企业预算与内部控制

企业预算与内部控制（共12篇）

企业预算与内部控制 篇1

一、企业预算与内部控制的关系

(一)预算本身就是一种控制。

企业预算作为一种管理手段运用于企业内部管理之中,通过企业内部各部门及相关人员的合理分工,运用一套管理规则和相关措施,科学合理的预测出年度收入与支出、成本与费用的关系,使企业正确处理好责、权、利之间的关系。

(二)执行预算可检测出内部控制的薄弱环节。

企业预算涉及企业各个方面,其能够整合企业的资金、人力和资源等各种经营要素,并在此基础上建立和健全预算信息,这种信息的变化能够对企业内部控制发出预警。企业的内部控制活动就是通过人来控制资金、人力和资源的过程。健全的预算能够检测出企业内部控制中存在的问题,企业预算是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。

(三)内部控制可降低预算的风险。

由于企业集团及下属单位掌握信息的不对称,信息使用者在编制预算过程中往往采取对自己有利的行为编制本单位的预算。如:企业供销人员一般会准确提供企业应收账款涉及的单位和人员的现状(债务人破产、变更或死亡等),如果企业把有应收账款的分类与回收账款挂钩,作为考核供销人员的依据时,少数供销人员往往会改变应收账款人员的类别,这种由于各自掌握信息的不对称必然会造成管理上的风险,只有采用良好的内部控制制度才能够有效的降低和防范风险的发生。

(四)内部控制可保证预算的有效执行。

内部控制可以防止企业将合理的预算用于预算外支出,杜绝预算外项目对预算的侵占。切实、可行的内部控制为企业预算的顺利实施提供了保证。

二、企业预算与内部控制中存在的问题

(一)企业预算本身缺少控制。

一是企业职工是否实质性的参与并掌握预算。现阶段企业职工一般不直接参与预算编制,多数企业预算一般由管理层编制,上级主管部门在审批预算时,一般是对历年数据做一些增减变动或以结果是否满意作为批准预算的主要依据。这种在管理层之间编制并审批的预算不符合预算管理的本质要求。没有全体职工的参与,则不能从源头上做好预算,也不能起到根本的控制作用。二是缺少中长期预算。预算中不仅仅含有预测,还有计划,多数企业一般只编制当年或下一年度的预算,很少有3至5年预算,5年以上中长期的预算编制计划更少。三是对企业预算结果缺少全面的监督和检查。企业在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况,导致预算与实际之间发生差异。为了保证预算制度的有效实施,及时调整偏差,确保预算目标实现,集团总部与企业之间要建立信息联动系统,需要对预算的执行情况进行全面跟踪和监控。这种跟踪和监控应该不仅仅局限于财务部门。

(二)预算代替控制,内部控制流于形式。

企业预算的控制作用应该贯穿于整个经济过程之中,并通过预算的执行来发现内部可能存在的问题,良好的内部控制可以检查企业预算中存在的不足。由于一些企业的预算指标是由企业集团总部核定的,比如:集团总部下达了业务招待费的上限指标,致使下属企业管理人员和职工认为:只要不突破集团总部核定的数额就合情、合理、合法。结果导致预算代替控制。还有一些企业受利益驱使,内部控制制度让位于企业预算,最终导致内部控制失效。

(三)企业预算与内部控制重点不一致,难以发挥应有的协调作用。

以企业现金流管理为例,现金流管理是每一个企业内部控制的重点环节,而在预算管理中,基本上没有涉及现金流的预算,一些收购企业在收购季节资金短缺,产品销售后,出现大量现金闲置于企业账面。这种缺少企业现金流的相关预算和控制,致使企业预算与内部控制缺少科学合理的协调与链接,企业预算与内部控制的作用不能充分发挥。

(四)企业预算的编制和内部控制程序缺乏科学合理性。

预算编制是企业实施预算的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现起着至关重要的影响。一些企业编制预算因循守旧,只在上一年的基础上作适量的增减。内部控制程序也年复一年,不加以改进,企业预算与内部控制机制僵化,预算在很大程度上具有主观性,不能准确反映企业当期的发展目标。这种不考虑国家政策、物价、金融危机等因素的影响,预算的编制和内部控制程序缺乏科学合理性,其结果自然令人生疑。

三、加强企业预算与内部控制的措施

(一)管理者重视。

企业预算和内部控制是否有效,取决于各企业领导的态度,如果企业领导重视,在执行过程中会得到各个部门及企业职工的支持,领导重视是企业预算管理和内部控制能够顺利、全面实现的重要条件。

(二)建立科学合理的预算和内部控制机制。

在市场经济条件下,企业的经营管理将面临越来越多的不确定性,这种不确定性也将随着企业的规模化、集约化而不断增加。预算应当成为企业强化管理的重要措施,如何强化企业预算的控制职能,最为关键的一项工作就是在有效的内部控制环境下编制预算,使预算和内部控制相统一。随着企业市场化、集团化、产业多元化的发展,市场风险越来越高。企业的管理者不仅要关心眼前的经营成果,而且要关注今后几年的发展前景,防范未来的经营风险。这需要通过科学合理的预算,有效的内部控制机制,使企业管理者能更好地了解市场存在的威胁、预测可能出现的问题,使企业在遇到重大问题之前就能根据预测做出调整,用预算管理和科学的内部控制来防范和减少经营风险,推进企业战略目标的实现。

(三)预算应以现金流为主线,以成本费用控制为重点。

企业生产从货币到商品,又由商品到货币,通过现金流量的管理,使现金流动置于企业的监控之下。只有抓住资金预算这个中心,采取行之有效的管理和控制措施,加快资金流转速度,充分发挥现金流的作用,才能提高企业的经济效益。企业是以盈利为目的的经济组织,成本费用是抵减利润的主要因素,企业的生产经营过程,也是成本费用的形成过程,降低了成本费用,就意味着增加了企业利润,就能够提高企业的竞争力。日常工作中,企业管理者一般也要求成本费用降低到一定的数额,但这只是一个量的变化,是否降到合理范围之内是成本费用控制的重点。企业职工在实践中积累了宝贵经验,对成本费用控制有许多独到的见解和很好的建议,充分调动职工参与成本费用控制的积极性,认真听取他们的意见和建议,是成本费用控制工作能否取得成效的关键。

(四)实现内部控制由事中、事后控制向事前控制的转变。

预算与内部控制是紧密联系的,科学的内部控制是预算有效执行的重要保证。健全内部控制制度,使内部控制不仅仅是对企业经营过程的具体控制和监督,更重要的是对整个预算过程进行控制监督,使企业的预算有章可循、受程序和制度制约。实现内部控制的重心转移到对企业预算的控制,保证预算的真实有效,从而实现内部控制的重点由事中、事后控制向事前控制的转变。

(五)建立企业职工实质性参与预算的机制。

职工是企业各项经济活动的主体,预算和内部控制的主体也应该是职工,企业生产经营活动的各个方面、各个环节都是由不同的部门和具体的人员来承担的。应当动员企业全体职工主动参与预算的编制和内部控制,为预算管理和内部控制献计献策。只有企业职工参与了预算的制定,他们才能够重视预算。此外,只有企业全体职工参与了预算和内部控制,才可以有效的减少企业管理层之间由于信息的不对称可能带来的负面影响。充分发挥职工参与企业管理的积极性,这有利于加强企业管理的基础工作,促进企业管理水平的提高。

四、结语

随着社会的发展和企业管理的需要,内部控制已经延伸和渗透到企业管理的每一个环节,企业预算作为一种控制手段也被广泛认同并进入现代企业。在现代企业管理中,经济环境日益复杂,竞争日趋激烈,企业管理者只有使企业预算和内部控制演变成企业管理文化,形成“全面预算、全员参与、全过程控制”的机制,才能使企业在不断变化的环境中得以发展。

摘要：企业预算与内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施,预算的目的是对企业未来整体经营规划和经济活动进行总体的部署和安排,实现企业价值最大化;企业内部控制是为了规避和防范企业风险,实现企业目标。企业预算与企业内部控制之间存在着既对立、又统一的关系,只有将企业预算与内部控制相结合,明确工作目标,协调好各部门的工作,建立健全有效的内部约束控制机制,才能实现优化企业资源配置、促进企业整体效益最大化的目的,从而更好地提高企业的经济效益与社会效益。

