企业预算管理问题分析

企业预算管理问题分析（精选12篇）

企业预算管理问题分析 篇1

摘要：企业的发展和企业的财务信息具有紧密的联系, 而企业的财务预算管理又是企业财务管理的重要部分, 因此, 企业的财务预算管理对于企业的发展具有重要的作用, 企业要想获得良好的发展, 最有效的手段就是企业财务预算管理。然而在实际的运用过程中, 企业财务管理存在着很多的不足之处。本文针对这许多不足之处, 及对于完善企业财务预算管理提出相应的措施, 进而提升企业的运营能力。

关键词：企业财务,预算管理,不足

20世纪末期, 以市场发展为依据的预算管理思想已经在我国的企业当中有所认识, 但是, 经过将近20年的发展, 其实践却没有取得实质性的结果。到现在, 我国大多数企业都认识到应该进行企业的财务预算管理, 但是对于管理者来说却存在着大量的认识不足和盲区, 在很多方面都应该加强管理和完善。因此要加强对于企业财务预算管理的认识。

一、企业财务预算管理的含义

企业财务预算管理是现代企业管理的重要组成部分之一, 是组成企业系统管理体系的关键性因素, 是企业决策、规划、激励、控制、评价、反馈等生产经营管理活动的有效控制机制。财务预算管理对企业的相关经营活动以及对目标的相关调整等过程中发挥着极其重要的作用。科学合理的财务预算管理可以帮助企业顺利的实现其经营战略目标, 但要想实现企业的战略管理目标却不能仅仅只依靠财务预算管理, 更重要的是要对其进行贯彻和实施。对于企业的财务预算而言, 其是企业将企业资金进行合理规划的重要手段。企业通过进行企业财务的预算, 能够将企业的财务资源进行合理配置, 对执行过程中的有效控因此存在很多的不确定性制和评价, 从而实现预定的管理目标。

二、财务预算管理的特点

企业财务预算是在预测和规划的原则下, 以企业发展的目标作为主要的财务预算重点, 将企业在一定时间之内所进行的指出和收入进行有效的管理, 将企业的经营管理和资金进行合理的分配所做的具体的安排。因为企业的财务管理预算是在预算的基础上完成的, , 同时又是在科学的分析基础之上对企业的各种环境所做的科学的预测, 所以又必须起到对企业的工作起到一定的指导作用, 因此又具有一定的稳定性。另一方面, 财务预算是为了实现企业的战略管理目标而设置的, 所以它也必须具有一定的全面性和系统性。科学合理的财务预算管理有助于实现企业的战略管理目标, 但是战略管理目标的实现却不能只依靠管理体系, 要进行预算管理的贯彻和执行。因为不管一项制度是如何的完善, 不加以贯彻实施是不可能实现其预期目标的。

三、财务预算管理存在的问题

财务预算管理的执行能力不容忽视。近年来很多企业所进行的财务预算管理的成效都相对较差, 其中很大一部分的企业对于自身的财务预算结果不能够达标。这大致上可以认为:财务预算管理本身存在着许多的不科学不合理的因素;再者, 市场经济的宏观环境和技术水平存在着不利因素。

1. 财务预算制定的不合理不客观因素。

财务预算的制定也企业的发展不吻合, 企业的财务预算管理并不能真正的服务企业的经营战略, 只是看重企业的短期经营目标, 从而危害了企业的长期利益。当意识到的时候再做调整也为时已晚。大多数企业采用的预算编制方法是传统的固定的预算, 所有的预算指标在实际的执行过程中都保持不变, 当一段时期的经营结束后直接与财务预算管理的预算指标进行对比。这种相对静止的预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。然而对于企业的价格、成本和销售量等因素变化较大时, 这种预算指标就表现出了盲目性、滞后性和缺乏灵活性。由于周边环境的剧烈变化, 这种不确定性表现的越来越明显, 越来越突出了这种预算的局限性。企业的财务预算管理过程中忽略了对资本的管理。企业在实施预算的过程中, 通常对成本费用较为看重, 而忽视了资金占用成本。这导致了资金使用效率的大幅度降低, 还会导致资金结构不合理、财务风险系数加大等一系列的问题。企业在财务管理预算的过程中, 只重视内部环境, 忽略了对外部环境变化的研究。这种预算管理的制定是以过去的经济活动和历史指标为依据, 忽略了对客观环境进行科学的有效分析, 对经验比较看重, 而对外部环境缺乏相应的客观分析和调查研究, 造成了很多企业的财务预算管理指标与外部环境很难适应, 更难以在企业中实施。

2. 财务预算管理的重点确立不科学。

很多企业的相关领导人员受到传统观念的影响, 将企业的财务预算管理工作归放到企业的财务部门, 而企业的财务管理和企业中的企业部门的关系联系不大。这种观念是片面的。财务预算管理作为企业进行经营管理的有效手段, 不但和企业的财务部门有着紧密的联系, 和企业中的其他部门也具有重要的关系, 因为现阶段的企业各个部门的内部经营管理模式和与其它部门之间的部门关系表现出不合理现象, 企业的财务预算管理工作和企业中的每一个部门都有着重要的联系。首先, 企业中的每一个部门的具体信息对于企业进行财务预算工作提供了良好的保障和条件;其次, 企业每个部门进行财务预算管理有助于各个部门和全体成员了解企业的经营目标和方针政策, 同时参与本身对员工来说也是一种积极的激励, 使得员工有一种把企业当家的感觉, 从而可以更好的帮助企业实现企业的目标。但是, 各个部门考虑问题的时候将考虑的重点放到了本部门利益发展的角度, 这样就有可能会导致企业财务预算系数的降低, 进而促进了企业财务预算的实施。此外, 企业中的每一个部门分别在考虑预算管理的时候很难从全局上把握企业的发展战略目标。

3. 财务预算管理的客体缺乏完善性。

对于企业的财务预算管理而言, 对客体的管理主要是涉及企业的投资、企业的经营管理、以及企业财务报表的预算等。我国的企业因为受到了计划经济的影响, 企业在正常运行的过程中将企业经营的重点放到了生产上, 而往往忽略了企业资金预算的重要性, 对于企业财务报表进行相应的编制过程中也没有科学性。企业的日常经营管理资金的预算和企业的发展具有重要的联系, 企业生产经营的编制能够有助于企业提高经营效率。但同时, 由于观念和意识不强, 我国的大部分企业很少编制财务预算管理报表, 对企业的一年后的经营状况和资金的盈利能力出现科学审视能力和分析能力的缺失。从而导致了我国很多企业在经济市场中的风险意识相对较差。

四、对于促进企业财务管理的完善的合理性建议

1. 将经济市场作为企业财务管理的导向。

目前经济市场的环境逐渐趋于复杂化, 经济市场中的竞争也变得越来越激烈, 而原来的生产方式所依据的企业财务计划管理和现代化企业发展的已经表现出不协调性, 因此, 企业要想在竞争日益激烈的经济市场中立足, 有自己的一席之地, 就要以经济市场作为企业发展的主要导向, 不断的在经济市场发展的趋势下进行企业自身的全面发展, 不断的提升企业的整体竞争水平, 对企业发展的目标进行科学的确定, 编制企业的财务预算管理指标, 实现企业的经营指标。

2. 不断的加深以人为本的思想观念意识。

随着社会的不断发展, 人力资源的发展已经逐渐的成为现代化企业发展的重要条件。企业进行财务预算管理的过程中, 要不断的加深以人为本的思想观念意识, 不断的延伸企业经营管理理念。从而有效的调动企业工作人员的工作热情, 并通过物质奖励和精神奖励相结合的方式来促使不同层次、不同岗位的员工积极参与, 以促使员工追求个人利益最大化得同时, 也能实现企业的目标。

3. 严格执行财务流程。

财务预算管理的整个过程中, 要严格的按照企业关于财务管理工作的规章和程序。企业在进行财务预算管理的控制中, 要严格的按照企业活动中的程序进行, 并且要按部就班的进行每一个程序。而进行的财务管理流程是整个企业进行业务活动中的重要部分。在进行财务管理中要收集全面准确的信息, 并对收集到得数据进行全面的分析和研究, 进而能够有效的整理出相应的财务具体数据信息。与此同时, 企业的财务管理工作流程在进行的过程当中还应该建立起较为完善的管理体制, 这样就可以有效的保证企业管理的时效性和科学性。进而有效的提高了企业的管理。

4. 不断的加强企业会计人员的综合素质水平。

企业要获得更好对的发展除了需要一系列的财务管理制度外, 还应加强会计人员的综合素质水平。因此, 要提高财务人员的爱岗敬业、依法办事、客观公正、保守秘密的意识。从而有效的促进企业财务管理制度的顺利实行。

总之, 现代企业在社会主义市场经济的大环境下, 更应意识到企业财务预算管理的重要性。应该认识到企业管理已财务管理为中心, 完善企业财务预算管理制度是全面提高企业运营能力的重要因素。

参考文献

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[3]晏丽军.财务预算管理的推行与深化[J].黑龙江科技信息, 2012, (33) :47-48.

