财务预算与控制

财务预算与控制（精选12篇）

财务预算与控制 篇1

一、医院财务预算管理的特点

1. 医院预算的概念和内容

医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测,是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出等。

2. 医院财务预算的特点

医院财务预算管理与企业预算存在一定的区别。首先,医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构,预算的目的是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务,而企业预算立足于企业的生存发展;其次,我国《医院财务制度》规定了医院的预算管理办法,即核定收支、定额定项补助、超支不补、结余留用,而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则。

二、当前医院预算编制存在的问题

1. 预算编制随意性强

各单位预算的编制有很大的随意性,对于领导重视的项目就专门研究收入的增长比例及事业发展计划制定预算,而对于一些不太受关注的项目就按估计收入数来确定支出,这种预算编制的随意性导致财务预算脱离实际,从而难以发挥其管理和约束的作用。

2. 预算指标分解不合理

业务预算是反映医院在年度内可能完成的工作计划的预算,一般应包括门诊工作量,出院人次,人均收费水平,人均业务量。同时还应根据业务收入预算层层分解、落实,但是,医院与各科室所签订的目标责任书却与预算脱节。

三、完善医院财务预算的思路

1. 必须按照相关原则和依据编制医院预算

编制医院预算,必须按照一定的原则和依据。首先,医院预算的编制必须坚持收支平衡原则,医院要根据预算收入合理的安排好相应支出,从而保证预算计划的顺利完成。其次,医院预算编制必须坚持量入为出的原则。在实践中,预算部门要按照上年度的执行情况,充分考虑预算年度内的各种可变因素,定出合理的收支指标。

2. 建立一套完备的预算管理制度

医院必须联系实际情况,根据国家的相关规定,制定和颁布符合本医院特点和方便使用的《预算管理规则》,明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等权限,做到各项具体事项有法可依,以指导各自的医疗经营活动。

3. 对预算的各个环节做好全程控制

第一,要做好预算的编制工作。财务预算编制既要符合医院整体目标要求,能优化整合现有卫生资源,取得竞争优势,确保医院可持续发展,也要顾及各科室和员工实际能力,通过细分预算指标,分解落实到科室和个人,使其得以完成目标。第二,要建立切实可行的预算执行标准。预算编制必须以符合实际为前提,明确需要达到的基本目标和应遵循的基本要求。此外,要根据实际情况及时调整预算,增强预算的实用性和适用性。

四、医院财务预算编制方法和步骤

1. 根据医院发展战略和预算期经济形势的初步预测,提出医院收支计划。

包括医疗收入、药品收入及医药收入比例,与此相对应的医疗支出和药品支出,初步计算医疗药品结余。因其他收入和其他支出及财政补助收入、财政补助支出在总支出中所占比例很小,且不确定因素很多,故可以忽略不计。

2. 对预算目标进行分解。

医院总收支确定后,按科室收入比重及各科新增技术分解目标。

医院各职能部门包括人事科、供应科、后勤保障科等也要根据医院发展计划,调配人力、购买设备、卫生耗材、保障供水供电等,按支出性质做出人力资源成本预算、公用支出预算、设备购买等资本预算。

3. 预算目标的协商和确定

财务部门初步汇总各科、各部门预算,提出综合平衡的建议。对设备预算按净现值法和资本收益率等指标排列先后次序,医院根据学科发展和资金可用量确定是否购买。在经过科室、部门充分协商和讨论后,最终确定业务预算。财务预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,从横向和纵向落实到内部各科室、各部门、各环节和各岗位,形成全方位的财务预算执行责任体系。

4. 预算编制和执行

预算目标确定之后,就可由财务部门进行总业务收支预算、资本预算、筹资预算等。在预算编制之后,相关部门就要根据财务报表监控财务预算的执行情况,及时向预算执行单位提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息,促进完成财务预算目标。

5. 预算预警

应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立,可以调整财务预算。

6. 预算考评

在充分收集有关财务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料后分析差异,将执行结果与预算值相比较,确认差异,并对差异形成的原因进行分析。例如:神经外科未完成医疗收入预算,可从业务量、人均收费水平两方面找差异。根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及其存在的问题。根据预算执行结果,评价各责任主体的工作业绩并按照奖惩制度,将其与各预算责任人的利益挂钩。

财务预算与控制 篇2

全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、全面财务预算管理的组织设置

由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

三、财务预算的编制

全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

四、预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会

计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

五、预算执行结果的评价与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

六、信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

七、预算管理中应注意的问题

目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

【参考文献】

［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.五、内部结算价格的制定方法

内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。预算杂谈

（九）：预算编制方法探讨

预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。

维度

一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。

维度

二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是

多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

维度

三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

维度

四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算

顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。预算杂谈

（十）：分子公司费用控制模式探讨

一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。

笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划

2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。（二)重部门，轻整体

1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。

（三）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实

现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（四）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。

(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变

过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。

（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观

不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。

经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活

动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资

决策资料和固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准

发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。

浅谈企业财务预算的现状与控制 篇3

【关键词】财务预算控制；现状；控制

一、当前我国企业财务预算的现状分析

财务预算管理是在改革开放之后逐步引进我国企业管理中的，经过几十年的发展，财务预算在我国企业管理中发挥着越来越重要的作用，对于提升企业管理效果和管理效率都具有重要的现实意义。不过在看到发展成绩的同时，也应当注意到企业管理者在财务预算过程中还存在着理解片面性以及缺乏管理实践等相关问题，这些问题都在一定程度上制约着财务预算管理的预期效益。

财务预算管理的编制内容是财务预算的基础和前提，它能够在很大程度上反映企业现有财务预算工作的精细程度。总的来讲，从编制内容上来看，企业在编制管理费用预算以及销售预算方面比较普遍，但是在预计资产负债表、现金流量预算、投资收益预算、资本支出预算等方面编制较少，尤其是预计资产负债表的编制最少。从行业来分，建筑企业在预计资产负债表、现金流量表以及损益表的编制上比例相对比较高，而商业企业在此类报表的编制上相对比较少一些。同时，企业编制预算就是要对企业的资源以及经济活动进行事前安排，以此来规范企业的经济运行；以及对企业的经济活动和资源运用进行事中以及事后的监控，以此来切实避免偏差和失误。但是从实际管理来看，很少有企业专门设立管理机构来对企业的财务预算情况进行追踪调查，这就会在很大程度上影响财务预算的执行效果。