关键词：企业预算,内部控制,企业管理

企业预算与内部控制 篇2

一、煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金

成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

(二)成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不

高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。

三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策

(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。

即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

煤炭企业领导决策系统的功能特点

1》。综合指标分析

对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析

劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析

企业全面预算的控制与监督 篇3

【关键词】企业管理；全面预算；预算控制；预算监督

企业全面预算是企业在未来相当长的一段时间内所制定的财务计划和预期的经营效果，是企业对生产经营活动的总体安排。企业的全面预算需要在整合企业内部的资源的基础上，采取监督、激励等保障措施，对企业经营和收支活动实施积极、严格的内部计划管理和控制。建立企业的全面预算管理控制体系，并对其进行监督和管理，才能使企业的经营活动能沿着预算管理的轨道运行下去。

一、企业全面预算控制的作用

（一）有利于达到实现企业经营目标的目的

对于企业来说，工程项目可能不止一个，一个工程项目的实施是一个长期的过程，需要企业在工程项目的决策、招标、施工、完工后对所用的成本进行核算，看看其是否在企业的预算之内。而这些预算管理的目的就是能够让企业在资源最大化利用的情况下，控制好成本，实现效益的最大化。在整个预算控制的过程中，会受到环境、人为等各种不可控因素的影响，而预算的管理和控制能够将这些不可控因素造成的损失减少到最小，能够及时地修正对工程项目实施过程中造成的偏差，消除与企业的战略目标相冲突的地方。另外，通过预算管理工作，也能够对工程的实施情况进行更详尽的评价，在企业和工程参与方之间形成有效反馈，同时还能为以后类似工程项目的预算控制提供现实可靠的依据。

（二）有利于协调企业各部门的工作

企业完成一项工程并不是单个部门的成果，需要企业多个部门之间齐心协力，默契配合。全面的预算管理工作通过成本控制的手段合理分配各部门可用预算，就避免了某些部门出现不合理预算的情况，从而能够更好地协调各个部门之间的工作，减少各部门之间矛盾。其主要的原理在于：通过全面的预算管理工作，将各部门之间能使用的企业的合理资源做好初步的规定，以此为依据所进行的对企业各个部门的绩效评价也能更加体现公平公正，消除部门之间不满的情况。另外，明确各部门之间的责任，规定各部门之间享受的权利和可获得的利益，防止各部门的摩擦，有利于部门之间凝聚力的形成，从而提高企业的效益，维护企业形象。

（三）有利于企业监督和考核的实施

全面的预算管理工作有利于企业对各个部门项目开展进行必要的监督以及在项目完成之后的考核。有了各部门的预算清单，企业领导就能详细掌握各部门的预算使用情况，并能让企业管理层能够更加方便地了解到企业各部门的工作协调能力以及企业总体的生产能力，并制定相关的工作绩效标准。在这种详尽了解企业情况下制作出来的企业考核项目，能够更加贴近工作现实，也能够做到奖惩措施实行的公平与公正，能够与企业的生产机会相呼应。因此，全面预算的合理控制能够在很大程度上推动企业内部的和谐发展，通过该标准对各个部门进行监督和评价，制定相关奖惩制度，推动了企业的发展，有利于企业对生产成本的控制。

二、现阶段企业全面预算控制的问题

（一）全面预算管理意识不高

企业的发展是一个长远的过程，而要获得企业的长远发展，需要企业在发展的过程中具备成本控制战略思想，这应当是一个长期的并且与企业发展紧密相随的战略思想，而这种思想应该具备四个要点，即总领性、全面性、永久性、抗争性。我们从这些特点中可以看出，成本控制战略思想的重要性，如果缺乏该思想，则会对企业的长远发展带来巨大的阻碍。而在企业的成本控制战略思想中，贯穿全局的就是企业的全面预算控制体系。笼统来说就是对企业成本进行控制，主导思想就是要求企业能够节省开支，限制不必要的消耗，并能激励员工通过优化技术来提高企业的产量。此外，在企业的生产过程中，外部条件的影响也能够造成企业生产成本的波动，其中包括企业竞争对手的竞争力、国家政策变动等一些宏观因素，此外又有环境变化带来的成本增加的，这些因素中很多都是不可控的，没有充分考虑这些因素，就不可能挖掘出成本效益的切实内涵。

（二）企业成本控制的责任不够明确

企业是一个大家庭，企业的成本控制对每个企业成员来说都有不可推卸的责任，因此成本控制应当借鉴经济控制中的精细化管理模式。但是就目前的情况而言，企业还没有形成系统的体系，在成本控制方面方式太过笼统，在预算编制和激励方面不够有效，与企业的发展责任制度相脱节。企业成本控制的责任制不光体现在管理日常事务之上，也体现在人的管理上，这样才能够动员企业内部全员，调动起员工的积极性，体现出员工的主体地位。在企业对人的成本控制管理上，企业可以采取与员工签订成本控制合同的措施，通过一定的引导和激励手段，对那些切实履行个人责任、在成本控制方面表现出色的员工给予一定的奖励措施，从而帮助员工提高自主节约的意识，不但在日常的工作当中保持节约意识，还能积极探索在生产过程中的新工艺以及新方法，在管理方面提高管理的集约型降低管理成本，降低成本增加经济效益。

（三）企业在预算管理上缺乏市场观念

市场观念是企业在市场竞争中必须具备的，这样能够帮助企业的参与市场竞争中有节约成本的意识。由于一些企业在成本控制方面缺乏市场观念，导致企业在进行成本编制时容易产生纰漏，进而导致下一步部署的失误。市场观念也要求企业用长远的眼光来看待企业的发展，而企业缺乏此观念的最明显的表现就是企业为了追求短期的利益，提高产量，从而降低每个产品的单位成本，这样其中的一些隐性成本就分担给了企业自身。当然这种方法在短期内是有效的，但实质上来说只是在存货环节中将生产成本转移和隐藏。这种方式违背了市场发展规律，因而是不可取的。

三、企业全面预算控制的改善

（一）完善预算管理机制

要想企业能够在长远发展过程中不断提高企业成本的控制，动员全体员工能够积极参与进来，发挥预算监管机制的作用，就必须层层推进预算管理的发展。要明白在企业的生产管理过程当中，生产过程的动态变化以及周期性是预算控制的难点，这就导致围绕生产的成本也必须随着生产情况的变化而变化，因此预算工作就必须能够根据实际情况做出调整，所以针对这一现象，企业就必须对预算工作的动态业务进行完善的管理，对成本的控制要体现出动态性以及及时性，动员全体员工能够提高成本控制的意识并及时反馈，以便管理层能够对企业的预算进行全面的管理。

（二）明确预算控制责任

全面的预算管理工作，要求企业上下一心，将成本控制在合理的范围内以达到预期利润，因此企业全面预算的涉及面广，关系到企业上上下下的部门以及员工。而面对众多的员工，推卸责任的情况就不可避免。一方面为了保证企业的生产能够顺利进行；另一方面保证在节约成本方面能够顺利推进，减少员工之间的矛盾，就必须确定责任的划分，以保证在出现问题必须有人承担，能够对企业全体有一个交代。只有这样，才能维护企业项目的正常运转，才能将企业的利益最大化，也有利于企业向心力的形成，完成企业健康文化的建设。

（三）完成预算成本的核算监督

为了保证预算管理的正常进行，能够将预算结果反馈给全体员工，对企业的预算控制产生更清楚的认识，就要对预算结果的数据进行公示，这能够将预算计划的实现置于全员工的监督之下。另外，既然成本的预算是一个动态的过程，那么也应该要保证预算的监督能够以动态的方式进行，要加强对企业整个动态生产过程的监督控制，包括企业在进行生产决策时的预算以及在采购、生产、销售等多个方面的预算控制，同时还要注意市场变动情况给成本带来的影响。而由于市场的变动，企业生产的原材料价格随时都可能会产生变动，造成企业成本的变动，因此预算工作就需要建立动态的管理与控制。此外，对于那些关键的流程和核心业务，将尽量动员各种力量将财务风险降到最低，同时，科学的反馈机制也是必不可少的，这样企业领导能够根据反馈信息，对预算的执行情况进行及时调整。在完成整个生产项目之后，再对整个过程进行一次彻底的核算，这样才能做到全面监督。

四、结论

综上所述，现代企业要想能够在激烈的市场竞争中获得长远的发展，并且能够按照预定的目标执行预算计划，保证利润的最大化，建立全面的预算控制和监督机制是必不可少的。清楚企业面临的问题，在成本预算方面树立战略思想，明确各部门员工在成本控制方面的职责，动员全体员工积极参与控制成本，并在机制体制上不断完善，这是建立全面预算管理机制的必由之路。重视对预算执行过程中的监督，防患于未然，对市场中面临的情况做到及时应对，能够最大限度地降低企业经营风险，保证企业生产经营目标的顺利实现。

参考文献

[1]王春朝.现代企业全面预算管理的现状及完善[J].中国经贸，2013，（8）.

