企业预算管理有关问题论文

企业预算管理有关问题论文（精选11篇）

企业预算管理有关问题论文 篇1

在人类进入21世纪的时候, 一种新经济形态日益示出勃勃生机, 引起全世界的关注。这种新经济形态被称为“知识经济”。知识经济给企业带来的变革是革命性的, 这个革命性的变革是全方位的。进入21世纪, 不仅是发达国家, 而且全世界、全人类都将先后进入知识经济时代。知识经济的内涵及其所表现出来的特征, 对企业管理提出了更高的要求, 也呈现出新的发展趋势。传统企业预算管理方式 (只注重企业的利润) , 已经日益显现其局限性和狭隘性, 而基于企业战略管理基础上的全面预算犹如一缕春风为企业的预算管理提供了切实可行的方法。

一、财务预算在企业管理和经营中的作用

它协助企业监控战略目标实施进度, 控制费用支出, 并预测现金流量和利润, 是企业管理当局未来计划及其如何实施的全面概括。预算管理是实现管理控制的有效方法。预算管理从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业治理方针的经营机制, 从而处于企业内部控制系统的核心位置。预算管理是企业年度全部经营活动的依据, 是驾驭外部环境的不定性, 减少决策的盲目性和随意性, 提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。

1、财务预算是现代企业的重要管理工具。

企业管理以财务管理为中心, 财务管理又以资金管理为中心。因此, 财务预算管理内容表现为资金及其流转, 又可直接表现为现金及其流转。现金流量信息可以用来评估和预测企业的偿债能力、变现能力、收益质量和财务弹性。这四个方面对企业的生存和发展显然是极其重要的。

2、财务预算具有帮助决策的作用。

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来, 在预算体系中, 知识和信息被重新分类总结, 并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。

3、财务预算具有控制的作用。

企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开, 在企业预算管理的全过程中, 控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定, 即成为企业、部门以及员工的行动目标, 执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。

4、财务预算具有激励的作用。

企业通过预算管理, 可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门, 并进而细化到每个员工。每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂钩, 经济鼓励也在预算体系中体现出来, 使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系, 激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。

二、我国企业财务预算管理中存在的问题

1、预算应该与企业的战略相结合, 企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。

企业编制预算的目的就是为了防范风险, 更好地实现公司的经营目标。可是现实中很多企业却没有明确的战略指导, 企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。

2、预算的编制宽余, 使预算轻松地实现, 从而使预算失去它应有的激励作用。

预算的执行者利用信息不对称或参与权力, 蓄意将预算的标准放松。在有些公司中, 董事还兼职子公司的董事长或总经理, 这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。

3、预算的执行过程中缺少监督, 费用预算的超支时有发生, 使预算的严肃性受到损害。

我国企业大部分都实行领导人的一支笔。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔, 对于超出预算的部分应该有公司领导集体讨论决定如何处理, 而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识, 没有树立向预算要效益, 通过预算加强企业管理的意识。

4、预算的反馈不及时, 很多企业只是按期报送预算的执行分析。

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情, 当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整, 就会使预算脱离实际, 变成空洞的数据游戏, 而且预算编制的越细越全面, 实际执行中要求调整的地方就越多。

5、财务预算不和考核挂钩, 或者预算的考核流于形式。

对预算执行结果的考核缺乏应有的措施, 如考核指标不具体, 考核标准不公示奖惩措施不落实, 使得预算成为软约束, 失去了权威性和严肃性, 影响了预算管理的激励机制作用的发挥。

三、完善预算管理工作的对策

1、完善预算部门的预算管理体系

全面预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多标准。企业预算体系围绕企业经营目标从多维角度细化预算内容, 充分体现业务计划, 全过程反映未来企业经营及其成果, 最终形成财务预算。细化业务计划并使之与会计核算相衔接, 特别是借助ERP系统, 预算的控制分析改进轻松实现。预算分析不仅仅是财务数据的对比, 更需要业务部门的参与, 建立预算职能归口管理, 加强对问题的原因进行动态深入剖析, 并追踪改进方案的执行。松弛的预算使控制标准过于宽泛, 缺乏足够的控制力度, 会妨碍正确的差异分析。它掩盖了经营管理中存在的问题, 使企业难以针对各种有利、不利差异采取必要的举措。把部门的业务情况进行综合地分析, 从业务的角度分析预算差异产生的原因, 采取有效措施对下一月度进行改进或进行必要的调整, 确保预算目标的实现。由业务部门进行差异分析, 能够更准确地反映差异的责任者, 区分可控差异与不可控差异, 并将责任部门为消除不利差异所作的努力予于说明, 从而更真实反映经营业绩, 保证考核更为合理、科学。

2、加强收入的预算管理工作

销售收入 (市场预测) 是整个预算编制的起点, 市场销售预算的准确性对整个全面预算的执行有极大影响。执行运作预算管理完成市场预计收入是第一位的, 只有收入按时、足额到位, 才能保证预算支出。因此检查督促销售部门销售任务的预算完成情况至关重要, 加强市场预测, 对销售进行充分的跟踪控制, 当出现不利影响因素时, 及时采取措施进行调整。重视现金收入的组织管理, 加强销售货款的回笼。

3、提高预算编制的准确性, 避免出现预算松弛

预算松弛会对企业带来诸多不利影响: (1) 预算是对企业内部资源的使用权、决策权的分配过程。预算松弛的存在使企业的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门, 造成资源的不合理分配, 影响企业经营目标的实现; (2) 预算数据是企业进行预算控制的标准; (3) 预算常常作为企业进行业绩评价和激励方案的主要标准。

4、严格预算调整的审批

完全百分百照章执行的预算是不可能的, 在预算实施过程中, 不可避免的存在这样一个问题:预算因种种原因需要调整、修正。预算调整是一种客观需要, 其调整也正是实现对生产经营进行预算控制的一个过程。不能因此而低估预算管理的功能, 也不能因此否定预算管理, 正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂, 企业才迫切需要通过预算指标, 进行财务策划和安排。但是, 预算调整必须基于一定的规范: (1) 预算调整必须经过规范的审批程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的, 调整程序也是刚性的, 只有这样才能保持预算管理高度的权威性; (2) 针对不同的预算调整事项应区分情况处理, 对于重大的、对预算目标产生重大影响的事项, 需经审批调整对原年度预算进行修正。对于影响不大、临时出现的紧急事项则可在总预算范围内经审批后进行个别项目间或预算执行进度的调整, 原则上不应超出原年度预算。这样就同时兼顾了预算的刚性和适应市场的柔性; (3) 预算的调整必须建立在充分的调整依据的基础之上, 即以市场与政策变化为导向; (4) 预算调整的次数不能过于频繁, 如果稍有变化便调整预算, 企业目标便无从实现, 预算也失去了本身的意义; (5) 应结合事后的执行考评情况, 评价预算调整前后对企业的经营发展究竟出现了有利还是不利的因素, 以进行较为合理的考核。

参考文献

[1]、严复海.我国集团企业预算管理模式研究[J].开发研究, 2003, 1.

