公司内部预算控制研究

公司内部预算控制研究（共10篇）

公司内部预算控制研究 篇1

一、完善全面预算管理体系

(一) 全面预算管理的构成

全面预算管理是现代企业财务管理的重要特征之一, 也是公司内部控制中操作性较强的管理方法之一, 它不仅可以发挥降低成本, 增加收入的作用, 而且在高效利用公司各部门管理信息、保障实现公司长远发展战略目标也有重要意义。全面预算管理是将企业的经营目标同长期战略发展目标联系起来, 将经营目标细化、量化, 分解到企业内部的各个经济单位, 以对经营活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。主要包括经营预算、财务预算和专项预算三部分。预算编制应坚持“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”的原则, 依照“自下而上、自上而下、上下结合”的程序, 并以公司经营目标为依据, 尽量将预算指标分解到每个会计期间、每个经营项目和每个经营单位 (部门或人员) 。公司年度经营目标的测算应具备科学的基础, 收益预算尽量采用弹性预算或动态预算。在预算编制过程中切忌“为预算而预算”、对预算的准确度要求过高、或者过于注重控制费用支出等。

(二) 普及预算管理理念, 提高预算管理积极性

财务预算需要全员参与。如何调动全员参与特别是各生产单位参与的积极性是最棘手的问题。要通过到生产单位传授预算管理知识, 开展预算管理相关调研, 及时准确地为生产单位领导和预算编制人员答疑解惑等方式使生产单位能了解预算管理、理解预算管理、关心预算管理。

(三) 完善预算管理机制, 构建全新预算管理体系

首先确定预算组织架构。其管理层面大体分为公司领导层、公司总部管理层、生产单位管理层, 清晰的管理层面为完善财务预算管理构架提供了良好的基础。确立“预算管理委员会”、“预算管理办公室 (挂靠财务部) ”、“各部门和生产单位”三个预算管理层面, 明确公司领导、财务部和各部门、生产单位在预算管理中的定位。其次完善预算管理工作链。围绕公司战略目标对成本费用进行分解并下达给各公司机构;把一些需要重点控制的费用归集到专门的职能部室进行管理;由财务部通过“费用卡”制度对分解下达的成本费用计划的执行情况进行实时跟踪, 随时掌控公司的成本费用发生情况, 并根据实际情况对成本计划进行及时地调整。同时还把各部门和生产单位成本费用的年度完成情况纳入绩效考核体系。不难看出, 这样的成本费用控制方法与平日所倡导的“预算编制”、“预算控制”、“预算调整”、“预算管理和绩效评价相结合”有异曲同工之妙。该工作链主要由“预算编制”、“预算执行与控制”、“预算调整”和“预算管理评估”这四个环节组成, 四者融会贯通, 使得财务预算与公司战略和员工绩效实现高效互动。

二、建立和完善全面预算下的项目构建内控体系

(一) 设计和概预算管理

设计任务书应由项目建设单位下达给设计单位, 管理部门必须对设计单位的资质进行检查。较大规模项目的设计任务书应由省级公司领导签发后下达。委托设计应签订合同, 合同条款应符合规范和项目要求。在进行初步设计之前必须进行深入细致的调查和勘探, 对重大方案需要组织相关部门进行技术经济论证。初步设计和概算完成后, 必须由相关部门进行会审。概算需要控制精度, 编制概算应该按照相关的定额标准、费率标准和相关材料价格, 概算编制和审核人员分离。施工图应该符合初步设计的要求, 相关责任人签字, 设计完成后应由建设单位或监理进行审查。如果施工图或者预算书出现重大调整, 需要经过管理部门的审批或重新组织会审。预算书的精度应达到规范和项目要求, 并应由建设单位专人进行审核。

(二) 招投标管理

工程项目勘测、设计、施工和监理单位应经过公开招标程序确定, 招标与定标制度完备并执行良好。应由招标管理机构组织合格的评标委员会进行评标, 评标和定标人员必须分离, 评标和定标人员应实行保密制度, 评标和定标手续完备。由建设单位和中标单位签订合同书, 合同书应符合法规和项目要求, 并与招标结果一致, 合同中应对分包有明确规定, 应由市公司招标管理部门对招标过程进行监督。

(三) 施工管理

施工管理由项目实施单位负责进行管理, 应实行项目经理负责制、监理制、合同管理制等。项目管理组织健全, 人员配备合理, 施工、验收、材料使用和付款手续完备, 记录应规范完整。项目开工应具备开工条件和要求, 并经过建设单位的批准, 审计部门应及时进行开工审计。上级管理部门应对项目管理进行定期或不定期的检查, 并由审计部门进行项目建设期审计。

(四) 设计变更及验收

各类工程变更应设有相应的控制制度并有效执行, 如果出现重大超概算情况, 建设单位应组织省级公司各部门进行会审, 由计划部门报公司领导批准, 工程变更应有建设单位及监理单位的签证手续并完整归档。土建竣工验收, 施工单位提交竣工验收报告, 建设单位批准, 并报工程管理部门备案, 验收工作及时进行, 在电气安装工程施工前完成。

三、建立和完善全面预算下的物资购销内控制度体系

(一) 请购审批

根据资本性投资、经营性支出要求, 在预算的控制下, 编制物资购销计划, 对物资的采购、入库、领用或销售、核算管理、清查及盈亏毁损、实物清理等进行规范;应当建立严格的请购审批制度, 由审批人根据其职责、权限以及单位实际需要等对请购申请进行审批。对于超概和计划外采购项目, 应当明确审批权限, 请购单填制人员与审批人员职务分离。请购单与项目计划中的物资需求和工程进度相一致, 符合工程项目管理部门的投资计划。对县级供电公司自行采购物资的范围和程序予以明确, 属由市公司、省公司或国网公司集中招标采购的物资按规定时限要求及时上报市、省公司招标管理中心。根据工作需要提出非工程物资需求, 并在预算的范围内, 对于预算外采购项目, 应当明确审批权限。请购单必须经过主管部门的审批, 申请人与审批人职责分离。

(二) 订货

招投标领导机构对标书进行审批, 如有修改则反馈编制人。招投标领导小组召开开标会议, 开标应当在招标文件确定的提交招标文件截止时间的同一时间公开进行, 开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件, 开标时都应当当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录, 并存档备案。招投标领导小组根据商务和技术评标意见综合分析, 最终确定中标厂商, 招标、评标和定标岗位三分离。合同签订内容与招投标的结果相一致, 标书出售收入和招标过程中收取的各项费用的财务核算符合相关会计制度规定, 询价人与采购人职务分离。建立供应商评价机制, 对询价结果进行书面分析, 供应商的确定符合比质比价原则。购货合同必须与审批后的请购单相一致 (小额零星物品或劳务除外) , 合同的签订符合法律规定, 主要条款如到货期、付款期、产品质量、违约责任等有明确的约定, 合同须经纪检、审计、法律、财务等部门的会签。

(三) 验收

验收的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来承担。每一项收到的货物必须在检验后填制包括供应商名称、收货日期、货物名称、数量和质量以及运货人名称、原购货定单编号等内容的收货报告单 (对于不进仓库直接送抵使用地点的物资, 应有实物接收部门填制验收报告) , 并能实现与原合同、定单的相互索引、核对一致。

四、建立和完善全面预算下的成本费用支出内控制度体系

(一) 预算审批

在全面预算的控制下, 对成本费用总量的控制、分解 (分解到各期间、项目及使用单位) 、考核, 以及弹性预算下变动费用的测算等进行规范;融资筹集内控制度:根据财务预算结果, 控制现金流量, 对融资、筹资的计划、执行、资金的使用、利息或股息的支付、本金偿还进行规范;公司各部门根据预算委员会的指令, 编制本部门各项成本费用预算申请报告, 根据需要报分管领导审核。经预算委员会审查, 汇总编制公司年度总体预算初稿, 报董事会审批。公司预算委员会根据董事会审批文件进行指标分解, 下达指标分解情况表;财务部根据成本费用计划文件编制资金预算, 并采取费用控制措施。

(二) 控制

计企部、生产部等归口管理部门应加强对各部门成本费用执行情况进行过程控制, 费用不得超预算计划。大修工程、专项费用需经审计部门审计, 财务根据审计部门出具的审计意见入账。

(三) 报销

各部门的费用发票, 按审批权限由有关领导进行审批签字, 再到财务部门报销。费用支付和记账应职责分离, 财务部门应设专人对费用报销的原始票据进行审核和复核, 确保原始票据真实、合法、有效, 报销费用及时准确入账。成本核算及时准确, 严格按成本开支范围正确核算, 无弄虚作假, 乱挤虚列成本费用或人为调节成本现象, 成本费用的归集与分配标准合理准确。

(四) 分析考核

财务部门定期核对各部门成本费用计划的执行情况, 建立成本分析报告制度。预算委员会定期召开预算分析会, 分析成本费用预算执行中暴露的问题以及执行的偏差。归口管理部门定期对各部门成本费用执行情况按公司制定的考核标准严格实施考核, 并完善相关管理制度。

