财务预算难点（通用11篇）
财务预算难点 篇1
一、建筑施工企业实施财务预算的必要性
根据目前的经济形势, 建筑施工企业正在面临着激烈的竞争, 利润也在逐渐下降。为了维持企业的健康发展, 必须降低成本来增加利润, 以提高企业的竞争力, 因此建筑施工企业实施财务预算是非常必要的。
首先, 对于建筑施工企业而言, 市场份额的变动是比较小的, 因此面临的投标报价几乎不相上下, 所以建筑施工企业必须要降低成本费用来提高企业的经济效益。采取预算涉及到了预算编制、预算执行、预算控制到预算评价整个过程, 全程进行监控, 从每个部门和每个职员等各个角度来降低成本。其次, 财务预算作为一种程序化的管理, 需由全员参与, 财务预算可以将指标进行层层分解, 最后落实到建筑企业的每一个责任部门或责任人, 通过全面监督及实施预算管理方案, 促使企业项目进度和资金配置上进行分配, 为企业效益的提高提供保障。第三, 建筑施工企业开展财务预算可以更加清晰地分析在施工过程的每个项目及阶段的预算与实际切合度, 从而进行深入比较与评价, 提高各部门的效率。
二、建筑施工企业开展财务预算管理的难点分析
1. 建筑施工企业开展财务预算管理中存在的不足
尽管建筑施工企业已经全部认识到了财务预算管理的重要性和必要性, 但在实施的过程中, 尤其是具体到建筑项目进程时, 总会存在很多的问题。
⑴财务报表数据滞后。财务报表是进行预算编制的基础数据, 但是在不少建筑施工单位却存在了财务报表不真实的现象, 无法真实和准确的反映出整个项目的盈亏, 这对于企业的利润分析和决策制定是非常不利的, 甚至对预算编制的可靠性造成了制约, 一是收入的滞后性。建筑施工企业的主要收入是工程计量收入, 比如分项工程, 尽管项目工程已经满足了可计量的条件, 但是后期还要经过大量的批复和手续才能够使计量收入符合条件, 而完成这些需要花费一段时间, 但施工仍在继续中, 因此这就致使收入信息确认不及时;二是成本统计不及时。一般而言, 施工结算是在后期进行的, 有的项目为了完成工期, 经常会出现重视施工忽视结算的现象, 结算滞后造成了施工企业成本核算信息的失真。
⑵财务预算的编制没有与建筑施工企业内部各职能部门进行良性沟通。企业内部缺乏共同的认识, 导致了财务预算体系的实施在整体质量上受到了影响, 并且施工企业各部门之间员工的素质差别比较大, 降低了财务预算管理的效率。
⑶存在合同外收入。在建筑施工的过程中, 工程变更与索赔是经常出现的, 这也就会存在合同外收入, 但是建筑施工企业在预算制定时, 因无法确准, 忽视了工程变更与索赔的相关事项, 导致了企业在施工完成后在计量上存在风险, 此部分收入与成本都是不可以预测的, 这也给财务预算带来了很大的难度。
2. 财务预算管理过程中各环节的难点
建筑施工企业的财务预算管理的主要有预算编制、预算执行、预算调控及预算评价四个环节。
⑴预算编制环节的难点。财务预算管理首先必须要解决的问题就是要保证预算编制的准确定和真实性, 在预算编制的过程中, 建筑施工企业的成本费用方面是很难做到准确编制的, 如人工费等各项直接间接费用的具体数据, 这些数据都是编制预算的基础, 但在实施过程中, 总会出现财务报表编制不及时的现象, 都影响了财务预算编制的准确程度和详细程度, 在预算编制环节最大的难点就是要及时获取准确、充足的财务数据, 因此建筑施工企业不仅要各个部门充分的配合, 从中得到准确的数据, 而且还要积极主动的采取措施, 改变工作的方式方法, 从自身角度开始着手, 最大限度保证基础数据的真实与准确。
⑵预算执行环节的难点。一般而言, 建筑施工企业的预算编制都是在年底进行的, 预算部门会根据当年企业的经营状况与利润的实际情况再加上一定比例的发展期望当成是下个年度的考核指标, 然后将指标分解到具体的职能部门, 但是在建筑施工企业实施过程中, 上到整体层面下到项目层面的分配, 都会由于经济因素、投招标过程中的不确定因素以及管理层的期望等原因进行调整与执行。此外, 预算部门的设计方案是否合理也会在实施过程中进行进一步的考验, 建筑施工企业总体预算准确性与后期的环境改变是否一致, 都会影响到预算方案实施的顺利程度。因此建筑施工企业必须充分的考虑到预算方案在实施过程中遇到的各种非财务的因素, 吸取项目执行部门的经验数据, 这样可以防止预算太过保守或者过于激进, 避免预算方案的实施的不可控性。
⑶预算调控环节的难点。财务预算作为一种方案, 在执行中总会遇到与之前的期望有出入之处, 这些情况是无法避免的, 建筑施工企业在预算初期所制定的数据与执行中的数据切合程度也只可能保持在一个较为合理的范围中, 科学的预算方案应该是根据执行过程的实际情况进行调整与修正的, 企业必须重视预算调控。建筑施工企业必须站在公司整体利益的立场调配人员和企业资源, 及时发现预算方案执行差异并向制定部门反馈报告, 及时调整预算方案, 这个阶段的重点和难点就是要加强企业内部各职能部门的协调和沟通, 增强企业项目的灵活性。
⑷预算评价环节的难点。现在很多的建筑施工企业对于财务预算还没有形成严格系统的考评制度, 对于财务预算的评价基本上都是停留在对企业项目分解指标的考评上, 比如对基本的产值完成率等一少部分指标的考评, 而这些考评指标都是单向个别的, 无法对建筑施工企业的项目进行全面的考评。并且大部分的企业只是简单的将预算的执行情况与预算值进行比较, 没有详细说明, 也没有详细、系统的评价, 没有相应的奖惩措施, 这样的预算评价也导致了预算执行没有力度, 无法实现理想的目标。因此对于建筑施工单位而言, 必须要重视评价环节, 加强考评制度建设, 明确激励机制。
三、完善建筑施工企业财务预算管理的思路
针对目前建筑施工企业在财务预算管理上存在的难点问题, 本文提出了几点建议:
1. 建立财务预算管理组织系统
建筑施工企业应该建立一套完善的具有加强系统性的财务预算管理体系, 对于预算管理过程中的每一个环节都进行严格的监管, 还要建立专门的预算管理部门, 对财务预算的责任主体进行明确的规定, 明确各职能部门与责任主体之间的相互关系, 将财务预算管理分解并且真正落实到各个具体的项目部, 由项目部的各责任主体负直接责任, 而且每个部门要设立专门的预算人员, 具体负责财务预算的相关工作。
2. 加强对财务管理的过程监管
财务预算的实施过程就是企业控制成本、监督项目的基础, 因此建筑施工企业必须以财务预算目标作为导向来指导和开展日常工作。定期分析预算执行状况, 与项目实际进展情况进行详细对比, 根据项目实际情况及时调整预算方案, 科学安排剩余进度, 优化施工方案, 从而促使成本得到有效控制, 实现财务年度预算目标。
3. 制定奖惩分明的激励机制
财务预算在执行过程中会遇到各种各样的困难, 这种困难是由于各种主客观因素造成的, 因此建筑施工企业必须制定详实的奖惩制度, 让相关人员了解自己的业绩是与奖励密切相关的, 以确保在财务预算方案实施的过程中做到个体目标与企业目标保持一致。
建筑施工企业的财务预算管理涉及到了预算编制、预算执行、预算调控及预算评价四个环节。每一个环节实施的准确性都会影响到整个预算管理, 并且在建筑施工企业的财务预算管理过程中, 各有各的难点, 因此相关人员必须要针对建筑施工企业的特点, 准确识别每一个环节的重难点, 做到重难点问题特殊对待。
参考文献
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财务预算难点 篇2
在实践中，我们发现很多企业在推行全面预算的过程中，出现了诸多问题，归纳起来主要表现在：
1.全面预算总目标过高。目标销售额是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额，在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。同时，在预算的实际执行过程中，因为一些业务部门根据费用预算安排支出，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。这样，就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制，预算管理的控制作用失效。
2.销售预算不准确。如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，如果当年销售比上年同期下降，那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现，有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样，由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。
3.费用预算不合理。首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据;一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据;一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准;材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是，很多公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算，使部门间的费用审批失衡;二是下级部门心理预期改变，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果。
4.预算不能进行适时调整。在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位。
5.执行过程中费用控制不力。在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制;二是控制力度不足。
6.对预算执行结果的反馈信息利用不足，
预算执行后，某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层，或是虽然传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心，它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析，我们或是被表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展不利。
从上述分析中我们看到，预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则，这需要我们做到如下几点：
1.做好预算基础工作。预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。
2.将预算管理视为一个系统工程。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制预算时，综合考虑企业全面的资源与经济活动。在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，是一个切实的系统工程。
