大学财务预算流程

大学财务预算流程（通用10篇）

大学财务预算流程 篇1

财务预算及增补申报操作流程

1． 目标

为提升财务预算执行质量和执行效率，降低财务预算执行差异率，优化财务预算管理对财务费用控制的作用，更好的推行全面预算管理，规范全面预算的归口编制和归口申报管理流程，明确全面预算管理职责和考核措施，制度本制度。2． 适用范围

适用与各公司各部门 3． 预算申报职责

3.1办公室职责

3.1.1根据部门职责及各项工作进度，编制部门《行政费用费用预算申报表》；

3.1.2结合公司所有车辆的日常管理状态，负责审核各车辆责任部门提交的车辆费用预算的合理性和必要性，并负责编制汇总《车辆费用预算申报汇总表》；

3.1.3结果公司行政管理要求及办公低值品库存状况，负责审核各部门提交的行政费用项目的合理性和必要性，并负责编制汇总《行政费用预算申报汇总表》；

3.1.4结合公司薪资管理制度及招聘，汇总编制编制《人力资源费用预算申报汇总表》。3.2销售部职责

3.2.1根据部门职责及各项工作进度，编制部门《行政费用费用预算申报表》，并提交办公室审核汇总；

3.2.2根据公司各期销售指标、各部门销售人员的编制计划、各部门车辆配置状况和车辆管理规定，负责汇总编制《区域销售差旅费预算申报表》。

3.2.3根据各期销售进度及公司绩效奖励办法，负责编制各期《绩效预算申报表》；

3.2.4结合工程机械市场状况及公司产品推广计划的统筹安排，负责编制各期《产品推广费用预算申报汇总表》

3.2.5结合整车销售指标，根据公司当期的整车销售指标的调整和整机单台份核定的贡献标准，负责编制公司（含区域）月度《代理产品绩效计划说明》；

3.3服务部职责

3.3.1根据部门职责及各项工作进度，编制部门《行政费用费用预算申报表》，并提交办公室审核汇总； 3.3.2根据公司各期在保车辆的分布及服务派单计划，负责汇总编制《区域服务差旅费预算申报表》及本部门的服务差旅费预算申报表；

3.3.3根据区域车辆配置及车辆使用状况，结合公司车辆加油标准规定（旺季-平季-淡季），配合办公室负责编制《区域车辆费用预算审核表》和本部门车辆费用预算申报表，并报办公室审核；

3.3.4结合配件销售指标，根据公司当期的配件销售指标的调整及配件采购成本，负责编制公司（含区域）月度《配件销售绩效计划说明》；

3.3.5结合年初在保车辆的数据和分布状况，及当年当期整车实际销售和车辆分布情况，依据厂家同步的服务代理协议约定的服务费正常结算贡献及超结算贡献，负责编制《服务绩效计划说明书》；

3.4风险部职责

3.4.1根据部门职责及各项工作进度，编制部门《行政费用费用预算申报表》，并提交办公室审核汇总；

3.4.2根据各期债权催收计划，负责编制《债权催收差旅费预算申报表》及车辆费用预算申报表，并报办公室审核汇总；

3.4.3根据年初总体债权催收计划，及当期催收计划的调整方案，结合公司当期有效的债权激励措施，负责编制《信管绩效计划说明》。

3.5财务部职责

3.5.1每月25日下达下月预算编制及提交通知；

3.5.2根据部门职责及各项工作进度，编制部门《行政费用费用预算申报表》，并提交办公室审核汇总；

3.5.3每月26日，根据预算归口管理，负责收集各部门预算申报表，并进行审核汇总，编制《绩效成本预算申报表》，并负责办理报批、反馈事项；

3.5.4结果当期公司总体经营计划，预算当期财务利息收入、运费净收入、厂家费用类支持项目的净收益，负责编制《财务绩效说明》。3.6总经理职责

3.6.1负责月度绩效计划、绩效成本中各项指标的统筹安排和目标下达；

3.6.2结合公司当期总体运营成本计划，负责《绩效成本预算申报表》的重要指标和总额的审定； 3.6.3结合公司当期总体运营绩效计划，负责《月度绩效计划申报表》的各项重要指标及总额审定； 4．预算增补职责

4.1预算增补流程同预算申报流程，预算增补职责，是以部门为单位，执行归口编制和归口申报，即“谁需求谁申报”原则； 5．预算申报及预算增补考核

5.1依据公司费用报销制度规定，任何费用报销必须建立在“预算内审核”为原则，无预算的费用，不等申请报销，财务也无权审核无预算费用单据；

5.2预算申报和执行具备较高的严肃性和可追溯性，一旦提交最高级批准后，即预算数据定稿，任何部门或任何人没有权利做任何调整和修改；

5.3依据预算管理规定，预算执行差异率需控制在±5%范围内，超出范围按照超出额的±5%给予部门负责人负激励考核；

5.4为提升预算申报的效率，控制预算增补数量，提供工作效率，每提交一份预算增补呈报，负激励考核直接主管50元。

6．预算申报及增补流程（随后补充）

大学财务预算流程 篇2

移动应用的兴起使用户可以随时随地办理和解决日常的工作任务[1]。员工请假、职称评审、公文发布等工作,用人工操作方式既费时又费力,流行的解决方案是使用Activiti等支持BPMN标准的流程工作引擎来实现办公自动化[2]。由于企业中业务逻辑规则会不断变化,使用工作流管理可以大幅提高工作效率和资源利用率。移动应用的兴起,使企业管理和运行不拘于时间和地点。预算报销是企业中经常实行的一种财务制度,本文以Activiti工作流引擎为基础,实现一个企业中常见的财务预算报销流程,将它与Android移动应用平台集成,提供一个完整的解决方案,以满足企业规范化、信息化、网络化的财务管理需求。

1 Activiti工作流引擎框架

Activiti工作流引擎是一个基于Apache许可的开源BPM平台,从基础开始构建,旨在支持新的BPMN 2.0标准并提供技术实现,支持对象管理组(OMG)、互操作性和云架构。其核心PVM(Process Virtual Machine)提供的功能组件包括任务处理、异步消息、运行实例、时间服务,由过程调度引擎负责协调各组件之间的运行[3]。定义流程的API接口主要包括ProcessDefinition、Activity、Transition等。Activiti提供的操作接口非常丰富,定义流程可以使用Web建模工具或Eclipse建模工具。Web控制台管理流程任务,或查看流程报表统计[4]。

所有和流程引擎相关的数据,包括流程元数据和业务逻辑数据都保存在数据库中[5]。为了方便移植和屏蔽数据库差异,一般使用ORM框架如Hibernate或MyBatis,这样底层可以选择Oracle、SQL Server、MySQL等多种数据库。Activiti提供的编程接口主要有ProcessEngine、RepositoryService、TaskService、IdentityService、FormService、RuntimeService、ManagementService、HistoryService。这些类结合activiti.cfg.xml配置文件,分别负责流程的定义、布置、查看和管理,用户、组和角色的管理,以及流程任务、表单、历史数据的管理。在企业应用中,这些编程接口会出现在Spring配置文件中以实现依赖注入。