[2]、刘远文.对传统预算管理的变革[J].财经界, 2006, 11.

[3]、毛付根.管理会计[J].高等教育出版社, 2007, 4.

[4]、许弟伟.“超越预算”对我国企业预算管理模式创新的启示[J].审计月刊, 2006, 4.

企业预算管理有关问题论文 篇2

1.请问《决定》出台有什么背景？

答：党的十八届三中全会明确提出要深化财税体制改革，吹响了新一轮财税体制改革的号角。今年6月中央政治局审议通过的改革总体方案，提出了重点推进的3个方面改革：一是改进预算管理制度，二是完善税收制度，三是建立事权和支出责任相适应的制度。预算管理制度改革是财税体制改革的重头戏，应先行推进，并在今明两年取得决定性进展，为2016年基本完成深化财税体制改革的工作任务奠定基础。国务院发布的《决定》，是落实党中央决策部署的重要举措，为进一步深化预算管理制度改革指明了方向。

2.8月31日全国人大常委会审议通过了预算法修正案，新修订的预算法内容在国务院通过的《决定》中是怎样体现的？

答：新修订的预算法内容在国务院发布的《决定》中都有体现。《决定》对预算法修订的内容做出了更为细化的规定，提出了明确的改革要求，主要包括：一是完善政府预算体系，积极推进预算公开；二是改进预算管理和控制，建立跨年度预算平衡机制；三是加强财政收入管理，清理规范税收优惠政策；四是优化财政支出结构，加强结转结余资金管理；五是加强预算执行管理，提高财政支出绩效；六是规范地方政府债务管理，防范化解财政风险；七是规范理财行为，严肃财经纪律。

3.当前社会各界对预算公开的期望很高，请问下一步预算公开方面会有哪些打算？

答：近年来，在党中央、国务院的正确领导下，财政部高度重视预算公开工作，积极采取措施，扎实推进预算公开，取得了积极成果：一是中央财政预算公开步伐明显加快。从2009年首次公开经全国人大审查批准的一般公共预算4张表格以来，2014年，经全国人大审查批准的中央财政预算11张表格全部公开，内容涵盖一般公共预算、政府性基金预算和国有资本经营预算，此外还公开了全国社会保险基金预算相关文字说明；中央对地方专项转移支付预算首次公开到具体项目。二是中央部门预算公开工作取得突破性进展。从2010年75个中央部门首次公开了部门预算以来，2014年99个中央部门公开了部门预算，100个中央部门公开了“三公”经费预算。三是地方财政预算公开工作稳步推进。从2010年18个省（区、市）财政公开了本地区一般公共预算以来，2014年31个省（区、市）全部公开了本地区一般公共预算和本级部门预算等。近年来预算公开工作虽然取得了很大进展，但仍存在公开范围不够广、内容不够细、进展不够均衡等问题，与党中央、国务院的要求和社会公众的期望还有一定差距。

下一步，将按照新修订的预算法和《决定》要求，积极推进预决算公开。一是要细化政府预决算公开内容，除涉密信息外，政府预决算支出全部细化公开到功能分类的项级科目，专项转移支付预决算按项目按地区公开。积极推进财政政策公开。二是要扩大部门预决算公开范围，除涉密信息外，中央和地方所有使用财政资金的部门均应公开本部门预决算。三是要细化部门预决算公开内容，逐步将部门预决算公开到基本支出和项目支出。按经济分类公开政府预决算和部门预决算。四是要加大“三公”经费公开力度，细化公开内容，所有财政资金安排的“三公”经费都要公开。对预决算公开过程中社会关切的问题，要规范整改、完善制度。

4.完善转移支付方面准备采取哪些措施？

答：按照新修订的预算法和《决定》要求，下一步要完善转移支付制度，优化转移支付结构。一是完善一般性转移支付增长机制，增加一般性转移支付规模和比例，逐步将一般性转移支付占比提高到60%以上；明显增加对革命老区、民族地区、边疆地区和贫困地区的转移支付；中央出台增支政策形成的地方财力缺口，原则上通过一般性转移支付调节。二是要大力清理、整合、规范专项转移支付，在合理界定中央与地方事权的基础上，严格控制引导类、救济类、应急类专项转移支付，属地方事务的划入一般性转移支付。对竞争性领域的专项转移支付逐一进行甄别排查，凡属“小、散、乱”以及效用不明显的要坚决取消，其余需要保留的也要予以压缩或实行零增长，并改进分配方式，减少行政性分配，引入市场化运作模式，逐步与金融资本相结合，引导带动社会资本增加投入。对目标接近、资金投入方向类同、资金管理方式相近的专项转移支付予以整合。规范专项转移支付项目设立，严格控制新增项目和资金规模，建立健全专项转移支付定期评估和退出机制。三是加快修订完善中央对地方转移支付管理办法，对转移支付项目的设立、资金分配、使用管理、绩效评价、信息公开等作出规定。研究建立财政转移支付同农业转移人口市民化挂钩机制。在明确中央和地方支出责任的基础上，认真清理现行配套政策，对属于中央承担支出责任的事项，一律不得要求地方安排配套资金；对属于中央和地方分担支出责任的事项，由中央和地方按各自应分担数额安排资金。四是各地要对本级安排的专项资金进行清理、整合、规范，完善资金管理办法，提高资金使用效益。