摘要：预算管理是现代企业管理的核心内容, 也是财务管理向企业管理渗透的一种最好的方式。它是通过预算这条主线对企业各部门、各种财务和非财务资源进行控制、反映和考评的一系列活动, 并以此提高企业管理水平和管理效益。本文就县级供电公司构建全面预算管理为核心的内部控制体系提出了相应的措施。

关键词：县级供电公司,全面预算管理,内部控制体系

参考文献

【1】陈媛《供电公司全面预算管理有关问题的探讨》中国总会计师2008 (3)

【2】管敏丽《电力企业预算管理中的问题及改进措施》会计之友2008 (11)

【3】张磊《电力多经企业全面预算管理有关问题的探讨》河北企业2008 (11)

【4】金秋萍《创新县级供电企业管理的几点思考》电力安全技术2008 (8)

公司内部预算控制研究 篇2

关键词：企业；内部控制；风险管理

在我国经济社会快速发展的背景下，企业经营管理面临的挑战越来越多，尽快完善企业的内部控制管理制度，加强企业内部风险控制管理，已经成为企业当前经营管理的首要问题。然而，由于目前很多企业内部控制管理体系不够健全完善，特别是内部控制流于形式，风险控制管理不到位，造成了内部控制的效用没有得到充分发挥，影响了企业经营管理水平的提高。因此，这就要求企业应该高度重视内部控制管理，特别是基于风险管理加强企业的内部控制，促进企业内部经营管理的规范高效。

一、风险管理与内部控制的概念与关系分析

内部控制主要是为了确保企业资产安全可靠，企业财务会计信息真实准确，企业经济活动合法合规，企业经营管理高效有序，而在企业内部开展的一系列控制管理活动，最终以确保企业经营管理目标的实现。内部控制主要包括了内部控制环境、内部控制活动、风险评估管理、内部信息沟通、内部监督管理等几大要素。风险管理主要是企业在经营管理过程中，运用各种风险管理策略以及方法，在企业经营活动中通过风险的识别分析、控制管理等管理活动确保经营管理的稳定。内部控制与风险管理作为企业经营管理的重要内容，都涵盖着企业经营管理目标、企业财务会计报告目标和合法合规目标要求，在整体框架上分析，企业的风险管理涵盖着内部控制。企业的风险管理需要以有效的内部控制管理作为基础，有效的内部控制体系才能支撑企业风险管理的开展。而内部控制由于需要具有一定的前瞻性，因此需要以企业的全面风险管理理念作为指导来完善企业内部控制管理体系的建设。

二、基于风险管理完善企业的内部控制面临的问题分析

（一）企业内部控制管理流于形式

虽然很多企业都按照现代企业制度建立了内部控制管理体系，但是内部控制管理环境有待优化，内部控制管理制度不够健全，造成了内部控制管理在企业经营管理中的作用难以有效发挥，对于企业内部的管控能力非常弱。

（二）企业内部控制中的风险导向性不强

提高企业内部控制管理的有效性，关键还应该以风险管理作为导向，但是很多企业的内部控制管理开展实施过程中没有充分体现这一点，风险管理方面还存在较多的薄弱环节，造成了企业经营管理过程中容易出现风险隐患问题。

（三）内部监督管理不到位

确保内部控制管理的有效性，需要加强对企业内部控制的监督管理，这就需要通过内部审计来实现。但很多企业的内部审计工作相对较为薄弱，尤其是内部审计部门的独立性较差，内部审计结果可信度不高，内部审计整改落实不到位，造成了内部控制管理中的各种问题得不到及时有效的纠正。

三、基于风险优化企业内部控制管理体系的措施

（一）按照相应的原则开展企业内部控制管理体系建设

基于风险控制优化企业内部控制管理体系，应该明确内部控制管理体系建设的基本原则，主要包括以下几项内容：全面性的原则，内部控制管理应该涵盖到企业经营管理的各个环节，并应该组织企业内部员工共同参与。重要性原则，内部控制管理应该突出重点，围绕企业经营管理过程中的高风险环节有侧重的加强内部控制管理，以确保内部控制的有效性。约束性的原则，内部控制管理方案的设计过程中，应该合理的设置岗位，明确岗位职责，确保达到责权利的平衡。适应性的原则，内部控制管理体系应该根据外部环境的变化不断地改进完善，确保与企业的经营规模、业务范围以及风险管理需要不断改进完善。

（二）优化企业的内部控制管理环境

内部控制环境是内部控制管理基础，基于风险控制完善企业的内部控制，前提就是应该完善内部控制管理环境。一方面，企业应该进一步改进内部的公司治理结构，特别是要对企业董事会、经营层以及股东会的权限进行明确，并充分明确企业监事会的具体职能，通过对各自职能的明确，避免出现内部人控制的问题。另一方面，企业应该注重以完善内部控制管理的组织机构，可以根据企业的实际规模以及内部组织框架等情况，成立单独的内部控制管理部门开展内部控制管理，提高企业内部控制管理的专业化水平。

（三）建立完善的风险评估管理体系

基于风险导向完善内部控制管理体系，最重要的环节就是完善风险评估管理环节。首先，应该明确企业风险评估的主要目标，主要是对企业经营管理过程中的战略发展风险、财务管理风险、资金运作风险、投资运营风险、法律风险等一系列风险问题的控制应对。在具体的风险评估应对阶段，首要工作是全面的识别分析企业经营面临的主要风险问题，并深入的分析企业经营活动开展过程中的各项财务会计信息，根据有关信息的收集整理研究，对风险影响以及风险发生概率进行评估，进而依据评估结果对风险进行有效的控制应对，以有效规避企业风险问题对企业运营的冲击。此外，需要注意的是，由于企业不同发展阶段面临的风险也有所不同，因此在风险评估管理方面应该有所侧重，根据风险发生概率的不同及时的调整风险应对策略。

（四）加强内部控制活动执行管理

确保内部控制管理体系真正发挥作用，有效防范企业经营管理过程中各种风险问题，应该加强内部控制活动执行，尤其是确保各种内部控制管理制度得到有力的执行。关键的内部控制管理制度主要有以下几方面：严格执行不相容职务分离制度，对于企业内部不相容职务全面梳理，确保形成有效的制约机制，防范重要岗位出现风险问题。完善内部授权审批管理制度，对于审批的主要程序、权限范围、资金额度标准等按照权责统一的原则进行明确。实施利益冲突回避制度，对于内部可能存在影响履职或者是其他违规行为的，应该落实利益冲突回避。加强绩效考评管理，将风险管理、内部控制等与企业员工的工作绩效挂钩，定期开展绩效考核。落实经营活动分析制度，定期对企业生产经营活动中的生产经营、投资以及市场情况进行分析，及时发现经营管理中可能出现的风险问题，加强防范管理。强化重大风险预警管理，对于潜在隐患较大的风险问题，制定风险应急预案，加强风险预警管理，防范风险问题发生。

（五）加强对内部控制的监督管理

对于企业内部监督，应该将工作的主要精力和重点放在加强内部审计监督力度上。首先，应该完善企业内部审计机构的设置，特别是强化内部审计机构的独立性，确保内部审计工作的开展过程中不会受到各个方面的干扰，并健全内部审计规章制度和操作规范，对内部审计工作质量进行明确。其次，应该将内部审计工作的重点集中在内部控制制度完善、提高企业风险防范能力、加强企业内部监督等方面发挥作用等方面，不断改进完善企业的内部审计工作。第三，在企业内部审计工作的具体开展过程中，应该注意全面准确的掌握企业的经营和内部管理状况，为企业经营决策提供及时有效的参考依据。同时还应该积极探索把审计内容从财务审计向业务经营活动扩展，使内部审计在企业管理中发挥更大的作用。

四、结束语

基于风险控制改进完善企业的内部控制管理体系，应该结合企业的实际情况，完善风险管理的控制环境建设，加强风险管理评估以及内部控制活动实施，并不断完善风险管理监督，以防范企业内部风险问题，并促进企业内部控制管理水平的不断提高，实现企业经营管理水平的不断提高。

参考文献：

[1]袁蓉丽,陈黎明,文雯.上市公司内部控制审计报告自愿披露的经济效果研究[J].经济理论与经济管理,2014

[2]樊行健,肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究,2014

[3]李维安,戴文涛.公司治理、内部控制、风险管理的关系框架—基于战略管理视角[J].审计与经济研究,2013

集团公司财务预算控制模式研究 篇3

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).