3.落实预算执行过程中的权限划分与制衡。为了科学管理企业，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面，必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。
4.重视预算的激励作用。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度可以形成一种物质的动力，可以激发职工提高自己的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。
财务预算难点 篇3
关键词：企业全面预算管理对策
一、我国企业实施全面预算管理中存在的主要问题
(一)由于信息不对称导致“预算松弛”。所谓预算松弛，是指预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数最，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，义不断扩大投资规模或捎带其他项目。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。预算松弛产生的主要原因，从本质上说，在现代企业所有权和经营权分离，存在委托代理关系的条件下，代理人在预算编制过程中就已经加进了一定成分的松弛，这样就可以为代理人保留一定的弹性空间，一是可以用来预防委托人经常性的预算削减要求；二是可以主动地对预算加以压缩以给委托人留下良好的印象。
预算松弛直接影响到预算管理的有效性。一是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。二是预算松弛、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间。妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。
(二)预算指标体系不科学，预算与战略脱节，不能够很好发挥全面预算管理的整合资源功能。企业预算通常与短期财务目标相联系，是上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的中、长期目标缺乏衔接。只重视经营预算，忽略专门决策预算(如投资、筹资预算)；只重视财务预算，忽略业务预算。全面预算管理体系不能够起到统领全局的作用，预算管理上存在死角，对不同资源的控制标准不统一，宽严不均，可能导致“丢车保卒”、长短期失衡等短期行为。同时也忽视客户、工作质量以及无形资产等战略价值。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等财务目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非财务目标。企业的总体战略目标只有具体化并层层分解成各战略单元(为战略服务的职能部门或单个员工)的子目标—预算目标，才能构成具有自身结构和层次的战略目标体系，并为检验战略目标的实现提供检验标准。全面预算应是战略目标实现的具体化对企业战略起全方位的支持作用。预算的执行与企业战略目标的实现应成为同一过程。
(三)企业管理基础工作薄弱，预算编制粗放，仍停留于传统方法，零基预算、弹性预算很少被重视，更多的基于常识而非专门知识，靠主观臆断，而不是精确计量、预测和定额。有些企业，基层核算制度还没有真正落实，车间、队段、班组核算大多是流于形式，统计数据既不完整，也不准确。勾稽关系不正确，生产和消耗计量工作粗放，定额与实际脱节，多年没有修编、补充，有的干脆弃之不用，企业生产经营中许多真实的数据、信息在最基层就被扼杀了，往上的各个层级，所得数据的真实性逐级衰减。这样得出的预算缺乏实际基础，很难有效执行，往往激化预算编制者和执行者的矛盾，起到适得其反的作用，必然影响预算的严肃性。
二、强化全面预算管理的对策
(一)深入认识全面预算管理是在公司治理结构下界定出费者与经理属权、责、利关系的游戏规则之一。在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的“游戏规则”有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权、责、利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的。—个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则，预算管理可能成为一纸空谈。
全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度。提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。
(二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。具体而言，它是以目标利润为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等。通过明确而又适度的分权与授权，并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。如何营造有利于开展预算管理的环境，使其成为向实现长期战略目标推进的工具，并对战略实现过程中的偏差及时调整，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。
(三)加强全面预算管理的组织保障。预算组织是预算机制运行的基础，为预算的实施提供组织保障。预算组织分为预算管
理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网络。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者是相互协调和配合的关系，预算管理组织中的机构和人员同时也负有预算执行的责任。越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。预算管理委员会协调各部门信息，由预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将预算根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各级考核标准。全而预算的制定以及实施、调整、监督等后续环节，必须经过预算委员会的审批，走严格规范的制度化途径。
此外，还要明确企业各个部门(单位)乃至各个员工的具体任务和责任目标，把企业各方面的工作都纳入到预算管理这样一个系统的网络中来，真正实现企业全面预算管理。树立全员参与意识，使企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程，将全面预算管理的理念贯彻给每位员工。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。
刍议企业全面预算管理工作的难点 篇4
一、企业全面预算管理的理论研究
1、全面预算管理的含义
全面预算能反映企业一定时期内的财务计划, 是企业开展各项生产经营活动的基础, 预算工作以实现企业利润为目标, 针对企业的生产成本及现金流量等资金状况做出相应预测与规划, 预算编制在一定程度上能反映企业在未来预期内的财务发展状况与资金运行状况。企业内部的全面预算管理涵盖企业内部的资本预算、筹资预算、业务预算等多项内容, 是企业制定内部发展战略、实现企业经营管理目标、进行企业层层分工的有效指导。有效的内部管理及控制系统可以将企业内部的各个职能部门紧密联系起来, 实现对经济活动全过程的完整有效控制, 预算管理能有效实现企业内部资源的配制, 促使管理效率的提升, 实现企业目标。但就现代企业管理来看, 预算管理及系统化、战略化的发展特点, 符合以人为本的发展观念, 能有效整合企业内部资金与业务信息, 对企业的发展方向与发展前景做好良好规划, 驱动企业绩效的实现, 达成企业价值不断增长的目标。
2、全面预算管理与企业内部控制之间的关系
全面预算与内部控制是相辅相成、密不可分的, 全面预算是实现内部有效控制的基础, 而内部控制则通过全面预算来有效实现。以利润为导向的全面预算, 对企业的生产经营活动进行有效管理, 为实现有效的内部控制收集了大量的信息, 能在一定程度上提高经营生产效率。而预算则是控制的基础, 全面预算能为企业风险评估提供依据, 减少甚至避免企业的风险损失。由于全面预算需要依据必要的分析方法进行识别与分析, 对企业内部财务状况与资金运行状况有所了解, 可为风险识别提供重要的依据。全面预算为企业的控制活动提供重要的框架与模版作用, 企业内部的控制活动是企业管理层制定各项政策, 对企业的财务、运营等进行的硬性规定, 这种规定一定程度上可纳入全面预算之中。全面预算可获取有效的信息, 将信息及时地占有且传递, 对企业内部的工作进行不定期的督查与检测, 保证内部控制的有效运行。内部控制的授权审批与规划, 需要预算管理来达成, 企业内部的管理控制网络包括计划、决策、管理、预算等内容, 由此可以看出, 全面预算与内部控制是相互促进的, 全面预算管理的实施能有效促使内部控制水平的提升。
二、企业全面预算管理工作中存在的问题
1、预算编制过程中存在的问题
随着全面预算管理理论的发展, 企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论, 但在实际执行与操作的过程中, 仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步, 不同企业其内部实际情况不同, 采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中, 刚刚初创, 处于稳步发展时期的企业, 依据其内部产品定位、融资方式与投资办法, 一般采用资本预算为基础的预算模式, 而处于成长阶段的企业, 发展较为稳定, 则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期, 企业运营都以追求利润最大化为目标, 这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等, 以现金流量为预算管理的重要内容, 当企业步入衰退期, 便要注重应收账款的收取, 现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段, 对企业发展认识不足, 因此采用的预算管理方式不合理, 导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时, 很多企业的发展特征并不明显, 企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标, 例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点, 造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一, 预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程, 预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配, 分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益, 但规划不合理, 预算编制与现实情况不符, 则会产生相反的影响。
