医药行业财务预算管理

医药行业财务预算管理（共12篇）

医药行业财务预算管理 篇1

21世纪的今天, 时代经济的飞速发展推动了医药商业行业的蓬勃发展, 直接关乎着国计民生, 就目前而言, 医药行业的集中度越来越高, 尤其是在当今国家的宏观调控下, 当前医药分销微利的逐渐竞争中进而使得医药商业企业之间的竞争日益激烈, 对于如何提升医药商业企业的财务管理进而带来更大的经济效益和社会效益成为公众关注的热点之一。因此本文对医药商业企业财务预算管理体系的构建进行探讨分析有一定的经济价值和现实意义。

一、医药商业企业财务预算管理体系构建的必要性

随着时代经济的飞速发展, 医药行业规范化的进程不断加快, 其财务预算管理工作也尤为重要, 这也直接决定着医药商业企业整体经济上的发展, 就其实质性而言, 医药商业企业财务预算管理体系有着一定的必要性, 具体来说体现如下。

(一) 是现代化医药企业管理体系建立的基本需要

医药商业企业作为现代化国民经济的重要支撑产业, 直接关注着我国国计民生, 而现代化医药商业企业对于企业内部综合协调管理有着一定的重视度, 同时对于企业管理的组织、计划以及职能的控制和协调同样有着一定的强化作用, 而医药商业企业财务预算管理体系的构建是现代化医药企业管理体系建立的基本需要。

(二) 有利于当前环境需求财务管理机制的建立

目前而言, 医药商业企业的财务管理主要是对企业生产经营活动筹措资金以及资金的日常运用进行实质性上的管理。并对所需资金的金额进行有效的预算, 全面促进医药商业企业的可持续发展, 以此医药商业企业财务预算管理体系的构建有利于当前环境需求财务管理机制的建立。

(三) 是医药企业资本运营机制运行的需要

医药商业企业财务预算管理体系的构建在某种程度上是对资金进行的有效管理和控制, 预算管理主要是在科学经营的基础上, 结合企业战略目标, 对某一时期内的资金进行筹集、使用和分配, 并将企业理财的目标进行有效的管理, 并保证资本经营机制有着一致的内在要求。

总而言之, 医药商业财务预算管理体系的构建不仅仅是促进企业经济效益以及社会效益提高的途径, 同时也是实行财务预算管理中产权制度变革的必然选择, 因此医药商业财务预算管理体系的构建有着一定的必要性。

二、医药商业企业财务预算编制的原则

医药商业企业实际的管理过程中, 主要有经营预算管理和财务预算管理两个重要的系统组成部分。就财务预算而言, 主要是对公司总体目标的一种承接, 在某种程度上是匹配经营预算最主要的组成部分。但是就其实质性而言, 财务预算最主要的目的则是对资源配置进行优化, 最终实现综合财务预算方案以及业绩评价目标。

医药商业企业财务预算编制的过程中, 其财务预算的编制首先就要对公司发展规划, 并制定其发展的主要目标, 充分的把握市场的动态态势, 并对公司年度总体目标加以确定, 进而对公司预算损益表以及预算现金流表加以编制。

医药商业企业财务预算编制过程中, 以成本控制为主要的重点, 并将其资金预算管理为主要的中心点, 确保项目资金安全, 对资金运用权力的高度集中加以确保, 并将财务风险最大程度上降低, 进而将资金的使用效率着重提高。

三、当前医药商业企业财务预算管理中存在的问题

医药商业企业高速发展的同时, 其财务预算管理中难免存在各种各样的问题, 严重影响着现代化医药商业企业整体上的高速运转, 同时在某种程度上也使得其经济效益和社会效益相对低下。

当前医药商业企业实际的财务预算管理过程中, 各个部门以及各个业务之间有着相对不强的联动性, 以至于公司实际的管理要求难以深入各个部门以及各个业务板块中, 同时其预算管理工作并没有相对完整的工作流程、工作方法, 在实际的管理过程中, 依旧缺乏相应的计划性, 并对预算口径以及编制的方法进行不断的调整。

总而言之, 当前医药商业企业财务预算管理中的预算在达到实际的情况时, 仅仅局限于表面数字的跟踪, 并没有深层次的对其财务预算管理进行加强。因此, 更应该加强医药商业企业财务的预算管理工作, 尤其是起着风向标作用的财务预算管理, 尽可能的将现代化多维度以及多角度的财务预算管理工作逐步形成。

四、医药商业企业财务预算管理体系的构建

随着时代经济的飞速发展以及医药商业企业的发展进程的加快, 现代化医药商业企业在实际的财务预算管理工作中, 更应该将医药商业企业的预算目标的达成加以落实。但是究其实质性而言, 预算目标的达成并不仅仅局限于对预算得到编制, 同时其关键部分主要是在实际的执行过程中, 更要合理的控制其预算管理的过程, 医药商企业财务预算管理体系的构建过程主要有以下几点具体体现:

(一) 事前预算的合理编制

所谓的事前预算编制主要是对企业的整体预算目标某种相关总体要求进行综合性的分析, 对经营的预算进行科学合理的估算, 对毛利目标以及采购加以确定, 并对相关的财务预算方案加以组织制定。

事前预算的合理编制首先就要对公司整体预算目标进行相关的测算, 同时并针对其预算进行相关的制定, 利润在预算的过程中, 将其规划发展目标和经营的预算有机的相契合, 确立其利润的总体目标, 并对费用、资金以及正常营运进行合理性的保证。资金预算过程中, 最大程度上满足经营资金的需求, 并将融资成本着重降低, 拓宽其融资的渠道, 从根本上实现降费增效的总体目标。营运周期预算主要是结合其市场的动态走向, 并将应收、存货以及应付周转天数的控制目标加以制定。

事前预算的合理编制, 更应该合理分解和平衡预算目标, 对公司总体财务预算目标正确把握, 将各个区域以及部门之间的相关业务加以分解, 保证预算管理思路的渗透, 及时的征集各个区域以及部门之间业务的实际情况, 并及时的反馈财务预算目标, 使得公司财务预算总体目标和部门之间的各个目标有着一定的对接统一性。在对预算目标进行细化和落实的过程中, 更要对预算目标的完成加以保证。

(二) 事中预算的严格执行

事中预算的执行阶段主要是对财务分析管理体系的完善过程, 并对财务管理目标进行实质性的跟踪分析, 进而使得预算执行的过程中和年度目标有着一定的协调性。

事中预算在实际的执行过程中, 就要对相关的月度、季度以及年度加以建立, 及时的对企业总体财务管理预算目标进行关注, 并对比分析企业盈利能力、营运能力、偿债能力以及成长能力四个相对较大的能力, 对标杆企业提高重视度, 并对各个区域财务预算目标进行关注。将常规分析以及专项财务分析结合的体系加以建立, 并及时的发现问题, 及时的关注企业重点预算项目, 并将企业的资金预算管理以及其费用管理加强, 进而将预算管理系统进行科学化合理化的建立, 将预算管理系统的最大作用充分发挥。

(三) 事后考核阶段的调整

事后考核阶段的调整主要是对公司整体绩效方案的加以完善, 并对子公司以及各个部门之间主要的财务指标的绩效进行落实, 将预算管理和绩效管理充分的相结合, 并及时的清算公司的月度绩效、季度绩效以及年度绩效。并结合企业整体上的经济运行情况, 及时的总结经验, 在某种程度上对相关的持续优化财务预算的具体方法加以制定, 并保证其流程的科学合理性, 加强跨区域预算管理的交流, 全面提高财务预算管理水平, 进而将预算管理思路的渗透传递最大限度上加快, 并在某种程度上定期的开展财务预算相关的专题内训, 将预算管理的基础全面加强, 并将财务预算管理的标准化程序以及模板逐步建立, 进而将医药商业企业的财务预算管理水平全面提升。

五、结语

总而言之, 医药商业企业的财务预算管理工作是相对来说尤为复杂, 同时在医药商业企业中的管理决策中又有着至关重要的地位, 因此, 现代化医药商业企业的财务预算管理体系的构建更应该立足于当前, 提高对财务预算管理工作的重视, 进而保证其不可估量的经济效益和社会效益。

摘要：近年来, 随着时代经济的飞速发展, 现代化医药商业作为我国国民经济的重要支柱产业之一, 直接关乎着国计民生, 其发展的进程相对来说尤为迅速。就目前而言, 对于如何有效的进行医药商业企业的财务预算管理成为当今医药商业企业行业领域共同研究的热点之一。本文在对医药商业企业财务预算管理体系的构建进行研究的同时, 首先阐述了医药商业企业财务预算管理体系构建的必要性和医药商业企业财务预算编制的原则, 进而分析了当前医药商业企业财务预算管理中存在的主要问题, 最后探讨总结了医药商业企业预算管理体系的构建。

关键词：医药商业,企业财务预算管理,体系构建

参考文献

[1]薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[D].东华大学, 2013.