5.一些媒体认为，目前财政专户种类和数量多，且游离于国库不易监管，请问财政部在清理规范财政专户方面有何措施？

答：财政专户是财政部门为履行财政管理职能，在商业银行开设的用于管理核算特定财政资金的银行结算账户。财政专户有利于弥补国库单一账户操作技术上的不足，与财政部门开设在人民银行的国库单一账户，财政部门和预算单位开设在商业银行的零余额账户，共同构成了我国的国库单一账户体系。财政专户主要是用来满足社会保险基金核算管理、一些具有专项用途的资金管理、非税收入收缴管理、乡级财政资金存放、外国政府和国际金融组织贷款赠款资金管理、外币资金核算管理等需要。目前国库暂时还不能完全替代财政专户。从国际上看，各国财政部门为了更好地加强财政资金管理，也都设立了大量的功能性财政专户，比如，美国联邦政府在商业银行开设了13000多个税收与贷款账户。

2011年以来，财政部连续3年组织开展清理整顿地方财政专户工作，累计撤并地方财政专户7.4万多个，撤户率达32.4%。下一步，我们将按照国务院的要求，全面清理整顿财政专户，今后各地一律不得新设专项支出财政专户，除财政部审核并报国务院批准予以保留的专户外，其余专户在2年内逐步取消。

6.《决定》出台后还需要做好哪些配套工作？

答：《决定》明确提出了下一步深化预算制度改革的指导思想、基本原则和主要措施。为了切实将决定中的改革事项落到实处，需要做好相关配套制度的制定和培训工作。目前，各项配套改革任务进展顺利，正在按照预定的计划稳步推进，有些已经出台。

比如，《关于加强地方政府性债务管理的意见》已经国务院常务会议审议通过，已经制发和出台了《关于进一步加强地方财政结余结转资金管理的通知》、《预算绩效管理工作规划（2012—2015年）》以及《预算绩效评价指标共性指标体系框架》。此外，我部正在抓紧研究起草有关制度办法，包括中期财政规划、规范各类税收优惠政策、推进预算公开、完善中央对地方转移支付制度、加大不同预算之间的资金统筹力度、加强结转结余资金管理、建立健全预算绩效管理机制、健全预算标准体系、规范国库和财政专户资金管理、完善国库现金管理制度、建立政府综合财务报告制度以及加强政府购买服务管理等。

（本刊编辑部根据财政部网站内容整理）

企业预算管理有关问题论文 篇3

一、国有企业全面预算管理面临的主要问题 (1) 一些国有企业对全面预算管理不够重视

国有企业实行全面预算管理的根本目的就是使出资人对企业的一切运营、管理状况, 尤其是财务状况的了解与掌控, 使国有资产能够主动履行向出资人上缴收益的法律职责。虽然我国很多的国有企业目前已经实施了全面预算管理, 但是依然有一些国有企业对其重要性的认识还不够充分, 认为全面预算管理仅仅是一项财务工作, 只要企业的财务部门加以重视就行了。于是国有企业的管理人员和领导者等就将全面预算管理交给了财务部门负责, 自己没有引起足够的重视, 导致全面预算管理在实践过程中遇到很多难题。

(2) 缺乏完善的全面预算管理体系

当下, 很多国有企业只是在内部实行全面预算管理, 并由财务部门的工作人员去执行并承担责任, 并没有建立起一支专业的全面预算管理队伍, 跟企业的其他各部门之间没有建立起良好的沟通渠道, 致使全面预算管理在执行过程中得不到其他部门人员的积极配合, 严重影响着国有企业全面预算管理发挥其重要作用。

(3) 预算编制方法不太合理

国有企业的全面预算管理具备其独有的特征, 而当前的很多国有企业都是按照统一的预算编制方法来实施, 没有从企业自身的实际情况出发, 也没有很好地参考自身发展的总体方向, 因此预算的效果不尽如人意, 需要及时采用合理的预算编制方法。

(4) 对全面预算管理的监督不够强

要想促进预算得以执行, 最为有力的手段之一就是强化监督。编制预算的目的是执行, 如果国有企业全面预算管理队伍所编制的预算没有得到充分的实践, 那么预算管理的编制就没有意义。然而很多国有企业除预算编制部门以外, 其他部门的员工并没有充分执行预算, 他们认为全面预算管理跟自己的工作没什么必要的联系, 且企业也没有制定出严格的监督预算执行的制度以及相应的奖惩制度, 制约了全面预算管理的执行、发展。

二、解决国有企业全面预算管理问题的策略 (1) 充分认识到全面预算管理的重要性

企业的全面预算管理, 涵盖了企业日常生产、经营、管理的各方各面, 和企业系统运作的每一个环节都牢牢相关。所以, 国有企业首先要提高对全面预算管理的重要性认识, 树立起全面预算管理的正确思想理念, 这是国有企业科学、有效实施全面预算管理的关键性基础。与此同时, 国有企业的管理、领导人员要对全面预算管理加以重视, 并给予大力支持, 还要加强全面预算管理的宣传教育, 把全面预算管理的责、权普及到企业当中的每一个员工, 而并不将其视为企业管理部门的责任。因为全面预算管理的实行必须得靠企业整体的积极配合, 这样才能使全面预算管理的作用及有效性能够最大限度的发挥出来。

(2) 采用合理的预算编制方法

要保证企业全面预算管理的科学性与有效性, 前提是要采用合理的预算编制方法, 做好预算编制。要使预算编制能够与企业的自身运营、管理特征相符合, 使之对企业而言具有较高的操作性与合理性。这就需要对企业的综合情况进行考虑, 如资金运转情况、总体发展方向以及编制覆盖时期内的所有经营活动, 同时还要对市场未来发展情况进行准确的分析与预测。最后要对以上所有因素进行综合、全面的判断与评估, 作出最符合企业发展需求的全面预算编制。

(3) 强化监督国有企业全面预算管理

国有企业应当大力加强对全面预算编制执行情况的监督, 定期或不定期地各个部门执行预算编制的情况进行跟踪调查, 并对实际的现状做出科学的评估、考核, 然后以评估及考核的结果为依据对各个部门的相关人员实施合理的奖惩制度, 从而促使国有企业各个部门的员工高度重视并落实预算, 尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的, 并促使其在实际工作中严格按照预算进行。

三、结语

在全球经济一体化的影响下, 我国各项事业不断与国际接轨, 市场经济发展迅猛, 这对我国国有企业的发展来说是一个非常良好的机遇。但与此同时, 在国有企业日常运营、管理过程中所存在的不确定因素也越来越多, 需要面对和解决的问题也越来越多。因而我国的国有企业必须要落实、完善全面预算管理, 以进一步提高企业的运营、管理水平, 为我国的现代化建设提供坚实的保障。

参考文献

[1]杨悦.大型国有企业实施预算管理的经验和问题探讨[J].价值工程, 2010, (15) .[1]杨悦.大型国有企业实施预算管理的经验和问题探讨[J].价值工程, 2010, (15) .