另外，企业财务预算在调整上也存在着不小的差距。一般来讲，企业在对财务预算进行执行的过程中都会存在着一定的偏差，对于偏差的处理可以采用调整预算或者纠偏措施。在对企业财务预算进行调整的过程中，相关的调整权限会集中于企业一定的管理层次中。从管理实践来看，但多数企业的财务预算调整在权限上都是集中于企业总经理这一层面。上述就是企业财务预算在预算编制内容以及后续预算调整等方面的管理现状。

二、企业财务预算管理存在的问题分析

一方面，不少企业实施财务预算的目标不明确，战略导向性不強。企业管理者在缺乏战略环境的情况下进行财务预算管理很容易出现短视行为，使得企业的短期财务预算指标难以跟企业的长期发展目标相适应，长期目标被忽视，同时各个期间编制的财务预算衔接性也比较差，各个月份、季度以及年度的财务预算独立执行不能够推动企业长期发展目标的顺利实施。并且在实践中，企业的财务预算目标往往跟企业的经营管理任期考核相结合，就难以避免会出现企业管理者任期突击利润，这就会使得企业的财务预算行为跟长期发展目标相脱节。

另一方面，缺少科学有效的激励机制。企业实施财务预算，对预算执行的结果考评以及激励是其中重要的环节。从实际的财务预算执行情况来看，不少企业管理者认为财务预算调整不会对企业职工工作积极性产生不利影响。不过应当注意到的是，财务预算执行的不严格，约束不到位以及激励措施不健全等都会导致企业职工对自身行为跟财务指标的关系，以及指标完成情况跟自身获得的激励认识不清晰，难以达到应有的激励作用，导致企业财务预算执行效果大打折扣。

三、强化企业财务预算的建议措施

第一，细化预算编制，进一步提高预算编制的科学性。要确保企业财务预算的执行效果，就需要将预算目标细化，将预算的相关指标、费用以及定额等细化到具体部门和职工身上。企业管理者应当结合预算项目的业务特点和行业特征，科学选择预算编制方法，确定好每一个具体预算项目的编制手段，灵活运用各种方法，确保编制手段的科学性。对费用成本实施零基预算，压缩各项支出。各个企业还应当结合自身实际情况，逐步确立以利润或者成本作为导向的预算管理，并对预算项目的重要性以及经济性进行合理排序，以便找出适合自身的财务预算管理方法。

第二，合理确定预算管理目标。财务预算管理目标是企业财务预算管理系统的最重要因素，财务预算的编制应当跟预算的管理目标相一致，在执行以及控制过程中将预算目标作为最根本的出发点。同时，为了更合理地确定财务预算目标，还需要进一步加强对企业所处环境进行预测，以便及时掌握企业运营态势，准确把握外部市场变化规律，管理者结合分析企业自身优势、劣势以及市场变化特点等确定好财务预算目标。企业管理者在制定财务预算目标时，既要关注财务指标，还应当关注非财务指标，并将企业外部市场跟内部条件进行关联，围绕市场环境确定财务预算目标，只有这样才能够确保财务预算目标的合理完善。

第三，健全完善财务预算风险控制系统。在此环节中重视业务风险控制系统、决策风险控制系统以及财务风险控制系统的完善。在企业内部逐步完善项目立项、项目策划以及项目创新业务的评审工作，并对上报项目材料进行审批，通过规范管理流程，提高财务预算管理水平。实施统一的财务管理制度，明确财务核算口径和核算准则，实行权责发生制，进行财务预算授权和收支审批，确保账务真实安全可靠。

参考文献：

[1]曹力，陈丽，郭素娟.财务风险的分析与防范[J].财经界（学术版），2012（01）

财务预算与控制 篇4

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

财务预算与控制 篇5

2、真实可比准确及时是核算的基本要求

3、通过预算管理，加强费用控制

4、完善财务流程管理，有效降低业务风险

5、为领导当好参谋，为单位依法理财

6、建立科学的财务考核和激励机制促进公司的发展

7、推行科学的财务考核，推动和促进公司各项业务的发展

8、诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假帐

9、以最小的支出，获取收益是我们不懈的追求

10、以勤恳诚信为盾，风险防范坚不可催

11、为下一年度提早预算，为年度决算早早安排

12、提供深入的财务分析，为公司领导决策发挥参谋作用

13、诚信为本，操守为重;坚持准则，不做假账

14、清清楚楚算账，明明白白做人

15、坚持原则，不徇私情

16、完善财务流程管理，有效降低业务风险

17、诚信为本，操守为中，坚持原则，不做假账

18、通过预算管理，加强费用控制

19、诚信为本，依法理财

集团公司财务预算控制模式研究 篇6

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).

浅谈企业财务预算与控制措施 篇7

关键词：企业,财务预算与控制,措施

在企业中实行财务预算, 是对企业的经营进行优化的重要方法。要想对企业内部财务的控制能力进一步提升并对企业的资源配置进一步优化, 开展科学和进一步巩固企业的财务预算机制很有必要。在国内, 企业中的财务运算和控制存在的问题较多, 如:运算体系不健全、没有清晰的对预算进行编制等等。这些问题的存在为企业进一步的发展带来了阻碍。所以, 合理的对企业预算进行控制尤为重要。

1 实施企业财务预算控制的意义

在企业中开展财务预算, 可以有效地规避企业经营和财务运作过程中的风险。企业做出的商业决策、经营管理等通过预防方案的制定, 统筹企业其他个部门的工作。其最大的优点是可以掌控现有资源的利用以及经营后期利润的回报, 进一步提升资源的利用效率, 让企业的成本有效的降低, 在经营环境出现变化的时候可以有针对性的进行调整, 让管理决策的科学性有合理的依据。

2 我国企业财务预算控制现状

国内企业多、开展财务预算控制的规模差异较大, 因此, 在国内推广的财务预算管理, 预算控制能力不统一问题比较突出。

之所以要在企业中开展财务预算与控制, 其目的就是让企业的经营水平进一步提升, 获得更多的经济效益。因此, 对企业来讲财务预算与控制应该是一项长期坚持的工作。

国内很多的企业仅仅是迫于市场经济的压力而进行财务运算与控制, 在这样的背景下设计的组织管理会存在各种问题。没有合理的设置财务人员和财务审批决策, 财务预算管理组织体系不健全, 和企业内部的员工没有进行很好的交流, 客观实用性不强, 很难达到预定的控制效果。