[2]付晓燕.现阶段企业全面预算管理成本控制分析[J].财会研究，2015，（6）.

企业内部控制与预算管理研究 篇4

(一) 企业内部控制现状

1.控制环境不健全

内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个相关要素, 其中控制环境是其他因素构建的基础。目前我国企业的控制环境却存在着诸多问题, 如对内部控制了解不深, 也不够重视;管理人员庞杂, 素质不一;企业组织管理结构不理顺等, 导致内部控制如“空中楼阁”, 形同虚设。

2.风险意识不强

当前, 经济环境复杂多变, 竞争日趋激烈, 面对千变万化的企业内外风险, 企业要能够及时应对, 以保证企业经营的有条不紊地进行, 从我国企业的内部控制实际工作来看, 企业的风险意识并没有提到应有的高度, 还停留在计划经济条件下卖方市场的水平, 管理人员缺乏风险概念, 对风险的意识淡薄。

3.战略导向不明确

企业要发展必须有总体战略, 需要考虑公司的愿景、公司目标、公司产业结构、公司的核心能力、重大方针政策等。目前我国大多数企业缺乏战略导向, 只重视短期经营成果, 在战略上缺乏前瞻性, 从我国众多昔日明星企业纷纷破产, 我们不难看出我国企业在战略导向上所出现的问题。

4.信息沟通渠道不畅

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果, 内部控制应该要贯穿企业的整个经营活动的事前、事中、事后全过程中, 然而目前国内企业的信息系统所提供的有效信息, 一般都掌握在最高管理层, 而不是掌握在企业所有员工手上, 这使得员工不能及时外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做出有效的沟通。

(二) 企业预算管理现状分析

企业预算管理还存在预算管理的概念不清、缺乏企业战略的明确指导、缺乏有效的考核与激励措施、经不起市场的检验、企业预算管理制度不完善五个方面的问题, 具体说来, 目前, 有些企业将预算管理等同于经营计划, 认为只要将各个时期的经营计划安排好, 就是做好了预算管理, 其实这是误区;企业的各年度、季度和月份预算没有在企业战略的环境下进行编制, 这样的预算容易忽视长期目标, 而以短期活动为目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差;在现今企业的预算目标常常无法实现, 主要是由于考核机制不健全, 在企业中考核不力的现象是普遍存在的。企业预算的编制缺乏必要的客观性, 经不起市场检验, 很多是以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 缺乏对市场的调研与预测。使得企业的预算工作难以推行。另外,

现行的企业普遍没有一个完整的预算管理制度, 只是在每年编制预算时, 以财务部门 (或计划部门) 的名义下发一个预算编制工作通知, 以此作为编制预算的依据, 从而影响预算管理机制的有效运行。

二、构建企业内部控制与预算管理的管理机制

(一) 完善公司内部治理结构

从以上存在的问题来看, 不论是环境的不健全、战略导向不明确, 还是内部监督不力, 甚至是沟通中存在的问题, 都归根于没有建立科学的内部治理机制, 内部治理结构是促使内部控制与预算管理有效运行, 保证内部控制与预算管理发挥真正作用的前提和基础, 是实行内部控制的制度环境。因此, 为了保证内部控制与与预算管理的建立和实施, 必须完善我国的公司内部治理结构。

(二) 健全内部控制体系

内部控制管理体系是企业为保证内部控制与预算管理目标的实现而制定的各项必要的政策、规定及程序, 并予以执行的过程。它散布在企业作业的一连串生产经营和管理活动中, 与生产经营过程密不可分, 并对经营过程发挥其应有的功能, 监督着企业经营过程的持续进行。企业就要根据实际情况, 按照全面预算的管理体系, 提出问题、分析问题, 不断地探索内部控制与全面预算管理新方法和新机制, 依靠制度机制自动自发地发挥控制作用, 使内控管理步入一个规范化和程序化的管理轨道。

(三) 实行全面预算管理制度

全面预算管理制度是内部控制的一个重要方面。把预算的编制同企业的年度经营方针目标和重点工作的安排紧密结合起来, 通过全面预算管理, 可以将企业关于结构调整、资源配置、重大投融资、技术改造等决策贯彻到日常经营活动中去, 实现对企业经营活动的适时调控, 确保预算目标与战略目标的一致, 为此, 要加强预算控制, 通过全面预算管理对经营的全过程进行监控, 把内部控制的具体措施真正落到实处, 使企业内部控制发挥其应有的作用。

(四) 建立完善的评价体系

企业应根据其所处行业特点, 生产经营的性质和规模以及组织结构, 设计一套适宜的评价考核体系, 我们需要对企业内部各部门进行科学的业绩考评, 对企业全体员工实施激励措施, 对我们所不希望的行为予以约束和限制。这样才能促使其积极纠正偏差, 完成所负责任, 保证企业总体目标的实现。

摘要：随着我国改革开放的不断深入, 企业面对着巨大的发展空间, 同时也面临着企业经营过程中不确定性因素的不断增加, 因此要有足够的实力更要有足够的准备才能在经济大潮流中成长壮大起来, 而从我国目前的情况来看, 无论是内部控制与预算管理的理念还是企业内部控制与预算管理实务水平, 都与国际标准存在重大差距, 因此, 加强对内部控制与预算管理实务方面的研究具有极其重要的现实意义。本文对企业内部控制与预算管理进行了初步探讨。

关键词：企业,内部控制,预算管理

参考文献

[1]籍明义.如何加强企业全面预算管理[J].现代商业, 2009 (08) .

[2]史岐焕.内部控制与预算管理[J].现代装饰 (理论) , 2011 (02) .

企业预算与内部控制 篇5

二、培训时间：初步时间5月5号-7号中间选择其中的2天进行

三、培训地点：待定届时电话通知

四、【培训对象】总经理、财务总监/经理、税务总监/经理、会计主管、涉税会计、审计人员等。

五、【课程背景】

新《企业所得税法》及《实施条例》颁布实施以来，国务院、财政部和国家税务总局先后下发了一系列配套及补充文件，面对国家和地方成千上万条税收法规的规定、面对企业五花八门的涉税业务，我们的税务经理应该如何从整体上把控企业的涉税风险，进行正确的账务与税务处理，在合法纳税与利润最大化的夹缝中求得生存？

为使广大企业财务人员掌握最新所得税政策，防范涉税风险，我们特设计此项课程，结合《企业所得税法》及相关最新政策文件，结合案例讲解汇算清缴工作中企业涉税事项的解决途径和应对方案，帮助企业解决新政策执行过程中可能面临的税务问题，在依法纳税基础上提高企业财务管理水平和税后经济效益。

【课程大纲】

1、企业所得税汇算整体工作方略及战略风险防范

2、企业所得税汇算清缴整体知识性架构及战略掌控

3、收入类具体项目的差异调整与当年最新政策盘点

4、扣除类具体项目差异调整与当年最新政策盘点

5、资产类具体项目差异调整与当年最新政策盘点

6、优惠政策、征收管理类项目与申报表填报最新政策解析

7、与参训人员互动，进行现场答疑

【课程特色及培训收益】

1、对公司汇算清缴结果进行风险分析

2、了解、掌握税务部门对汇算结果的评估方法

3、建立企业所得税预缴和汇算清缴的协调机制

4、掌握企业所得税汇算清缴的整体战略规划

5、解决收入类项目、扣除类项目、资产类项目及优惠政策、征管等具体疑难问题的处理

6、梳理、学习、掌握当年最新企业所得税政策

7、解决你公司遇到的且一直未能得到完美解决的税务问题

《施工企业预算知识普及》施工企业离不开预算，而想成为本行业会计中的佼佼者，预算知识又是必不可少的，让财务人员看懂预算书，这是本课程的终级目标。

五、培训资费：

1、学习卡会员免费

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企业预算与内部控制 篇6

（一）企业全面预算。企业全面预算是指，在一定的时期（一般为企业的一个财务周期）内，对企业自身的业务活动、财务表现等方面进行整体的预测。全面预算一般可分为两个部分，即包含开发、销售、管理费用等方面在内的经营预算，以及包含投资、预计利润、预计负债、资金等方面在内的财务预算。