[2]徐长泉.对国有企业集团实施全面预算管理的思考[J].苏盐科技, 2009, (02) .[2]徐长泉.对国有企业集团实施全面预算管理的思考[J].苏盐科技, 2009, (02) .

企业预算管理问题及对策论文 篇4

自进入21世纪以来，在社会经济稳健发展的大背景下，我国企业预算管理水平日趋成熟，社会对于企业预算管理工作提出更为严格的要求及标准。为了主动迎合时代发展潮流满足日益严格的预算管理工作要求，企业预算管理工作重心逐步向分析现存问题及提出解决对策转变[1]。同时，预算管理包含评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点，客观上要求企业合理整合各种资源，提高资源利用率，为企业赢得更多的经济效益及市场份额，并且企业预算管理以市场方向为指导，确保预算管理的科学性及合理性，进一步增强企业市场竞争力，以达到适应市场变化的目标。鉴于此，本文针对企业预算管理现存问题及解决对策的研究具有重要现实意义。

1企业预算管理的概述

预算管理是现代企业强化内部管理提高运营效率的有力手段，而企业预算指企业对未来一段时间内所获取使用资源的详细计划，是企业对总体经营活动的安排。预算管理作为企业管理的重要方法，能帮助相关管理人员开展业绩评价、控制评价、协调评价及计划评价，是企业管理内容的主要组成部分，有利于提高企业内部生产资源配置水平控制总体成本投入，为企业赢得更多的经济效益，对于实现企业战略发展具有不可比拟的积极作用[2]。同时，预算管理可分为评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点。总之，为了促进企业的良性、健康发展，便有必要注重企业预算管理工作的强化。

企业全面预算管理问题及对策 篇5

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标,是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理行为。实施全面预算管理有利于提升企业的战略管理能力，有利于提供有效的监控和考核依据，有利于提高资源的利用效率，有利于管理企业的经营风险，有利于增加利润和节约成本。

二、实施全面预算管理实施中存在的问题

（一）预算管理缺乏明确的战略指导

全面预算是企业规划体系中不可或缺的一部分，企业要明确自身的战略目标，并通过制定和实施全面预算管理来保障这个战略目标最终实现。但目前绝大多数企业实施全面预算管理没有以企业长期战略为前提，导致短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，出现短期行为，预算管理难以取得预期的效果。

（二）预算编制没有全员参与

由于各部门的分工和职责不同，部门间存在着信息不对称，因此，预算的编制需要部门间有效的沟通和全员的参与。然而，我国很多企业预算的编制仅局限于财务部门，财务部门依靠历史数据编制的预算往往偏离实际情况，不能从根本上调动员工的积极性，容易引发矛盾。

（三）预算编制内容覆盖不全面

全面预算管理的对象应当是全方位的，预算管理应贯穿于企业的各项经济活动。然而，我国大部分企业预算编制没有覆盖到企业经营管理的所有环节，致使企业的一部分活动没有得到监督，一些人员的行为也没有的得到有效约束，预算不能全面的指导和控制企业的经济行为。

（四）预算管理执行力度差

企业在全面预算管理在执行过程中经常出现执行不到位的情况，这和企业高层管理者的重视度不够和员工缺乏认识是相关联的。一些部门领导对预算管理不够重视甚至有抵触情绪，很多员工由于自身素质不高或者认识不足等问题，将全面预算管理作为日常工作负担，导致全面预算管理工作执行受阻。

（五）预算考核制度不到位

很多企业虽然实施了全面预算管理制度，但是并没有建立相应的激励约束机制。预算的考核结果并未与业绩评价或者并未与员工的工资水平有机结合，使得预算执行者缺乏预算执行的压力和动力，难以有效激励和约束员工的行为，严重影响了全面预算管理的实施效果，导致预算制度流于形式。

（六）预算指标调整不及时

预算沟通、反饋在全面预算管理中起着非常重要的作用。然而我国很多企业并没有及时与有关部门反馈预算执行过程中发现的偏差，也没有对产生偏差的原因进行深入分析，没有根据实际情况不断改进和完善预算指标，最终导致预算体系偏离企业的现实水平，难以发挥预算管理应有的促进作用。

三、加强全面预算管理的对策

（一）建立以企业战略为导向的全面预算管理体系

全面预算管理是落实企业发展战略的有效手段，企业的战略目标可以通过预算管理量化和固化。企业应当树立以企业战略为基础实施预算管理的新理念,使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。因此,企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。

（二）完善全面预算管理体系

我国企业应当建立“全过程、全方位及全员参与”的全面预算管理体系。企业应该在进行全面预算管理之前对全体员工进行培训，强化全面预算观念，要让每一位职工认识到全面预算管理的重要性以及每位员工在全面预算管理中的职责。领导要高度重视并组织全面预算管理的建设和实施工作，全体员工要积极参与预算的制定，使预算覆盖到企业经营活动的所有环节。预算的编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，经过多次沟通和综合平衡，最终将总体目标分解为各部门接受的预算指标。

（三）加强全面预算管理工作实施力度

为了保障全面预算管理的实施效果，预算指标应当是刚性的，企业必须加大全面预算管理的实施力度，所有部门、所有人员都要严格执行预算管理。针对企业全面预算管理执行随意性较大的问题，企业应该细化预算执行的操作流程，严格执行预算过程中的申请、审批、超预算控制等制度，确保执行预算控制，并保证预算执行不会出现大的偏差。

（四）建立与预算管理挂钩的激励约束机制

企业应当建立与全面预算管理密切结合的约束激励机制，明确各级预算责任主体应当承担的经济责任，将权责利有机地结合起来，确保预算管理落实到位。企业要严格执行考核制度，一方面对于没有完成预算指标的部门和人员要给予处罚，另一方面对于超额完成指标的部门和人员要给予奖励，充分调动员工的积极性。

（五）及时反馈和改进预算指标

一般而言，企业正式下达的预算指标不予调整，但是当企业所处的市场环境、经营条件等发生变化，致使预算的编制基础不成立或者导致预算执行结果产生重大偏差时，企业应当及时反馈并深入分析预算产生偏差的原因，根据实际情况，对预算指标做出相应的调整。

四、结语

综上所述，全面预算管理是帮助企业优化资源配置，保证战略目标实现的一种有效的现代企业管理管理工具。企业应当以战略发展为导向指导预算的编制、执行、考核和反馈，真正做到“全过程、全方位、全员参与”的预算管理，让企业的全面预算管理更好地为企业的战略发展服务。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理.北京:北京大学出版社.2007.