2、预算控制分析中存在的问题
预算目标能否实现与预算控制密切相关, 预算控制是对预算执行的过程进行控制, 良好的预算控制能保证预算目标的顺利实现。如果说预算编制是预算管理工作的基础, 那么预算控制是编制的预算得以良好实行的保证, 作为预算管理的重要环节, 企业内部需要对预算控制给予足够的重视。在企业实际预算控制过程中, 存在着下列问题, 这些问题是造成结果与预算编制存在偏差的最主要原因。首先, 企业内部各部门之间欠缺沟通交流, 致使预算各项事务在实行过程中未能得到良好的协调。预算管理工作与企业的方方面面都存在着联系, 单单依靠财务部门无法对企业的整体信息做出监控, 相应的, 也无法客观地对其他部门实现实时监控。此外, 财务部门工作人员的职能意识欠缺, 且缺乏业务知识, 致使企业在预算监督、执行、管理上都存在漏洞, 预算编制的结果也难以得到有效执行。由于预算管理在我国发展历史较短, 很多企业在预算层面缺乏严格的制度与控制流程, 以手工审批为主的预算监控较为普遍, 缺乏有效的工具与手段的预算控制缺乏执行力。预算控制的一系列问题, 致使企业如果遭遇内外部环境的突变, 预算调节工作就难以与企业发展相协调, 不利于内部工作的完成。预算管理需要进行深入分析, 良好的预算执行也离不开对预算的分析, 执行部门需要定期对预算执行工作进行分析, 及时发现问题并有效解决, 预算工作具有严肃性、科学性的特点, 因此, 分析工作要到位。当前企业预算管理中, 存在分析不到位的问题, 不能有效对企业各项业务做出对比分析。
3、预算考核中存在的问题
对企业内部的职能部门进行考核与评价的工作便是预算考评, 预算考评的进行实质对管理者形成一种有效的制约监督机制, 对企业全面预算管理进行考核与研究包括以下两项内容, 即集中考核企业的预算编制与预算控制的内容。由于考核内容的专业性, 需要预算考核人员要掌握专业技能, 并能有效的将专业技能发挥至执行与控制部分。考核人员要了解预算编制的方法、程序与原理, 在实现原理实际应用的基础上, 充分将知识了解应用于生产实际, 分析预算的执行与编制过程的合理性, 对预算进行分析以及差异的鉴定。预算考评含义内容丰富, 当前具有两层含义, 预算执行者能对预算工作做出考评, 对预算实现约束与激励, 预算评价能对预算的管理系统做出整体评价, 对企业的经营业绩也做出相应的评价。但由于现实原因, 很多企业的预算考核机制往往达不到实际功效, 由于企业内部缺乏专业的预算管理人才, 对于预算考评没有严格规范的程序与方法。预算管理工作不是一项简单的工作, 需要的是完善的预算编制思想与熟知的预算编制程序, 预算管理人员能够在分析预算差异的基础上, 提供预算问题解决措施。当前, 还有部分企业的预算激励因素不足, 在工作管理中, 未能做到以人为本, 在预算考评中, 良好的激励机制未形成, 考核结果与员工工作内容似乎关系不大, 导致员工的工作积极性不高。考核需与员工的工作积极性相挂钩, 确定奖惩制度, 激励制度设计需完善且合理, 激励措施跟进考评措施, 二者结合, 提高企业内部员工积极性, 创造高绩效。
三、构建企业全面预算管理体制
1、全面预算管理体制的构建
不同企业的经营规模与组织结构存在内部差异, 因此, 在构建全面预算体制时, 不同企业存在不同的重难点, 需要依据实际情况分析建构特色, 需要遵循科学性与全面性的原则, 符合高效运行的特点。为保证全面预算管理机制的有效运行, 需要在企业内部组建全面预算管理决策机构, 该机构的成立对全面预算执行统一的管理与监督责任, 机构成员由企业内部各部门主要管理人员与企业负责人组成, 机构职能主要包含依据企业年度的经营状况, 获取相关信息, 编制与综合预算草案, 发布相关预算管理制度, 对预算的实施细则与办法进行公布, 对预算执行情况进行考核。机构负责企业预算管理的各项日常工作, 在实现管理与监督的基础上, 预算管理机构还需设置专门的部门负责预算的执行工作, 对执行的整个过程进行动态监控, 掌握执行信息, 对预算进行动态管理。全面预算在实现管理的同时, 需要掌控全面预算管理的流程, 明确编制与执行的过程, 协调好各部门之间的关系, 保证工作的内部协调性。企业一般在全面预算管理上, 分三个步骤进行, 即预算编制、预算执行与预算考核, 亦可增添预算的审批与分析内容, 增加全面预算管理的正确性。
2、以某企业为例探讨全面预算管理
以笔者之前工作的某企业为例, 该企业在预算管理上存在一些问题, 综合来看, 主要表现在以下几个方面。首先, 预算缺乏导向性, 部门之间单单重视短期的活动, 却对长远的企业经营目标缺乏规划, 致使长期目标与企业预算不符。其次, 该企业主要将全面预算管理工作交给企业的财务部门, 预算编制仅由该部门人员参与, 缺少与其他部门的沟通交流, 且在预算管理过程中, 存在财务部门人员专业素养不高、信息流通性不强的问题, 最终导致预算不合理。企业内部缺乏与外界的交流, 对经济与市场的应变不敏感。全面预算考核与员工激励机制不健全, 企业内部员工缺乏工作积极性与创造性。为了改善当前这种状况, 企业管理层必须要提升对企业全面预算管理的关注度, 组建全面预算管理机构, 负责企业预算编制、预算执行与预算考评工作, 该部门与企业其他各部门有着明确的信息交流与传递关系, 信息得以在企业内部实现共享。此外, 预算考评与员工激励机制必须要完善, 员工是企业工作的核心推动力, 高素质、具备专业技能的员工是企业提升竞争力的重要力量, 加强对员工素质的考评, 建立奖惩制度, 明确企业运营目的, 最终实现预算水平的提高与企业效益的提升。
四、结语
随着市场竞争日趋激烈, 企业需要不断加强内部管理力度, 重视企业全面预算管理工作, 本文主要分析在企业全面预算管理中存在的一些问题, 对企业预算工作的难点问题进行分析, 提出建构全面预算管理方案, 希望企业能不断提高全面预算管理水平。
摘要：随着市场竞争机制的不断扩大, 企业规模也在逐步扩大。企业全面预算管理在企业经营与管理中的地位得到显著提升, 全面预算管理包括计划、激励、控制、评价等综合企业经营管理机制。本文主要研究企业全面预算管理工作中的难点问题, 寻求符合企业实际的有效全面预算管理体系。
关键词：企业,全面预算管理,工作难点
参考文献
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[3]李晓红:浅析企业集团内部控制中的预算管理[J].中国集体经济, 2010 (6) .
财务预算难点 篇5
【关键词】资本性支出；预算管理；对策探析
资本性支出中的预算管理是企业战略目标下有效配置企业整体资源，实现资源使用与运作效率最优化的一种过程，可以将企业战略细化分解，优化存量资源，企业通过强化预算管理，可以优化财务结构，有效提升核心竞争力。资本性支出中的预算管理要求企业财务工作前瞻性较强，既要对年度预算事项全面考虑，又要综合平衡可用资金额度，保障投资重点事项妥善完成。
一、企业资本支出预算管理现状分析
1.企业发展中规划资产增配目标模糊
企业发展主要规划指标即税利规划指标与生产经营规划指标，当前阶段规划中企业固定资产增配目标模糊，组织配套措施缺失，企业规划与资本性支出中的预算及年度投资计划衔接不紧密，同时预算编制目标准确性不高。资本预算的重要基础与前提是投资计划，企业年度计划通常根据一定权限与范围层层审批，年度项目计划下达时间晚于预算编制，致使审批下达计划失去指导意义。资本支出预算自下而上编报，特别是需要审批的投资项目预算，在未经批复前只是大致估计数字，内部审核部门未审核认定，时常出现“有预算无计划”、“有计划无预算”现象。
2.企业预算项目审批及预算过程控制疏漏
多数企业列入年度预算的自立项目，其前期准备工作粗糙，基础资料存在缺陷，预算编制项目粗糙，预算金额准确性较低、弹性较大，存在“企业年初留置预算，临时分配项目”现象。企业预算批复后不细化、不分解，执行情况不考核、不分析，无法维护预算严谨性，致使资本性支出中的预算编制、预算审批、预算下达、预算执行、预算控制、预算考核等工作成为预算管理中的薄弱环节。
3.企业预算管理模式落后
企业规模扩大，资本性支出庞大，企业先进管理手段与科学管理工具需求增强，企业必须以严格规范监管各类项目建设，现阶段许多企业预算管理采用Excel工具，在实际执行预算控制中，项目预算执行分析信息无法即时自动生成，预算管理人员花费较大精力加工统计，预算管理信息利用率较低、时效性较差，无法实现实施控制项目预算目的。多数企业预算管理模式与现有经营规模、线性组织结构不相匹配，也与企业管理规范化、精细化要求无法适应。
4.企业投资项目监督管理力度不足
各行业每年新建项目、拟建项目、续建项目及维修项目较多，资金额度较大，在企业自理项目中，需要在项目执行前层层审批，对其可行性实施调查论证，基础准备工作繁琐沉重，项目各环节需要全程监管，企业项目多由临时机构实施，其员工较少，且不稳定，项目管理水平较低，完工后遗留问题较多。不仅如此，信息化项目多由应用部门组织实施，没有统一规范标准，此类管理模式无法适应当前企业监管工作规范要求。
二、解决措施
1.提高预算编制质量
企业内部监管体系完整闭环由绩效考核、预算管理、年度计划及发展规划组成，企业通过逐步完善中长期发展与规划体系，做好层层发展规划、预算管理及项目计划三者间对接的工作。其管理层与决策层定期对行业内外发展环境与政策实施分析研究，以此准确把握发展趋势，为企业规划中资产增配目标细化、量化，制定配套措施并落实，将配置目标转化为投资计划，做好前期准备工作，将企业预算编制工作准确性提高。
2.加强日常监管
企业结合先行管理要求，理顺投资项目监督管理机制，对监管部门赋予管理监督权力，规划建设项目及信息化建设并组织实施，确保项目审查与可行性论证工作切实落实，指导子公司项目建设，开展投资项目考核等工作，制定项目建设规范，根本上解决监管职责不明、力度不足问题。
3.优化预算管理
企业可以充分利用网络平台，建设集预算编制、预算审批、预算汇总、预算控制、预算调整、预算执行、预算分析、预算考核等为一体的信息系统，秃顶预算管理规范化、系统化、信息化发展。通过利用高新预算管理工具，全过程监控资本性支出，将合同监管作为重点工作，确保企业资源配置始终以既定目标分配。
4.加强过程控制
针对当年预算中的资本性支出规划项目，企业可以实施精细化管理，逐一编号项目，履行公开程序，加强招投标、资金支付、合同管理等关节的监管力度，监督管理部门必须严格把关，确定采购文件规范性与完整性，及时审核合同合法性与有效性，监督合同价格与付款缓解，加强分析控制预算执行情况，对分析报告实施逐月检查，在企业报表中增加预算书栏目，综合分析评估企业资本性支出中的预算执行情况，有力支持企业考核管理工作。
三、结语
综上所述，必须建立符合企业结构的预算管理体系，确保资本性支出中的预算决策、执行、监督及分析体系构建完善，将预算管理作为有力手段推动核心产业发展，调整产业结构，实现企业战略目标，加强控制预算过程，合理安排资本结构与资金来源，有效提高投资效率。
参考文献：
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[2]崔巍.企业预算管理的工作难点与对策分析[J]. 经营者，2015，29（12）.