企业内部控制与预算管理研究 篇4

(一) 企业内部控制现状

1.控制环境不健全

内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个相关要素, 其中控制环境是其他因素构建的基础。目前我国企业的控制环境却存在着诸多问题, 如对内部控制了解不深, 也不够重视;管理人员庞杂, 素质不一;企业组织管理结构不理顺等, 导致内部控制如“空中楼阁”, 形同虚设。

2.风险意识不强

当前, 经济环境复杂多变, 竞争日趋激烈, 面对千变万化的企业内外风险, 企业要能够及时应对, 以保证企业经营的有条不紊地进行, 从我国企业的内部控制实际工作来看, 企业的风险意识并没有提到应有的高度, 还停留在计划经济条件下卖方市场的水平, 管理人员缺乏风险概念, 对风险的意识淡薄。

3.战略导向不明确

企业要发展必须有总体战略, 需要考虑公司的愿景、公司目标、公司产业结构、公司的核心能力、重大方针政策等。目前我国大多数企业缺乏战略导向, 只重视短期经营成果, 在战略上缺乏前瞻性, 从我国众多昔日明星企业纷纷破产, 我们不难看出我国企业在战略导向上所出现的问题。

4.信息沟通渠道不畅

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果, 内部控制应该要贯穿企业的整个经营活动的事前、事中、事后全过程中, 然而目前国内企业的信息系统所提供的有效信息, 一般都掌握在最高管理层, 而不是掌握在企业所有员工手上, 这使得员工不能及时外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做出有效的沟通。

(二) 企业预算管理现状分析

企业预算管理还存在预算管理的概念不清、缺乏企业战略的明确指导、缺乏有效的考核与激励措施、经不起市场的检验、企业预算管理制度不完善五个方面的问题, 具体说来, 目前, 有些企业将预算管理等同于经营计划, 认为只要将各个时期的经营计划安排好, 就是做好了预算管理, 其实这是误区;企业的各年度、季度和月份预算没有在企业战略的环境下进行编制, 这样的预算容易忽视长期目标, 而以短期活动为目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差;在现今企业的预算目标常常无法实现, 主要是由于考核机制不健全, 在企业中考核不力的现象是普遍存在的。企业预算的编制缺乏必要的客观性, 经不起市场检验, 很多是以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 缺乏对市场的调研与预测。使得企业的预算工作难以推行。另外,

现行的企业普遍没有一个完整的预算管理制度, 只是在每年编制预算时, 以财务部门 (或计划部门) 的名义下发一个预算编制工作通知, 以此作为编制预算的依据, 从而影响预算管理机制的有效运行。

二、构建企业内部控制与预算管理的管理机制

(一) 完善公司内部治理结构

从以上存在的问题来看, 不论是环境的不健全、战略导向不明确, 还是内部监督不力, 甚至是沟通中存在的问题, 都归根于没有建立科学的内部治理机制, 内部治理结构是促使内部控制与预算管理有效运行, 保证内部控制与预算管理发挥真正作用的前提和基础, 是实行内部控制的制度环境。因此, 为了保证内部控制与与预算管理的建立和实施, 必须完善我国的公司内部治理结构。

(二) 健全内部控制体系

内部控制管理体系是企业为保证内部控制与预算管理目标的实现而制定的各项必要的政策、规定及程序, 并予以执行的过程。它散布在企业作业的一连串生产经营和管理活动中, 与生产经营过程密不可分, 并对经营过程发挥其应有的功能, 监督着企业经营过程的持续进行。企业就要根据实际情况, 按照全面预算的管理体系, 提出问题、分析问题, 不断地探索内部控制与全面预算管理新方法和新机制, 依靠制度机制自动自发地发挥控制作用, 使内控管理步入一个规范化和程序化的管理轨道。

(三) 实行全面预算管理制度

全面预算管理制度是内部控制的一个重要方面。把预算的编制同企业的年度经营方针目标和重点工作的安排紧密结合起来, 通过全面预算管理, 可以将企业关于结构调整、资源配置、重大投融资、技术改造等决策贯彻到日常经营活动中去, 实现对企业经营活动的适时调控, 确保预算目标与战略目标的一致, 为此, 要加强预算控制, 通过全面预算管理对经营的全过程进行监控, 把内部控制的具体措施真正落到实处, 使企业内部控制发挥其应有的作用。

(四) 建立完善的评价体系

企业应根据其所处行业特点, 生产经营的性质和规模以及组织结构, 设计一套适宜的评价考核体系, 我们需要对企业内部各部门进行科学的业绩考评, 对企业全体员工实施激励措施, 对我们所不希望的行为予以约束和限制。这样才能促使其积极纠正偏差, 完成所负责任, 保证企业总体目标的实现。

摘要：随着我国改革开放的不断深入, 企业面对着巨大的发展空间, 同时也面临着企业经营过程中不确定性因素的不断增加, 因此要有足够的实力更要有足够的准备才能在经济大潮流中成长壮大起来, 而从我国目前的情况来看, 无论是内部控制与预算管理的理念还是企业内部控制与预算管理实务水平, 都与国际标准存在重大差距, 因此, 加强对内部控制与预算管理实务方面的研究具有极其重要的现实意义。本文对企业内部控制与预算管理进行了初步探讨。

关键词：企业,内部控制,预算管理

参考文献

[1]籍明义.如何加强企业全面预算管理[J].现代商业, 2009 (08) .

[2]史岐焕.内部控制与预算管理[J].现代装饰 (理论) , 2011 (02) .

公司内部预算控制研究 篇5

摘要：从古到今，质量，都是企业生存与发展的根本，是消费者的要求，质量对于企业来说是至关重要的。企业想持续经营和发展，就要保证其产品和服务的质量，尤其在现代化的市场经济环境里，要想在日益激烈市场竞争中利于不败之地，更要严格管理产品质量。丰田汽车公司一直以注重产品质量和消费者利益的形象闻名。然而2010年初，日本丰田汽车公司深陷被媒体称为“召回门”的大规模召回汽车事件，严重影响了丰田的品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影,丰田公司对于产品的质量管理引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。

关键词：丰田汽车 召回事件 质量内部控制

一、导言

“质量是企业的生命线”，这句话表明了质量在企业中的重要性。丰田汽车公司一贯以企业界“质量神话”、以其首创的“精益生产方式“闻名于世，被视为日本企业高技术和高品质的典型代表，引起全世界的注意。经过数十年的不懈努力，丰田凭借其过硬的质量和优质的服务成为世界汽车生产巨头，许多企业都在研究和学习丰田的精益生产方式，其中包括美国波音公司、韩国三星公司、中国的海尔、海信等企业。

①然而在丰田公司开始进行全球扩张战略，取得很大成功的同时，只重速度忽视质量的弊端渐渐显露，各种质量问题纷纷出现，自2002年丰田汽车公司开始就陆续出现因汽车质量问题宣布维修和召回事件，直到2009年末开始大规模召回，2012年丰田社长丰田章男亲自公开道歉，初丰田汽车“召回门”引发了社会各界的广泛关注。

本文就丰田召回事件分析了该事件发生的主要原因，对丰田公司以及社会各界产生的影响和丰田公司就此事件的应对措施。另外，还研究了丰田公司在实行扩张计划时对产品质量的内部管理和控制及出现的问题。

二、丰田汽车公司及其召回事件

（一）丰田汽车公司简介

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。丰田汽车公司是由丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司在1982年7月合并而成的，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

自2008年起，丰田汽车公司开始逐渐取代美国通用汽车公司而成为全球排名第一的汽车生产厂商，其旗下的品牌主要包括 凌志、雷克萨斯、丰田等系列高中低端等。现在丰田已经发展成为拥有为数个车系，数十个车型和车款的庞大企业，涵盖的车型从低端的民用经济小汽车到最高级的豪华轿车和suv。

纵观丰田汽车几十年的发展历史，丰田之所有能从一个小企业不断做大做强，在激烈市场竞争中立于不败，主要就是得益于丰田公司一直以来坚持的注重产品质量，“为客户提供更好的产品” 的企业文化和理念。

（二）丰田汽车召回事件及其影响

1、事件过程

2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。

据统计，受丰田的“召回门”事件影响，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降15.8％，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1％。

更为不利的是，召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。据著名调查机构贝叶思的调查显示：在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显，其品牌影响力由召回事件发生前的第一位，下降至目前的第五位

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

③②从2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田汽车在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田累计召回已超346万辆旗下汽车。

在丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回的原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。

2、造成的影响

首先，巨大的经济损失，不但有巨额维修和赔偿相关费用，花费无数人力，物力，财力；丰田至今几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田的股价也因此受到严重影响。更重要的是，对品牌形象的影响 丰田质量神话被打破，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机，这样的影响是长远而深远的。

三、事件发生主要原因

召回事件最主要的原因是丰田汽车的质量出现问题。由于油门踏板问题丰田汽车在美过出现了四十多起与之相关的交通事故。为实行全球的快速的扩张而实行成本控制模式，对于市场份 额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。

如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。然而与另一汽车巨头通用相比，丰田的震荡更多来自于其全球化扩张的野心。“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。

全球化扩张，过度国际化使得丰田汽车由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的内部质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。但是丰田汽车在这一过程中忽视了零件的质量问题，将重心放在了扩大规模和快速生成上，这是导致召回事件的直接和主要原因。

四、丰田公司应对措施

丰田社长丰田章男在新闻发布会上向消费者道歉，提出“质量比数量更重要”的口号，并正式宣布放弃之前实施了15年的快速扩张，争夺全球销量第一的争夺战略，放弃争夺全球15%市场份额的目标，会议旨在吸取丰田汽车大规模召回的教训，通过全球共享质量信息来提高产品质量，防止类似事件再次发生。由于在丰田大规模召回事件中，丰田总部和各地子公司协作不畅造 成处理拖拉，丰田公司决定成立全球质量特别委员会。丰田公司社长丰田章男亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副社长担任委员。