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[4]侯蕊.L企业集团财务预算研究[D].昆明理工大学, 2013.

医药行业财务预算管理 篇2

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分，企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。其重要性如下：

(一)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。

(二)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。

(三)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。

(四)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

(五)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。

其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。

再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

最后，企业预算管理的重心从经营结果(目标利润)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)，进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、企业财务预算存在的问题

(一)只重视短期活动，忽视战略目标

由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。

(二)只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。

(三)只重视静态管理，忽视动态管理

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制;利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险;实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)只重视资金运用管理，忽视资金成本管理

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本，

这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本;二是资金需要与偿还及时间安排。

(五)只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进

目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用;第二，弹性预算是在按成本(费用)性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

(六)只重视内部因素分析，忽视外部环境研究

部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

三、实施财务预算管理的理念

要解决财务预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新观念：

(一)确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石

财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

(二)确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验

企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。

(三)确立“面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受

企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

(四)确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使财务预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段

价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

(五)确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，以利于企业财务预算的编制和预算管理工作的开展

财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的;在确定利息费用时，又得假定未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作就无法开展。

(六)确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位

西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。

(七)确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果

浅析企业财务预算管理 篇3

关键词：企业；财务预算管理

财务预算(以下简称预算)是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看：

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。可在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达，或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题：

(1)预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题：

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题：

(1)预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制，及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。

预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

医药行业财务预算管理 篇4

因此, 财务管理, 特别是起着风向标作用的财务预算管理, 更亟需适应公司发展及管理要求, 逐步完善构建建立适合医药商业企业集团化管理需要的预算管理体系, 形成多维度、多角度、能更好地为决策提供依据的管理手段和服务支持。

一、财务预算编制原则

医药商业企业预算主要由经营预算和财务预算两个系统组成, 财务预算是承接公司总体目标, 匹配经营预算的重要组成部分。财务预算目的是优化资源配置保障发展需求, 集成综合财务预算方案和业绩评价目标。

财务预算编制的基本流程, 首先通过制定公司发展规划、目标;行业、市场、政策趋势, 确定公司年度主要指标总体目标, 然后分别由销售部门编制销售、毛利、回笼预算, 采购部门编制采购、毛利、付款预算, 通过公司汇总、平衡后确定毛利水平、费用支出、经营资金需求等主要指标、最后编制公司预算损益表、预算现金流表、预算资产负债表。

医药商业企业的特点在于企业流动资产多, 周转快, 现金流是公司的经营命脉, 在编制预算中, 应该以预算损益为重点, 以预算现金流为中心, 全面匹配相关指标。

首先, 以成本控制为重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。要始终把成本控制作为一个重点来抓。并将成本费用指标层层分解到各部门、各子公司。要重视对期间费用的控制, 对各部门进行各项费用量化考核, 坚持正常费用按计划控制, 严格控制招待费、办公费等, 使期间费用全部控制在预算指标内, 确保目标利润的实现。

其次, 以资金预算管理为中心。针对医药商业企业资金短缺的情况, 对预算的制定、修改以资金平衡这一准绳来衡量现金流出和现金流入, 要按照收支两条线进行控制, 对每一项收支都认真核实, 纳入预算。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出, 才能确保资金运用权力的高度集中, 降低财务风险, 提高资金使用效率。

二、财务预算管理容易产生的问题

财务预算的全过程管理到底需抓住哪些关键的环节和工作对这些环节和工作要如何来推进, 方可达到优化财务预算管理高效推动预算达成的目标?随着医药商业企业集团化进程的推进, 预算的管理幅度和维度不断扩充, 过程中经常容易出现下述问题:

1、各部门及各业务板块之间的联动性不强, 公司管理要求及财务预算总体思路未能快速传递到各部门及业务板块。

2、财务预算工作没有系统形成一套完整的流程、方法, 缺乏计划性, 经常每年不断调整预算口径, 编制方法。

3、预算达成情况的跟踪仍停留在表面数字的披露, 深层次的原因分析有待进一步加强。

三、财务预算全过程管理

为了更好落实医药商业企业预算目标的达成, 财务预算不仅限于编制好预算, 关键在于预算执行过程中的控制, 因此财务预算的全过程管理是预算目标实现的重要保障。

(一) 事前预算编制阶段:

根据公司董事会的预算目标要求, 结合经营预算已经确定的销售、采购及毛利目标, 组织制定财务预算方案。

1、公司整体预算目标测算与制定

1) 利润预算:结合规划发展以及经营预算, 确立利润的总体目标, 从而作为费用、营运周期、资金等预算的目标导向

2) 资金预算:以满足经营资金需求、降低融资成本双赢为原则, 结合融资渠道、品种的特点和优势, 制定与经营、费用、营运周期相匹配的资金预算。

3) 费用预算:以保障业务发展、优化资源配置为原则, 合理制定费用预算, 控制非与经营成正比的费用增长, 如租金、水电、车辆、接待费用等, 达到降费增效的目标。

4) 营运周期预算:结合下达目标、实绩和市场趋势, 并考虑融资票据对周转天数的影响, 分别制定应收、存货、应付周转天数的控制目标。

2、预算目标的分解与平衡

1) 从上至下:根据公司总体财务预算目标, 对各区域、法人以及部门进行分解承接, 确保预算及管理思路的渗透和传递。

2) 由下而上:广泛听取各区域、法人及部门结合业务实际情况, 对财务预算目标进行的反馈。

3) 上下合一:通过综合平衡, 达成公司财务预算总目标与部门子目标的对接统一。

3、预算目标细化与落实。在年度财务预算的基础上落实预算的月度分解, 保证预算目标达成按照时间进度完成, 时间过半任务过半, 实现年度与月度预算衔接。并作为预算进度控制及绩效考核的指标。

(二) 事中预算执行阶段:

通过不断完善财务分析管理体系, 跟踪分析财务预算目标的达成, 并通过差异原因跟进, 使预算执行不偏离年度目标。

1、建立“月度-季度-年度”、“公司-区域-子公司”二维分析管理体系。首先, 在公司层面, 主要关注总体财务预算目标的达成, 并对盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力四大能力的发展趋势进行对比, 同时注重与标杆企业的比较分析。其次, 在各区域层面, 关注各区域财务预算目标的达成, 各区域影响因素分析, 区域间对比分析优劣势。再次, 在子公司、非独立法人部门层面, 关注各子公司、部门财务预算指标的达成情况, 针对风险与盈利进行二维分析, 毛利、费用、风险资产等细化原因分析。

2、建立常规分析与专项财务分析结合的体系。除了例行的常规分析外, 以发现问题、分析问题、提供解决建议为目的, 阶段性组织开展专项财务分析。包括盈利专项分析:低毛利品种分析、采购返利分析、大项费用预算执行分析、利润跟踪预测分析;风险专项分析:超红线应收分析、问题库存分析、风险客户应收对账分析、采购应收款分析

3、加强预算系统的执行跟进。对企业重点预算项目, 包括资金预算及费用管理, 建立持续优化预算管理系统, 加强对资金预算及费用预算执行的监控, 充分发挥系统协同管理的作用。

