陈滩小学财务预算管理制度

陈滩小学财务预算管理制度（精选10篇）

陈滩小学财务预算管理制度 篇1

陈滩小学财务收支管理制度

为切实加强学校财务管理，促使财务人员严如律己、忠于职守，维护学校利益，确保学校消赤减负，为学校经济全面好转，为学校稳定、健康、有序的向前发展，特制定本制度。

一、严格收支审查。

（1）财务人员应认真执行财政制度，自觉遵守财政纪律，努力学习各种法律、法规，及时做好本职工作，服从学校决定。

（2）学校每期定时派人到财政局报账中心清查学校收支情况，发现问题，处以2倍罚款，并上报上级主管部门处理。

（3）坚持一支笔签字，并坚持联审连签（即一百元以上伍佰元以下校长签字后须纪检监察员签字，伍佰元以上校长签字须一名副校长和纪检监察员签字）方能报销，否则不予报账。

（4）2千元以上开支：须先请示审批后，方能开支。

（5）学校所做工程须先招标再施工，不搞暗线操作。

二、严格管理学校经费。

（1）学校经费必须严格管理，严格控制，报账员不得公款私存，不经校长批示不得擅自支借公款。

（2）严格差旅费报销，出差人员出差须经校长批示，方能按规定报销差旅费，不经批示，不予报销。

三、严格购买手续。

（1）购物必须严格执行教育局文件精神，文化服务中心有的物品必须在文化用品服务中心采购，没有的物品，方可在外采购。

（2）严肃采购纪律，不能超标采购，不准以次充好，不准以少报多、拿回扣，一经发现，将严肃处理，且不与报账。

（3）坚持实物与发票核对验收。

陈滩小学财务预算管理制度 篇2

医院预算由收入预算和支出预算组成。医院的财务收入预算主要包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。医院的财务支出预算包括财政补助支出、人员经费、公用经费、其他支出、科教项目支出、医疗成本中的管理费用等。医院所有收支全部纳入预算管理。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。

医院是公益性事业单位, 不以营利为目的, 预算的目的是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。在社会主义市场经济环境下, 做好医院财务预算工作, 对医疗卫生事业发展和为患者提供更优质的服务具有重要意义。

一、医院预算工作存在的问题及原因

医院预算工作非常重要, 但在目前形势下, 医院预算工作仍存在不少的问题, 主要表现在以下几个方面。

(一) 医院对预算工作重视程度不够

在国家相关政策的要求下, 虽然很多医院能积极开展医院财务预算工作, 但是对其重视程度依然不够, 甚至认为医院财务预算不重要、可有可无, 从而无法发挥医院财务预算的作用, 难以促进医院事业发展。出现这种情况主要原因是, 医院主要工作人员对财务预算工作了解不深, 认识不到财务预算对于医疗事业发展的重要意义。

(二) 医院财务预算流于形式

虽然制定了医院的财务预算, 但是无法落实、无法按照预算来开展医院工作, 从而使医院财务预算流于形式、形同虚设。出现这种情况的主要原因是, 医院财务预算编制不合理导致无法落实或编制之后的落实意识不强。

(三) 医院财务预算编制不合理

医院财务预算工作事关医院发展目标, 涉及到医院的各个部门, 一个部门的预算编制不合理, 会导致整个医院的预算不合理, 从而无法执行。出现这种情况的主要原因是, 在编制财务预算时的准备工作不充分、考虑不全面、未从医院实际情况出发。

(四) 医院财务预算缺少监管

医院财务预算编制之后, 在执行、考核阶段缺少监管, 对预算的落实情况缺少监督, 同样也会使财务预算达不到目标。出现这种情况的主要原因是, 医院缺少财务预算的监管部门, 预算落实监督处于空缺状态。

二、进一步改善医院财务预算的方法

医院财务预算有助于医院平稳运作并取得更好的成果, 可以是医院管理者考虑未来医院可能遇到的各种问题, 使医院面临的风险减少到最小;可以协调各个科室的经营活动, 使各科室和谐发展。医院财务预算的重要意义不言而喻, 然而对于目前存在的问题, 又该如何解决?可以从合理编制预算、严格执行预算和加强预算考评等方面来进一步加强医院财务预算工作。

(一) 合理编制预算

合理编制预算是做好医院财务工作的前提条件, 可以从以下几个方面来落实。

1. 成立医院预算工作小组, 将预算目标与医院目标紧密结合

医院领导要高度重视医院财务预算工作, 医院财务预算工作关系到医院上上下下所有的部门、人员, 如果只是财务部门出面难以协调。成立医院预算工作小组, 院长任组长, 医院各个科室负责人任组员, 从而以工作小组的方式推进财务预算的开展。并且将预算目标与医院目标紧密结合, 以预算目标促医院事业发展。

2. 召开预算动员大会, 加强人员培训

财务预算工作直接关系到医院年度的收支情况, 在编制预算前可以召开动员大会, 让大家明白预算的意义, 增强预算意识。对于直接参与预算编制的人员, 需要加强培训, 达成共识, 从医院实际情况出发, 编制出适合医院发展的预算。

3. 完善医院预算管理制度, 采取多种编制方法

《医院财务制度》中指出国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。地方可结合本地实际, 对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。医院需要从实际情况出发, 根据相关要求制定完善预算管理制度, 包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。在预算编制过程中, 可以根据具体的情况采取多样的编制方法, 如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。

4. 按照编制医院财务预算的要求进行编制

医院财务预算编制的要求主要有:全面考虑, 财务预算关系到年度的收入和支出, 涉及到整个医院上上下下, 所以需要全面考虑, 根据医院目标进行编制;合理编制, 医院资源有限, 如何在有限的资源中编制预算, 也是对预算工作人员极大的考验, 所以需要合理编制预算, 使预算能反映实际情况、能执行落实;反复论证, 预算编制过程也是各科室博弈过程, 需要根据医院目标反复论证预算是否合法规、合政策、合实际、合目标。

(二) 严格执行预算

医院预算经医院决策机构审议通过后上报主管部门, 主管部门根据行业发展规划, 对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核, 汇总并综合平衡。预算确定之后需要严格执行。

1. 落实预算责任, 签订责任书

医院要严格执行批复的预算, 经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准, 而且应将预算逐级分解, 落实到具体的责任单位或责任人。为了促使财务预算的落实, 应与责任单位或责任人签订责任书。

2. 加强预算控制, 不随意调整预算

在执行预算过程中, 要加强控制, 定期将执行情况与预算进行对比分析, 及时发现偏差、查找原因, 采取必要措施, 保证预算整体目标的顺利完成。在需要调整预算的情况下, 应按照规定调整, 做到不随意调整。财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整, 或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时, 医院应当按照规定程序提出调整预算建议, 经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后, 相应调增或调减支出预算。

(三) 加强预算考评

1. 加强考核, 检查预算落实情况

医院要加强对预算的考评, 加强对预算执行结果的分析, 检查预算是否达到预期, 并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。引入奖惩机制, 逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。

2. 加强总结, 积累预算经验

医院按照国家有关预算编制的规定, 对以前年度预算执行情况进行全面分析, 根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素, 测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能, 编制支出预算, 包括基本支出预算和项目支出预算。总结本年度的预算经验, 可以为下一年编制预算打下坚实基础, 从而可以不断不断改进。

医院财务预算对于达到医院目标、在有限资源情况下提供优质服务具有重要意义, 但目前医院财务预算仍存在一些问题, 需要从合理编制预算、严格执行预算和加强预算考评等方面努力, 从而做好医院财务预算工作, 促进医院事业发展, 为患者提供更加优质的服务, 为实现“中国梦”加油。

摘要：医院财务预算工作对实现医院目标具有重要意义。目前医院对预算工作重视不够、预算流于形式、不合理等问题依然存在, 需要从合理编制预算、严格执行预算和加强预算考评等方面努力, 从而进一步做好医院财务预算工作, 促进医院事业发展, 为患者提供更加优质的服务。

关键词：医院,财务预算,管理

参考文献

[1]中华人民共和国财政部, 中华人民共和国卫生部.医院财务制度:基层医疗卫生机构财务制度[M].北京:中国财政经济出版社, 2011.