五、结论及启示

（一）丰田全面质量与20世纪60年代开始全面质量管 理管理侧重点的区别 以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是丰田精益生产方式的一个重要的支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。不仅包括企业内生产的各个环节部门，也包括上下游企业。在这种环境中，为避免出现不合格的零部件制品，就会自然形成了一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这就是全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理。丰田的全面质量管理仍然是围绕生产本身，与全面质量管理的新阶段并不相符。并且丰田的全面质量管理脱胎于福特的大流水线模式，成批量的生产产品，在控制成本方面有一定优势。在关注顾客需求，尤其是顾客多样化需求则明显不足。丰田此次在欧美大规模召回汽车，很大一部份原因在于没有充分考虑欧美人的体形特点，在刹车和脚踏板的位置设计上沿用了本土的标准，显然是错误的。

（二）丰田此次爆发的质量问题从源头上讲，要归咎于渡边捷昭上台后大肆在产品设计上压缩零部件和各种成本。他上任伊始，就以做全球汽车业霸主为目标，扩大规模，压缩成本，于２ ００８年超过美国通用成为全球第一。质量问题马上接踵而来，就在丰田取得全球第一的第二年召回门发生，到了２０１０年初，丰田还没有捂热的霸主宝座不得不拱手让人。渡边捷昭要求员工千方百计寻求节约成本，“拧干毛巾上最后一滴水。”一方面他要求设计部门把丰田汽车所有零部件用量压缩３０％；另一方面通过全球采购从全世界采购最低报价零部件。通过压缩成本，他为丰田节约了几百亿美元，然而正是这两项措施为丰田的危机埋下了祸端，低价的零部件造成了丰田汽车脚踏板和脚垫出了问题，产品设计上省略了钢板等部件则更是火上加油。

（三）其次，不设质量检测部门，依靠各种利益共同体之间的信任和信心的做法也是不对的。不管是上下游企业之间还是生产各环节之间不可避免会因为人为或非人为的因素而出现这样那样的质量问题，并由此造成整个集团企业千里之堤毁于蚁穴。

从丰田这次召回门我们发现一个小小的脚踏板故障就把丰田从全球第一的宝座上拉了下来。而且同样采用丰田这种管理模式的雪印牛奶、崇光百货等日本大型企业的兴衰沉浮亦反映出了质量问题不能一劳永逸。试想如果丰田能有一个质量检测部门对上游的零部件进行检查，这次召回门完全可以避免发生。

（四）上下游企业尤其零部件供应商到了全球采购时代是否依然可信 丰田公司开创了全面质量管理模式形成的命运共同体形式，作为精益生产的重要组成部分，在战后日本经济腾飞中起了很大的作用。但是透过丰田召回门事件，我们发现造成这一 事件的问题的发生是由于丰田的美国零部件供应商（ＣＴＳ）提供的脚踏板出了故障造成的。在日本经济腾飞立下汗马功劳的精益生产一旦到了“全球采购”的时代，问题就充分暴露了出来。如果在这样的大环境下仍然如丰田公司依旧抱着全面质量管理不设质量管理部门的话就真的像火中取栗，被烧伤手脚是难免的。

总而言之，质量的监管任何时候都不能放松。现在商品正变得越来越精密的，越来越专业化，一方面难以保证生产过程中不出任何质量问题，另一方面消费者和下游企业也很难直观判断质量高低。一切质量检测要依靠专业的质量检测部门、专业的仪器设备去检验。如果丰田汽车公司设有质量检测部门对上游零部件进行检测，那么丰田的这次召回门事件其实完全可以避免。

参考文献：

① 丰田召回事件的原因与启示 高航 经济视角（下）2010-08-20 ② 丰田汽车公司车险价格查询 ．中国汽车网[引用日期2013-10-22]

基于内部控制的高校预算管理研究 篇6

一、 高等院校的财务风险分析

高等院校面临着各种各样的财务风险, 分析财务风险及其来源是建立有效、合理内部控制体系的关键。高校财务风险按产生的来源可以分为内部风险和外部风险。

(一) 外部风险

外部风险主要指财务管理工作不能适应复杂多变的宏观环境而产生的风险。宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素存在于任何组织之外, 其变化对一个组织来说, 是难以准确预见和无法改变的。宏观环境的不利变化必然给管理决策带来一定风险。如利率、市场收益率的波动以及通货膨胀等, 使先前选择的方案不能恰当地反映单位的经营成果和现金流量。由于对未来经营前景估计的不充分, 导致对市价变动造成的资产价值下跌估计不足, 资产减值计提比例的确定与实际情况不符, 误导利益相关者对企业资产状况及盈利能力的判断而产生的风险。

此外还包括制度性风险, 教育部为规范高校财务行为和协调不同财务主体之间财务关系而制定的外部财务制度, 以及高校管理层制定的用来规范高校内部财务行为、处理高校内部财务关系、协调高校与相关利益主体之间财务关系的内部财务制度, 制度本身不健全、不完善等原因而产生的风险。由于有限理性、交易成本的存在以及未来的不确定性, 任何一项制度都具有不完备性, 留有可以选择和发挥的弹性空间, 因此对制度的理解和把握的不同可能造成执行效果的偏差, 尤其是公立高等院校财产的公有性质决定了国家与高校的委托代理关系中存在所有者缺位的现象。因此就有可能出现激励和监督失效的问题。

(二) 内部风险

内部风险主要包括结构性风险、支付及核算风险、管理风险。结构性财务风险是指在高校的资产结构中, 债务比率过高, 缺乏与负债结构相当的资产保障能力的风险, 其中多数原因是负债期限结构不当。高校贷款主要用于基本建设投资, 建设周期长, 资金需要量大, 其贷款期限基本上都应是长期贷款。而商业银行的贷款项目一般是中短期流动资金贷款。在高校急需资金的情况下, 通常采用银行贷款的方式, 在还贷高峰到来之时, 部分高校甚至出现“以贷养贷”的恶性循环, 很多高校贷款额度较高, 可能出现资金链断裂无力偿还贷款的风险, 形成严重的财务危机。因此一旦国家政策变动或银行贷款额度收紧, 高校的资金运转很快就会难以为继, 贷款风险会立即凸显。

实行部门预算, 是希望借助财政支出管理方式的改革, 通过调整和优化预算经费支出结构, 解决预算经费间相互挤占的矛盾。但在实际的预算指标安排上, 人员经费、公用经费和专项经费“结构分散”的状况并没有得到根本改善, 往往是以挤占专项经费为代价来弥补资金缺口, 确保预算收支平衡, 因此, 财务部门承担着极大的违规支付风险。会计制度随着经济的发展进程也在不断更新与完善, 财务人员个人的认知能力、教育背景、业务素养、再培训机会等都影响着会计工作人员的职业判断能力, 所以在掌握新政策、更新知识结构、提高核算水平等方面可能出现参差不齐, 导致在运用新的会计政策、采用新的会计处理方法上往往容易出现偏差, 从而引起会计核算质量的下降, 也就是因核算错误所造成的违规处罚风险。

管理性财务风险主要指由于高校管理水平的原因导致财务管理失控而引发的财务风险。财务人员管理理念滞后, 对风险认识不足, 缺乏创新意识。在筹集资金的渠道上, 注重额度和能否满足需要, 缺乏对资金成本的考虑, 同时高估预期收入, 弱化了偿债能力, 使得资金的运用成为高校运行中的潜在风险。另外在资金筹集的来源渠道上, 多元化管理的水平不高, 影响了资金价值最大化的发挥, 在资金的运用过程中缺乏有效的控制标准, 重贷轻管、重复购建、奢侈消费的现象仍然存在, 使不合理开支大大增加。此外机构臃肿、人员庞大、效率低下, 都进一步增加了高校运行的隐性风险。

二、基于内部控制的预算管理框架

有效地控制高校财务的风险需要将预算管理的过程纳入内部控制中, 将具有风险控制性能的预算管理方式制度化、模式化。高校应建立一套预算管理的规范制度, 包括: (1) 建立预算管理委员会。设立由党委会、其他主管领导、专家教授、各部处负责人及专业技术人员等组成的预算管理委员会, 对高校的运行情况和预算目标进行分析预测、审查、研究和协调各种预算事项, 主持召开预算会议, 确定预算目标, 进行预算调整。 (2) 分析和审议预算编制情况、组织预算工作。对各部门提供的预算草案进行初步审查, 协调与综合平衡, 汇总全校各部门申报的预算, 撰写预算草案, 提出与预算有关的建议。同时, 对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理。 (3) 建立预算执行的效果评价制度。建立能够代表各部门利益的指标体系, 对预算编制及执行的效果进行定性和定量的评价, 对高校财务管理的经济后果和潜在风险要进行总结和分析, 找出问题, 调整策略。 (4) 依据COSO框架的内部控制思想对预算管理的过程实施监督。预算管理委员会不仅要参与决定选择何种预算方案, 同时也要从控制高校整体运行风险的角度监督预算的执行过程, 及时披露预算和运营状况的信息, 保证预算结果和目标的一致性, 有效发挥预算管理在财务管理和内部控制中的作用。基于内部控制的预算管理过程见图1。