对筹融资支出, 建立系统审批制度, 对比年度资金预算规模及月度资金预算支出, 实行总额控制及分项目控制相结合, 确保整体按照计划执行。对费用支出, 将费用预算从费用总额层层分解至月度费用额度、单项费用额度、子公司、部门费用额度、预算人费用额度各个维度, 做到每笔支出均有预算, 并严格执行预算外费用审批制度。

(三) 事后考核调整阶段:通过推动公司整体绩效方案的完善落实各子公司、部门主要财务指标的绩效达成跟踪。

1、落实公司绩效管理, 保证公司预算目标达成。预算与绩效管理相结合, 通过持续优化完善公司财务指标的绩效考核, 引导业务向公司预算管理目标靠拢。绩效指标权重、口径及计算方法的优化调整;月度绩效达成跟踪-季度绩效落实考核-年度绩效总结清算。

2、总结经验, 持续优化财务预算的方法及流程。加强跨区域的预算管理交流, 同步提升财务预算管理水平, 加快预算管理思路的渗透传递。开展财务预算相关的专题内训, 如费用预算管理、主要财务指标预测等, 进一步夯实预算管理基础。总结财务预算管理的经验和不足, 逐步建立财务预算管理的标准化程序和模板, 并推广至各区域, 共同提升财务预算的管理水平。

财务预算是一项复杂而又至关重要的管理决策工作, 也是财务管理价值的重要体现, 它不是单靠一个人所能完成的, 而是必须依靠全体财务管理人员乃至公司全体员工共同努力才能实现的。因此, 提高对财务预算管理工作的重视, 是构建公司财务预算管理体系, 提升财务预算管理水平的重要保障。

参考文献

[1]李艳.浅析商业企业财务预算的应用[J].现代商业.2011年36期[1]李艳.浅析商业企业财务预算的应用[J].现代商业.2011年36期

[2]杜胜利.CFO管理前沿[M].中信出版社.2003[2]杜胜利.CFO管理前沿[M].中信出版社.2003

[3]王化成、佟岩、李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社.2004[3]王化成、佟岩、李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社.2004

财务预算管理制度 篇5

一、预算管理的内容

学院预算指根据学院事业发展计划和工作任务编制的年度财务收入支出计划，在每年开始前编制，预算的内容包括收入预算和支出预算组成。学院实行预算管理制度，学院所有收入，包括财政补助收入、教育事业收入、经营收入以及其他收入都要纳入学院的收入预算。学院的所有支出，包括学院工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭补助支出、学院发展支出等必须纳入学院的支出预算。

学院实行《部门预算》与《学院内部管理预算》相结合，首先根据学院教育事业及发展情况，编制《学院内部管理预算》，然后再将其转化为上报上级的“一上”《部门预算》，上报上级主管部门，以上报上级“二上”《部门预算》为依据，再细化编制《学院内部管理预算》，依据其进行日常财务管理工作。

二、预算管理机构

学院成立预算管理领导小组。

院长任组长，党委书记任副组长，委员由学院副院级领导组成。在学院财务处设预算管理办公室，财务处长兼办公室主任，成员为财务处有关会计。

预算管理领导小组负责对学院预算方案、各预算管理责任中心提出的预算调整方案进行审定，并对预算执行情况提出考核意见。

为保证预算的执行，落实预算管理的责任，学院确定预算管理责任中心，对预算的执行负责。

根据高等学校财务管理制度和学院规模，学院预算实行“院长统一领导，资金分块管理”的管理模式，为此，学院划分为：院级预算管理责任中心，由院长负责，对学院全部收入、支出进行管理，并对学院资金进行分块分工管理。教学管理责任中心，由教学院长负责分块的教学资金的收支管理。学生管理责任中心，由党委副书记负责划块的学生支出、学费收入的管理。后勤工作、招生就业、学院发展责任中心，由学院后勤招生就业副院长负责分块资金的管理。党务工作及宣传责任中心，由党委书记负责分块的资金管理。成人教育、图书馆、科技处责任中心，由纪委书记负责相应的分块资金管理。

三、预算的编制

(一)预算编制原则

编制预算要坚持“量入为出，收支平衡，略有结余，保证重点，统筹兼顾，持续发展”的.原则。收入预算要坚持积极稳妥，多渠道筹措资金;支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约。确保各项事业的健康、持续、和谐发展。

(二)预算编制程序和方法

由学院财务处根据各部门、各责任中心提供的收支计划，提出《学院内部管理预算》建议方案，汇总初步平衡，送院长审查，然后反馈给各预算管理责任中心，再次修改后，送财务处汇总，院长审查平衡，提交预算管理领导小组审批，据此编制上报上级的“一上”《部门预算》，再根据上报上级的“二上”《部门预算》，细化编制《学院内部管理预算》，并按其进行学院的日常财务管理工作。

编制预算要从学院的实际工作出发，以年度工作计划为基础、依据学院中长期规划进行编制;编制方法主要以业务预算为主，采用零基预算，滚动预算编制等方法。

《学院内部管理预算》的具体内容及编制分工：

1)学院人员支出预算由人事部门根据职工工资标准、工作量进行编制，人员支出包括统发工资、统发津贴、教师课时费和管理后勤职工工作量工资、职务津贴、加班工资、外返聘人员工资、各种社会保险支出、职工福利支出、离退休人员支出、遗属及抚恤支出等。

2)学院教学支出预算由教务部门根据学院教学工作安排编制，包括图书资料购置费、实验实训设备购置费、实验室维持费和实验用耗材、体育维持费、调职教研费、实习费用、资料讲义费、学生补考成本、教学活动费等。

3)学生费用预算由学生处根据学生助学金支出、学生活动要求编制。

4)招生就业支出由招生就业处提出预算。

5)后勤、学院发展支出预算由院领导决策后由总务部门编制预算。

6)党务工作及宣传费用由党委办公室编制预算。

7)日常公用支出及其他支出预算由财务部门编制;各业务处室编制的年度预算交分管院领导(责任中心负责人)审查后送财务部门汇总。

四、预算的执行

各预算管理责任中心要保证分管的各项工作顺利完成，管好用好分块资金，确保预算执行。

为了保证预算的顺利执行，财务部门必须做好信息反馈工作，在编制上报上级的财务月报表的同时，按月及时提供《学院内部管理预算执行报表》，送达各预算管理责任中心负责人。

五、预算的调整

由预算责任中心提出调整申请，财务处负责汇总，提交院长审查。

预算实行分级调整，对于10万元以下(不包括10万元)的预算由院长批准调整，10―30万元(不包括30万元)由院长办公会批准，30万元以上经预算管理领导小组批准。

预算调整时间：原则上半年作一次调整，结合学院实际具体定为上学期放暑假前。

六、预算的分析、考核和监督

财务部门在按月提供的《学校内部管理预算执行报表》中应对预算执行情况进行分析，提出出现偏差的原因、改进措施。分析当年年度执行资料，总结预算管理经验，为下一年编制预算提供重要资料，使预算管理更上一台阶。年末，根据《学校内部预算管理预算执行报表》，由院长、学院预算管理领导小组对各预责任中心进行业绩评价，充分调动各责任中心的管理积极性。

如何加强企业财务预算管理 篇6

【关键词】企业；财务预算管理；对策

一、企业预算管理中存在的主要问题

在我国，短视的情况是普遍存在的，对于企业而言，在财务预算管理中的，他们更加注重短期目标而忽略长期的战略目标，致使各时期之间企业的预算衔接能力比较差，导致预算管理不能够充分发挥它的作用，脱离了企业的经营管理战略目标。还有一些企业，在编制预算的时候，对短期成本的费用过分控制，对短期经济效益过于重视，忽略了企业资源的深层次开发和长远的优化配置，导致资源的浪费，不利于企业的经营发展，因此，企业一定要在此问题上进行重视，使预算管理更好的为长远战略目标而服务，更好的使企业能够健康、可持续的发展。

同时，我国还存在对财务预算管理的认识不足的现象，过于强调预算，忽略财务预算的整体协调性。因为，他们认为财务预算管理仅仅是财务的工作，与企业其他部门无关或关系甚小，导致财务预算管理的工作在各部门的配合间缺乏协调性，致使财务预算管理工作执行不到位，效果较差等问题。