在处理Activiti流程的编码工作中,有一些常规性的操作可以抽取出来放在单独的工具类文件里。典型的做法是新建一个工具类,通过Spring的@Autowire标注将所有前述的Service接口依赖注入进来,然后在这个类中实现所有Activiti流程的常规编码操作。这些常规的操作包括新增流程定义部署、用流程定义部署ID查找唯一的流程定义、以流程定义ID或流程定义processKey启动一个实例、查找流程定义图、依流程变量名称和值找到对应的流程ID、用流程实例ID和业务相关的businessKey值查找唯一的流程实例、查找流程实例所有的活动任务、根据执行人查询任务集合、根据执行人和流程变量键值对查询唯一任务、获取流程当前执行节点信息、用流程实例ID和业务相关的businessKey值查找流程实例中的活动任务、使用任务ID获取当前任务节点中对应的Form Key中的连接值、依任务ID查询任务的可能结果集、以任务ID或businessKey或流程变量查询出当前任务之前所有历史任务的批注等[6]。

2 财务预算报销流程实现

工作流技术成为现代企业实现流程管理与过程控制的一项关键技术,工作流系统是企业信息环境中不可缺少的软件平台,它为企业的业务流程管理提供了一个模型建立、运行、分析的完整框架。Activiti工作流引擎是满足BPMN标准的集成化、可互操作的软件工具,为企业的流程管理建模提供了全过程的支持。财务预算报销流程是中小企业中常见的一种流程管理,它一般分为两个阶段:预算申请阶段和费用报销阶段,如图1如示。

预算申请阶段有3个任务:提交预算申请、主管预算审批、总经理预算审批。其中总经理预算审批是一个条件排它网关,当预算金额超出指定的数值才会执行这个任务。在这个阶段,如果申请被驳回,流程会再次进入提交预算申请阶段。费用报销阶段有4个任务,分别是提交报销申请、主管报销审批、总经理报销审批、财务报销。同样,如果审批过程中申请被驳回,流程会再次进入提交报销申请任务,后半程报销流程重新起步。整个过程中,每个任务的结果是自定义XXX_YYY格式的文本说明。XXX代表当前任务的动作执行结果状态,如提交、批准、驳回等,可用于UI上的按钮标签;YYY代表当前任务结果的简单信息描述,用于反馈给用户。

流程执行过程中,需要关联的业务逻辑数据存储在业务逻辑数据库reimburse表中[7]。用户每开启一次新的流程,就会对应生成一行业务逻辑数据。把这行数据的主码作为businessKey或流程变量关联到流程上,既可以实现对业务逻辑数据的查看和修改,又可以将当前执行状态反映到业务逻辑数据上。reimburse表中的字段有申请人、申请时间、预算原因、费用说明、报账人银行和账号等等;reimburse表还需要关联两张多对一的表:apply_item和charge_item。apply_item表中的字段包括费用类别、费用说明、预计金额等。charge_item表中的字段包括费用类别、消费说明、消费金额、消费时间、消费地点、公务卡号、发票编号等。在预算申请阶段和费用报销阶段,部门主管和总经理可以查看这些数据,作为批准或驳回申请的依据。

3 Android移动平台集成

对Spring开发人员和Java社区来说,Activiti流程引擎作为新的应用扩展,促进了Java和开源的发展,这其中当然也包括开源的Android平台[8]。将传统的Web应用扩展到移动平台,最常见的做法是使用httpclient实现Web服务器端和Android客户端之间的数据交换。如果Android客户端仅仅只是使用应用模型,无论是原生UI界面还是内嵌Web界面,把Web服务器端的数据访问接口设计好就可以了。但这里需要一个推应用模型,即把Web服务器端更新后的数据实时推送到客户端。Android平台上的推送实现有Java Socket方式、NIO和Apache Mina方式、MQTT协议方式、XMPP协议方式和WebSocket方式等等。WebSocket的优势在于它不仅是HTML5 标准的一部分,而且在Java中也有标准定义JSR356,使得Web应用和Android应用可以无缝集成。

在预算报销流程Web客户端提交数据时,每当到达一个新任务,就要找到这个任务的Assignee并推送数据到客户端,提醒用户处理这个任务。可以在Struts的Action中接入WebSocket客户端,关键代码如下:

需要在WebSocket服务端维护用户ID和连接Session之间的Map映射。每当用户登录成功,无论是Web端还是Android端,就主动建立连接并放入Map。当要推送的数据到达时,通过用户ID找到对应的Session连接以推送数据。关键代码如下:

Android上的WebSocket客户端使用AutobahnAndroid,它是一个开源的网络类库,用于Java/Android应用,实现了The WebSocket Protocol和The WebSocket Application Messaging Protocol(WAMP)协议。 建立连接和收到推送数据的关键代码如下:

在onTextMessage()中使用Android的NotificationManager发消息通知,用户查看这个消息时会跳转到MyTaskActivity,然后通过httpclient发异步请求,绑定推送过来的procinstId和businessKey参数到服务器,就可以找到之前的任务并处理。

4 结语

移动应用开发技术的兴起使传统的Web应用扩展到了移动平台。借助互联网平台,移动开发技术让互联网与传统行业深度融合。本文结合Activiti工作流和Android移动应用开发技术,以一个典型的财务办公自动化应用为例,详细分析了如何通过Activiti描述企业中的工作流需求,并将它和Android移动开发平台无缝集成,使传统的互联网应用延伸到移动应用领域。实例表明,本文提出的分析方法和解决方案实用性强。

摘要：移动应用开发技术的兴起使传统的办公自动化工作流系统有了更广阔的应用空间。分析了如何利用开源Activiti工作流引擎实现一个典型的财务预算报销流程,通过WebSocket推送技术将它和Android移动平台集成起来,实现一个既可以在传统应用终端,也可以在移动终端使用的财务预算报销系统,在满足传统工作流可靠性、实用性要求的基础上,实现了工作流系统向互联网+平台上的移植。

关键词：Activiti工作流,Android,WebSocket,财务预算报销

参考文献

[1]WORKFLOW MANAGEMENT COALTION.Workflow reference model(WFMC-1025)[EB/OL].http://wenku.baidu.com/link?url=U7WgoxDwHr3N_aglzDERtW6kIhtzlTxEPIwdiukOg XAK9e PE7Z 8FGeJI-GO VSgwcxcMp6G3AD5u 4-RD-OSdXXLjv39N6MFRumuU2r_DvsHy,2002.

[2]WONG P Y H,GIBBONS J.Formalisations and applications of bpmn[J].Sci Comput Program,2011,76(8):633-650.

[3]CHINOSI M,TROMBETTA A.Bpmn:an introduction to the standard[J].Comput.Stand.Interfaces,2012,34(1):124-134.

[4]范会联.基于自定义表单的工作流过程定义分析与设计[J].计算机应用研究,2009,26(9):3372-3374.

