企业管理中的预算管理（共12篇）
企业管理中的预算管理 篇1
加强财务管理从而提高经济效益是行政事业单位的重要管理内容, 在进行财务管理的过程中最为关键的是要提高资金的预算水平, 从而加大事业单位资金的使用效率。现阶段, 行政事业单位的预算管理程度出现了弱化的态势, 为了避免财务管理失衡给单位造成损失, 就要加强行政事业单位内部的二次预算管理, 从而达到预期的管理目的。
一、行政事业单位采用二级预算管理模式的意义
行政事业单位的管理水平的提高取决于财务管理的效率, 因为通过财务管理可以实现资源的优化配置。国家规定行政事业单位要实施有效的预算编制, 并提高执行的力度, 如今采用二级预算管理模式可以促进相关的管理工作的进展, 主要的意义体现在以下几个方面:
(1) 促进行政事业单位分权管理制度的落实。社会经济水平的提高促使行政事业单位的规模在不断地扩大, 在这一扩张的过程中, 事业单位进行分权管理是一种必然趋势, 有利于事业单位的发展。需要注意的问题是, 实行分权管理的前提是保证管理权和管理责任一同放下。从行政事业单位的财务管理角度来看, 一般二级的事业单位在获得财政预算资金的时候一般都要通过一级预算的途径, 在这一过程中, 二级事业单位要对自己的资金使用情况做出具体的规划, 保证使用中的合法与合规, 还要对财政管理的效益负责。所以在事业单位中实施二级预算从某种意义上说是适应了事业单位分权管理领导的客观需要, 这样可以加强管理的效率。
(2) 提高财政预算的管理水平, 对预算结果起到积极的作用。纵观当前的事业单位在进行预算管理的过程中, 一般都是将预算编制和预算执行工作分开实施, 将二者割裂会导致在实际工作中缺乏信息的交流与沟通, 制定出的标准也会有所差距, 这就会造成工作环节的繁琐, 制定出的财务管理策略也缺乏必要的科学性与系统性。实行二级管理可以促使二级单位提高对财务管理的效率, 避免单位出现滥用资金的情况, 也能防止管理的混乱。
(3) 提高单位资金管理的效率。从本质上说, 事业单位要加强对财政预算管理的根本目的就是为了提高单位的经济效益。目前, 很多行政事业单位都可以做到妥善的管理资金, 对资金的具体使用状况做出详尽的合理规划, 却不重视资金的使用效果, 对使用的结果没有做出及时合理的评价, 这样就不能吸取经验教训, 也就不能提高资金的使用效率。加强二级预算管理可以让事业单位及时掌握资金的使用效果, 并给出合理的评估, 通过这样的方式能够有效提高资金的利用效率, 充分发挥事业单位财力的作用,
(4) 符合现代事业单位管理的基本原则, 是进行民主管理的一种需要。民主管理是行政事业单位进行综合管理的发展趋势, 实行二级财政预算管理模式可以促进事业单位内部的协作, 因为二级预算管理本身就有很强的公开性和民主化的特征, 所以做好二级预算管理工作可以带动其他方面管理的发展, 这与实现民主管理的原则是一致的。
二、二级预算管理模式的具体应用
行政事业单位实施二级预算模式具有非常重要的意义, 针对当前事业单位财务管理中的种种问题, 就要全面推行这种制度, 具体的应用主要体现在以下几个方面:
(1) 对行政事业单位的一级预算做出科学的编制, 以保证后续工作的顺利展开。通常情况下, 事业单位的财政总预算就是一级运算, 将一级工作做好才可能做好二级工作, 在编制一级预算的时候, 要科学合理利用多种预算的方式, 包括基零预算、增量预算、滚动预算等, 这样才能将一级预算的编制做得比较全面, 同时还可以参考二级单位的具体工作规划方针, 确保一级运算的合理性。
(2) 严谨仔细地编制二级预算模式, 提高计划的可操作性, 保证财政管理工作的顺利展开。事业单位的二级预算管理是要在一级预算的前提下进行编制的, 该过程也是二级预算管理的重要组成部分, 对财政管理的效果起着很大的作用。在具体的编制过程中会遇到很多的细节工作, 所以通常是要派遣专人对预算的编制进行有效地监督与管理。在编制的过程中也要采取灵活的方式, 避免僵化的思维模式, 通常要将多种预算方式穿插使用, 例如零基预算和滚动预算等, 保证编制信息的准确性, 当二级预算编制完成之后, 还要提交给一级的预算管理部门进行审批, 审批合格之后才可以用到实际的管理当中。
(3) 严格履行行政事业单位的二级预算管理计划, 将各个环节的工作落到实处, 这也是管理生效的必要步骤。行政事业单位的管理人员一定要建立与完善预算管理制度, 对工作人员的日常行为要进行合理的约束, 对其使用资金的情况要进行明确的分析与列表, 增强资金开支的透明度, 最好是将预算编制和预算管理的落实细节都进行详细的整理, 在财务公开的过程中要保证事业单位的全体员工都有参与和知晓的权利, 开展广泛的监督工作, 并由加强事业单位的民主监管力度, 提高单位员工的积极性, 促进各项工作的顺利进行。
(4) 做好预算工作的考核工作, 尤其是要对资金的使用情况和效用做出最为科学的评价, 这样才能发挥出二级预算管理模式的效用。行政事业二级单位要先完善自我考评制度, 特别是对预算计划的完成情况进行严格的考察, 及时发现不足之处, 迅速找到整改的措施。另外二级单位还要对预算管理的效用进行定期的总结和评估, 这样可以逐步提高单位对财政状况的整体把握程度, 做到合理的规划与部署。
综上所述, 为了提高行政事业单位的管理效率, 就要加强财政管理, 将其作为推动管理方式变革的内在动因, 而积极开展财政二次预算管理对提高行政事业单位的管理水平有着举足轻重的作用和意义。只有充分落实二次预算管理模式, 才能将事业单位的财政管理工作的效用发挥到最大限度。
参考文献
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企业管理中的预算管理 篇2
全面预算管理是对企业综合、全面的管理。我们应从企业经营机制和战略目标的角度理解它的内涵，企业预算管理制度的健全是法人治理结构完善的体现。对烟草企业而言，建立在责权利基础上的内部各责任单位的预算管理体系，通过其完备的监督、激励分配机制，能够有效解决企业内部管理中存在的问题，进一步提高企业管理水平，增强核心竞争力。
全面预算管理对烟草企业管理的重要意义
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。烟草企业在实施全面预算管理时，要把企业经济运行状况看成一个整体，以目标利润为主线，通过“分散权责，集中监督”实现有效配置资源，提高生产效率，实现企业目标。
全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级管理人员进行自我约束、培养自我发展能力的有效途径。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指 标，使生产经营目标进一步细化，并落实到各个部门，使干部职工有一个共同努力的方向。
实施全面预算管理，可以进一步提高企业经营管理效率，提升管理者把握未来的能力，实现预算管理从粗放型向集约型转变，预算管理重点从经营结果延伸到经营过程，进而扩展到经营质量的转变。全面预算摒弃了预算的随意性，在资金的筹措和使用上，改过去“用了算”为“算了用”，极大地提高了资金使用的计划性，为实现烟草企业资源的优化配置和经营的事前、事中控制奠定了基础。
全面预算管理的作用
实施全面预算管理，能促进烟草企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。
随着经济全球化进程的不断加快，烟草企业的价值不仅体现为当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。烟草企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼发展全局，将企业过去浪费或低效率的部分剔除，以减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策科学化，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