[2]聂素滨, 张卫东, 杨捷.医院管理学 (修订版) [M].长春:吉林人民出版社, 2008.

基于预算原则的高校财务预算管理 篇3

摘要：预算管理工作的好坏关系到高校各项事业计划的完成，关系到各项资金的使用效益，甚至影响到可持续性发展。本文结合预算原则分析了高校财务预算管理及其不利影响。

关键词：预算原则；预算管理；影响

高校预算管理是财务管理中的核心工作，是事业计划和工作任务的具体表现，是学校日常组织收入和控制支出的依据，是学校财务活动顺利而有效运行的关键。随着高校规模的不断扩大，资金来源多渠道、资金支出多样化的新格局下，通过科学地编制预算、监督和控制预算执行过程，对全面掌握学校资金，优化资金配置，提高资金使用效率具有重要意义。

一、财务预算的主要原则

1量入为出，收支平衡总原则

“量入以为出”的思想最早见于《礼记》，就是根据收入的多少来定开支的限度。在高校发展的道路上，财力的有限性与各部门事业发展对资金需求的无限性矛盾太大。因此，编制财务预算要量入为出，量力而行，收支平衡，不得搞赤字预算。

2收入预算稳妥原则

支出预算是根据收入的多少来确定的，因此，在编制收入预算时，应合理测算院系部门各项可能收入，收入预算编制过大或不切实际，势必影响收入预算的执行，导致无法完成年度财务计划。收入预算编制过小的话，则无法保证学校的正常经费开支，所以必须认真、详细测算，做到资料翔实可靠、数据真实准确。

3支出预算原则

(1)保证重点，统筹兼顾，勤俭节约原则。高校应结合自身财力，对每笔支出项目精打细算，既要着眼长远发展，又要考虑教职工眼前的福利待遇；既要保证重点发展项目，又要兼顾一般项目；既要讲求局部效果，又要考虑整体利益，根据轻重缓急的妥善应对，促进高校健康、稳定地可持续发展，使有限的资金发挥最佳的办学效益。

(2)成本——效益原则。能否提高社会效益、经济效益已成为高校能否生存和发展的关键。对某些支出项目，应围绕提高经济效益和社会效益从技术、财务、成本费用、学校发展等方面进行可行性论证，根据项目的规模、性质、标准和市场行情，逐项细化和核定。

二、基于预算原则的财务预算管理

1重视预算，全面了解情况

(1)应摸底调查各院系部门的设置、人员的编制数与结构、院系学生数量和分类、材料消耗、资源配备等基本情况，测算院系部门各项收支，包括可控制收支和不可控收支。

(2)对上年度经济运行状态和决算情况进行系统的分析，分析哪些是预算外发生的，哪些是可以减少的，哪些是不必要的开支，哪些是本年度会发生的变化。

(3)了解学院的发展目标，包括学院的招生规模、学生的培养目标、学科建设目标、教师人才培养目标、实验室建设目标等，以及各个院系部门的年度发展目标。全面了解学校情况，为正确、合理、编制收入和支出奠定基础。

2全面的编制收入预算

收入预算是高校在年度内通过各种形式、各种渠道所取得的可用于学校教学科研及其他活动的非偿还性资金的收入计划，是学校完成事业计划的财力保证。包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入等。高校有些部门利用掌握的高校资产进行出租活动，收取费用，或利用职权，自定标准，自行收费。将所收的这些款项不纳入院校财务部门统一管理，私设“小金库”。为了杜绝上述情况，正确地编制收入预算，掌握可使用的资金，将各项收入应按来源预测全部纳入部门预算，统一编制、统一管理、统筹安排、合理使用。这样既能明确来源构成，又能分清部门的责任，同时便于考核收入的执行情况。

3合理的编制支出预算

支出预算是指高等学校年度内用于开展教学、科研及其他活动的支出计划，包括事业支出、经营支出、基本建设支出和对附属单位补助支出预算。目前，高等学校在编制支出预算时将支出预算分为基本支出和项目支出两部分。基本支出包括人员支出和对个人和家庭补助支出及公用支出，也就是吃饭和正常维持运转经费；项目支出是指修缮、学科建设、师资队伍建设、结转自筹基建、科研等事业发展经费。

在安排各单位日常运行经费后，剩下的财力根据需要，安排各项学校发展与建设的经费。项目支出预算在其全部经费预算中所占的比重较大，项目投资的盲目性、随意性、低利用率等造成了教育资源的很大浪费，损害了学校的利益。学校一方面紧缩开支，节约有限资金，另一方面却因管理漏洞使大量资金白白流失。因此，应强化项目管理，进行可行性论证，优先安排急需可行的项目，当年安排不了的项目自动滚到下一年去。项目经费由项目经费具体使用单位到其归口管理职能部门审批，如人才培养费用由人事部门归口统一预算，教学管理经费由教学管理部门归口统一预算。各部门必须细化项目支出预算，要有详细甚至统一的定额标准。

4选择科学的预算编制方法

高校资金来源多，财务关系复杂，使得高校预算项目更为细化，为使预算编制更加准确、稳妥，应该针对不同的预算内容采用合理的预算方法。预算编制方法主要包括增量预算法、零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。零基预算法不受历史成本条条框框的约束，对于任何一笔预算支出，都是一切以零为起点，能有效解决部门预算经费的不均衡；增量预算法是以上年实际支出数为基础，根据学校年度的财力和工作计划，在基数上进行调整，学费等固定收支项目预算可以采用这一方法；长期发展规划的预算可采用滚动预算法，可以根据当前预算的执行情况及时进行调整和修正，使预算更加切合实际，进而优化整体支出结构。合理确定高校财务预算的编制方法，使财务预算编制变得规范化、科学化。

5加强预算执行的监督、控制与考核

预算执行控制目标应与院系部门的工作目标相呼应，对预算的内容进行监督和控制，特别是加强对项目支出预算的审计监督，形成以反馈控制为主、前馈控制与现场控制为辅的控制模式，以保证预算执行的有效进行。预算考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，考核指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。年终决算报告出来后，对院系部门年度工作成果和预算执行结果进行分析并制定不同的考核指标和评价标准、奖惩制度。在收入方面，可以分析各项收入是否全部到位，将实际收入数和预算数比较，分析收入未完成的原因，以及各项收入的开发潜力。在支出方面，分析各项支出是否控制在计划之内，比较实际支出数与预算支出数的差额，哪些属于合理超支，哪些属于非合理超预支，重点分析超支原因，作出考核评价，提出相应的解决办法与措施。对完成经济指标好的单位予以奖励，对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。