[2]李心合,高传富.有效实施全面预算管理.财务与会计.2011.10.

[3]张宏.实略论全面预算组织体系设计思想.会计之友.2011.7.

[4]徐习兵.浅析企业全面预算管理体系及其基础要素.经济师.2011.3.

[5]王惠铃.全面预算管理推动企业管理上台阶.商业会计.2010.12.

有关企业实行财务预算管理的思考 篇6

1.1 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。

企业财务预算是在预测和决策的基础上。围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

1.2

企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心进行编制, 并主要以财务报表形式予以充分反映。

1.3

企业财务预算一般按年度编制, 业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

1.4

企业应当重视财务预算管理工作, 将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施, 分级归口管理。

2 财务预算的形式

2.1

企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算, 后财务预算的流程进行, 并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限, 编制不同形式的财务预算。

2.2

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动 (或营业活动) 的预算, 一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等, 企业可根据实际情况具体编制。

2.3 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算, 主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

2.3.1 固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算, 应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入, 也应例入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款, 应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。

2.3.2 权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算, 应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润 (股利) 所引起的现金流入, 也应列入资本预算。

2.3.3 债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算, 应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入, 也应列入资本预算。

2.4 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算, 主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票, 应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用也应当在筹资预算中分项作出安排。

2.5 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

2.5.1 现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础, 是其他预算有关现金收支的汇总, 主要作为企业资金头寸调控管理的依据。

2.5.2 预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

2.5.3 预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

3 财务预算的执行与控制

3.1

企业财务预算一经批复下达, 各预算执行单位就必须认真组织实施, 将财务预算指标层层分解, 从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位, 形成全方位的财务预算执行责任体系。

3.2

企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 将年度预算细分为月份和季度预算, 以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。

3.3

企业应当强化现金流量的预算管理, 按时组织预算资金的收入, 严格控制预算资金的支付, 调节资金收付平衡, 控制支付风险。对于预算内的资金拨付, 按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出, 应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出, 不予支付。

3.4 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算, 努力完成利润指标。

在日常控制中, 企业应当健全凭证记录, 完善各项管理规章制度, 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准, 加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况, 企业有关部门应及时查明原因, 提出解决办法。

3.5 企业应当建立财务预算报告制度, 要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。

对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目, 企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因, 提出改进经营管理的措施和建议。

3.6

企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况, 及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息, 促进企业完成财务预算目标。

4 财务预算的调整

4.1 企业正式下达执行的财务预算, 一般不予调整。

财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 致使财务预算的编制基础不成立, 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的, 可以调整财务预算。

4.2

企业应当建立内部的弹性预算机制, 对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整, 企业可以按照内部授权批准制度执行, 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策, 保证财务预算目标的实现。

4.3 企业调整财务预算, 应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告, 阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度, 提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析, 集中编制企业年度财务预算调整方案, 提交财务预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准, 然后下达执行。

5 财务预算的分析与考核

5.1

企业应当建立财务预算分析制度, 由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议, 全面掌握财务预算的执行情况, 研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施, 纠正财务预算的执行偏差。

5.2

开展财务预算执行分析, 企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料, 根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对财务预算的执行偏差, 企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因, 提出相应的解决措施或建议, 提交董事会或经理办公会研究决定。

5.3 企业财务预算委员会应当定期组织财务预算审计, 纠正财务预算执行中存在的问题, 充分发挥内部审计的监督作用, 维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计, 或者抽样审计。在特殊情况下, 企业也可组织不定期的专项审计。

参考文献

企业预算管理有关问题论文 篇7

一、实施预算管理的问题

对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:

1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。

2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。

二、企业财务预算管理的对策

1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。

2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。

三、总结

本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。

参考文献

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[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013, (05) :42~45.

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[4]范晓霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报, 2013, (11) .

[5]王琳.企业财务预算管理制度的建立与完善探究[J].中国商贸, 2014, (12) .

企业加强预算管理问题探究 篇8

一、预算管理工作的重要性

(一) 预算管理是企业经营目标得以实现的重要保证

预算管理是对企业经营目标的量化, 它将企业战略目标层层分解和细化, 规定了企业各个部门具体应该完成的计划和任务, 因此, 通过预算管理工作明确了企业各部门的责任, 有助于各级管理部门目标的实现。同时, 预算管理还将企业目标分为长期预算目标和短期预算目标。长期预算目标反映了企业长期发展战略和发展方向, 保证企业的持续盈利水平;短期预算管理则可以保障企业在一段时期内的经营质量, 规范了企业的短期行为。通过部门层次和经营期间的划分, 预算管理保证了企业经营目标的实现。

(二) 预算管理是提高企业管理水平的必然选择

在经济全球化和科学技术进步的影响下, 现代企业的规模日益庞大, 大型企业和跨国公司崛起。由于结构复杂、经营环境多变, 任何管理漏洞和问题都可能导致企业生存危机, 庞大的规模给企业的日常管理工作带来了严峻挑战。而预算管理的实施, 一方面有助于发现企业经营中存在的漏洞, 建立相应的经营预警机制;另一方面又为管理者提供了评价和考核企业各级职能部门工作效果的标准, 加强了对企业管理的控制, 为管理者提供了合理有效监督的平台。

(三) 预算管理是促进企业内部合作的重要手段

在企业制定预算的过程中, 预算管理将会牵扯到企业的方方面面, 通过将预算分解成各级、各部门的具体目标, 从而可把各个部门的经营管理活动都整合在企业的价值链之间。预算管理使各级、各部门都知道自己在一系列配套计划中的工作目标, 明确了各自的责任, 调动各部门的积极性, 使得部门之间相互协调, 明确责任, 有效地防止了企业内部责任不清, 相互推诿现象的发生, 加强了企业内部合作, 促成企业长期目标的最终实现。