实施全面预算管理，能促进烟草企业各部门间的合作与交流，减少矛盾与冲突。
实施全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。实施全面预算管理要求各个运行环节要相互配合，明确责任和目标，以便于各部门的协调统一，便于本部门了解自身在整体中所处的位置，不断改进，从而保证烟草企业总体目标的最终实现。
实施全面预算管理，能促使烟草企业按计划开展工作，减小经营风险与财务风险。
预算的基础是计划，计划制定的科学与有效是目标利润实现的根本保障。预算能促使烟草企业制定科学合理的计划，避免因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是烟草企业不断用量化的工具使自身经营、自己拥有的经济资源与企业发展目标保持动态平衡的过程。
实施全面预算管理，能使企业管理中的控制职能得到进一步强化，是烟草企业持续健康发展的客观需要。
实施预算管理能使所有预算主体知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成情况，如何与利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。预算本身不是目的，预算的目的是为了实现控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，应将控制贯穿于管理的全过程。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源进行的事前控制，预算的执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是事后控制。预算一经确定，各部门都应对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时发现并分析产生的差异，以便采取必要措施，保证预算目标的实现。以目标利润为导向的企业预算管理，能使企业的控制工作得到进一步强化，因此，认真制定并严格执行预算是烟草企业实现目标利润的根本保证。
实施全面预算管理，建立有效的预算、预警系统，将非正常业务活动遏制在萌芽状态，以有效减少烟草企业不必要的损失。
企业要通过对预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理指导经营活动的作用。这就要求将预算管理和会计核算系统密切配合，通过预算、预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题，并通过预算的考核和评价制度，有效激励经营活动按计划顺利进行。
实施全面预算管理，能正确评价各部门的工作绩效。
目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳。通过将实际情况与预算进行比较，对各部门工作业绩进行考核，以此为依据进行奖惩和人事任免，充分调动员工的工作积极性。因此，预算管理为业绩评价提供了评定标准，便于对各部门实施量化的业绩考核，也便于对员工进行激励与控制。全面预算管理能对企 业各部门及员工的日常活动进行规范，使经营活动有目标可循、有制度可依，消除了指令和活动随意性的现象。
烟草企业在全面实施预算管理中应注意的问题
避免将企业目标从属于、服从于预算目标。在企业运行过程中，常常会出现对全面预算目的认识不清，为预算而预算的现象。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现为企业目标要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标发生偏离。为了防止在预算控制中出现目标置换，一方面应使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
预算制定通常采用基数法，即以历史情况作为评判现在和未来的依据。职能部门用以前的日常支出作为预算编制标准，就有可能偏离正常的日常支出。因此，必须采取有效措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确度和科学性。
认为预算编制主要是财务部门的工作，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的措施。尽管各项预算最终转变为财务预算，但预算的基础是各项业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些不是财务部门所能完全了解和确定的。财务部门在预算编制中的作用主要是为各部门提供预算编制方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具 体的部门去编制预算。
集团企业预算管理中的博弈 篇3
【关键词】预算管理；博弈
一、博弈论和预算博弈
博弈论是解决现实生活中的利益冲突的理论，也称游戏论，是由诺依曼和摩根斯特恩所创立的。他们在1939年第一次将博弈论引进了经济领域，并著有《博弈论和经济行为》。
集团企业预算目标的形成与分解是公司决策者与预算执行人等利益各方相互协调和相互博弈的过程，其本质是一个争取利益以及资源再分配的博弈过程。预算博弈是预算决策人和预算执行人通过信息不对称以达到各自的目标，并实现博弈均衡及效益最大化。
二、预算管理中的博弈主体和博弈行为
预算博弈的主体是预算决策人和预算执行人。预算决策人是集团中具有资源分配权的最高决策人，预算执行人是在预算管理过程中执行预算的群体，双方的目标是争取自身的利益最大化。
预算管理中的博弈行为主要发生在预算编制阶段和预算执行阶段。由于预算的编制过程是一个企业资源配置、调整的过程，而各方对于绩效结果的追求动机不同，使得各方的经营目标出现不一致，因此只要存在利益各方的经营目标差异以及他们信息获取的不同渠道，利益各方便会利用自己所掌握的信息资源就业绩目标进行反复商讨及妥协，这一过程就是预算博弈行为。
从预算管理的全流程来看，企业在确定预算管理目标的过程，某种程度上反映出预算决策人和预算执行人之间一个反复博弈的过程。在这个过程中，谁具有最终的决定权，谁的信息渠道更广泛，博弈结果就会对谁有利。
预算博弈行为体现在以下几个方面：
1.在预算管理过程中，预算决策人和预算执行人之间都会以各自的经营目标和绩效为出发点，根据自身的绩效管理指标和自身的信息渠道来制订本单位的预算管理方案。企业最终通过并予以实施的预算管理方案是在双方多次交锋的基础上确定的，是双方在企业预算管理这一博弈活动中相互妥协的结果。
在预算管理制订过程中，博弈双方根据各自的绩效指标和信息渠道，制订本方所能接受的目标值，并向对方提出自己的理由，最后双方在这一相互“讨价还价”过程中达成妥协，并以此为基础达成当年的预算管理方案。只有经过双方相互博弈，经过利益交锋和妥协，最终形成的预算才是最完善的、相对稳定的预算方案。
2.预算的结果实现了企业资源的调整。预算博弈各方通过手中掌握的不同信息，在预算的编制过程中尽可能大地为自己争取最大的资源或利益，通过多次反复的博弈，预算决策人使预算的结果满足企业的战略需要，而预算执行人通过博弈使企业的资源尽量多的转移给自己，以便在以后的经营管理中处于优势地位；因而预算的制定过程不是单纯的经济过程，更是企业资源的配置调整博弈的过程；双方之间在资源和利益分配上的交锋有助于促进预算管理工作的专业化水平和增强预算管理的可操作性，降低预算管理过程中的成本和预算决策的复杂程度。
3.预算执行是预算编制的延续，是预算博弈的重要组成部分。预算执行人希望能在预算执行中获得更多的利益，例如资源的再投入、有利于自己的预算指标等；预算如有缺陷，预算执行人便会见机而行、期望得到资源再次调整的机会，而预算决策人在意识到这一缺陷后便会重新规范预算管理制度，完善制度的漏洞。每一次预算“漏洞”的寻找和完善过程后，预算就相对达到“均衡”状态，并进入下一次博弈的准备期，预算体系也会在经过多次博弈的过程后不断得到提高。