企业预算管理问题分析 篇2

企业现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起的，而企业经营管理活动是不稳定的，这就造成企业现金流入与流出也不平衡。

为了追求最大限度的平衡，保持现金流的通畅，企业必须加强现金流的管理，对企业的现金资源进行合理配置，实现企业最佳现金持有的财务目标。

企业预算管理问题分析 篇3

摘要财务预算是企业预算管理的核心部分，科学合理的财务预算管理能实现资源的有效利用、合理配置，为企业的业绩评价提供合理的依据，并能有效督促企业管理各项制度的落实，提升管理水平，从而实现企业的健康和全面发展。就目前企业的财务预算管理体系而言，还存在着不少的问题。本文将着重剖析企业财务预算存在的问题，并提出几点改进建议。

关键词企业财务预算管理问题建议

一、引言

在企业管理中，财务预算是其核心组成部分，它是适应现代企业经营管理及发展需要的具体体现。在当前市场经济体制下，企业要想生存、发展，就必须改革传统管理方式，不局限于传统的职能管理，通过科学的战略计划和战略目标的制定，指导企业进行内部协调管理，加强企业管理的组织、协调、控制职能。通过企业一体化管理，让各职能部门目标与企业总目标保持高度的一致，从而使企业管理与战略决策相一致。财务预算作为企业管理的核心，它能在管理工作和生产经营活动之间建立起联系，是贯穿整个管理过程的主线。

二、企业财务预算管理存在的问题

财务预算，是指在未来的一段预算时期，对企业经营成果和财务状况进行预计、对价值指标（如现金收支）进行各种预算的总称。其主要内容有现金预算、预计资产负债表、预计现金流量表、预计利润表等。就目前企业的财务预算管理体系而言，主要存在着以下问题。

（一）缺乏对长期目标的重视

不少企业的财务预算管理都存在着“重短期、轻长期”的现象，即只注重短期目标，缺乏长期计划和目标，从而使得各期财务预算之间出现不同程度的脱节，预算指标跟不上企业的发展战略。这种管理是只注重短期的经济效益，不注重资源深层次开发的粗放型行为，它控制的是企业的短期成本，虽然对短期行为进行了强化，但在根本上却背离了可持续发展原则，弱化了企业的可持续发展。这种管理行为会对企业的科学发展产生极大的危害，目前，很多企业都还没有对这一问题引起重视。

（二）组织机构不合理

随着我国经济体制的转变，在企业预算管理模式上，多数企业也实现了从单一型向复合型的转变。但还是仍然有部分企业还未建立或完善公司治理（法人治理结构），在编制财务核算时，董事会并未实际参与或参与性不强，与此同时，部分企业还未能正确认识到财务预算管理在企业管理中的重要性，整体观念较为缺乏，没有在各阶段中将企业各部门和各单位进行有机的结合，最终还是由财会部门来独立开展财务预算工作。这样的财务预算管理缺乏前瞻性，也降低了预算管理的可操作性，从而阻碍了财务预算控制作用的有效发挥。

（三）预算编制方法僵化

大部分企业在编制财务预算、资本支出预算、业务预算时，都使用的是传统的预算编制方法，比如定期预算法和固定预算法。在传统方法下，预算指标都是固定不变的，不因执行过程中的变化而变化，在预算结束后，以预算指标为参照，直接将预算结果与其进行比较。若企业的业务量的变化和波动很大，就不适合这种预算编制方法。因為这种静态的预算编制，无法根据企业成本、产品价格、销售量等因素的变动，对预算指标进行调整，从而造成财务预算的滞后和盲目，预算结果往往与企业实际情况有较大的出入，无法为企业评价、考核提供合理的依据。

（四）对预算控制缺乏重视

“重编制、轻控制”是当前不少企业的财务预算管理通病，总以为预算编制完成，就完成了预算管理。对于经济环境变化，市场动态，缺乏思考和分析，任外部因素怎样变化，都固执地守着预算方案，不予变动。比如，有的企业的业务支出费用每年都有所上涨，但是相对应的预算却并没有调整。如果企业的生产经营在某一时期发生了重大变化，无法实现预算，同时也没有与之对应的应急预案，更没有及时调整预算方案，就会导致预算与实际的严重脱节，从而让预算沦为了管理的摆设。

（五）预算编制不够客观

对于很多企业而言，在对当前预算进行编制时，都是以历史活动和预算指标为依据来制定当前的预算指标值，并没有认真地分析、预测未来时期里企业可能发生的经济行为。这样的预算编制，还勉强适于外部政策、业务范围、发展速度变化较小的企业，反之，对于外部政策、内部因素变化很大的企业，这样编制的预算就会有失客观和公正。

三、加强企业财务预算管理体系建设的对策

（一）对预算组织体系加以完善

企业财务预算组织机构是建设财务预算体系的重要保障。以企业组织机构的整体框架为根据，在企业中建立起由企业领导直接负责预算委员会，细化财务预算工作，将财务预算工作推进到各个部门中，同时要实行责任到人，从而实现财务预算工作的层层落实和推进。

1、建立合理的组织机构

在企业中组织企业领导、部门负责人组成预算委员会，并拟定文件下发至企业各部门，在文件中对部门职能、业务范围予以说明。与此同时，企业分公司也需要设置财务预算组织机构，强化财务预算的管理和健全。为了监督财务预算的执行，预算委员会必须定期或不定期地举行会议研讨，分析预算执行情况、发现问题并及时加以解决。

2、预算管理的岗位设置

对于财务预算管理的岗位设置，可以在财务部门设置预算成本工作岗位，该岗位主要负责预算成本的编制、分析、以及控制工作。建立并加强财务预算和财务核算工作间的联系，有效推进财务预算的各项工作，保证预、核算具有一致的目标、统一的口径，同时确保核算工作的准确、无误，财务预算工作的完整、全面。

（二）建立科学的预算模型

1、模型

完善的财务预算体系，必须要有合理的、科学的预算模型作为技术支撑。企业为了建立科学化、标准化的财务预算体系，就需要构建财务预算模型，该模型包括了收入模型、项目模型、资本性支出模型、费用性支出模型四个子模块。在制定模型时，要考虑收入、项目、资本性支出、费用性支出四个方面，分别建立起与其相对应的模型，作为预算模型的子模块。这些子模块分别用于规范项目内容、项目标准、项目类别以及项目开支范围，在进行预算上报时，相关单位必须上报模型中要求的内容，同时要尽量细化预算到各个部门，若是特殊的项目，还需单独列出并加以详细说明。

2、分类

企业要根据自身的生产特点、业务类型，以成本习性为依据，对所有项目进行分类。在预算固定成本时，要将增长因素、开支范围、开支标准、理念水平等纳入考虑范围；在预算变动成本时，要将人员配备、工作量、施工区块等纳入测算范围。测算企业固定成本、变动成本后，还要结合企业实际情况，对企业的总成本、管理费用、变动成本等进行充分、详细的分析，以保证成本结构的合理性。

3、审查

财务预算审查的步骤为：首先，预算需求部门填报预算报表，报表以预算管理模型的内容作为样板；其次，预算主管部门对报表进行审查，并对编制预算中的问题逐项列出，详细说明；最后，企业预算委员会针对项目、部门分别进行审查，在审查过程中，需要部门负责人和业务人员的共同参与，审查要从分销售、财务、生产等方面进行分析，以确保支出的最小化、产出的最大化。

（三）严格、合理的过程控制

企业的经济业务离不开资金支持，过程控制就是指企业每一项经济活动中在使用资金方面都要严格的按照相关规定来进行严格的控制把关。过程控制需要在充分结合企业实际情况的基础之上，严格按照一定的步骤加以实施：首先，需要严格按照审批流程来执行预算计划。此环节工作中可以通过开展企业季度滚动资金计划的方式，对资金进行必要的细化与分解，同时还需要以上报资金计划为依据，开展的预算的执行工作；其次，需要定期（一般为每月度）针对企业预算执行情况进行统计与整理。所整理的预算执行结果需要定期反馈至相关工作部门，使企业领导层能够对企业在一定时期内预算的执行情况有一个全面且动态的认识；再次，对于企业当中涉及到的资金业务往来的各个工作部门（包括财务部门、运营管理部门、以及直接业务部门等）而言，需要针对一定时期内企业预算执行的情况展开综合分析与研究，重点在于明确通过预算数据所反映出的企业实际情况以及资金运转情况；再次，结合对预算数据分析所得出的结果，明确在各阶段预算执行中存在的主要问题，并采取针对性的控制措施。针对不同因素所导致的问题，需要区别对待（若属于市场方面问题，则需要及时调整营销策略；若属于运营管理方面问题，则需要对相关制度规范加以优化完善）；最后，企业预算执行结果需要反应至绩效考核当中，与相关责任部门、责任人员的考核充分融合在一起，激发各方主体对于预算执行的关注与重视，从而提高预算执行的水平。

参考文献：

[1]邹丽岩.对建立企业财务预算管理体系的几点想法.决策与信息（下旬刊）.2010(7):120-121.