三、预算原则的对财务管理的不利影响

第一，在“量入为出，量力而行”的预算中人为的压低某些项目经费及其开支标准，使用各种定额作为依据，反而会造成预算外开支增大或预算内挤占其他项目资金，使资金使用失去控制，同时降低了人员的积极性。笔者认为，在预算资金安排上不要一味追求节约、少花钱，限制支出的分配，应当同样重视收入与效果，做到收入、支出两手抓。

新预算法下高校财务预算管理浅析 篇4

一、高校财务预算管理的现状

(一) 预算管理制度不健全

当前很多高校 (尤其是高职院校) 的预算管理制度仍然不完善, 没有制定一个相对完善、可操作性的预算管理制度。没有制度的指导, 如何进行管理, 就算管理, 也是流于形式罢了, 流于形式的管理, 职责分工不明确, 不具有操作性, 又没有制度的约束, 预算工作积极性就会打折扣, 如果预算的编制、执行仅仅是为了完成上级部门或财政部门的工作任务, 预算在学校的整个经济活动中就无法起到“指挥棒”和核心作用, 体现不了预算管理价值所在。

(二) 预算管理组织机构不健全

目前高校的预算管理由学校一级财务部门负责, 具体的预算编制基本上由预算科室独自完成, 教学、科研、后勤等职能部门参与整个预算编制过程时间短、积极性不高, 觉得不是“份内”的事, 参与意识薄弱, 未能从学校未来事业发展目标的高度来思考问题, 加上没有独立的组织 (如:预算管理委员会等) 统一主导、协调, 编制出来的预算与实际发生数会有较大的差异, 预算的控制作用就无法体现, 预算的客观、全面、科学性受到影响。

(三) 预算编制方法不科学

在编制预算过程中, 编制方法不科学, 采用固定预算或“基数+增长”的增量预算法方法编制, 其特点是操作简单方便, 但预算规模会逐步加大, 基数大的部门就会多得预算, 基数小的部门就会少得预算, 成本费用不能有效控制, 增收节支的积极性不高, 造成资源浪费, 不利于调整不合理的资金支出结构, 资金使用效率降低, 也不利于高校可持续发展。

(四) 预算监督不到位

预算的监督是指在预算的执行过程中, 应建立相应的监督和控制机制, 严格执行批准的预算。在预算执行中, 有些项目是不能进行调整的, 有些调整是有范围的, 调增或调减、追加预算应该由预算管理委员会按照规定审批流程审核批准。目前部分高校预算监督和控制不到位, 弹性大。一些部门盲目开支, 没有按照编制的预算进行实际控制, 一旦超支就以影响部门或学校的发展为由, 向学校要求追加预算, 加上预算调整、追加审批程序不严格, 出现预算编制与预算的执行脱节的现象, 预算的严肃性和权威性受到了破坏。

(五) 预算绩效的考评机制缺乏系统性

有效的预算管理需要建立系统、科学有效的预算绩效考评体系, 当前高校预算管理大多数停留在预算编制与执行阶段, 忽视了对预算的执行结果进行绩效评价, 没有及时发现预算管理过程中的问题和不足, 也没有相应的奖罚措施, 预算的管理与控制流域形式。造成资金使用与管理低下, 影响了学校的持续稳定发展。

二、新预算法对高校预算管理提出新要求

(一) 要求高校预算管理具有全面性

新预算法第4条明确规定“政府的全部收入和支出都应当纳入预算”, 也就是实行全口径预算管理。这就要求从高校预算管理必须实行全面预算管理, 全面预算管理就是高校的所有收入、支出都必须在预算的范围内, 不允许有非预算项目收支出现。按照新预算法精神, 如横向课题收入、科研成果转化收入、院系和部门创收收入等也属于高校预算管理范围。

(二) 要求高校预算管理公开透明

新预算法首次对“预算公开”做出全面规定, 第14条对公开的范围、主体、时限等提出了明确前提的要求, 对社会高度关注事项要求公开作出说明, 并在第92条中规定了违反预算公开规范的法律责任。因此, 根据新预算法的精神, 除涉及到国家机密事项外, 高校预算必须在预算批准20日内进行公开, 做到主体公开、形式公开、内容公开和时间公开, 特别是“三公”经费问题, 要严格控制, 不能超支。接受社会监督, 这是预算法基本原则, 充分体现了预算管理的科学和民主。

(三) 要求高校预算管理精细化

新预算法在第4、6、7、8章对部门预算的编制、执行、调整和决算等方面都有较为细化规定, 如第46条规定“本级一般公共预算支出, 按其功能分类应当编列到项, 按其经济性质分类, 基本支出应当编列到款”, 这就要求高校在编制预算时, 对项目细化程度提出了更高的要求, 特别是高校在编制项目支出预算时应遵循相关条文尽量全面、细化, 以符合部门预算工作要求。

三、新预算法下加强高校预算管理的对策

(一) 健全高校预算管理制度

预算管理主要由预算的编制、预算的执行与控制和预算考核三个环节构成, 要健全高校预算管理制度, 就是要制定预算编制的规程、原则, 明确各项收入、支出内容、测算依据、标准、程序, 并使其制度化、程序化。在预算的执行与控制环节, 要对经批复的预算进行严格执行, 并对预算执行情况进行及时的分析与反馈, 对确需追加或调整的预算, 必须经预算管理委员会审批通过后, 才能进行相应地预算调整。最后还要对预算完成结果进行检查、考核和评价, 以更好地实现预算管理目标。

(二) 完善高校预算组织机构建设

提高预算管理水平, 完善高校预算管理体制建设, 必须要有健全的预算管理组织体系。高校预算管理组织体系架构应包含三个层次:第一是决策层面的机构, 设立由校级领导、专家、教授等高级管理人员组成的预算管理最高决策机构预算管理委员会, 主要负责拟订学校预算政策和程序, 指导编制, 审核与修正, 提交审批, 组织实施、预算执行结果评价等一系列全面预算管理工作;第二是日常工作层面的机构, 设立在预算管理委员会的领导下的预算管理办公室, 主要由分管学校财务工作的校领导或总会计师、财务处长、学校各主要职能部门的领导及相关财务人员构成, 主要负责组织预算的编制、审核、汇总、执行、监督、考核等预算管理工作;第三是执行层面的单位, 由学校各部门组成, 它们是具体预算执行部门, 主要负责编制本部门的预算草案, 执行经批准下达的预算方案, 上报、分析预算执行情况等。

(三) 采用科学的预算编制方法

高校财务在编制预算时, 不能搞“一刀切”, 预算项目既不能全部采取“基数+增长”的增量预算, 也不能都采取零基预算, 而应该“因地制宜”将两种或多种预算编制方法根据学校特点、发展战略和管理要求, 进行科学、合理地编制预算, 例如, 在编制人员经费时, 可以根据实际情况考虑采用定额预算法编制预算, 构成人员经费的定额项目主要是:基本工资、津补贴、社保费、离退休费等, 按照财政预算分配定额标准进行测算;而公用经费和其他日常经费, 可以根据事业发展的实际需要采取零基预算法编制预算, 该增加的预算就要增加, 该减少或删除的预算也必须做到调整。