企业编制全面预算的出发点是销售预算。其基本的预算方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等，不同预算方法的选择可以根据企业当前的实际情况以及发展阶段等选择性地应用。其预算的编制过程主要依照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行[1]。

（二）企业成本控制。 企业往往以盈利为直接目的，并借以在此基础上增强自身的产品竞争力，进一步扩大市场的占有率。这就需要企业采取各种各样的方式，多管齐下，对企业的经营等各方面成本进行严格的控制。在实践中，企业的成本控制往往按照成本管理的目标进行落实，即，企业的有关财务人员根据自身的现状及发展的需求，制定出合理的成本管理目标，并下达各级的成本控制主体，使其在自身的职权范围内，根据有关目标预先采取有效的措施，降低或者调节企业的生产耗费等，并借以实现相应的成本控制目标。

二、企业全面预算与企业成本控制的价值

（一）全面预算是成本控制的基础。一方面，全面预算可以对企业的资金战略计划进行细分，甚至可以具体到生产经营的任何环节和部门，而这有利于建立起完善的内部控制环境，从而实现绝对成本降低。另一方面，全面预算要求企业“全员”参与，这就使得员工作为企业战略计划实施的主体，可以直接参与到企业预算的编制和落实之中，这就要求从培养全面意识做起，有利于提升全员凝聚力，共同为成本控制努力[2]。在2015年2月冬瓜山铜矿企业为全面提高企业成本控制管理水平，对全面预算管理进行规划、组织和控制，全面提升企业管理能力，对企业生产经营管理进行了统一协调与指导，促进企业业务流程的规范化和科学化。企业对部门以及基层的各项费用指标、承包计划等进行细化落实，各个单位都有明确的分工，责任具体到个人，有目标、有积极性的开展了全面预算管理工作，最终在

2015年年底进行成本清算时，审核送审金额达到1.2亿，核减额达到106.37万元，通过此次全面预算控制，从源头上节约了大量的成本，由此可见，全面预算管理是节约企业成本的最佳途径和方法。

（二）全面预算有利于各部门职责划分与协调。在制造业进行成本控制的过程中，不同的生产部门和经营部门之间的关系和职责划分也是重要的内容，而全面预算可以促使有关的成本指标按照不同的车间、版主等进行分解和分配，这样使得整体的控制管理形成了完善的体系，有利于规划和目标的落实。同时，财务部门通过财务目标的分配，也有利于整个企业内部的不同部门进行充分的协调，通过财务工作将企业的各个部门进行关联，可以使其具有更高的协调性，也形成了竞争关系，利于财务目标的实现。

（三）全面预算有利于细化生产成本的控制。生产成本包括的内容主要有直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本三方面。其中，直接材料成本是生产成本控制的重点。直接人工成本往往涉及到人工的效率、时长和工资，与有关部门的用人调度密切相关。而制造费用成本则是按照不同的部门进行编制。因此，整体生产成本的控制要求在进行编制时，能够合理调配有关资源，无论是人力还是物力，都应列出详细的预算，才能使目标完全实现。

（四）全面预算有利于产品质量成本的控制。一方面，产品的质量成本涉及到有关产品的预防和检验成品，此项成本的增加，有利于产品质量的提升，这样，后期损失的可能性就会相应降低。另一方面，产品的质量成本理应考虑损失性成本，若产品质量下降，则必然会遭受相应的损失。总体而言，这二者之间存在反比的关系，因此，在进行预算和目标制定的同时，通过精确的推测，有利于二者平衡，使得成本最小化，利润最大化。因此，企业应该坚持季度经济活动分析会，每月考核兑现制度，使成本、费用得到有效的控制，科学 、规范、有秩序的对企业进行优化，进一步降低企业成本，降低内耗，加强内部管理，控制费用支出，全面进行财务管理。

结语：全面预算和成本控制是企业财务部门的重要工作内容之一，而随着市场化竞争的激烈，二者对于企业实现利润的最大化具有十分重要的意义。尤其是针对生产制造业而言，成本控制更是财务工作的重中之重。这就需要企业自身加强管理，强化意识，妥善协调全面预算和成本控制之间的关系，使二者相辅相成、互相协调。同时，针对有关预算管理和成本目标的实现和落实，企业可以通过全面预算的过程使得内部各个部门之间形成一个完整的体系，做到环环相扣、人人有责。只有这样，企业才能在日趋复杂的竞争环境中屹立于领先地位。

参考文献：

[1] 梅贞. 浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J]. 中国乡镇企业会计，2015，02：39-40.

企业预算与内部控制 篇7

一、企业在财务管理中预算管理和内部控制的重要性

( 一) 有助于整合企业内部资源

在企业的内部整合和规划中, 项目的预算管理和控制起到了非常重要的作用。通常企业各个部门利用一定预算的方法对企业的运营进行共同的规划和分析, 并且明确自身部门在企业的发展中起到具体的作用, 以及自身协调发展的目标, 形成各级之间的一个权责平衡的体制, 从而减小企业内部的矛盾, 优化整合企业的内部资源, 为企业的发展夯实基础, 从而促进其经济效益的最大化。

( 二) 有助于转变财务管理工作的模式

我国企业的发展长时间的处于计划经济的体制下, 其内部的财务管理工作, 一般都是在工程项目实施完成后才进行财务的核算与控制, 在这样的情况之下, 财务部门就只能发挥其财务核算的功能。随着社会主义市场经济的深化和发展, 我国企业的财务管理模式发生了重大的改变, 在进行其项目作业时, 通过对项目工程全程预算的方法, 来增强作业前的预测以及作业进行中的成本的监控的能力。企业进行对整个作业过程的预算的编订, 为施工顺利进行提供了重要的依据和参考。

( 三) 有助于增进企业内部沟通

企业内部机制的能够协调发展, 工程的预算项目和成本的管理和控制发挥着重要的作用。这样企业内部的各个部门才能明确自己的职责, 从而促进企业内部各个部门之间的协调合作, 也就在一定程度上避免了施工出现问题, 各个部门推卸责任的现象。所以有效的进行施工项目的预算的管理和控制, 能够促进企业内部部门的关联发展, 增强了企业内部的沟通, 从而共同推动企业的发展。

( 四) 有助于企业的绩效考核工作

企业在进行内部绩效考核工作的时候, 施工项目的预算的控制, 能为其提供重要的数据参考, 能够促进企业绩效考核制度的公平、合理。能够真实的进行员工绩效的参考和对比, 并分析部分员工绩效不合格的原因, 给予相应的惩戒。并对绩效较好的员工给予适当的奖励, 以起到示范的作用。

二、企业预算管理与内部控制的关联性

( 一) 作用目的的相似性

我国现在的企业制度中规定的预算管理主要是为企业的长远发展而设置的, 其内容中对发展的规划进行了细化, 明确了企业内部各部分和员工间的利益的权衡。能够调动所有员工的具体机能;内部控制就是能够使企业的优势得到最大化的发展, 使企业的领导阶层和全体员工都能对企业的经营进行有效的控制, 保证其参与的项目活动能符合企业总体发展的方向。所以预算管理和内部的控制在存在很多相似的地方, 并且其最终目的就是为促进企业的发展。

( 二) 实施原理的相关性

企业管理的内容在不断的修正和完善, 企业的管理人员的管理思路和管理手段在不断的更新, 而企业进行项目工程的预算管理已经和内部控制的实施原理实现了吻合的相关性。 并且随着经济全球化的浪潮, 企业可以借鉴国外的先进的内部控制理论经验, 逐渐建立相关的管理体系, 根据自身内部的要求, 进行管理措施的实施。当然在这个过程中, 项目预算的环节要进行科学性的内部控制。企业内部的相关部门也要严格的遵守内部控制的相关准则, 以保证预算管理的实施效果。