[2]常红燕.论构建财务预算管理体系.现代商贸工业.2011.23(12):151.

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[6]李海兵,温晓晨.财务预算管理体系构建的思路.现代经济信息.2010(12):92,97.

企业财务预算管理问题分析 篇4

在企业的运营过程当中, 做为企业管理必不可少的有机组成部分, 财务预算管理是企业财务运作的重要保障, 对企业经营活动以及生产活动的开展有着直接影响, 并且对企业的发展发挥着尤为重要的作用。近几年以来, 随着信息网络的迅速进步及时代的不断发展, 现代企业之间的竞争随之变得更加激烈, 财务预算管理的作用与重要性视野日益凸显, 成为企业管理经营中的一项核心内容。

二、企业财务管理的涵义

所谓企业财务预算具体指的是在企业运营中, 为了保证实现企业的财务目标, 而以货币的表现形式来将企业的财务目标反映出来, 以此对企业财务活动加以控制的一系列预算活动。在企业预算管理的实行过程中, 财务预算部门往往需要对企业的各项财务状况诸如资产负债、资本性收支、现金流量以及营运收支等进行正确的预算, 以便于在一定时期内结合企业资源的利用问题与获取问题, 作出合理而又详细的计划。众所周知, 企业财务预算管理是企业管理经营中的一项重要工具, 具体是指针对未来的发展, 企业对经营整体规划所作出的总体安排, 可以说是对企业管理者各项工作的实施, 比如业绩评价、协调、计划、控制等的基础保障, 对于推动现代企业管理体制的构建, 对于企业管理水平及综合竞争力的提高, 均有着相当重要的意义。

三、企业财务预算管理中所存在的问题

1. 对财务预算管理缺乏全面的理解。

相当一部分的企业领导者只是片面的理解财务预算管理, 错误的认为财务预算仅仅是简单的制定一个财务计划, 而并没有切实的立足于企业的全局来看待财务预算管理工作, 这便无法构建起层次分明的财务预算组织体系, 进而造成职责不明确, 预算组织机构不完善, 并且预算的调整与编制基本上均是财务部门完成, 其他相关的职能部门没有切身参与财务预算的控制、编制过程中。另外, 很多企业尚且未将行之有效的激励考核机制建立起来, 即便是当前已经实施财务预算管理的企业, 缺乏对财务预算与实际经营结果的差异分析, 导致预算目标与内部绩效考核脱节。

2. 编制财务预算的科学性及客观性不足。

通常财务预算需要按照现有的一系列预测数据和实际数据且经过客观准确的计算后才能予以确定, 但是, 在实际工作中有许多企业在财务预算数据的确定中, 知识采取一些十分简单的方法来对预算数进行主观上的估算, 必要的预测环节普遍缺位, 亦或是随意的采用减量预算或者增量预算的方法, 来将预算数确定下来, 以此编制出的财务预算势必严重缺乏必要的科学性与客观性, 进而使得企业在财务预算的编制中, 经常性的有两类状况发生:其一, 财务预算宽松过度, 各个部门能够将财务预算的各项指标轻松的完成, 使得财务预算无法发挥出自身应有的激励作用和约束作用;其二, 财务预算指标过高, 使得企业在当前的市场环境下无法将既定的指标完成, 因而大大的降低了财务预算的可行性。

3. 财务预算人员的技能及素养不高。

企业财务预算管理的负责人主要是财务管理部门, 其负责的具体是企业财务预算的最后实施以及最初编制, 实时动态的监测企业实施财务预算的情况, 同时将相关的信息及时的反馈出来。但是, 企业财务预算广泛的涉及到诸多学科的知识, 比如经济法、金融、财务等方面, 这便对财务预算人员的专业技能及其知识素养有着相对较高的要求, 是企业所面临的财务预算管理难题。

四、加强企业财务预算管理的策略

1. 创新财务预算管理理念。

我国企业近年来有着尤为迅速的发展, 财务预算管理的力度也不断加大, 其取决于企业管理层能否全面的、正确的认识到企业财务预算管理的必要性及重要性。现阶段, 绝大多数的企业基本上均对财务预算管理有片面的认识, 造成企业的财务预算管理在执行力度与重视程度上有一定的欠缺。所以, 企业要想全面的开展财务预算管理, 那么就必须将企业经营管理层乃至财务执行者的意识提高, 要高度重视财务预算管理, 正确的看待财务预算管理, 以便于促进财务预算管理机制的有效实施。

2. 建立健全财务预算制度体系及管理组织。

财务预算管理的全面实施离不开科学合理的预算管理组织, 因而企业应当尽快的构建起财务预算管理领导小组、预算管理委员会。其中, 预算管理委员会是财务预算管理全面实施的管理机构乃至最高决策机构, 应当以预算会议的形式来对各个单位的预算草案加以审议。在充分且科学的决策与预测前提下, 由预算管理委员会将可行且明确的总体预算方针制定出来, 并且一一的下达至各个预算单位, 同时将预算方案的修正建议及意见提出。通过这个过程, 来进一步完成财务预算, 为财务预算的实施提供可靠的保障。

3. 提高财务预算人员的素养。

一方面, 企业应当强化对财务预算人员的职业道德教育, 不断的鼓励财务预算人员掌握更多现代化管理手段以及学科知识;另一方面, 企业要注意培养财务预算人员的协调能力及组织能力, 以提高财务预算实施的质量与效率。另外, 由于财务预算管理工作量大、复杂繁冗, 这会使得财务预算管理流于形式, 无法实现财务预算管理的准确性和时效性, 所以, 企业应当将现代计算机技术充分利用起来, 构建起先进的ERP系统, 以便于保证财务预算管理信息化的实现。

参考文献

[1]尤志凉.现代企业财务预算管理的有效运用[J].交通财会, 2010, 11 (3) :55-56.

[2]孙晓朋.企业财务预算管理存在的问题及对策[J].经济视野, 2013, 15 (5) :80-81.

企业预算管理问题及对策论文 篇5

一般说来，企业预算管理是贯穿于企业经营管理全过程的现代化科学管理手段，其管理效果无法脱离企业全体职工及各个部门的支持及配合。因此在实际管理的过程中，企业加大对于预算管理的重视程度，通过开展预算管理相关知识学习等方法扭转管理层人员的认识，从根源上认识到开展企业预算管理工作的必要性及重要性，尤其是开展预算管理对于实现企业经营目标及长期战略目标的作用及意义，促使其形成正确的认知，确保预算执行及预算管理的有效性及合理性。同时，提倡企业全体职工共同努力参与预算执行及预算编制全过程，充分发挥预算管理的引导作用，以达到推动企业各部门预算管理工作顺利进行的目标。

3.2丰富编制方法

由于预算编制时企业各个部门间沟通交流不够通畅，造成预算编制科学性及客观性不足。因此在实际编制的过程中，企业强化组织内部间有效沟通，利用沟通及协调等手段保证企业预算编制的合理性及科学性，尤其是预算编制时，充分发挥沟通的作用，帮助管理部门全面了解企业各个部门间实际情况，确保预算编制部门与其他各部门间信息沟通渠道的通畅性，大大提高编制人员对企业经营活动的了解程度，便于深入调查研究各个部门实际情况获得第一手资料。此外，利用参与性预算编制手段促使企业各部门及各职工全面参与预算编制过程，以达到消除各部门间抵触情绪的.目标。

3.3健全考评机制

企业预算管理体系顺利运行无法脱离考评机制及奖惩机制的支持。因此在实际管理的过程中，企业必须构建健全的预算管理考评机制，纳入考评反馈、考评目标、考评指标、考评客体及考评主体等方面内容完善考评机制体系，积极引进激励机制及奖惩机制，以达到约束职工行为的目标，促使职工关注及重视企业预算管理的执行情况，并且尽可能的将预算管理纳入职工及部门考评领域，确保企业预算管理执行效果，实现企业预算控制目标。同时，为了提高企业预算管理效率形成正确的认识强化审计工作地位，企业必须重新组建审计人才队伍，完善制度化规章条例。

4结语

通过本文探究，认识到伴随社会进步及经济发展，企业管理水平日趋成熟，企业管理理念革新换代，预算管理工作得到越来越多企业的关注及重视。然而，从现阶段我国企业预算管理水平看，仍存在着较多问题亟待解决，例如：预算管理理念落后、预算编制缺乏合理性及预算执行力不足等，直接影响预算管理目标实施，一定程度上阻碍企业长远发展。因此，企业秉持具体问题具体分析的工作原则，加大对于预算管理的重视程度，不断优化预算管理方法及手段增强预算管理执行力，充分发挥预算管理的价值，确保预算管理的科学性及有效性，以达到为企业赢得更多经济效益的目标。

参考文献

[1]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济,(3).

