预算控制企业管理

预算控制企业管理（精选12篇）

预算控制企业管理 篇1

目前我国企业在财务管理上还存在着各种各样的问题, 特别在企业财务预算的管理工作中, 没有专门的预算管理体系, 预算工作对企业活动控制的效果尚不明晰, 预算的编制工作等方面还存在着不足, 这些缺点和问题严重地制约了企业的健康发展, 也影响着建设社会主义市场经济架构的过程, 还影响着社会和经济的稳定运行, 其后果非常严重。应从建立企业财务预算管理的体系入手, 加强对企业财务预算的日常工作, 健全企业财务预算管理的目标体系和组织体系, 通过加强管理工作和健全管理体系促进企业在新阶段健康、有序和高质量的发展。

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

[3]徐国涛.中小企业财务管理存在的问题与对策[J].财会研究, 2007 (8) .

预算控制企业管理 篇2

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自2005制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

:

点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

比较适合学员需求，课程中有很多案

中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》

——无锡瓦尔特有限公司  内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司  很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！

———

上海张江发展有限公司  预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处

刘女士

其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

预算控制企业管理 篇3

关键词：预算控制；会计控制；影响

预算是一种用货币表示的反映企业未来特定期间的财务计划。这一计划为企业实现其财务目标和经营目标指明了方向。无论经营决策还是投资决策最终都要落到企业各个职能部门的分工协作上，而且各部门和个人的业绩评价也必须及时纳入其中以使企业能够良好地运作下去[1]。

一、企业预算控制的方法

进行预算控制的方法很多，有弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。

1、弹性预算

固定预算（fixed budget）也称静态预算（statlc budget），是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。当企业的实际业务量水平与预期业务量水平完全一致时，以固定预算对企业进行考核是比较合理的。然而，由于市场形势的变化或季节性的原因，往往会使实际的业务量水平起伏不定，如果企业的实际执行结果与预期业务活动水平相距甚远，仍以固定预算进行业绩评价和考核显然缺乏可比基础，因而难以发挥预算控制的作用。

2、零基预算

零基预算（zero—base budget）又称零底预算，是指在编制预算时，不考虑以往的水平，对所有的预算支出均以零为起点，根据其必要性来确定预算额的预算。零基预算的特点在于从根本上研究、分析每项预算有否支出的必要性及支出数额的大小。零基预算与传统的预算方法截然不同。传统的预算编制方法是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的具体情况，加以适当的调整而编制预算。这种预算编制方法虽然比较简便，但它是以过去的水平为基础，实际就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，所以容易造成预算不足，或者安于现状，造成预算浪费。

3、滚动预算

滚动预算（roiling budget）又称永续预算（continuous budget），其主要特点是预算期连续不断，始终保持12个月，每过去1个月就根据新的情况调整和修订以后几个月的预算，并在原来的预算期末再加1个月。这种预算方法要求前几个月的预算详细、完整，后几个月可适当粗一点，随着时间的推移，后几个月的预算由粗变细，以此反复，不断滚动。滚动预算可保证预算的完整性和连续性，使企业对将来的经营活动始终有一个完整而周详的考虑，保证企业各项经营活动稳定而有序地进行，充分发挥预算的计划和控制作用[2]。

二、预算控制对企业内部会计控制的影响

会计人员不仅可以对资金运动（会计对象）这一客观存在的过去和现在进行反映，而且可以在此基础上预测其未来。这是因为：第一，未来的资金运动是现实资金运行的合乎逻辑的延续，在现实的资金运动中已经包含着未来资金运动的萌芽。只要我们正确地反映现实的资金运动，把握资金运动发展的规律性，就有可能对其未来作出科学的预测。第二，对资金运动的科学预测与资金运动自身发展的可能性是同一的。资金运动的发展，总是由可能不断地转变为现实。作为现在的资金运动，它是现实的，但同时又潜在着未来的趋势，它包含着发展的可能；作为未来的运动，它是可能的，但同时又是一种潜在的处于萌芽状态的未来的现实；所以从总体上看，资金运动是可以被认识、被预测的。

企业的资金运动与其他因素之间存在着相互依存的关系（例如产量、成本、销量、销价、销售收入的相互影响），各会计要素之间也有密切的联系，如资产的耗费影响费用，收入和费用又决定利润。利用这种相关性，便可以通过对某些会计要素以及影响会计要素的某些因素的分析研究，找出受其影响的另一个（或一些）会计要素变化的规律性，据此进行预测。会计预测的因果关系模型就是依据这一原理建立的[3]。

三、企业内部会计控制的策略

企业内部的经营组织形式，按照企业生产技术特点与经营规模的大小来划分，一般可分为集中管理型、分散管理型、集中与分散结合管理型等三种。与此相适应的企业内部财务管理体制也分别有统管模式、分管模式和综合模式。一般来说，财务统管模式适用于一些规模较小、生产经营活动也比较单纯的中小企业和某些特殊的大型企业。由于这种企业经营管理决策与实施集中在企业总部，所以财务权责利关系的处理也可以由企业总部统一承担；财务分管模式则适用于一些大型的管理分散型联合集团。由于这种企业集团的内部成员企业各自是独立的经济法人，所以财务权责利关系的处理也由各成员企业分别进行；同样，财务综合模式则适用于资本一体化的公司与具有核心层、紧密层、半紧密层与松散层等多层次的企业集团。在这些企业内，重大经营决策与实施仍然集中在企业总部，而一般经营决策与实施则分散到内部相对独立的核算单位去进行，因此重大的财务权责利关系的组织与处理均集中在企业总部进行，而一般性财务权责利关系的组织与处理则分散到下面单位。

企业内部的材料和半成品的领用、使用劳务、半成品和成品的转移等都要按照实际数量和内部转移价格进行结算，并且采用一定的结算凭证办理相关手续，以划清各自的收支，分清经济责任，便于奖惩。因而，要求企业应制定完善的内部价格以及内部结算办法并建立内部结算中心。

根据承担的财务责任的大小以及履行情况来确定物质利益的多少对承担自负盈亏的内部成员企业，其工资总额应由该成员企业控制使用，税后利润除向企业集团交纳一定管理费用外，应由成员企业按国家规定自主分配；而相对独立的内部单位，其工资总额由企业总部控制，与各单位完成责任指标挂钩的工资，可分别交由这些单位掌握使用，企业税后利润分配应统一由企业总部进行[4]。

四、结论

總之，具体到某一企业会计管理体制的建立，还要结合其具体情况而定。总之，一种好的管理体制应是能够充分调动、发挥各方面积极因素，又能最大限度克服消极因素，甚至把消极因素化为积极因素的管理体制。

参考文献：

[1]陈刚. 公司预算控制模式的构建[J]. 财经界（学术版），2013，07：66-67.

[2]胡国良. 关于集团企业预算控制的思考[J]. 当代经济，2012，12：62-63.

[3]敬国仁. GK集团的预算控制模式及控制要点的思考[J]. 中国乡镇企业会计，2012，07：85-86.