3 企业财务预算控制措施

3.1 选择科学的财务预算与控制方法

在企业中实施财务运算与控制最重要的一点是合理有效的进行预算控制, 也就是说提升预算过程的规范化、科学化。企业生产成本、产品的市场售价等的不稳定导致企业面临复杂的市场环境, 为了很好的应对这些, 企业必须以自身的需求为基础, 在进行财务预算的时候应该使用更加科学的预算方法。

3.2 财务预算与控制工作法制化

国内政府和相关职能部门, 在对企业进行财务预算和控制进行促进的时候, 要充分的考虑在当前市场环境下企业的实际情况, 在企业经营管理中强制性的把财务预算与控制纳入。可以用法律的手段明确的规定这些内容。作为企业的管理人员, 对企业的财务预算与控制要积极的带动, 在企业中建立健全财务预算与控制制度, 进一步提高对企业开展财务预算与控制重要性的认识, 让国内企业的管理水平在整体上进一步提升。

3.3 提高风险意识

就财务预算控制来讲其本质是一种管理方式, 该管理方式, 以企业实际的情况为基础, 以企业未来良好的发展为目标。所以, 企业在策划财务预算方案的时候, 要和企业未来的发展密切的联系在一起。制定目标的过程中要合理的结合企业的实际情况, 不断强化企业的人力资源配置, 对预算控制进一步优化。对前期的预算进行总结, 获取相应的经验, 合理的对预算的方式进行选择, 保持一颗不断学习的心, 对其它企业中良好的财务预算与控制的方式方法要进行深入的学习并加以使用, 让自身企业存在于财务预算控制方法上的不足得以改正。

结束语

总之, 企业财务预算与控制对企业进一步的发展极为重要, 也是企业在实践中需要不断总结和提升的工作之一, 这项工作对企业的财务和发展产生的影响比较深远。只有在财务预算与控制上进一步加强, 企业才能更好的完成既定的战略目标。进入新世纪后, 国内的经济发展情况发生了很大的变化, 同时对经济体制的改革一直没有停止, 这对企业的发展来讲是严重的影响, 所以在企业中进一步强化财务预算与管理具有较强的现实意义。

参考文献

[1]湖南天华会计师事务所课题组.关于现代企业财务预算机制的研究[J].时代财会, 2003 (01) .

医院财务的预算管理与成本控制 篇8

一、目前存在于我国医院财务预算管理与成本控制中的主要问题

(一)意识低,重视度不强

医院作为社会重要的医疗事业单位,不仅仅是医疗卫生事业发展的主体,更是人民大众身体健康和生活水平得以提高的一大保障。但目前就部分医院来说,很多医院工作人员及其领导对医院财务预算与成本控制这一重要环节的重视度并不是很高,由于我国大部分的医院资金来源于财政拨款,所以很多工作人员及其领导对这一环节的意识性不强,认为财务预算管理与成本控制并不是医院发展过程中的重要环节,进而就对其表现得视而不见听而不闻。殊不知,医院的各项活动都与管理水平的高低有着直接关系,医院的各项经营活动内容比较繁多,如果医院没有建立一套完整有效的财务预算管理体系,以及成本控制管理体系,就很容易在一定程度上影响到医院的核心竞争力和经济效益。

(二)不合理的预算编制

医院的管理较为复杂,这也是财务管理具有一定复杂性的原因,财务管理并不是简单的理财之道,对于医院的财务预算管理过程来说,其预算编制的繁琐性使得预算编制花费的时间相比较要较长些,尤其是编制方法和成本核算等方面的问题。根据目前一些医院的实际情况来看,其财务预算编制的不合理性主要体现在预算编制方法的不科学性和战略性不够强等方面,如果医院的财务预算编制不够准确,极易造成一些设备和一些项目的资金流失,最终导致成本控制出现问题,成本核算有缺口,使得实际成本和预算成本之间存在很大的落差。

(三)不健全的预算管理机构和成本控制体系

在很多医院,不难看出医院对流动资金的筹划和控制过分重视,而对财务预算管理与成本控制的认识并不是很强,有的甚至对其存有很大的偏见,最终导致预算管理机构的不健全及成本控制体系的不健全。一些医院为了简化工作,减少工作量,就将财务预算管理部门、成本控制部门以及行政部门设置在一起,这样“一锅端”的管理模式不但不能实现职权的分立体系,也极易在一些小细节中出现问题,并且这样的设置不利于问题的发现和解决,很难真正实现财务预算管理与成本控制的实际作用。其次,很多医院并没有真正的了解、认识财务预算管理与成本控制,有的医院甚至对两者产生误解,认为财务预算管理与成本控制就是资金控制部门的工作,没有从根源上了解、掌握两者的功能,使得财务预算管理与成本控制无法实现应有的作用。

二、加强我国医院财务预算管理与成本控制的有效措施

(一)提高认识,加强重视

众所周知,一个事业单位的发展离不开科学、合理的管理,一个有效的管理制度能够在很大程度上促进这个事业单位的发展,增强其市场竞争力。由此,医院作为我国医疗卫生事业单位的主体,其管理制度的好坏可直接关系到医院今后的发展,影响到医疗卫生事业的前景和市场价值及社会地位。所以,医院必须对财务预算管理与成本控制的认识性和重视度进行提高,将其与医院的各项工作密切地联系在一起,并改变以往陈旧的管理理念,有效树立新时代发展需求的管理意识与正确的运营理念,不断提高医院的管理水平和服务质量,不断促进医院管理机制的创新。近年来,随着我国医院的不断改革与发展,我国医院的发展规模也得到很大的扩展,医院财务预算管理与成本控制必须要与医院未来的发展相适应,并且医院成本的控制也要得到高度的重视和有效的落实,只有通过这样才能在增强医院工作人员积极工作的基础上,保障医院财务预算管理与成本控制得到有效的开展,以不断促进医院的整体经济效益的增长和服务质量的提高。