(四) 加强预算监督, 建立健全预算监督体系

预算的监督就是要从预算的编制, 预算的执行与控制, 预算完成结果等各环节进行全过程的监督。学校的预算经过预算管理委员会审批通过后, 各部门都必须严格按照批复预算的项目、开支范围、标准执行, 不能随意变更, 这就需要加强预算监督, 监察督促学校各部门严格按照预算管理制度执行, 对不合理的开支一律不得批准, 强调预算的严肃性, 并对预算进行刚性管理, 对于无预算项目或超预算的经费必须严格加以控制, 任何人均无权超越预算进行审批, 对于因特殊情况而进行的预算调整或追加, 也必须按照规定的程序进行审批。

(五) 建立预算绩效考核评价制度

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果, 每年预算执行完成后, 绩效怎样?就要建立预算绩效考核评价制度, 学校组织教务、人事、科研、财务、审计等相关部门及人员按照设定的预算绩效管理目标, 运用科学、合理有效的考评方法、评价标准和评价体系, 对各个部门的预算支出的产出和效果进行客观、公正的考核和评价, 并与下年度经费安排、工作目标、任务等业绩指标进行挂钩, 对完成绩效好的部门进行奖励, 对完成绩效差或无绩效的部门进行处罚, 做到“奖罚分明”, 提高预算管理水平, 实现学校预算管理目标。

参考文献

[1]程然.《新预算法对高校预算管理的影响》[J].中国乡镇企业会计.2015 (6) .74-75.

[2]周曙光.《高校预算管理优化路径研究》[J].会计之友.2014 (13) .124-126.

[3]辜伟鑫.《新预算法下加强管理医院预算管理的探讨》[J].中外企业家.2014 (33) .

[4]杨志红.《高校预算管理问题探讨》[J].财会通讯.2014 (7) :94-95.

[5]赵德平.《四川高校预算管理存在的问题与对策》[J].教育财务研究.2015 (27) .13-18.

现代企业财务预算管理 篇5

【关键词】现代；企业；管理；财务预算

在国民经济的发展中，现代企业发挥着至关重要的促进作用。在企业的日常管理中，实现财务预算的全面科学管理有助于现代化企业的可持续发展。随着我国区分政企和厂网的改革观念不断的深化，现代企业系统而有效的预算管理具有一定的紧迫性。目前，我国现代企业财务预算管理工作中仍出现很多不足之处，包括管理标准不一致和管理内容狭隘等。为了有效解决这一问题，要对现代企业内部的沟通交流机制进行不断的强化，并整合企业的各方面资源，从而使现代企业实现经济与社会效益最大化。

一、现代企业财务预算管理的重要性

1.能够对现代企业的资源配置进行优化

我国现代经济发展的大规模增长，有赖于现代企业合理而又科学的资源配置。为了使现代企业进一步实现其经济效益的目的，配置资源的过程中，一定要遵循充分利用、合理利用和有效利用原则。在工程实施时，现代企业可以利用财务预算管理科学而又合理的配置有限的资源，基于现代企业各职能部门的正常运作，对这些部分的活动经营成本进行监督，从而优化企业的资源配置。同时，现代企业良好的财务预算管理能够实现对其经营效益统计的客观性功能。为此，现代企业实现科学的预算管理功能能够使其资源的配置得到进一步优化。

2.实现现代企业经济效益的最大化

现代企业经营模式具有一定的特殊性，良好的企业财务预算管理水平能够促使企业管理层对于财务所作出的正确决策，并为预算管理工作的实施提供充足的依据。在投入资金和筹集资金的过程中，有关于分配人力和物力的财务过程中，要尽可能使各环节工作协调统一。由于工程项目管理决策关乎于整个现代企业内各职能部门的工作决策，甚至可能会引发现代企业财务管理发生重大变更。为此，工程项目管理人员在做出相关决策前，要充分考虑财务管理的综合评估情况，以保证决策的可行性。由此可见，管理层财务决策的科学化发展有赖于合理的财务预算管理。

3.使现代企业的收支处于平衡状态

针对于现代企业财务管理活动，其根本目的在于平衡资金收支。在施工初期阶段，现代企业投入的物力、财力和人力相对较大，在现代企业经营过程中，为了进一步对资金的收入与支出处于平衡流动状态做出保证，企业的财务预算要基于保证其经济效益的前提下，为之提供相应的有效财务预期。在施工实施时，准确预算所有的支出费用与收入金额，构建一个完整的财务监控网络，从而实现对现代企业财务的进一步监控功能。

二、强化现代企业财务预算管理的有效途径

1.预算管理体系要进一步健全

财务预算的顺利实施离不开健全的预算管理体系。目前，绝大部分现代企业的预算管理体系还不是很完善，因此，为了将完善财务预算管理机制，现代企业要遵循国家的政策方针，依据相关法律法规，结合企业的实际情况，制定切实可行的专业预算管理机制，而该机制的第一负责人应由企业法人担任，同时，保证机制内部工作人员的工作责任清晰明确。另外，为了保证现代企业的正常运作，要对预算检测部门的管理执行情况进行随时的监督，当在监督过程中发现预算管理漏洞时，要积极进行科学合理的指导，并企业履行财务预算管理部门的职责。

2.重视财务预算管理观念

一切行动的指挥源于思想，因此，为了进一步推进现代企业财务预算管理的发展，一定要从该企业的财务预算管理观念着手，使其观念自上而下的深入到全体员工心中。具体步骤包括：首先，现代企业要在财务预算管理活动中融入全部的经济活动元素，并利用财务预算管理的目标对活动进行细致的分解，继而使活动得到顺利落实；其次，现代企业要对每个部门管理人员的管理权限以及职能范围进行划分；最后，由现代企业采取科学的奖惩制度，确定部门的职能方向。

3.采用科学的财务预算编制法

现代企业要不断的对不同的财务预算编制方法进行探索，从中找出最佳的预算编制方法，使现代企业财务预算管理水平得到稳步提高。目前，现代企业实行的财务预算编制方法主要有三种，包括滚动预算编制法、弹性预算编制法和零基预算编制法。科学的编制财务预算能够促进预算指标更能符合市场的要求，同时，为现代企业带来更加长远的规划，使其资源的配置更加合理。

三、结语

综上所述，为了进一步提高现代企业的经济效益和生产经营管理效率，一定要对企业财务管理工作水平进行强化。而在财务管理工作中，预算管理占据着一定的权重。同时，在市场经济竞争日趋激烈的背景下，现代企业的资金投入与经营管理都离不开一套完善的财务预算管理体系，它能够促进现代企业在市场中竞争力的提高，使企业能够稳定而健康的发展。

参考文献：

[1]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸，2014（26）：42-43.

[2]朱迎春.现代企业财务预算管理存在的问题及对策分析[J].现代物业.现代经济，2014（2）：41-42.

[3]王燕，于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济，2013（8）：42-43.

