预算控制的形式

预算控制的形式（精选4篇）

预算控制的形式 篇1

在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的, 而预算本身又是计划过程的终点, 是转化为控制标准的计划。然而, 在一些非营利的组织中, 存在着计划与预算脱节的情况。正是由于存在这种不正常的现象, 促使一些新的预算方法发展起来, 它们使预算这种传统的控制方法恢复了活力。

一、固定预算与弹性预算

1. 固定预算

固定预算又称静态预算, 是指根据预算期内正常的、可能实现的某—业务量水平而编制的预算。固定预算的基本特征是:

(1) 不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动, 而只按照预期内预定的某一业务量水平为基础确定相应的数据。

(2) 将实际结果与按预算期内某一固定的业务量水平所确定的预算数进行比较分析, 并据以进行业绩评价、考核。

但是, 未来实际发生的业务量并非一个恒定不变的数值, 如果实际发生的业务量与预算的固定业务量不同, 则固定预算的控制作用会大幅度减弱。为了克服固定预算过于机械呆板和可比性差的缺点, 弹性预算法应运而生。

2. 弹性预算

弹性预算又称变动预算, 是指通过历史数据或实际情况的分析, 给㈩预算因素与业务量之间的关系, 以便确定在不同业务呈下预算数值的方法。这种方法给了预算更大的活动空间, 从而使预算更富有弹性和应变能力。

与固定预算相比, 弹性预算具有预算范围宽的优点。它能够反映预算期内可预见的多种业务量相对应的不同预算额, 从而扩大了预算的适用范围, 便于预算指标的调整。

二、增量 (或减量) 预算与零基预算

1. 增量 (或减量) 预算

增量 (或减量) 预算是编制费用预算的一种方法, 它是以基期的各种费用项目实际开支数为基础, 然后结合计划期可能会使该项目发生变动的有关因素 (如产量的增减、上级规定的成本降低率的高低等) , 在原有基础上增加或减少一定的百分率而编制的预算。

这种传统方法的优点是简便易行, 但也有严重缺陷, 即过分受基期预算的束缚, 不易做到实事求是、量力而行。

2. 零基预算

零基预算是指以零点为基础而制定的预算, 它排除了过去和现实中存在的各种消极因素的影响, 把各项生产经营业务视为从头开始的新工作来加以安排, 从根本上考虑各个费用项目的必要性及其开支的规模, 并据以制定预算。零基预算有以下优点:

(1) 编制时不考虑过去支出的水平, 所有支出均以零为始点进行观察、分析, 衡量, 不受现行预算框框的约束, 有助于压缩、节约开支。

(2) 零基预算要求对每个费用项目都进行“成本效益分析”, 从经济效益上考虑各项支出的数额和必要性, 从而可以促进企业各基层单位合理使用资金, 提高资金的使用效果。

因为零基预算需对一切支出均以零为起点进行分析研究, 确定预算金额, 因而编制时工作量较大。

三、定期预算与滚动预算

1. 定期预算

如前所述, 日常业务预算、特种决策预算和财务预算的编制通常以一年为期, 与会计年度相配合, 这样的预算称为“定期预算”。

定期预算的优点是便于把实际数和预算数进行对比, 有利于对预算的执行情况进行分析和评价, 但也存在着一定的缺陷:

(1) 编制预算时往往对计划年度后半期的经济业务不够明确, 只能提出一个大概的轮廓和笼统的数字。

(2) 当经营活动在预算期内发生重大变化时, 由于定期预算不能随情况的变化及时调整, 就会造成预算滞后过时, 使之成为虚假预算。

(3) 定期预算在执行一段时期后, 往往会使管理人员只考虑剩余期间的经济活动, 从而缺乏长期打算。

为了克服这些缺陷, 很多企业开始使用“滚动预算”。

2. 滚动预算

滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”。它的基本原理是, 使预算期永远保持12个月, 每过1个月, 立即在期末增列1个月的预算, 逐期向后滚动, 因而在任何一个时期都能使预算保持12个月的时间跨度。这种预算能使企业各级管理人员对未来永远保持整整12个月时间的考虑和规划, 从而保证企业的经营管理工作能够持续稳定地进行。