(二)加强预算管理,实现强预算“编、管、控”的综合管理

医院的财务预算管理是医院资金配置与合理运用的关键,同时也是医院实现收支平衡的重中之重,所以,在医院财务编制预算管理的过程中,管理人员要灵活运用各种预算编制方法。由于财务预算管理是一个较为繁杂的过程,涉及面积较广,这要求相关工作人员在进行编制预算的时候编制出科学、合理、有效的预算。其次,在进行编制支出预算时要考虑周全,要根据医院本身的实际情况和发展需求进行预算。其重点要保证3类支出,即为院内工作人员的费用支出,基本的公共费用支出,以及医院的相关设备采购费用和修缮费用等一些医院发展的费用支出。这3类支出是医院的重点,所以在进行编制预算工作时要极其重视。医院除加强预算管理外,更要实现强预算的综合管理。医院财务编制预算需要根据整个成本核算数据对医院进行年度事业计划,必须按照主管部门相关的财务预算编制要求,在对医院规模进行核实、人员配置及工作量了解、掌握的基础上对各项基本数字进行分析,以便对上一年度的财务预算执行情况进行全面的分析研究并加以编制。

(三)完善预算管理机制和成本控制体系,并将预算管理与成本控制纳入绩效考核

首先,要制定一套完善的预算管理机制和成本控制体系,就需要将预算项目工作从基层先进行,然后再将基层这些立项和具体开支预算金额报到财务部门进行汇总,最后通过预算委员会的核对后给予审批。此外,医院还需要建立考核和奖惩的财务预算管理机制,可通过月度考核、季度兑现、年度清算等有效方法,将清算结果的奖惩准确的落实,这也是有效落实财务预算编制的最佳方法,同时也是加强医院成本控制体系及成本实施力度的有效措施。

三、结语

综上所述,我国医疗卫生事业在不断发展,不断改革与创新的同时也面临着诸多问题与挑战,而要将这些问题有效解决,以便促进我国医疗卫生事业不断的向前发展,增强我国医疗卫生事业的市场竞争力,确保医院的经济效益和服务水平得到提高,就必须将医院财务预算管理与成本控制有效的落实,不断地加强。具本文上述所言,加强我国医院财务预算管理与成本控制可从以下几个方面进行,首先必须提高认识,加强重视,其次要加强预算管理,实现强预算“编、管、控”的综合管理,最后还要完善管理机制与成本控制体系,同时进行绩效考核。

摘要：医院是我国医疗卫生事业发展的主体,而这一主体的不断发展与医院管理水平的高低有着很大的关系。在我国社会经济与科学技术不断向前发展的同时,医疗卫生事业也在不断的进步,不断的进行深化改革,但在市场竞争日益激烈的社会背景下,医疗卫生事业的发展也受到了一定的影响。就我国部分医院而言,其财务管理与成本的控制仍然存在很大的问题,财务预算与成本控制是医院长效发展的重要组成部分,有效落实医院财务预算与成本控制,有利于提高医院各种资源的有效利用率,提高医院服务水平,增强医院的市场竞争力。因此,文章主要通过对医院财务预算管理与成本控制存在的问题进行分析,并提出具体解决措施。

关键词：医院,财务预算管理,成本控制,问题与措施

参考文献

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[5]马庆芹.探析医院财务预算管理和成本控制[J].财会学习,2016(07).

财务预算与控制 篇9

一、医院财务预算管理与成本控制内容

控制医疗成本是减低非合理的医疗费用,解决人们看病难、看病贵等矛盾的前提。因而需要医院努力压缩成本,强化成本管理与核算。预算控制属于医院成本控制的重要手段,成本控制能够借助成本核算的手段来加强预算管理,针对并非合理之支出结构实施调整,以促成医疗资源的合理配置。医院成本控制同预算管理二者是互辅的,能够相互促进与影响。依据此种关联,以成本控制作为中心,强化预算管理,为合理地构架预算管理目标创造技术支持,针对偏出预算之项目采取有的放矢之调整,并且强化预算管理与成本控制,促成成本控制指标得以进一步改进。具体可从如下方面加以说明:

(一)医院预算管理

预算管理属于财务管理的主要内容之一。医院预算管理即为了达到医院已经制定之经营发展目标,利用编制医疗经营工作和投资行为以及现金流量等方面的预算,用医院内部控制来保障决策所确立的最佳方案于实际工作中得以贯彻实施。实行医院全员、全方位、整个医院的预算属于一项全面预算管理,有着全面控制之能力。平常采用医院目标结余作为预算目标, 用业务收支前景作为预算之编制基础,综合考量医疗市场与医院自身诸多因素,依照目标确立之原则,由医院党委集体讨论确立未来之经营思想、目标、决策。其并非单一指财务机构的事情,更是医院具体的、整体的管理。可现实中我国一些医院预算管理几乎均是流于形式,预算履行主观随意性较大,资金运营成效偏低。在许多医院预算管理还只是财务机构的一些管理活动,没有提高到医院全局性的管理活动,财务预算编制的手段与程序不科学规范,财务预算的履行未构成机制

(二)医院成本控制

成本核算即对业已实现的消耗实施归集,不管正确与否事实已经产生,只有被动地体现财务成效,因而属于一项事后监督。可是医院在成本控制方面,多年来并非严格地对成本费用实施核算,与业务收入相关的费用与损失等均未得以准确的计算,导致医院的收支结余缺乏真实性,存有诸多不足因素,主要表现在注重核算轻视管理,针对医院成本管理的功能认知不到位,成本观念不清晰,侧面体现了医院整体管理水平较差;表现在忽视对医院成本之预算与决策,医院成本管理机制滞后;表现在针对成本之动态变化缺乏认识,市场观念差;表现在成本信息未能适应成本管理的要求;表现在缺少现代化管理方法等方面。因为成本核算的此部分问题亦对成本控制指出了要求。成本控制即企业依据预先既定的管理目标,借助一定的手段,达到成本目标之管理行为。成本控制相对每一个企业的发展都具有十分重要的意义,能够有效完善企业之财务管理。医院若想获得良好的效果,唯有达到了经济效益方能良性发展,方能促使社会效益最大化。而经济效益的达到很关键的一条渠道便是成本控制。因而在医院的财务管理工作方面,成本控制则显得特别重要了。伴随我国医疗改革的进一步深化,医院也获得了空前的发展。可是,医院财务管理依旧暴露出许多问题。医院实际运行中产生的高消耗、高成本现象定会与医院的生产效益相抵,严重制约了医院的健康发展。因此,医院若想发展就一定要健全财务管理机制,控制成本,提升医院之竞争力。