[5]刘衍珩,钟呈祥,朱建启.工作流程中的任务委托模型[J].计算机工程,2010,36(13):260-262.

[6]巫少龙,方晓汾,董建峰.表单系统与工作流引擎集成设计与实现[J].中国机械工程,2012,23(1):46-50.

[7]邵刚.工作流技术在电力生产管理中的应用[J].科学向导,2012(6):272-273.

大学财务预算流程 篇3

美国加州大学（University of California）始建于1868年，是世界著名的公立大学，目前拥有10所分校、3所法学院、5所医学院和教学医院，并受美国能源部委托，管理着3个著名国家实验室。加州大学共有伯克利、洛杉矶、河滨、圣地亚哥、旧金山等10所分校，均提供世界级的教育和科研机会，在校生总人数超过21万，教职员工17万，并有150万校友分布在世界各地。自1939年，加州大学的教学和科研人员共荣获过45项诺贝尔奖；该校在国家科学院的成员人数和获得的发明专利数量超过世界上任何一个科研机构。加州大学学术研究领域涉及150多个学科，是世界上研究范围最广的高等教育研究机构之一，在农业、医学、技术及环境等学科的研究成果处于世界顶尖水平。

二、加州大学校董会

根据加州宪法，加州大学最高权力机构是校董会（Board of Regents），共有26名成员组成，其中18名校董由加州州长任命，任期12年；1名学生校董，由校董会任命，任期1年；其余7名校董为现任加州州长、副州长、众议院议长、州教育总监、加州大学校友会正、副主席及加州大学总校长。此外，加州大学学术委员会正、副主席为校董会的列席成员，无投票权。校董会之下设加州大学总校长（President），负责大学的行政管理；10所分校各设一名校长，具体负责本校区事务。

从法律上来讲，校董会主席由加州现任州长担任，但在实际操作中，由选举产生的副主席行使校董会主席职权，任期1年。校董会通过8个常任委员会行使日常管理职能，分别是审计委员会、赔偿委员会、教育政策委员会、财政委员会、场地和建筑委员会、健康服务委员会、投资委员会及能源部实验室监管委员会。各类学校事务由相应的委员会归口管理，拟定处理意见后报校董会批准。

三、加州大学财务管理层级体系

1. 投资委员会（Committee of Investments）

加州大学校董会内设投资委员会，负责制定大学资金的增值目标、管理模式、投资手段、风险控制、投资组合比例等总体政策和指标要求。司库办公室在上述政策指导下，具体执行大学的退休资金、捐赠资金及现金的管理、运营及投资事务，并在风险控制范围内，通过选择、执行并监测投资战略以实现学校资产的保值、增值。通俗地讲，司库办公室的职责是利用加州大学的校本基金进行投资、“以钱生钱”。截至2007年6月30日，司库办公室管理的退休及捐赠资金等校本基金总量已超过730亿美元。司库由加州大学负责投资的副总校长（Vice President for Investment）兼任，现任司库为玛丽·伯格伦女士。司库办公室内设两个部门——投资服务处和投资管理处，员工多为专业投资和财产管理人员。

司库办公室每年都要向校董会提供一份年度财务报告（Treasurer’s Annual Report），汇报一年来的投资策略及总体投资表现，并详细介绍几大主要资金——总捐赠资金（General Endowment Pool）、慈善资产管理资金（Charitable Asset Management Pool）、加州大学退休计划资金（UC Retirement Plan）及短期投资基金（Short Term Investment Pool）的投资现状、市场价值和投资回报率等重要细节。

2. 总校长办公室（Office of the President）

总校长办公室是加州大学整个系统10所分校的“总指挥部”，具有最高行政权，以总校长为核心，下设几位执行副校长，分管学术、预算、社区事务、法律事务、健康事务、商业及金融活动、医学院管理、实验室管理以及加州范围内的农业和自然资源服务等各项具体工作。现任加州大学总校长是罗伯特·戴恩斯先生。

学校管理政策及制度的开发和执行、院系管理、人事设置以及财务管理等行政管理工作由负责事业运营事务的副总校长（以下简称事业部副总校长）分管。

事业部副总校长由校董会任命，下设副总校长办公室、预算办公室、行为监督和审计办公室、院系管理办公室、金融管理办公室、人力资源办公室等多个职能办公室。其中，预算编制、设备采购、商业运营、成本核算及分析、审计等相关财务工作由预算办公室、金融管理办公室及行为监督和审计办公室等具体负责。

3. 预算办公室、金融管理办公室、行为监督和审计办公室及校董会审计委员会

预算办公室的最主要工作是设计及编制预算、协调预算和资源管理，具体包括：结合校董会政策和重点，编制并向州政府提交年度预算报告；向院系、学校师生及其他机构提供有关预算的咨询服务；作为加州大学的代表向州政府游说校董会的预算请求；协助总校长开发各分校区资源分配办法并监督各分校区的各项资金使用情况。同时，预算办公室还负责帮助校董会研究、开发公共基金管理的有效办法，并协助各分校校长及其财务官员解决项目计划和预算编制等问题。

金融管理办公室主要为大学执行副主席提供有关金融和商业运营方面的咨询，并对大学的各项目进行金融分析，开发符合大学当前及长期利益的金融政策、战略、计划及项目，还为学校的财务审计、预算编制、商业合同签订以及研究经费、奖学金及工资管理提供建议和咨询服务。金融管理办公室另一项重要工作是负责学校的金融和审计报告，并审核、协调及落实由联邦、州政府、私人赞助者及校董会外部审计人员所开展的各类审计工作。

行为监督和审计办公室负责整个加州大学系统的内部审计项目（包括审计、调查和咨询服务），培训大学的审计人员并制定有关项目目标。结合加州大学校董会审计委员会的指导和要求，该办公室同时负责制定加州大学内部审计政策、程序及操作办法。

加州大学的外部审计一般由校董会审计委员会组织实施。审计委员会的主要职责是确保内部审计及外部审计的正常开展；审核学校内部审计年度报告及外部公共审计员的审计报告，并就重点问题进行质询和讨论；评价大学年度财务报告的质量、可靠性及规范性；评价有关财务、会计、员工行为及族裔问题等大学内部管理和风险控制系统的功效和具体表现；鉴定外部公共审计员的资质和独立性，并评价内部审计制度及外部公共审计员的工作表现。审计委员会有权要求在审计中出现问题的部门限期制定整改措施并提交其审批。

4. 各分校的财务管理体系（以加州大学洛杉矶分校为例）

加州大学各分校的财务、预算等事务由一名执行副校长主管，并设立了相应的办公室以协助校领导在学术、预算编制、基础建设及资源分配等事务上作出决策。以加州大学洛杉矶分校为例，该校设立了财务、预算和基建项目办公室，负责学校内部的财务资金管理和质量控制。该办公室下设5个处室，分别管理学校的基建项目、学术计划和预算、信息管理和分析、外部审计和咨询服务、校园空间和校舍管理等事务。该办公室是加州大学洛杉矶分校最重要的财务管理机构。