三、建立基于内部控制的高校预算管理体制的对策和建议

(一) 建立预算管理责任网络

在高校内部要实行全面的预算管理, 同时按部门或个人设立责任中心, 每一个责任中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。在责任中心的划分上应充分考虑高校的组织结构和经济活动特点, 逐级分配, 使收入和分配的情况都能有较好的体现, 同时建立规范化的预算执行制度, 按责任中心的规模和类型建立具体的监督和激励标准。在制定责任目标上, 要确定责任指标体系, 既要体现部门目标又要协调和保证学校总体发展目标的实现。使预算管理即能涵盖学校运行的方方面面, 同时又能突出重点、提高效率。

(二) 采用多元化的预算编制方法

《高等学校财务制度中》第十二条预算编制方法规定:高等学校预算参考以前年度预算执行情况, 根据预算年度事业发展计划和任务与财力可能, 以及年度收支增减因素进行编制。这种“增量预算法”在高等院校规模扩大和事业不断发展中已表现出一定的局限, 无法满足高等学校编制科学的预算的需求。高等学校应当在预算编制的方向上由重投入式预算转为重产出式预算, 在预算编制方法上引入“零基预算”、“绩效预算”、“滚动预算”、“弹性预算”等, 根据学校的自身特点和所处经济环境采用不同的预算方法, 将多种方法有机结合, 提高预算编制的可行性和灵活性, 更恰当、准确地反映预算主体的活动、目标及发展趋势, 最大化地发挥预算管理的作用。

(三) 建立预算制定、执行情况的分析和考评机制

高等院校应定期总结本单位的预算执行情况, 建立专门负责预算检查的机构, 按季度对单位的实际发生情况与总预算的差异及时检查, 解决“大预算”与“小预算”相互脱离的问题, 认真分析预算中产生问题的原因, 形成书面报告上交主管部门。会计年度结束时及时总结, 对各部门的预算责任目标执行的情况、成绩、经验以及问题、教训, 结合实际业务发生情况进行全面系统的分析和总结, 为下年度预算工作的改进提供基础资料。

(四) 控制预算风险, 建立财务风险预警机制

高等学校的财务风险主要来源于巨额负债, 负债的风险由谁承担是进行内部控制、防范风险的重要环节。可以通过明确主体、逐级分配、细化责任、将预算执行效果与监督机制相结合、建立风险管理制度的方式解决, 建立行之有效的风险预警机制。在制定预算时不仅考虑整体和部门需要, 更要考虑自身的承担能力和面临风险, 采取标准化、科学化的度量方法准确预测财务风险。可以借鉴企业风险管理的预警系统设置量化指标, 系统分析学校各项资金使用情况、资源利用情况、财力变化情况和未来发展趋势。如现有贷款风险指数=累计未偿还贷款余额/n年期累计贷款控制额度, 当0.8<贷款风险指数≤1时为高风险、0.6<贷款风险指数≤0.8时为较高风险, 0.4<贷款风险指数≤0.6中等风险, 0.2<贷款风险指数≤0.4较低风险, 0<贷款风险指数≤0.2基本无风险。如现有贷款风险指数>1 (或n年期累计贷款控制额度≤0) 时, 则表明高校在该期间内暂无贷款能力, 不能再增加任何新的贷款。在预算制定时考虑偿债因素和还款计划, 将风险分析与预算编制密切结合, 从预算上控制财务风险。合理安排资本结构, 认真研究资金市场的供求情况, 根据资金市场利率走势和项目建设进度对资金的需求制定科学、合理的贷款预算方案, 通过优化贷款资金结构来降低贷款成本和减少财务风险。

(五) 推进机构改革, 开源节流, 缓解收支矛盾

控制高校运行风险首先从预算管理中改进, 而建立和完善预算管理机制还需要解决预算和支出之间的根本矛盾。单纯依靠财政拨款已经无法缓解大学资源紧张的问题, 增强学校财力还需要扩大资金来源渠道, 通过社会投资、融资、教育国债等多种市场手段积聚教育资金, 加速科技成果转化, 同时减少浪费, 杜绝跑冒滴漏现象, 弘扬勤俭节约美德。此外, 还要进一步深化行政体制改革, 实现高校管理机构组织、职能、编制、工作程序的法定化, 引入竞争激励机制, 严格控制机构膨胀, 撤并一些重复、虚设的机构, 节约开支, 将有限的资源用于科研和教育事业的发展, 达到缓解收支矛盾、优化支出结构的效果。也就是从增加收入和减少支出的角度双管齐下, 提高预算的准确性和合理性, 提高财务管理的效率。

摘要：预算管理是高校财务工作的主线, 也是防范财务风险提高财务管理效率的关键。建立基于内部控制的高校预算管理体制, 以内部控制的方式实施预算管理, 可以避免预算编制与实际运行状况脱节的问题, 提高预算的合理性和准确性, 同时也有利于对财务风险从源头上实施有效控制。

关键词：预算,内部控制,高校管理

参考文献

[1].丁友刚, 胡兴国.内部控制、风险控制与风险管理——基于组织目标的概念解说与思想演进[J].会计研究, 2007 (12) :52-54

[2].美国COSO制定发布, 方红星, 王宏译.《企业风险管理——整合框架》[M].大连:东北财经大学出版社, 2005

公司内部预算控制研究 篇7

一、全面预算管理与企业内部控制的关系分析

全面预算管理与企业内部控制之间存在着紧密的联系, 主要表现在目标具有相同性特点, 作用具有相互性特点以及效应具有协同性特点等方面。

1. 目标具有相同性特点

全面预算管理和内部控制之间存在着目标相同性特点, 特别是在当前激烈的市场竞争环境下, 企业内部控制的效果以及全面预算管理的效果都成为了限制企业发展的关键因素, 故而加强对企业内部控制与管理, 提升全面预算管理的重视程度十分必要。

2. 作用具有相互性特点

随着内部控制机制的不断完善与发展, 对企业全面预算管理活动也提出了更高的要求。在当前的时代背景下, 企业相关管理人员需要加强对全面预算管理与内部控制机制的重视程度, 将企业管理与企业控制相结合, 通过科学的预算方式, 实现企业的全面管理, 构建科学的企业发展新模式, 有助于促进企业的长远发展, 这对企业的发展能够产生重要的影响。

3. 效应具有协同性特点

全面预算管理和内部控制机制的实施的过程中, 具有效应协同性特点。不论是内部控制机制还是全面预算管理, 都是基于企业的实际发展情况进行综合分析, 巧妙借助各个环节的资源, 实现企业资源的优化配置, 不断提升企业的总体经济效益。在企业内部控制与全面预算管理活动中, 其最终目的均在于提升企业的管理质量以及经济效益, 所以两者之间存在着相互联系、相互辅助的效果。

二、基于全面预算管理的企业内部控制的价值分析

基于全面预算管理的企业内部控制, 有助于保证内部控制符合企业战略目标要求, 增强企业自身的风险评估与控制能力, 构建完善的现代化企业经济管理制度, 对企业的发展能够产生重要的影响。

1. 保证内部控制符合企业战略目标要求

全面预算管理模式下的企业内部控制, 能够为企业创设更多的科学管理依据, 使企业各项经济管理活动能够根据科学的数据开始, 更好的完成各项内部控制工作。其一, 全面预算管理可以通过预算的方式, 为企业内部控制工作的开展创设良好的条件, 使各项内部控制工作都能够有理可依, 具备良好的数据支撑条件, 使各项内部控制工作都能够更加细致、深入而全面。其二, 全面预算管理方式下的内部控制工作, 能够产生一定的引导价值, 为企业内部控制工作引明方向, 使各项企业内部控制工作都能够满足企业发展的客观要求, 促进企业的全面发展。

2. 增强企业自身的风险评估与控制能力

全面预算管理下的企业内部控制, 能够以风险评估为基础, 将企业各项内部控制工作都能够围绕着市场发展环境循序渐进的开展, 明确企业可能会面临的风险, 并增强企业自身的风险控制与防范能力。

3. 构建完善的现代化企业经济管理制度

完善的现代经济管理制度对企业的发展能够产生重要的影响。很多企业忽视了现代管理制度构建的价值, 那么终将会被社会和市场所淘汰。激烈的市场竞争环境下, 企业需要加强对全面预算管理与企业内部控制的重视程度, 通过现代化的企业经济管理制度, 保证各项企业生产、经营活动的有序开展, 使企业能够在当前的市场竞争环境下立于不败之地。

三、基于全面预算管理的企业内部控制策略分析

当前的市场发展环境下, 企业可以通过健全全面预算管理机制, 完善内部控制环境;优化企业内部治理环境, 提升内部控制质量以及强化预算管理审计工作, 发挥内部监督效果等方式, 将全面预算管理与企业内部控制工作紧密相连。

1. 健全全面预算管理机制, 完善内部控制环境

企业内部控制主要是通过一系列的科学管理制度, 基于企业的实际发展需求实施企业内部控制与监督, 使企业各项经济管理活动能够有序开展, 保证企业中各项资产流动的科学性与有效性, 进而不断提升企业全面管理的效率, 达到企业的经济管理与战略发展目标。现代企业制度快速发展的时代背景下, 企业的管理制度对企业的发展能够产生重要的影响。