( 三) 工作机制的一致性

企业的良性发展, 一定需要相关制度性的保障。其中预算管理和内部控制就是其中重要的内容。现代企业的经营发展中, 二者之间是相辅相成的, 都要靠企业内部的全体工作人员的依据其科学的原理采取措施行为来进行企业资源的优化配置, 从而达到企业发展的目标和方向。预算管理的具体实施过程, 也是企业内部控制的实施过程, 二者在实施过程中互相促进、互为补充, 融为一体。

三、企业预算管理与内部控制的组合实施策略

( 一) 规范企业项目工程预算管理

一般的企业项目工程的工期都比较长, 且在项目进行的过程中存在很多的不确定因素, 所以进行工程项目预算的难度就会增大, 且考虑的因素比较多。现在很多的施工企业相关工作人员在进行施工预算过于表面化, 对实际工程的情况的了解和考察都不到位, 会导致其进行的工程的造价预算与实际的资金的投入有很大的出入, 主要是因为其进行预算的时候有很多的因素没有考虑进去。现在很多企业为了得到建设工程项目, 会提高投标的价格来争取工程的建设, 这就造成其工程的成本预算变高。根据不同工程规模、环境来进行详细的工程成本的预算分析。以及要建立科学的成本控制的体系来进行成本预算的具体编制, 保证成本预算管理与内部控制的协调性。

( 二) 提高项目参与人员预算管理的意识

首先, 在进行企业施工预算管理的时候, 很多建设的工作人员认为项目的建设属于国家的工程项目, 于是就会以为工程项目资金的投入也是国家和政府的投入。所以在这个意识的促使下, 很多施工人员不会采取相应的措施进行成本资金的节约和控制。其次, 就是很多工作人员认为工程项目资金的节约是企业领导阶层的事情, 自己没有权利也没有必要参与工程项目成本的管理和控制。这样的现象在我国企业项目工程中是普遍存在的, 所以就造成了施工工程的工作人员预算和成本控制的观念意识较低, 从而造成了资源的浪费, 抬高了工程的造价。所以就是要提高建设工程施工的工作人员成本管理的意识, 只有施工的工作人员有预算成本控制的意识, 才能确保施工进程中的浪费控制到最低。

( 三) 正确认识项目工程的造价

在进行企业工程项目施工的时候, 如果发现实际的成本费用高于成本预算较多, 就要进行对成本高的原因进行探究和分析。并对之后的造价成本重新进行多种因素的考虑, 然后进行较为科学的判断。但是, 现在大部分的施工企业都不能很好的进行具体成本的控制和预算, 主要是因为其成本控制的没有科学的分析管理制度作为控制的依据, 盲目的认为工程成本的增加是因为工程材料的采购费用的增加或者是劳务费增加以及工程机械使用的费用增加等, 却不能进行其他客观因素的分析。就算可以进行客观成本增长原因的分析, 也会存在很多方面欠缺考虑, 只能单一的进行同类工程的绝对比较, 就不能达到工程项目预算的管理控制。

( 四) 健全奖惩制度

各个行业都应该有健全的奖罚制度体系, 以保证企业或者公司内部的各个机制能够协调的运转。企业工程项目建设的成本很高, 建立企业内部的奖罚制度才能更好的促进工作人员对造价成本管理和控制的意识, 从而加强企业预算管理与内部控制的组合实施。

四、结语

综上所示, 现代企业的发展经营过程中, 以及企业项目的实施过程中, 预算管理和内部控制两个相互联系的整体, 只有将预算管理和内部控制进行相互作用, 才能促进预算管理的管理效果和完善内部控制的工作机制, 以更好的保证企业项目工程的实施效率和企业发展的稳定性。财

参考文献

[1]白薇.浅析企业预算管理与内部控制的组合实施策略[J].管理创新, 2016 (04) .

企业预算与内部控制 篇8

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

煤炭企业全面预算管理与控制 篇9

一、煤炭企业全面预算管理与控制概述

全面预算管理是指企业根据现有资源现状进行控制、 考核与分配,以实现企业经营目标与战略规划。内部控制是指企业为实现经营目标而充分利用现有资源提升经营效率的方法与手段的总称。全面预算一般包含三类,分别是财务预算、资本预算与经营预算,其中财务预算、经营预算均属于短期预算,财务预算主要包括资金预算、投资预算等,经营预算主要包括费用预算、销售预算等;资本预算属于长期预算。预算程序主要包括确定目标、编制、执行、调控与评估。全面预算管理可以使企业复杂的事情简单化,简单的事情标准化,可以使企业分配公开化、考核数据化、控制精细化与指标数量化。全面预算管理具有全面性, 主要体现在预算的内容、全员参与与全过程。其中预算编制的内容已经不仅仅限于与日常经营活动相关的预算,而且还包含与企业发展相关的资本预算;全面预算已经不仅限于财务人员,要求管理层、技术人员、生产人员等均需参与其中;全面预算的监控已经不只是关注预算的编制与指标设定,同样关注预算的执行过程、考核与评价等方面。

二、煤炭企业实施全面预算与控制的必要性

1、实施全面预算管理是强化煤炭企业成本控制与财务管理水平的必然要求

首先2006年以后煤炭企业市场竞争激烈程度愈演愈烈,国内煤炭企业的市场空间在迅速缩小,资源整合是强化煤炭企业市场竞争力的有效措施。但是资源整合过程存在着巨大的财务风险,如何以最小的风险成本赢得最大化的效益是全面预算管理的核心问题。全面预算管理是基于战略角度对企业现有资源进行合理有效的安排,进而以最低的成本获得同等的经济效益的一种方法。因此如果要进行资源整合、降低成本空间,那么全面预算管理的科学计算与资源配置是当下煤炭企业改革、获得市场空间的必然选择。其次煤炭企业内部影响因素也在不断的增加,例如设备陈旧、地下作业安全系数不高等,在财务管理方面仍然维持着粗放型的管理方式,并没有进入集中化与精细化的管理模式,这在一定程度上制约着煤炭企业内部控制环境与财务管理水平的发展。全面预算管理的目的是将企业目标进行精细化,并监管目标的实现。全面预算管理的重心根据不同企业可能会有所差别,由于当下煤炭行业的产能过剩,目前在煤炭企业盛行的是基于成本控制的全面预算管理。毋庸置疑,全面预算管理将财务管理延伸到财务部门以外的各部门,并实行了动态数据管理,这对煤炭行业的财务管理而言,是一种创新与改进。

2、实施全面预算管理是煤炭企业应对“双重”压力的有效途径

据煤炭网2016年5月27日报道,国家发改委等八个部门联合出台《关于推进电能替代的指导意见》,2020年前要推进电能替代1.3亿吨标煤,这一方面是对我国生态保护有所益处,但是更重要的是为煤炭企业带来了更大的市场挑战。但是目前我国的煤炭企业面对国家政策与世界其他国家向我国出口煤炭的双重压力,唯一的途径就是强化内部优势,创新管理模式。全面预算管理不仅可以为企业实现经营目标提供精细的目标计划,协助经营效率提升,而且还可以监管各部门及子公司的经济活动,有效规避资源整合中存在的财务风险。此外,全面预算管理是企业进行决算评价的重要依据,可以通过预算的分析起到激励员工积极性的作用。虽然煤炭企业现在面临着国家开放煤炭资源市场的政策与国家生态保护需要的双重压力,但是“打铁还得自身硬”,只有创新管理方式,创新科技才是获取竞争优势的唯一途径。

三、煤炭企业进一步提升全面预算管理与控制水平的对策

结合煤炭网最近发布的关于煤炭企业的信息与以往研究文献的基础上,重点以机制建设、动态管理与领导重视角度提出了三方面建议。

1、领导要重视预算管理在“多元化、清洁化、减量化”中的作用

煤炭企业进一步提升全面预算管理的重要途径无外乎两种,即内部与外部。其中内部与外部之间是相辅相成的,并不是独立存在的,内部强化的最终目的就是外部竞争优势的获取。煤炭网5月20日报道,“多元化、清洁化、减量化”是当下煤炭企业脱困的重要路径。其中多元化便是提升抵御市场风险的能力,要致力于多元化发展, 要将“非煤产业、煤化工与火力发电”组合发展,全面预算管理对三方面的组合发展更具有针对性,领导要在多元化经营中渗透全面预算管理,领导要重视煤炭企业的转型与全面预算管理的全面贯彻。一方面煤炭企业领导要“两手抓”,一手抓企业的业务转型,一手抓企业的全面预算管理,将预算管理当作企业强化竞争优势的“一把手工程”;另一方面就是要加大预算培训与宣传力度,全面预算管理最重要的特征就是全员参与,要对管理层进行预算管理知识培训。总之,煤炭企业进一步提升全面预算管理与控制水平既要改革业务,促使“多元化、清洁化、减量化”发展,又要重视将全面预算管理渗透在“非煤产业、 煤化工与火力发电”组合发展当中。