在基期编制滚动预算时, 先按年度分季, 并将其中第1季度按月划分, 建立各月的明细预算数字, 至于其他3季的预算则可以粗一点, 只列各季总数。待第1季结束后, 再将第2季度的预算按月细分, 后面季度的预算以此类推。这样有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究, 根根据执行情况加以修订。

与传统的定期预算相比, 滚动预算具有以下优点;

(1) 及时性强。由于滚动预算能够根据前期预算的执行情况, 及时调整和修订近期预算, 从而使预算更加切合实际, 能够充分发挥预算的指导和控制作用。

(2) 连续性, 完整性和稳定性突出。由于滚动预算在时间上不再受日历年度的限制, 能够连续不断地规划未来的经营活动, 不会造成人为间断, 同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划和近期预算目标。

采用该方法编制预算的唯一缺点就是预算工作量较大。

在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的, 而预算本身又是计划过程的终点, 是转化为控制标准的计划。

摘要：预算就是用数字编制未来某一个时期的计划, 也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。西方与我国习惯所用的“预算”概念, 在含义上有所不同。在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制清楚地表明了计划与控制的紧密联系。

关键词：预算,控制,形式

预算控制的形式 篇2

事实上，所谓的工程预算清单是在建设项目的中间，一段时间内，项目建设所需的资金和收入项目的资金进行。其主要效果是对工程造价的控制和分析。这样可以有效地提高施工的整体效率。另一方面，降低了工程建设成本。预算清单的预测与控制主要表现在以下几个方面：

1.1可以实时掌握工程的施工进度

在建设项目中实施项目预算清单，最大的特点是对建设项目的计划、预见和有效的计划和预算。通过这种方式，可以对整个建筑工程进行科学有效的预算工作。建设项目是否可以在指定的时间范围内完成，关键的特征是控制项目的开发与建设的系统过程中，由于科学和准确的项目预算表可以提供建设单位与项目的日常流程的编制，并提高建设单位整体经济效益。

1.2有效的控制建筑单位的成本支出

预算控制的形式 篇3

1 实施可控费用控制的原因分析

2015年以来, 煤炭市场形势更加严峻, 全国95%以上的煤炭企业陷入亏损, 产品价格严重下滑。省国资委年初下达给兖矿集团全年实现20.65亿元的利润目标不变, 这对兖矿集团各级领导、各个单位是个严峻的考验。究其原因主要是以下几点。

1.1 国内经济运行整体下滑

煤炭整体处于需求收缩, 出口下降, 增速回落的发展趋势。

1.2 受国家环保调控制约

环保力度加大, 高耗能限制, 需求萎缩, 高产能高库存双重压力, 煤炭市场供大于求。

1.3 竞争压力“外媒入鲁”

西部煤炭进入山东, 运输渠道多元, 优胜劣汰异常突出, 公司丧失传统区位优势, 生存压力加大。

1.4 公司自身保生存保发展的需要, 实施可控费用预算控制

兖矿通过成本费用倒逼机制, 按“零基预算”形式, 把年度目标利润分解下达到各所属单位, 各下属单位把可控费用通过层层下达到各科室、车间, 实施可控费用预算控制考核。各科室、车间对下达的可控费用预算指标承担主体责任, 各科室、车间自主把能控制的分解到班组、到岗位的费用指标, 考核分解到岗位、班组、个人, 自行制定考核办法, 最后考核结果和部门工资挂钩。

该单位的精细化管理手段和费用控制方法的启示很大, 经验也很值得推广。特别是在该单位, 职工人人树立了“费用节约就是增工资, 费用超支就是减工资”的理念, 已把降低可控费用当作每个人的自觉行动。下面重点从该单位如何抓住可控费用预算控制的做法及取得成效做阐述。