预算控制企业管理 篇4

一、财务预算管理与控制的特征

(一) 财务预算管理与控制的含义

企业针对财务的管理与控制, 指的是企业在未来一段时间内, 针对企业的收支情况, 制定详细规划的一项经济活动, 是企业在运营过程中的整体安排, 主要作用是帮助企业中的管理者对企业的经营进行计划、组织、控制等相关工作的一项重要措施。此外, 针对企业的财务管理与控制对企业的融资、经营等活动在未来一段时间的变化也会起到一定的预测效果, 从而实现对企业未来一段时间发展的合理控制。

(二) 企业财务预算管理与控制的特点

1.全面性。企业在财务预算管理过程中的全面性主要包括以下内容:预算过程需要全员参与, 将预算目标合理的分配到每一个人身上, 使企业中的每一名员工都具有一定的责任, 同时企业中的每一个部门在工作中要对配置进行协调, 确保预算能够得以实现。此外, 财务预算的全面性还体现在整体性上, 财务预算控制全面覆盖了投资、经营活动、资本运作等多个方面的内容, 并且在预算控制过程中要适当的兼顾市场需求、企业自身情况、成本控制等多个方面的内容。全面性还表现在预算控制要贯穿企业的经营全过程, 包含了制定的预算指标、预算执行、考核、监督等多个环节。

2.战略性。企业财务预算管理与控制战略性主要体现在企业的财务预算需要, 并且要以企业的发展作为重点和主导, 预算管理与控制需要以企业自身的战略发展作为指导目标, 为企业的发展提供战略指导和支持, 促进企业的发展。

3.科学性。企业财务预算管理与控制的科学性指的是, 预算编制需要建立在对企业的合理分析和科学调研的基础上, 与企业的实际发展情况相适应, 具备充足的管理依据, 通过充分论证, 制定一套科学合理的预算措施。

二、财务预算管理与控制的要素

企业财务预算管理与控制基本要素主要包括预算编制、会计核算、财务预算、绩效考核等多个方面, 预算编制需要于会计体系相匹配, 在分配上采用的方法要相同。设计会计考核指标上, 需要兼顾多方的利益, 要兼顾业务指标和财务指标, 员工的绩效与预算考核直接挂钩, 通过这种方式, 促进企业财务预算管理与控制效果。

财务预算管理需要涵盖企业的全部, 企业的预算管理效果会对企业中每一名员工的绩效造成影响。企业中的财务一方面与企业的领导密切相关, 另一方面与企业中的每一名员工也有着密切联系, 因此企业中的每一名员工都应当参与到企业的预算管理中, 调动企业中每一名员工在工作中的积极性, 对企业的预算管理目标进行明确, 从企业中的每一项小事做起, 让企业中的每一名员工都能够各司其职, 从而确保企业预算管理目标能够得以实现。通过这样的方式, 不仅可以使企业中的高层管理人员对企业的宏观掌握能力得到提高, 而且企业中的普通职工也能全面的了解企业的发展情况, 使员工将企业看成自己的家, 从而使员工的工作变得更加积极。

企业的财务预算管理会对企业的各项经济活动造不同程度的影响, 因此在企业运营过程中, 但凡涉及到财务收支中的每一个环节时, 都需要采用合理措施, 将各项指标都控制在合理范围内, 对财务预算目标进行全面落实。

企业的财务预算管理需要涵盖企业中的所有部门, 预算管理是企业中每个部门的工作, 在实际操作过程中, 需要基层单位和管理部门参与。企业中的执行单位对财务预算的执行必须要谨慎, 同时在财务预算过程中需要层层分解指标, 从纵向和横向落实预算, 从而构成一个预算单位责任执行体系。为了规范预算管理, 需要提高资金的使用效率和规范性。企业的监督部门在预算执行中, 需要对企业的财务预算进行全程监督, 其中主要包含的内容有预算编制的合理性, 预算的审批是否依据程序进行, 通过审查判断, 对企业的体制进行剖析, 找到在执行和查找等各个环节中可能出现的原因, 并针对问题提出相应的改进意见, 从而使企业的预算管理能够得到完善。

三、加强财务预算执行与控制的措施

(一) 提高对资金流量的控制

企业的资金、有价证券等都具有很强的流动性, 企业的财务管理者需要对其做到了如指掌, 对其进行重点控制。企业在运营过程中可以通过分析企业资金的走向和综合信息, 将资金管理作为企业在运营过程中的中心, 从而带动企业其它方面管理的开展。通过分析企业的资金流向, 可以对企业的资金的来源和用处进行准确判断, 在某一特点的时间点, 周转资金的金额, 以及企业在未来发展过程中需要使用的资金能够有一个全方面的了解, 提高企业对资金的合理使用, 避免不合理支出的发生, 降低企业运营成本。企业在实际运行过程中, 对资金流量预算进行定期编制, 便于对资金的控制。控制了企业的资金, 也就控制了企业的运作, 从而使企业的有效资金的应用效益得到最大化。由此可见, 加强对企业资金流量的控制是财务预算管理的核心内容。

(二) 加强企业中各个部门的沟通

企业在运作过程中需要企业中各个部门相互沟通。要想使预算的科学性得到体现, 企业中部门之间相互的沟通必须要及时。在企业内部需要建立一个信息交流系统平台, 从而使企业中的所有员工都可以针对企业的财务预算发表自己的看法, 通过信息平台使企业中的员工发布有效信息, 并提出合理建议, 使员工的综合能力得到提高, 减少因为员工接受能力存在问题, 而引起沟通不畅情况的发生, 促进预算管理的科学性和时效性。

(三) 过程控制与结果控制相结合

企业预算控制上, 应当将过程控制与结果控制合理的结合在一起, 合理的结合控制, 不仅可以实现对结果的控制, 而且通过过程控制, 可以对企业在预算执行过程中出现的偏差进行合理的调整, 尤其是将过程控制建立在财务报告基础上, 这一效果更为明显。

企业在运行过程中, 财务预算的执行必须要严格, 企业内部的相关科室、职能部门需要做好自身的工作, 确保财务预算的顺利实施, 在财务实施过程中要进行相应的追踪和了解, 对企业中各个单位的预算和执行情况进行不定期或定期的审查, 全面掌握企业的预算的执行情况。

财务预算执行单位、部门对预算执行的情况要进行完整、真实的记录, 对相关的预算执行信息进行反馈与收集。做好实际运营情况与预算情况的对比, 通过对比发现问题, 并针对问题提出相应的调控依据, 从而为日后企业的运作是否需要对预算进行调控提供有利依据。

要想做好预算调控, 通常情况下, 应当对预算的发展进行严格控制。如果企业运行过程中, 由于外部环境发生变化, 预算偏差无法弥补, 则可以对预算进行适当调整, 确保企业按照既定的目标发展。

四、结束语

预算管理对企业的发展越来越重要, 因此在企业发展过程中, 必须要加强对预算管理的重视程度, 确保企业预算管理的顺利开展。企业在预算上需要做好全面的管理与建设, 在实际运营过程中, 要加强对预算中每一个环节的管理与控制, 从而确保企业的健康发展。

参考文献

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[4]龚莉娟.加强财务预算管理降低企业成本费用[J].现代经济信息.2014.01:208-209.