2、全面联系市场动态,建立战略研究机制

全面联系市场动态,建立战略研究机制是进一步提升全面预算管理与控制水平的有效对策之一。首先要全面联系市场动态,一方面全面预算可以将企业现有资源与未来经济活动相联系,如果现有资源与经济活动的产出结果并不能适应市场需求,那么煤炭企业的预算则不能达到有效资源配置的目的。另一方面煤炭企业的经营目标是根据市场需求和企业的战略规划确定的,但是市场需求是动态的,当国家政策等因素对市场有所影响时,市场就会发生变化,因此全面预算管理要全面联系市场动态,要在动态监管与调整中进行预算编制。其次要建立战略研究机制,一方面主要解决全面预算管理的重心应该放在哪里的问题,目前很多煤炭企业主要将重心放在成本控制,要确定预算管理的目标方向;另一方面要将企业的战略、预算目标与计划建立在同一个水平上,不能将三者割裂开来。 最后要科学合理的编制预算管理,运用科学的预算管理方法,全面预算的重点是将预算从财务部门延伸到了非财务部门,既要关注财务指标,又要关注非财务指标,近几年煤炭企业面临着非常复杂的经济环境,预算编制需要不断的进行差异调整。总之,全面联系市场动态、建立战略研究机制与科学合理的编制预算是进一步提升全面预算管理水平的有效对策之一。

3、建立科学的控制机制与考核体系

建立科学的控制机制与考核体系是进一步提升全面预算管理与控制水平的重要措施之一。首先要建立科学的控制机制,一是建立事前的预警机制,可以分别设立红牌预警、黄牌预警与橙牌预警,可以按照时间设立固定预算与动态预算;二是建立事中的精细化管理,既要对预算费用的用途进行精细化管理,又要对费用的归属进行精细化管理,要实时对预算执行差异进行纠正与反馈,并根据反馈情况进行机制完善。其次要建立科学的考核体系,主要包括预算的奖惩体系、责任体系与指标体系,要明确预算指标完成的责任主体,并根据完成情况进行奖惩。此外,也可以借鉴目前一些企业预算管理办法,采用大数据+ 预算管理监管的模式,通过大数据的动态演化进行准确的测算预算执行情况。总之,煤炭企业可以结合互联网背景建立科学的控制机制与考核体系,这对当下煤炭企业进行资源整合、业务改革、预算管理完善具有重要意义。

四、结语

全面预算管理引进已经近十年了,在各行各业均得到了应用。但是煤炭行业近年来面临着复杂的经济环境,既包括国家经济政策对国际煤炭市场的开放,又处于煤炭企业资源整合过程中,这对煤炭企业全面预算管理而言具有很强的必要性。鉴于此,本文主要基于对煤炭企业全面预算管理与控制的阐释,着重对全面预算管理实施的必要性与提升措施进行了解释,分别说明了两方面实施全面预算管理的必要性,即企业成本控制、财务管理水平与应对双重压力,同时也提出了三方面提升建议,即领导重视、建立动态机制遇考核体系。但是由于时间与篇幅的限制,在文中并没有对当前煤炭市场进行详细的分析,而且在建议方面也并不能全面,建议后续研究可以采用数据实证或者是问题/ 建议的思路进行更深入的探讨。

摘要：煤炭资源作为我国资源行业的支柱性产业之一,逐渐引起理论界研究的重视。全面预算管理提出后,各行各业逐渐在财务管理中发挥着重要的作用。近年来大中型煤炭企业将全面预算管理作为获取激烈市场竞争优势的重要途径之一。本文主要基于煤炭企业全面预算管理与内部控制的基本内涵与其必要性,着重提出几方面进一步提升全面预算管理与控制水平的建议对策,以对煤炭企业在提升财务管理水平及防范资源整合财务风险有指导意义。

关键词：煤炭企业,全面预算管理,对策

参考文献

[1]赵玉琳.基于全面预算管理的煤炭企业内部控制机制优化研究[J].中国煤炭,2013(06):25-27,125.

[2]崔玉栋.浅谈煤炭企业全面预算管理.[J].会计之友(上旬刊),2010(11):96-98.

企业预算管理与控制问题探析 篇10

预算的控制以及管理是企业实现有效内部控制的重要推动力量, 以市场作为导向, 以优化配置内部资源作为主要方法, 对企业实施有效的预算控制和管理。在企业内部还可以实施监督与激励等约束机制, 这样就可以规范企业的经营活动, 总体提高企业的经济效益。其具有多方面的优点, 例如:激励员工、协调组织活动、增强企业活动预见性、制定合理计划、提高业绩评价水平等。

二、企业预算管理与控制中存在的相关问题

1. 对预算管理的认识不足。

在我国企业中, 大多数的企业领导没有深刻认识和了解财务预算管理在企业中的地位以及作用, 同时也没有将财务预算管理工作作为主要工作来抓。有的企业领导甚至混淆预算管理和经营计划, 他们认为, 只要设计好了每一个时期的经营计划安排, 就是所谓的预算管理。一部分企业没有将预算管理当作企业发展战略的重要工具, 而是将预算管理当作一种调节管理者意向的方法。管理者的层次不同导致在争取到对本集体有利的预算指标意向的不同, 最后不惜讨价还价, 故意的将预算加宽加大, 主要为了显示其资格和能力。这样一来, 就很难做到预算的客观公正。同时也有一部分企业, 虽然他们意识到企业预算管理与控制的重要作用, 但是并没将它作为衡量管理企业水平高低的基本标准。

2. 不具备健全的预算管理组织架构。

大部分的企业存在以下的现象, “财务部门掌握着预算管理的核心, 其他的部门只是简单的提供相关的数据。”在预算管理过程中没有全员参与。并且在预算管理的组织架构体系时, 没有一个有权力的机构协调好各部门之间的利益关系。于是, 预算在实际实施的时候, 就不能很好的贯彻落实, 也不能将预算的价值充分发挥出来。同时, 大部分企业没有清楚划分预算管理组织架构中的不同岗位人员的职责, 造成一些关键性的指标没有经过深思熟虑就定下来, 严重缺乏科学、合理的审核程序。

三、解决企业预算管理与控制问题几点建议

1. 不断强化理论学习和提高对企业预算管理与控制的认识程度。

每一个级别的管理者需要充分掌握企业预算管理与控制的内涵以及本质, 实现对企业预算管理与控制理论学习的强化, 同时需要给予企业预算管理与控制在企业发展中重要地位的足够重视。可以采取相应的宣传, 鼓励全员参与, 使广大职工不断的学习和理解企业预算管理与控制工作的内容, 借以打下全面实施预算工作的基础。同时需要坚定不移走可持续发展道路, 坚持以科学发展观作为基本点去评价全面预算管理工作的有效实施, 不仅需要深入性的研究, 也需要积极探索, 找到问题就要及时的、科学的制定相应的解决方案。

2. 不断的改进预算管理与控制工作。

目前, 我国随着信息科技的发展, 企业之间的竞争越来越激烈, 并且促进我国信息技术实现快速发展。在管理技术上, 企业需要将一些高科技元素融入进去, 不断完善预算管理与控制。产品在生产过程中因为应用了新型的技术, 就导致以下现象的产生:期限过短、员工生产能力过时、企业产品过剩。企业想要最大程度满足顾客的需要就应该不断运用更多科学方式去改良产品或者是降低产品价格, 有利于提高企业整体形象。综上所述, 企业需要适应市场经济去改善预算控制。目前我国一部分企业在面临市场千变万化的时候, 不能及时调整自身预算管理控制。对于市场变化, 企业需要具备过硬的组织能力, 组织员工去建立一个科学有效的预算控制模式。使企业员工时刻关注市场的变化, 掌握顾客需要的实时动态, 不断完善自我。

四、总结

总之, 预算管理与控制是企业发展和实现科学内部控制的重要组成部分, 同样也是实现现代化管理的重要途径之一[3]。目前, 我国大部分企业在编制预算管理与控制以及实施预算管理与控制的过程中存在诸多的问题, 迫切需要被解决。企业需要制定针对性强的科学措施, 解决上述问题, 这样才能使企业不断发展下去, 为实现科学持续性发展提供有力的保障。

参考文献

[1]张静.加强集团公司全面预算管理的思考[J].北方经贸, 2012, 16 (07) :96-97.