三、预算管理中的博弈关系
在企业预算管理过程中，存在二个博弈关系人，即预算决策人和预算执行人。企业预算决策人是企业预算管理过程中的决策机构，在预算管理过程中负责制定企业的战略规划、预算管理目标及方案，并对其整个实施过程进行监督和考核，预算决策人是预算管理最终的决策人；而预算执行人是预算工作的編制人，并在预算确定后，负责执行预算完成预算目标，在企业预算管理过程中，预算决策人和预算执行人的博弈关系主要体现在以下几个方面：
1.预算决策人在制定集团宏观经营目标时，会与预算执行人产生目标不一致的情况，原因是其所属预算执行人众多，这些预算执行人经营性质不同、经营目标不同，同时也代表了不同的利益群体，这些利益群体和预算决策人制定的集团经营目标存在着一定的矛盾，在这种情况下，必然形成预算决策人和预算执行人之间的博弈。
2.预算执行人在实施既定的预算方案时，出于对自身利益的考虑，可能会向集团仅报送一些有于利于自己的预算信息，这些预算信息是不完善的，如果该单位在预算执行过程中不完善的信息达到一定的数量，会对集团整体预算产生不利的影响，一旦被集团决策者发现，必然会受到相关处罚，而处罚的过程也是预算决策人和预算执行人之间的博弈过程。
3.预算决策人在制定和监督目标执行过程中，执行人根据自身绩效的考虑经常会和决策者的要求产生冲突，因此预算决策人会遇到多方的阻力，预算决策人解决这些阻力的过程也是预算决策人和预算执行人之间的博弈。
4.预算决策人在事后评价预算执行时，对各预算执行人的考核结果也将影响预算执行人今后的预算参与度，而如何对预算执行人进行科学合理地评价也是预算决策人和预算执行人互相博弈的过程。
企业管理中的预算管理 篇4
(一) 关于预算松弛
预算松弛是预算管理中的一种逆向选择, 与预算刚性是一个相对的概念。现代企业强调通过预算进行管理, 而在预算执行过程中, 由于信息不对称、预算管理目标不够明确、考核和激励机制不够合理、内部管理制度不健全等因素的影响, 预算松弛便不可避免地存在于企业营运过程中。
我国企业在预算管理中的预算松弛主要表现为, 在企业分权制式的预算编制体系下, 执行者基于本位利益或部门利益, 蓄意将预算确定在实际可达到的水平之下, 包括低估产销量和价格、收入, 高估成本和费用或者夸大预算执行的难度等, 从而造成执行者的工作能力和潜力不能得到充分地挖掘和发挥, 并使企业预算的有效性和权威性大打折扣。
预算松弛对企业全面预算管理存在不利影响:首先, 增大了企业的无效成本, 阻碍了企业潜力的发挥。预算松弛如果过度、长期存在, 将使企业的资源配置扭曲, 从而压缩企业的利润空间, 也会影响企业的整体效益和发展, 阻碍企业潜力的充分发挥;其次, 预算松弛影响了企业全面预算的控制与考核。预算是对企业目标进行考核和评价的工具, 而预算松弛影响企业控制与考核的客观性, 可能为相关人员提供掩盖工作失误的弹性空间, 从而威胁企业预算的有效性和权威性。
但是, 这并不是说预算松弛的存在是完全消极的。实践证明, 在实际操作过程中, 适度的松弛也将对企业预算管理的实现有促进作用:第一, 适度的预算松弛可以减轻执行者个人目标、部门目标与企业目标的冲突, 从而减轻执行预算的工作压力, 进一步刺激工作效率的提高;第二, 适度的预算松弛可以增强企业的人性化特征, 增强员工的认同感和归属感, 从而强化员工的主人翁意识, 有利于企业的长期稳定发展。
(二) 预算松弛的成因分析
预算松弛是在全面预算管理中产生的。预算松弛的产生是内外因共同起作用的结果。从内因方面分析, 企业一般把预算指标的完成情况作为依据来考核和评价执行者, 因此, 执行者为应对完成预算目标的不确定性或者减轻执行压力, 可能在预算编制过程中人为地制造预算松弛。此外, 企业上下级信息的不对称也是造成预算松弛的内因之一。从外因方面分析, 诸多不确定因素都将对预算松弛具有较大的影响。
二、如何应对全面预算管理中的预算松弛
适度的预算松弛有助于企业全面预算的执行, 但是预算松弛的消极影响却不可忽视。而目前, 预算松弛已经成为企业普遍关注的预算管理难题。笔者认为, 企业在制定预算时, 应当根据实际情况进行分析和决策。
(一) 加强信息交流, 充分考虑不确定性风险
预算参与的目的是鼓励执行者积极参与企业的预算管理, 提高执行者的工作积极性和主动性, 但同时这也给执行者提供了制造预算松弛的机会。在预算参与阶段, 信息的交流非常重要。管理者应该广泛收集信息, 督促加强部门之间、部门内部以及执行者之间的信息交流与合作, 做好预算编制之前的信息沟通和协调, 使得在预算参与环节避免信息的不对称, 这样才能使得企业预算目标的制定、预算的方式和程度更符合企业实际。
从编制方法上看, 预算编制宜采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方法。首先由管理者提出企业的总体目标和各部门的分目标, 然后各基层单位拟定本部门的预算方案往上呈报分部门, 分部门再据此制定分部门的预算方案往上呈报, 经过沟通和平衡后再拟订企业的总体预算方案并最终经过征求意见和改进后实施。
另外, 由于预算管理是基于对企业的过去经营和管理情况而做出的一种对未来的预测, 预算管理不可避免地面临很大的不确定性, 因此, 预算管理的制定要相对宽松, 以此规避不确定性因素给企业带来的风险。
(二) 制定合理的预算管理目标, 降低财务风险
全面预算管理是一种整合性管理系统, 具有全面控制的能力, 不仅要为实现企业的整体战略目标服务, 也要明确执行者的权利与义务, 既要维护企业的权威性, 又要满足执行者的相关利益和需求, 因此, 制定合理的预算管理目标非常重要。
预算管理对执行者发挥着首要的激励作用, 因此企业预算管理目标应该具体化, 应详细列出企业决策的依据、目标、对部门、个人的目标和要求等, 从而使相关部门和执行者明确各部门目标、个人目标和公司目标和执行步骤, 并将两个目标实现有效地结合, 促使各部门和各执行者之间的密切配合和协调行动。
在预算编制中, 企业应首先根据企业的实际情况, 深化目标成本管理。为确保企业利润目标的完成, 预算规划一定要符合降低成本、扭亏增效的要求和目标。其次, 企业在依靠科技等手段进一步降低企业成本的同时也要加强企业成本、费用指标的控制。此外, 企业还要重视企业员工的利益和企业目标实现的结合。企业目标的完成必须依靠员工的执行力, 因此预算编制目标要合理, 不能过高也不能过低, 既能调动执行者的积极性和创造性, 又要确保企业整体目标的实现。预算编制必须实行现金收支的两条线管理, 充分发挥企业的内部财务结算中心功能, 确保资金运用权力的高度集中, 从而帮助企业形成资金合力, 提高资金使用效率并进一步降低财务风险。
在预算内容方面, 要制定适当的营业收入预算和成本费用预算, 从而更好地控制成本, 保证企业良好经营活动的运行。此外, 现金流量预算是企业经营活动良性运行的保障, 在现金流量预算管理中, 要量入为出、量力而行, 避免负债风险过大的资本预算。总之, 企业预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
(三) 建立合理的预算考核和激励机制, 缓解执行者压力
不合理的评价机制客观上刺激了预算松弛的产生, 因此, 企业不仅要建立一套合理的、科学的预算业绩考核体系, 也要积极创新, 将企业的长远战略目标同执行者的部门利益、个人利益相结合, 从而将长期激励和短期激励相结合。
预算管理是对执行者进行考核激励的主要手段, 而执行者基于种种压力, 可能制造出预算松弛。企业在对执行者进行考核和激励时, 不能一刀切, 而应该让执行者对预算的执行情况有一定的解释权。某些时候, 预算的不能完成存在预算编制不合理或者其他客观原因等, 这就需要企业一方面重视预算考评阶段的制定和监督, 一方面本着人本主义思想, 给予执行者解释权, 从而找出预算松弛的真正原因。