二、医院财务预算管理与成本控制现状

(一)医院对财务预算管理与成本控制重视不够

医院属于特殊的企业,其特别之处在于其直接相关到群众的生命安全和保障。 医院若想健全财务管理机制,需要医院全体人员均要具备成本控制的意识。实际上,医院的员工均普遍缺少成本控制意识。受过去计划经济之影响,医院财务管理资金一部分是依赖国家拨款,因为属于国家财政拨款,医院相关领导对财务管理与成本控制认识不明确,致使对财务管理及成本控制关注程度不够。大部分医疗人员只关注医疗水平的提升以及先进技术的利用而忽略了成本的控制,其中往往会造成极大的浪费。成本控制就是把并非必要的消耗控制于未出现之前,这就要求医疗人员对预算采取分析比较而后做出相应的选择。医院中许多的成本预算均缺乏科学性论证,提升成本从而减低了医院之经济效益。医院在此方面的管理达不到完善,部分领导也缺少成本控制意识,导致对于成本预算管理的短板,致使医院成本控制只体现于形式方面,缺少科学的根据。往往有相当一部分医院领导部门只是把财务管理与成本控制归纳到财务管理部门,致使在实际的医院财务管理工作中产生问题。同时, 医院缺乏对成本控制宣传的力度,成本控制未引起医疗人员的足够关注,导致医疗成本消耗较大,严重影响到医院得健康有序发展。

(二)预算编制方法简单,成本核算不够精细

医院财务预算编制属于一种极为复杂并且费时的工作,财务预算编制所需的时间长,编制手段复杂。较好的成本核算有利于对成本的控制,能够极大的减低不必要的开支同时实现理想的成效。特别在医院愈来愈市场化之环境下,成本核算做得的好与不好对成本产生关键的影响。在现实的医院财务预算编制阶段中,财务管理部门大概要耗时几个月的时间来实施编制,加之编制手段极其复杂,于是便造成了在现实中的医院财务预算编制结论缺少科学和有效性。在目前的很多医院中,医院全部的核算及其各科室的成本核算均存有很多问题。此类问题主要反映在成本核算的缺乏精确、未做到明确。 医院因为有许多不尽相同的部门,各科室相对比来讲也比较分散, 成本支出没有办法完全做到集中管理控制。而各科室中,在医疗器械采购方面以及费用核算方面,未能做到科学精确之核算,并且只停留于直接消耗支出方面,与客观实际误差较大。核算的不够精细容易导致成本的增加,促使成本核算缺少真实性,无助于医院的成本的控制与管理工作。

(三)医院财务预算管理机构设置不合理,成本管理体系不完善

我国部分医院在预算管理与成本控制方面存有偏见,针对预算管理与成本控制部门设置不够认真,致使医院在预算管理与成本控制上产生问题。医院预算管理与成本控制部门一般同行政部门相融合,没有办法实现预算管理与成本控制部门同行政部门相分离。及至部分医院预算管理与成本控制部门设置简单,医疗人员配备不充分,在对于预算管理与成本控制部门的理解上产生误解, 将预算管理与成本控制部门简单的认知为简单控制资金收支的部门,此均导致预算管理部门没有办法发挥其真正的功能。

三、医院财务预算管理与成本控制完善对策

(一)转变旧的预算管理理念,加强成本控制意识

成本控制牵涉到医院的健康发展,成本控制要求医院全员的参与。医院财务管理与成本控制属于一种极为复杂之工作,其并非由财务机构独立管理和运算,而是要求医院部分的整体运作。因此,让医院所有人员都形成成本控制意识才能够有效实现成本控制的目的。应注重如下方面的工作:(1)强化宣传成本控制的重要性与必要性。强化对医院全员成本控制的意识,提升广大医疗工作者对资源的运用效率;(2)不断加强对医疗人员实施有关成本控制培训工作。利用科学的方法,面向广大医疗工作者传输成本控制的有关理论与手段。如此,广大医疗工作者则可以把握科学合理的成本控制手段并且能够在实际中有效的利用;(3)构建相应成本控制制度规范医疗人员的行为。其中主要构建明确的奖罚机制,对成本控制搞的好的部门实施表彰与奖励,而对成本浪费较大的部门追究相关领导的责任,并且实施相应的处罚。利用此奖惩制度,有效制约了医疗工作者的行为。

(二)强化医院物资的管理,将预算管理与成本控制履行情况纳入绩效考核机制

医院预算管理与成本控制履行不仅反映了医院发展状况,同时也体现了医院财务及广大医疗工作者的工作进度与态度,将预算管理与成本控制履行状况纳入绩效考核体系中将能够更加有助于医院预算管理与成本控制的高效率。医院要把预算管理以及成本控制履行状况当成对内部各机构及其主要领导绩效考核的重要内容之一,针对预算管理及成本控制履行不力的机构要給予扣分、批评,降低机构主要领导的年度考核级次。

(三)优化成本核算手段,完善核算标准

医院在成本控制过程中,由于成本核算的手段还未完善,无法满足成本控制的要求。 因此,应当对医院的成本核算实施改进,构建完善的成本核算标准。应注重如下方面的工作:(1)医院应当对预算实施科学合理的预算。预算做出时,应当顾及实际的状况,做出科学的调整与分配。 针对变动的成本实施分析,查找其原因,降低不具价值抑或价值不大的支出。(2)成本核算应当做到各项支出具体、细化。预算应当透明化,不可因为预算的不明确而引发不必要的损失。医院成本预算的细化可以确立于成本使用环节中产生的问题,有助于提升成本使用的效率。

(四)构建预算监督管理体系,健全完善预算管理机构

伴随医疗行业改革的深入,医院的格局将会呈现更为庞大而复杂,医院成本控制的管理难度也将愈来愈大。一个全面的成本控制管理体系包括成本的预算、计划、控制、核算、考核等诸多方敏,唯有如此方能构成一个完整而科学的组织体系,以实现全员、全过程、全方位的管理目标。构建如此一个系统工程,应注重如下方面的工作: (1)细化各个部门职责。因为医院属于一个庞大的系统,因此应当细化各个部门的职责,把逐个任务科学的分配,落实责任到人头, 让各个部门均参与到一同管理中来,促使医院经营活动正常健康的运营。(2)简化各个环节流程。目前部分医院的各个部门职责相对比较混乱,并且流程一般,十分繁琐,无助于医院的健康发展。因此应当整合有关的部门,并且构建医院专门的成本控制与财务管理机构,促使有关科室可快速直接的取得成本控制的有关信息,减少中间环节。(3)强化成本控制监督力度。医院应当设置专门的机构强化对医院固定资产实施监控,同时应当对进出账实施长期有效的监控与管理,提升医院资金的利用效率,促使医院的社会与经济效益实现最大化。