[2]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济,(3).

[3]许明.企业预算管理的问题及对策分析[J].企业改革与管理,2014(9).

[4]陈伟平.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国乡镇企业会计,(9).

企业全面预算管理问题研究 篇6

关键词：全面预算;管理;问题研究

在经济全球化的时代，一个企业在实现全面预算管理的过程中，企业全面预算管理的里面一定要在企业的每个层次方面生根发芽，有效的实施企业全面预算管理，可以检验出一个企业在现代化管理水平上的高低，是企业管理水平检测的标准。在企业全面预算管理的过程中，会面临很多的问题，因为企业的全面预算管理涉及的范围比较广，而且具有很强的系统性，因此，在实行企业全面预算管理的过程中需要对许多原因进行研究分析。

在很多国外的发达国家当中，他们很早就开始研究有关企业全面预算管理的问题，对于现在社会来说已经是一种很普遍的管理现象，伴随着我国科技的大力发展，经济水平的不断提高，改革开放以及社会主义建设的迅速发展，全面预算管理在我国的各个企业行业中也恰到好处的得以应用。由于传统企业管理的模式已经根深蒂固，以至于在我国很多企业中没有得到很好的应用，现在仍然存在着很多的问题。所以，本篇文章主要针对企业在应用全面预算管理的过程中可能出现的问题进行的研究，分析出主要原因以及解决这些问题所需要采取的相应的措施，从而使我国企业文化更好的发展。

一、全面预算的主要内涵

（一）预算的基本概念

预算的基本定义是指国家机关、团体或事业单位等对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。企业可以通过实行预算的方式来科学合理的分配企业的人力、物力和财力，从而使企业的资源能够得到充分合理的利用[1]。通过预算可以更好的实施企业市场战略计划，也是衡量企业市场计划的关键的根据和标准。

（二）全面预算管理的基本概念

全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。由于预算牵涉的范围比较大，在企业中容易以系统的形式存在。作为一种特殊的企业管理机制，在它的管理过程中可以与企业的外部市场很好的相互关联，从而对企业的各个方面比如企业的发展情况，评估企业抗风险能力以及竞争实力，从而有效的给企业带来利益上的提升和抗风险能力的提高。

二、在我国企业实行全面预算管理的过程中出现的主要问题

（一）在预算管理编制的过程中，缺乏时效性，没有战略性目标

目前就我国部分企业来说，在实行企业预算管理的过程中，都存在鼠目寸光的现在，只关注短期的经营不能以长远的发展目光来制定目标，由于战略性目标的缺失，导致企业的发展目标与企业的全面预算过程不相符，造成了企业全面预算管理发挥不了本身的作用。

（二）盲目的生搬硬套

由于对企业全面预算管理的含义不够了解，分析研究的不够透彻，导致很多企业盲目的去模仿，导致企业的管理模式不与发展目标相互违背，造成企业生产与发展之间背道而驰，不但不能使企业更好的发展，反而会使企业的发展受到限制。

（三）由于对全面预算管理的含义没有足够的了解

传统的企业预算概念在很多人心里根深蒂固，对企业的各个方面都有着一定的影响，在实际工作运行中起不到任何作用。在一些大型的企业中，还由于管理人员对企业全面预算管理了解的不够全面，会带来工作指导和分配方面的问题，影响工作的质量。并且，大部分人会把预算当做是一种报告来对待，认为是做给领导看的形式，这样就与实际工作链接的不紧密，所以，全面预算管理的编制就缺乏自主性和责任性[2]。

（四）全面预算管理缺乏系统性

预算管理委员会的建立实际上并没有发挥太大的作用，很多企业成立预算管理委员会并没有解决什么问题，它存在很多方面的问题，比如对职能划分的不明确，对职能界定的模糊，企业预算管理制度制定不出来，在企业全面预算管理过程中就缺乏了章法制度[3]。同时，企业的监管部门缺乏监督力度，其他的辅助部门也没有做到他们的本职，没有起到作用，在企业全面预算管理的过程中缺乏时效性。

（五）监管力度不足，考评机制不完善

就现在大部分企业而言，他们只重视企业总预算的过程从而忽略了因部门而异的监控力度，于是就导致监控系统不完善，监控力度不足的后果。这就造成了企业在事前预测风险的能力薄弱，发生事故时控制能力不足的结果[4]。由各个部门对企业费用的意识不足，这就造成了在实施企业计划和经营的过程中出现超支的现象，这样就会引起各部门出现资金不足的现象，长时间就会降低员工的积极性，给企业的发展带来约束作用。考评机制的不完善，奖惩制度不明确，不能很好的激励员工，不能有效的提高员工对工作的积极性。

三、相应的措施和建议

（一）企业全面预算管理应制定战略目标

对于一个企业来说，制定出有决定性的战略性的发展目标是是非常重要的。它可以指引企业发展前进的方向，作为一个企业，只有拥有战略性目标，才有发展前进的动力和方向。有目标，才有前进的动力，才能更好的为企业的进步起到指引方向的作用。

（二）企业在实行全面预算管理

以市场为背景，不可缺少的市场调查可以使企业全面预算模式与企业预算管理进行完美的链接，以短期预算为基础，长期预算管理以企业的战略目标为中心进行预算，这样可以有效的减少企业在全面预算管理过程中的盲目性。

（三）领导和员工对全面预算管理的意义的理解和认识

只有提高领导和员工对全面预算管理含义理解和认识，才能很好实施全面预算管理。领导是员工工作的榜样，他带领员工工作，给员工带来思想上和技术上的指导[5]。第一，让员工积极参与进来，提高员工的积极性，让每个员工和每个部门都能亲身感受，第二，加大对企业领导的培训力度，管理者对全面预算管理制度以及各方面知识了解透彻，才能更好的带领员工，才能使企业更好的得到发展。

（四）完善企业全面预算管理制度

制定出严格的预算管理制度是企业实现全面预算管理的重要的基础。与此同时，加强预算部门的监控力度和辅助部门的功能作用，把每个部门应尽的职责明确的划分出来，为了更好的控制企业的全面预算管理，提高各部门的管理水平很重要，这样才能更好实现各部门的协作能力。

（五）加强预算管理的控制力度，完善考评机制

在企业预算管理的过程中，加强预算的控制力度可以有效的提高工作效率和工作的风气，科学有效的考评方案可以提高员工的积极性，激励员工在工作努力进去严格的考核制度和奖惩制度可以使企业的生产风气更端正，还可以提高员工对工作的认真负责的态度，还能促进企业的生产发展，给企业带来经济上的受益[6]。

四、结束语

随着社会主义的不断进步和改革开放的不断发展，在我国企业经济快速进步的今天，越来越多企业像雨后春笋般不断发展起来，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，在这种竞争激烈的社会中，只有不断的创新，不断的学习，不断的注入新的知识，新的血液，让企业不断的发展壮大，才能在社会立足。科学的企业预算管理制度在企业发展过程中占据重要的作用，它决定着企业能否不断向前发展，给企业带来利益，有助于提高我国企业的市场创新能力和促进我国企业文化理念的发展多元化，对我国企业的发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]罗志敏.浅谈全面预算在企业管理中的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（02）.

[2]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理问题及对策研究[J].福建质量管理，2016（05）.

[3]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理应用调查报告[J].品牌（下半月），2015（11）.

[4]张雅.谈谈全面预算在医院管理中作用――基于河池市人民医院预算管理经验[J].现代经济信息，2015（13）.

[5]张骄阳，苏芮，夏国月.某企业集团全面预算会计管理设计方案的研究与探讨[J].商场现代化，2016（19）.