(四) 完善内部管理制度, 保障预算执行的刚性
预算管理的本质要求一切活动均围绕企业的战略目标而开展, 从而在执行过程中落实经营策略并强化企业的管理。因此, 为加强企业的全面预算管理, 企业首先要建立起一套与公司的治理结构相适应的预算管理体系并完善各项预算管理制度并建立责任制。明确责任后, 执行者应按照预算管理体系和制度开展工作, 按照责任制加强管理和执行工作。同时, 企业还要对预算的目标设定、组织编制、监督实施和考核评价进行严格把关, 并充分发挥相关部门的监督作用, 严格按照程序对预算执行情况进行管理, 提高预算执行的刚性和权威性, 加大企业全面预算管理的实施力度, 有效地防止预算松弛。
参考文献
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浅析全面预算管理在企业中的应用 篇5
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。它将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起，利用一定的预算方法对整个企业各部门的各种财务资源进行分配,控制和考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核,将考核结果纳入绩效考核。企业实施全面预算管理,促进了企业目标的实现,提高了企业经营管理水平,有利于企业长期稳定的发展,目前已被多家企业所采用,并且取得了良好的效果。
一、全面预算管理的概念及作用
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。
企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度，对进一步提高企业效率，提升管理水平，增强竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展有着十分重要的意义。
全面预算管理作为企业资源优化配置的一种管理工具，目前已经被广泛的运用到大中型企业管理之中，在实际工作之中也起着不可替代的作用。它使资源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升为精细型、高效率的利用，有效的提高了企业的资源利用效率与经济效益水平。
二、企业实施全面预算管理的要求
（一）全面预算管理要求责、权、利相结合原则能真正落到实处
预算管理从经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。
（二）全面预算管理要求企业围绕实现预算目标落实管理制度
预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况。
（三）全面预算管理要求企业围绕效益实绩考核预算结果
决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案。
综上所述，建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，不仅是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理的需要。
三、全面预算管理的主要环节
（一）预算编制
预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
（二）预算执行
预算执行是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。
（三）预算调控
预算调控是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。
（四）预算考评
通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。
四、全面预算实施中应注意的问题
（一）灵活应用全面预算
全面预算是公司业务计划的财务量化反映,在激烈竞争环境下,业务计划和资源调配的快速反应至关重要,要保证预算权威性和指导性,应该在以后的工作中引入滚动预算管理方式；要将原有固定预算结合年中调整的预算编制方式,改进为预算辅以每季度一次的滚动预算。采取积极措施，弥补预算周期长,调整频率低,预算灵活性差的缺点,及时反映企业实际经营状况,增强预算对内外部经营环境变化的反应能力。
（二）加强全面预算管理
实现对滚动预算的全面考核,提高全面预算管理约束,指导与激励作用，使全面预算管理切实起到企业管理提升的牵引作用,真正成为“沉默的企业宪法”。逐步完善预算编制,以提高公司业绩目标保障能力,促进全面预算管理的持续改进为原则。综合考虑预算编制难度,预算控制的积极导向和预算管理水平差异等因素,既可以帮助预算责任单位积极调整业务计划,跟进财务预算；又可以帮助预算责任单位依据预算准确程度评价企业的财务管理水平。
五、企业预算管理应着重处理的问题 随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多人大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。归纳如下：
（一）预算与企业战略的问题
企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。预算管理委员会事先均要仔细研究企业的长期发展战略与目标的一致性，对企业制定的全面预算进行实质性分析，避免造成全面预算管理与企业长期发展战略的冲突。
（二）树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献技献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且得到了他们的重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。
此外，在某种程度上，成功地动员员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。
（三）充分发挥预算管理的激励作用
人的需要的多样性导致人的行为的多样性，因为未满足的需要会导致动机，4 而动机又会引发人的行为。但是，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的，因此，我们需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以鼓励，对我们所不希望的行为予以约束和限制。
预算管理在企业中的应用研究 篇6
【关键词】企业;预算管理;应用
一、预算管理在企业中的应用
1.明确预算调整范围
要想做好企业的预算管理，首先应该以企业的实际情况为依据，将自身的战略发展目标作为根本出发点，并围绕目标的实现对企业的预算调整范围做出明确与控制。而且制定好企业的预算之后，就必须要按照既定预算目标不折不扣的执行，这样才能保证预算管理的权威性和企业管理层意图的真正实现。只有当特别重大的事情发生或者出现非常特殊的情况时，才可以允许对企业预算进行适当调整。例如，由于企业的经营目标发生重大调整，市场环境出现较大变化，自然灾害、安全事故等不可抗力因素，导致企业预算发牛重大改变或者难以继续执行。
2.严控预算调整流程
虽然从原则上来讲，企业制定好预算目标之后就必须要严格按照执行而不得随意变动。但是当遇到特殊情况必须要调整预算时，也应当要严格遵循预算调整的流程进行。当特殊情况发牛必须要调整预算时，也应该由责任中心先向企业的相关组织机构提出申请，并出具详细的书面申请报告。书面申请报告的内容必须包括预算调整缘由、建议更改方案和预期影响评估等方面的详细内容。作为企业的预算管理部门，在接到书面申请以后，则应该在第一时间内立即启动相关的预算调整审查程序。然后基于调整事项的性质和自身的职权范围，对企业预算的待调整事项进行审批，并下发相应的执行文件。