加强企业财务预算管理的思考 篇6

关键词：企业；财务预算管理；全员预算管理

1 企业财务预算管理中存在的问题

1.1 实施财务预算管理的组织机构不健全

预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，但在现实中很多企业未能建立层次分明的预算组织体系，预算的组织机构还不健全，职责还不明确，预算的编制和调整工作都由财务部门来完成，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制体系中来。

1.2 财务预算没有与企业的战略相结合

企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。可是现实中很多企业却没有明确的战略指导，企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算没有与企业的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使企业的长期利益受损。

1.3 财务预算编制程序不科学

有些企业在财务预算编制过程中没有按照由下而上、由上而下、分级编制、逐级汇总的程序进行，而是直接由上层定指标、定任务，强行下派分解，带有行政指令的性质，或者是将基层报上来的预算进行简单汇总，不经过综合平衡、审查、批准就作为企业的财务预算定下来，对基层部门的实际情况考虑很少。这种情况下催生出来的财务预算对完成经济目标没有多大的意义，必定导致预算指标可操作性极不理想，或者说预算指标对基层执行单位根本没有指导、监督、控制、考评作用。

1.4 财务预算的执行缺乏监督、考核与激励

企业的财务预算管理要达到应有的效果，除了编制科学合理的财务预算外，还必须有有效的措施和手段保证财务预算的执行。目前，尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性，并开始建立财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

2 加强企业财务预算管理的举措

2.1 企业领导要高度重视

领导重视是企业实施财务预算管理的前提条件。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，预算涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由企业的不同部门和员工分担执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。企业领导重视财务预算管理工作，必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持，有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性，有利于企业实行全员预算管理。

2.2 设置相应财务预算管理组织机构

预算具有较强的专业性和技术性，如果缺乏相应的机构和专业人员，就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应建立相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算的管理与实施。首先，企业应根据本单位的实际情况，设立财务预算委员会(或类似机构)，其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主要负责人组成，负责财务预算管理的领导和协调工作。其次，在预算管理委员会下可设日常工作部门，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督财务预算的执行情况。另外，企业内部的财务、人力资源、生产、经营等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析等工作。

2.3 根据企业发展战略确定企业财务预算管理目标

财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标，没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

2.4 正确运用财务预算编制程序和方法

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑

未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

2.5 严格财务预算的执行、分析与考核

首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力 ”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门都必须严格执行预算，要在整个企业树立起“预算概念”。只要严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。

参考文献

[1] 马淑瑜.战略管理意识与现代成本管理[J].山东商业职业学院学报，2007，(1).

浅析企业财务预算管理 篇7

随着经济的快速发展和企业管理水平的不断提高, 企业财务预算管理在企业管理中的重要作用逐渐凸显出来。主要体现在以下方面:

(一) 企业财务预算的规划作用

编制企业财务预算可以促使企业的管理层认真规划企业未来的发展目标。企业面对竞争日益激烈的市场大环境, 在日常经营管理中出现的不确定性越来越多, 风险越来越大。企业通过编制企业财务预算, 能够综合反映企业经济活动的全貌, 将企业的战略规划和经营目标细化为企业各个层级、各个环节、各个部门的具体工作目标中, 以此发现企业经营中的风险, 提高资源配置的效率。

(二) 企业财务预算的沟通与协调作用

编制企业财务预算能加强企业内部的沟通与协调。企业财务预算的编制不仅可以促使企业高层管理者从整体上考虑企业各个环节之间的相互关系, 明确各部门的责任, 还可以促使企业各部门主管人员能够清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用, 协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系, 使企业内部目标一致、步调一致, 促成企业整体长期目标的最终实现。

(三) 企业财务预算的绩效评估作用

企业财务预算为部门及员工的绩效评估提供了一个标准。企业财务预算确立后, 管理者就需要承担与预算绩效相关的责任, 通过对实际结果与预算目标或标准的比较, 可以评估管理者的绩效。在绩效评估中, 以企业财务预算指标为考核标准, 通过对比分析, 划清和落实经济责任, 评价各个部门的工作, 并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和工作素养, 促使企业员工为完成总体经营目标而努力。

(四) 企业财务预算的监控作用

在企业预算的执行过程中, 管理者可以监控企业的目标实现程度和经营状况。通过将企业的总预算分解至各部门层次, 定期或不定期地比较某一期间各责任中心的实际结果与预算目标或标准, 企业可以判断何时干预下级责任中心的经营过程, 相应地调整经营战略或修正预算, 以保证企业经营目标的实现。

二、当前企业财务预算管理存在的问题分析

虽然财务预算管理在企业管理中具有重要作用, 但是当前企业财务预算管理仍存在许多问题, 需要进一步改进和提高, 具体体现在以下方面:

(一) 企业普遍没有一个健全的企业财务预算管理组织

没有一个健全完善的企业预算管理组织体系, 就无法从组织上来保障企业预算管理的规范性、严肃性和权威性, 只会使企业财务预算流于形式而起不到应有的管理作用。目前, 我国许多企业的财务预算管理还处于松散状态, 无论是预算管理的深度、还是广度, 都还没有渗透到企业的全部生产经营活动中去, 普遍都没有设立专门的企业财务预算管理机构, 只是指定由财务部门来编制企业财务预算并实施, 虽然财务部门由于其特殊的职能定位, 比较了解企业财务预算的制定情况和企业经济活动中各种企业财务预算项目的实际执行情况, 但如果仅仅靠财务部门来推动企业预算管理, 显然不利于由于处理好各部门之间的关系, 同时也降低了企业预算管理的权威性。

(二) 企业财务预算管理总目标过高

目标销售额是制定企业财务预算管理的出发点和依据, 它的确定需要经过科学而周密的分析与论证, 不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额, 在过高估计目标收入的情况下, 费用预算也水涨船高。同时, 在预算的实际执行过程中, 因为一些业务部门根据费用预算安排支出, 在收入预算不能完成的情况下, 费用却大部分被花掉了。这样, 就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制, 企业财务预算管理的控制作用失效。

(三) 企业财务预算监控力度不够

企业财务预算具有一定的严肃性和权威性, 一旦编制下来, 就必须保证其刚性, 不得随意更改调整, 各部门应主动接受监督。但在实际应用中, 企业财务预算经常是“年初编一编, 年末看一看, 年中不用管”, 导致企业财务预算监控力度不够。主要原因是专门的预算机构将着眼点仅放在了预算编制上, 以事后控制为主, 缺乏事前控制, 没有建立有效的预警机制, 使得企业财务预算编制与执行相分离;企业财务预算常常是在上级部门的要求下开展的, 对于下属单位而言很难有发言权, 把企业财务预算当成了负担, 在执行上缺乏内在动力。

(四) 企业财务预算编制方法过于单一

目前在预算编制方法的选择上, 多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。而对于弹性预算、流动预算、零基预算、概率预算等方法则运用很少。事实上, 不同性质的预算应采取不用的编制方法, 而每一种预算编制方法都有其特点, 适应于反映不同性质的经济业务内容。

三、加强企业财务预算管理的对策措施

针对当前企业财务预算管理中存在的问题, 可以从以下几方面采取措施加以改善:

(一) 建立科学、有力的企业预算管理组织体系

企业财务预算管理组织体系的建立一定要结合该企业的实际, 既不能搞繁琐哲学、摆花架子, 又不能过于简单。庞大、臃肿的预算管理机构不仅会增加企业预算管理成本, 而且会降低管理效率, 造成管理混乱。相反, 过于简单的组织机构, 又难以担当企业财务预算管理的重任, 造成顾此失彼、疲于应付的局面。企业财务预算管理组织体系是由决策机构、协调管理机构和预算责任管理机构组成, 决策机构是预算管理委员会。预算管理委员会作为企业财务预算管理的专门机构, 主要对公司董事会负责, 主要工作方式是定期或不定期召开预算工作会议。