还有一些企业，在创建企业内部管理体系时并没有严格遵照现代公司的管理机制进行，致使财务预算的管理工作全权交由财务部门负责，而企业的董事会或其他重要成员未参与到其中，导致财务预算管理不具全局性，甚至其他部門认为其不够权威性，影响了预算控制作用的发挥。

财务预算编制方法的选择对于财务预算的管理发挥也极为重要，就我国目前的现状而言，很多企业选择的都是偏于落后的编制方法，如固定预算和定期预算，这种编制方法过于传统，过于静态，忽略了动态因素，将预算指标的执行固定化，只有在预算结束后才进行比较，带有强大的滞后性、静态性和盲目性，不适合企业的长期发展，只适合业务量一成不变或变化较小的企业。

随着改革开放的不断深入和市场经济的不断发展，价值链理论的应用也越来越广泛。因此，企业在财务预算管理中应该对外部因素的研究和分析加强重视，然而，我国大多数企业主要是将过去的预算执行情况和历史指标作为指导基础，并将企业的资金状况、管理水平和企业的技术情况作为参考，结合起来共同确定财务的预算指标。这种方法忽略了企业外部环境的研究，偏离了市场的发展，脱离大的环境，导致在执行的过程中出现大量问题。所以，企业在财务预算管理中一定要重视对外部环境因素的分析研究。

二、加强财务预算管理效果的有效对策

1.以企业战略目标为指导，完善考核奖惩机制

要提高企业财务预算管理的效果，需要企业认识并重视财务预算管理的新概念，并以企业战略目标作为指导，使财务预算管理符合企业的长期发展和实际情况，进而使企业财务预算管理具有高度的科学性、合理性、长期性。企业要将战略经营目标进行阶段性的划分，再分别落实到财务预算管理中来，并将其进行有效衔接，从而提高企业战略目标实现的可能性。当然，企业应该先对市场进行详细的调查和研究，并对自身资源进行分析，再进行总结，进而明确企业的长期战略目标，之后方可作为财务预算的编制基础进行财务预算编制，使预算的编制更具实际性，进而更好的提高财务预算管理的效果发挥。

预算考核对于财务预算管理的执行是十分重要的，它是其能否顺利进行的重要保障。因此，企业必须强化预算考核机制，建立并健全奖惩制度，进而促进全体员工对于预算管理的执行积极性，保证预算管理工作的顺利实施。首先，预算编制的指标与预算管理的执行结果进行比较，找出在预算管理执行过程中出现的偏差和影响因素，并及时采取措施进行改进解决。其次，要将奖惩制度运用到财务预算管理工作中，将预算管理的完成情况作为考察标准，从而调动员工的工作积极性，促进财务预算管理工作的执行，提升财务预算管理工作的效果，为预算管理工作提供有力的保障。

2.将预算编制与预算执行有机结合

（1）固定预算与弹性预算有机结合

企业想要更好的发挥预算管理的效果，必须将固定预算与弹性预算进行有机结合，摒弃单一的固定预算模式。因为固定预算比较稳定，适合那些相对变化不大的业务项目。例如，对于业务量变化不大的成本费用以及其他管理部门中的管理费用，都可以采用固定预算进行编制，从而增强对成本费用水平的控制。而对于那些业务波动比较大的项目用固定预算就非常的不适合，需要采用弹性预算编制进行编制，因为弹性预算编制强调对过程变动的管理和控制。如对随业务量变化而变化的销售费用、材料费用等。通过这两种编制方式的有机结合，可更加准确的对于企业进行预算编制，通过分类和分级的预算编制，解决过去预算编制存在的缺陷，使企业的财务预算编制的更具科学性，合理性。

（2）增量预算与零基预算有机结合

增量预算强调的预算编制的相对性，以历史数据为基础进行企业财务预算编制的一种方法，而零基预算与之恰恰相反，其并考虑历史成本因素，仅仅将企业现有资源作为基础进行预算编制。在现实过程中，企业应该根据实际情况，结合业务特点，对零基预算和增量预算进行选择，找到适合的编制方法。例如，对于企业经营过程中发生的管理费用，财务费用和经营费用可以采用零基预算的编制方式。

（3）定期预算与滚动预算有机结合

定期预算是一种固定的，定期的预算模式，而滚动预算与它的主要区别在于考虑到了预算编制的连续性，是动态的编制模式。在企业财务预算的过程中，也应将定期预算与滚动预算进行有机结合，如将当期企业的财务管理目标与企业长远的战略发展目标有机结合，将当期与未来有机结合，使预算更具时效性，更加符合企业的发展方向。

（4）财务预算管理要适应外部环境发展

价值链管理理论中提出了外部价值链这一重要问题，它强调外部环境对企业发展的重大影响作用。随着改革开发的深化和市场经济的不断发展，外部环境的瞬息万变直接影响着企业的未来发展，因此，企业在进行财务预算管理时必须注重外部环境的调查与分析，将外部环境的实际情况引入到预算管理当中，使预算管理不仅适应企业内部的实际情况，更加实用经济社会的实际发展。对外部环境因素进行调查，包括客户状况、市场份额、销售模式、竞争对手情况等方面进行分析，并进行总结，充分将这些因素考虑到财务预算编制的工作中，并根据外部情况的变动，对预算管理做出及时的调整，以保证财务预算管理的科学性和合理性。

三、结语

财务预算管理是一种管理制度，是一种战略手段，其可在一定时期内，对企业内部的人和物实现计划、协调、控制的作用，使其进行合理搭配和集中管理，以达到实现企业经营目标的目的。良好的企业财务预算体系，对于企业价值的实现，奋斗目标的明确，企业内部的控制有着极大的促进作用。因此，需要企业加强对预算的认识，不断更新和健全机制，最大化的发挥它的作用。

参考文献：

[1]薛绯，顾晓敏，李丹，李康.关预算管理理论的演进与述评[J].中南林业科技大学学报（社会科学版），2013（04）

[2]陈敏君.企业财务预算管理探析──以重庆恒升资产经营管理有限公司为例[J].行政事业资产与财务，2011（22）

医药行业财务预算管理 篇7

一、冶金行业的预算管理分析

现阶段的诸多冶金企业已经把全面预算管理作为提升企业市场竞争力的重要目标, 而且采用预算的途径使得企业内部的筹划活动、日常经营行为以及投资行为等实现科学、适宜且合理的分配和规划, 而且在这个过程中还要对控制、分析、计量以及核算等环节进行确保, 从而为全面预算管理实现良好的落实。在冶金企业中落实全面预算管理可谓是企业为了提升抗风险能力以及行业竞争力的重要步骤, 也是一种科学合理的战略途径, 在实施的过程中可以对企业经济活动的各方面进行涉猎和管理, 切实的实现约束性管理, 这样的方式对于企业内部的工作来讲是一种提升积极性的有效方式, 对于企业来讲是提升企业运营效率的重要过程。但是在冶金行业运营过程中将全面预算管理措施融入到管理中, 虽说对企业的发展产生了切实的积极影响, 但是在实践应用的过程中仍旧存在诸多的问题亟待解决, 所以, 笔者针对冶金行业中运用全面预算管理手段实践过程中所遇到的问题进行了相应的分析[1]。

二、将预算管理手段应用到冶金行业中易出现的问题

在冶金行业中应用全面预算管理对于冶金企业来讲可谓是一项提升市场竞争力的战略性的规划, 也是冶金行业发展过程中必要的一步, 它的应用可以为冶金行业的运营成本以及行业中面临的风险很大程度的降低, 可谓是具有重要意义的重要环节。虽说如此, 但是在具体的实践应用过程中仍旧存在着诸多的问题, 像制度不健全, 落实过程较为懒散, 管理理念无法符合时代发展的需求等等, 以下为详述。