煤炭企业成本管理与预算控制 篇5

一、煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金

成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

(二)成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不

高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。

三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策

(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。

即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

煤炭企业领导决策系统的功能特点

1》。综合指标分析

对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析

劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析

预算控制企业管理 篇6

关键字企业财务；预算；控制；问题探讨

一、明确财务预算管理中存在的问题

主要表现在五个方面：一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够。二是财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。四是财务预算的内容不完整，不全面。五是在预算执行上还手软。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

二、企业如何加强财务预算管理和控制

(一)建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：

(1)建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

(2)明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

(3)发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(4)在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。

(二)企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键。财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。

1、全员参与财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。

2、全过程实施财务预算管理。全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3、全方位开展财务预算管理。 财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

(三)加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。包括企业的库存现金、银行存款以及企业持有的期限短、流动性强、易于转换为现金、且价值变动很小的投资。

1、现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。

2、科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量，资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。

(四)财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节。财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。首先是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。其次是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。再次是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

企业预算管理控制的完善 篇7

一、推行预算管理的目的和意义

1. 可以提升企业的战略管理能力。

对预算的有效监控, 将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

2. 可以有效地监控与考核。

预算的编制过程向企业提供了设定合理业绩指标的全面信息, 同时, 预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析, 为经营者提供了有效的监控手段。

3. 可以有效配置资源。

企业的目标无限, 资源有限, 财务资源是企业最基本的资源。实行预算管理, 可以将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来, 进行资源的有效配置和统筹运作, 并对其运作实行监督、控制和考核。

4. 可以有效控制经营风险。

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况, 使可能的问题提前暴露。参照预算结果, 公司高级管理层可以发现潜在的风险, 并预先采取相应的防范措施, 从而达到规避与化解风险的目的。

二、预算管理实施中存在的问题

1. 部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够, 把预算管理等同于财务预算管理, 甚至视为财务部门的预算, 认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施, 没有把预算管理作为企业管理的中心环节抓紧抓好, 造成预算的内容不完整、不全面, 预算管理的机制不健全, 管理制度不完善, 缺乏完整、规范有序的预算审批程序。

2. 有些企业因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务, 相反, 有些企业因强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意。

3. 有些企业重视预算编制, 轻视预算监控。在整个预算执行过程中, 由于领导班子参与程度较低, 预算执行管理控制力度不够, 预算反馈信息不及时、修订程序不规范, 造成会计核算与资金管理不对应, 预算失控、花钱失控, 执行的随意性很大, 经常出现项目资金互相挪用, 投资与成本随意调节, 乱挤乱进成本等情况, 造成编制的预算与执行的结果偏差很大。对实际发生的预算内或预算外资金浪费严重和挪用资金、突击花钱等问题的违规部门或个人缺乏实质性的处罚手段, 严重影响了预算管理工作的深入开展。

三、逐步完善适应企业自身特点的预算管理系统

在构建预算管理控制系统时, 企业应充分认识自身特点, 做好以下几方面工作。

1. 以战略目标为导向的管理理念。

预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构, 起点是企业的发展战略, 核心是企业经营管理的全过程。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合, 实现企业运行和管理的高度信息共享化, 进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为, 没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算, 也就难以提升企业的核心竞争力和价值, 而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。预算要以战略目标为导向, 由公司的最高管理层进行组织和指挥, 由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行, 编制过程中要注意目标的导向性、可操作性和层次性。预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与, 注重各部门的沟通与协调, 促进合作与交流, 保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

2. 科学构建预算控制组织。

(1) 建立分级预算控制体制。企业除了必须建立和完善一级预算外, 对于一些重要的部门预算和项目预算, 应该将预算项目进一步细化, 建立二级预算, 并正确划分各预算归口管理部门。这就需要对企业进行组织再造和流程再造, 前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整, 以避免资源浪费;后者是对增值性作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排, 以优化资源配置。

(2) 建立健全预算信息反馈机制。要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能, 关键还在于信息反馈机制的健全和有效, 唯此才能避免“亡羊补牢”现象的发生。

(3) 改进传统的预算编制方法, 提高预算的客观性和准确性。

(4) 将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来, 提高预算的准确性和效率性。

3. 完善和创新预算控制评价分析。

(1) 评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素, 还包括非财务因素。因此, 在设置和选择评价指标时, 首先, 应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标;其次, 应该既包括财务指标又包括非财务指标;再者, 评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。

(2) 评价方法的创新。评价方法不仅要应用定量评价, 而且要应用定性评价;不仅要应用综合评价, 而且要应用动态评价;不仅要采用水平分析, 而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握, 针对不同的分析对象采用不同的方法。

(3) 激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制, 首先, 要反映员工所创造的企业价值, 强调企业的长期业绩, 而非短期效益;其次, 要考虑企业的文化背景, 要获得全体员工的认同, 而不是顾此失彼;再者, 要具有足够的激励作用和吸引力, 充分发挥员工的创造性和主动性;最后, 要注意激励中的约束问题, 对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施, 以促进企业组织内部的横向竞争。

刍议企业预算管理与控制 篇8

早在上世纪初, 欧美一些国家的企业就率先将预算管理控制运用到企业管理中去。改革开放以来, 市场经济的体系逐渐在我国确立, 企业有了更多的权利。一些企业也开始向欧美国家企业学习, 预算管理与控制在企业管理中占据的比重也越来越大。但很多企业由于经验不足等一系列原因, 在预算管理与控制中还存在缺乏客观性、激励机制不健全等问题[1]。如果这些问题不能得到很好的解决, 企业预算管理与控制工作必然不能取得最佳的效果, 企业发展也将受到阻碍。

1 我国企业预算管理与控制现状分析

1.1 编制预算主观性强

实际上, 企业可以采取多种方法进行预算编制。但是, 不管采取哪种方法, 都需要保证客观性。也就是说, 预算并不是对各项指标的一个主管预测, 而是要依据企业实际的经济环境, 通过科学的方法进行编制。但实际上, 有不少企业在预算编制时缺乏客观性, 甚至完全抛开客观数据而进行主观臆测。可想而知, 通过这种方式编制的预算对企业的经济活动根本没有任何指导作用, 只会对企业的发展产生阻碍。还有很大一部分企业, 在预算编制时主观简化一些步骤, 虽参考了客观数据, 但由于方法不对, 导致最终得出的预算结果与企业的实际情况相差较大。

1.2 缺乏有效的激励机制

企业预算的编制时预算管理与控制的关键环节, 但并不是全部的工作内容。为了激励员工完成预算目标, 企业需要建立有效的激励机制。因为只有这样, 企业员工才能充分发挥自己的才能, 为实现集体利益而贡献自己的力量。但是, 目前我国企业在预算管理中, 往往会忽视激励机制的重要性。很多企业的激励机制并不健全, 不能很好地激发员工的积极性。甚至有些企业根本没有建立实际意义上的激励机制, 这样会大大降低员工的工作热情, 不利于企业的长久发展。