基于企业预算管理与控制问题分析 篇7

随着现代企业管理制度的推行, 我国市场经济体制的逐步建立, 预算管理在预算管理中的作用越来越受到重视。我国借鉴国外企业管理方法打破本国传统预算管理体制, 把企业看成一个整体, 在企业带领下对企业内部进行完善管理和协调, 重视企业组织、预算控制、预算指导、公司计划的综合化。企业预算管理是根据企业未来动向进行完善管理的表现, 其表现为企业向现代企业迈步的主要管理工具, 对企业了解各部门相关工作、完善管理机制、和企业目标有重要作用性质。把预算进行编排、控制执行、把预算最终结果进行分析叫做预算控制, 也可以说对项目成绩和活动开支进行合理控制。把需要预算的目标进行合理的监督和检验, 根据执行结果和把之前的预算目标进行对比, 可以明确发现在执行过程中是否出错并及时更改, 保证达到预算结果。

二、企业预算管理与控制存在的问题

1、预算管理组织架构不建全。

很多企业存在“预算管理是财务部门的事, 其他部门只需要在编制预算时提供一些数据而已”这一错误认识, 没有全员的参与意识, 同时在预算管理的组织架构体系中缺少一个有权力的机构来协调协调好各部门之间的利益关系, 往往会造成预算在实际工作中无法保证会得到落实及执行;再者存在对处于预算管理组织架构中的不同岗位人员职责定位不清晰, 往往会导致一些关键性的指标是通过“拍脑袋”定下来的, 缺乏科学的评估审核程序。

2、预算考核机制不完善。

主要表现有:一是预算考核方法较单一, 如:预算考核只有一个预算与实际差异金额、考核没有划分可控与不可控因素等;二是公司没有建立相应的激励制度, 预算考核标准和结果没有落实到责任部门和责任人, 缺乏应有的激励机制, 其结果往往是预算流于形式;三是预算控制手段落后低效;四是在实行预算考核中, 只重视最终考核结果, 不重视考核过程;五是部分企业预算考核机制过于传统, 只注重生产利润和公司利益, 忽视企业的非财务与战略意义

3、缺少战略指导。

实际上, 企业在预算中实施管理和合理的对预算进行控制, 是对企业未来进行合理规划主要环节之一, 是长期发展战略方式。就是在企业原有的经济基础上分析现有的状况, 通过对问题的分析寻找解决办法, 并对预算管理进行合理控制。因此, 预算是存在一定的优越性, 只有合理分析问题运用已有的资料、资金等对企业未来发展情况实行预测, 才可以为企业进行战略指导, 并通过指导工作把握运算管理控制的精髓。但是, 现在大部分企业缺少战略指导, 只是把企业现有的情况进行简单分析, 没有对企业实际问题进行考虑, 使用不科学的方式去对资金进行管理和控制, 导致管理出现漏洞、错误的信息。加上没有及时制定战略指导, 导致预算问题的严重化, 使问题不断扩散。

4、预算管理信息反馈不及时, 预算执行过程不能及时有效监控。

主要表现有:一是预算执行部门每次要待财务做预算执行情况审核时才发现超预算情况, 缺乏及时有效的信息反馈机制, 丧失了预算管控的事前控制效果, 二是在超预算情况发生时, 没有制定有效的预算控制权限, 降低了预算执行的效率;三是预算执行单位 (部门) 没有有效的建立其自我监控机制, 完全依靠财务等外部对预算执行情况进行监控, 有违全员参与预算管理的原则, 从而使预算执行结果大打折扣。

三、对企业预算管理的应对方法

1、合理改进预算控制, 适应市场经济。

如今国际市场竞争激烈, 我国信息科技的快速发展, 国内企业之间相互竞争, 带动信息技术的快速发展, 企业在管理技术上加入高科技元素完善预算管理, 合理控制预算。新技术的应用管理使产品在生产的过程中形成使用期限过短, 企业产品过剩和员工生产能力过时, 为满足顾客需求, 企业应该降低产品价格和运用更多方式对产品进行改良, 提高企业形象。所以, 企业要适应市场经济改善预算控制, 目前部分企业面对市场变化, 不能及时对企业进行有效预算管理控制。企业面对市场要有过硬的组织能力, 根据组织员工建立起预算控制模式, 使员工形成充实自我、完善自身的机制结构。使预算人员关注市场产品变化、了解顾客动态, 完善技术的同时改善产品, 减少生产成本, 使企业各个预算部门可以快速做出预算管理控制, 降低企业支出, 控制产品预算, 提高企业的适应能力达成技术上的一致性。

2、制定明确的战略目标。

企业的战略方向是根据预算控制管理机制进行治理, 以企业发展作为基点, 要使企业预算管理和操作过程上得到相互融合, 要把企业的可利用价值与不可利用价值相结合, 对企业的流动资金、流动信息、人物资源管理、业务管理流动等都要全面配合。全面发展成合理的管理经营方式, 在预算过程中要制定合理的战略目标, 没有战略目标去控制预属于缺乏契约经营管理模式, 很难实现企业的核心价值与员工的竞争力, 对公司开支要制定明确的战略目标, 才能合理控制预算, 制定管理模式要具备防空洞、实质操作性的战略, 制定明确的战略目标主要是为了合理控制预算, 要企业高层进行组织和实施管理, 然后由专门部门进行预算管理, 再由各部门业务员对预算进行执行控制, 在进行控制的过程中我们要明确战略目标, 了解目标的层次性、操作性质、引导作用等, 在对预算管理时重视各部门之间相互了解沟通、调节加强合作交流, 使全部员工够参加进来, 要得到公司的大力支持, 保证在预算管理控制上达到一致战略目标, 把企业工作人员、部门、每个环节负责人员的意见统一起来。

3、制定合理的预算管理方法。

增量预算就是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制, 在此基础上增加相应的内容。零基预算方法就是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”, 需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低, 都应当根据未来的需求编制预算。方法二;有弹性进行预算和固定方式进行预算, 固定预算也叫静态预算法, 根据固定的业务量, 在固定业务上实施预算得出预算值, 其预算不随业务量的增加而改变。主要特点是:预算时不考虑业务量的改变和根据业务量不变, 对业务进行了研究考察, 也可以只把实际确定的预算和预计出来的数据进行比较, 如果预算的实际预算的相差太远, 预算控制就不能完全发挥出来。方法三:流动预算和规定预算;企业的预算规定好就叫定期预算, 就是会计的时间和预算时间相同。采用规定式预算有助于对预算进行合理控制, 对预算结果进行考察和了解。制定合理的预算方法有利于对预算进行合理的控制。

4、完善信息反馈机制, 加强预算执行过程监控。

建议以下几个方面入手:一是对预算执行情况的信息反馈沟通要做到及时有效, 及时发现超预算情况并反馈给相关领导以便及时加以控制;二是对超预算开支的控制与审批应建立严格的控制流程及审批权限;三是要重视预算执行差异分析与评价通过有效的分析方法找出原因, 由相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价, 并将其作为部门业绩考核的依据;四是要做到外部控制与自我控制相结合, 只有预算执行单位 (部门) 自我控制意识提高, 从而减少后续上报审批等程序, 才能实现预算执行效率的整体提升。

四、结束语

完善企业预算编制, 有利于解决预算管理中的缺陷, 只是制定管理方法是远远不够的, 我们应该发现自身不足从中进行改良、得到合理的解决方法, 把不良缺陷剔除, 企业进行管理控制时, 把管理方法和工作人员相结合, 合理安排企业管理, 从经济管理上扬长补短, 消除预算缺陷完善战略目标, 把预算管理和战略目标相结合起来, 发挥控制预算目标, 使预算平衡发展。随着现代科技进步。企业对管理要求也相对提高, 对管理企业也渐渐重视, 为保障公司利益完善管理体制, 控制企业预算管理将成为企业发展方法的方向。

摘要：随着现代企业管理制度的推行, 我国市场经济体制的逐步建立, 预算管理在预算管理中的作用越来越被收到重视。随着二十一世纪快速发展, 我国已经走向国际化道路, 企业预算管理主要依靠市场经济的发展进行管理, 如今市场经济发展已经面向国际市场, 而企业在经营中出现的问题越来越明显, 企业应加强预算管理和控制预算, 如企业进行宣传活动或者户外活动时要进行监控, 企业拨款预算要经过有关部门检验, 可以及时发现错误并改正, 保证预算账目明确性。目前, 大部分企业在控制、管理方面有脱离目标的现象, 在预算管理与控制方面存在不足和管理不当, 企业应加强控制预算体制, 完善管理体制, 推动优化管理, 分析市场管理体制完善企业预算管理, 建设出属于自己企业管理机制, 把企业机制和预算管理相结合, 合理控制企业预算问题, 完善企业管理。

关键词：预算管理,控制,分析

参考文献

[1]张静.加强集团公司全面预算管理的思考[J].北方经贸.2012 (07) :255-260.