二、当前我国预算管理工作存在的主要问题

(一) 预算管理的目标不能满足企业长期发展战略的需要

预算管理工作是企业依据长期发展战略而制定的未来工作规划, 对预算的编制必须遵循企业的长期战略, 以提高企业的持续盈利能力。但是, 在我国, 多数企业依然沿用传统的预算管理方法, 在预算编制起点的设计和使用中采用单一化目标的预算目标体系, 预算管理重视企业短期活动, 过分偏重于短期利益的实现和短期成本的缩减, 而忽略了企业的长期战略目标。由于预算管理侧重于短期目标, 使得各期预算的编制难以衔接, 预算工作的可持续性差, 预算的执行不利于企业长期战略目标的实现, 弱化了预算管理对于企业战略的辅助和调整作用, 预算管理工作难以取得预期效果。

(二) 预算管理因领导不重视而执行力度不够

目前, 国内多数企业在完善现代公司制度的过程中已经建立了相应的预算管理制度, 设置了专门的预算管理机构, 并配备了预算人才。但是, 在不同的企业之间, 预算管理水平存在较大差异, 在一些企业中发挥重要作用的预算管理工作, 在另一些企业却流于形式, 形同虚设。究其原因, 除了企业的制度设计、人才素质以及所处行业不同之外, 另一个重要原因就是企业领导的重视程度存在差异。在我国, 许多企业的领导者并没有认识到预算管理工作的重要性, 有的认为有了企业计划就不必编制专门的预算, 或者认为预算仅仅是为了控制费用, 甚至把开展预算管理当作应付检查的手段。领导的忽视直接导致了企业预算工作停留在纸面上, 缺乏必要的执行动力和执行程序。

(三) 预算管理尚未建立合理的监督评价体系

企业预算部门在编制科学合理的预算之后, 还必须建立有效的监督评价机制来保证预算的真实执行, 才能确保企业的预算管理工作达到应有的效果。但是, 我国企业在关注于将制定的预算作为企业下期执行目标并将其作为当期业绩考核依据的同时, 却忽略了对预算执行过程中的控制和监督环节。预算执行过程存在的问题往往会导致预算与实际实现的经营目标出现偏差, 由于缺少对执行过程的调研和分析, 将无法公正客观地评价预算执行部门。没有监督评价体系的配合, 企业全面预算体系就无法建立, 使得预算管理工作流于形式, 在预算制定过程中可能会出现逆向选择及道德风险问题, 抑制预算管理工作预测和考核功能的发挥, 直接影响企业经营管理的效果。

(四) 预算管理人员执业能力较差

作为企业内部管理最重要的部门之一, 预算管理部门工作人员的素质直接影响预算管理的效果, 决定企业的预算管理工作能否发挥其应有的作用。在企业正常运转中, 预算管理人员主要负责预算的编制、审查和报告工作, 同时监督预算的执行情况, 对于发现的预算与实际执行存在的问题提出改进管理的意见, 改进预算管理工作。由于预算涉及到企业管理的多个方面, 连接着企业经营的短期目标和长期目标, 因此对预算人员提出了较高的要求。但是, 许多预算管理人员的素质不能完全满足预算管理的需要, 不仅缺乏必要的预算知识, 还欠缺相关的管理经验, 这直接导致了预算管理成本的提高, 使预算管理的效果也不甚理想。

三、改进预算管理工作的政策建议

(一) 预算管理目标坚持以企业的长期发展战略为中心

企业的预算管理工作只有坚持以企业的长期发展战略为中心, 才能发挥其预测考核的作用, 完善企业的内部管理机制。因此, 我国企业在制定预算目标的过程中, 要紧密结合企业的长期发展战略, 依据当前发展实际, 在合理预测和决策的基础上, 规划和安排企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等, 实现企业短期目标与长期目标的衔接, 提高企业的持续盈利水平。同时, 还要以市场为导向, 根据市场情况的变化来相应调整预算目标, 规划企业未来的发展方向。只有建立多样化的预算目标体系, 并赋予预算目标一定的弹性, 才能确保预算管理工作不脱离企业当前实际, 适应市场的变化, 保持企业长久的发展能力。

(二) 企业领导应给予预算管理工作足够的重视

在我国, 受以往计划经济体制的影响, 企业领导对企业的正常经营和管理起着举足轻重的作用。企业领导往往决定了企业未来的发展方向, 同时影响着不同职能部门在企业中的地位和功能的发挥。企业领导应该高度重视预算管理工作, 正确认识预算管理对企业发展的主要意义, 采取有力措施保证预算的执行。一方面, 提高预算管理部门在企业管理中的层次和地位, 直接领导预算管理委员会, 赋予预算部门更多的职权, 为预算管理工作提供人力、物力、财力足够的支持, 保证预算管理工作正常进行。另一方面, 加强宣传, 提高认识, 督促其他部门正视预算工作, 完善相关制度以使各个部门和企业员工主动配合企业预算管理工作, 积极执行预算规划, 完成预算目标, 使得预算能够真正执行, 发挥其应有的作用。

(三) 预算管理应建立配套的监督激励机制

科学合理的监督激励机制是保证企业预算管理体系长期有效运行的重要机制, 只有建立预算管理的监督和考核体系, 才能增强预算管理的综合效果。一方面, 预算管理部门应该加强对预算执行的监督, 不仅关注预算的执行效果, 也要重视预算的执行过程, 以便及时发现预算与实际情况存在的偏差和问题, 从而进行改进和完善。另一方面, 还要建立相应的激励机制, 对预算情况完成较好的部门和个人进行奖励, 总结预算制定和执行的相关经验, 充分调动员工参与预算工作的积极性。对于没有完成预算的部门, 首先应该认真分析原因, 辨清是否是因为预算与实际脱节造成的, 如果是由于部门或责任人没有按预算执行造成的问题, 则应该追究部门或个人的相应责任。只有明确奖惩制度, 才能提高企业预算编制和执行的效果和效率。

(四) 提高预算管理人员的综合素质

预算管理工作是对企业经营活动总的概括和规划, 需要预算管理人员了解企业生产经营活动的全过程, 也需要预算人员熟练掌握企业的各项管理要求。因此, 企业为了有效实施预算管理工作, 必须提高现有预算管理人员的综合素质和业务技术水平。首先, 将预算人员适当地调整到其他职能部门工作一段时间, 以便其熟悉企业经营流程, 了解企业的真实状况, 根据部门实际制定预算。其次, 加强预算人员的专业知识教育, 鼓励预算人员掌握多学科知识和现代化管理方法, 不断提高预算管理的工作效率和工作质量。再次, 加强部门间的交流合作, 通过举办有针对性的专题讨论来提高预算人员之间的协调程度, 不断完善预算的制定和执行体系。