3.建立预算调整审批权限机制
众所周知，预算调整会给企业的经营活动产牛非常巨大的影响，所以对于整个预算调整过程中的各个环节都应该严格把握。当然，最重要的是对预算调整的审批权限进行严格的控制，尽量将各种预算问题扼杀在摇篮之中。第一，审批权限的设置要合理。对预算调整的审批权限进行逐级分层管控，对于特别重大的预算调整还需要经由企业决策层商定。与此同时，也要谨防预算调整审批出现多头管理的状态，尽量将审批权限集中化，以谨防“龙多不治水”现象的出现。第二，预算调整时应严格坚持积极、适时的原则。并以能否及时响应企业所面临的内部和外部环境变化，作为判断预算方案是否符合企业发展实情的重要指标。
二、完善企业预算管理的措施
1.建立完善的预算管理组织体系，加强企业领导者与员工的预算管理意识
为了加强预算管理在企业中的应用，建立完善的预算管理组织体系，加强企业领导者与员工的预算管理意识很重要。
第一，建立健全预算管理组织体系，是加强预算管理在企业中应用的重要保障。只有先将预算管理的组织体系完善起来，合理设置好其编制、执行和考核等相关流程，才能确保企业预算能够按照不同的流程与层级匹配对应的职权，才能在实际工作中做到权责分明。
第二，提高企业管理者对预算管理的重视程度，促使预算管理工作顺利开展。让他们充分意识到预算管理对企业的管理水平、牛产经营活动以及未来发展目标的重大影响。这样才能促使领导者将预算管理与企业牛产经营活动的结合落到实处，让企业的预算管理真正的发挥出指导和凋整的作用，进而帮助企业实现牛产资源的优化配置。
第三，丰富企业全体员工的预算管理知识，夯实全体员工的预算管理理念。让每一位员工都认识到预算管理与企业各个部门、各个岗位乃至战略发展目标的实现之间的密切联系。帮助他们认识到自己本职岗位和工作对企业预算体系完整度的重要影响，并让他们意识到预算管理的顺利实施离不开企业每一位员工的共同努力。通过定期培训、内部交流学习以及邀请外部预算管理专家授课等方式，提升企业预算管理人员的专业技能和敏感度。并通过组织各种形式的座谈会，来加强预算工作经验在管理人员之间的普及。当然也可以通过鼓励预算管理人员自学的方式，促使他们获得专业知识及综合素养的不断提升。
2.结合企业自身实情，合理编制预算
要想完善企业的预算管理可以从以下三方面做起。首先，尽可能让企业的最终决策者来担当预算管理曰标的直接制定者，这样一来他们才能够站在战略性的高度去综合衡量可能对企业发展产牛影响的各种因素，最终制定出最符合企业发展实情的预算管理目标。限制企业发展的影响因素包括：内部与外部的环境变化、企业资源的配置情况以及企业未来可能面临的机遇与挑战等等。其次，结合企业自身的实际情况，为企业确定最合理的预算编制方式。如果企业的发展速度快、业务变化大，则需要采用动态的预算方式，最大限度地让企业的预算编制能够适应企业的发展变化速度。如果企业的发展速度稳定、业务基本无变化，则可以选择同定与弹性相结合的预算方式;对于企业大部分的事项都可以采用同定预算的方式，而对于企业的部分指标或者事项而言，就可以采用弹性的预算方式。等数个年度以后，再采用零基预算的方式，从企业当前的牛产经营状态出发，对企业的资源进行优化资源，并进一步编制更加合理化的预算。第三，还必须要基于企业的财务数据进行预算编制。只有在这种情况下编制出来的预算，才既能有企业财务数据做基础依据，又能符合企业牛产经营的实际情况。
3.加强企业预算执行的约束力，形成全面预算管理
（1）强化企业预算管理的执行力
要想改善企业的生产经营情况，提升企业的经济效益，只加强企业预算的编制是远远不够的，还必须要强化预算的执行力。也就是说要对预算执行的全过程进行严格控制，努力将企业牛产经营的每一个环节或者事项都与预算管理结合起来，促使预算管理效果得到最大限度的发挥。对于不符合企业预算的各个事项或者业务要严格进行限制，从而确保预算的执行不会超越预期的计划范围之外。通过加强对员工工作的绩效考核，将企业预算的执行效果与奖惩活动挂钩。在预算执行的实际过程中，对于达到理想执行效果的单位或者个人，给予一定的物质或者精神奖励;对于未达到预期执行效果甚至出现超预算情况的单位或者个人，要给予适当的经济惩罚或者通报批评。与此同时，还必须要对导致企业预算执行效果不理想的原因进行深入的分析和思考，进而“对症下药”，尽可能的将企业员工执行预算的积极性调动起来，最大程度的确保企业预算的圆满执行。
（2）建立全面的企业预算管理体系
在企業预算的执行中要不断增强其约束力，最终建立起全面的预算管理体系。当编制好企业的预算后，就应该在企业的整个牛产经营过程中都严格按照既定目标去执行，并且将预算管理作为一切牛产经营活动展开必须紧紧围绕的中心。将企业的成本和资金管理作为直接对象，对预算管理方案的执行情况进行跟踪和监督。在必要的时候可以采取一定的于段，促进企业的管理与预算执行达到统一，进而形成全面的预算管理体系。此外，还要强化对企业财务的事中控制。对企业各部门的财务预算执行情况进行定期和不定期的检查，严格控制企业预算的执行进度。当企业的预算执行结束以后，还应加强对预算执行情况的深入分析，及时对企业各个部门、各种事项进行评估和总结，严格查处每一项超出预算、偏离预算的情况，并深究其原因，将责任明确到相关的责任人。
三、结论
综上所述，做好预算管理是企业内部开展一系列管理工作的良好开端，这不仅能使企业的生产成本大大降低，而且也能促使企业所获得经济利益逐年攀升。完善的企业预算管理体系还能够对企业的各项经营管理活动起到很好的强化控制作用，促使企业牛产经营活动的有序进行，提高企业在市场中的综合竞争力及长期经济效益。因此，加强对企业预算管理体系的建立与完善，已经成为我国企业实现可持续发展的必经之路。
参考文献：
[1]龚健财务预算管理在企业中的应用[J]财经界，2014（30）
预算管理在企业中的应用 篇7
关键词：预算管理,预算方法,企业应用
当今, 预算管理在企业中已经得到广泛应用, 预算管理理念特点鲜明, 并且是十分有效的企业财务控制手段。现在企业的市场竞争越来越趋向于成本控制和企业管理, 为了提高企业的竞争力, 越来越多的预算管理方式在企业中得到发展和应用。
一、预算管理在企业应用中的特点和意义
(一) 预算管理在企业应用中的特点
1. 全面性:
预算管理在企业中的应用具有很强的全面效应, 预算管理的范畴既包括企业在日常生产中的收入和支出的管理, 也包括企业固定资产的使用和资源配置, 同时还包括企业无形资产和金融性资产的管理和投资。预算管理的工作范围覆盖到企业内部的各个流程、各个具体环节的管理上, 是全面的管理手段。
2. 灵活性:
预算管理具有很明显的灵活性, 它在企业的管理过程中, 通过对企业内部一切行为进行预算控制, 能够及时发现具体操作环节上出现的问题, 并立刻针对问题找出原因和整改措施, 非常的灵活敏感, 可以随时调整。
3. 战略性:
预算管理是对下一步的经营目标作出预算和计划, 具有很强的战略性, 是对企业经营状况和发展状况的全面掌握, 是对企业全盘资源和组织做出合理的安排, 实现新的计划和战略目标。
4. 监管性:
预算管理手段是对企业全部的、整体的掌握, 对具体流程的环节的控制, 对于企业内部具体的操作和目标的实现都能够及时的发现和调整, 具有很强的监察性。
(二) 预算管理在企业应用中的意义
预算管理在企业中的合理应用可以增强财务管理能力和企业的综合实力, 预算管理的加入, 丰富了企业的管理文化, 为企业发展注入新的活力。对于企业的经营现状和经营能力提出新的要求, 对成本进行全面控制, 针对企业的经营状况和经营结果做出相应的预算计划, 让企业的发展更有目标更有方向。
预算管理在企业中的应用起到了优化企业资源配置的作用, 实现了资源的合理利用。预算管理会对企业的全盘资源进行管控, 按需求进行分配, 避免浪费和重置的成本增加, 大大增强了企业资源管理的能力。