全面预算管理主要是通过预算, 将企业各个环节有效融合为一体, 通过有效的宏观调控, 使企业中各项经济战略目标能够更加细致化、具体化, 进而更好的完成企业各项生产与经营目标。企业全面预算管理活动的开展, 对企业内部控制工作能够产生积极的影响, 为企业的发展创设良好的发展环境。

新时期背景下, 企业需要加强对全面预算管理的重视程度, 将全面预算管理与企业内部控制工作紧密结合, 构建良好的企业管理氛围。

企业需要健全全面预算管理机制, 将企业实际的发展情况与预算编制、预算执行以及预算调整等活动相联系, 并通过预算考核等方式, 保证企业各项预算管理工作的有序开展。企业相关管理人员需要提升对内部控制与管理的重视程度, 树立科学的内部控制管理意识, 并通过适当的企业管理制度, 发挥整体调控的作用, 完善企业内部控制环境。

2. 优化企业内部治理环境, 提升内部控制质量

全面预算管理模式下, 企业能够更加详细的分析企业发展中存在的问题以及未来的发展方向, 为企业的发展创设良好的条件。知识经济时代下, 各项企业管理活动都需要通过科学的管理指导全面开展, 进而营造良好的企业内部发展环境。当前的时代背景下, 企业需要完善内部机构和部门的设置, 优化企业内部治理环境, 为企业的内部控制与管理奠定良好的基础。

在实际的企业内部控制管理过程中, 需要以市场为导向, 通过现代企业制度完善整体企业管理结构。企业可以通过适当引入外部投资者或者优化企业股权分配等方式, 提升企业管理的综合效果, 不断提升企业的内部控制质量。

3. 强化预算管理审计工作, 发挥内部监督效果

企业内部审计部门是各项预算管理工作有序开展的重要保证, 有助于及时发现问题、解决问题, 充分发挥内部监督与控制的效果。

企业需要强化预算管理审计工作, 加强对审计工作的重视程度, 结合时代发展的特点, 综合分析内部风险因素, 通过科学的全面预算管理工作, 构建完善的内部控制体系, 发挥内部监督的效果。全面预算管理模式下的内部控制工作, 能够产生一定的管理与监督效果, 降低企业发展中产生的各项经济成本, 合理控制企业各项资金的投入与支出, 降低企业风险的发生几率。

四、结束语

基于全面预算管理的企业内部控制机制, 能够保证内部控制符合企业战略目标要求, 增强企业自身的风险评估与控制能力, 构建完善的现代化企业经济管理制度, 对企业的发展能够产生积极的影响。新时期背景下, 企业可以通过健全全面预算管理机制, 完善内部控制环境;优化企业内部治理环境, 提升内部控制质量以及强化预算管理审计工作, 发挥内部监督效果等方式, 为企业内部控制工作引明方向, 使各项企业内部控制工作都能够满足企业发展的客观要求, 促进企业的全面发展。

摘要：分析目标具有相同性特点, 作用具有相互性特点以及效应具有协同性特点等全面预算管理与企业内部控制联系的基础上, 论述保证内部控制符合企业战略目标要求, 增强企业自身的风险评估与控制能力, 构建完善的现代化企业经济管理制度等全面预算管理的企业内部控制价值, 并提出健全全面预算管理机制, 完善内部控制环境;优化企业内部治理环境, 提升内部控制质量以及强化预算管理审计工作, 发挥内部监督效果等企业管理的相关策略。

关键词：全面预算管理,企业内部控制

参考文献

[1]赵玉琳.基于全面预算管理的煤炭企业内部控制机制优化研究[J].中国煤炭, 2013, 39 (06) :25-27+125.

[2]刘凤.提高企业会计内部控制途径措施探析——基于预算管理视角[J].财经界 (学术版) , 2015, 36 (07) :302-303.

[3]曾奕.企业集团内部控制体系建设与全面预算管理的统一性分析[J].行政事业资产与财务, 2013, 08 (21) :116-117.

[4]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读[J].会计研究, 2010, 27 (05) :3-16.

公司内部预算控制研究 篇8

关键词：高校,资产管理,预算管理,内部控制,结合应用

高校是我国高等教育的基础单位,属非盈利性事业单位,高校的财政预算是国家财政预算重要的一部分,国家财政拨款是高校经费的主要来源。随着我国高校改革的不断深入,高校资产管理(本文主要是指固定资产管理)的弊病日渐凸显,如何通过预算控制的内部控制手段管好资产、优化组合、资源共享、提高资产使用效率,成为我国高校发展的重要课题。

一、预算控制与资产管理的相互关系

1、资产管理与预算管理具有目标一致性

资产管理工作是指在保护国家财产安全的基础上,对资产的配置、使用、收益、评估等进行管理的活动。资产管理主要针对的是国有资产的实物形态,能够获得国有资产的基础资料,为预算管理的提供依据。而预算管理是指依据国家相关的法律法规对经济活动进行预测,优化配置高校有限的资源,侧重资产的价值形态。通过预算管理不仅可以对国有资产的配置、收支等经济活动进行提前估算和筹划,还可以预测未来可能存在或将要发生的问题,尽力避免某些问题的发生。资产管理和预算管理关系是存量和增量的关系,二者相互制约、相辅相成、密不可分,预算管理的依据是资产管理,资产管理是对预算管理的具体体现,在管理目标上具有一致性。

2、资产管理是预算管理的基础

资产管理的水平直接关系着预算的资金分配是否合理,只有做好资产管理,准确掌握资产存量信息,向财政等相关部门提供准确、完整的资产统计报告和财务数据资料,为相关部门的预算编制提供准确的数据支持,才能建立科学的资产配置体系,编制出科学、合理的资产预算。做好资产管理可以为预算管理提供准确的信息,促进预算管理由粗放型向精细型转变,使预算管理更精确合理。

3、精准的预算管理是提高资产管理水平的前提

预算管理的科学性和合理性是提高资产管理水平的前提。精准的预算管理可优化资产结构,纠正资产配置的不合理。预算管理的科学性直接关系资产的配置组合、使用效率等各个方面。在内部控制视角下,建立资产管理和预算管理相结合的机制,可使资产预算更精确、细化,提高预算编制的准确性和合理性,进一步提高资产管理水平、优化资产结构。

二、高校预算管理与资产管理相结合的理论依据

1、2006 年5 月30 日财政部令第36 号《事业单位国有资产管理暂行办法》第四条对事业单位国有资产管理作出了具体的规定,要求坚持资产管理与预算管理相结合的原则,实物费用要定额,进行资产整合、共享共用,将资产管理和预算管理相结合、所有权和使用权相分离。该规定为高校资产管理与预算管理相结合提供了理论依据。

2、高校预算管理是学校进行各项财务活动的前提和依据。财政部2011 年发布的预算管理制度要求:在预算编制中,要加强与资产管理相结合,提高预算编制的准确性;加强预算的严肃性、约束性;保证国有资产安全性。

三、高校预算控制在资产管理中的现状和问题

1、资产预算编制存量资产数据不精准,资产购置比较随意

目前高校资产管理尚不够规范,资产清查不定期或比较随意,资产数据基本上是静态数、账面数,账物不符,有的资产没有登记,长期游离于账外。资产存量数据不确切,提供给预算编制的数据参考性较差,导致资产预算的不准确和不合理。

资产预算主要是为了有效控制新增资产的比例,高等学校购置固定资产应有严格的程序,但在实际执行中,对于项目的可行性缺乏分析,造成对资产的预测失误;购置固定资产往往随意性较大,未能履行必要的流程;有些大型设备的购置缺乏必要的科学论证,以致购置一些不必购置或可以调剂使用的资产。如此等等造成资产重复购置、配置不合理的情况发生,缺乏完善的资产绩效考核指标。

2、预算执行不力,实际支出与预算出入较大

预算编制是在上一个会计年度,由于资产购置计划需要在预算编制时填报,要确定资产购置的计划,详细填写采购清单,确定购置物品的名称、规格、数量、单价等相关信息。因此,校内各部门往往难以完整填列,或随意填报,对新设施、新设备的选择缺乏慎重,造成资产购置采购清单不详实,可操作性差,预算填报流于形式无法实际履行。

3、预算管理理念不强,绩效考评机制缺乏,监督机制不完善

高校对资产预算管理理念不够强,没有完善的评价体系,缺乏评判标准和约束机制。预算的作用也没有得到充分体现,随意性较强,缺乏严肃性。有的高校虽进行考评,但仅仅只是信息反馈和情况通报,缺乏绩效评价,监督不到位,缺乏权威性。

四、高校研究并建立内部控制体系,促进预算控制在资产管理中有效应用

1、高校内部控制体系的建立可促进行政事业单位内部控制规范体系的建设

COSO委员会2013 年对内部控制定义是一套流程,受组织的董事会,管理层和其他员工所影响,被设计并用来为组织提供合理保证,使其实现运营,报告和遵循目标,完成使命和减少风险。将该理念运用到高校管理中,即高校的内部控制目标应与高校的经营目标一致,帮助高校减少经营管理中的风险,完成高校在公共服务中的目标和使命。