摘要：作为现代企业管理的重要组成部分, 预算管理工作是企业发展到一定阶段的必然要求, 它保证了企业长期战略目标的顺利实现。近几年来, 随着国民经济的快速发展和现代企业制度的建立和完善, 我国企业越来越重视预算管理工作, 在企业内部普遍建立了以财务预算为核心的预算管理制度, 预算管理在企业管理中的地位日益凸显。通过简述预算管理的重要性, 分析和归纳了当前预算管理工作存在的问题, 并结合实际提出了加强企业预算管理的若干对策。

关键词：预算管理,经营目标,长期战略

参考文献

[1]上官明英.我国企业预算管理有关问题探讨[J].江西青年职业学院学报, 2009, (6) .

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[4]孙盛.浅谈企业预算管理[J].中国商界, 2008, (5) .

企业财务预算管理问题分析 篇9

关键词：企业财务,预算管理,不足

20世纪末期, 以市场发展为依据的预算管理思想已经在我国的企业当中有所认识, 但是, 经过将近20年的发展, 其实践却没有取得实质性的结果。到现在, 我国大多数企业都认识到应该进行企业的财务预算管理, 但是对于管理者来说却存在着大量的认识不足和盲区, 在很多方面都应该加强管理和完善。因此要加强对于企业财务预算管理的认识。

一、企业财务预算管理的含义

企业财务预算管理是现代企业管理的重要组成部分之一, 是组成企业系统管理体系的关键性因素, 是企业决策、规划、激励、控制、评价、反馈等生产经营管理活动的有效控制机制。财务预算管理对企业的相关经营活动以及对目标的相关调整等过程中发挥着极其重要的作用。科学合理的财务预算管理可以帮助企业顺利的实现其经营战略目标, 但要想实现企业的战略管理目标却不能仅仅只依靠财务预算管理, 更重要的是要对其进行贯彻和实施。对于企业的财务预算而言, 其是企业将企业资金进行合理规划的重要手段。企业通过进行企业财务的预算, 能够将企业的财务资源进行合理配置, 对执行过程中的有效控因此存在很多的不确定性制和评价, 从而实现预定的管理目标。

二、财务预算管理的特点

企业财务预算是在预测和规划的原则下, 以企业发展的目标作为主要的财务预算重点, 将企业在一定时间之内所进行的指出和收入进行有效的管理, 将企业的经营管理和资金进行合理的分配所做的具体的安排。因为企业的财务管理预算是在预算的基础上完成的, , 同时又是在科学的分析基础之上对企业的各种环境所做的科学的预测, 所以又必须起到对企业的工作起到一定的指导作用, 因此又具有一定的稳定性。另一方面, 财务预算是为了实现企业的战略管理目标而设置的, 所以它也必须具有一定的全面性和系统性。科学合理的财务预算管理有助于实现企业的战略管理目标, 但是战略管理目标的实现却不能只依靠管理体系, 要进行预算管理的贯彻和执行。因为不管一项制度是如何的完善, 不加以贯彻实施是不可能实现其预期目标的。

三、财务预算管理存在的问题

财务预算管理的执行能力不容忽视。近年来很多企业所进行的财务预算管理的成效都相对较差, 其中很大一部分的企业对于自身的财务预算结果不能够达标。这大致上可以认为:财务预算管理本身存在着许多的不科学不合理的因素;再者, 市场经济的宏观环境和技术水平存在着不利因素。

1. 财务预算制定的不合理不客观因素。

财务预算的制定也企业的发展不吻合, 企业的财务预算管理并不能真正的服务企业的经营战略, 只是看重企业的短期经营目标, 从而危害了企业的长期利益。当意识到的时候再做调整也为时已晚。大多数企业采用的预算编制方法是传统的固定的预算, 所有的预算指标在实际的执行过程中都保持不变, 当一段时期的经营结束后直接与财务预算管理的预算指标进行对比。这种相对静止的预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。然而对于企业的价格、成本和销售量等因素变化较大时, 这种预算指标就表现出了盲目性、滞后性和缺乏灵活性。由于周边环境的剧烈变化, 这种不确定性表现的越来越明显, 越来越突出了这种预算的局限性。企业的财务预算管理过程中忽略了对资本的管理。企业在实施预算的过程中, 通常对成本费用较为看重, 而忽视了资金占用成本。这导致了资金使用效率的大幅度降低, 还会导致资金结构不合理、财务风险系数加大等一系列的问题。企业在财务管理预算的过程中, 只重视内部环境, 忽略了对外部环境变化的研究。这种预算管理的制定是以过去的经济活动和历史指标为依据, 忽略了对客观环境进行科学的有效分析, 对经验比较看重, 而对外部环境缺乏相应的客观分析和调查研究, 造成了很多企业的财务预算管理指标与外部环境很难适应, 更难以在企业中实施。

2. 财务预算管理的重点确立不科学。

很多企业的相关领导人员受到传统观念的影响, 将企业的财务预算管理工作归放到企业的财务部门, 而企业的财务管理和企业中的企业部门的关系联系不大。这种观念是片面的。财务预算管理作为企业进行经营管理的有效手段, 不但和企业的财务部门有着紧密的联系, 和企业中的其他部门也具有重要的关系, 因为现阶段的企业各个部门的内部经营管理模式和与其它部门之间的部门关系表现出不合理现象, 企业的财务预算管理工作和企业中的每一个部门都有着重要的联系。首先, 企业中的每一个部门的具体信息对于企业进行财务预算工作提供了良好的保障和条件;其次, 企业每个部门进行财务预算管理有助于各个部门和全体成员了解企业的经营目标和方针政策, 同时参与本身对员工来说也是一种积极的激励, 使得员工有一种把企业当家的感觉, 从而可以更好的帮助企业实现企业的目标。但是, 各个部门考虑问题的时候将考虑的重点放到了本部门利益发展的角度, 这样就有可能会导致企业财务预算系数的降低, 进而促进了企业财务预算的实施。此外, 企业中的每一个部门分别在考虑预算管理的时候很难从全局上把握企业的发展战略目标。