财务预算难点 篇6
一、企业预算管理概述
预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物和人力资源, 以实现企业既定的战略目标。企业预算是企业在科学的生产经营预测和决策的基础上, 用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所做出的详细说明。而企业预算管理是指围绕企业预算所开展的一系列的管理活动。企业预算管理包括的内容有很多, 是一系列的管理活动, 不仅包括预算的编制和执行, 同时还包括预算的控制和考评, 以及越来越重要的预算激励等。
预算管理不仅明确了企业的战略目标、为企业提供了各项控制指标的标准、为企业防范经营和财务风险提供了保障, 而且为企业提高经济效益创造了有效的途径, 因此, 企业预算管理是企业的战略目标在财务上的重要体现, 也是企业进行日常经营管理工作的重要工具, 对于企业的长远发展和持续盈利具有不可忽视的作用。
二、目前我国企业预算管理存在的困难与问题
随着财务管理制度的不断完善和财务相关知识的不断推广, 企业预算管理在企业财务管理中所占的比重日益增大, 不断成为企业管理中比较重要且基本的环节之一。但是, 从总体上来看, 我国的企业预算管理还是存在着一定的问题, 在理论研究和具体实施的过程中还存在着很多的困难, 需要给予持续的高度关注。
(一) 企业对预算管理的思想准备不足, 观念淡薄
由于受传统观点的影响, 很多企业对于财务管理的认识和理解大多局限于手工记账、费用报销等基本常识上, 随着各项财务制度和相关知识的不断推广, 尽管部分企业形成了自身的财务管理体系, 甚至对企业的预算管理给予了高度的关注, 但是, 从总体上而言, 多数企业的预算管理体系不完善, 甚至少数企业根本没有预算管理环节。企业相关决策者只是看到了与企业利润具有直接关系的销售和成本模块, 同时大多数企业认为预算管理应该只是财务部门的事情和工作, 只要财务部门在财务年度之处编制好预算, 后期按照编制的预算进行执行即可, 不需要其他部门和人员对企业的预算管理投入过多的精力。正是由于企业相关决策者和预算管理的参与者对预算管理的思想准备不足、观念淡薄, 没有意识到预算管理对于企业经营管理的重要作用, 才使得预算管理无法顺利地进行, 从而严重影响了企业正常的运营管理过程。
(二) 企业预算编制具有盲目性, 预算实施脱离实际
企业的预算管理编制是企业预算管理工作中的一个基础环节, 也是其中的关键环节和难点。目前, 我国企业的预算编制工作多数具有盲目性, 没有确切的依据, 缺乏说服力, 没有实际操作的可能性和意义。甚至有些企业之所以进行预算管理是为了弥补财务管理在这一环节上的空白, 认为预算管理相关内容和具体流程的制定是企业管理水平的一个重要体现, 只是为了制定预算而不是为了实施预算管理才进行预算管理工作, 更不是意识到了预算管理的重要性和急迫性而进行预算管理工作, 这样的预算管理流于制度形式, 没有任何实际操作价值。除此之外, 部分企业在预算实施的过程中脱离了企业的实际情况, 只是一味地按照编制的预算来严格指导和限制企业的财务状况, 不懂变通, 不具备企业动态预算的知识, 使得编制的预算产生了不利的影响, 反而阻碍了企业的长期发展。
(三) 企业预算编制的数据来源不准确、编制方法不合适
企业编制预算需要各个部门的全力配合, 企业的生产、采购、销售和物流部门需要及时地把相关的生产数据、采购信息、销售数据和物流费用等各项数据提供给预算编制人员, 但是, 由于受技术条件和成本因素等的限制, 目前大多数企业各部门数据的采集、处理和传递过程仍然通过手工进行操作, 人工参与度高, 容易因人为因素使数据和真实数据存在偏差, 使得数据的准确性和传递效率大大降低, 错误的数据不能正确地反映出企业生产、采购等部门的真实运营情况和财务情况, 而以此类数据为依据所编制的预算也不能正确地指导和约束企业的未来发展, 则预算管理对于企业的重要作用无法充分得以发挥。除此之外, 多数企业在进行预算编制时采用的方法不合理, 通常采用增量或者是减量的预算编制方法, 编制方法比较单一且模式化, 不具有灵活性, 不利于企业预算管理的顺利进行。
三、加强企业预算管理的措施和实施效果分析
企业的预算管理是企业财务管理中的一个重要环节, 近年来逐渐成为各个企业关注的核心问题, 对于协调各个部门的工作及控制企业运营管理过程中的各项经济活动等具有十分重要的作用, 因此, 必须采取一定的措施来加强企业的预算管理工作。
(一) 加强宣传和培训力度, 增强企业预算管理理念
企业应扩大宣传和培训力度, 增强企业对于预算管理的重要认识。一方面, 可以聘请相关专家针对企业预算编制参与人员开展专业技能培训, 使其树立企业预算管理理念、掌握企业预算编制的方法和企业预算实施过程中应给与高度重视的环节及重点、难点等专业知识, 培养一批具有预算管理专业素养的人员来进行预算管理的编制和实施过程。另一方面, 企业的预算管理工作不只是一个部门的工作, 和企业的其他运营管理工作息息相关, 必须通过企业宣传栏、企业专栏等形式向其他的全体员工宣传企业预算管理的相关知识, 使得全体员工在思想上做好进行配合企业财务部门实施预算管理工作的思想准备, 全员参与、调动各个部门人员的积极性, 促进预算管理的顺利进行。此外, 还应明确企业预算管理过程中企业各个部门的具体权责, 实行全员参与、权责清晰、责任到人的预算管理, 以确保企业的所有部门都能认真地参与到企业的预算管理工作中。
(二) 理论结合实际, 科学合理地编制和实施企业预算
企业的预算管理工作涉及到企业日常运营管理的各个方面, 贯穿于企业经营的整个过程中, 因此, 必须对企业的生产、采购、销售、物流等具有清晰的认识, 并掌握确切的信息才能够进行预算的编制。而且企业的预算编制要具有依据, 必须与企业的总体发展和战略目标相适应, 不至于使得预算偏离企业长远发展的战略方向。以企业的总体战略目标为指导和基础来进行预算的编制才能充分发挥预算管理的作用, 促进企业管理水平的提高、增强企业的市场竞争力、促进企业资源的最优化配置, 同时增加企业的利润。另外, 企业预算管理在具体实施过程中, 要注重理论联系实际, 不能一味地依据初始编制的预算进行严格执行, 应具有变通性, 随时根据企业的实际经营状况调整企业的预算, 从而使得企业的预算管理具有灵活性和动态性, 起到更好的作用。
(三) 建立信息管理系统, 选取合适的方法编制企业预算
由于多数企业的生产部门、采购部门和销售部门等通常是各自为政, 因此, 各个部门的数据无法进行及时地传递和共享, 造成企业内部“信息孤岛”的现象严重, 从而影响企业预算管理的编制和具体实施过程, 因此, 必须尽快建立企业的预算管理信息系统, 引入金蝶软件、用友软件等先进的信息化软件将企业各个部门的数据之间建立相应的关联以便在进行预算编制时, 预算编制人员能够快速地、准确地获取所需要的信息, 同时, 也可以通过预算信息系统将企业的预算编制、预算控制、效果分析和风险管理等相关内容在同一个信息系统中体现出来, 加强各环节的紧密联系, 将预算管理逐步转变为信息化操作, 从而提高企业的预算管理水平和企业预算管理的效率。另外, 企业预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算, 企业应根据实际情况, 针对企业发展的不同时期和需要进行预算的具体项目, 采用合适的预算方法, 从而编制出更为详尽、准确且贴合实际的预算, 更好地服务于企业的长期发展。
四、结语
企业的预算管理不仅能够提高企业的管理水平, 而且能够促进企业实现资源的优化配置、节约企业成本、增加企业利润, 因而在企业的日常运营管理过程中发挥着十分重要的作用。虽然我国企业的预算管理取得了一定的成果, 但是, 从总体上而言, 还是存在着企业思想准备不足、预算编制具有盲目性、脱离实际、预算编制数据来源不准确和编制方法不合适等问题, 必须采取诸如扩大宣传力度、理论结合实际、建立信息系统等措施给予不断的加强和完善, 从而使得企业预算管理充分发挥提高企业管理水平、增强企业市场竞争力和增加企业利润等的作用。
参考文献
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财务预算难点 篇7
常言道, 凡事预则立, 不预则废。全面预算的优点不容置疑:细化公立医院战略目标、合理控制公立医院经营成本, 有助于医院形成良好的激励与约束机制。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。根据2012年1月1日起在全国实施的《医院财务制度》第十条“医院要全面实行全面预算管理, 建立健全预算管理制度”的规定, 医院要建立包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。与此同时, 在改革公立医院管理体制、建立公立医院运行新机制的政策环境下, 中央全面深化改革领导小组第十一次会议审议通过了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出破除公立医院逐利机制, 更加是对公立医院的全面预算管理提出了新要求。
二、公立医院全面预算管理目前的进展现状
以本单位为例, 笔者目前工作的医院是一间国内有相当知名度三甲医院的院区, 规模有500多张床位, 虽然只是附属于医院本部的院区, 但其规模已相当于一家中型医院。该院前身是区属医院, 所以各方面的基础较差。经过十几年的经营, 本院区已在各方面的管理上了轨道。院区在几年前实施了全面预算, 贯彻执行院本部制订的《预算管理办法》, 成立预算管理小组, 设置了专职预算管理人员, 逐步改变了由财务部门独立编制预算、执行预算的局面。我院采用滚动预算法编制预算, 同时也会根据不同性质的事项, 采用零基预算、固定预算、弹性预算等编制方法。
三、实施全面预算过程中的难点