预算管理对企业内部工作和行为进行监督和管控, 有助于企业管理能力的提高, 实现了企业内部工作的有序性, 对企业内部流程的监督和控制, 让企业经营和行为更加规范, 有利于企业的管理和发展。
二、多种预算管理方法在企业中的应用
(一) EVA模型在企业中的应用
EVA模型是20世纪90年代提出的可以应用于预算管理的一种新的管理理念, 比传统的财务预算管理手法更加有效, 具有更大的优势。EVA一般理解为企业税后经济利润值扣掉债券和债务的投入资本的机会成本后剩余的部分。它是一个评价企业经营业绩的指标, 是非常先进的财务预算管理方法。它能够对企业内部的营运业绩进行比较, 快速反映出企业的近期盈利结果并对长期发展的趋势和方向做出指导。EVA反映的是股东和经营者的共同利益, 方便企业目标的制定, 而且可以有效减少企业内部分针和经营思想上的不一致;EVA指标反映的是企业各项指标的成本, 对企业价值创造的衡量更加客观、准确, 具有科学性和时效性。企业预算管理结合EVA模型方法将会使企业内部的财务管理能力得到大幅度提升, 财务预算管理体制得到升级, 整体提升企业的竞争力和管理能力。
(二) PDCA循环方法在企业中的应用
PDCA循环法进行预算管理在企业中的运用对企业管理质量的提高也贡献了不小的力量。PDCA循环法实质上是指对企业产品质量进行控制的一个方法, 并同时对企业的管理质量和工作质量进行控制。PDCA循环法大致上分为计划、执行、检查和行动四个步骤, 根据预算计划对企业内部工作进行安排和执行, 同时检查发现问题并重新行动进行整改, 失败的又开始新一轮的PDCA循环法运作, 使企业的预算管理工作永远处于一个循环和整改的过程中, 永远处于不断发现错误和进步的过程中, 使企业的管理永远都在一个不断循环和不断向前的过程中。通过PDCA循环法使企业预算的管理和控制形成了一个良性循环, 企业整体也形成了一个良性循环, 一切质量问题都在循环中得到整改和保证。
(三) 联合确定基数法在企业中的应用
联合确定基数法是针对企业在实行预算管理中内部信息与不对称性研究的一种新方法。这种方法适合一般的大型企业和集团公司在进行企业预算管理时使用。它的管理步骤是通过集团公司首先制定预算计划目标, 然后分公司根据目标要求制定出不低于集团预算要求的自身目标。集团公司根据各地区分公司的预算目标进行综合预算和分析, 确定综合基数, 并根据各区特点和实力制定出奖励系数, 这样既制定了总部的预算基数, 也实现了分部的目标基数, 总体上实现了预算制定的科学有效性, 而且根据目标基数制定的奖励系数又起到了对分部进行目标控制和管理的作用, 督促分部的经营状态和管理行为规范, 实现了跨区域企业的科学预算管理。
三、结语
预算管理具有很强的优势, 在企业发展和进步中起到了巨大的推动作用, 对企业的意义重大。在未来的企业管理中要加强企业中的控制能力, 就必须加强预算管理的能力, 必须不断地研究新方法, 开发新理念, 以提高企业预算管理在企业应用中的控制能力。
参考文献
企业管理中的预算管理 篇8
一、全面预算管理工作在企业管理中的重要意义
之所以全面预算管理工作能够成为企业管理工作的核心, 正是因为全面预算管理工作在企业管理中所具有的重要意义。在此, 将全面预算管理工作所具有的重要意义总结如下。
1. 提升企业运营效益。
在当前激烈的市场竞争中, 企业良好的运营效益是保证企业在激烈的竞争中站稳脚跟的根本内容。全面预算管理工作, 可以在企业内实现对多种活动和项目的合理预算安排, 避免资金的无效利用和资金链的突然断裂, 有效增加了各类项目内容的开展效率和经济效益。通过全面预算管理工作, 企业可以统筹管理企业的各项工作项目, 在很大程度上提升了企业的运营效益, 进而对企业的发展产生积极的影响。
2. 构建系统化管理平台。
现代企业越来越强调管理中系统化、标准化的平台的作用, 传统的以人工监督为主的管理方式已经难以适应现代企业对管理的实际要求, 而全面预算管理工作的实施, 可以有效地帮助企业在内部建立起一套标准化、系统化、现代化的管理平台, 大大提升了企业的管理效率, 减少了管理中人力成本的耗费, 同时增加了管理的质量。
3. 提升企业会计工作质量。
为了实现企业的利润最大化, 就必须提升企业会计工作的质量, 改善会计工作中拖沓、随意、重叠的环节。全面预算管理工作在企业管理中的应用, 使企业各个财务预算之间产生了一种无形的、相互关联的关系, 有助于为企业的会计工作提供更加科学、准确、可靠的信息, 从而实现企业会计工作质量的切实提升。
二、全面预算管理工作在企业管理中的应用策略
全面预算管理工作在企业中的应用, 只有采取科学的应用方式, 才能达到最佳的管理效果。通过对企业管理学的分析和全面预算管理工作关键点的分析, 将全面预算管理工作在企业管理中的应用策略总结如下。
1. 将全面预算管理工作融入企业文化。
基于全面预算管理工作的重要意义, 将全面预算管理工作融入企业的自身文化当中, 并由企业的行政管理层启动和监督, 使企业管理者和员工尤其是进行全面预算管理工作的工作人员对全面预算管理工作的重要性产生深刻的认识, 并积极寻求科学、合理、可行的方式提升全面预算管理工作的管理效果。由企业行政管理层启动和监督全面预算管理工作, 主要是为了体现全面预算管理工作的强制性和重要性, 企业管理层应当通过宣传和鼓励等工作, 将全面预算管理工作的意义深入人心、融入企业文化, 真正实现全面预算管理工作有效性的提升。
2. 完善全面预算管理工作体系。
全面预算管理工作并不是一个单一的工作流程, 其组成内容是较为复杂的, 并且和企业其他的工作内容有着天然的联系。因此, 为了实现全面预算管理质量的提升, 必须首先对企业的全面预算管理体系进行完善。完善全面预算管理体系应当注意:第一, 要求各职能部门充分参与到全面预算管理中, 增加管理的透明性, 实现资源的优化利用和有效配置;第二, 制定完善的全面预算管理办法和工作标准, 成立预算管理委员会, 将全面预算管理的工作系统建立起来;第三, 将管理责任分解到人, 明确责任具体归属, 通过责任的推动作用和约束作用, 提升全面预算管理工作的积极性和管理效果。
3. 信息化预算管理系统的建设和改进。
在当前社会信息化技术和数据支撑技术飞速发展并广泛应用的情况下, 企业在全面预算管理工作中, 也必须积极应用信息化管理技术提升管理质量。具体来说, 企业应当根据自身的全面预算管理现状和企业具体情况, 建设一套适合企业自身的信息化预算管理系统, 通过网络化、信息化、数据化的工作方式, 实现全面预算管理工作效率和工作质量的提升。并且, 在应用信息化预算管理系统的过程中, 应当及时收集员工反馈, 发现信息化预算管理系统中存在的漏洞和不足, 并吸收国内其他企业和国外企业的先进的预算管理系统建设经验, 对信息化预算管理系统进行改进和完善, 提升系统工作能力和可靠性, 进而提升企业全面预算工作的管理实际效果。
三、结束语
全面预算管理工作, 可以帮助企业实现对各种活动和项目预算的统筹管理和精确控制, 实现资源的最优配置, 降低企业的运营成本, 增加企业的投资效益。在现代化的企业管理中, 全面预算管理工作的重要性更加得到凸显。因此, 企业为了在激烈的市场竞争中通过科学的管理工作站稳脚跟并提升竞争力, 就必须充分提升企业的全面预算管理能力和管理质量, 将全面预算管理工作作为企业管理的核心内容来抓, 从思想上认识到全面预算管理工作的重要性, 并制定科学的管理体系, 引进先进的管理思想和管理技术。相信在科学的应用策略的支撑下, 企业一定可以通过全面预算管理真正实现企业管理效果的提升。
参考文献
[1]陈明勇.浅议全面预算管理在企业管理中的应用[J].中国外资, 2011, 13:40+42.
[2]杨冬莹.全面预算管理在企业管理中的研究与应用[J].经营管理者, 2011, 17:99+15.
[3]李美菲.全面预算管理在企业管理中的应用[J].劳动保障世界 (理论版) , 2013, 06:193.