1.3 预算控制体系不健全

从一定程度上讲, 企业预算是对企业将要进行的一切经济活动的具体化、数量化的评估。考虑实际因素, 企业预算在任何时候都完全符合企业的实际情况, 而是在一些情况下, 可能会受到很多因素的影响。在很多情况下, 这些影响会对预算的完成产生阻碍。一般企业会建立预算控制体系, 来应对不确定因素所带来的影响。但是, 我国很多企业的预算控制体系还有待健全。不少企业虽然具备预算控制体系, 但其发挥的作用往往不是很乐观, 主要原因就是预算控制体系不健全。

1.4 缺乏正确的管理导向

上世纪末, 随着我国市场经济体制的确立, 我国一些企业开始学习国外企业的管理经验。与此同时, 预算管理也得到了我国企业的广泛重视。但在一些管理理念方面的经验, 我国企业却未能重视起来。国外企业的管理理念, 非常注重管理导向的明确性。分析国外企业的管理模式, 我们可以发现国外预算管理具有以战略管理为导向, 以价值管理为主线, 重视预算过程控制, 密切联系市场动态等特点[2]。就目前情况来看, 我国企业在这一方面似乎都不太重视, 往往表现为管理导向不明确, 忽视与市场的联系等。

2 加强我国企业预算管理与控制的若干建议

2.1 重视预算编制过程的客观性

预算编制是企业预算管理与控制的关键环节, 而客观性又是预算编制工作的生命。失去客观性的预算结果, 对企业来说将不具有指导意义。因此, 企业预算管理必须重视预算编制过程的客观性。第一, 要参考上一阶段的预算完成情况, 对本次预算相关指标的编制进行适当调整。第二, 要对企业自身的生产经营情况和市场情况进行调研分析, 得出具有参考意义的数字或结论。第三, 要采取科学的方法进行预算编制, 严格按照相关程序进行编制工作, 不可主观省略某些步骤。总而言之, 预算的编制要以现实为依据, 要通过科学的方法得出结果。

一般来说, 通过上述过程编制的预算结果应具备以下特点:1) 具有客观数据的支撑, 具有可验证性。2) 预算指标口径具有一致性。3) 具有现实可行性, 在企业的完成能力范围之内。4) 不会因为预算过于松弛而达不到应有作用[3]。

2.2 建立健全有效的激励机制

企业应当重视激励机制的重要性, 建立健全行之有效的激励机制, 保证员工的工作积极性。首先, 企业要在全体员工中确立全体参与的思想, 明确相应的业绩考量措施、激励措施等, 同时还要尽量满足不同员工的需要。

2.2.1 鼓励全体员工参与预算管理

预算管理工作涉及的方面和层次比较多, 管理工作比较复杂, 这也是很多问题产生的直接原因。具体岗位的工作人员在参与预算管理时, 会更加了解自己岗位实际情况, 他们的意见对于预算的编制和控制都具有很大的参考价值。因此, 为了充分发挥各方面的才能和智慧, 企业应当鼓励全体员工直接或间接参与预算管理。实际上, 从一定程度上讲, 这也是对员工的一种激励, 是完善激励体制的关键环节。

2.2.2 满足员工的多种需求

员工的需求是企业激励措施发挥作用的出发点。但是实际上, 企业员工的需求并不是单一的, 而是多种多样的。因此, 要想更好地激励员工为企业的预算管理奉献自己的力量, 就必须对员工的多种需求就行分析, 并试图去满足员工的不同需求。例如, 企业可以引导员工主动参与预算管理与控制, 并自主处理实施过程中可能出现的一些问题。这样做的好处有两点, 一是增强了员工主动参与预算管理的意识, 而是满足了员工实现自我价值等成就感的精神层面的需求。

2.3 完善预算控制体系

笔者在前文提到, 在预算执行的过程中, 可能会出现一些不确定性因素。这些因素有些是有利的, 有些则是有弊的。因此, 预算控制要求企业首先要能分清哪些因素是有利的, 哪些因素是不利的。完善的预算控制体系包含很多环节, 这里笔者将针对若干关键环节加以阐述。

1) 环境控制完善企业治理结构, 加强企业文化建设, 营造并不断优化有利于预算管理与控制环境, 以实施有效的预算控制。在企业内部营造为集体利益而奉献自身力量的理念, 注意遏制与集体理念相悖的各种行为。营造团结一致、具有战略性的环境, 为预算控制奠定现实基础。

2) 风险评估。首先, 要针对预算管理和执行过程中可能产生的各种风险进行评估, 尽可能全面地预测各种不利因素对预算执行可能产生的影响。其次, 在企业中树立风险意识, 让员工了解可能产生的风险以及可能造成后果。最后, 完善相关应急体系, 提升抵抗风险的能力。风险控制也是企业预算控制的一个重要环节, 应当引起相关部门的重视。

3) 信息共享。企业预算管理和执行涉及企业的各方各面, 涉及面比较广。因此, 要想在预算执行过程中掌握企业的整体情况, 就必须完善信息共享机制, 使企业各部门都能实时获得企业预算的执行情况, 若有必要便可及时进行决策调整。

2.4 确立正确的管理导向

企业应当积极借鉴国外的先进管理经验, 重视管理导向在预算管理中的作用。首先, 要保证管理导向的明确性。以战略管理为导向, 密切联系市场动态, 重视过程控制, 以价值管理为主线[4]。每个企业都以发展壮大为战略目标, 而这个战略目标也要在企业预算上有所体现。而企业的一切经济活动都与市场有着千丝万缕的联系, 因此预算管理也应当与市场有着密切的联系, 避免产生脱节的问题。

3 结语

自市场经济体制确立以来, 虽然我国企业在企业管理方面取得了很大的进步, 但在预算管理与控制方面仍然存在一些问题。这些问题包括预算编制、激励体制、控制体系、管理导向等方面, 并将严重阻碍企业的发展壮大。所以, 企业要重视预算编制过程的客观性, 完善激励体制, 健全预算控制体系, 树立正确的管理导向, 同时还要积极借鉴国外先进经验。只有这样, 企业预算管理与控制才能得到有效实施, 企业才能实现更好的发展。

摘要：预算的管理和控制是企业实现长久发展的重要保障。目前我国企业在预算管理控制方面还存在着不少突出问题, 这是企业发展的主要阻碍之一。文章主要分析了我国企业预算管理控制中的问题, 并针对这些问题提出一些应对措施。

关键词：预算,管理,控制

参考文献

[1]曹国平.现代企业预算管理研究[D].北京:华北电力大学, 2005.

[2]韩婷.关于企业预算管理若干问题研究[D].厦门:厦门大学, 2006.

[3]陈东.企业推行预算管理的思考[D].四川:西南财经大学, 2003.