2 完善制度是确保可控费用预算取得成效的保障

制定《可控费用预算管理实施方案》。重点从成立组织机构、可控费用划分、各部门考核内容, 重点工作, 可控费用的控制、考核, 特殊事项的处理, 考核奖罚等。

制定《可控费用预算考核奖惩制度》, 定量考核和定性考核结合, 把内部会议、检查、费用指标完成、工作质量、日常工作完成等都纳入考核, 考核结果体现部门绩效工资。

要制定《可控费用考核结算办法》, 完善各部门、各车间费用考核、结算、核算手续。

各科室、各车间要按照下达的各自的可控费用指标制定相应的考核办法和控制措施。

通过各项制度的健全, 核算手续的完善, 考核结果的奖罚落实, 下达的可控费用预算才能确保落到实处。

3 严格可控费用预算指标下达是关键

指标下达的是否科学合理, 是否能真正调动部门职工的积极性、主动性是关键。可控费用预算制定下达不科学不合理, 就会不利于预算执行, 就会流于形式, 或者不符合成本效益原则。为此要严格区分哪些费用是单位领导层可控, 哪些费用是机关科室可控, 哪些费用是区队车间可控。把科室、车间不能控制的不进行分解, 如管路、电缆、大修费、轨道等。只把部门或车间可直接控制的费用分解、下达、考核, 特别是生产车间要重点考核的随着产量变化的材料费、电费等。

围绕着兖州煤业公司年初下达的年度降本增效指标, 首先把固定的部分先扣除, 比如必须提取的折旧费、无形资产摊销、人身保险、车辆保险、劳动保护费、采暖费等。然后剩余的部分按照可控范围进行分解下达。把能直接下达到各部门的直接下达, 比如生产用的主要材料、辅助材料成本, 按压缩20%比例按季度排定的产品产量计划测定, 直接分解下达到各车间。各科室、车间用车费用在去年的基础上压缩30%直接分解下达到各责任部门。不能分解下达到各责任部门的实行包干下达到归口管理部门, 由归口管理部门进行考核。单位只考核责任部门费用总额, 部门要制定细化考核办法, 对使用单位进行控制、考核。比如业务招待费、办公费、车辆油耗包干到办公室考核, 水、电费包干到综合 (后勤) 科负责考核, 劳动保护费包干到人事科负责考核落实, 销售费用包干到销售科负责考核等。对差旅费、会议费不便于下达指标的要严格按公司的文件规定, 严格控制外出及各类会议, 实行单位领导人负责制, 层层审批考核。对手机费、座机费按部门按人员测算捆绑考核到部门到人员。对大中修理费不下达安排考核指标, 对确实需要维修, 影响安全生产的设备、用具、车辆等采取现场核实, 技术人员鉴定、纪委参与等方式, 首先能自修的坚决自修, 确实需要委托外部修理的采取比价的方式, 签订维修服务合同等。

因为目前产品价格的不稳定性, 以及形势的复杂多变, 为确保预算指标的先进科学, 经考核组成员考核研究, 对下达的可控费用预算实行一季度一下达, 一季度一调整的弹性预算管理办法。以一季度为例, 具体考核项目如表1所示。

单位:万元

4 制定切实可行的可控费用控制措施是保证

4.1 材料费用控制

首先降低材料采购成本, 清理中间商, 大额物资直接与厂家洽谈签订合同采购;生活物资, 办公用具用品网上采购等, 最大规模降低采购成本。其次严格控制领用、消耗、回收利用、修旧利废等, 降低材料单耗, 严格按材料消耗定额执行, 控制材料费用支出。再次, 流程优化, 系统升级, 利用科技进步降低材料费消耗, 降低成本提高市场竞争力。

4.2 各部门用车费用控制

各部门用车费用严格执行费用指标预算包干标准, 具体车辆使用要履行由关审批手续, 分别由部门和分管领导分别控制。市区内用车由办公室登记, 办公室主任审批, 市区外用车由部门分管领导审批, 特殊事项用车由单位一把手审批, 并严格控制。做到能骑车的不用车, 能合用的不单独用车。电话费、含办公、手机、领导家庭电话捆绑考核, 按单位电话费包干使用管理办法执行, 由经营科按部门汇总统计, 每季度负责考核。