[2]龚巧莉.预算管理的贡献:基于对企业管理控制系统整合的视角[J].财会通讯.2012 (08) :270-277.

企业预算管理问题分析 篇8

1. 对预算管理认识不足

实行预算管理是为了完善现代企业管理制度, 提高企业经营管理水平, 加强经营规划与控制, 促使企业各项经济行为纳入科学的管理轨道。尽管全面预算管理已经推行了多年, 但目前一些公路施工企业对预算的管理职能认识仍然不足, 单纯为了编制预算而编制预算, 没有将预算与其企业管理很好的结合起来, 没有充分发挥预算的管理职能。

2. 企业预算管理的组织协调工作不强, 欠缺全员参与意识与长期的预算目标

目前, 企业所编制的年度预算前瞻性较差, 只重视短期活动, 忽视长期目标, 甚至可以说缺乏明确的战略性目标。年度预算与企业长期的发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 预算管理常常处于本末倒置的状态。各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期的效果。

3. 预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在未认真总结有关经济指标完成的主、客观环境的前提下, 只以上年度实际指标为基础, 没有对企业的未来活动进行认真评估, 以此确定的未来预算指标值缺乏实际操作性。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大, 这种制定预算的方法尚可接受。但公路施工企业项目多, 战线长, 项目投标与实施存在很大的不确定性, 用上面的办法制定预算, 会使所编制的预算与实际情况差距太大, 从而使预算指标缺乏客观性。

二、在公路施工企业如何有效地进行预算管理

1. 企业项目预算的编制

(1) 企业有必要将待建项目与已建公路项目相比较, 重点分析项目的施工环境、工期、规模等因素的不同。

公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同, 各工程项目预算之间总会存在许多不同之处。如果企业制定预算是时只是简单地按照以往经验确定一个预算, 而忽视工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等个性化因素, 这样的预算就无法和具体项目结合起来。项目预算也会由于缺乏可操作性, 丧失对预算执行应有的指导和控制作用。

(2) 要仔细、翔实地搜集公路工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料, 对每个预算项目的人工费、材料费和机械使用费都要进行细致分析。

(1) 在分析工程项目人工费单价时, 应充分了解工人的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量确定工程项目的总人工费用; (2) 材料费占工程成本的大部分, 应作为重点予以计算。分别对主材、地材、辅材、周转材料及其它材料费进行逐项分析, 并预计材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。

(3) 在测算自有机械折旧及使用费的同时, 计算可能发生的机械租赁费及计划新购机械设备的购置费用。

2. 公路施工阶段的预算控制和预算执行

(1) 材料费控制。材料费一般约占全部工程费的2/3, 对项目成本和经济效益的影响巨大。一般做法是按量、价分离的原则, 主要做好下面两个方面的工作。

(1) 材料用量的控制。控制材料的用量首先要坚持按预算定额确定材料消耗量, 实行限额领料制度。其次, 要改进施工技术, 推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。最后, 还要对材料进行性能分析, 力求在满足性能要求的前提下用低价材料代替高价材料, 加强周转材料管理, 加快周转频率; (2) 材料价格的控制。材料价格主要由采购部门在采购中加以控制。应事先对市场行情进行调查, 在保质保量的前提下, 货比三家, 择优购料。合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本。另外, 还要考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量与批次, 尽可能避免过多的材料储备。

(2) 机械使用费控制。根据施工工序要求, 合理调配施工设备, 并切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备, 要做好原始记录工作, 结算准确。

(3) 人工费控制。要从用工数量控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。同时, 尽可能实行量化并与工资挂钩的工资制度, 调动员工的工作积极性。

(4) 其他费用控制。严格执行现场经费开支的审批程序, 实行一人多岗, 力求人员精干, 节约项目管理成本。

3. 公路工程的预算考核

公路工程施工企业应建立健全责、权、利相结合的预算管理体制和奖罚分明的考核激励约束机制, 并加以不折不扣地执行。

考核应遵循以下几个原则:

(1) 目标原则:任何预算都要服务于企业的总体战略目标; (2) 激励原则:在预算的考评过程中要体现激励原则, 鼓励被考核人积极向上; (3) 时效原则:预算考评要分阶段开展, 定期控制、反馈; (4) 例外原则:鉴于预算管理的复杂性, 应对例外事项进行例外处理; (5) 分级原则:无论是预算的编制、控制和考评都必须体现分级的理念, 不同性质的部门考核指标和标准各不相同。

三、总结

在当今经济全球化的新经济环境下, 任何一个企业都面临着激烈的竞争。公路施工企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展, 就要注重在各个阶段对企业的预算进行全方位的管理, 并及时、有效地消除企业内部存在的问题。只有通过有效地实施预算管理, 形成并保持企业核心竞争力, 企业才有可能在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。

参考文献

[1]姚曼英:论预算管理在企业集团管理中的重要性[J].科技资讯, 2009, (31) .

[2]汪博丽:浅谈公路工程概、预算编制的几点关键[J].北方交通, 2009, (02)

[3]梁桦:实施全面预算管理之我见[J]经济师, 2005, (06)

企业预算管理问题分析 篇9

关键词：企业,预算管理,问题,对策

企业实行的全面预算管理是与企业生产、采购、营销等业务流程密切联系的, 全面预算管理的过程中, 要制定明确的预算目标, 并对预算进行监控和考评, 以确保更好的实现企业管理。经过实践证明, 全面预算管理是一种科学的管理方式, 是企业管理从理论到实务的一次改革。就我国企业而言, 在推行全面预算管理中取得了重大的成就, 取得了很多成功的案例, 但其中任然存在部分问题, 对此应该及时采取措施处理, 促进企业管理更快更好发展。

一、企业全面预算管理过程中存在的问题

1. 全面预算管理与企业发展战略不协调

某机构通过调查发现:企业管理人员普遍认为企业预算管理与发展战略存在严重的不协调性, 甚至存在冲突, 预算不能很好的支持公司战略, 二者严重脱节。如果缺乏长远的企业战略目标, 企业预算也会受到一定局限, 不能综合全面的因素进行长期预算, 相反, 如果失去预算的支持, 企业的战略也难以实现。预算与战略必须紧密结合起来, 共同促进企业的长远发展。

2. 没有全面认识企业预算管理的功能

在市场经济中, 全面预算管理作为一种合理的现代企业管理工具, 它与计划经济中的计划有很大的不同。但是现实中, 很多企业将预算和计划混为一谈, 制定的年度计划很宽泛, 没有细分到月份, 不具有参考性, 也难以成为管理考核中的权威依据。也有部分企业制定预算时只侧重考虑一个方面的因素, 忽略其他综合因素, 这种情况下编制的预算不具备科学性和可行性。还有一些企业不重视各个管理部门的作用, 将企业预算单纯的理解为财务预算, 以偏概全, 不能全面实现企业预算管理的功能。

3. 预算管理中的编制方式与企业实际需要不适应

企业的不断发展给预算管理提出了更高的要求, 预算方法也要随之完善。目前企业中主要采用的是按年度编制的固定预算方式, 但这种方式过于简单, 已经难以满足企业越来越多的需求, 甚至有部分企业没有找到适合自身发展的预算方式, 导致公司内部一片混乱。

4. 全面预算管理内容不够完善

企业的预算内容比较广泛, 但是大部分企业在预算的过程中并没有进行全面的预算, 任何一方面的预算出现差错都会导致一系列问题的出现, 影响企业的发展步伐。 (1) 企业预算管理中缺乏执行力。预算编制的完成并不意味着预算工作的结束, 更重要的是预算执行过程。但很多企业中没有相关的预算考核制度, 导致预算管理和预算执行严重脱节, 是预算成为一纸空文, 失去存在的价值。 (2) 预算管理中缺乏奖惩措施。我国企业预算管理目标实现困难重重, 其中一个重要原因就是预算管理中考核和奖惩措施不明确。

二、解决企业全面预算管理中问题的措施

1. 结合企业战略选择合理的预算模式。

企业产品具有一定的市场周期, 主要分为四个阶段:进入期、成长期、成熟期和衰退期。产品处于不同的市场周期需要企业采取不同的经营战略, 要充分结合企业战略正确定位, 选择合理的预算模式。 (1) 企业开办初期, 由于所需成本高, 风险大, 企业要注重资本预算, 根据预算结果进行合理投资。 (2) 企业在成长期时, 企业的战略目标一般在营销上, 要通过营销来挖掘市场潜力。这个阶段的预算管理主要是结合预算机制促进营销战略的实施。企业要提高产品市场占有率, 将销售作为预算管理的起点。 (3) 企业处于成熟期时, 产品的市场价格相对比较稳定, 企业要想获得客观的收益就要尽量减少成本。所以, 在这个阶段企业要充分考虑成本, 建立预算管理模式。