目前, 真正意义上的全面预算管理在相当大一部分公立医院中未全面开展, 完成预算的主要目的是以完成部委要求的部门收支预算和项目预算申报, 从而没有起到全面预算的真正的积极作用。笔者认为, 医院全面预算管理在预算的事情编制、事中执行、事后分析考核的三个不同的时间维度的考虑, 有以下的难点阻碍了全面预算管理的有效实施, 使得全面预算的作用打了折扣。
(一) 预算的事前编制
1.预算管理理念亟待改进。
目前现状是, 虽然在很多公立医院成立了预算管理委员会, 成员包括院长、各种职能部门的负责人, 但还有不少部门负责人认为预算工作就是医院财务部门的一己之事, 是财务部门仅仅按照上级主管部门的要求编制预算报表, 或只是为了完成主管部门布置的工作和争取预算拨款。这些职能部门没有预算是一种有效的医院管理手段的概念, 所负责的部门或科室按照历来的工作惯性进行管理就可以了, 至于对预算执行的刚性和有效性却不敏感。
2.设计预算指标缺乏科学性、针对性、可控性。
3.编制预算的方法未随实际情况予以灵活调整。
4.有部分医院的全面预算管理的范围未能全部覆盖, 仅对行政职能部门的管理费用支出的简单堆积。
(二) 预算管理的事中控制
全面预算的执行过程中对控制和监督部分有待完善, 表现为对预算执行缺乏过程监督和分析, 大多数的预算执行情况与医院科室绩效考核没有实时有机结合并督促。
(三) 全面预算管理的事后考核分析
预算管理没有真正将预算总体指标分解到各具体业务科室、行政部门、员工个人, 从而也无法没有将全面预算的考核情况与个人的绩效考核互相配合。这样既对医院总体战略目标的实现存在不利的影响因素, 同时也调动不了不同岗位职工的积极性和主动性, 其结果必然会导致各部门在确定年度任务指标时, 不愿接受对绩效要求的有效增长, 而在争取医院各方面资源的更多投入方面更为积极。
四、难点解决的基本思路
(一) 预算的编制
1.医院要想绝对推行全面预算, 并计划建立以预算管理为导向的管理控制体系, 必须得到医院院长层的绝对支持。笔者认为:阻碍全面预算的原因是多方面的, 其中内部原因是占重要的地位。操作类的因素可以经过多部门的研究、探索、调整、修正可以趋于合理, 但要有效推进全面预算, 一个全员认可、部门支持、领导重视的肥沃土壤是前提和必要条件。
2.医院在制定年度预算指标时应以财务指标为主、非财务指标为辅;要同时考虑经济效益和社会效益;指标具有可实操性。医院应将所有部门、科室的一切经济活动纳入全面预算范围, 建设成由日常支出预算、投资预算、筹资预算和资金预算等一系列预算组成的关系密切、互为支撑的综合预算体系。
3.部门沟通调研相当重要。医院应在资源规划上实现各种投入包括人、财、物等各项支出的多种信息与会计科目一致。为达到这一要求, 预算编制前须进行大量、充分的跨科室的沟通反馈工作, 同时还要综合考虑到国家、地方相关政策的变化, 如物价政策、医保政策等, 以及本院对预算年度的工作重点、发展规划、学科建设、设备投入、基建工程的各类因素。
4.预算编制应更精细、准确。每个预算项目不仅要按科室功能分类, 而且要按照经济科目分类, 并落实细化到具体项目, 落实到部门的个人, 以保证事后考核分析有据可依。对各业务收入部门要结合科室所承担的职能, 并根据业务科室的技术发展水平、工作量完成情况、人员结构、医院扶持投入等情况等来分解医院预算目标;对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能, 通过核定支出金额、具体项目的办法来核定费用支出, 减少浪费。
(二) 预算的事中控制
1.预算实施过程中的技术支撑有赖于全面有力的信息系统。只有在功能庞大且细微精准的信息系统有力配合下, 已渗透到医院整个经济活动的全面预算管理才得以在整个系统中全部实现预算的编制、执行、调整、分析和考核, 从而减少对预算管理参与人员人力的依赖, 以缜密的工作流程来推进预算管理, 减少人为阻力, 进一步提高预算执行的透明度和贯彻度。
2.会计控制与管理、业务活动等控制的结合能顺利达到有效的预算控制。一方面, 在采购环节和使用环节上, 既要加强采购部门对采购事项、价格的有效控制, 降低医院采购成本, 又需要相关职能部门对业务科室消耗材料的不合理情况予以实时管理;另一方面, 对于日常运营管理支出, 采用归口职能部门控制的方式, 同时要核算到具体项目。在预算执行过程中, 借助信息软件功能建立超支预警机制, 当预算执行到预定警戒额度时, 软件系统自动提示执行进度, 达到事中控制的目的。同时为了更好地了解预算的执行情况, 相关人员可以通过授权查询负责具体预算项目执行情况。
3.预算执行过程中, 医院要定期对预算的各环节进行监控考核, 建立执行预算的反馈与交流体系, 对各部门预算的计划与执行情况、执行进度等实施监控。反馈分析工作既要注重反馈内容的质量, 也要兼顾反馈信息的时效性, 财务部门和预算执行部门开诚布公找出预算执行过程中存在的具体问题, 甄别造成问题的各种因素。
(三) 全面预算的事后考核分析
1.预算执行结果应与绩效管理考核结合起来, 考评指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率, 考核范围是相关部门、科室或预算具体人员的内部考核, 并对预算执行不力的原因进行事中、事后相结合的分析研究, 从中获取相关的项目预算实践经验。
2.考核过程中应注意预算考核监督机制的制定及考核工作应本着公平、公开、公正的原则, 严格根据预算指标完成情况进行相应的激励与奖惩, 达到员工成本控制和预算管理意识的提升。
参考文献
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[2]杜艳秋.浅议医院预算管理的相关问题[J].中国市场, 2013, 25.
财务预算难点 篇8
关键词：企业预算管理,难点,策略
在市场经济腾飞发展的背景下,伴随着行业中企业的规模日益壮大,企业预算管理已经被认为是一项基本的管控经营成本的手段之一。而面对我国经济快速发展和制度不断健全,预算管理的导向也逐渐从传统单一方式转变为全面预算管理模式。在实施全面预算管理之初,众多企业的员工,乃至管理层都产生困惑,直至执行效果大大折扣。预算管理的策略及企业内部执行都应与时俱进,促进企业健康的,可持续性的发展。
一、企业预算管理概述
预算作为一种系统的计划方案,通过合理分配企业物资资源和人力资源,得以实现企业预期的战略要求。企业预算使用企业生产经营的预期以及战略决策的基础,通过合理量化等形式对企业下一阶段发展的经营状况和财务情况给予详尽的说明。而企业预算管理将企业预算的一系列实施内容作为中心,展开的管理活动。其中包括预算的管控、执行、编制、评测以及越来越被重视的预算激励。
预算管理不但可以明确企业的发展战略目标,帮助企业制定各部门管理指标的标准,提高企业抵抗财务风险的能力,同时为企业降低内部消耗,创造高效的经济效益。所以,企业预算管理成为企业发展战略的重要环节,也为企业日常生产经营以及科学管理提供了重要的工具,使企业长期稳定发展和可持续盈利得以实现。
二、现代企业预算管理存在的难点及问题分析
财务管理制度日益完善,相关知识不断掌握,企业财务管理中的预算管理占比越来越高,依然成为企业管理中相当重要的环节之一。但就目前企业预算管理实施中,还暴露很多问题,在实施执行和策略分析上仍存在不少难点,企业应当重视起来。
(一)企业各层级对预算管理的思想准备不足和观念淡薄
传统观念的偏差,导致大多数企业对财务管理认知过于局限,仅停留在记账、费用报销以及结算等常识基础上。尽管国家对企业财务管理的相关知识不断推广,同时加快完善各项财务制度,很多企业对预算管理给予相当的重视,但在制定预算管理提示时仍不完善,存在管理脱节。少数企业直接忽略预算管理环节。另外,大多数企业把预算管理划分为财务部门专项工作,财务部门只需要编制好年度预算,日常运营时按照制定的预算执行,而其他部门不需要投入太多精力在企业预算管理上。企业的决策层把对企业的利简单控制在销售规模扩大和成本支出控制上。正是企业决策层及相关参与者对预算管理思想上的准备不足,观念上的认知淡薄,没有把预算管理的意识放到企业管理的重要位置,导致预算管理执行困难,直接影响企业正常运营和良好健康发展。
(二)预算编制中存在的难点分析
企业预算管理第一环节是预算编制,其特点是最基础和最重要,同时也是难点之一。目前我国企业在制定预算编制时,存在盲目性、不具实际操作意义、缺乏及时性、参与度不够和太随意。有些企业仅仅只是需要财务管理环节上存在预算管理,来体现企业管理层次,才草率制定编制,以此来填补空白。只是为了制定预算并非实施预算,没有意识到预算管理的根本意义,这种形式主义体现不出实际价值。更多在意识到预算管理重要的企业中,在制定预算编制时往往脱离本企业实际状况,单方面按照编制的预算严格控制和限制财务支出。脱离企业动态预算模型,不善变通,将会让制定的预算编制产生反向效果,阻碍企业正常经营。同时,当我国现在企业施行全面预算编制时,缺乏及时性。大部分企业会在年底进行预算编制,采用简单的递减模型,数据则参考上一年。或者缺少详细完整的企业组织架构,使得预算编制缺少基础。例如有些集团企业,预算编制的制定可能在下一年的1~2月份才传达到集团内部各部门中,缺少及时性的预算编制会导致集团各部门有2个月的“真空期”。近2个月没有预算管理制度的约束,集团各部门为了维持内部运营顺畅,通常按照往年的预算数据来控制支出,但这种约束显然缺乏说服力,导致类似差旅费超支、办公经费超支等现象。另外,在预算编制制定时缺少集体参与性,不够透明。目前大多数企业并没有专门设立预算管理机构,几乎都是由企业决策层或领导和财务部负责人进行讨论。这样的预算编制就缺少参与性和透明度,极易造成企业资源在分配时丧失合理性,在实施环节中,出现内部矛盾和沟通成本过高。而预算编制的随意性体现在企业在支出审核中没有细化到类别科目中,造成企业发展的诸多问题。
(三)预算执行中存在的难点分析
缺乏预算执行力度是预算执行方面的问题体现。究其原因主要仍是体现在前期预算编制环节的不合适。当出现财务超支现象时,企业各部门对预算执行没有相当的认知,而财务管理工作出现部门职能预期的偏差,严肃性被质疑。如采购部实际运营支出成本不被财务管理负责人所理解,矛盾就此产生,不利于预算执行的进行。