笔者认为,出现上文中分析到问题的主要原因是行政事业单位缺乏内部控制规范体系的建设。企业内部控制规范体系包括《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》《企业内部控制审计指引》等。行政事业单位只有《行政事业单位内部控制规范( 试行)》,缺乏相应的内部控制规范体系。有评论指出,就目前来说,行政事业单位普遍存在内控意识淡薄、内控理念缺乏的现象,甚至有部分单位错误地将有关财经制度、财政部门的预算控制等同于单位的内部控制。而内部控制体系的缺失,将造成财产的严重损失。

2、以加强预算管理为手段控制资产管理中的风险

按照《行政事业单位内部控制规范( 试行)》第十九条和第二十条的要求,建立健全预算管理制度,加强预算编制、申报、审批、执行、决算与评价等全过程管理。使预算编制程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、数据准确,有效控制高校资产在配置、购置、使用、盘点、清查等方面存在的风险点,使预算管理成为资产管理的手段。

3、贯彻资产内部控制可促进单位预算管理

高校应当按照《行政事业单位内部控制规范( 试行)》第四节《资产控制》的相关要求,对资产验收登记、保管使用、清查盘点等环节的风险点进行控制。对资产实施归口管理,明确责任,落实到人。尤其对贵重、危险、有保密等特殊要求的资产,建立相关使用规定和审批程序;建立资产管理台账,定期或不定期盘点,确保账物相符;按照国有资产管理相关规定,明确资产的使用、投资、处置等程序。《高等学校财务制度》中第四十四条规定,高等学校应当定期或不定期地对固定资产进行盘点清查。对于发生盘盈、盘亏或者报废、毁损,应当及时查明原因,追究责任,按规定报批后进行账务处理,有效控制固定资产丢失、毁损等造成账物不符、资产贬值的风险点。贯彻资产管理的内部控制,可以给预算的编制提供精确的数据,细化预算的项目,使得预算内容更加完整、编制方法更加科学,也成为预算控制的有效手段。

五、预算控制应用于资产管理的具体措施

1、定期组织资产清查,为预算管理提供准确信息

精细化编制预算,是保证预算管理与资产管理有机结合的先决条件之一。资产购置需求、审编经费预算,均需以资产编配标准作为依据。应该通过资产清查,摸清“家底”,为预算编制提供详细准确的数据。注意存量与增量的关系,引入零基预算和绩效预算,准确反应资产购置、分配、使用、处置等的明细预算,根据资产配置计划,对资源进行科学、合理的配置,促进预算管理由粗放型向精细型转变。并重视资产购后管理,减少损失浪费。为预算管理与资产管理的有机结合提供保障。

2、 严格执行预算,不得随意调整

在资产采购环节,均对照预算进行认真、仔细审核,对符合预算的购置项目予以确认;对不符合预算,超资产编配标准的资产采购,一律不予确认。对于确需调整资产购置预算的,必须严格按预算调整程序进行。通过预算环节的严格把关,确保资产管理的合理性与科学性。

3、运用信息化手段实现预算和资产的管理系统对接

基于以上分析和《行政事业单位内部控制规范( 试行)》第四十四条“建立资产信息管理系统,做好资产的统计、报告、分析工作,实现对资产的动态管理”要求,高校应当用信息化手段促进预算管理与资产管理的结合,建立资产信息管理系统,并将其纳入“数字化校园”系统。预算信息公开,资产信息共享,实现信息互通。资产管理部门利用资产管理信息系统中真实、详细的数据,结合资产配置标准,生成资产购置计划,为预算审批提供参考。资产信息管理系统完成资产的预算、申报及审批等全过程,实现资产预算、申购、配置、使用、处置等全过程控制,提高管理效率。

4、 强化对资产与预算管理的监督机制,维护其严肃性权威性

加强对资产与预算管理的检查监督,维护预算的严肃性权威性。高校的资金来源主要是政府财政拨款,所有理应接受全社会的监督。信息公开是强化监督的重要举措。内部控制制度对资产与预算监控,监察审计等部门对资产的计划配置、使用管理、处置流程等进行监督检查。通过实时、动态的监督,对超预算、未审批自行构建资产等违规、违纪行为进行及时惩处,追究相关部门及人员的责任。不断提高预算与资产管理水平,促进两者有机结合。

5、 完善资产预算绩效评价机制

将资产是否得到充分有效的利用、资产采购成本是否合理,资产使用是否达到预期的目标作为绩效评估的重要指标,建立起规范、科学、系统的绩效评价体系,对资产的预算、成本、使用、效益等情况做出客观、公平、公正的评价。并以预算管理绩效评估机制作为补充,对资产的采购、使用情况进行有效的管理,实现“以存量制约增量、以增量调节存量”,以提高资产的使用效益,强化资产管理。

六、结束语

通过以上分析可以看到,缺乏有效的内部控制规范体系建设,高校资产管理中存在风险会严重阻碍高校财务目标和经营目标的实现。通过预算控制加强高校资产管理,其本身就是高校内部控制管理的有效方法,不仅能促进维护国有资产的合理配置和有效利用,而且有利于深化财政预算改革、完善预算编制。进一步通过信息化的内部控制手段,才能让制度不再是一纸空文,而是镶嵌在工作流程中的不可绕过的一环,才能切实提高制度的执行力,捍卫制度的严肃性,实现制度的有效性,最终使高校完成其发展目标和使命,实现公共利益最大化。

参考文献

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[3]魏微.陈留平.浅析高校内部控制制度[J].财会通讯[J].2012,10(中):108-109.

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[5]张兆许.高等学校资产管理与预算管理相结合的改进措施[J].会计之友,2013,11(中)109-110.

[6]徐奕舒,王春晖.内部控制视角下高校收费票据管理探析[J].会计之友,2014,19:114-116.

[7]崔建东.对资产管理与预算管理相结合的几点看法[J].合作经济与科技,2010(13):74-75.

公司内部预算控制研究 篇9

(一) 预算绩效管理的含义

预算是指对于未来一定时期内的收入以及支出的计划;绩效管理是指管理者和员工一起为了达到某一目标共同参与的绩效计划规定、考核评价等, 其目的是为了提升个人或部门的绩效。

(二) 内部控制制度

内部控制是指事业单位为了实现控制目标, 通过制度、措施、程序对经济活动可能的风险进行防范和监控;同时它也囊括了为实现目标做出的自我约束和规范的过程。

(三) 预算绩效管理和内部控制之间的关系

1. 预算是内部控制的对象。

预算是一项具体的管理活动其包括了编制、执行和考核三个均各自存在一定风险的环节;内部控制的主要职能则是约束风险的发生, 从字面意思来看内部控制是预算管理的基础和保障。

2. 预算绩效管理是内部控制的手段之一。

对于推动内部控制建设并提高内部控制执行力来说把预算绩效管理纳入内部控制的体系中是一项行之有效的办法。

3. 两者的职责分工、授权批准等控制方法相一致。

目的也都是为了提升个人、部门的绩效, 规避预算在编制、执行和考核过程中可能面临到得各种风险。

二、事业单位预算绩效的问题

我国的预算绩效管理和内部控制工作尚处于初期发展阶段, 其间或多或少的都会存在一些问题, 亟待解决。

(一) 基础不牢靠, 制度不系统

预算绩效的有效实施势必要建立在健全的法律制度之上;我国现行的《预算法》等法律法规当中缺乏对绩效管理工作的指导。虽然不同地区和地方根据自身实际情况制定了一系列文件、条款但依然存在着办法不具体、不系统, 对预算绩效管理起到的保障支撑性作用不强。这就需要单位内的财务部门协同其他各部门来进行工作, 财务部门面临阻力较大, 难度也就可想而知了。

(二) 预算绩效意识薄弱

在事业单位内部一定程度上还存在着“重支出、轻绩效”的思想, 在工作中往往也是为了评价才做评价, 绩效评价的公信力也有待提高。单位的领导对预算绩效的管理重视度也不够, 防范风险的思想意识也比较薄弱, 缺乏必要的管理理念和经验, 从而导致制度无法在真正的管理中起到作用。

(三) 缺乏相对独立的管理机构和人员

随着近几年社会各方面都不断的发展, 事业单位的改革也相对比较频繁, 虽然各项制度在不断的完善、优化, 但是受编制影响, 职工的综合素质和专业性也是参差不齐。

(四) 预算绩效在各环节的衔接存在问题

在预算绩效的管理过程中, 由于单位往往更注重结果, 因此在总目标的制定上往往看重的也只是项目结果, 对预算编制和执行过程, 而没有细化的效益目标和评价, 这对部门绩效目标和部门预算都有严重的负面影响。

(五) 预算绩效评价结果的应用不够

对预算绩效评价结果的阻碍因素大致可分为以下几点; (1) 针对效益时间跨度较长的情况, 即使做到了公正客观, 受其他客观因素影响也无法做到提示调整; (2) 即使绩效不好, 但由于大多绩效目标是既定的, 所以也并不能真正的影响预算安排; (3) 项目评价普遍具有延后性, 绩效管理和预算管理的衔接容易出现问题, 例如在处理追加年中的专项资金时, 由于编制时间较紧或因为没有提前申报等原因, 常常会对绩效结果的应用产生影响。