企业全面预算管理的控制执行 篇9

一、深化关于全面预算管理的了解

就基层管理人员关于全面预算管理的了解程度来看, 其现状是不很乐观的, 为此, 我们对基层管理人员的全面预算管理了解程度进行了调查, 在调查分析中, 只有5 2.2%的人员对全面预算管理有一些了解, 真正了解全面预算的人员只占到7.9%, 而根本不了解全面预算管理的人员占有22.4%的比重。由此可见, 深化铁路企业全体员工关于全面预算管理的了解与认识是非常必要的。

首先, 全面预算管理的顺利进行与全体员工的积极配合和参与是不可分割的, 员工的对预算管理的目标及实际情况的了解程度影响着全面预算管理, 为此, 应使越来越多的员工参加到全面预算管理相关知识的培训中去。特别是对于一些从事与全面预算管理息息相关的工作的人员, 应支持其进行有关知识的深入学习, 并为其提供专业培训条件。对于企业的其他员工, 也应加强有关培训, 只有企业全体人员都认识并了解全面预算管理, 树立全面预算管理意识, 企业的全面预算管理才能得到更好的控制与执行。

其次, 应加强铁路企业员工关于其所在单位、部门有关全面预算管理办法的认识及了解。全面预算管理办法是企业执行全面预算管理的主要依据与约束, 如果企业的员工对于本企业全面预算管理办法缺乏深入的了解, 就难以保证全面预算管理的有效控制与执行。相反, 企业员工若都了解了全面预算管理办法, 不但可提高他们关于全面预算管理的重视程度, 也可使得企业员工严格遵守全面预算管理办法开展工作, 促进全面预算管理的控制执行。

最后, 铁路企业进行全面预算管理是必要的。这是由全面预算管理的重要性决定的。全面预算管理的实行, 一方面可以促进企业整体效率的提高, 也有利于企业采取管理的强化, 另一方面可以使企业的管理水平在整体上有所提高, 为企业在未来的发展提供保证。由此可见, 全面预算管理的必要性, 铁路企业对全面预算管理应采取更加的重视的态度。

二、加强预算编制

针对当前铁路企业员工在全面预算编制的认识与了解方面存在的不足, 笔者认为应主要采取以下几种措施:

1、全员参与到企业的预算编制中。据相关调查研究表明, 多数的基层管理人员并未参与到预算编制中, 经常参加全面预算编制的人员只有19.5%。这样一来, 其他的基层管理人员就很难接触到预算编制, 因而难以正确了解与认识预算编制, 从而制约着预算编制的进行。应鼓励更多员工参与到企业的预算编制中去, 使更多的基层管理人员深入了解预算编制。

2、定期向上级汇报关于预算编制的信息。在调查研究中发现, 很少有基层管理人员向上级提供相关预算编制信息, 经常向上级提供预算编制信息的人员只有25.2%。但是, 如果上级管理人员不能及时掌握预算编制的有关信息, 就无法做出合理的决策, 从而弱化了预算编制的作用。由此可见, 基层管理人员应定期向上级汇报关于预算编制的信息, 为上级做出合理正确的决策打下良好的基础。

3、深入了解所在单位、部门生产经营的目标。大多数基层管理人员对本单位、部门生产经营的目标都有大致上的了解, 而真正理解生产经营目标的人员是非常少的。然而, 若不能对本单位、部门生产经营的目标有深刻的理解, 就无法按照企业正确的发展方向进行工作, 可见, 对于本单位生产经营目标的深入了解是非常重要的, 因此, 在这一点上基层管理人员应当付出更多的努力。

4、上级应下达科学合理的预算任务。据调查研究表明, 认为上级下达的预算任务较为合理的基层管理人员只占25.5%, 认为这些任务非常合理的人员只有4.0%, , 而其他人认为预算任务是不合理的或者一般。由此可见, 上级下达的预算任务应该是科学合理的, 只有这样才能让基层管理人员主动积极地执行相关预算任务, 将全面预算管理真正落实。

5、正确进行本单位预算指标的分解。在具体工作中, 大多数基层管理人员认为本单位关于预算指标的分界是较为合理的, 他们关于预算指标分解的评价还是比较满意的。因此, 铁路企业应继续做好这一方面的工作, 结合员工的建议, 不断完善本单位预算指标的分解。

总之, 预算编制的加强对于企业全面预算管理的控制执行有着重要的作用。在实际工作中, 基层管理人员向上级提供的关于预算编制的信息往往不够详实, 这样就会导致在进行铁路局预算编制的过程中, 铁路局管理人员缺乏相关基础数据, 进而造成铁路局为下属站段所制定的目标不具备应有的合理性。因此, 在编制预算过程中, 应采取“两上两下”的预算程序, 同时提倡参与式的预算。虽然当前基本上认可了预算指标的分解程度, 也就是说基层单位可以对预算指标进行合理的分解, 但是其作为全面预算管理控制执行的基础条件, 应引起铁路局足够的重视, 进一步增加预算指标分解的合理性。

三、加强预算的执行与考核

1、合理将预算考核同薪酬进行挂钩。将预算考核同薪酬挂钩在一起, 是可以对基层管理人员起到一定的鼓励作用的, 可以在一定程度上促进员工积极的作用, 但是这一挂钩应限定在合理的比例内, 否则会抑制其作用的发挥。

2、加强信息化建设。随着信息化时代的发展, 越来越多的企业开展了信息化建设, 因为只有强化信息化建设, 才可以适应时代的发展要求, 促进本企业的发展。

3、培养员工成本节约的意识。在开展全面预算管理的过程中, 还应培养员工较好的成本节约意识, 整体提高员工的综合素质, 全面强化企业管理。

当前, 在预算管理过程中, 40.1%的管理人员未感觉到企业发生的变化。由此可见, 进一步增加预算管理再基层的落实力度是非常必要的。总之, 基层管理人员应树立起成本节约的意识, 并在具体工作中主动地进行成本节约, 全面加强预算的执行与考核。

四、全面预算控制与执行的进一步完善

在执行预算的过程中, 需要严格的监督控制。在此过程中的, 预算执行控制分为:权限的划分、资金监控以及预算仲裁三部分。权限的划分是为确保预算内的资产购置、投融资、费用开支等经营管理上的可预见性及有效性, 对在预算执行过程中各部门审批预算金额的使用权限。在资金监控方面, 企业对各部门调配预算资金的情况的监控, 需制定相应监督控制机制。在预算单位间发生利益冲突的情况时会导致经营业务的进行受到影响, 最初应从各预算单位自身开始进行协调, 在确定无法协调时, 向预算委员会提出仲裁。届时预算工作组会下达决议书给相关单位。一经形成仲裁决议, 各预算单位必须对该决议无条件执行。从而确保了预算的有效实施。

另外, 由于目前内外部环境的持续发展及变化, 适当调整预算成为了必经之路。必须建立规范并严格的调整制度与调整程序, 从而确保预算的实际性、操作性以及科学性。应在预算执行过程中定期召开各级预算单位的预算例会, 以保证实现预算指标, 对照预算指标与企业实际运营情况, 及时进行预算执行情况的审核, 找出计算偏差并分析原因、进而提出改进的方案。进一步完善预算的控制与执行。

虽然还存在个别的基层管理人员觉得上级很少或者根本就没有向基层了解过预算的控制与执行状况, 但在实际工作中并非如此, 铁路局的管理人员对预算控制执行情况的关注程度反而是很高的。铁路部门不仅制定科学合理的预算分劈方案, 而且科学确定各责任主体的权限并严格管理支出。他们还从预算内项目控制、专项预算控制、预算外项目控制三方面着手控制成本预算。并将定期收集所属单位执行情况的信息资料进行整和, 进行定性定量分析, 找出存在问题, 提出改进措施, 也会召集预算管理部门提出下一步工作的改进意见和措施, 从而使反馈信息起到切实的作用。