(四)预算考核,预算激励存在的难点分析
预算考核在我国企业预算管理中是缺失的,企业没有将预算最终执行结果纳入绩效考核中。充分利用预算激励实则意义将会是提高预算执行的力度,所以健全、完善的激励制度可以提高预算管理过程的约束力。
三、加强企业预算管理的措施和实施效果分析
财务核心即是企业发展核心,预算管理越来越被认为是财务管理的重要环节。用于协调各部门运营和控制企业经济活动,预算管理体现了重要意义,加强企业预算管理意识迫在眉睫。
(一)加强宣传和培训力度,增强企业预算管理观念
企业需要积极宣传预算管理制度并加强培训,使企业各部门对企业预算管理制度有一个重要的认知。首先可以提供企业财务部门针对相关专业技能进行培训,树立正确科学的预算管理理念,充分掌握企业预算管理方法,包括预算编制和如何推动实施。培养至少一个拥有专业素养的财务职能,帮助企业各部门有效贯彻执行企业预算管理。其次,从企业的领导层到普通员工,都必须明确预算管理的重要性,利用团队力量强化预算管理的执行。可以通过企业宣传栏、公告栏甚至政令宣达等方式,向企业员工积极宣传预算管理的相关知识,让企业员工做好思想上的准备,行动上的配合。最后,由企业总经理担任负责人,各部门管理者担任预算管理领导小组成员,合力在企业内部推动预算管理的全面施行。另外,对于企业已经制定的预算编制需要严格执行既定目标,不得随意更改。
(二)理论结合实际,科学合理地编制和实施企业预算
企业时刻面临所处行业激烈的竞争,受国家各项政策的引导,使得企业需要有长期稳定的发展策略,预算管理则能起到重要作用。与企业发展战略相匹配的预算编制可以使企业预算管理充分发挥其作用,从而促使企业达成优化资源配置,提高企业管理水平、增加企业市场竞争力以及扩大企业利润。另外,预算编制的执行实施过程需要将理论结合实际,对于过程中发生问题应根据企业实际运营情况,及时调整,随时修改。把预算编制的灵活性以及动态性逐渐规范成标准。
(三)建立信息管理系统,选取合适的方法编制企业预算
我国现在企业职能部门众多,各部门时常各自为政,导致数据偏差、不及时和没有反馈。严重影响企业预算管理的编制和执行。而信息数据构建,利用财务软件和系统,可以链接企业各部门数据共享。快速准确的数据传递让预算编制更加科学、合理,可操作性提高。另外,对企业制定后的预算目标,建立监控机制,管理企业各部门严格按照预算规定执行,确保预算的既定目标得以实现。
四、结语
企业预算的管理能够帮助实现资源的优化配置,帮助企业节约成本、增加利润,是企业运作中应当被重视的一项。我国在企业管理上虽有一定成就但毕竟还是停留在摸索阶段,其中暴露出来的各种问题都是值得被重视的。采取有效措施加强企业预算管理要结合理论与实际,在实践中不断完善,以提高企业利润,增强企业综合发展能力,在社会竞争中保持优势。
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财务预算难点 篇9
一般来说, 事业单位的财务管理工作主要是对各级财政部门财政资金的管理, 因此, 预算管理对减少财政开支, 减轻国家财政负担具有举足轻重的作用。合理、科学的预算管理有利于事业单位财务管理工作的开展, 同时, 有利于事业单位内部的考评体系的建立, 因此, 研究事业单位预算管理的难点及解决措施有重要意义。
二、预算管理的必要性
(一) 事业单位日常管理所需
无论是事业单位还是企业, 日常财务管理是其重要组成部分, 尤其对于事业单位来说, 其日常财务管理不仅对于单位本身有重要意义, 对于其职责范围内的社会组织的管理也具有重大影响。
首先, 预算管理是对事业单位的财政收支情况的预算, 其预算范围包括内部日常开支以及财政资金开支两方面, 其对事业单位的财务风险起着预计与防范的作用;其次, 预算管理中设定的指标可以作为事业单位相关职员业绩考核的重要依据, 可以对事业单位工作人员的日常工作起到促进与监督的作用;再者, 预算管理是一切工作计划制定的基础, 合理的财务预算将带动事业单位接下来一个或几个年度工作计划的科学制定与有序开展;最后, 事业单位具有统筹和监督管理一定区域内社会机构的职能, 合理的预算管理可以帮助更好的执行监督和管理的职责, 带动区域内经济和社会的发展。
(二) 财政结构优化所需
目前, 我国事业单位正在经历改革, 预算管理的改革作为事业单位财政结构优化改革的重要组成部分, 其重要性不言而喻。预算管理的有序进行, 有利于规范财政结构优化的进程, 使财政结构优化过程中可能出现的徇私舞弊、以公充私等腐败现象得到遏制。同时, 在事业单位财政结构优化改革的进程中, 其财政资金的管理规范性和管理效率以及行政执行能力的提高都有利于带动财务管理工作以及财务预算工作的提升。因此, 预算管理与财政结构优化是一个相辅相成的过程, 做好预算管理工作对于促进事业单位改革具有一定的先导作用。
(三) 资源合理分配与建设“节约型”社会所需
作为国家政府机构的组成部分, 事业单位也和其他政府部门一样承担着资源分配的任务。对于事业单位而言, 其可分配的资源大部分来源于国家财政部门拨付的财政资金, 因此, 其财务预算工作的有效性将直接决定国家财政资金的有效利用率和利用效率。财务预算工作确实落实到位, 可以促使财政资金真正用于社会, 提高政府的宏观调控能力, 创造社会价值。同时, 合理的财务预算可以减少行政开支, 配以有效的监督体制, 杜绝贪污腐败的发生, 有助于政府财政资金的浪费, 减轻国家负担, 有利于“节约型”政府、“节约型”社会的建设。
三、预算管理工作中的难点
(一) 预算管理缺乏科学性
预算管理工作中尤其重要的一项内容是预算编制, 预算编制在一定程度上直接决定了事业单位预算管理工作的质量。对于事业单位而言, 预算编制是指其根据上级主管部门和本级政府年度计划制定和分配财政资金的活动, 预算编制的合理性将提高其预算管理水平, 而不科学的预算编制不仅会导致事业单位内部的结构混乱, 还会造成社会经济体制的紊乱。
目前, 我国事业单位处于改革阶段, 预算管理制度在事业单位的日常管理中还未成熟, 导致预算编制制度与事业单位实际改革方向和社会现实状况都存在较大偏差, 导致事业单位财务管理与社会现实脱节, 严重阻碍了改革的进行。同时, 预算编制应结合事业单位自身情况和地域发展状况以及国家宏观调控政策和调控水平制定。然而, 由于工作人员缺乏经验等原因, 预算编制往往照搬其他地区指标和流程, 且将财务预算工作全部归结到财务部门, 导致预算编制工作量大, 预算编制依据不准确, 严重阻碍了预算管理工作其他内容的开展。
(二) 对预算管理工作不重视
预算管理工作是一项复杂的工作, 涉及一个群体组织内部各个部门, 尤其对于事业单位而言, 其复杂程度远高于一般企业。事业单位的预算管理工作不仅针对其自身的发展, 还需兼顾其职责范围内的行政责任。然而, 由于预算管理思想的落后, 我国事业单位领导者往往认为预算管理只是单纯的财务管理, 在通常情况下只会制定相关大纲并下达给财务部门, 由财务部门完成整个预算管理工作, 实际上, 一个事业单位的财务预算工作应涉及到每个部门的每个职位。同时, 我国事业单位官僚风气盛行, 上传下达能力差强人意, 无法引起整个单位工作人员的重视, 导致预算工作依据的内容残缺不全, 预算管理工作形同虚设。
(三) 监督体制不健全, 执行能力不足
一项制度的有效执行依赖于监督体制的合理健全, 上文提到, 我国事业单位官僚风气盛行, 徇私舞弊现象严重, 虽然我国事业单位已经开始体制改革, 但监督体制不健全以及监督管理制度形同虚设的现象依然十分普遍。预算管理涉及国家财政资金, 有效的监管才能促进预算工作的有序进行, 监督体制不健全、监督力度不足, 使得工作人员即使编制出科学合理的预算编制也无法切实实行。同时, 在财务管理工作结束时, 资金结算也缺乏监管, 严重影响了下一阶段的预算管理工作。
四、解决预算管理难点的有效措施
(一) 加强预算管理的科学性
预算编制不仅涉及财务部门, 事业单位应成立预算编制小组, 针对其预算管理工作进行系统培训, 必要时聘请资深专家或企业家进行全面细致的培训, 使预算编制人员熟练掌握预算编制工作内容, 强调结合事业单位自身情况与地域发展状况。加大预算管理工作的宣传力度, 使各工作人员积极投入到单位的预算编制中, 为预算编制小组提供准确、及时的信息, 确保预算编制在形式以及内容上的准确性。
(二) 提高预算管理意识
事业单位预算管理工作的有序开展不仅需要单位领导层的重视, 还需要引起全体员工的重视, 公司决策者应制定相应的宣传活动, 必要时采取一定的奖惩措施, 使其积极参与到预算管理工作中。只有这样, 事业单位预算管理工作才能更好地开展。
(三) 健全监督体制, 落实责任制
我国事业单位工作人员由于具有较稳定的工作环境和可操作的不合法收入, 导致事业单位工作人员工作态度懒散, 视监督制度为空气。加强监督管理, 一是要从制度上杜绝漏洞的出现, 在实行中落到实处;二是考虑引入社会监督, 将事业单位预算管理工作在一定程度上透明化, 将责任落实到个人, 避免官官相护的腐败行为发生。
(四) 简化工作流程, 提高执行力
我国事业单位普遍存在问题是工作队伍冗杂, 不仅造成人才的浪费, 而且扩大了开支, 导致了腐败。事业单位应积极响应“简政”政策方针, 制定合理的工作流程, 提高上传下达效率。同时, 丰富预算管理工作人员的知识储备, 提高管理人员的整体把控水平, 从而做到预算管理工作执行力系统、全面的提升。
五、结语
事业单位预算管理不同于一般企业, 其预算管理工作的有序进行直接影响着我国财政资金的安全性和国家经济的可持续发展。因此, 预算管理工作应紧跟事业单位结构体制改革的步伐, 避免预算管理不科学、不重视、监督不足等问题的重复发生, 结合国家宏观调控政策和市场实际情况, 带动事业单位管理工作的合理进行, 促进事业单位的可持续发展。
参考文献
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[2]何艳秋.浅谈事业单位预算管理中的难点与对策[J].时代金融, 2014 (36) .