浅析预算管理在财务管理中的作用 篇9
一、采用适当方法提高预算编制水平
一是建立预算编制、管理小组。全面预算管理是对单位的决策目标及资源配置加以量化, 并且是单位整个经营活动进行协调运转的控制系统, 因而全面预算管理应与单位内部控制相结合, 构建一个科学、合理的组织基础。这就需要建立一个以单位主要领导为负责人, 包括财务人员、技术人员、基建人员及办公室等人员组成的预算编制管理小组。只有建立强有力的预算组织, 明确各自的职责分工, 才能保证预算编制及管理过程中有准确、全面的信息来源, 才能制定出适合单位需求的预算方案, 才能及时进行预算检查并做出适当的预算调整, 才能对预算执行结果进行必要的奖惩, 确保单位战略目标的实现。二是单位内部同样要采用“二上二下”的编制流程。编制预算时各科室应根据本部门的工作情况制定预算目标计划草案, 主要包括人员经费、基建维修、政府采购、公用及专项经费等, 呈报预算编制小组, 由其审查预算草案, 进行沟通和综合平衡, 然后拟订整个单位的预算草案;之后预算草案再反馈回各部门征求意见, 最后再汇总至预算编制小组。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 上报财政局。三是预算编制内容要全面、细致。相对于企业而言, 事业单位的预算编制比较单纯、稳定, 不会随市场的变化而发生较大波动, 但是却极其重要, 由于其资金来源均属财政拨款, 所以更应该全面、细致、开源节流、以收定支, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。在编制过程中应注意: (1) 要把以前年度结余及结转资金包括在内, 统筹规划; (2) 政府集中采购目录覆盖面非常广, 一定要考虑周到, 全部纳入到编制的预算中; (3) 项目支出的预算编制内容要细化, 做好申报项目的立项、论证及审核工作; (4) 严格按照预算指标的定额来编制。事业单位预算的编制、执行、控制、分析、考核及评价都要以财政部门规定的各项标准定额或标准比率作为依据, 尤其是要严控“三公经费”、会议费及差旅费的预算, 非定额部分要以往年实际支出情况为基础测算, 综合考虑本单位纳入预算管理的非税收入情况, 适当压缩, 坚持厉行节约, 以控制和降低事业运行成本。
二、采取适当措施加强预算的执行控制
企事业单位的各项经济活动都应围绕单位预算目标的实现而开展, 预算指标一经确定, 各部门必须严格执行。在执行过程中预算指标要分解落实到位, 同时要强化管理、控制和约束。为此, 要通过一套切实可行的办法来加强预算的执行控制。
1. 建立健全单位的各项规章制度, 提高职工的管理意识
任何工作想要做出成绩都必须用制度来保证, 预算执行更应如此。首先单位要制定符合本单位实际的预算管理办法、内部控制管理办法、不同岗位人员职责等相关配套制度;第二要扩大宣传严格的预算管理制度与控制环境对单位发展的重要作用, 从上到下统一思想, 让职工认识到单位预算不单单是一个个简单的数字, 而是如果能遵照执行, 单位效益就可能会凸显, 人们收益就会增加, 预算是与每位员工的切身利益密切相关的。
2. 预算执行要以全员参与为保障, 控制与监督人人有责
由于预算管理的涉及面很广, 需要调动全体职工参与管理的积极性, 建立预算管理的良性运转系统, 首先需要高层领导的重视和参与, 并且要以身作则, 领导重视是取得预期效果的前提。其次, 预算管理需要各部门的密切配合。只有全体人员重视并积极参与预算的控制与监督工作, 才能减少管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响, 为顺利实现全面预算管理目标提供保障。
3. 严格贯彻执行“收支两条线”管理办法
无论企业或事业单位执行“收支两条线”管理办法都非常必要, 它有效地减少了贪污等腐败行为的发生, 保证了各项经济活动对资金的合理需求, 提高了资金使用效率, 预算执行起来更加顺畅, 全面预算管理更能有效执行。
4. 严格执行“刚性预算”指标
预算有刚性的和弹性的, 顾名思义, 刚性预算就是几乎没有变动余地, 在执行过程中, 必须严格执行。而对于弹性预算则具有一定的变动空间, 执行时可以采用定额分配的方式, 分解落实到各部门, 层层把关, 降低预算支出, 减少超支现象。当然, 弹性预算可能会因市场导向或其他事项等的影响需要进行调整, 此时必须要履行严格的报批程序, 杜绝违规操作, 以确保预算控制的有效性。
5. 强化全面预算监督管理
预算监督是预算执行控制的有力保证。单位成立内审机构或督察小组, 根据本单位的预算管理办法及内控制度, 不定期地对预算执行情况进行审计检查, 每次审计不要“胡子眉毛一把抓”, 要突出重点, 适时评价。只有不断加强事前预防和事中控制, 才能使预算执行始终处于可控的范围之内。
6. 完善预算执行的奖惩措施
严格的奖罚措施能激励预算的有效执行。首先要制定完善全面预算管理的控制、考核、评价标准及切合实际的奖惩措施。以科学合理的控制、考核为基础, 根据预算执行效果进行客观评价, 确保预算管理落到实处。这就要求把预算目标的执行与工作业绩结合起来, 把控制、考核、评价与绩效工资结合起来。预算编制管理小组要严格把握考评标准, 要做到“公平、公正、公开”。其次做到奖罚分明, 不能流于形式, 真正起到激励先进、警示落后的作用。
三、加强全面预算管理中几点需要注意的事项
企业管理中的预算管理 篇10
通过几年的预算实践, 对预算管理形成以下几点初浅认识:一是实行好预算管理, 要培育健康合理的全面预算管理环境。学院的文化积淀、管理体制、组织体系和社会责任感, 都影响着全面预算管理。因此, 保持一种积极的环境对于全面预算管理工作至关重要。二是预算管理是全面可控的预算, 预算是全员参与全过程控制的预算。实践证明预算指标不是问题, 协同参与共同管理才是关键。三是全面预算管理是实现学院发展和年度目标的重要工具, 是合理分配学院资源的“量具”。因为全面预算管理是财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标、预算指标与管理工作的结合。四是预算管理是沟通学院上下之间、部门之间、员工之间的桥梁和纽带。因为预算需要沟通, 通过沟通、彼此理解、信任、支持、达到目标趋同、利益趋同实现学院的整体目标。
二、近年来推进预算管理的新举措
(一) 必须提高认识, 强化意识, 树立标杆。
预算管理是一项全新的系统管理工作, 必须通过不断学习培训, 强化预算管理宣贯力度;通过年度、月度预算的编制与审定、控制与执行、分析与考核提升预算编制的水平;通过制度建设, 提高预算管理意识;通过树立标杆 (石油机械系) , 发挥典型示范作用。
(二) 不断探索预算编制新思路。
在华东石油局和学院实行预算管理办法之前, 学院执行的是经费 (资金) 控制计划管理模式, 主要侧重于财务指标的编制和管理。由于学院的管理范畴不仅仅局限于财务指标, 而是经营活动、经济活动的全部。因此, 仅财务指标显然不能满足管理要求, 而是包括财务预算、投资预算、生产经营预算都在内的全面预算管理。通过近几年的实践, 按照“宏观环境—学院特点—发展目标—质量体系—年度经营计划—全面预算管理”的思路进行全面预算管理。形成了财务指标与非财务指标相结合、经济技术指标与工作量指标相结合、预算指标与管理工作相结合的预算体系, 形成了一条自下而上, 上下结合的预算编制流程和学院、综合管理职能部门、业务部门共同参与预算编制的方法格局。在实际工作中, 我们提出两个明确:一是明确了预算编制的原则和依据。强调预算管理要贴近教学培训一线, 突出预算以教学、培训和专业优先原则;二是明确预算控制对象。提高实用性, 防止预算流于形式和出现“工作量大, 用处不大”的倾向。
(三) 改进预算管理分析的形式和内容, 突出预算管理的重点。
定期开展预算管理分析, 总结经验、查找不足、分析问题、持续改进, 是提高预算管理水平的有效途径。定期开展预算管理分析, 月度对主要预算指标进行报告、季度进行全面分析, 编写分析报告, 重点分析: (1) 责任制控制指标; (2) 固定成本与变动成本指标 (反映企业与职工、消费与积累、消费与发展之间的关系) ; (3) 节能减排、挖潜增效指标分析 (通过分析反映内部管理水平) ; (4) 预算执行与时间进度; (之间的相之间的相互关系。同时季度对部门预算进行统计, 让部门负责人掌握情况, 进行分析。在实际工作, 运用财务指标与非财务指标、固定成本与变动成本、经济技术指标与工作量指标进行分析。近年来, 学院成立职业教育、远程教育和多个培训项目组, 推行项目负责制、实行项目预算管理, 项目结束后, 进行项目分析, 包括费用控制。实践证明, 这是切实可行的。按照学院经营特点, 围绕职业教育、职业培训和行政管理三大主要工作任务, 按照局领导意见, 积极探索量本利分析途径, 有可行之处, 同时也存在问题和困难, 因为学院毕竟与企业车间不同, 企业车间成本费用界定比较清楚, 而学院是一个整体, 人、财、物等资源共享。量本利分析尽管在学院还不尽成熟, 但为学院合理确立“十一五”期间职业教育、职业培训发展方向、发展规模, 结构调整提供了依据, 发挥了作用。
(四) 在执行全面预算管理的过程中, 强化了资金计划管理, 突出了资金预算的主导作用。
资金是企业流动的“血液”, 没有资金就干不成事, 没有资金一切经济活动就“活”不起来, 执行全面预算就是一句空话, 因此, 做好资金预算的编制和管控, 才能提高资金的使用效率和效果。管好资金就是防范财务风险。近年来, 学院以现金流量为核心, 定期做好经营性现金流量, 投资性现金流量的编制、分析工作, 带动全面预算管理。
(五) 探索全面预算在绩效考核中的作用。
预算工作是单位工作的一个方面, 预算管理只是企业战略实施的一个部分。因此, 我们认为不能过分依赖于全面预算管理来进行业绩考核, 否则导致大家都围绕着全面预算这个“指标棒”开展工作。这样做从近期看会存在短期行为, 从长远看, 企业的发展能力无疑受到不同程度削弱。因此要提升全面预算在绩效考核中的作用, 主要还是寻求一套切实可行的全面预算管理制度和业绩评价机制。近年来, 学院结合自己的管理特点, 虽然从预算管理制度、预算编制质量、预算控制水平、预算基础资料管理以及预算意识等方面建立了一套预算考核办法, 但仍在不断持续改进。
三、预算管理业务流程 (如图1)
四、推行全面预算管理取得的成效
企业管理中的预算管理 篇11
关键词：预算管理；医院；财务管理；应用
随着我国经济的飞速发展，医疗卫生事业的改革发展，预算管理被应用到医院财务管理中，通过进行预算管理来改善医院的经营模式，降低成本，提高医院经济效益和社会效益，现将预算管理在医院财务管理中的具体应用综述如下。
一、预算管理在医院财务管理中应用的意义
（1）随着市场经济的发展，医疗市场逐步开放，医院的竞争压力越来越大，通过补偿资金已经不能满足医院的发展。医院需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。（2）在医院管理中，财务管理是一个非常重要的方面，将预算管理应用到医院的管理中能够直接体现医院在正常经营状况下的各种需求。医院通过对预算管理制度进行科学的构建，可以更加平稳顺利地进行医院工作，协调医院各个方面，促进全面发展，进而促使医院的核心竞争力得到提升。但预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、预算管理的具体实施方法
（一）在医院发展目标的指导下进行预算管理。明确医院的发展目标，规划发展蓝图，在目标的指导下进行预算管理，在实施的过程中，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核，这样医院的管理效果非常显著。
（二）建立完善的预算管理体系与制度。在预算管理的过程中，医院需要建立起一套完整、有效的组织体系，从而保证管理工作的顺利进行。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。同时，为了保证预算管理工作的顺利实施，医院应建立相应的预算管理制度，以此来指导医院的预算管理工作。
（三）预算管理工作要保证实施的高度准确性。首先，要确保业务预算的准确性。业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。其次，要进行详细的预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。
（四）加强医院的现金流管理，促进预算管理的实施。医院方方面面的经济活动都离不开现金，因此现金流是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说至关重要。现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表的主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，切实防范和有效化解财务风险。
（五）控制医院资本预算，促使医院的正常运营。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。
在医院预算管理中应严格控制资本预算，要依据医院的发展目标进行资本预算的编制，进行的投资项目要符合医院的全面发展。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
（六）硬化成本管理，强化成本控制。对成本管理的目标、成本预算的对象、成本分摊的流程、成本范围、成本分析和成本控制要做出明确规定，细化医疗成本归集预算核算体系。提前做好成本预算，比如项目经费预算，提前做好项目经费预算表，才能有效控制项目经费支付不超标，合理运用国家下达的经费指标。