五、结束语

综上所述, 企业全面预算管理的控制执行对于企业的发展有着举足轻重的作用, 其不仅关系到企业的整体管理水平, 也影响着企业的经营状况, 因此, 企业的相关管理人员应采取各种措施真正落实企业的全面预算管理, 进一步完善全面预算管理的控制与执行, 促进企业更好更快的发展。

摘要：近年来, 随着经济的发展, 各企业的生产经营状况也得到了相应的发展, 其中全面预算管理的控制执行引起了各个企业的关注。本文从深化关于全面预算管理的了解、加强预算编制、加强预算的执行与考核以及全面预算控制与执行的进一步完善四个方面, 结合铁路企业在实行全面预算管理中的现实情况, 提出了企业全面预算管理的控制执行措施。

关键词：全面预算管理,预算编制,企业预算

参考文献

[1]、殷明德.EVA, 央企价值管理之路之三EVA考核下的预算编制[J].中国石油石化, 2010 (04)

[2]、国务院关于试行社会保险基金预算的意见[J].宁夏回族自治区人民政府公报, 2010 (03)

[3]、马飞飞, 朱妍妍.全面预算管理研究及其在企业经营实践中的运用[J].东方企业文化, 2010 (01)

企业预算管理与控制问题探析 篇10

预算的控制以及管理是企业实现有效内部控制的重要推动力量, 以市场作为导向, 以优化配置内部资源作为主要方法, 对企业实施有效的预算控制和管理。在企业内部还可以实施监督与激励等约束机制, 这样就可以规范企业的经营活动, 总体提高企业的经济效益。其具有多方面的优点, 例如:激励员工、协调组织活动、增强企业活动预见性、制定合理计划、提高业绩评价水平等。

二、企业预算管理与控制中存在的相关问题

1. 对预算管理的认识不足。

在我国企业中, 大多数的企业领导没有深刻认识和了解财务预算管理在企业中的地位以及作用, 同时也没有将财务预算管理工作作为主要工作来抓。有的企业领导甚至混淆预算管理和经营计划, 他们认为, 只要设计好了每一个时期的经营计划安排, 就是所谓的预算管理。一部分企业没有将预算管理当作企业发展战略的重要工具, 而是将预算管理当作一种调节管理者意向的方法。管理者的层次不同导致在争取到对本集体有利的预算指标意向的不同, 最后不惜讨价还价, 故意的将预算加宽加大, 主要为了显示其资格和能力。这样一来, 就很难做到预算的客观公正。同时也有一部分企业, 虽然他们意识到企业预算管理与控制的重要作用, 但是并没将它作为衡量管理企业水平高低的基本标准。

2. 不具备健全的预算管理组织架构。

大部分的企业存在以下的现象, “财务部门掌握着预算管理的核心, 其他的部门只是简单的提供相关的数据。”在预算管理过程中没有全员参与。并且在预算管理的组织架构体系时, 没有一个有权力的机构协调好各部门之间的利益关系。于是, 预算在实际实施的时候, 就不能很好的贯彻落实, 也不能将预算的价值充分发挥出来。同时, 大部分企业没有清楚划分预算管理组织架构中的不同岗位人员的职责, 造成一些关键性的指标没有经过深思熟虑就定下来, 严重缺乏科学、合理的审核程序。

三、解决企业预算管理与控制问题几点建议

1. 不断强化理论学习和提高对企业预算管理与控制的认识程度。

每一个级别的管理者需要充分掌握企业预算管理与控制的内涵以及本质, 实现对企业预算管理与控制理论学习的强化, 同时需要给予企业预算管理与控制在企业发展中重要地位的足够重视。可以采取相应的宣传, 鼓励全员参与, 使广大职工不断的学习和理解企业预算管理与控制工作的内容, 借以打下全面实施预算工作的基础。同时需要坚定不移走可持续发展道路, 坚持以科学发展观作为基本点去评价全面预算管理工作的有效实施, 不仅需要深入性的研究, 也需要积极探索, 找到问题就要及时的、科学的制定相应的解决方案。

2. 不断的改进预算管理与控制工作。

目前, 我国随着信息科技的发展, 企业之间的竞争越来越激烈, 并且促进我国信息技术实现快速发展。在管理技术上, 企业需要将一些高科技元素融入进去, 不断完善预算管理与控制。产品在生产过程中因为应用了新型的技术, 就导致以下现象的产生:期限过短、员工生产能力过时、企业产品过剩。企业想要最大程度满足顾客的需要就应该不断运用更多科学方式去改良产品或者是降低产品价格, 有利于提高企业整体形象。综上所述, 企业需要适应市场经济去改善预算控制。目前我国一部分企业在面临市场千变万化的时候, 不能及时调整自身预算管理控制。对于市场变化, 企业需要具备过硬的组织能力, 组织员工去建立一个科学有效的预算控制模式。使企业员工时刻关注市场的变化, 掌握顾客需要的实时动态, 不断完善自我。

四、总结

总之, 预算管理与控制是企业发展和实现科学内部控制的重要组成部分, 同样也是实现现代化管理的重要途径之一[3]。目前, 我国大部分企业在编制预算管理与控制以及实施预算管理与控制的过程中存在诸多的问题, 迫切需要被解决。企业需要制定针对性强的科学措施, 解决上述问题, 这样才能使企业不断发展下去, 为实现科学持续性发展提供有力的保障。

参考文献

[1]张静.加强集团公司全面预算管理的思考[J].北方经贸, 2012, 16 (07) :96-97.

[2]于佳蓉.全面预算管理在现代企业中的运用问题浅析[J].中国集体经济, 2013, 6 (36) :112-113.

预算控制企业管理 篇11

本文通过对目前建筑企业全面预算管理现状分析，建立建筑工程全面预算管理模型，以及具体实施的方案。

关键词：全面预算建筑工程预算管理

0 引言

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理现已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，其管理的本质是综合性极强的价值管理，这种价值管理的特征与职能是其他管理所不能代替的，在建设项目实施过程中推行全面预算管理，对于建立以预算目标为中心的责权体系、完善内部控制机制、加强成本费用管理、维护资产的安全完整、防范风险，更加有效地组织和协调生产活动、促进预算目标的实现和经济效益的提高，都具有重要意义。

1 目前我国建筑企业全面预算管理存在的问题

当前我国建筑实行全面预算管理的范围和力度还比较小，未来发展潜力巨大，且能够取得很好的优势效应。然而纵观发展初期，建筑企业在建筑工程的全面预算管理过程中还存在着一系列棘手的问题：

1.1 对预算管理认识不到位

当前还有一部分建筑企业的领导对全面预算管理的重要性认识不足，对其效果及作用持有一定的怀疑态度，尤其是对具体如何实施运用没有一个简单明了的认识了解。我国建筑市场由于长期受传统计划经济的影响，在预算管理工作中更倾向于集权式管理的旧模式，往往是自上而下、强制性、单一性的信息传播，很难做到意见与建议的有效交流和沟通，其预算管理计划更多的表现为指令性和执行性这样的模式。在这种工作状态下，全面预算管理很难深入人心并贯彻实施下去。