(一) 全面预算管理制度不健全

现阶段大部分的冶金企业在落实全面预算管理的过程中都会建立起完善的管理机构, 而且大多都是有专门的财务部门来负责这部分的职责和工作, 但是在实践的应用过程中, 企业的相关财务领导就会将全面预算的管理能力进行极大的削弱, 这样就会直接使得全面预算管理的落实较差, 从而为财务管理的体制建设发展形成较大的阻碍, 面对这一情况, 相关的冶金企业一定要对企业内部的制度进行落实, 通过切实的预算管理机制来对冶金企业的收益实现切实的提升[2]。

(二) 全面预算管理观念较为落后

相关的冶金企业在对全面预算管理手段进行落实时, 很多的企业相关财务管理人员依旧受到传统的管理思维影响, 很多时候都将全面预算管理落实的不到位, 从而很大程度的降低了预算管理的优势和正面影响。这就会使得冶金行业的全面预算管理发展严重受到阻碍, 也发挥不了其所具备的切实的作用。很多时候负责全面预算管理的财务部门很大程度上都将其作用忽视或是弱化, 而其他的部门也会对这一具有统一性和统筹性的管理方式进行责任推诿, 认为不是自己部门的职责就坐视不理, 这样的现象也是阻碍其发展的重要因素[3]。

三、关于冶金行业实施全面预算管理的优化建议

(一) 对全面预算管理编制实现制度上的优化

要想让冶金行业将预算管理途径充分的利用并融入, 从而提升企业的行业竞争力, 就要以企业的实际发展作为基础, 将预算编制的运行进行切实的优化, 从而建立起滚动年度预算相融合的模式, 从而积极的将企业应用预算管理的部门职能划分实现解决, 而且还要对预算的相关数据进行更新, 对预算工作的准确性进行提升。与此同时, 在预算管理实现对于生产成本的分配与管理时, 应当通过切实的措施根绝市场的价格对产品价格实现实时的调整, 并科学的对产品利益进行预测, 从而为企业的经济增长提供切实的保障。

(二) 转变企业内部员工的预算管理观念

在对全面预算管理实现落实的过程中, 还要对冶金企业内部的员工的观念进行实时的转变, 只有这样才能为预算管理措施的落实提供执行力量, 也会为冶金企业内部形成一个良好的运营氛围, 每个员工都会积极地提升自身的工作效率, 企业间的部门也会逐渐的提升合作能力与沟通能力。

四、结束语

随着市场经济的不断发展, 使得冶金行业的行业竞争力与面临的风险也在逐渐的增加, 那么, 冶金企业就要从内部的管理方面重手来积极的提升行业竞争力, 而将全面预算管理途径落实到财务管理过程中就是一个良好的战略落实, 通过实施预算管理可以使冶金企业的运营成本大大的降低, 而在落实这一途径的过程中还要关注实践应用问题进行积极的解决, 最终实现提升企业的行业竞争力的目的。

摘要：现阶段随着我国的市场经济的发展, 使得冶金行业的所面临的竞争也在不断的严峻, 所以, 相关的冶金企业要想提升行业的市场竞争力, 就要从各个方面着手, 系统的提升冶金企业的管理水平, 其中重要的一个环节就是财务管理, 虽说冶金行业已经在发展的进程中不断的完善, 但是其对于财务管理方面的水平还需提高, 笔者针对冶金行业中财务管理的全面预算管理方面进行了切实的探讨, 旨在为冶金行业的财务管理水平提升提供相应的保障。

关键词：全面预算管理,冶金行业,财务管理,问题,优化

参考文献

[1]郑冲.全面预算管理背景下冶金行业财务管理中存在的问题及其优化[J].商, 2013, 11 (1) :212-213.

[2]蒋福坤.新形势下事业单位财务管理的改进思路[J].财经界, 2016, 22 (9) :176-176.

浅谈汽车销售行业财务预算的编制 篇8

关键词：汽车,预算,编制,方法

编制全面预算是财务战略的实施中的一个重要步骤, 现阶段企业实际操作中, 预算管理有两个层次:初级层次, 就是简单的费用预算管理, 处在成长发展阶段的企业中, 暂时还达不到全面预算, 只能是费用预算管理, 效果也不错。高级层次, 是全面预算管理, 作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标, 全面预算日益被我国大型国有企业及企业集团所重视, 并取得较好的管理效果, 只有大型集团的企业, 才能达到这个高层次的预算管理。全面预算管理是指依据战略规划目标, 利用对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源, 在预算期内发挥计划、组织、控制和领导等管理职能, 对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制、考核和改进, 以求优化实现预算期经营总目标的过程。下面以汽车行业实行全面预算管理的情况进行分析, 对汽车销售行业财务预算管理的内容、方法, 提出一些认识与看法。

一、在编制预算之前, 要先明确预算体系和总流程

预算下达机构:董事会;预算总负责机构:总经理;预算组织汇总机构:财务部;预算编制基础机构:各职能部门;预算执行机构:各职能经理;预算反馈分析机构:财务部;预算决策机构:董事会。具体流程见图1。

由董事会下达预算的任务给总经理层, 总经理经财务部下达给各职能部门, 并组织财务部、人事部、行政部、销售部等各部门开展预算会议, 讨论布置预算各明细数据。各部门总结往年数据结合今后趋势和董事会下达的任务, 进行商讨。财务部将下一年度的财务预算编制说明, 以公司正式文件的形式下发至公司各部门。部门和项目负责人根据编制说明, 结合本部的实际情况制定下一年度的预算文件, 上报至公司财务部。财务部对各预算内容进行初步审核, 对不合理的地方进行修订并且补充, 及时与各部门负责人沟通, 提出修改意见, 调整财务预算文件。审批完成后上报总经理。经由总经理审查后报送董事会开会决议。

二、预算编制的内容、方法

1、经营成果预测

经营成果的预测主要编写明细的损益表。主要包含主营业务收入、主营业务成本、管理费用、经营费用、财务费用、其他业务收入和支出以及营业外收入和支出等科目;明细到二级科目。通过编制经营成果预算, 明确收入任务, 尽量降低成本, 增加效益, 提高管理水平, 以保证目标利润的实现。

(1) 主营业务收入

董事会根据当年的销售情况、供应商的协商供货量以及总公司下年的战略计划制定销量及车型;依据市场情况预测下年各车型的售价, 先定下总体预算销量任务, 下达到总经理层。总经理层召开各项目经理、财务负责人和公司领导班子成员参加的财务预算动员会, 联系当年实际具体情况后, 充分预测并考虑下年度的市场情况和公司销售能力, 确定车型和销量, 如有特殊情况或有较大差异的, 总经理应提请董事会有关预算的常理会 (预算委员会) , 再核定销量和车型。据此, 就能得到我们所需要的当年主营业务收入的预算数。

(2) 主营业务成本

根据基本定稿的销量, 用得出的销售收入和董事会依据市场预测下达的毛利率, 据此, 就能得到我们所需要的当年主营业务成本的预算数。

(3) 各费用

管理费用, 如薪资, 折旧等, 可用当年费用水平加上新增费用得出, 平常的差旅费, 办公费等由财务部按当年费用水平, 并询问各部门汇总预测得出, 其他如集团管理费和办公室租金等有合同的, 则按合同所示金额作为管理费用。

经营费用, 分为随销量变动而变动的费用和不随销量变动而变动的费用两类。随销量变动的经营费用, 比如佣金等, 可按销量的一定比例来列示, 而比例的确定则按公司实际政策。不随销量变动的经营费用, 如薪资、折旧等, 可用当年费用水平加上新增费用得出, 其如差旅费、培训费、办公费等, 由财务部按当年费用水平, 并询问过各部门汇总预测得出。其他的如厂房、销售部门租金等有合同的, 则按合同所示金额作为经营费用。

财务费用, 分为手续费等杂费和贷款利息两类。手续杂费金额较小, 依据往年的情况预测;贷款利息金额较大, 要结合本年度的现金流量预测得到的资金缺口确定。

(4) 其他

其他业务收入和支出以及营业外收入和支出等科目, 结合历年情况和本年特殊情况得出预算数。

财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制经营成果明细表。财务人员在汇总编制时要进行职业判断和估计, 这种判断和估计是否准确是涉及到预算各预算数据是否合理和准确的关键步骤。这就需要财务人员站在公司经营管理的高度, 熟悉所在公司的业务流程, 了解公司的经营目标, 才能够正确的做出判断和估计。