（七）建立一套适合医院的考核、激励措施。评价和考核是医院预算管理的最后一个部分，它会准确地认定整个预算工作的控制效果。因此，设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。（1）考核方法：在进行预算管理的过程中应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。（2）激励措施：明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、预算管理的应用成效
（1）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。（2）能够控制收支平衡，提高了财务管理水平。在医院进行预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，将医院和下属单位的资金统一纳入集中管理体系，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对下属单位的财务控制能力。
综上所述，随着我国市场经济的不断发展壮大，医疗卫生事业也在不断向前发展，医院所面临的竞争越来越大，为了增强医院的综合实力和竞争力，提升经济效益和社会效益，将预算管理应用到医院的的财务管理中势在必行。通过依据医院的发展目标进行预算管理与规划，能够不断提升财务水平，从而推动医院的整体稳步发展。
参考文献：
[1] 杨方其.公立医院全面预算管理应用研究[D].北京中医药大学，2007年
企业管理中的预算管理 篇12
本文以下内容主要结合企业财务治理理论, 对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较, 阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中, 将财务预算管理界定为:
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为:财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此, 可以将财务预算管理定义为:财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见, 财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面:
1. 全面性。
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节, 表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2. 机制性。
财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导, 全面考虑市场机制 (供求机制、竞争机制、价格机制等) ;预算管理是一种权力控制管理, 是一种机制安排, 权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立, 以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3. 战略性。
财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用, 是企业战略目标的具体实施规划。
4. 系统性。
具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连, 共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的, 某部门的预算目标未完成, 会影响其他部门的预算执行, 必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5. 科学性。
与传统的企业计划相比, 全面预算建立在更科学的基础上, 主要表现为:基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看, 四类预算相互支撑、相互依赖, 构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列, 相互联系, 涵盖了财务预算管理的各个方面, 从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1. 组织结构与财务治理。
财务治理结构是财务治理的基础, 是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排, 通过财务治理结构安排, 对企业财权进行合理分配, 以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施, 需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下, 对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督, 将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中, 预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层, 由企业各业务单位和部门组成。
2. 财权安排与财务治理。
“财权流”理论认为, “财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权, 包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”, 体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程, 实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系, 从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位, 是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为:“企业财务治理, 应该是一种企业财权的安排机制, 通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”, “企业财务治理作为企业治理的一个重要方面, 其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分, 包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见, 财务治理的实质是一种财务权限划分, 并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3. 财权约束机制与财务治理。
委托代理关系理论认为:由于两权分离, 财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托代理关系, 这些委托代理关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在, 容易引发机会主义行为。因而, 客观上需要建立一种激励约束机制, 在满足个人利益的同时, 实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性, 形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征, 其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见, 财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排, 而且是一套决策程序, 一种约束制衡机制。建立财权安排机制, 其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施, 该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为, 以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范, 形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4. 激励机制与财务治理。
企业治理理论认为, “企业治理以现代企业为主要对象, 以监督与激励为核心内容”, “企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用, 也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性, 从而维护企业多方面利害相关者的利益”。财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者, 高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制, 以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此, 委托方要适当考虑代理方的财务利益, 并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定, 这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容, 是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提, 奖惩是手段, 财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立, 将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来, 形成科学有效的激励相容机制, 才能达到治理目的。综上所述, 财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制, 财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排, 通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节, 实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置, 各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制, 并充分激励和约束财务主体的财务治理行为, 形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制, 已成为实现企业财务治理的有效途径。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制, 特别是财务预算的编制, 应该与会计核算的体系相一致, 采取相同的分配基础和方法。其次, 考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外, 还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制, 目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。
五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力
预算管理既然是一个全员参与的过程, 那么就不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核, 可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价, 充分发挥预算管理的激励机制, 按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析, 在结合客观因素的影响, 确定一个百分比, 作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度, 有力调动职工参与预算管理的积极性, 预算控制的意识深入人心。
要完善财务的预算管理, 就要加快改革和完善预算管理体系, 一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系, 将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中, 坚持量入为出的原则, 认真落实, 责任到人;二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系, 以保证预算的有效实施。
总之, 企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识, 才能有效实施全面预算管理, 最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具, 从而保证企业战略的进一步落实, 降低企业经营风险, 提高企业管理效率与经营效益, 实现企业价值最大化。
参考文献
[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南:湖南人民出版社, 2001 (10)
[2]徐国华:管理学.清华大学出版社, 1998
[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社, 2000
[4]余绪缨:管理会计学.北京:中国人民大学出版社, 1999 (8)