基于预算原则的高校财务预算管理 篇10
摘要：预算管理工作的好坏关系到高校各项事业计划的完成，关系到各项资金的使用效益，甚至影响到可持续性发展。本文结合预算原则分析了高校财务预算管理及其不利影响。
关键词：预算原则；预算管理；影响
高校预算管理是财务管理中的核心工作，是事业计划和工作任务的具体表现，是学校日常组织收入和控制支出的依据，是学校财务活动顺利而有效运行的关键。随着高校规模的不断扩大，资金来源多渠道、资金支出多样化的新格局下，通过科学地编制预算、监督和控制预算执行过程，对全面掌握学校资金，优化资金配置，提高资金使用效率具有重要意义。
一、财务预算的主要原则
1量入为出，收支平衡总原则
“量入以为出”的思想最早见于《礼记》，就是根据收入的多少来定开支的限度。在高校发展的道路上，财力的有限性与各部门事业发展对资金需求的无限性矛盾太大。因此，编制财务预算要量入为出，量力而行，收支平衡，不得搞赤字预算。
2收入预算稳妥原则
支出预算是根据收入的多少来确定的，因此，在编制收入预算时，应合理测算院系部门各项可能收入，收入预算编制过大或不切实际，势必影响收入预算的执行，导致无法完成年度财务计划。收入预算编制过小的话，则无法保证学校的正常经费开支，所以必须认真、详细测算，做到资料翔实可靠、数据真实准确。
3支出预算原则
(1)保证重点，统筹兼顾，勤俭节约原则。高校应结合自身财力，对每笔支出项目精打细算，既要着眼长远发展，又要考虑教职工眼前的福利待遇；既要保证重点发展项目，又要兼顾一般项目；既要讲求局部效果，又要考虑整体利益，根据轻重缓急的妥善应对，促进高校健康、稳定地可持续发展，使有限的资金发挥最佳的办学效益。
(2)成本——效益原则。能否提高社会效益、经济效益已成为高校能否生存和发展的关键。对某些支出项目，应围绕提高经济效益和社会效益从技术、财务、成本费用、学校发展等方面进行可行性论证，根据项目的规模、性质、标准和市场行情，逐项细化和核定。
二、基于预算原则的财务预算管理
1重视预算，全面了解情况
(1)应摸底调查各院系部门的设置、人员的编制数与结构、院系学生数量和分类、材料消耗、资源配备等基本情况，测算院系部门各项收支，包括可控制收支和不可控收支。
(2)对上年度经济运行状态和决算情况进行系统的分析，分析哪些是预算外发生的，哪些是可以减少的，哪些是不必要的开支，哪些是本年度会发生的变化。
(3)了解学院的发展目标，包括学院的招生规模、学生的培养目标、学科建设目标、教师人才培养目标、实验室建设目标等，以及各个院系部门的年度发展目标。全面了解学校情况，为正确、合理、编制收入和支出奠定基础。
2全面的编制收入预算
收入预算是高校在年度内通过各种形式、各种渠道所取得的可用于学校教学科研及其他活动的非偿还性资金的收入计划，是学校完成事业计划的财力保证。包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入等。高校有些部门利用掌握的高校资产进行出租活动，收取费用，或利用职权，自定标准，自行收费。将所收的这些款项不纳入院校财务部门统一管理，私设“小金库”。为了杜绝上述情况，正确地编制收入预算，掌握可使用的资金，将各项收入应按来源预测全部纳入部门预算，统一编制、统一管理、统筹安排、合理使用。这样既能明确来源构成，又能分清部门的责任，同时便于考核收入的执行情况。
3合理的编制支出预算
支出预算是指高等学校年度内用于开展教学、科研及其他活动的支出计划，包括事业支出、经营支出、基本建设支出和对附属单位补助支出预算。目前，高等学校在编制支出预算时将支出预算分为基本支出和项目支出两部分。基本支出包括人员支出和对个人和家庭补助支出及公用支出，也就是吃饭和正常维持运转经费；项目支出是指修缮、学科建设、师资队伍建设、结转自筹基建、科研等事业发展经费。
在安排各单位日常运行经费后，剩下的财力根据需要，安排各项学校发展与建设的经费。项目支出预算在其全部经费预算中所占的比重较大，项目投资的盲目性、随意性、低利用率等造成了教育资源的很大浪费，损害了学校的利益。学校一方面紧缩开支，节约有限资金，另一方面却因管理漏洞使大量资金白白流失。因此，应强化项目管理，进行可行性论证，优先安排急需可行的项目，当年安排不了的项目自动滚到下一年去。项目经费由项目经费具体使用单位到其归口管理职能部门审批，如人才培养费用由人事部门归口统一预算，教学管理经费由教学管理部门归口统一预算。各部门必须细化项目支出预算，要有详细甚至统一的定额标准。
4选择科学的预算编制方法
高校资金来源多，财务关系复杂，使得高校预算项目更为细化，为使预算编制更加准确、稳妥，应该针对不同的预算内容采用合理的预算方法。预算编制方法主要包括增量预算法、零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。零基预算法不受历史成本条条框框的约束，对于任何一笔预算支出，都是一切以零为起点，能有效解决部门预算经费的不均衡；增量预算法是以上年实际支出数为基础，根据学校年度的财力和工作计划，在基数上进行调整，学费等固定收支项目预算可以采用这一方法；长期发展规划的预算可采用滚动预算法，可以根据当前预算的执行情况及时进行调整和修正，使预算更加切合实际，进而优化整体支出结构。合理确定高校财务预算的编制方法，使财务预算编制变得规范化、科学化。
5加强预算执行的监督、控制与考核
预算执行控制目标应与院系部门的工作目标相呼应，对预算的内容进行监督和控制，特别是加强对项目支出预算的审计监督，形成以反馈控制为主、前馈控制与现场控制为辅的控制模式，以保证预算执行的有效进行。预算考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，考核指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。年终决算报告出来后，对院系部门年度工作成果和预算执行结果进行分析并制定不同的考核指标和评价标准、奖惩制度。在收入方面，可以分析各项收入是否全部到位，将实际收入数和预算数比较，分析收入未完成的原因，以及各项收入的开发潜力。在支出方面，分析各项支出是否控制在计划之内，比较实际支出数与预算支出数的差额，哪些属于合理超支，哪些属于非合理超预支，重点分析超支原因，作出考核评价，提出相应的解决办法与措施。对完成经济指标好的单位予以奖励，对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。
三、预算原则的对财务管理的不利影响
第一，在“量入为出，量力而行”的预算中人为的压低某些项目经费及其开支标准，使用各种定额作为依据，反而会造成预算外开支增大或预算内挤占其他项目资金，使资金使用失去控制，同时降低了人员的积极性。笔者认为，在预算资金安排上不要一味追求节约、少花钱，限制支出的分配，应当同样重视收入与效果，做到收入、支出两手抓。
财务预算难点 篇11
关键词：事业单位,全面预算,难点和重点,问题与措施
全面预算的“全”体现在三个方面, 全员、全程、全面, 同时具有目标性、指令性的特点, 是一个系统管理工程, 用以加强企业内部的管理, 实现资源的合理配置, 提升企业的核心竞争力和抗风险能力, 是企业战略实现的保障系统。事业单位实施全面预算也有类似的意义, 对其发展至关重要。
一、事业单位实施全面预算的意义
(一) 事业单位的特点及其使命决定其需要采用全面预算
事业单位是指国家为了社会公益的目的, 由国家机关或者其他相关的组织利用国有资产举办的、从事科教文卫事业的社会服务组织。这种单位与企业有较大的差异, 其一般具有公益性的特征, 但又不同于政府机构, 一般情况下国家对这些事业单位进行拨款, 包括全额拨款单位、差额拨款单位和不拨款单位等。由于事业单位多有国家拨款, 因此利用全面预算做好事业单位的管理也是对国家资金负责的方式。事业单位的特点在于其服务性、公益性和专业性, 其是专业服务于某一个行业, 因此事业单位是否能够做好自身的管理水平提升将影响行业的发展和国家战略的实现, 事业单位应当对此有深刻的认识, 而全面预算的实施将提升事业单位内部的管理水平, 这样必然有利于国家的发展, 因此实施全面预算是事业单位完成其历史使命的重要工具。
(二) 事业单位实施全面预算有利于实现资源优化配置