四、结论

财务预算与控制 篇10

在高校预算编制程序上, 财政部门严格规定了“二上”、“二下”的预算批复程序, 加强了预算上报的规范性和精细化, 通过将预算申报系统与国库集中支付系统的连接实现了对预算经费支出技术上的全过程控制。但是, 在预算执行过程中, 与上报预算相背离或自行调整的情况屡见不鲜, 为调整预算执行率的年底调账行为频繁发生, 上报预算与校内预算实质性脱节, 预算与决算差异太大等等, 这些问题均给预算管理带来很大的挑战, 并造成学校经费使用的随意性、重复性和效益低下。预算编制、预算执行、决算是一个循环过程, 而相较于时点性较强的预算编制, 预算执行贯穿于整个财政年度, 并直接影响决算结果, 而对预算执行情况的分析与反馈有利于持续性提高预算编制的科学性。构建高校财务预算的执行控制与反馈机制对预算管理的科学性、精细化起到重要作用, 有利于高校整合有限资源, 对提高经费使用的绩效, 更好的实现高校的职能具有重要的现实指导意义。

一、有效进行高校财务预算执行控制与反馈的前提

1. 科学编制预算。

第一, 预算编制程序科学。高校的预算编制遵循分部门预算、从下至上、归口汇总、总体统筹的原则, 才能真实体现学校整体的收支预算, 在以生均经费为拨款标准的总额控制下, 真正体现基层的需求, 在中长期规划的指导下, 实现学校的年度任务。第二, 预算编制精细化。在预算工作中, 应以《高等学校会计制度》中标准化的经济业务分类来指导预算编制, 使预算设计实现统一性标准化的科目结构;预算编制的精细化还体现在预算执行时间初步计划上。第三, 注重历史数据和年度工作计划的有机结合, 一般来说, 分部门的日常工作业务多以往年预算执行数据为依据, 对于年度工作计划中新增的非经常性收支应以零基预算方法仔细测算。财务部门在汇总预算支出需求时, 首先应保证日常业务的维持性经费, 并在学校年度工作计划的指导下, 以所建预算项目库为基础, 按轻重缓急的原则统筹选择项目。第四, 注重上报预算与校内预算的有机统一。上报预算中一级项目名称格式化, 而校内预算体现学校需求, 可操作性强, 往往很难实现一一对应, 应以校内预算为基础编制上报预算项目的二级构成, 实现上报预算与校内预算的有机统一。第五, 注重预算编制与资产管理相结合。分部门应调研本部门的固定资产存量, 按实际需求编制购置固定资产预算, 在上报预算时严格按照国有资产管理办法和政府采购的各项规定编制。第六, 与学校规划、部门职能和年度工作计划相结合编制项目预算, 注重项目经费预算的前期调研与评估。

2. 有效、及时提供会计信息。

会计信息的真实性、完整性、准确性是实现预算执行控制的前提。在目前阶段, 预算编制实行综合预算原则, 所有收入和支出全部纳入部门预算。高校经费来源主要包括财政补助收入、专款收入、科研收入、事业收入及其他收入, 会计核算应注重区分以经费来源分类的科目类别, 并以规范性的支出科目名称和范围为基础, 准确判断支出经济业务的科目。另外, 健全财务信息系统的管理统计功能, 加强校内项目库的建设, 有利于提高获取会计信息的有效性和及时性。

二、高校财务预算执行控制与反馈机制的构建

预算的执行控制和反馈主要着重与对预算的中期控制和中期、事后反馈, 通过分析进而对前期预算产生影响。对于高校来说, 财务预算执行控制与反馈机制的构建主要包括执行控制、反馈和沟通。

1. 高校财务预算执行控制的要素。

高校财务预算执行贯穿整个财政年度, 从预算执行起点到本年预算终止期开始。通过纵向时间序列要素和横向的预算执行分析指标要素进行数据汇总与原因分析, 根据得出的可控性大小及时作出有关调整。

从时间序列上来说, 分季度分月进行分析和调整。具体来说, 高校财务部门分季度对各项预算执行指标进行汇总, 会同各相关部门进行原因分析, 并作出相应调整;各分部门 (校内预算单位) 每季度或每月对预算执行指标进行分析, 在科目和项目使用方向保持不变的情况下, 在本部门管理项目范围内对未执行部分的可调整项目或公用经费校内项目进行统筹并提出调整建议。涉及到大额资金调整的还需经院长办公会同意后方可。

横向的预算执行分析指标主要包括预算执行率、计划执行与实际执行的时间差、科目执行的偏差率、“三公”经费及其他重要经费 (如会议费、差旅费、劳务费) 的执行率等。其中预算执行率可划分为预算内人员经费执行率、预算内公用经费执行率、预算内项目经费执行率等。

初步探讨预算执行指标分析出现偏差的原因, 按照财政年度终止的时间结点预估全年的完成情况, 分为年度可控预算与年度不可控预算, 年度可控预算指在预估预算年度终结前可以完成的预算, 年度不可控预算是指预估预算年度终结前不能完成的预算。年度可控预算又分为科目可控与项目预算总额可控, 科目可控但执行时间偏差的情况应向高校财务部门报备产生的原因和具体执行时间, 项目预算总额可控但科目在年度内需做出调整的情况应向财务部门及时反映产生的原因和预计调整金额, 财务部门汇总后将调整科目向预算主管部门申请明细调整;年度不可控的项目应提早准备年度末进行的项目结转或结余, 申请结转的项目应提早做好项目执行计划, 结转金额应在第二年执行完成。申请结余的项目应和第二年预算编制相结合, 提早确定其他使用方向。

2. 预算执行情况的反馈与分析。

预算执行情况的反馈分为预算执行过程反馈和预算终止期反馈。并形成过程反馈重沟通解决, 终止期反馈重对比分析的良好机制。

过程反馈是有效进行预算执行控制的要素, 应注重财务部门与其他预算部门的网状连接, 还应加强预算执行项目负责人—主管部门—校级预算管理机构—领导决策的层级连接。具体来说包括: (1) 财务部门按期将预算执行数据及时反馈给相关预算部门。对于业务部门来说, 财务信息通常属于后滞信息, 通常在审计过程中才会重视对财务信息的梳理, 财务部门作为财务信息的发布者体现了财务信息的权威性和完整性。每月末, 财务部门将预算执行率、执行偏差和支出明细通过信息化手段反馈给相关预算部门, 并重点关注进度与预算偏差较大的项目。 (2) 预算部门将预算执行数据分析结果及时反馈。如不影响年度预算执行属于预算部门内可调整的部分, 可将分析和调整结果反馈给财务部门备案即可;影响年度预算执行的项目应进行详细的原因分析和调整分析, 并将结果反馈给财务部门和主管领导, 由校级预算管理机构协调解决。