(二) 做好企业财务预算管理总目标的分解

企业财务预算管理总目标是企业战略与经营目标在预算上的具体体现, 是编制企业财务预算的基本依据。企业财务预算总目标确定后, 需要层层分解落实到企业的各级预算部门和岗位, 分解后的各项具体预算目标和应等于企业财务预算总目标。在分解方法上可以灵活使用倒推法、比例法、零基法、量本利分析法、因素分析法等定量及定性方法。分解企业财务预算管理总目标要结合企业生产、技术和经营管理的特点来选择分解方法, 无论采用哪种方法, 都应结合企业自身特点, 因地制宜, 考虑企业预算管理总目标分解后的落实、控制、分析和考评的要求, 既要便于责任划分, 使分解后的具体预算目标都能得到落实, 又要有利于落实、控制、分析和考评, 使分解后的具体预算目标能成为企业上下努力的方向。只要各级预算部门的具体预算目标完成了, 企业财务预算管理总目标也就实现了。

(三) 注重前馈控制, 增强企业财务预算的监控力度

针对企业财务预算监控力度差的状况, 必须采取相应措施进行改进。前馈控制是在实施企业财务预算之前, 设计选定先进可行的预算目标, 在预算执行之前对受控对象进行控制。目的是为了防止问题的发生, 而不是当问题出现以后再进行补救。前馈控制需要及时、准确的信息, 对受控对象未来的情况做出预测, 并将预测的结果与预定的目标进行比较, 如果发现存在偏差, 就应当即时加以控制, 或者做好调整工作。在企业预算管理中, 前馈控制可起到防患于未然的作用。前馈控制不是亡羊补牢, 而是先检查“羊圈”是否牢固, 防止“羊”跑掉, 其意义更加重大。

(四) 根据自身实际情况, 选择适当的预算编制方法

固定预算适用于固定成本费用预算的编制;弹性预算适用于变动成本费用的编制;增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制;零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制;定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费等预算的编制;滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制;确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制;概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制, 也适合长期预算的编制。各种预算编制方法均有所长, 也有所短。不用企业因环境、技术、成本等因素不同, 所采取的预算方法也应该不一样。在编制企业财务预算时, 不能为了追赶时髦, 采用一些先进的预算编制方法, 不考虑成本和人员等方面的因素, 尤其应该注意各种预算方法之间的结合应用。

综上所述, 企业财务预算管理是企业健康发展的保障, 同时也是现代化企业发展的要求。一个具有发展潜力的企业, 它的企业财务预算管理必然也是高效有序的。加强企业财务预算管理, 能够保障企业发展战略稳步实行, 实现企业价值最大化, 提高企业经济效益。目前, 国内企业已经认识到其重要性, 近年来也取得了长足的进步, 但仍存在诸多亟待改进的地方, 企业财务预算管理水平的提高仍然任重道远。

参考文献

[1]陈国庆.全面预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2011.

[2]彭丽鹤.如何编制企业财务预算[M].北京:中国经济出版社, 2010.

[3]李娣.企业预算管理手册[M].北京:立信会计出版社, 2009.

[4]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京:机械工业出版社, 2012.

陈滩小学财务预算管理制度 篇8

企业在适应了外界市场的不断变化的同时还能够充分的运用好自身企业内部的各项条件和资源, 使得企业的运行保持着一个高效率的水平, 因而获得了竞争上的优势。在我国有许多的大中型企业管理上普遍存在以下几个问题:

1、对外界的迅速发展的应变体制不健全或不灵活。

在现在这个高科技知识快速发展的经济时代, 信息技术作为主导核心被广泛应用于各个领域中。这个时代消费者的需求取向越来越多元化, 而且变化的速度日渐加快的趋向。企业的研发产品被新产品取代的周期也越来越缩短, 许多企业特别是一些大型企业集团他们传统的冗长而复杂的管理流程体制也使得企业对外界变化所作出的反应明显的滞后不灵活, 同时缺少有效的快速反应机制, 造成企业的市场竞争力下降。

2、信息不对称。

在一个企业的管理中, 最基本也是最重要的管理就是对信息的管理和保护。若因为企业在获得信息的来源、方法、速度有所懈怠的话, 这就会使得企业在很大的一个程度上因为获取信息方面的原因而导致企业决策无效甚至是失误。

3、缺乏有效协调机制。

虽然有着相当一部分企业建立了先进的信息管理系统, 但因为加工和处理信息的管理人员之间缺少很好的协调工作, 所以很容易造成信息传递不及时或信息失真的现象。而通常解决这种现象, 使用一般的管理措施和方法所带来的结果是事倍功半。

4、观念陈旧、保守且具有惯性。

越是发展历史悠久、规模庞大的组织, 它的企业价值观和企业文化就越稳定和成熟, 这方面上有着它积极有利的一面, 但也有它不好的一面, 悠久的企业文化极易造成观念保守落后且带着极强的惯性的现象发生, 这样悠久的企业文化反而变成了改革发展的阻碍。

企业现在面临是缓解和解决这些问题, 这就需要企业加强管理, 而单单的财务预算管理难以较好解决以下问题, 而全面预算管理却是解决此类问题一个很有效的办法。通常来说, 将财务预算管理向全面预算管理转换, 需要经历生产经营预算的阶段, 本文中所指的全面预算管理包括了这一阶段, 因此对生产经营预算阶段不再重复说明。

二、全面预算管理特点及实现的要求

全面预算管理也叫综合预算管理。全面预算管理以资金管理为重点 (有的企业把这称为资金控制元) 建立起的一种企业对外界环境变化做出的快速反应的机制和内部有效协调的机制, 帮助管理者及时的调衡决策和考核提供了有效信息, 为企业生产经营管理起到了调控和引导的作用。为决策所提供的信息必须具备及时、准确的特点, 进而全面预算管理才能够有效实现上述目标。它在企业的外部与内部之间、内部各部门之间建立了信息交流的渠道, 帮助促进企业管理起到“探测器”或“诊断器”的作用。实现从财务预算向全面预算管理的转换, 现重点提出需要从以下几方面进行:

(一) 不能只停留在资金的控制上, 而应从战略的高度审视问题。

过去传统的财务预算观念主要聚焦在公司内部资金控制上的管理, 不能从企业未来战略的高度或更广的范围来看整个企业的发展, 这样易患管理上的“近视”, 全面预算拓展了企业的管理控制范围, 因为知识经济时代能为企业创造效益的资源更多的表现出“无形化”的趋势, 比如企业的人力资源现在已经不能仅仅用资金来衡量它的价值了。企业管理需要引进新的管理控制方式。本文提倡的全面预算管理观点在借鉴西方发达国家五百强企业中广泛采用的预算管理理念的基础上, 引入广义上的“价值链”等管理理论系统, 更好的梳理了企业管理中存在的问题, 让企业系统地改进企业自身的管理, 达到一种脱胎换骨式的变化。