事业单位实施全面预算有多重益处。事业单位做好全面预算管理有利于提升事业单位本身的管理水平, 实现资源的优化配置。全面预算以可量化的方式实现了事业单位业务和战略之间的联系, 通过全面预算, 事业单位内部的控制水平将显著提升, 以计划带动实践, 进一步确保事业单位的资金良好使用, 通过积极且及时的控制, 事业单位的战略将得以实现, 并在战略出问题时进行及时纠正, 确保事业单位战略管理水平的提升。同时, 全面预算本身就是将事业单位的人力、物力和财力进行有计划性的配置, 利用事前编制、事中执行、事后分析等方式进行控制, 事业单位内部的资源配置水平自然提升。
(三) 事业单位实施全面预算有利于提升风险控制能力
事业单位实施全面预算将有效提升单位的收支管理水平和风险控制水平, 最终实现其服务社会的目的。全面预算将事业单位内部各个单位的绩效考核和相关的指标挂钩, 通过对各个部门经费划拨的预算, 实时对各个部门进行分析、监督和控制, 制定相关的绩效考核指标体系, 提升事业单位内部的绩效考核能力。同时, 利用这些绩效考核体系, 事业单位也根据自身业务特点对相关的收入和支出进行配比, 对不足的地方进行调控, 提升工作的效率并降低相关的费用, 有利于提升收支管理能力。全面预算的分析和管理要求必然对事业单位各个期间的相关数据进行收集、分析、比对等, 这样有利于事业单位内部及时发现问题, 通过调整预算与执行的差异, 事业单位内部的风险管理能力也将极大地提升。
二、事业单位实施全面预算存在的问题
(一) 内部对全面预算认识不到位
全面预算是一个全员性的工作, 需要事业单位全体员工都能够参与进来, 但是现实中这种难度非常大。首先是领导本身的意识就有问题, 较多事业单位的领导实施全面预算仅仅是一种传统政绩观念的引导, 并没有真正了解全面预算所需要的支持, 看到时下全面预算比较热门且多数兄弟单位均使用该工具, 也匆匆忙忙上马全面预算项目, 在执行中也仅仅是将其当成一种形式, 并没有真正以全面预算为契机, 提升事业单位内部的综合实力。其次是员工对全面预算基本持抵制态度, 认为这只是领导的一厢情愿。事业单位内部的宣传和教育引导还是简单、粗暴, 无法真正让员工意识到这是一个符合单位需要、利于员工成长的工具, 员工消极应对, 认为全面预算限制自由, 费用受到控制, 资金使用受到制约, 因此无法积极参与, 影响了全面预算的真正落地。
(二) 缺乏合理科学的预算管理模式
全面预算是一个全程性的预算, 其涵盖的内容全面, 因此如果只是简单将全面预算当成预算的工具, 就无法实现全面预算全面系统的设计带来的意义。一部分事业单位对全面预算的实施简单, 没有根据单位的特点设计科学、合理、可执行的预算管理实施模式, 让全面预算形同于其他一般性的预算, 以“大炮打蚊子”, 效果不佳。事业单位在实施全面预算的时候要从编制、执行、分析和监督等多流程进行入手, 做好相应的设计, 一部分事业单位仅仅是抓住了其中某一个环节, 没有实现全面预算的全程性这一要求, 在预算的编制方法上也非常传统、简单, 无法及时利用一些新的预算方法, 导致预算很难保证其科学性, 在执行中一部分审批非常随意, 没有保证预算的刚性和严肃性, 对预算和实践出现的差异也没有充分重视, 监督流于形式, 自然就难以实现全面预算的要求, 更无法获得全面预算的好处。
(三) 全面预算的组织设置不合理
事业单位在全面预算的实施中还存在将全面预算简单认为这是财务部门的事情这一错误认识, 这样的认识导致其实施的组织机构主要成为了财务部门, 没有办法实现多部门通力合作的局面, 很多部门也不愿意配合财务部门的需要, 对预算工作不上心, 对相关的执行也不愿意按流程严格执行。单位内部对财务部门的认识不到位, 对其预算编制等仅仅只是临时性下指令, 要求短期内编制出下一期的预算计划等, 自然无法保证预算编制的质量, 预算编制质量不到位自然影响后续的实施。另外, 事业单位没有专业的全面预算人员也成了很多事业单位存在的问题。很多的全面预算内容非常专业, 没有专门的知识无法完成, 事业单位内部的编制要求等自然影响其对人员的吸收, 单位内部人员又惰于学习新的相关知识, 对全面预算知识无法了解到位, 影响了全面预算的实施效果。
三、事业单位实施全面预算的难点和重点
(一) 在全面预算编制上, 提升预算编制的质量是最大的难点和重点
首先, 在组织机制和人员配置上, 事业单位要保证有专门的人员和组织牵头全面预算。事业单位内部要重视全面预算, 在组织设置上就需要成立由主要领导直接领导且各个部门参与的预算机制, 在预算的编制上不能够仅仅靠财务部门的参与, 要做到全部门参与, 让各个部门和财务部门一同研究部门、单位后续的需求, 并对这种合力编制的质量进行后续的验证, 结合编制的质量进行考核, 提升各个部门的重视程度。考虑到事业单位的编制要求, 难以随意招聘新的员工, 因此如何提升现有员工的水平就非常关键。事业单位要能够充分挖掘潜力, 充分运用一些有潜力、有能力的员工, 组织专门的学习, 并与一些有经验的单位进行相互学习, 借鉴经验教训, 在人员和组织上保证有相关的部门和人员牵头预算的编制。
其次, 在预算的时间和方法上要科学。由于预算编制的难度大且对后续的实施有重大影响, 因此需要充分重视预算的编制, 不可以为了快速出稿要求预算编制人员和部门短期内完成预算计划的编制, 在预算的时间上要留足时间, 让相关人员和部门可以充分沟通, 在预算编制时要能够提前做好规划, 不要到了年底年初才匆匆忙忙开始预算的编制。相关的人员和部门在编制预算的时候要能够使用好科学的预算方法, 不能够简单使用传统的预算方法, 为尽量可能的使用好资金, 应当充分利用零基预算的方法, 结合新的可能情况进行重新规划, 让预算更加贴近新一期的现实情况, 不能够仅仅以增量预算等方法进行编制, 减少过去基数的影响, 特别是单位的领导应当要克服以过去看将来的意识。
(二) 在全面预算的执行中, 保证预算的刚性和严肃性是难点和重点
首先, 预算的严肃性要求相关人员在执行时需要根据“先有预算、后有支出, 没有预算、不能支出”的原则, 切实根据要求, 加强预算调整和追加管理。事业单位的预算在编制后就需要严格执行, 不得随意变更或者追加预算, 克服随意调整预算的问题, 维护预算的严肃性, 对于一些确实需要追加的预算, 也要先进行分析论证, 确实有必要进行追加的预算, 要根据预算追加管理办法进行严格执行, 提供足够的材料和依据, 按规定履行审批程序, 上级领导也进行及时的批复, 保证工作效率。
其次, 预算的严肃性要求相应的流程和制度都健全完善并得到执行。除了上述的预算追加要依照相关的流程执行外, 事业单位要保证预算的严肃性还需要结合部门的支出效果进行绩效考核, 对预算支出和执行进行精细化管理, 对支出的项目进行跟踪性考核, 保证项目执行的约束力。另外, 对于一些专项资金要进行专项考核, 确保这些资金都按照相关的流程和方向进行落实, 对不符合要求的违规违纪行为进行查处, 确保预算可以引导、控制行为的目的, 不可以容忍不符合全面预算的行为发生, 如“以行为安排预算”等。
(三) 在全面预算的分析监督中, 加强预算与考核的结合是难点和重点
全面预算是一个系统性的工程, 预算的执行到最后都需要相应的绩效考核和激励机制配合, 这样才能够做好相应的正向和负向反馈, 惩恶扬善。首先, 事业单位要利用内外部监督的力量, 增加预算考核的透明度。内部员工最了解预算执行的效果, 要鼓励员工对预算存在的问题进行上报, 不隐瞒、不包庇, 对积极献言建策的员工进行精神及物质上的鼓励。外部监督也是事业单位验证其全面预算执行效果的方式, 事业单位要利用外部审计的力量, 通过与兄弟单位、企业单位等多维度的比较, 分析事业单位的全面预算的效果。其次, 事业单位要做好相关的绩效考核和激励机制, 要做好绩效的考核就需要对指标进行层层分解, 细化的指标才能够有可执行的意义。内部的考核还需要尽量减少主观性较强的体系, 保证绩效考核有足够的服众效果, 将全员的力量通过绩效的方式引导到全面预算的工作中。
全面预算对事业单位有重要的意义, 目前一部分事业单位在全面预算上存在一定的认知误区, 在执行中也存在种种问题, 需要进行剖析并抓住重点进行突破。本文就以全面预算的重难点进行分析, 提升工作的针对性, 对现实的工作有一定的意义。
参考文献
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