4.3 油耗费用控制

单位所有车辆用油实行集中统一管理。综合办公室按车辆类型建立统计台账, 使用一个加油卡加油。不使用单位统一的加油卡所产生的加油费用, 财务部门不予报销。强化用油内部核算, 综合办公室按车牌号、驾驶人计算每辆车实际油耗成本、行驶公里数, 实行单车油耗核算, 对符合条件的车辆安装GPS定位系统, 实行油耗定额考核, 考核结果定期公示并与工资挂钩。

4.4 业务招待费用控制

业务招待费按全年考核指标压缩20%包干到办公室, 由办公室按单位的业务招待管理办法, 严格按流程办理、就餐申请审批、用餐标准、陪餐人数, 严格使用名烟名酒及去高档场所消费等, 并定期公示业务招待费使用范围和标准, 接受上级及职工监督, 严格控制业务招待费支出。

4.5 水、电费用控制

水电费按公司下达的年度预算落实到后勤服务中心, 后勤服务中心对科室部门用水用电实行精细化管理, 对水龙头, 各岗点生产、办公、公广区等用电灯具、设施责任到部门、到人员, 不定期检查考核, 发现违反规定进行处罚。根据季节特点, 及时调整工厂区路灯开停时间;实行周六、周日、节假日关停部分开水炉;将电源插头与插座分离, 解决“待机能耗”问题。

4.6 办公费及零星物资费用控制

办公室负责大队办公用品的管理与发放。各部门各单位不得擅自购买办公用品。办公用品 (纸张笔、墨水、复印、打印等) 费用按部门定编按人核定;具体办法及费用标准由综合办公室制定标准和使用考核。零星物资建立使用管理台账, 按年限配备发放。

4.7 差旅费、会议费控制

单位的差旅费、会议费用等由单位分管领导负责控制, 按公司文件和上级文件精神严格执行。确实需要发生的差旅费如住宿费、机票由综合办公室按批准的文件和行程网上订购酒店及机票, 降低采购费用, 严格控制各类会议, 明确需要参加的要严格按公司会议文件规定和会议标准执行。

5 严格可控费用考核兑现, 确保费用控制落到实处

5.1 成立“可控费用考核考评领导机构”

首先成立领导小组, 由主要领导任组长, 分管领导任副组长, 各部门负责人为成员的考评领导小组。其次成立“可控费用考评办公室”, 办公室设在经营管理科, 考评办公室主要负责日常工作的考核考评、奖罚兑现, 组织检查进行评比考核, 出具奖罚名单, 督促检查单位“可控费用”考核有关文件的执行。

5.2 按可控费用考核办法进行严格考核与奖罚

主要材料费、辅助材料项目考核, 总部单位只对科室、区队、车间实行总额预算考核奖罚, 部门、车间要分别按材料费主要消耗明细项目, 按消耗材料品名, 分别与材料消耗定额和实际消耗比较、分析, 按内部车间、产品工序考核。各车间要制定内部材料消耗使用考核奖惩办法, 做到责任明确, 考核结果和班组奖金挂钩。部门用车费、电话费按科室、车间分别按预算指标和实际消耗考核, 每月计算一次, 超节直接和工资挂钩。

包干到各科室的可控费用如办公费、业务招待费、油耗、水电费、零星修理费等, 按月或者按季度考核到责任部门, 考核超节情况直接和工资挂钩。

大修里费用按计划考核, 按照比价、中标、签订大修服务合同, 严格履行各种事前审批手续, 严格按批准的预算执行, 超计划、超预算不予安排报销。

对不好分解、不好包干的费用如差旅费、会议费等, 要严格按文件执行, 由领导班子严格控制出差人数和不到风景名胜区参加培训等执行;住宿标准、乘坐的交通工具由财务部门严格按差旅费规定严格控制执行, 超标准的一律不予报销。