1.2 预算编制中存在的问题

目前建筑企业相关人员对预算与财务预算的概念认识还不够清楚，只是编制财务预算，导致预算编制不全面；存在“预算就是财务部门的事情”的错误认识，这必然导致预算编制缺乏有效的配合。

1.3 预算执行中存在的问题

首先，预算的执行结果不能全面落实，导致预算的权威性下降。其次，预算外因素多。我国企业现在正处于调整和整合过程中，企业领导者的主观随机性也较强，往往是自己首先突破预算指标，给下属带来不利影响。预算外影响因素较多，导致很多领导者对预算的作用表示质疑。第三，缺乏现代工具实施。往往单纯使用office等办公软件进行操作及在局域网内使用，难以使用广域网，不能及时准确掌握反馈信息。

2 建设工程全面预算管理的理论基础

2.1 建设工程全面预算管理的内涵

全面预算管理起源于财务管理，其内涵是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。而建筑工程作为一种特殊的商品，具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，在实施过程所特有的生产的流动性、产品形式的多样性、施工技术的复杂性，与其它商品截然不同，因此，针对建筑工程的特性进行全面预算管理，笔者延伸为以工程造价控制为主线，建立预算目标锁链与预算目标体系，检查和监控预算目标在实施过程的执行情况和完成情况，结合资金的收入和支出，以及实际工程制造成本的积累，进行信息反馈，及时纠正预算目标的偏离，以达到降低工程成本，提高资金效益的目的。

2.2 建筑工程全面预算管理的模型

2.3 建筑工程全面预算的主要内容

根据建设工程不同建设阶段，按建设程序，由前至后、由浅至深、由粗至细在各阶段进行工程造价编制，环环相扣，上一阶段预算目标对下一阶段进行指导与控制，建筑工程全面预算的主要内容如下：

2.3.1 投资估算

建筑工程全面预算的第一个环节就是投资估算。投资估算是指在整个投资决策过程中，依据现有的资料和一定的方法，对建设项目的投资额（包括工程造价和流动资金）进行的估计，投资估算额作为建设项目投资的最高限额，不得随意突破。对工程设计概算起控制作用，它为设计提供了经济依据和投资限额，设计概算不得突破批准的投资估算额。投资估算一经确定，即成为限额设计的依据，用以对各设计专业实行投资切块分配，作为控制和指导设计的尺度或标准。在建设工程全面预算管理中投资估算是第一个预算目标。

2.3.2 设计概算

设计概算，是指设计单位在初步设计或扩大初步设计阶段，根据设计图样及说明书、设备清单、概算定额或概算指标、各项费用取费标准等资料，用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。设计概算是考核建设项目投资效果的依据。在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，国内外的统计资料表明，影响投资最大的阶段是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段，初步设计阶段影响投资的可能性为75％-95％，技术设计阶段影响投资的可能性为35％-75％，施工图设计阶段影响建设项目投资的可能性为5％-35％；同时，在工程竣工后通过设计概算与竣工决算对比，可以分析和考核投资效果的好坏，同时还可以验证设计概算的准确性，有利于加强设计概算管理和建设项目的造价管理工作。由此可见，设计概算作为建筑工程全面预算管理预算目标的设立中，具有承上启下的重要作用。

2.3.3 施工图预算

施工图预算是根据施工图、设计文件资料和施工组织设计，以及国家颁布的预算定额、取费标准和预算编制办法，结合实际的人工、材料、机械台班价格进行编制。反映工程建设项目全过程所需的人、物、财等费用的文件，在建设项目的具体实施过程中，对施工单位而言，根据施工图预算所编制的材料计划、劳动力计划、机械台班计划、财务计划及施工计划等，进行施工准备，组织施工力量，组织材料备料，推行先进的施工方法，以加强建筑企业内部经济核算，提高劳动生产率，降低工程成本。同时是衡量设计标准和考核工程建设成本的依据。单位建筑工程施工图预算是以货币形式，综合反映工程项目设计标准和设计质量的经济价值数量。在施工图预算编制完成，可利用其中的重要经济指标(如单位建筑面积造价指标、三大材料耗用指标、单位生产能力造价指标等)对设计的标准和质量进行经济分析和评价，从而达到衡量设计是否技术先进、经济合理的目的。因此，施工图预算在建筑工程全面预算管理中对工程建设具有实践意义。

2.3.4 竣工结算

竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，按照约定的合同价款即合同价款结算内容以及索赔事项办理工程价款清算的经济文件，全面反映工程造价。通过竣工结算，可对工程成本进行经济核算、考核对比，总结和衡量企业管理水平，提高施工管理水平服务。

3 完善建筑工程全面预算管理的建议

3.1 合理确定各阶段预算目标值，建立有效的预算预警制度。在建设实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。同时，建筑工程全面预算管理对工程造价的有效控制是以合理确定为基础，有效控制为核心，贯穿于建设工程全过程。在投资阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施项，随时纠正发生的偏差，以保证管理目标的实现，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，通过实际情况与预算比较得出是否超过警戒线，对有超预算、无预算开支的情况，及时按相关规定处理。

3.2 技术与经济相结合是有效实施建筑工程全面预算管理的手段。通过各阶段预算目标的技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把进行全面预算管理，控制工程造价的观念渗透到设计和施工过程中。

3.3 立足于事先控制，实行动态管理。即全面预算管理不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工被动地控制，尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，以强大的信息系统做基础，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，进行主动地控制。

3.4 健全预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促预算目标的完成。通过制定严格的预算考核制度量化目标、明确责任，此考核体系包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，以预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算目标执行力度，使全面预算管理真正成为有效的管理机制。

4 结语

建筑工程全面预算管理涉及建设项目各环节，专业知识交叉复杂，从可行性阶段的投资估算至最后竣工验收的结算，预算目标逐步细化，层层分解，为有效的控制建设工程造价，促进合理使用建设资金，实施建筑工程全面预算管理具有一定实践意义，我们将在工作中进一步积极探索，为取得更好的效果而努力。

参考文献：

[1]张蔚虹，刘立.建筑企业全面预算编制探析[J].现代物流.2007(2).

[2]韩瑞宾.以全面预算管理加强现代建筑企业内部控制[J].商业会计.2009(7).

[3]肖娟.浅谈建筑工程企业财务预算工作.会计之友.2009.

[4]尹贻林等.工程造价管理相关知识[M].北京：中国计划出版社.1997.