(六) 财务会计核算存在问题

(1) 目前的事业单位为了加强现金的管理, 防止预算超支, 获取真实的现金指标, 普遍采用的都是收付实现制会计方法。但从预算绩效的角度来看由于收付实现制没有将收支的配比性考虑其中, 因此客观上就存在人为的通过提前或延迟支付等方式来操纵某一会计期间的收支信息, 这就会直接影响到财务信息的真实性和可比性。 (2) 预算绩效管理的需求在现行的财务核算、会计科目的设置上不能得到满足;比如资产管理方面和凭证的完整性方面较差。

三、加强事业单位预算绩效管理, 实现有效内部控制的途径

(一) 政府相关部门应创建良好的内部控制环境

根据事业单位的性质与分类, 政府部门应该相应的对其分别制定预算绩效管理制度, 明确违规行为、处罚条例、执法主体, 真正落实对决策层的问责机制。建立事前目标申报审核和立项评判机制、事中绩效报告和跟踪监督机制以及评价机制。

(二) 增强控制意识, 强化职工作用

事业单位需要不断提高自身抵御风险的能力, 提高防范意识。作为内部控制中预算业务控制的重要环节预算绩效管理也应当这样。事业单位应树立只有通过内控手段才能达到预先设立的预算绩效管理目标的意识。这也就要求事业单位在预算绩效管理制度等内部控制方面的培训和学习要格外注重;而对于事业单位负责人及各主管部门的领导而言对单位预算管理中相关风险点重要性的认识, 良好的风险意识都是必须具备的能力。

(三) 设置相对独立的管理机构和人员

为达到全面负责单位包括预算绩效管理的内部控制体系建设工作的实施, 事业单位应当设置相对独立的预算绩效管理机构或成立相应的工作小组。要做到对于专业绩效管理人员的培训, 并多方面为单位预算绩效管理提供支撑, 不应仅仅局限于单位的内部, 可以采取聘请相应专家, 或引入第三方评价, 这些方法也都是可行的。

(四) 在预算绩效管理中找出风险点, 注重内部控制的运用

梳理预算的业务流程, 找出风险点。每个环节会遇到不同的问题, 其解决方法也是不一样的;在预算编制环节的话, 可能会遇到编制不合理, 数据不准确的风险;预算执行环节, 可能会有超预算支出, 越权审批, 执行不力的风险;在考核阶段又可能会存在考核不合理、不到位的风险。

出现的问题不一样, 所采取的措施也应该是有针对性的。 (1) 在预算编制环节, 应落实编制责任, 注重各部门间的协调和沟通, 采取分级编制、逐步汇总的程序和方法, 以确保预算的科学和准确。 (2) 为使预算指标和业务评价保持一致, 在预算中我们可以采取明确执行方式, 加强审核审批, 严格履行审核审批手续等方式。在预算考核环节上, 应当在加强会计控制的同时采用定期报告和分析的制度。

(五) 重视绩效评价结果

为起到优化预算管理的作用。应该逐步把事业单位预算评价结果与预算编制、资金安排和改进预算管理相结合。其次, 评价结果除了可以运用在收回项目结余、核减项目资金方面, 还可根据实际情况结合问责机制对单位和个人进行奖励、惩罚。

四、结语

在社会与经济都飞速发展的前提下, 事业单位内部控制与预算绩效管理对于事业单位的发展产生的影响越来越大。对于自身利益与社会效益的全面提高都具有十分重要的意义。但是由于我国内部控制与预算绩效管理发展的都比较晚, 还很不完善, 对于事业单位的发展的影响效果还不明显, 因此单位内部职工和领导阶层都要以实现单位内部控制与预算绩效管理的整合为发展目标之一, 积极采取科学有效的措施加以应对。

摘要：事业单位的预算绩效管理与内部控制之间存在着紧密的联系, 事业单位也应该以预算绩效为基准建立、完善包括预算业务控制的各项内部控制制度, 从而顺利实现经济效益和社会效益。文章将着重分析事业单位预算绩效管理中可能存在的问题, 从而实现有效的内部控制。

关键词：事业单位,内部控制,预算绩效管理

参考文献

[1]乔叶.行政单位内部控制研究[D].西南财经大学, 2013.

[2]刘怒.事业单位内部控制研究[D].西南财经大学, 2013.

[3]穆颖.基于有效内部控制的事业单位预算绩效管理问题浅析[J].中国外资, 2014, (3) .

[4]田祥宇, 王鹏, 唐大鹏.我国行政事业单位内部控制制度特征研究[J].会计研究, 2013, (9) .

[5]孙克竞.政府部门预算支出绩效管理研究[D].东北财经大学, 2009.

公司内部预算控制研究 篇10

关键词：全面预算管理,企业内部控制,措施

我国经济在不断地发展,在这个过程中,每个领域都需要做好管理工作,只要这样才能够促进自身不断地发展,以期符合国家、社会和人们对于自身的要求。对于企业来说,做好内部控制的各项工作,对于促进自身不断发展有重要的现实意义,根据调查发现,以MCBMM为核心来进行具体的控制工作,对内部控制的效果、效率等都有重要的正面作用,相应人员要仔细研究。

一、应用MCBMM对企业内部予以控制具有重要的正面作用

MCBMM就是对每一个企业中包括资金在内的每一种资源都进行管理的方法,包括评价、管理和分派,从而保证各环节工作都可以良好地完成。一方面,以往的控制方法,预算的控制只针对于资金方面,对于人和设备等,都没有考虑在其中,以MCBMM为核心之后,将企业内部所有可以称为资源的内容都包括在管理范围内,做好整合工作之后,合理分派,可以使内部各环节工作可以良好地完成;另一方面,在进行MCBMM工作的时候,可以及时把握实际发展的情况,企业自身抵御能力将更强,及时出现危害问题,也可以顺利地解决[1]。

二、关于如何以MCBMM为核心做好控制企业内部工作的几点思考

(一)对整体控制工作的体系予以完备

第一,每一个企业的负责人,提升自己的理念,重视MCBMM工作和以之为核心的正面作用,然后对现阶段预算工作和整体控制工作进行研究,找到存在的问题,并且明确具体的原因,便于有针对性地做好整体工作的改进;第二,在上一点内容的基础上,各个企业的负责人对整体控制工作的体系予以完善,这样才能够为具体的内部控制工作予以正确的方向和依据,用相对一致的要求或者是标准,保证规范性质;第三,提高MCBMM工作的信息化水平,建立专门负责的队伍,按照企业工作量的实际情况,合理安排人员的数量,然后逐步让他们与其他控制工作进行结合,保证紧密程度,这样可以使企业内部的每一个资源,都可以通过预算管理部门进行合理的安排,保证整体资金的合理使用[2]。

(二)建立科学呈报的机制

保证拥有完备的控制工作体系之后,就要对具体的工作环节予以改进,保证可以始终以MCBMM作为核心,做好内部控制的各环节工作,其中最重要的就是呈报的机制。第一,呈报机制主要就是每一个工作环节向上级进行呈现和报告,那么以MCBMM为核心之后,其他的控制工作需要向MCBMM工作人员呈报相关的信息或者是情况,而MCBMM的工作人员要向企业的负责人呈报具体的情况或者是下一步改进工作方案、思路,所以每一个企业的负责人员,要对呈报机制进行合理研究,明确每一个环节具体的要求,保证相应人员可以及时呈报;第二,呈报的机制想要实现科学性质,必须以技术为依靠,所以每一个企业一定要做好信息化的提升工作,一是保证各环节工作的设备都是先进的,并且要及时地升级,二是保证每一个工作人员都可以规范、数量地使用设备,保证工作的效率和效果,三是与技术人员共同建立呈报工作的软件或者是系统,将企业内部每一个工作环节、具体的要求甚至是人员的姓名等都进行记录,设立呈报工作,使得每一个呈报的人员可以通过网络,及时地将情况予以反映,而且不需要再将内容打印出来,节约了打印纸、油墨等费用,在网络之中,通过呈报的窗口,将文字、表格、图片甚至情况的动态视频予以上传,MCBMM人员将这些内容储存在电脑之中,使预算管理工作更加具有依据性质和全面性质[3]。另外,还要做好整体控制的评价工作,在MCBMM相关的制度中,明确权责,包括惩罚和奖励,每一个企业的负责人员要定期、随即地进行评价工作,保证可以最真实地把握企业内部各环节工作的情况,及时发现问题并解决。

三、结论

总之,以MCBMM为核心来进行企业内部的控制工作,具有重要的正面作用,各个企业的负责人要仔细研究。除了文中提到的内容之外,各个企业之间要就MCBMM这个问题,进行交流,保证共同进步。

参考文献

[1]余华.行政事业单位业务层面内部控制建设存在的主要问题及对策探讨[J].湖南财政经济学院学报,2014,06:66-76.

[2]黄秀华,李静.闽南中小企业内部控制手段应用的调查研究——以晋江、石狮中小企业为例[J].福建教育学院学报,2014,07:43-46.