[2]于佳蓉.全面预算管理在现代企业中的运用问题浅析[J].中国集体经济, 2013, 6 (36) :112-113.

企业预算与内部控制 篇11

【关键词】电力建设 施工企业 项目 施工预算 成本控制

进入21世纪以来，我国电力建设企业进入了一个全新的发展阶段，为国家综合实力的提升带来了巨大的帮助。对于电力施工企业来讲，项目施工的预算是控制电力成本的基础，高质量的施工预算能够为控制工程成本提供帮助。伴随着当前社会经济的逐步发展，电力建设方面的投资占据基础建设投资的比重相应提高，怎样高质量的应用好投资，提高成本控制质量成为了相关工作人员需要深入思考的事情。以下简要针对电力建设施工企业施工预算及成本控制的相关内容进行探讨，仅供参考。

一、项目施工预算及成本控制的重要性

（一）有助于整合企业内部资源

高质量的预算及成本控制能够将企业各方面的业务全部整合到统一的规划中，利用编订全面预算的方法，把企业长期的运营规划及战略规划分解到各个部门，明确各部门的活动范围及运营目标，理清部门之间、上下级间的内部职能及权责关系。利用控制预算及成本的方法可以推动企业各部门互相协调，降低内部矛盾，优化企业资源，从而为电力建设施工企业后续发展夯实基础。

（二）有助于转变财务管理工作的模式

长时间以来，电力建设企业的财务管理工作重点都在于事后控制，仅可以发挥核算的功能。而高质量的预算及成本控制能够变更财务管理工作的模式，通过全过程预算的方法，增强事前预测及事中监控的力度。编订全过程预算是企业运营管理的核心，同时也是控制平时生产活动的重要依据。

（三）有助于增进企业内部沟通

预算及成本控制工作发挥着协调企业整体价值链间互相管理的重要作用，能够明确划分各部门的责任，有助于调节各部门之间的关系，预防发生因为责任划分不明确而造成的互相推诿情况。在项目施工期间，各个部门都各司其职，并且互相存在关联，增进了企业的内部沟通，推动企业进一步发展。

（四）有助于企业的绩效考核工作

高质量的施工预算及成本控制工作能够为企业进行绩效考核提供重要依据，有助于创建合理、公平的薪酬制度及绩效考核标准。通过预算管理委员会制定的预算标准，是评估及考核各员工工作情况的重要尺度。将员工真实完成的工作同预算进行对比，能够分析出期间的偏差，从而给予员工相应的奖惩。

二、提高电力建设施工企业项目施工预算质量的措施

在电力建设施工企业中，项目施工预算指的是利用科学、合理的方法，参考中标价格，依据相应的施工条件、方法、从业者素养、机械设备等对项目施工期间应用的费用进行预测。具体可以从以下几方面提高施工预算的质量。

（一）对施工项目的数量、种类及人工费进行科学预算

针对电力建设施工项目的特点，应用项目施工内容的高效预算方法来控制施工种类，通过计算工程量就定额的方法来确定项目的数量，采用预算定额及计算项目施工位置市场价格的方法精确预测项目的人工费。

（二）对施工项目的原料费用进行科学预算

针对电力建设施工企业来讲，想要对项目原料费用进行精确预算，重点在于施工前明确原料的规格、种类及特性，之后进行细致的市场调研工作。条件品质高，价格低的项目原料，依据选取的原料确定相应的费用。另外，在对原料价格进行考量的同时，还需要对原料运输、保管等方面进行思考，从而保证原料费用预算的合理性与科学性。

（三）对施工项目的机械费用进行科学预算

在进行电力项目施工期间，机械设备的台班费通常应用定额预算配合施工方法套算获取的。其经常会同真实的项目施工情况出现偏差，因此，在对项目施工期间的机械费用进行预算期间，需要依据施工真实情况，细致考量设备的来源，例如：企业自行购买或者租赁而来。之后需要对设备的工作效率及性能进行考察，做好设备的养护、管理工作，降低修理费用。

（四）对项目施工期间的间接费进行科学预算

在电力建设企业进行项目施工期间，形成的间接费用约占施工总预算成本的20%左右。因为其费用包含的内容较为简单，数量也较为稳定，通常包含施工从业者的工资、财务费用、办公费用等，因此，对间接费进行预算较为简单。

（五）对施工期间的其他费用进行科学预算

对于电力建设企业来讲，项目施工期间包含的其他费用大致有：直接费用、劳动者保险费用、项目税金等。想要保证其他费用的预算质量，就需要同企业自身的情况相结合，依据比例对费用进行预算。唯有保证施工预算的科学性与合理性，才可以在项目施工期间对成本进行控制。

三、提高电力建设施工企业项目成本控制质量的措施

针对电力建设施工企业来说，缩减施工项目成本投入的措施有很多，不但需要增强项目的科学预算，同时也需要加大成本核算的力度，从技术、经济、合同管理等方面进行努力，从而为企业后续发展奠定基础。

（一）加大对成本核算的控制力度

针对电力建设施工企业来讲，成本核算工作是由企业中的财务部门及项目部门联合进行的，在对电力建设施工项目进行成本核算时，需要重点考虑以下几方面内容：其一，对人才的成本进行核算。人才的流失很容易造成坏账情况的出现，因此，电力建设企业需要制定相应的措施预防项目施工参与人才流失，其是提高成本核算质量的重要因素；其二，对设备的成本进行核算。由电力项目施工现场来分析，包含很多专业性较高、规模较大的设备，其价格相对较高，但是功能较为单一，因此，在实施成本核算工作期间，需要把此类设备成本平均摊到施工期间，从而制定更为科学、全面的成本核算；其三，对社会的成本进行核算。对于电力建设企业来讲，其自身具备特殊性，项目施工具备一定的社会功能，因此，在核算施工成本期间，需要对社会成本的因素进行细致考量。

（二）利用经济方法控制项目成本

经过长时间的研究发现，电力施工企业可以通过经济方法来控制项目成本，具体包含以下内容：第一，加大对施工材料费用的控制力度。在施工期间，材料费是重要的费用支出内容。因此，施工期间，需要重点对材料的价格、使用数量等进行控制，确保材料的质量符合相关要求，杜绝出现浪费情况；第二，加大对人工费的控制力度。通常人工费占据工程总费用的20%，那么，施工期间就需要制定切实可行的劳动定额。从而对用工数量进行控制；第三，加大对机械被的控制力度。依据施工设计编订设备应用计划，在施工期间，保证应用的科学性及合理性，使设备维持在满负荷工作的状态，从而提高经济收益。

（三）利用技术方法控制项目成本

针对电力施工企业来讲，在进行项目成本控制期间，需要充分调动技术从业者的主观能动性，对项目施工期间应用的技术方案进行相应的必选，从而获得经济性更高的施工技术方案，缩减项目成本。另外，企业在施工期间还需要积极引进新的原料、新的施工方法等，从而高效控制施工成本。

（四）利用合同管理的方法控制项目成本

利用合同管理的方法对项目的成本进行控制是较为有效的措施之一，同时也能够增强企业的经济收益。电力施工企业在对项目的合同进行管理时，应将时间范围设定在合同谈判的起始到服务期满。加大施工期间的合同管理力度，将合同条款规定的内容落实，从而提高项目成本的控制质量。

四、总结

近几年，电力建设工程进入了一个全新的发展阶段。在电力企业发展的过程中，为了将企业的经济效益提升上来，就应该从控制成本方向出发，这是现阶段电力施工企业发展与生存的关键所在。合理的施工预算对于提升企业的成本控制质量具有十分重要的作用。因此，企业不但需要对本行业的人力、材料、机械等进行强化管理，还需要利用对预算进行合理的控制来降低项目工程的成本，增强电力施工企业的经济收益，提高企业的市场竞争能力。因此，对电力建设施工企业项目施工预算及成本控制的相关内容进行探讨是十分重要的事情，值得人们进行深入研究。

参考文献

[1]梁华.电力建设施工企业项目施工预算与成本控制浅析.[J]中国管理信息化.2010（09）.