(二) 领导艺术是有效实施全面预算管理的润滑剂。

管理的定义是管理者依据企业赋予自身的职权管理和规划下属的工作内容和时间, 对其下属管理过程中进行计划、组织、协调和控制。而领导则是领导者使用职权和影响指导下属工作来达到自身部门的目标而努力的一个过程。二者的的区别主要在于其作用的本质上有所不同。优秀的领导能力是作为一个好的管理者的重要素质之一。善于利用领导艺术可以最大限度地调动职员的积极性, 让职员们充满热诚地、满怀信心地为企业工作作出贡献, 更高效率的实现企业的目标。在推行全面预算管理中管理者常常因为缺少领导艺术的管理“威望”而使得管理不当工作进展缓慢。在企业组织中, 只有当一个人在使用合法职权的同时还能更大程度地依靠自身的人格魅力和影响力指导并引导下属时, 才能做好既是管理者又是领导者的角色。领导的艺术并不是采用强制的手段强迫下属工作, 而是让拥有超凡的领导艺术为有效实施全面预算管理指明方向。

(三) 建立完善有效的激励约束机制。

激励和约束机制要做到处处体现公平、公正、公开的原则, 让企业内部有一种良性的竞争环境。这样才能有助于潜在人才的发现挖掘。同时企业还要高度警觉, 防止“一个不良的环境和机制导致一个人才变坏”的现象出现。

(四) 预算管理冲突这个问题长期的存在。

这是实现全面预算管理转换过程中首当其冲要克服的障碍。不过冲突同时也是提升全面预算管理的一种动力。管理的本质就是协调好一切的资源, 全面预算管理也不例外。推行全面预算管理就是将部门的利益与总体利益协调好、短期利益与长期利益协调好的一种统一管理的办法。企业中部门局部利益的存在是非常现实的问题。这种现象不可避免的会导致产生全面预算管理上的一些组织层面的冲突。这就要必须采用相应的解决方法来缓解预算管理带来的的企业组织上冲突, 处理集权与分权的关系。

三、结论

在企业建立起完善的健全的规范的运行制度体系时应该要以:科学高效的预算标准、快捷有效的管理流程、精干的管理制度、客观公正的考评机制等这些原则来达到灌输全员都积极参与的意识, 达到上下结合、全过程跟踪控制的目的, 真正的实现从财务预算管理向全面预算管理的转换。全面管理原则应该作为全面预算管理核心指导管理原则, 这是解决预算冲突的有效方法。全面预算管理方法的实施在短期内就有集中一贯制管理的企业取得成功的案例, 这说明全面预算管理不仅高效, 而且回报周期短, 见效快, 也适合长期用于分权式管理的企业。对于组织结构庞大、事业部较多的企业, 可适当的结合自身实际做出适时相应调整预算管理的组织运行模式。

摘要：本文针对现在很多企业在管理方面存在的一些典型的问题进行讨论, 研究问题如何产生的根本原因和所带来的不良影响。同时阐述全面预算管理是当前市场一个有效地针对解决这些问题的管理方法, 从财务预算管理向全面预算管理的转换上进行了理论和实际的一个探讨和分析, 也从管理的层面上对全面预算管理为什么适用于企业管理的核心思想加以了说明, 把全面管理原则变成全面预算管理的核心原则, 突破传统的预算观点以谋求更好的发展。

关键词：财务管理,财务预算,全面预算管理

参考文献

[1]王凯, 许国强, 肖仲琰.我国现代企业全面预算管理应用现状研究[J].科技创新导报.2008 (09)

[2]解秀玉, 李亚菊.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].青岛科技大学学报 (社会科学版) .2007 (02)

[3]孟庆建, 赵文革.全面预算管理机制在煤炭企业的应用——兖矿集团全面预算管理介绍[J].中国总会计师.2006 (09)

[4]南京大学会计学系课题组, 杨雄胜, 陈丽花, 苏文兵, 缪艳娟, 杨惠敏, 韩永斌, 李翔, 曾颖, 刘颖, 刘佳, 王南.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究.2001 (04)

企业财务预算与绩效管理研究 篇9

关键词：财务预算；绩效管理；问题；对策

引言：在现阶段，企业财务管理中财务预算是比较重要的一部分，对于企业所取得的经济利益意义重大。绩效管理指的是提升企业内部工作效率、增强内部竞争力的重要组成部分。绩效管理在企业的运行过程中越来越重要，本文对企业的财务预算与绩效管理作为研究课题，分析探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，进而推动与促进企业的发展壮大。

一、财务预算与绩效管理对企业发展的重要作用

（一）财务预算对企业发展的作用。第一，财务预算是企业发展决议的重要依据。财务预算情况可以反映企业在一段时间内对资金的需求总量，对企业资金的运作方向也能明确反映。企业法人可以根据财务预算对企业做出正确的决策，并且，根据财务预算的结果，可以避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。第二，财务预算水平对企业的实际发展情况可以准确反映。财务预算能够准确体现一段时间内企业资金的运营效率，企业管理者可以根据这些情况发现企业运营的一些问题，从而制定出科学合理的发展计划。

（二）绩效管理对企业发展的作用。第一，绩效管理能够提升管理效率、工作效率。当前，竞争激烈的不止是企业外部，企业内部的竞争也是越来越激烈，内部竞争力与外部竞争力的增大势必会带来企业内部管理的效率的提升。第二，绩效管理是推动选贤任能的重要手段。

二、财务预算与绩效考核的关系

财务预算与绩效考核并不是相互孤立的两部分，而是相辅相成的、紧密联系的两个部分。企业的财务预算关系到企业的发展，绩效考核同样也关系到企业的发展情况。提高企业的财务预算能力，可避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。绩效考核的提升能提升企业的内部竞争力，对企业的长足发展是有利的。因此，两者都不可或缺，是紧密联系的。

三、现阶段企业财务预算与绩效管理之间的存在的问题

（一）管理者的思想认识存在偏差[1]。第一，企业管理者在管理方面对两者之间的联系认识不清。在企业领导者的实际工作过程中，一些管理者片面的看待财务预算与绩效管理之间的关系，割裂了两者之间的联系，在实际的管理活动中，他们认为绩效管理与财务预算是完全不同的两个方面，没有认清两者之间的紧密联系。第二，工作重点存在偏差。还有一些管理者虽然对财务预算与绩效管理之间的联系认识清楚了，但是在实际的工作中却会出现“不平衡”的状态。

（二）不科学的财务预算的绩效管理方法。财务工作中的绩效管理对执行者的专业性要求很高。在实际的工作中我们发现，一些财务工作的绩效管理方法不科学、不专业。

（三）绩效管理信息应用不到位。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。但是在实际的企业工作中，一些企业绩效管理人员对财务预算绩效管理信息不重视，更没有科学的应用。这会对企业的良好发展带来不良的影响[2]。

四、优化财务预算与绩效管理的方法

（一）提升管理者的思想认识。第一，管理者要增强两者重要性的理解。财务预算与绩效管理是紧密联系的，企业管理者要对此有深刻认识，将两者相结合应用于工作中。第二，增强专业知识的学习。对专业性较强的部分，我们要加强学习，不断增强自己的专业知识结构，这有利于企业正确管理决策的制定。

（二）优化财务预算的绩效管理方法。第一，重视财务预算准确性这一问题。当前，有一些企业的绩效管理标准不参照财务预算发展的实际需求来制定，所以，在实际工作中我们要重视财务预算的准确性，将其作为绩效管理的核心内容来实施。第二，加强与其他企业的交流与学习。怎样优化财务预算绩效管理方法，企业与企业之间的交流与学习是非常有效的。通过与其他企业的交流，可以学习别的企业的好的方面，改进自己的不足，从而提升了自身的竞争力，对企业自身的发展十分有利。第三，科学运用业绩考核。通过科学的绩效考核方法，财务预算效率得到了优化提高，对企业的发展十分重要。