加州大学财务管理体系的设置形式与美国“三权分立”的政治体制类似：董事会可比作“国会”，制定事关学校发展的政策方针和战略决策，行使最高“立法权”；总校长行使最高行政管理权，通过各执行副总校长具体实施财务预算事务的计划和管理，类似“总统”；董事会通过审计委员会等机构聘请外部审计人员对学校的财务运行及项目实施进行审查和监督，这又类似“司法”职能的履行。这样，既有利于保证校董会、总校长及审计部门之间分工明确，工作重点突出，又能确保财务管理工作的质量和透明度，同时，还能通过每年举行多次的校董事会议，做到沟通顺畅、协调充分，避免“各干各事”甚至相互抵触（加州大学服务管理系统层级结构见图1）。

加州大学总校长职位实行聘任制，总校长本人享有高度的行政管理和决策权，但其实质只是校董会聘请的“总经理”，必须从董事会制定的总体发展战略出发做好管理工作。这样，既有利于激发总校长及其团队的管理激情和创新能力，为大学的发展注入新的活力，同时也有利于保证大学办学理念和发展战略的延续和坚持，不会因为总校长的个人喜好不同或人事变动而出现大的波动，甚至颠覆性的调整。

加州大学财务管理体系另一特点是将“赚钱”和“花钱”两大职能分别交于校董会“投资委员会”和总校长(由事务部执行副总校长具体负责)。这既是由加州大学数额巨大的校本投资基金所决定——要做好730亿美元的投资工作，没有一个精通投资业务、人员配备整齐的专业团队是很难想象的。从另一方面来讲，如果让总校长同时负责校本投资基金的运营和财务预算的管理，在预算资金不能全额拨款或日常开销出现赤字的情况下，很容易出现无节制使用投资基金的回报所得，甚至挪用投资基金本金的行为。对于加州大学收到捐赠款中的很大部分，捐赠该款项的校友或企业只允许大学使用该款项的投资回报，而不能动用款项的本金。一旦违反该法令，必将导致捐款数额的减少，从而使大学陷入信誉和财政双重危机。

四、加州大学年度预算

1. 年度预算制定程序

加州大学年度预算分为经常性项目预算和基建项目预算两部分，都由预算办公室编制，但独立成文，分开提交、审批。

每年7月，事务部副总校长召集预算办公室等部门讨论学校下一年度的经常性项目预算编制并起草预算初稿。在起草及之后的修改过程中，预算办公室需充分征求校领导层、院系代表及学生代表的意见。初稿完成后交校董会做第一次审议。结合校董会的修改意见，预算办公室对草案做相应调整，于9月交由校董会再次审议。在校董会二次审议后，预算办公室完成年度预算终稿，由事务部副总校长在11月的校董会议上作陈述说明。待校董会批准后，年度预算即提交加州政府财政部及州长审批。加州政府于每年1月公布该年度的政府财政总体预算，同时向加州大学校董会公布该年度财政预算拨款数额和方案。在收到拨款方案后，事务部副总校长办公室各部门立即着手制定政府预算拨款中赤字部分的应对方案，调整年度资金的分配办法，并提交校董会审批。批准后，加州大学总校长于3月，分别在加州众议院预算委员会及参议院财政预算审议委员会的教育委员会听证会上做陈述说明。加州政府于5月对财政总体预算拨款方案做一次调整，于7月形成最终的年度财政拨款方案。

基建项目年度预算与经常性项目年度预算在编制程序及审批时间表方面几无差异。与后者不同的是，基建项目年度预算围绕校园建筑、场地和设施等硬件的现状及维护、更新等需求，分别为加州大学10所分校列出详细的基建计划和预算申请。

2. 加州大学2008年度经常性项目预算

加州大学2008年度经常性项目预算总资金为181亿美元。资金来源渠道较广，总体可归纳为四个部分：州及校总体投资与学费收入、服务和附属业务收益、企业合同和赞助、捐赠及其他（如图2所示）。

在“州、校总体投资与学费收入”部分中，包括学生交纳的学费15.74亿美元、校总体投入资金5.77亿美元及州政府财政投入资金32.74亿美元。服务与附属业务收入部分占总预算资金来源的38%，其中最主要的贡献来自加州大学各医学中心，共提供资金42.63亿美元；总预算资金的28%来自企业合同及赞助，其中校与联邦及校与私人企业间的合作共提资金34.71亿。

州政府的财政投入对加州大学至关重要。加州大学本年度的经常性项目预算申请占整个加州财政预算拨款的3.2％。同时，加州大学也意识到州政府对学校的财政投入近年来有减少的趋势。由于加州经济最近几年表现欠佳，加州州长已于今年1月宣布将所有部门的州政府财政预算申请方案的资金额度降低l0％，以加州大学为例，在校方申请的财政预算32.74亿美元中，州政府将扣除3.274亿美元。这给加州大学造成了不小的压力，校方也对此制定了一系列应对措施，主要有提高学校管理效率和现有项目的执行效益、节省管理成本、适当控制招生人数规模并提高学费等。

从加州大学经常性项目预算资金的支出情况看，其中70％用于校内员工的工资、福利、保险等各项支出，20％用于设备维护、使用等费用，剩余10％以奖学金或学生贷款等形式为学生提供资助。自1990年以来，扣除通货膨胀因素，加州大学的学生人均教育经费投入从1990年的近2.1万美元降低到2007年的1.7万多美元，降幅14％；在生均教育经费投入的资金构成中，州政府财政投入所占比例已从1990年的78％（1.583万美元）降至2007年的60%（1万美元），而学生的个人投入从13％（2 540美元）增至当前的30％（5 070美元）（如图3所示）。

3. 加州大学2008年基建项目预算

加州大学2008年基建项目的预算申请资金为3.889亿美元，其中2亿美元用于新建或扩建校舍及其他设施，以适应日趋增长的学生规模，其余的1亿多资金主要用于校舍及设备修缮、维护及装修。

参考资料

1 对加州大学学生校董Dartagnan Scorza先生的采访记录

2 Treasurer’s Annual Report Fiscal 2006-07，University of California

3 Treasurer’s Annual Report Fiscal 2007-08，University of California

4 2008-09 Budget for Current Operations，University of California

5 Endowment and Similar Funds，Accounting Manual，Universitv of California

6 Principles of Endowment Management-the Seven Key Issues Facing Trustee and Financial Officers，Commonfund Institute，2002