终止期指当年审核业务停止后年终决算期间, 终止期的反馈旨在加强内控和提高绩效。主要包括: (1) 对年度预算执行的整体情况进行梳理, 对执行偏差大的项目逐项分析偏差原因。对偏差原因的分析主要为定性分析, 注意区分主观原因和客观原因、表面原因和深层次原因等进行分析, 主观原因主要为前期调研不足、支出内容以及供应商选择的人为调整等;客观原因包括外部环境变化、政策性调整等;有的项目涉及的原因比较多且复杂, 应找出比较大的影响因素, 剥离表面原因, 探究本质性深层次的原因。 (2) 以部门为单位, 汇总本部门预算执行情况, 汇总产生偏差的项目及偏差原因。 (3) 对照部门职能、年度工作计划和项目的预期效果, 分析分部门各预算项目的完成情况。在已达到预期效果的情况下, 对比预算项目的执行率和科目的准确性, 结合原因分析对执行率低或科目执行偏差率较大的项目进行预算准确率考核评估, 促使各预算部门以后更加有效的利用预算投入。在未达到预期效果的情况下, 结合部门业绩考核, 对比预算项目的执行率和科目准确性, 合理评价项目的绩效。分预算项目效果情况, 对预算执行率、科目准确率和项目效果进行权重分配, 在已达到预期效果的情况下, 综合评价部门预算绩效。 (4) 汇总部门绩效评估的结果, 引入奖惩机制对各部门绩效预算进行考核。

三、构建高校财务预算执行控制与反馈机制的要点

1. 注重绩效预算理念。

根据财政部发布《关于推进预算绩效管理的指导意见》, 预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分, 是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念, 强调预算支出的责任和效率, 要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。

高校绩效预算主要是根据高校的职能、高校发展规划等制订年度工作计划, 在预算控制数范围内根据学校业务发展的需要编制预算, 根据预算执行情况和效果评估预算投入与产出结果的效益。高校的职能包括学生培养、科学研究和社会服务三方面, 《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中高等教育的发展任务包括全面提高高等教育质量、提高人才培养质量、提升科学研究水平、增强社会服务能力以及优化结构办出特色, 《纲要》还明确了人才培养、考试招生制度、办学体制、教育开放等方面的体制改革方向, 提出了教师队伍建设、经费投入、信息化、依法治教、重大项目和改革试点等保障措施。高校应根据本地区和主管部门制定的适合本地区教育发展的长期战略和中长期规划等制定相应的中长期规划和短期计划, 明确预期达到的各项指标, 并检验预算编制和执行是否达到各项指标。衡量高校成果的指标主要包括万元财政投入培养学生数、学位获得率、毕业生就业率、科研成果应用转化率、重点学科增长数、国家或省 (部) 级教学成果增长数、省 (部) 级重点实验室增长数、省 (部) 级重点课程增长数等。在预算执行控制和反馈过程中, 应以绩效目标为导向, 按期监督预算执行的偏差情况, 并及时纠正;对高校的产出成果、项目执行效果进行定性和定量的绩效评估。高校的绩效预算还体现在对投入成本的控制上, 高校是准公益性的教育事业单位, 为社会提供准公共教育产品, 而高校的投入呈现多元化、多渠道的特征。高校作为独立运行的法人主体应统筹各种投入资源, 避免重复建设和浪费。一般来说, 公办高校的投入来自一般财政拨款、学费收入、事业收入、科研收入、专款收入以及其他收入, 经济业务支出主要围绕教学、科研、学生工作等重点业务形成的包括教育教学、科学研究与成果转化、研究生培养、学生教育、行政管理、后勤保障、社会服务等方面的经济支出, 在以学科建设、人才培养等为核心的资源统筹安排下, 高校各预算部门也可作为不同层次的成本控制中心进行成本控制。

2. 以预算信息的公开与透明为前提, 提升部门间的有效沟通。

有效沟通的前提是解决信息的不对称性。高校各部门的预算信息存在着不公开、不透明的现象, 具体的预算执行情况和执行结果只有本部门负责人知晓, 这使得相关人对预算分配以及预算执行情况既想了解又讳莫如深, 而作为高校财务资源情况理应对相关利益人进行多层次适当的公开, 这样才能降低人际间的不信任感, 加强有效沟通, 更好的进行预算执行控制和按照真实情况对执行结果进行反馈。加强有效沟通的另一个途径是多方面强化预算编制、执行控制方面预算人员业务培训。

3. 构建科学完善的内控制度, 监督执行效果。

高校财务内控制度主要包括预算管理内控制度、岗位责任制、资产采购与管理内控制度、会计核算规范、收费管理制度、经济合同管理制度、大额资金管理制度、票据和印章管理规则、授权审批制度、领导经济责任制以及行之有效的内部监督机制。在编制科学完善可行的内控制度前提下, 需要通过制度意识的宣传和培训、规范运行和严格问责等方式, 强化内控制度的执行, 以达到执行的效果。

四、结语

“十二五”时期, 中国政治体制改革与经济体制改革深入发展。2012年4月, 财政部出台了《事业单位财务规则》, 对绩效预算和内控制度做出了指导性的规定, 同月, 国务院出台《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革指导意见》, 意见指出, 对于归属于第二类公益性事业单位的高校, 逐渐实行政事分离, 强化其公益属性, 不允许进行以营利为目的的生产经营活动。高校将更加有效的集中各类资源发挥培养人才、科学研究、社会服务的公益性职能, 而高校的财务预算应更加注重执行控制和执行结果的评价, 帮助高校通过科学高效的业务运作发挥更大的社会效益。当然, 提高财务预算管理的精细化和科学化并不是一蹴而就的, 而要通过对预算执行控制和反馈分析, 通过不断的分析、归纳和总结, 提高预算编制的合理性和准确性。

摘要：近年来, 教育成为公共财政投入的重点领域, 教育经费的使用效益成为社会关注的焦点。财政部门、教育主管部门对高校预算提出了科学化、精细化管理的要求。然而在高校预算实际执行过程中, 出现了诸如预算与执行两张皮, 预决算差异太大等问题, 造成学校经费使用的随意性、重复性和效益低下。构建高校执行控制和反馈机制, 需要注重绩效预算、有效沟通和制度建设, 以此加强预算科学化和精细化管理。