通过可控费用指标压缩下达, 严格的控制、考核、超节奖罚, 形成了人人节约, 精打细算的浓厚氛围, “节支就是增工资、超支就是减工资”的理念不断形成, 职工把可控费控制变成了全员的自觉行动。一季度可控费用也取得了可喜成效, 一季度考核结果为表2所示。

通过考核可以看出部门用车费尽管在去年的基础上压缩30%下达, 但通过严格用车审批, 严格考核结果和工资挂钩奖罚, 整体仍然节约1.7万元, 奖励职工0.85万元, 为单位净创效0.85万元。单位主要材料、辅助材料都是在去年消耗定额的基础上压缩20%下达考核的, 各车间各部门严格按材料消耗定额加大对班组、个人的材料连带绩效考核, 使单位整体的主要材料费节约62.42万元, 辅助材料费节约12.24万元, 职工奖励增收7.466万元, 职工得到节支降耗带来的收益, 为单位净节约成本67.194万元, 为一季度单位降本增效指标的完成奠定了基础。

各项费用考核节超情况, 应分别情况如部门用车费、材料费等能直接落实到个人奖罚的直接落实到个人, 不能落实到个人的要落实到科室、车间。对包干的费用考核奖罚情况由各牵头责任部门结合各自费用考核管理办法, 根据日常考核情况奖罚落实到各科室、各车间。各科室、车间按照材料费消耗定额考核情况及单位工作绩效考核办法自行考核分配到个人, 考核分配情况应每月10号前报人力资源科。

6 可控费用预算考核重点从以下几个方面深化

可控费用指标分解、考核, 要坚持效益最大化原则。避免不求实效, 不计成本, 不便于操作的指标下达考核。目的是让职工振奋精神, 共度难关;可以结合开展节支降耗和修旧利废活动, 深化车间、班组内部核算, 绩效考核等结合起来, 最大限度通过可控费用的控制和其他降本措施有效降低产品成本。

各车间、各科室要在单位下达指标的基础上, 通过横向、纵向对标, 科学细化分解, 层层传递, 按车间部门可控、班组可控、岗位个人可控费用, 制定合理的降低区间, 把降本压力层层传递, 确保可控费用控制指标落实有力, 可行可控, 取得实效。

车间、科室要打破传统思维方式, 在产能过剩情况下, 避免盲目追求产量, 不计成本的情况发生, 把降本扩展到生产的各个领域。要结合“大众创新, 全员创效”, 发挥职工小改小革、修旧利废的最大潜能。要减生产消耗, 减跑冒滴漏, 减可控费用, 靠管理实现节支增效。

实施零基预算, 按目标利润倒逼成本, 挖潜降耗。按照不断变化的形势, 确保完成公司下达的季度年度利润指标不动摇, 在可控费的下达制定上要实行弹性预算, 不断压缩材料费、修理费、水电费、差旅费、会议费、办公费、招待费等。严格执行公司的优化交通路线, 统一航空票价结算, 统一住宿定点酒店, 签订大客户长期协议, 降低差旅费用等规定。

财务部门要严格按照各项费用的开支范围、标准和用途做好资金费用预算工作。严格费用预算执行审批程序, 确保预算执行“可控在控”, 严控预算外资金支出, 做到“无预算不支出, 超预算不支出”。

大力开展节能、节电、节水活动, 实现节能降耗。合理安排峰谷分时用电制度、废水利用、推进绿色照明工程等措施, 实现节能降耗。

7 结语

兖州煤业公司通过目标利润指标以刚性文件的形式下达到本单位, 本单位要确保完成全年销售收入和目标利润不动摇。只有下属单位的利润目标完成才能确保公司目标利润的完成。为此必须牢固树立“艰苦奋斗, 过紧日子”的思想, 继续巩固已取得的可控费用考核成效, 进一步统一思想, 明确各部门、各车间可控费用控制考核责任主体, 把可控费用指标分解、控制措施、核算结算、考核兑现细化深化落实。在可控费用控制上还要与修旧利废、技术革新、创收创效相结合, 利用管理和科技优势力争成本控制在全国领先水平, 力争超额完成本单位年度成本控制和利润考核指标, 为公司顺利完成省国资委下达的年度利润目标20.65亿元, 做出实实在在的贡献。