2、经营状况的预测

经营状况的预测主要编写明细的资产负债表, 主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况;通过财务状况预算, 保证企业资产的完整、有效, 达到保值增值目标的实现。

编制明细的资产负债表时要注意以下几点:第一, 首先要编制预算年度固定资产表, 要先预算年度各月的原值和累计折旧数。行政部提供的固定资产数据中, 汽车行业有个特殊的地方, 即试乘试驾车是有规定每年多少台的, 所以一定要结合公司年度计划, 统筹制定本年度需新购置的固定资产。第二, 预计短期借款时, 贷款限额经集团总部审批下来后才可编入预算。第三, 公司有大笔暂借款还款时, 会影响当月的其他应收款。

财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制经营状况明细表时要进行职业判断和估计, 这种判断和估计是否准确是涉及到预算各预算数据是否合理和准确的关键步骤。最后要进行平衡测试, 资产负债表和损益表要平衡, 预算才算初稿完成。

3、现金流量的预测

合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。根据经营成果预测和经营状况的预测, 财务部计算得出预算年度的资金缺口, 缺口金额报经集团总部, 总部权衡各分公司财务现金流状况和贷款总限额, 分配一定限额, 作为本单位货款限额下达批示。货款限额一下达, 就可以编入预测的资产负债表, 作为短期借款, 同时现金流量表中也体现这个月产生了筹资流入, 根据经营成果预测和经营状况的预测出各经营现金流入和流出, 据以编制预算年度的现金流量表。

财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制现金流量表时要进行职业判断和估计, 要检查现金流量是否有异常的量大, 若有, 应查看引起的原因是什么, 是否是数据有误造成, 最后还要进行平衡测试。

预算编制后, 财务部要进行总体校验, 核对各种比率, 比如毛利率, 总资产报酬率, 存货周转率等等, 是否符合董事会及集团总部的要求, 与实际偏离大不大。预算总体检验后由总经理审核发送董事会审批。

三、财务预算执行及分析反馈管理

预算管理的要求是一切经济活动都围绕企业财务战略目标的实现而开展, 必须围绕实现企业预算, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有法律效力, 企业各部门在销售与管理的各项活动中, 都要严格执行。

第一, 各费用按照预算执行, 超支部分在总经理审批范围之内的, 要书面报告总经理批准后方可报销, 之外的要上报预算委员会审批。第二, 固定资产的增加, 严格按预算执行, 制定固定资产申购申请表, 表中列明是否预算内申购。若是预算外的, 则需附有董事会有关预算的常理会 (预算委员会) 的批示方可进行采购。第三, 财务部每月在出完正常各财务报表后, 要专门进行预算执行及偏离进行分析, 对执行中偏差超一定比例的数据, 比如销量, 利润, 各费用 (要指明明细项目) 均要进行分析, 并报告给预算委员会。第四, 年底将全面预算执行情况纳入绩效考核体系, 作为绩效考核的依据之一。

四、编制全面预算的成效

1、提高经济效益

实行全面预算管理, 能相对严格的控制了成本, 提高了经济效益, 取得销售增长、成本费用下降、利润增加的良好经济效益。利润增加, 职工福利水平相应提高得到物质保障。保障了职工福利的同时, 职工的工作热情也相应高涨, 有利于提高经济效益, 形成良性循环。

2、提高管理水平

全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合, 进一步细化预算内容、强化控制与考评, 实现预算执行和考核情况的实时监控, 及时准确地进行每期分析和反馈, 从而把预算管理与企业经营管理有机结合, 实现企业资源优化配置, 最终促使企业的经营管理水平不断提高。

参考文献

[1]李俊凤:浅谈监理行业财务预算管理[J].交通财会, 2008 (2) .

医药行业财务预算管理 篇9

一、实施预算管理的问题

对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:

1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。

2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。

二、企业财务预算管理的对策

1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。

2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。

三、总结

本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。

参考文献

[1]王燕, 于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济, 2013, (08) :42~43.

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013, (05) :42~45.

[3]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸, 2014, (26) :42~43.

[4]范晓霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报, 2013, (11) .

[5]王琳.企业财务预算管理制度的建立与完善探究[J].中国商贸, 2014, (12) .

财务预算管理应用探析 篇10

一、企业财务预算管理

1. 概念

财务预算管理, 是企业预算管理的一个重要分支, 同时也是预算管理的核心。财务预算是指在经营预算和资本预算的基础上, 对企业运作中的现金流量进行合理安排和配置, 同时结合企业实际发展情况, 对企业未来一段时期内的损益表和资产负债表进行预测和评估, 为企业经营管理决策提供必要的参考依据。

2. 特点

企业财务预算管理, 主要包括以下几个方面的特征。

(1) 全面性。全面性在企业财务预算管理中主要体现在全员性、全程性和全方位性, 指企业的财务预算管理必须全员参与, 共同完成, 渗透到整个企业经营管理活动的所有环节, 还必须包括经营预算、资本预算等多个方面的预算。

(2) 战略性。战略性是指企业在进行财务预算管理时, 必须坚持以企业的发展战略为导向, 对企业战略目标进行具体的实施规划。

(3) 系统性。系统性可以分为纵向和横向两方面, 纵向系统性指预算计划的编制、执行、评估等环节共同构成了预算管理的整个过程, 各个环节是一个紧密联系的系统;横向系统性是指在财务预算管理中, 企业各个部门的工作内容都是相互联系, 密不可分的, 如果某一个部门没有完成预算目标, 必然会对其他部门的预算执行产生相应的影响。

3. 重要性

(1) 促进现代企业管理水平的提高。在市场经济的背景下, 面对激烈的市场竞争, 企业要想获得良好的发展, 就必须提高自身的管理水平。财务预算管理的应用, 可以使得投资者的战略决策和经营者的管理行为在目标上保持一致, 从而使得企业各部门的管理工作与所属单位的经营管理活动相互影响, 贯穿起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益。

(2) 推动企业产权制度的变革。随着我国经济体制改革的不断深化, 我国的经济获得了迅速发展, 同时, 企业的产权结构也出现了新的变化, 向着多元化的趋势发展, 投资者群体呈现出分散化、多元化的趋势, 企业的所有权与经营权逐渐分离。在这种情况下, 为了企业发展目标的实现, 对于企业的管理就必须从经营结果扩大到经营过程, 进而向着经营质量延伸, 财务预算管理的应用, 正是产权制度变革的必然趋势。

(3) 提高企业经济效益。财务预算管理在提高企业经济效益方面的成就是十分显著的, 主要表现在: (1) 以市场为导向, 强化销售管理、以产定销的财务预算管理, 可以对企业资源进行合理配置, 从而满足市场实际需求, 使得企业在经营中获得最大的收益; (2) 预算管理可以通过相应的程序化管理, 将预算指标进行层层分解, 从而落实到每一个部门、岗位和人员, 为企业经济效益的提高提供了可靠保证; (3) 企业预算管理核心由经验结果转移到经营过程, 并进一步扩展到经营质量, 为企业经济效益的提高提供了广阔的空间和充足的时间。

二、财务预算管理环节在企业运作中的应用

就目前而言, 我国大部分企业在进行财务预算管理时, 并没有取得良好的效果, 究其原因, 主要是受到了陈旧的预算体制的影响。因此, 在应用财务预算管理时, 必须对预算管理环节进行优化, 确保其作用的充分发挥。

首先, 要根据企业自身的实际发展状况, 制定合理的战略目标, 确保企业的健康发展。对于财务预算管理而言, 要实现预算编制环节与企业的发展目标相一致, 避免企业出现亏损现象。要确保信息传输的及时性和准确性, 对预算的执行情况进行及时反馈, 从而使得企业可以根据市场实际情况, 对预算编制进行相应地调整, 确保预算与实际紧密结合, 发挥出应有的作用。