关键词：高校,财务预算,执行控制,反馈机制

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财务预算与控制 篇11

关键字企业财务；预算；控制；问题探讨

一、明确财务预算管理中存在的问题

主要表现在五个方面：一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够。二是财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。四是财务预算的内容不完整，不全面。五是在预算执行上还手软。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

二、企业如何加强财务预算管理和控制

(一)建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：

(1)建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

(2)明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

(3)发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(4)在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。

(二)企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键。财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。

1、全员参与财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。

2、全过程实施财务预算管理。全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3、全方位开展财务预算管理。 财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

(三)加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。包括企业的库存现金、银行存款以及企业持有的期限短、流动性强、易于转换为现金、且价值变动很小的投资。

1、现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。

2、科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量，资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。

(四)财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节。财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。首先是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。其次是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。再次是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

财务预算与控制 篇12

(一) 医院财务预算管理。医院的运行离不开经济管理活动, 而只要存在经济活动就不可避免地要做好财务预算工作。预算控制属于医院成本控制的重要手段之一, 控制成本的目的是能够借助成本核算的手段来加强预算管理, 并针对非合理之支出结构实施调整, 使得医院的资源能够得到最大程度的整合和利用, 保证医疗资源的合理配置。同时能够尽量减低患者的医疗费用, 在一定程度上缓解看病难看病贵的问题。财务预算是医院财务管理的重要部分, 但实际操作中, 规范的财务预算制度却往往被忽略。所谓的财务预算变成财务处的一项简单统计工作, 并没有上升到全局观念, 资金流动随意, 监管不到位等问题普遍存在。

(二) 医院成本控制。医院的成本不仅包括各类医疗器械和药品采购、医护人员的工资支付, 还包括医院基础设置建设等方面。医院成本的控制影响着医院经营状况和财务状况, 同时也影响医院的发展水平, 以及是否具备为患者提供更优质服务的能力。医院的成本控制不应该只是一项事后监督的工作, 为了让医院的财务管理更加透明, 让资金使用情况更细致, 应该在每一个有经济活动的环节都有成本控制和管理。

二、医院财务预算管理与成本控制目前基本状况

(一) 从根本的理财管理观念上来说, 大部分医院对于财务预算管理与成本控制的重视程度都是不够的, 这也是为什么目前为止很多医院出现财务混乱或者经营状况不良的原因之一。医院与普通盈利组织或公司不同之处在于:普通公司的一切活动目的是为了盈利, 而医院最重要的责任是救死扶伤为大众服务, 盈利只是在正常的医护活动之外管理得当的少数收益。

过去公立医院的主要款项来源于政府的拨款, 所以在一定程度上, 上到医院领导下到财务管理的工作人员, 以及普通医护人员, 对医院财务预算管理与成本控制都没有形成完整观念, 重视程度不够。比如, 医院的医护人员为了追求先进医疗技术而忽视医疗设备的性价比及实用性, 甚至大量采购大批不实用的医疗器械, 这是财务预算把关不严, 也是医护人员没有财务预算和成本控制的观念后果。

(二) 关于财务预算管理与成本控制的制度不完善, 落实程度不够。在医院越来越走向市场化模式的情况下, 医院的财务管理也就更加重要, 虽然收益不是第一要义, 但是财务状况直接影响这个医院能否长期发展以及发展状况是否良好。成本核算有利于对成本的控制, 能够极大地减低不必要的开支, 同时实现理想的成效, 保障医院的正常运转。有效的财务预算不仅需要专业的财务人员, 而且是要求对医院的常规事物及性质非常熟悉, 这样的财务人员比较少。而且有效的财务预算计划的制定以及成本控制的实施需要每一个环节的配合, 这是一项全局性工作。首先是制度的完善, 其次是关于制度的落实和管理要严格把关, 严格按照规范进行操作。

(三) 医院财务管理机构功能的丧失与监督管理的失职。医院与普通盈利组织的性质不同以及从前的管理模式老旧等原因, 大部分医院的财务管理机构与医院行政管理相互融合, 相互分化。这样的后果是医院的财务管理部门只发挥最基本的财务记录支出等功能, 而财务预算和成本控制等重要功能往往被忽略。

三、医院财务预算管理与成本控制的几点建议

(一) 改变观念, 从上至下树立财务管理观念, 特别是要加强财务预算与成本控制方面。医院所有工作人员都应该形成成本控制意识, 这样才能够有效实现成本控制的目的, 在完成医护职责之余使医院运转状况改善, 增加医护人员收入, 改善基础设施和医疗设备的配置。首先是要通过引进财务人员或进行医院专门财务培训等方式提高医院财务管理人员的职业操作水平, 同时要注意财务部门与行政部分的区分, 不能混为一谈, 更不能不分边界;其次是加强对医护人员有关成本控制培训工作, 树立成本控制的观念。

(二) 不仅要改善观念, 还要完善制度, 抓紧落实政策。医院将预算管理与成本控制履行状况纳入绩效考核体系, 有利于提高医院预算管理与成本控制的高效率, 让资金得到更有效的利用, 不仅是对医院长期发展的负责, 也是对每一个病患负责的表现。医院应当做出科学合理的预算, 这不仅要根据往年的基本数据, 还需要对新一年的整体计划进行整合预算, 形成一套完善的财务预算系统。

(三) 加强对医院财务管理机构的监督管理。随着医疗改革的不断深入, 医院也需要与时俱进, 不仅要保障医疗水平, 也要适当争取经济收益, 这就要求医院财务管理要高效有序进行。成本控制管理就包括成本的预算、采购计划、过程控制、最后的核算考核等几个主要方面, 一个完整的财务预算和成本控制体系所包括的内容远远不止这些。要构建一个完整监督系统, 就要细化职责, 从部门到主要负责人, 甚至个人, 都应该有自己的职能, 只有每个小版块的相互协作, 宏观把控的优势才能凸显。

总而言之, 合理控制成本、强化医院财务管理对于医院提升经营效益、提升市场竞争力等方面具有要意义。

参考文献

[1]张晓萍.医院财务预算管理与成本控制问题探析[J].财会通讯, 2014, 01, 20

[2]张懿诺.运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理——以S医院为例[D].苏州大学, 201 5, 03, 01.