7 Office of the President，University of California. www.ucop.edu

8 Budget Office，University of California. budget.ucop.edu

（作者单位：中国驻洛杉矶总领馆教育组）

面试流程(预算员) 篇4

1、你今天是怎么过来的也？大概坐了多久的车呢？ 第二阶段：引入阶段。

1、请简要的介绍一下自己。第三阶段：正题阶段。

1、请介绍一下你的工作经历和实际操作过的项目？为什么要来应聘/接受我们的工作？

2、介绍项目工作实际工作内容；

3、预算的程序：

（1）、具备用电脑图形软件计算房建钢筋、砼、模板等工作（比如仿古亭子、小别墅之类）。（广联达）

（2）、会CAD运用，对现场收方、计量工作绘制成正式的签证单（比如：绘制挡墙、边坡）等。

（3）、能进行现场跟踪收方计量。（4）、编制预算、结算资料。（5）、对定额熟悉、合理运用。

a)GBQ广联达计价软件，GBG是定额模式的GBQ文件的属性。b)GCL广联达土建算量软件，算土建中除钢筋外的工程量

c)GGJ 广联达钢筋抽样软件，主要是算钢筋量用的

d)GQI 广联达安装算量软件，算安装水电、管线之类的工程量

第四阶段：关于单位方面的问题

1、你了解我们单位吗？

2、了解过我们项目没有？

3、项目的地点，工作安排时间等。第五阶段：关于职业方面的问题

1、你找工作最重要的考虑因素是什么？

2、你如何规划你个人的职业生涯 应聘者提问：

1、上班时间，如何休假

2、项目地点，路费是否报账

营销推广预算制作流程 篇5

（一）预算编制与审核

1、营销费用预算的编制与审核

1.1 编制方法：预算编制使用“比例/总额”的方法。

1.2 编制说明

1.2.1 集团市场部编制各项目营销费用预算，营销费用总指标是指营销费用

占销售收入的百分比。

1.2.2 集团市场部对接各项目的策划经理根据下达的营销费用指标编制

营销费用预算。每年12月25日之前拟订费用预算，并上报审批。

1.3 评审程序

1.3.1集团市场部开专题会议对各项目的《费用预算》进行会审，项目公

司总经理、集团成本管理部、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加会审会。

1.3.2 会审的《费用预算》按管理权限上报审批，形成最终确定预算方案。

1.3.3 营销费用预算标准格式（附件x）。

2、月度营销费用的编制与审核

2.1 每月20日，由各项目的营销经理提交下个月营销费用预算计划明细，月度营销费用的预算计划应当以预算计划为依据，细化预算费用的使用，提交在的月度营销费用在项目月度经营例会上讨论并确定。

2.2月度预算按管理权限上报审批，审批完成后下发执行。

2.3 经集团总经理审批通过的费用计划转集团及项目财务部，成本管理部门备案，作为营销部审核费用支出的依据。

2.4 每月5日提报上月营销费用的总结(结算上月1日—30日的费用)，由市场部审核营销费用的使用情况。当费用使用情况有较大偏差时，项目策划经理必须做出必要的情况说明。

2.5 月度营销费用预算计划标准格式（附件x）。

2011年预算表编制最新流程 篇6

（一）编制各附表

编制单位依据房地产公司董事会下达的计划目标

编写经营计划书，明确预算的工作量。各部门据此编制相关的附表：

经营计划书——经营部在经营部经理的指导下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算重点细化，编制经营计划书，涵盖项目开发建设的所有环节。

销售收入预算表——销售部在销售总监的指导下，依据取得的可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。

土地开发费用预算表——经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算，编制土地开发费用预算表。

前期工程费用预算表——预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制前期工程费用预算表。具体项目包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各项目填报依据是：①政府相关部门收费标准；②平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；③执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。

建安工程费用预算表——预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用。各项目填报时注意：①请按楼号编制工程造价；②已开工的楼盘以建安合同为填报依据；③待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；④地下车库及装修单列。

开发间接费预算表——项目开发过程中必须的周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。

销售费用预算表——销售部在销售总监的指导下，依据销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明细表）。

管理费用预算表——财务部在财务经理的指导下，依据上一实际费用支出情况，制定管理费用预算，报公司总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。公司财务部门发生的管理费用计入公司管理费用总额中考核。，见以下管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。

预算管理流程的构建 篇7

当前的国际环境, 对企业来说既是机遇, 也是挑战, 如何在激烈的竞争中保持竞争地位, 企业管理素质成为竞争的关键。企业需要科学有效的管理方法来提升竞争力, 而预算管理能够满足这个要求。它能够指导企业的日程经营活动, 统筹企业的战略与业绩, 最终提升企业的管理效率与经济效益。

二、预算管理

预算管理是企业为实现战略目标, 在未来一段时期内对业务计划制定的具体量化指标, 并通过执行、监控、奖惩等过程, 实施公司的战略。预算管理能把一个组织所有关键问题都融合到一个体系当中, 是一种管理控制的有效方法。当前, 全面预算管理已经广泛应用在大型工商企业, 是标准的作业程序。根据对美国400家大型公司的调查, 各个行业中服务机构、大型生产制造公司运用预算管理的企业达到了100%, 其次是商业银行、批发商与零售商、公共事业公司、人寿保险公司运用预算的企业分别达到了98%、97%、96%、96%, 其他行业有83%的比例运用预算管理。

三、预算管理流程

(一) 预算编制

全面预算的编制内容覆盖企业的各个经营层面, 大体分为业务预算、资本预算和财务预算。其中业务预算包括利润预算、销售量预算、生产成本预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、营业成本预算、采购预算、存货预算;资本预算包括资本性支出预算、权益性资本预算;财务预算主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表预算的形式反映。

(二) 预算执行

预算执行是整个全面预算管理体系的核心。一般来说, 经营活动和资金流动是多数企业预算执行的重心。应重点关注企业的销售收入与应收账款, 直接关系到企业的经营业绩, 对客户的信誉程度, 客户保持度等, 因此要保证收入的实现, 减少应收账款的占用, 提高资金流动性, 还要保持与客户的长期稳定合作;物资采购与应付账款方面, 关系到企业的库存管理、生产管理、物料消耗管理、物流管理等等, 各个环节都会占用资金, 减少存货的资金占用, 提高存货周转速度, 延长应付账款的付款时间, 充分资金的时间价值;职能部门主要涉及管理费用, 要严格执行管理费用制度, 根据要求的审批程序进行列支, 减少非常规、不合理费用的发生;销售部门涉及销售费用, 销售费用的发生与企业的销售业绩挂钩, 也要执行费用发生的审批程序, 不能任意消费;现金流量的预算要根据每个月的业务预算进行滚动管理, 及时调整现金流量的预算情况, 执行收支两条线

(三) 预算控制

预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据, 在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异, 分析差异的结果, 进而提出改进措施。具体的控制措施如下:

由企业的预算管理委员会协同财务部门, 根据月度和年度的预算指标, 以及预算执行的进度水平, 对各个业务部门下达具体财务指标, 对各业务部门进行指导, 制定每月的业务计划;预算管理委员会收集各部门的会计数据, 对预算的执行情况进行监督, 根据预算执行进度进行分析, 并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门, 由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计, 从而出具审计报告;然后, 预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见, 以及完成非预算考核指标的情况, 制定各部门的奖惩方案, 最后达到企业全过程的预算控制。