摘要：煤炭企业受国际国内环境的影响, 市场需求的低迷, 经济增速的下滑, 国家调控的加大, 造成煤炭产能过剩, 价格大幅下降, 亏损企业不断增加, 对煤炭行业的生存带来前所未有的冲击, 生存面临严峻考验。兖矿集团面对大幅下降的煤炭价格, 积极深挖内潜, 强化费用预算管理, 细化可控费用指标下达、考核、奖惩, 取得可喜成效。2015年上半年煤业公司实现利润6.13亿元, 是全国仅有的保持整体盈利的煤炭企业集团。

关键词：煤炭企业,可控费用,预算控制,控制措施

参考文献

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[3]兖州煤业公司**个性化预算实施方案[Z].2014-11-5.

[4]兖州煤业公司**财务管理与费用控制制度[Z].2015-3-7.

[5]李伟.集团公司总经理在上半年经营活动分析会上的讲话[Z].2015-7-12.

[6]兖矿集团大宗物资集中采购管理办法[Z].2015-4-1.

预算定额对成本控制的意义 篇4

147205 丁超

【摘要】当前施工企业面临着激烈的竞争与挑战,施工企业必须及早更新观念,提高竞争意识,在市场竞争中形成自己成熟有效的价格体系,才能在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地。为此,本文阐述了企业施工预算定额对成本控制的意义。【关键词】企业施工定额；意义 ；

企业定额是建筑施工企业项目承包人在正常施工条件下，根据自身的技术专长，施工设施配套情况，材料来源渠道及管理水平等所规定的为完成单位合格产品所需要的劳动、机械、材料消耗量及管理费支出的数量标准。它是施工企业在达到或超过历史最好水平的前提下，以科学态度和与实际情况相结合的方法，按照正常的施工条件、一定的计量单位和工程质量的要求制定的。它反映企业的技术水平、装备水平和管理水平，并作为考核建筑施工企业劳动生产率水平、管理水平的尺度和确定工程成本、投标报价的依据。

1、企业定额是推进工程量清单计价工作的必要前提

工程量清单计价模式是一种与国际惯例接轨接轨的计价模式，由施工企业自主报价，通过市场竞争形成价格。在现有的计价模式下，同一个工程，同样的工程数量，以同一本预算定额来报价，并不能完全体现出市场竞争，也不能真正确定其工程成本；而在工程量清单计价模式下，各施工企业根据自己的实际情况和多年施工的实际经验，编制一套真正适用于自己的企业内部定额，才能做到

在生产过程中实时控制成本，最大程度的降低造价，充分保障预计的利润。

2、施工定额的建立有助于规范建设项目的承发包行为

目前施工企业的任务普遍不足，因此在激烈的市场竞争中，以预算定额为基础的报价被严重下浮，压低，这种恶性的竞争会使施工企业偷工减料，或是层层转包，拖欠工资，工期和质量得不到保证，一些新工艺、新材料也得不到推广和使用，施工企业本身不能获得应有的充足的利润，甚至亏损，会影响企业的进一步发展。施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场价格水平参与竞争，能够反映企业个别成本，并且保证获得一定的利润，这将能规范招投标市场，有利于施工企业在建筑市场的公平竞争中求生存，求发展。

3、施工定额的建立直接有利于提高企业管理水平，推广先进施工技术，提高市场竞争能力

施工企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，说到底无非就是要降低成本，提高效益。企业定额的编制管理过程中正好能够直接对企业的技术，经营管理水平，工期质量价格等因素进行准确的测算和控制，进而能够控制项目的成本。同时企业内部施工定额作为企业内部生产管理的标准文件，结合企业自身技术力量，利用科学管理的方法提高企业的竞争力和经济效益，为企业进一步拓展生存的空间打下坚实的基础。

4、建立企业施工定额，是加速企业综合生产能力发展的需要