预算控制企业管理 篇12

一、企业内部会计控制存在的问题

(一) 部门预算的编制不能满足国库支付的要求

细化预算编制是对部门预算进行控制的鲜明有效的手段。因此, 它不仅仅成为了部门预算的基本要求, 也是国库集中收付制度的基础。但是根据调查发现, 现行部门预算的编制依然存在着口径过粗等原因, 这也就对国库集中收付制度造成了非常不好的影响。这主要表现在以下三个方面: (1) 部门预算编制得不到足够重视, 这也就导致了部分预算编制项目不够细化, 预算编制用时较短, 仓促完成, 因此也导致了项目后期追加预算过多。 (2) 部门预算单位的预算编制水平普遍较低, 部分二级预算单位, 以及二级单位以下的各术上的进步除了依靠国家内部的强大的自主创新能力之外, 还需要借鉴和吸收其他国家的进步技术。而一个国家的知识产权制度, 正是为提高国内的知识创新以及技级单位甚至不能够自行进行预算编制。 (3) 二级单位等下级单位的年度预算编制的不够准确, 误差较大, 按季分月编制的用款计划存在的漏洞更好, 不能很好地实行。

(二) 财政收入集中难, 财力紧张造成集中支付实施困难

通过分析新经济增长理论, 我们知道一个国家的经济是否能够得到持续稳定的增长, 关键在于这个国家的知识创新和技术进步能否跟上时代的步伐。这也就表明个一个敢于创新、勇于创新的国家, 必然能够依靠先进的科学技术获得高速稳定的经济增长。当然, 这种知识上的创新和技术进步服务的, 也是当前国库集中支付制度亟待解决的难题之一。

(三) 会计行为的不当

会计行为不仅仅包括会计行为个体, 还包括企业内部所有的会计行为群体。所以, 会计行为的稳妥周全与否并不是由某一个会计人员决定的, 而是会计这一全体组织决定的。但是根据调查发现, 我国企业会计从业人员的政治素质普遍不高, 由此造成了众多的不良后果。比如公司会计的基础工作不符合国家规范, 所做报告也不能真实完整的反映出一个公司的财务状况等。此外, 我国企业会计从业人员的政治素质以及法律意识普遍薄弱。这也导致了会计人员在工作中不能认真落实自己的岗位职责, 默许了违法犯罪行为的发生, 进而导致无法有效的控制和监督公司的生产经营。

(四) 会计模式苍白

现代企业制度已经将公司的所有权和经营权分离。但是作为一个公司最重要架构的公司治理机构却依然存在很多的不足。比如董事会、董事长、经理这三者之间的权利与职责混淆不清, 对于权力的执行相互干涉, 对于事故责任却相互推诿。监事会形同虚设, 不能很好的发挥应有的作用。企业和政府的关系依旧含糊不清, 不能画出明显的分界线、委托代理关系不明、所有者虚位等。这些现象都使得以内部治理为主的企业会计模式不能发挥其应有的效力, 容易产生会计行为失当现象。

二、预算控制对企业内部会计控制的影响

预算控制就是将企业的战略目标、发展规划进行定量化和表格化, 以使公司具备足够的能力来应对可能突发的资金问题。一个合理有效的预算控制策略可以使企业的战略目标、经营目标等转化为各部门、各岗位以致公司每个员工的具体行为目标, 来提高企业的经营效果, 实现企业的战略目标和经营目标。

(一) 会计人员职业道德的问题

会计人员的职业判断能力直接决定了其职业能力。因为在不考虑其他因素的情况下, 一个会计的职业判断能力越高, 那么他就越能做出十分正确的判断, 由此产生的会计信息也就十分可信。而会计人员的行为动机则是指导并维持会计行为的驱动力。所以, 会计人员的不同需求, 便会产生不同的行为动机, 从而产生不同的会计信息。一旦这些会计信息被违法犯罪分子使用时, 将会产生一个涉及广大人民群众利益的社会问题。所以说, 会计的行为动机涉及的不仅仅是个人的喜好以及自身的利益。一旦处理不好, 将会产生严重的社会灾难。

(二) 认识统一难

西方发达国家的市场经济十分繁荣, 企业的财务建设也十分完善。所以装备集中收付制度在规范政府行为、加强政府的财政宏观调控职能以及完善政府的经费管理方面均起到了显而易见的重要作用。同时, 这种收付制度也制约着政府部门和预算单位之间的相互行为。鉴于以上两方面的不同认识, 在推行集中收付制度时产生了严重的意见分歧。这些分歧主要包括对集中支付制度的概念以及意义的认识不同, 还包括预算单位对资金使用权、财务自主权以及会计核算权的认识不同等等。

三、企业内部会计控制的策略

(一) 规范业务程序, 创新集中支付手段

现代教育改革的成功造就了大批的高素质人才, 这也促进了企业采购资金的集中支付管理改革的步伐。与以往相比, 现阶段的企业采购资金的集中支付管理所具备的最大的不同点就是能够提供最直接的感受。利用企业采购资金的集中支付管理等综合性技术, 引导行业规范和业务程序, 创新集中支付手段, 帮助提高质量。因此, 在进行企业预算的编制、审批等过程时, 一定要及时在企业各部门之间进行有效的沟通和交流。只有这样才能使得企业的市场部门、生产部门等充分了解不同的市场策略以及生产过程就会对公司财务产生的巨大影响。

(二) 建立监督机制, 确保资金安全

企业采购资金的集中支付制度使得使用权、采购权以及支付权相互分离、相互制约。当然, 分别拥有这三项权利的事业部门、采购部门和财务部门也起到了很好的相互监督、相互制约的作用。简单的来说, 就是事业部门仅仅需要整定并提交需要采购物品的详细清单, 具体的采购事务则由采购部门执行, 但是最终的签单权利依旧保留在事业部门中。而对于采购部门因为不具备支付货款的权利, 因此必须通过财务部门按照清单合同进行货款的支付。纵观以上的执行机制, 我们可以发现企业的这三个部门的相互制约、相互监督的机制在一定程度上保证了企业的资金安全。

(三) 加强企业会计人员管理

一个公司的组织机构, 指的是这个企业的计划、协调以及管理企业内部经营活动的整体框架。一个结构合理的企业机构, 能够对企业的会计从业人员产生积极向上的乐观心理, 并提高他们的业务办理能力。众所周知, 会计职业是一个对知识性和技术性都要求十分严格的职业。如果会计人员不具备扎实的专业知识以及过硬的业务办理能力, 将不能够很好的履行自己的任务职责。所以在加强会计人员管理的过程之中, 一定要对会计人员进行系统的专业知识培训并提高他们的从业技能。同时, 还需要加强会计人员的职业道德建设, 以此来确保公司会计人员的全面协调发展, 提高他们的综合素质。

四、总结

总之, 企业的内部控制体现在企业的各种生产经营活动之中。如果企业内部的会计控制失当, 将会对企业的生产经营产生难以磨灭的灾难性影响。目前, 正值企业由粗放型管理向精细化管理的转型之中, 企业必须积极响应政府号召, 抓住机遇, 全面落实预算管理。只有这样, 企业才能最大限度的发挥出预算管理的积极作用, 加强企业内部的会计控制, 以此来保证企业生产经营的有益效果和积极作用, 最大限度的规避企业内外的风险, 实现企业的战略目标和经营目标。

参考文献

[1]赵凤英.预算控制对企业内部会计控制的影响分析[J].新财经 (理论版) , 2013 (11) :241-242.

[2]刘彦涵.预算控制对国有企业内部会计控制的影响研究[J].财经界 (学术) , 2008 (3) :119.