2. 全面认识预算管理, 增强全面预算管理意识

企业要在全面认识预算管理的基础上增强全面预算管理意识, 从而提高预算管理水平和战略目标, 实现企业价值。企业要按期对员工进行培训, 加深员工对全面预算管理的认识, 了解其重要性, 促进员工为实现全面预算管理目标而积极奋斗。

3. 合理选择预算编制方式

各种不同的预算编制方法利弊不同, 企业要结合自身现实情况进行合理选择, 也可以将不同的预算编制结合起来实施。具体来说, 对于一些行业环境相对稳定的行业, 可以使用固定预算的方法, 优化企业资源配置;对于市场环境变化较快的行业, 企业就可以选择滚动预算, 使实际情况与预算目标更接近。

4. 适当选择预算管理内容

全面预算管理包括的各项经营预算和财务预算, 以及资本支出预算。企业要根据自身实际情况以及行业发展特点选择适当的预算管理内容, 同时, 企业在编制预算的过程中要充分考虑企业自身的优势和劣势, 综合各方面因素进行有效管理。

5. 严格控制和执行全面预算管理

加强对全面预算管理的控制和执行对企业发展十分重要。一方面, 企业要建立严格的制度, 责权分明, 分工明确, 奖惩公平, 进一步规范预算管理方式;另一方面, 企业要将预算控制的责任具体落实到部门基层, 根据预算指标完成预算管理工作。

6. 建立完善的奖惩机制

合理可行的奖惩措施是提高企业全面预算管理效率的有效保障, 建立与预算管理挂钩的激励制度, 这将影响到员工的切身利益, 能够促进员工的工作积极性和责任心。同时要制定完善的考评制度, 把奖励制度和惩罚措施结合起来, 激励员工尽最大的努力促进企业全面发展, 实现全面预算管理目标。

参考文献

[1]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学, 2010 (03) .

企业预算管理问题分析 篇10

1 企业预算管理中存在的问题

1.1 企业招投标与现场实际成本及管理衔接不到位

目前很多企业在招标、投标的现场,在成本控制和预算管理中往往会出现衔接不到位的问题,这样就会直接增加企业成本。由于企业的预算管理水平不够,导致在预管理的过程中出现很多的问题,这一方面是由于企业没有设置专门的监督机构,在投标的过程中就会出现很多不合理、不科学的地方,有的甚至没有做好投标结算,而是直接把投标预算当成了结算,这严重妨碍了企业进行预算管理。

1.2 对预算管理监督和考核的力度不够

在企业中实行适当的监督和考核制度,有利于促进企业的规范发展,但是在很多企业在实际的管理过程中,往往会忽视这两个方面,有些企业甚至直接忽略二者,这在一定程度上影响了企业的发展动力。利用考核制度,可以全面的了解和掌握企业管理人员和相关人员的工作情况,再根据考核的结果对工作人员进行奖励或者是惩罚,这能够充分的调动工作人员的积极性和主动性,提高工作的效率和质量[2]。但是这需要结合相应的监督体制来进行,以免在考核的过程中出现不公平的现象,进而降低考核结果的准确性。管理部门作为企业的核心部门之一,一定要对企业的整个管理过程进行有效的监督和考核,具有一定的权威性和约束力,发挥出预算管理的积极作用,为企业创造出更多的经济价值。

1.3 缺少预算管理的专业人才

预算管理会涉及到一个企业的各个环节,其中包括管理预算、资金预算、经营预算等方面,这就需要高素质、复合型的专业管理人才,也只有这样,企业的预算管理工作才能正常的开展。但是在实际的企业中,却十分缺少这种专业的管理人才,在理论知识或者是专业技能方面都难以满足工作的需求,一些专业的工作内容都难以完成,这会严重妨碍企业进行有效的预算管理。目前市场中的预算管理方面的人才,大多是刚刚毕业的学生,他们往往就会缺少在预算、结算方面的经验,在开展考评工作的时候,由于只能依据相关的资料,而非经验,导致监督工作的实质性差,对预算工作的开展没有什么实质性的意义。

2 解决企业在预算管理中存在问题的有效措施

2.1 加强企业领导者对预算管理的重视程度

如何对企业进行管理,最终的决策人就是企业的领导者,他的思想决定着整个企业的发展目标,直接影响着企业的发展。所以,首先一定要加强企业领导者对预算管理的重视程度,为工作的有效开展创造便利的条件。然后要发挥领导人的领导能力,使其各部门都积极地配合预算管理的工作,保障其顺利的开展[3]。这样一来,不仅可以提高企业管理的工作效率,也能加快企业的发展进程。

2.2 加快建立完善预算管理监督和考核体制

通过控制和调节企业预算管理工作,加快建立完善预算管理监督和考核体制,能够加快企业的生产经营活动,完成发展目标。如果在预算管理的工作中发现了问题,一定要及时的掌握和了解,并且快速的得到有效解决。通过建立监督体制,一方面可以规范企业员工工作的规范性;另一方面能够保证考核制度公平、公正、公开的开展,提高考核记过的准确性。根据考核结果而实行的奖惩制度,有利于提高员工的工作积极性,提高工作质量和效率,加快企业发展。

2.3 引进和培养预算管理的专业人才

高素质的专业预算管理人才,企业一方面可以对相关部门的员工进行培训,提高原有员工的综合素质;另一方面是积极地引进高素质的专业人才,建立招聘机制,吸引优秀人才的加入,在工作的过程中可以保质保量,通过有效的管理为企业创造经济利益[4]。

3 结语

预算管理在企业管理中占据着重要的地位,因此需要高度的关注在管理的过程中存在的问题,积极地分析、探讨,寻找有效的解决措施,不断促进预算管理的合理化、科学化、规范化,全面提升企业的市场竞争力。

参考文献

[1]耿亚.现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究[J].财经界(学术版),2014(24):149+165.

[2]张亦斌.企业财务预算在管理中存在的问题及解决对策[J].经营管理者,2015(05):139.

[3]李连志.浅析我国企业财务预算管理存在的问题及对策[J].财经界(学术版),2014(05):156+158.

对企业全面预算管理问题的探讨 篇11

关键词：全面预算；经营预算；财务预算；资本支出预算

全面预算管理是企业战略实施和管理控制的一项重要工具，作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，同时也是企业资源分配的一种有效手段。对于全面预算的定义，在学术界存在很多种。例如，傅元略教授主编的《管理会计》中，将全面预算定义为：“反映企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划”。的确，全面预算又称总预算，是由经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分组成。

经营预算实际上就是日常业务预算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、损益表预算等。这些预算之间彼此前后衔接，相互影响，相互渗透。

资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不常发生的、一次性业务的预算，其编制依据可以追溯到决策之前收集到的有关资料，只不过预算比决策估计更加准确、详细。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定时期财务状况、经营成果以及现金流量等价值指标的预算。主要体现在预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。财务预算可以总体概括反应经营预算和资本支出预算的结果，因此，在全面预算中起主导作用，其余的预算则起辅助作用。

一、企业全面预算管理的基本理念

1、以战略为基础。任何预算都必须符合企业整体战略规划的需要，这是全面预算管理的出发点，企业应根据其整体战略规划，并对企业整体经营活动进行一系列量化的安排，制定合理的全面预算目标，并编制预算的方案。

2、以价值为导向。为确保企业资源的优化配置，以达到企业价值的最大化。企业应树立正确的价值观，结合企业自身的实际情况，制定高效的全面预算管理方案。

二、全面预算的目标

1、科学测算经营预算、资本支出预算、财务预算，为企业管理层提供正确的决策依据；2、合理有效地利用企业资源，减少不必要的成本和开支，确保企业利润的最大化；3、严格实施预算方案，规范企业预算管理，从而有效实现企业的经营目标；4、规范企业预算管理的职责分工、权限范围和审批程序，合理设置机构和配备人员，以提高员工的工作效率；5、预算的编制、审核、分解和执行必须符合国家相关法律法规以及企业内部规章制度；6、预算调整、分析、考核的控制流程必须符合企业相关规定；7、预算编制方法、预算执行情况检查、预算执行结果的分析考核等事项必须符合企业相关规章制度。