（三）科学应用绩效管理信息。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。在实际的工作中我们要科学的应用绩效管理信息，推动企业的发展。

总之，我们对企业的财务预算与绩效管理进行分析，探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，目的是促进企业的长远发展。

参考文献：

企业财务管理必须强化预算管理 篇10

一、全面预算管理的重要性

全面预算管理即在企业发展战略目标下, 采取相关措施合理配置各种资源, 以全面分析、预测决策企业经营收支、成本费用、资本性支出及资金流向等, 进而对企业生产经营活动提供指导、协调和控制, 构建实现企业战略目标的管理体系。其实施的重要性在于以下几点:

(一) 促进企业实现战略目标。

战略为预算提供了一个可供遵循的框架, 而预算可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来, 有助于调整公司策略, 促进企业实现战略目标。

(二) 有效配置资源。

实行全面预算管理, 可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来, 进行资源的有效配置, 充分挖掘企业的内部潜力, 实现投入产出比的最大化。同时, 实行全面预算管理对降低企业成本、深化成本核算具有促进作用。在全面预算管理实行中, 深化了企业的成本核算, 提高了企业的市场竞争实力。

(三) 强化内部控制, 降低企业经营风险。

实施全面预算管理不仅是企业领导经营决策的重要依据, 也是企业管理控制的重要标准。一方面, 利用全面预算管理, 提升财务实力, 降低企业经营风险。另一方面, 通过建立预算标准, 对企业各部门及层次人员工作标准进行规范与控制, 不仅可以提高企业的经济效益, 更重要的是可以挖掘部门的潜力和增强企业的竞争力。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

在实行预算管理过程中常常无法达到预期效果, 主要是企业管理者使用的预算模型不准确, 还有在以预算为依据考核经营管理水平的过程中, 绩效考评制度不完善, 执行预算缺乏力度。这些现象的存在主要是由以下几方面原因造成的:

(一) 企业预算编制没有结合企业的经营和发展规划, 缺乏准确性和科学性, 编制草率。

将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门, 不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算, 无法构建或得到正确的预算模型。有些企业预算编制由财务部门闭门造车, 没有深入调查研究, 分析市场变化, 而是依据上年的决算数据加加减减而成, 没有细化到具体项目和具体执行部门, 也没有对预算进行可行性论证。

(二) 预算管理执行缺乏健全的绩效评价体系。

预算绩效评价工作是预算管理的重要环节, 强调的是责任和绩效。目前许多企业在预算执行中缺乏有效的绩效评价体系, 也没有相应配套的奖惩措施, 造成了执行预算时脱节, 削弱了其约束力。

(三) 预算管理意识淡薄, 宣传力度不够。

随着市场经济的不断推进, 财务体制改革不断深化, 这要求企业必须切实加强全面预算管理, 充分发挥主观能动性, 拓展收入渠道, 努力节约支出, 提高资金的使用效益。但目前许多企业缺乏对预算管理的宣传, 未能充分调动各部门预算管理的积极性, 更难做到层层落实预算管理责任, 导致企业预算管理不能发挥其应有的作用。

三、企业加强全面预算管理的对策

以上这些现象大大降低了全面预算的权威性, 造成了预算对企业软约束, 并没有真正把预算控制作为企业内部控制的重要方式, 使预算管理在财务管理中起不到应有的作用。为此企业财务管理必须强化全面预算管理控制, 针对企业预算管理中的问题, 笔者认为应当采取以下措施来强化企业的全面预算管理工作。

(一) 加强全面预算管理观念, 确立全面预算管理思路。

思想决定行为, 在预算管理中也是如此, 更新财务观念是市场经济形势下的企业财务管理成功与否的基石。首先是企业的主要领导, 应该在思想上接受崭新的预算管理理念, 并且积极主动地融入到日常的管理工作中。要向职工宣传预算管理的新理念, 在当前激烈市场竞争背景之下, 要求全体员工树立综合效益观念, 财务人员不仅要树立全新的理财观, 同时也要积极向职工宣传预算管理理念, 使得预算管理思想能够深入人心, 这样企业的全面预算制度才能够比较顺利的实行。比如国家电网公司在2011年上线了全面预算系统, 这是一个全面预算信息化平台, 它实现了多行业、多维预算的编制和分析, 大大提高了预算的准确性和效率。 它以战略目标为指引、以预算指标为基础、以业务为核心、以信息系统为支撑, 最终形成相互独立、却又紧密相连的多行业预算体系。它建立了包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核的全面预算管理体系, 涵盖了事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价全过程, 实现了预算的过程控制和预算管理过程的全员参与, 实现了从财务预算到战略预算的飞跃, 公司战略从此得到了有效落实。它实现了预算管控指标的多元化, 覆盖了公司经营各个领域, 达到了全员参与的实施效果。它实现了企业管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化、公司价值最大化, 使全面预算管理成为企业管控、分析、决策支持的核心管理工具。

(二) 构建全面预算管理的组织体系。

一是加强基础管理, 建立企业基础信息和项目管理库, 准确掌握动态情况。二是合理确定支出重点和方向, 注重投资效益, 讲求投资回报, 科学编制资本预算跟踪建议草案, 发挥资本预算的引导带动作用。三是加强执行监督, 确保资本预算取得实效。研究建立分阶段的资本预算执行报告制度, 将事后审计监督转向日常动态监督。研究建立资本预算支出效果后评价制度和资本预算考核评价问效机制, 增强责任, 促进支出安排更加科学有效。建议企业根据预算管理需求应建三个层次的预算规范体系: (1) 建立董事会层次的预算规范; (2) 建立在经理层次的预算规范; (3) 建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。

(三) 加强各预算环节的有力配合, 分步骤实施全面预算管理。

全面预算管理是一种综合管理, 是一项系统工程。它的最大特点在于“全员参与、全方位参与和全程参与”。从预算管理的范围来看, 它既涉及企业各个职能部门及其人员, 又涉及企业上下各个核算单位及其人员, 是一种全员的管理, 需要各个职能部门、核算单位及其人员的密切配合、积极参与;从预算管理内容来看, 它包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算, 是一种全方位的管理, 需要各项经营管理活动的互相协调、综合平衡;从预算管理环节来看, 是一种全过程的管理, 需要各个管理环节的紧密相扣、层层落实。“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。因此, 全面预算管理只有加强各个环节的有力配合, 按步骤有序的全面推行预算管理, 不断地实践、不断地摸索、不断地总结, 才能管出水平、管出成效。

总之, 全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件, 为出资人对企业实施合理有效地监督提供了基本依据, 为促进企业加强基础管理, 不断提高经营管理水平提供了环境。所以要想企业财务管理工作做好, 必须强化企业全面预算管理工作。

摘要：全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 越来越被政府和企业所重视。本文通过分析对企业预算管理出现的一系列问题, 提出了企业财务管理新的思路, 强化全面预算管理, 提高经营管理水平, 并将思路转变成具体措施供企业财务人员借鉴。

关键词：财务管理,新思路,预算管理

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