(四) 预算考核

预算考核是各部门对预算的执行情况所作的评价, 并据此进行的奖惩。根据企业特点确定考核的周期, 一般情况企业是按照月度进行考核的, 年度末进行总体评价。预算考核是根据预算差异考核的, 差异在5%-10%之内的, 是合理差异, 差额越小, 奖励额度越大;超出此范围的就要找出差异原因, 如果是预算制定有问题, 修改预算考核体系, 如果是部门执行的问题, 就要对部门进行惩罚。

四、预算流程的优化

(一) 预算目标的优化

预算管理多数都是以经济利益为目标, 通常以销售、利润、成本、现金流为预算起点, 不同模式有各自特点, 但是都是局限于当前企业的计划, 不具有长期性, 规划性。建立以战略为导向的预算模式, 使得整体预算体系具有开放性、动态性、结果可控性等特点。结合传统的财务指标与新型的非财务指标, 建立交互式的战略式预算管理流程, 将预算指标与企业战略紧密结合。

(二) 预算编制的优化

一般公司的预算编制过程都是由公司权利集中部门进行制定, 中低层管理者很少参与, 容易造成预算偏差和错误, 并且不能很好的感应市场变化, 所以预算的编制过程如果能够合理地分权, 加强各部门沟通, 反复磋商, 可以提高预算编制的合理性与适应性。虽然预算编制的方法有很多, 但是很多公司仍然只使用零基预算、增量预算等, 灵活性很差。当面临多变的市场环境, 如进出口、金融危机, 反应速度很慢, 会直接影响企业绩效, 如果公司能够引入多种预算编制方法, 如滚动预算, 能够快速响应市场变化, 更好的预测市场的节奏。很多公司在预算编制时没有统一、规范的表格, 这对信息传递造成很大影响, 因此完善预算编制的表格体系至关重要, 可以增加报表的可读性、报表数据的可用性, 基础数据的有效性。

(三) 预算执行与控制的优化

首先, 健全的组织结构是预算管理全面执行与控制的保证。根据预算目标, 将预算控制体系分化到各个预算执行部门;其次, 建立预算目标的执行责任制度可以提高预算执行的效率, 加强各部门沟通, 做到各部门责权利的统一;再次, 完善预警机制可以及时发现预算执行过程中出现的问题, 及时评估预算管理过程中的风险因素, 这样可以充分发挥企业的信息化优势;最后, 加强企业的资金控制可以将预算管理流程循环流动化, 遵守收支两条线, 严格控制资金的流出、流入, 有利于加强预算执行的顺畅, 提高预算控制的力度。

(四) 预算考核的优化

财务预算与财务风险规避研究 篇8

[关键词] 财务风险；财务预算；风险规避

一、引言

目前世界经济形势千变万化， 企业置身于复杂多变的环境中，生存发展所面临的不确定性不断增大。财务风险的潜在性是现代企业面临的一个不容忽视的问题。现代财务的风险观要求企业不断调整自身的经营战略，在全面认识和把握风险的前提下，预防和避免各种不应有的损失，使企业在竞争中不断壮大与发展。企业财务风险是企业财务活动中由于受各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离而使企业蒙受损失的机会和可能，是由负债筹资所引起的股东收益的可变性和偿债能力的不确定性， 以及由财务信息的不可靠性带来的其他风险。企业财务风险主要包括筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险。它贯穿于企业财务活动的整个过程。

二、财务预算对于规避财务风险的重要作用

1.财务预算能够积极规避企业筹资风险与投资风险。就企业的筹资与投资活动所面临的财务风险而言， 关键是处理好资金的结构问题。一般来说，在企业的各项资产中，流动资产过多，流动性较好，但盈利能力就会降低；短期负债的资本成本较低，但相应的财务风险较大。在进行财务预算时，首先要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用，并在风险与收益之间作出选择，同时结合企业实际情况来安排公司的财务结构。

2.财务预算能够有效规避企业资金回收风险。就企业资金回收所面临的财务风险而言， 重点是对企业应收账款的管理。企业在进行财务预算时， 一方面，借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收， 并保持其有效利用；另一方面，在财务预算时， 要注意对应收账款时间上的安排， 以及对现金流的影响。若公司财务状况不佳，坏账的概率很高，现金流动状况不好，财务预算就应当减少各项开支，把成本控制作为企业预算管理的核心，以增大现金流入量为目的。

3.财务预算能够规避规避企业收益分配风险。收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面， 二者既相互联系又相互矛盾。收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手，在编制财务预算时，要根据企业发展的需要， 制定合理的收益留存和利润分配政策， 采取适当的利润和现金分配方式，保障现金流入与流出的相互配合、协调，达到降低风险的目的。

三、提升财务预算管理水平规避财务风险的措施

1.正确认识财务预算对于规避财务风险的作用。企业财务预算的核心是企业的资金运用预算，这个预算是源于企业的资金运用规划。通过资金的预算，安排企业的筹融资计划，设定企业的财务结构。企业的财务预算通过处理企业资产的盈利性和流动性，来解决财务结构的成本和风险的关系。财务预算通过对现金预算来解决企业的资金的来源和资金的投资方向问题。在这个过程中，就要明确现金使用的时间以及避免不合理的现金支出、滥用，这样通过控制资金的使用过程控制企业的财务风险。

2.合理选择预算编制方法。企业的财务预算方法可以分为静态预算、弹性预算和滚动预算3种。静态预算是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种方法存在的缺陷就是缺乏适应性和灵活性，不能应用到变化因素较多的企业中，用于企业在成熟阶段变化较小的情况。而弹性预算和滚动预算都是一种变化的、动态的控制，具有很强的适应性。弹性预算是考虑业务的变化水平和产品的成本构成，清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续性和持续性，按期根据新的情况对日后的计划进行调整和修改，并在原来的预算期末补充1个月的预算，使预算与实际情况更加适应，所以滚动预算特别适用于日常的现金预算。对于当前复杂的市场环境，企业应该将这两种方法结合运用于财务预算中，使得财务预算能更好地发挥规避财务风险的作用。同时，要分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块的管理，促进总体预算目标的实现。与国际化大公司对接，探索一条既能适应市场变化又有利于加强内部控制的预算管理新路子。 转贴于 中国论文下载中心 http：//www.studa.n

3.确保财务预算的执行。企业财务预算的作用发挥，不仅要有准确的财务预算， 还要靠财务预算的有效执行和控制。首先要强化企业财务预算的过程控制，注重财务预算的分析和跟踪。由于企业处在一个不断变化的环境中，企业的预算需要不斷地适应这个环境， 才能使企业健康发展，因此，财务人员要对预算执行情况进行分析和跟踪。采取的措施有：（1）完善财务预算内容，改变预算分析的方式。（2）注重企业财务预算的时效性， 提高财务预算对环境的适应性。（3）提升财务预算的质量，要抓住企业发展的重要特点、预算产生的差异，寻找突出的问题、采用灵活的方法展开深入分析，提高财务预算与预测分析的质量。（4）强化财务预算的基础工作，制定相关财务预算的规章制度和会计政策及管理要求，完善和加强会计核算的信息化系统建设。其次，提升企业的自身能力，促进财务预算的有效执行。企业要不断提升自身的竞争能力和盈利能力，促进企业结构的调整、产品结构的优化，改变投资结构，促进盈利模式的改善。

总之，企业编制财务预算，通过加强对现金收支的控制，可以增强优化现金流量的意识，增强企业规避与化解风险的意识，强化财务监督，从而确保企业经营有序进行，实现企业价值最大化。

主要参考文献

[1]莫渝.构建以风险管理为主导的电力财务预算[J]现代经济信息，2010（14）.