[2]张亮，李存斌.电力施工企业项目成本管理信息系统设计[J].能源技术经济，2012（01）.

[3]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J].电力标准化与技术经济，2008（04）.

企业采购会计控制与预算管理探究 篇12

(一) 内部分析

从企业内部分析来看, 企业采购的会计风险主要有预算风险、计划风险和验收库存风险。采购预算的制定一旦缺乏科学性、精确性, 那么企业采购就会有严重的预算风险;企业采购之前需要制定采购计划, 对于采购计划来说, 只要有计划就有存在偏差的可能, 对于采购计划所定的采购目标也存在偏离风险, 不切实际的采购目标将会造成盲目采购的计划风险;验收风险主要体现在验收数量以及质量方面, 同时产品规格与规定是否相符都属于企业验收风险。由于企业根据供应生产需求进行库存管理, 库存管理直接影响企业生产并伴随着短缺风险与储存风险。

(二) 外部分析

从企业外部分析来看, 企业采购的会计风险主要有供应商风险、价格风险和收付风险。企业采购的供应商风险主要表现在供应商选择和供应的市场情况, 企业实际采购时, 将会面临不同的供应商, 供应商的数量和运作方式不同、招投标工作、供货质量、供货价格的合理性以及供货商的专业性都是影响企业采购的重要因素。企业采购的价格风险表现为:供应商定价的不确定性, 价格的波动直接影响企业采购预算和购置风险;供应商的采购政策变化, 或者其他外部市场因素导致的政策变化;企业采购的收付是采购活动的最后阶段, 不仅需要制定严格的操作规定, 同时收付程序是企业采购支付风险发生的主要因素, 而资金计划的合理性、汇率的变化、合同的法律性等都会产生一定的收付风险。

二、企业采购会计控制与预算管理

(一) 企业采购的会计控制

企业采购需要从采购的各个环节建立有效的会计控制机制, 属于企业内部控制管理的一种手段, 也是加强企业管理的重要内容。企业采购的会计控制主要有三方面:采购目标控制、采购相关人员控制和采购收付控制。

企业采购的目标控制, 企业采购的数量和品种必须要与企业的生产销售需要相匹配, 企业采购涉及面广, 除了原材料、商品的数量规格和价格等, 还包括收付款项、相关资金与货物的匹配以及偿债的合理性与可靠性的有效控制。企业采购的内部人员控制, 企业采购需要从生产销售、收付实现以及储存使用各个方面建立相分离的职务部门, 根据不同的功能和职能需求建立一系列职务, 包括采购职务、审批和付款职务、验收职务、存储管理职务以及审核付款职务等。企业采购的收付控制, 企业采购的各种收付款项的会计控制主要表现为企业采购收付款项对企业财务状况的影响, 不同类型和影响的账款需要不同的管理手段和方式, 同时不同的交易类型也需要不同的会计控制方法。

(二) 企业采购的预算管理

预算管理是企业内部管理控制的一种主要方式, 预算管理是企业根据经营计划, 按照财务方式进行货币量化的管理手段。采购的预算管理是具体到企业物资与其他各方面的预算工作, 具有联系采购各职能、职务的作用, 同时能够有效减少企业财务风险, 为企业业绩评价提供数据依据, 也是企业未来进行预测和制定预算的参考依据。

企业采购的预算管理是集采购计划、控制为一体的全职务、全方位的系统性采购预算管理过程。企业采购的预算管理主要包括采购预算管理的制度制定、采购预算管理与会计控制的协调控制等, 通过预算管理的管控, 企业采购的各个职务部分才能实现合理的人财物匹配, 并优化资源配置, 将不同采购职务部分与相关责任进行具体落实, 实现阶段性的统计和追踪考核。通过采购的预算管理能够实现有效的企业采购管控。

(三) 企业采购会计控制与预算管理的关系

预算管理是企业内部控制的一种方法, 也就是说预算管理是会计控制的一种手段, 也是会计控制不可缺少的管理环节。因此, 预算管理与会计控制存在一定的区别也有着密切的联系。

一方面, 预算管理与会计控制都是企业内部控制与财务管理的方法, 可以共同完善企业内部采购监督管理体系, 二者在内部控制的大环境下有着共同的企业目标;另一方面, 预算管理与会计控制互相影响、互为前提。会计控制是实现预算管理的有效过程, 能够加强企业预算管理的执行能力;预算管理能够根据具体的采购业务能够发挥企业采购的会计控制作用, 落实会计控制管理, 实现企业财务目标。总之, 会计控制的目的就是加强企业预算管理, 预算管理同样是企业会计控制的有效手段。

三、企业采购会计控制与预算管理存在的问题

(一) 缺乏完善的企业采购会计控制与预算管理体系

企业采购会计控制与预算管理体系的建立需要考虑企业采购的方方面面, 各个内部采购流程以及管控的职务分离情况等, 在现实中, 企业普遍存在内部管控基础缺失或采购管控体系基础薄弱的问题。这也是我国企业普遍存在内部控制制度不完善的原因造成的, 因此, 企业采购缺乏完善的会计控制和预算管理体系。

(二) 企业内部缺乏对企业采购的沟通与协调

企业采购的管控需要将会计控制与预算管理进行有效的结合, 这在无形之中增加了会计控制与预算管理各职务以及职能部门之间的沟通难度, 而企业采购相关的部门之间以及各职能职务之间缺乏良好的沟通, 也难以协调不同部门和职务之间的管控冲突, 因此, 企业内部缺乏必要的内部采购沟通与协调。

(三) 企业采购的会计控制与管理意识薄弱

企业采购的管控工作时常会被管理者忽略, 而采购的会计控制与预算管理的重要性也被企业忽视, 这都造成了企业采购预算和管控的不规范, 因此, 企业对采购管控的意识薄弱是企业难以建立有效采购会计控制与预算管理的直接原因。

四、措施建议

(一) 完善企业采购会计控制与预算管理体系

完善企业采购会计控制与预算管理体系是完善企业采购计划的基础条件, 而完善企业采购的管控机制需要根据企业具体的实际情况来制定与完善, 一方面, 需要清楚了解企业所处行业以及采购所面临的会计风险, 只有根据具体的企业采购情况才能很好的完善相关采购管控体系;另一方面, 需要清楚企业采购内部管控存在的缺陷, 这是完善企业采购管控的直接影响因素。

(二) 充分利用企业采购的财务控制手段

将采购系统与财务相关系统进行对接以实现企业采购的全过程管理, 充分利用财务控制手段是提高采购管理效率的有效方式。一是事前的预算管理, 基于企业经营预算做出公司的采购预算, 预算到部门、具体项目, 同时协同管理者制定采购人员的考核绩效, 让采购人员能够基于预算通过有竞争力供应商的引入或更多开放渠道的采购, 实现企业采购成本的竞争力;二是基于事中的动态管控, 根据采购业务的全过程, 进行过程式管控, 在合同供应商中引入流程合规性、定价合理性、付款风险的全流程合同审核, 实现公司合同成本的竞争力;三是事后的闭环升级, 对采购预算偏差及时进行分析, 提升采购预算制定的合理性。

(三) 建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系

企业采购管控涉及内部控制的会计控制与预算管理的方方面面, 其中采购涉及的各职务、职能部门之间需要建立良好的信息沟通体系, 建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系才能发挥企业采购的管控功能, 采购管控的信息化发展也需要建立良好的信息沟通机制。

(四) 加强企业采购管控的管理意识

企业采购管控的管理意识是指导企业采购会计控制与预算管理的重要企业文化, 加强企业采购管控的管理意识不仅需要从企业主要管理部门入手, 还需要对采购各个职务部分进行相关的采购管控意识培养。

参考文献

[1]谢小燕.预算管理背景下企业会计内部控制策略探析[J].财经界 (学术版) , 2013 (04) .