三、全面预算的风险

1、战略目标不明确，对未来市场把握不准确，易造成预算编制偏离实际，难以起到预计的作用，导致经营决策失误；2、预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成企业资源浪费、部门管理混乱，可能造成预算管理效率低下；3、预算目标不合理，预算项目不完整，预算编制方法不合理、程序不规范，可能导致数据不准确，缺少参考价值，影响今后制定战略决策的准确性；4、经营预算、资本预算和财务预算三大指标未层层分解或责任落实不到位，可能导致执行不力，无法全面分配预算项目，难以通过预期的情况进行有效的控制；5、预算调整、下达未经适当审批或越权审批，内部管控制度不易完善，可能因决策延误、重大差错、舞弊、欺诈行为而导致一定的损失；6、考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式，相關内容缺乏一定的代表性，从而缺乏参考的价值；7、预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管存有质疑，随时面临违法犯纪的危险；8、预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，缺少适当的奖励机制，绩效考核的标准也不够明确，必然会导致企业员工的工作积极性下降。

四、企业全面预算管理的意义

1、有助于企业资源的合理配置。利用企业有限的资源进行合理的规划和配置，从而可以高效地利用资源，提高生产能力，节约资源，避免一定的浪费，降低生产成本，以获取更多的经济效益。2、有助于企业实现科学有效的管理。全面预算可以让企业对市场进行合理预测，以及时调整应对市场的变化，并根据企业自身特点，加上多方面因素共同考虑，有计划、有步骤的实施财务对策，达到实现科学有效管理的效果。3、有助于协调企业各部门的经济活动。全面预算的编制，需要各部门提供相应的明细预算，并根据目标利润做出相应的调整，最终汇总，作为控制业务与考核绩效的依据。这就需要各部门直接相互协调，减少观念与工作中的偏差，进一步保持企业目标的一致性，从而达到企业利润的最大化。4、有助于争取资金的时间价值。通过对资金的预算管理，使得各部门加强了资金使用规划，加大了收款力度，及时回笼了资金，使得备用金总额也得到了很好的控制。

五、对企业全面预算的建议

1、企业应逐步从传统预算向战略预算转变。用数字指导管理，合理安排实习目标所需要的资源，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。充分把握资源配置的战略性。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

2、采用企业制度规范化与人性化向结合的制度管理为导向，过于教条的预算制度，有时会存在一定的不合理性，适当结合一定的人性化，反而更有利于企业战略目标的实现，使企业获取更高的效益。不过，应注重适度，否则制定预算则会成为无用功。

3、完善绩效考评与奖惩机制，充分调动员工的积极性。为促进企业全面预算管理的有效实行，完善绩效考评与奖惩制度确实是一个正确的选择。应制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。适当的奖励有助于调动员工的积极性，将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段，从而有利于企业全面预算目标的实现。

4、逐步完善预算管理的信息化建设，有助于实时查看企业各部门的预算执行情况，准确了解预算的执行进度，及时做出正确的调整与规划，进一步认识企业全面预算管理的意义，从而为接下来的预算管理工作奠定良好的基础。

六、结语

综上所述，企业全面预算管理包括经营预算、财务预算以及资本支出预算三个方面，其基本理念主要是以战略为基础、以价值为导向，同时对其目标、风险、意义做出了一系列的介绍，并针对企业全面预算管理的实行提出相应的建议。制定合理的全面预算有助于公司上下级之间、部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。同时，有利于提高企业资源的使用效率，适当的减少成本开支，以获取更多利润，从而使企业在茫茫商海之中立于不败之地。（作者单位：安徽大学）

参考文献：

[1]傅元略.管理会计.[M].经济科学出版社.2011（12）.

[2]王风华.X集团基于ERP系统的全面预算管理实践.[J].财务与会计.2013（5）.

[3]张一贞.管理会计（第二版）.[M].上海财经大学出版社.2011（1）.

[4]宋效中.现代管理会计.[M].机械工业出版社.2012（3）.

企业预算管理问题分析 篇12

1.1风险分析的人员组成

《基本规范》第二十四条规定, “企业进行风险分析, 应当充分吸收专业人员, 组成风险分析团队, 按照严格规范的程序开展工作, 确保风险分析结果的准确性”。进行风险分析之前, 首先要成立风险分析团队。风险分析团队由公司内控管理办公室领导, 由各部门指派的风险管理人员参加, 必要时可聘请外部专业人员参与, 负责最大范围内的风险分析工作。

1.2风险分析的方法

《基本规范》第二十四条规定, “企业应当采用定性与定量相结合的方法, 按照风险发生的可能性及其影响程度等, 对识别的风险进行分析和排序, 确定关注重点和优先控制的风险”。常用的定性分析的方法主要有:访谈、集体讨论、专家咨询、问卷调查以及标杆分析。定性分析主要取决于分析者的知识和判断能力、对潜在事项的了解以及风险相关背景和动态变化等。常用的定量分析的方法有:VaR方法、压力测试法、情景分析法、敏感性分析、期望-标准差法、各种计分方法、计算机随机模拟等 (李明, 2007) 。

1.3风险分析的程序

1.3.1分析风险发生的可能性

风险可能性分析一般通过实际情况的收集、利用专业判断取得, 可采用定性分析与定量分析相结合的方式。风险可能性的排序和基本标准如表1所示:

1.3.2分析风险发生的可能影响

风险的可能影响的排序和基本标准如表2所示:

1.3.3风险排序及风险承受度

风险承受度是企业能够承担的风险限度, 包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。根据对风险发生的可能性和影响程度的分析, 对风险的重要程度划分如表3所示:

随着分评的增加, 风险的重要程度增加:80-100为重要风险;60-80为主要风险;40-60为中等风险;20-40为次要风险;4-20为轻微风险。公司可承受的风险为轻微风险、次要风险。

2财务风险分析

本文将以中国东方航空股份有限公司 (下称“东方航空公司”) 为例进行财务风险分析。

2.1中国东方航空股份有限公司简介

中国东方航空股份有限公司是由中国东方航空集团公司于1995年4月独家发起设立的股份有限公司。公司总部设在上海。1997年在香港、纽约、上海三地证券市场挂牌上市, 是中国三大民用航空运输骨干企业之一。公司主要经营航空客、货、邮、行李运输业务及航空维修、代理等延伸服务。

2.2中国东方航空股份有限公司财务风险分析的具体流程

本文选用定量分析方法中的F分数模型来进行财务风险分析。F分数模型是由我国学者根据国内上市公司的具体情况, 自行研究的成果, 因而更符合我国的实际情况。F分数模型加人现金流量这一预测自变量, 现金流量比率是预测公司破产的有效变量, 因此, 该模型弥补了Altman的z分数模型的不足。另外, 该模型还考虑到了现代化公司财务状况的发展及其有关标准的更新。

F分数模型的判别函数为:F=1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5-0.1774。其中:X1=总资产营运资金率= (期末流动资产-期末流动负债) /期末总资产;X2=总资产留存收益比率=期末留存收益/期末总资产;X3=负债与现金净流量比率= (税后利润+折旧) /平均总负债;X4=负债与净资产价值比率=期末股东权益的市场价值/期末总负债;X5=总资产与息前现金净流量比率= (税后净利+利息+折旧) /平均总资产。

该模型五个自变量的选定基于财务报表, 模型以0.0274为临界点, 若某一特定的F值低于0.0274, 将被预测为破产公司。反之, 若F值高于0.0274, 则将被预测为可以继续生存的公司。F分数模型的数值在其临界点上下0.0775内为所谓的不确定区域 (见图1) , 在此区域内有可能把财务危机公司预测为继续生存公司, 也有可能将继续生存公司预测为财务危机公司。

东方航空公司F分值计算结果如表4所示。

从以上计算结果可以看到, 东方航空公司2006～2008年连续三年的F分数值都为负数, 远远低于临界值0.0274, 且都低于不确定区域的下限-0.0501。由此可见, 公司的财务风险发生的可能性为“很可能的”或“几乎确定的”, 而财务风险会给企业的生存带来危机, 制约企业的长期发展, 其影响程度为“灾害性的”。根据风险以重要程度排序的评分表可知, 东方航空公司2008年财务风险为80～100分, 属于重要风险。

2009年4月16日, 东方航空公司股票停牌1天, 自2009年4月17日起被实行其他特别处理, 实行其他特别处理后的股票简称“ST东航”。这也验证了F分数模型对于财务风险预测的准确性。

3结语

在《企业内部控制基本规范》的指导下, 为了更好地加强企业内部控制, 对企业在经营过程中可能会面临的各种各样的风险进行分析, 通过有效的风险衡量为确定风险应对策略提供基础和依据。针对每一种风险, 企业都应该有一套规范的分析程序和方法。只有科学地对企业存在的各种风险进行合理分析, 才能真正完善内部控制制度, 促进企业的健康发展。

参考文献

[1]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合[J].会计研究, 2007, (10) .