[2]张樊.企业财务预算的风险评估和控制模型设计[J]中国集体经济，2009（4）.

[3]王玉梅，冯艳.预算控制：企业集团财务风险控制的核心[J]商场现代化，2009（10）.

[4]黄平.财务预算和财务计划降低企业财务风险的研究[J]现代商业，2008（32）.

大学财务预算流程 篇9

一、单位指标查询

操作流程：

1、查询单笔单位指标

（1）进入系统，选择“财政指标——单位指标登记簿”

（2）选择发文起止日期，点击“刷新”，调出本单位指定日期内所有单位指标。

2、查询单位指标明细情况

（1）进入系统，选择“财政指标——单位指标明细表”

（2）选择起止日期范围，可分资金性质查询，点击“打开”。

二、编制分月用款计划

根据批准的部门预算(或部门预算控制数)、收入进度、项目进度和相关规定，按资金性质、支出类型分别编制分月用款计划。基本支出用款计划按均衡性的原则编制，项目支出用款计划按项目实施进度编制。

1、在“功能导航”的“用款计划管理”栏，选择点击“分月用款计划编制”。

2、确定计划月份，选择“预算单位”和“资金性质”，点击“刷新指标”，选择一条可分配的指标，点击“分配计划”。

3、分别填入“支出类型”、“支付方式”、“执行方式”和“计划金额”。对不需要分配的指标，则直接删除对应的整行，确认无误后点击“保存”，再点击“送审”。注意：（1）不同资金性质、支出类型的纸质计划应分别报送相应股室；（2）所有政府采购性质支出的支出类型必须选择“政府采购支出”；（3）所有统发工资支出的支出类型必须选择“工资支出”，所有非统发工资性支出的支出类型选择“其他支出”；（4）所有公务卡支出的支出类型必须选择“授权支出”，支付方式必须选择“授权支付”。

如发现已送审但未审核的计划有误，可进入“分月用款计划登记簿”，在“已送审2”页签里选择此计划后点出“收回”。收回后在“未送审1” 页签里进行修改或删除。

三、冲销分月用款计划

国库股已经下达的分月用款计划如发现有误，需要进行分月用款计划冲销。操作流程：

1、在“功能导航”的“用款计划管理”栏，选择点击“分月用款计划冲销”。

2、选择需要冲销的计划月份，选择“预算单位”，点击“计划信息”，列出当前符合条件的分月用款计划。

3、对不需要冲销的指标，直接删除对应的整行。在“计划金额”填入负数的冲销金额。注意冲销金额只能小于或等于该计划的可冲销金额。确认无误后点击“保存”，再点击“送审”。

四、查询分月用款计划

操作流程：

1、查询单笔计划

（1）在“功能导航”的“用款计划管理”栏，选择点击“分月用款计划登记簿”。

（2）选择计划“起止日期”，在“所有单据0”页签里点击“刷新”。

2、查询计划明细

（1）在“功能导航”的“用款计划管理”栏，选择点击“用款计划明细表”。

（2）选择日期范围及计划月份，按需要选择“归口科处室”、“资金性质”等，点击“打开”。

3、查询用款计划执行及结余情况

（1）在“功能导航”的“用款计划管理”栏，选择点击“用款计划执行结余明细表”。

（2）选择日期范围，按需要选择“归口科处室”、“支出类型”等，点击“打开”。

查询出来的期未结余金额为单位可用的结余额度。

五、编制直接支付凭证

1、在“功能导航”的“国库集中支付”栏，选择点击“直接支付凭证编制”。

2、选择“预算单位”，选择“结算方式”为转账，点击“额度”，选择此次报账使用的额度，录入收款人全称、账号、开户银行，录入小写金额、用途和附件数。点击“保存”。

注意：

1、摘要不能过于简单，用途栏应写明“XX 单位付XX款”。

2、编制支付令后应及时把原始报账单据交中心人员审核，不能拖延太久。支付日期超过制单日期十天的支付令银行将不予以支付。如出现时间拖延太久的支付令，在系统里将凭单日期修改一下。

3、不要将多笔报账业务合并编一张支付令。在编制支付令时，先分好类。

4、在录入支付凭证时应认真核对收款人信息、付款金额，收款人开户银行的填写：（1）本县：付款到本县的应写“XX银行兴国县营业部”，其它银行只需改最前银行名称例如：“工商银行兴国县营业部”（2）外县：付款到外县的应该写清“XX银行XX省XX市XX县XX分理处”。收款人全称要录入收款人银行开户时的全称，如“中国石化兴国石油经营部”不能写“中国石化兴国石油公司”。

5、全部录入完支付凭证后，应进入直接支付凭证登记簿再核对一遍笔数，检查有没有漏录或重录现象，检查总金额是否无误。

六、直接支付凭证退款流程

操作流程：

1、在“功能导航”的“国库集中支付”栏，选择点击“直接支付凭证登记簿”。

2、选择起止日期，点击“刷新”，在“已清算5”页签里单击选定需要退款的支付凭证，点击“退款”，点击“保存”。

七、直接支付凭证删除流程

操作流程： 1、1、在“功能导航”的“国库集中支付”栏，选择点击“直接支付凭证登记簿”。

2、选择起止日期，点击“刷新”，在“未初审1”页签里单击选定需要删除的支付凭证，点击“文件”菜单里的“支付凭证作废”。

3、在“已作废14”页签里双击需要删除的支付凭证。

点击“文件”菜单里的“删除”。

八、常见问题

1、如何知道单位某笔收入是否到位？

可通过查询单位单笔单位指标来确定。如果在单位指标登记簿“所有单据0”页签里没有发现该笔收入对应的指标，则表示没有到位。

2、如何知道单位有多少资金可用？ 可以查询“预算单位指标计划结余表”。

（1）在“功能导航”的“国库集中支付”栏，选择点击“预算单位指标计划结余表”。

（2）点击“打开”

（3）其中“指标结余数”是单位可以编制分月用款计划的金额，“用款计划结余数”是单位可以编制支付凭证的金额，“指标计划结余数”是单位可用指标和可用计划的总和。

3、如何确认某笔支付凭证银行是否支付？

（1）在“功能导航”的“国库集中支付”栏，选择点击“直接支付凭证登记簿”。

大学财务预算流程 篇10

【摘 要】以医院全面预算管理特征入手，分析在医院开展全面预算管理的主要流程，并探讨成本控制的关键点，从而不断提高医院财务管理质量及效率。

【关键词】医院；全面预算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我国市场经济全面建设和发展，医疗卫生体制改革不断深化。在此种发展背景下，大中型公立医院不仅要承担内部环境和外部环境变化的影响，还要面临经营管理机制的重大变革。为此，要将现代化企业经管模式及预算管理体系引入到医院管理中，结合医院经营特征，实现资源优化和良好配置，减少医疗成本支出。