其次, 要加强对于财务预算管理的监督。如果缺乏必要的监督管理, 就无法实现预算环节的稳定发展, 不能确保企业决策的合理性和规范性。因此, 要在企业中建立相应的预算监督机制, 对预算编制的执行情况进行实时监督, 使得企业的资源配置更加合理, 各个管理环节相互协调, 确保考核环节的优化, 保证预算考核的公平公正及其结果客观有效。监督机制的建立和健全, 离不开企业管理人员的重视, 管理人员要端正态度, 认清财务管理监督的重要性, 结合企业实际建立完善的监督机制。要建立相应的预算考评体系, 对预算编制的执行情况进行考核和评价, 以提高对于财务预算的监督力度。传统的考评体系过于简单, 无法准确反映财务预算管理人员的绩效, 容易影响工作人员的积极性, 也会影响企业的长期发展。因此, 要建立科学合理的考评体系, 切合企业实际, 使得考核更加客观, 更加真实。

然后, 要对资金支出环节进行优化, 确保预算编制的真实性和准确性。财务管理人员可以根据企业自身的发展情况, 对资金的支出环境进行优化, 明确资金支出的数量、用途、可行性和必要性, 并加强对于资金支出的审批, 避免资金支出的随意性。同时, 要加强对于支出资金的跟踪管理工作, 确保资金可以得到落实, 真正应用于实处。例如, 在企业进行物资采购的过程中, 财务预算管理人员要根据企业的实际需求, 对采购表进行分析和核对, 避免随意采购, 浪费资金的行为。核对完成后, 要结合物资的市场价格, 在兼顾质量的前提下, 编制合理的预算计划, 并送交相关部门进行审批。同时, 要对资金的应用情况进行跟踪管理, 避免出现资金的无谓浪费或贪污、挪用情况, 维护企业的切身利益。

最后, 要加强对于财务预算管理中审计环节的优化力度, 对审计发展模式进行改进。加强审计监督, 对预算编制审计和预算执行审计进行协调, 从而确保对于预算收入和支出的有效控制, 推动预算审计系统的稳定运行。同时, 要对财务预算管理制度进行完善和健全, 实现财务预算管理的规范化和法制化, 以制度的强制执行力, 确保预算编制的顺利实现;要制定合理的管理目标, 使得财务预算管理更具针对性, 更加合理和有效;要对审计信息进行公开, 提高财务预算的透明度, 使得企业员工可以共同监督, 对预算的执行情况进行管理, 从而有效避免资金使用中的不合理现象。

三.结语

总而言之, 在我国社会主义市场经济的背景下, 企业要想获得良好的发展, 就必须采取相应的措施, 提升自身的管理水平。财务预算管理作为企业管理的关键和重点, 必须引起管理人员的高度重视, 结合企业自身实际, 对财务预算管理进行健全和完善, 确保其作用可以得到充分发挥, 从而促进企业的持续稳定发展。

参考文献

[1] .邢燕彬.企业运作过程中的财务预算管理环节的应用.中国商贸, 2013 (21) .

[2] .张谷超.浅谈企业财务预算管理.科技创新与应用, 2012 (16) .

[3] .余昌江.财务预算管理在企业中的应用.管理学家, 2009 (9) .

论事业单位财务预算管理 篇11

關键词：事业单位；财务；预算管理

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0079-02

一、预算管理

预算包括营业预算、财务预算、资本预算、运营预算等多个方面，各种预算有机的结合形成了企业的总预算，即全面预算。预算管理是指对企业的全面预算进行管理，通过有效的预算管理，能够充分的调动企业员工的积极性，促使企业效益最大化。完善的预算管理能够为企业制定明确的可执行目标，同时能够使管理者充分的考虑到单位运营过程中可能存在的问题。预算管理能够协调各个部门之间的关系，作为一种有效的沟通手段，预算管理能够触及到各个部门。通过预算管理还能够对各种目标进行预测、实施，保证单位的各项目标能够得到有效的实施。预算管理对单位员工起到了一定的激励作用，预算可以有效地对员工进行激励。预算管理既是一种预测，又是一种控制手段，更是一种协调。事业单位在当前也加大了对预算管理的重视，纷纷引进预算管理制度，以加强对单位的管理。

二、当前事业单位预算管理中存在的问题

（一）对预算编制重视程度不足

事业单位由于独特的地位，属于社会福利性质，也属于国家机构的分支。事业单位的工作成果与价值不直接表现为可以估量的物质形态，事业单位的经费大部分都来自于国家财政的拨款，根据运营资金的来源，事业单位又可以分为全额拨款型、公务员型、财政补贴型、自收自支型这四大种类。前三种占据了事业单位的绝大部分。由于大部分的事业单位都享受着政府财政的支持，所以事业单位对预算管理的重视程度都不够。许多事业单位只是将财务预算作为财务部门的日常性工作，没有将财务预算放在正确的位置上。这种不经过单位认真研究和决策，仅仅由财务人员完成的财政预算只代表了财务部门对预算的管理，而没有从事业单位的整体出发，没有考虑到事业单位发展的大局与需求，也不能发挥预算对事业单位运行的指导作用。

（二）预算编制存在一定的问题

预算编制是一项复杂的工程，其工作量之大需要花费大量的人力物力才能完成，但是在现实中的情况是事业单位的预算编制只用数周的时间就能编制完成，有的甚至可以用不到一周的时候完成对预算的编制。事业单位当前的预算编制大都以上一年度的预算为标准，依据上一年度的预算标准，在短时所期内制定当前的标准。这种预算的编制方法没有科学性可言，不能准确地反映事业单位的资金运营状况。并且有些单位在编制过程中，没有经过详细的论证和分析就进行预算编制，导致编制较为粗糙，直接影响到了财务预算管理的顺利进行。

（三）预算执行力度不够

预算的编制目的就是为了使得运营资金能够得到有效的利用，但是在实际的事业单位运行过程中，对于预算的执行力度还不够，不能保证预算得到充分的执行。许多专项资金都得不到单独的核算，经常存在着被挪用或者挥霍的现象，最终造成了大量预算内资金的浪费。预算执行力度较差使得事业单位的运行不能严格地遵循已经编制好的预算，使得预算不能发挥其本来面目。

（四）缺乏有效的监管

事业单位的预算得不到有效的执行，很大程度上是因为缺乏有效的监管。由于事业单位对财务预算管理不够重视，导致对财务预算的监管工作也不够完善。对于事业单位的财务预算监管有两种方式：一种是单位内部的监管，另外一种则是单位外部的监管。许多事业单位内部并没有专门的监管机构，所以对财务预算的内部监管也就无从谈起。而外部监督机构对于事业单位的运行状况也不是特别了解，没有相应的监督评价机制，对事业单位的预算不能进行有效的管理。

三、如何有效进行事业单位的财务预算管理

（一）事业单位提高对预算管理的认识

事业单位相关负责人应当提高认识，增强自身财务专业的技能水平。应充分地了解财务预算管理的重要作用，同时事业单位也应当对单位员工展开相关的培训工作，使得员工普遍提高认识，通过全体员工对加强预算管理意识的提高，来影响预算管理的结果。当前我国事业单位对于预算管理的认识程度普遍不高，重视程度也不够，严重地制约了预算管理的开展。事业单位要提高认识，加强对预算管理的重视程度，从领导层开始加强对预算管理的重视，继而带动相关的工作人员及全体员工，通过增强员工的积极性来提高预算管理的效果。

（二）强化预算管理的法制化

完善的预算管理能够为事业单位的发展提供坚实的基础，事业单位要根据相关的国家法律法规来推动预算管理的法制化。国家也应当积极地对相关的法律法规进行修订与完善，使得事业单位的预算管理有明确的法律法规可以依据。采取积极有效地措施，推动预算管理的法制化进程。

（三）引进高素质人才，提高预算编制的质量

事业单位的预算编制是一个复杂的过程，这期间需要耗费较大的人力物力。传统的预算编制方法已经不能很好地适应事业单位发展的要求，随着社会经济的不断发展，事业单位规模也在不断扩大，运行所需要的项目更加复杂，传统的预算编制已经不能很好的适应这一发展状况，这就要求事业单位充分的重视对预算编制的现代化改造，使用最新的预算编制模式来提高预算编制的准确性。同时预算编制的复杂化和预算编制新方法的运用，需要新的高素质人才，这就需要事业单位根据社会进步的趋势加大对高素质人才引进的力度，积极地引进相关的高素质人才，以增强财务预算管理的质量。

