开展调度偶给你做, 合理的进行资产配置活动, 确保关键项目使用的费用有保障。除此之外, 能够降低费用占用的时间, 提升其运转性特征, 降低不合理使用现象, 提升其意义。

3.3.3 确保预算得以有效地落实。

预算的编写以及分析等知识预算活动的先期喜爱那个木, 其落实和管控活动才是最为重要的内容。第一, 应该认真地在事前把好品质关。财务机构是该项活动的主要负责机构, 要切实的意识到该项活动的意义, 认真的按照有关的规定进行工作。针对那些和体制和步骤等不相一致的内容, 要严禁付款等。第二, 做好进行过程中的管控工作。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施, 认真地对本单位负责的预算活动开展认真地分析, 要熟悉落实状态, 对于落实中和具体状态不相一致的内容, 比如价位的变化等, 要积极地研究, 没有获取批复的时候, 不应该随便的对其进行更改。最后, 认真地开展后续的分析以及核查工作。

3.3.4 设定合理的奖惩制度。