二、全面预算管理特点分析

全面预算管理能够为医院发展集约型管理模式提供支持，并将医院短期、中长期经营管理目标量化为具体指标，通过比较实际执行情况与目标之间的差距，实现事前、事中及事后良好控制。对收入、成本进行严格控制是全面预算管理工作的主要目标，当中以成本控制最为重要。在医院探索全面预算管理伊始，即对其预算关键环节开展高效监督和管理，可达到比较良好的效果。同时，通过降低医院成本，可显著提高医疗服务水平。也就是说，全面预算管理与医改精神相契合，能够适应我国医疗改革的相关要求，对提升医疗资源利用程度、减少医疗资源成本具有促进作用。图1为医院全面预算管理主要流程

三、医院全面预算管理流程

1.预算编制

在开展全面预算编制时，要按照职能对所有参与的部门进行划分，即预算管理办公室、预算职能科室及预算业务科室等。其中，预算管理办公室主要由医院财务部门及审计部门组成，预算职能科室由总务处、科研部门、人事部门及教育部门组成，预算业务科室则由临床科室及医疗技术科室等相关部门组成。根据多年实践工作，总结预算编制流程主要步骤：①结合医院战略目标及实际发展状况，综合医院预算相关历史数据，由预算管理办公室制定预算总控制指标；②预算管理办公室要对现阶段医院医疗资源配置情况进行了解，结合财务指标、患者需求，对预算指标开展量化处理，并将其下达给职能科室及业务科室；③预算职能科室对支出性预算进行编制，预算业务科室则根据科室实际情况，对工作量预算情况进行编制，并交由上级部门进行严格审核；④预算办公室要将职能科室、业务科室上报的预算指标进行总结、归纳，并将其编制成医院全面预算报表；⑤将全面预算报表上交给院领导审核，合格后将指标下达给相关部门。

2.预算执行

预算执行阶段在医院全面预算编制及预算评价中发挥承上启下的作用，因此其决定预算考核的准确性。预算编制审核通过后，即具有一定的约束性，因此每个参与全面预算管理的部门及个人在收到预算执行指令后，均要严格按照预算编制的主要内容及预算标准执行相关工作，且在实际工作中禁止随意对预算编制指标进行调整。预算管理软件与医院财务系统紧密联系在一起，能够对医院经济活动进行实时监控，进而明确预算项目执行情况，使预算执行进度控制更具针对性。在软件系统中设置相应的预警机制，通过这种事前预警体系的构建，能够有效避免相关项目超出预算。同时，在医院内部建立完善的预算信息沟通平台，并将各个科室预算执行情况发布在此平台中，进而对各部门预算执行工作产生督促作用。针对超出预算的部门，要及时做出警示，并召开研讨会，寻找科学合理的解决策略。

3.预算调整

在预算项目执行的整个过程中，若发生医院内外部环境改变，或出现由不可抗力引起的紧急情况，导致预算项目无法满足实际发展需求时，要评估环境改变对预算工作的影响，确定事件性质，且必须做出重大改变后，方能进行预算调整。整个调整必须通过科学论证，并且需要医院领导及相关部门的批准。预算调整的方式主要分为两种，一是整体调整；二是局部调整。整体调整立足于全员角度，往往涉及到医院整个预算流程的编制。而局部调整则是针对某个部门或某个环节，可根据实际情况进行简化处理。现阶段，需要进行局部调整的部门及环节越来越多，一定程度上是对预算管理调整工作的考验。如何正确、有效进行整改，是预算管理值得深思的问题置之一。

4.预算考核

财务管理部门、人力资源管理部门、审计部门、医务管理处及护理部均是全面预算管理工作中需要重点进行考核的对象，这些部门同时也负责制定预算考核的主要执行规则及考核内容，并在此过程中建立完善的预算管理体系，进而配合医院全面预算管理工作的协调与监控。财务部门要对其他职能部门的预算管理执行情况进行监督和管理，同时按照规定开展相应的考核活动。唯有不断强化全面预算管理效率及评价质量，方能充分调动全院上下更好的参与到预算管理工作中来，进而促进全面预算管理向着制度化方向发展，并不断树立预算管控的权威性，为全面预算管理发挥自身作用夯实基础。

四、医院全面预算管理成本控制关键点分析

1.健全成本控制体系

全面预算管理工作并非仅为一个部门或单一科室服务的，而是涵盖整个医院管理工作，因而需在实际工作中形成完整成本管控体系。建立健全管理制度，制定相应的管理方法。针对易出现问题的环节，要加以重视。同时，制定考核方法，明确奖惩规则。只有形成上行下效的管理机制，才能为成本管控工作提供保障，也能够不断规范广大医护人员的服务行为。

2.提高预算配合度

实际上，预算编制、执行、调整及考核工作均具有强制性特点，且具备一定的客观性。但是，全面预算管理成本控制工作的执行主体是人，积极调动相关人员的主观能动性是开展成本控制的关键。同时，保证相关人员的密切配合，同样非常重要。为此，要制定与之相对应的奖惩措施及政策，将管理人员的绩效考核与激励机制相挂钩，表现突出者进行奖励，表现较差者则对其进行相应的惩处。只有这样，才能最大程度调动相关人员的工作积极性和主动性，促进成本控制工作的顺利实施。

3.考核预算执行结果

预算执行过程中，要将预算指标视为参考标准，严格按照相关规定实施预算执行，进而对费用支出开展合理管制。针对预算超标问题，要及时查找原因，并加以解决。同时，做好充分记录，为日后预算管理提供一定参考。预算考核是全面预算管理中比较重要的阶段，其不仅能够准确反馈预算管理效果是否满足相应标准，同时能够反映出整个预算执行过程存在的优点和缺点，进而为下个预算编制工作提供科学的依据。年末预算考核固然重要，但是常规性考核工作，如季度性考核、月度考核同样值得关注。在进行预算考核工作时，要及时发现问题，并在此基础上加以解决，最终形成内容丰富、方法可行的预算执行计划，实现成本控制的最初目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是医院得以生存的重要保障，而成本控制则是医院未来发展的必然要求。将全面预算管理模式应用到医院财务管理中，不仅仅是为了获得经济社会效益，更多的是利用成本控制获取更多实际医疗回报，进而为我国医疗卫生体制改革提供便利条件，并为广大就诊患者提供更多医疗资源，争取得到医疗价格下调的机会，为患者提供更为全面的医疗服务。因此，要重视医院预算管理工作，并在实际工作中不断强化管理流程，重视管理工作关键点，实现良好成本良好管控。

参考文献：