（四）加大执行预算的力度

对于财务预算，一旦制定与认可，就要严格的执行。现实中许多事业单位财务管理比较混乱的重要原因就是对预算管理的执行力度不够，在实际的工作过程当中不能有效地执行预算编制。这就要求事业单位加大对财务预算的执行力度，严格地遵循预算编制。

（五）加强对财务预算的监督

财务预算的监督要求事业单位对财务预算进行全程的检查、考核，根据检查和考核结果，实施定期检查，及时纠正存在的问题。在实际的监督当中，既要加强单位内部监督，通过审计和财务部门发挥相应的职能进行监督。内部监督主要是从预算的编制、执行和决算几个方面来进行。在预算上报之前要对预算进行严格的审核与检查，及时的发现与纠正其中不合理的现象，同时在预算的执行过程中，对预算执行的重点环节进行全程的监督，促使各部门严格的执行预算。财务监督光有内部监督是远远不够的，事业单位的预算管理中，还要充分的利用社会公众力量进行监督。建立完善的信息披露制度，来向社会公开预算，通过社会力量来加强对财务预算的管理。

四、结语

事业单位的财务预算管理中存在着一定的问题，这些问题都不利于事业单位对财务进行高效的管理，这就要求事业单位充分的重视这些问题，并且采取积极的应对措施，加强对单位财务预算的管理，提高单位的整体运营水平。

参考文献：

[1]　李伟.关于事业单位预算管理的讨论[J].经营管理者，2010，（1）.

[2]　牟华娟.加强事业单位预算管理的思考[J].交通财会，2011，（3）.

[3]　肖柯，刘骥超.加强事业单位预算管理的研究[J].现代经济信息，2011，（1）.

[4]　赵翠君.事业单位财务管理存在问题及对策的研究[J]．财经界：学术版，2011，（5）.

[5]　杨福艳.加强事业单位财务预算管理探析[J].现代商贸工业，2010，（11）.

企业财务预算管理初探 篇12

一、财务预算的定义及企业预算体系的构成

财务预算是在财务预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。具体来说, 财务预算就是在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上以经营利润为目标, 对企业的现金流量所做的安排, 以及一定时期内的利润表和一定时期末的资产负债表的预计。

财务预算是全面预算的重要组成部分, 它和业务预算、资本预算、筹资预算组成了完整的企业全面预算体系。

二、财务预算的作用

企业预算是各部门工作的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据, 在经营管理中发挥重大作用。

1. 奋斗目标。

企业的目标是多重的, 包括销售、生产、成本和费用、收入和利润等。这些总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标。各级各部门根据预算安排各自的活动, 如果各级各部门都完成了自己的具体目标, 企业的总目标也就有了保障。

2. 协调工具。

企业内部各级各部门必须协调一致, 才能最大限度地实现企业的总目标。各级各部门因其职责不同, 往往会出现互相冲突的现象。企业财务预算运用货币度量来表达, 具有高度的综合能力, 经过综合平衡以后可以体现解决各级各部门冲突的最佳办法, 这就使各部门的工作在此基础上协调起来。

3. 控制标准。

计划一经确定, 就进入了实施阶段, 管理工作的重心转入控制, 即设法使经济活动按计划进行。而预算就是控制经济活动的依据, 衡量其合理性的标准。

4. 考核依据。

现代化生产是许多共同劳动的过程, 不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开工作成绩的考核。预算就可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来, 成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

三、财务预算的编制

1. 编制方法。

根据不同的预算项目, 企业可以分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等方法进行编制。

2. 编制原则。

(1) 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节, 提出预算年度的控制要求。 (2) 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业。 (3) 保证预算的严肃性。 (4) 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

3. 财务预算的编制。

编制预算时, 首先确定目标利润, 随后以此为基础, 编制全面预算。全面预算的编制以销售预算为起点, 根据各种预算之间的勾稽关系, 按顺序从前往后逐步进行, 直至编制出预计财务报表。

具体编制步骤: (1) 根据销售预测编制销售预算。 (2) 根据销售预算确定的预计销售量, 结合产成品的期初结存量和预计期末结存量编制生产预算。 (3) 根据生产预算确定的生产量, 编制生产成本预算。 (4) 根据销售预算编制销售费用预算和管理费用预算。 (5) 根据销售预算和生产预算估计所需的固定资产投资, 编制资本支出预算。 (6) 根据以上各项预算所产生和必需的现金流量, 编制现金流量预算。 (7) 综合以上各项预算进行试算平衡, 编制预计财务报表。

四、预算的执行、控制

1. 过程控制。

财务预算下达后各单位应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 将年度预算在时间安排上细分为季度和月份预算, 以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。管理上将指标向各基层执行单位和各部门层层分解落实。

对于预算内的资金拨付, 按照授权审批程序执行。超过预算数额一定比例的部分的开支项目, 则由开支部门提出书面申请, 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

为保证预算目标的顺利实现, 在预算执行过程中各级预算单位应建立定期的预算例会制度, 对照预算指标及时总结预算执行情况, 计算差异, 分析原因, 提出改进措施。

财务管理部门应当每月利用财务报表监控财务预算的执行情况, 及时向基层预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息, 促进企业完成财务预算目标。

2. 预算调整。

企业正式下达的预算, 一般不予调整。在预算执行过程中, 由于主、客观条件的发展变化, 要保证预算的科学性、严肃性与可操作性, 对预算进行适当的调整是必要的。只有下列情况发生时, 方能对业已制定的预算指标进行调整:总公司领导交办的追加任务;外贸形势发生重大变化;国家相关政策发生重大变化;预算单位主要管理、经营人员变动;总公司内部调整;突发事件;以及预算委员会认为应该调整的其他事项等。

预算调整同预算的制定一样, 是一个重要、严肃的环节, 必须按严格、规范的调整审批程序进行。企业调整预算, 应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告, 阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 提出预算指标的调整幅度, 经审批后下达执行。

五、预算的考核

预算年度终了, 财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算的执行情况, 并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核, 将考核结果与相关责任人的任免、升降、奖惩挂钩。

1. 考核机构。

由财务预算委员会联合审计、财务、人事等部门组成考核组, 三个部门的考核分工为:审计部门考核财务指标完成情况, 财务部门考核财务基础管理工作, 人事部门考核工资和奖金等消费性支出情况。

2. 分级考核。

与预算的分级相匹配, 预算的考核也分级进行, 由集团对子公司, 子公司对分公司, 分公司对项目部进行分级考核。对于利润中心如子公司, 考核指标以产值、利润等财务指标为主, 子公司也可参照国有资本金效绩评价指标进行考核, 分公司可增加成本降低相关指标;对于成本中心如项目部, 考核指标为成本预算;对于费用中心如各职能部门考核依据为费用预算。考核时可对照目标责任书, 对被考核单位的资产质量、收入、成本、费用是否属实等情况进行详细检查。

3. 分析考核。

年度终了, 各预算执行单位应将本部门、本单位负责人审议通过后的年度财务预算执行报告, 于规定时间内上报财务预算委员会, 作为企业进行财务考核的基本依据。

在检查考核中, 有以下情况的可以分析考核: (1) 因上一级政策变化而使被考核单位减少收入的或增加支出的; (2) 国家或政府政策发生重大变化, 导致相关单位减少收入或增加支出的; (3) 市场发生重大变化非经营单位可以控制的, 导致成本上升、利润下降, 且超过了预算预测范围的; (4) 发生人力不可抗拒因素, 如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被考核单位发生上述情况, 在经营过程中, 需及时书面报告, 得到有关部门确认, 在考核时, 要提供充分依据, 经考核人员确认后, 可以作为例外情况进行考核。

考核结束, 经董事会或经理办公会批准, 并经被考核单位相关责任人确认后, 对有关责任人进行奖惩兑现。

参考文献