3. 财务预算管理的客体缺乏完善性。

对于企业的财务预算管理而言, 对客体的管理主要是涉及企业的投资、企业的经营管理、以及企业财务报表的预算等。我国的企业因为受到了计划经济的影响, 企业在正常运行的过程中将企业经营的重点放到了生产上, 而往往忽略了企业资金预算的重要性, 对于企业财务报表进行相应的编制过程中也没有科学性。企业的日常经营管理资金的预算和企业的发展具有重要的联系, 企业生产经营的编制能够有助于企业提高经营效率。但同时, 由于观念和意识不强, 我国的大部分企业很少编制财务预算管理报表, 对企业的一年后的经营状况和资金的盈利能力出现科学审视能力和分析能力的缺失。从而导致了我国很多企业在经济市场中的风险意识相对较差。

四、对于促进企业财务管理的完善的合理性建议

1. 将经济市场作为企业财务管理的导向。

目前经济市场的环境逐渐趋于复杂化, 经济市场中的竞争也变得越来越激烈, 而原来的生产方式所依据的企业财务计划管理和现代化企业发展的已经表现出不协调性, 因此, 企业要想在竞争日益激烈的经济市场中立足, 有自己的一席之地, 就要以经济市场作为企业发展的主要导向, 不断的在经济市场发展的趋势下进行企业自身的全面发展, 不断的提升企业的整体竞争水平, 对企业发展的目标进行科学的确定, 编制企业的财务预算管理指标, 实现企业的经营指标。

2. 不断的加深以人为本的思想观念意识。

随着社会的不断发展, 人力资源的发展已经逐渐的成为现代化企业发展的重要条件。企业进行财务预算管理的过程中, 要不断的加深以人为本的思想观念意识, 不断的延伸企业经营管理理念。从而有效的调动企业工作人员的工作热情, 并通过物质奖励和精神奖励相结合的方式来促使不同层次、不同岗位的员工积极参与, 以促使员工追求个人利益最大化得同时, 也能实现企业的目标。

3. 严格执行财务流程。

财务预算管理的整个过程中, 要严格的按照企业关于财务管理工作的规章和程序。企业在进行财务预算管理的控制中, 要严格的按照企业活动中的程序进行, 并且要按部就班的进行每一个程序。而进行的财务管理流程是整个企业进行业务活动中的重要部分。在进行财务管理中要收集全面准确的信息, 并对收集到得数据进行全面的分析和研究, 进而能够有效的整理出相应的财务具体数据信息。与此同时, 企业的财务管理工作流程在进行的过程当中还应该建立起较为完善的管理体制, 这样就可以有效的保证企业管理的时效性和科学性。进而有效的提高了企业的管理。

4. 不断的加强企业会计人员的综合素质水平。

企业要获得更好对的发展除了需要一系列的财务管理制度外, 还应加强会计人员的综合素质水平。因此, 要提高财务人员的爱岗敬业、依法办事、客观公正、保守秘密的意识。从而有效的促进企业财务管理制度的顺利实行。

总之, 现代企业在社会主义市场经济的大环境下, 更应意识到企业财务预算管理的重要性。应该认识到企业管理已财务管理为中心, 完善企业财务预算管理制度是全面提高企业运营能力的重要因素。

参考文献

[1]周建勋, 郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友, 2009. (14) :11-12.

[2]潘建娟.试论企业财务在预算管理中的作用[J].国际商务研究, 2003 (1) :14-15.

企业全面预算管理的问题及对策 篇10

摘要：全面预算管理是一种企业管理机制，全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理。由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中尚存在着许多问题，其科学性和合理性有待改进。文章对全面预算管理的概念、特征等进行了全面深入地分析，并针对全面预算管理存在的问题提出了具体的对策。

关键词：全面预算管理；战略管理

一、全面预算管理的概念

全面预算管理，是指以目标利润为中心。以满足客户需求为导向，以市场预测为前提。对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。

二、全面预算管理的特征

(一)全面预算管理是一种战略管理

企业战略是指实现企业发展目标而制定的整体行动计划。战略管理是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的一种管理。是实现企业整体经营目标的行动计划，因而属于管理导向性的战略管理。预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上，体现在企业的不同生命周期阶段的战略重点的差异上。

(二)全面预算管理是一种目标管理

目标管理是指企业根据经营或发展的需要而制定的一定时期内经营活动所要达到的目标。若离开了经营目标，就失去了预算的意义。企业无论采用哪种预算管理模式，都要在分析战略目标的前提下，根据企业战略需要提出理财目标。只有在有了明确的理财目标时，预算才会有正确的方向和具体的目标。以目标为导向的企业全面预算管理，是一种以目标指导预算，以预算支持目标的先进管理理念。

三、我国企业全面预算管理存在的问题

(一)企业对全面预算管理认识不清

有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象；而有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。这些都是对全面预算管理不正确的认识，这样的认识必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

(二)全面预算管理缺乏战略导向性

目前，许多企业并未认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司长期战略的前提下进行全面预算管理，就会导致只注重短期经济活动，而忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，令全面预算管理常常处于本末倒置的状态。

(三)全面预算松弛

全面预算松弛表现为故意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或故意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或者是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或者是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或者是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

(四)全面预算编制方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用何种方法编制预算，对预算目标的实现有着重大的影响，从而直接影响到预算管理的效果。美国等西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等不同的方法。而我国大多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有两个方面：增量或减量预算的编制简便；给预算确定中的讨价还价留下空间。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上缺乏客观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

(五)缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织管理体系的保障。各级企业领导都要融入预算管理之中，既要做好本职工作，又要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展。以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

四、企业有效实行全面预算管理的对策

(一)树立正确、科学的全面预算管理理念

企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳经济效益的先进管理模式。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理、权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事。从而有效地实现企业发展战略目标。所以，企业应将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，是企业必须高度重视的环节。在预算管理的流程上。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥。由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。对企业来说，重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效实施和落实。

(二)要以企业战略为导向，实现企业战略与预算管理的对接

要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：企业战略必须是具有指导性和可操作性的；企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间应是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

(三)采用联合确定基数法解决全面预算松弛问题

人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，让员工从价值观念上减少

预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内杭州商学院院长胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的“联合确定基数法”博弈理论模型。即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把其实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数。才能获得最高业绩奖励。从实践上看，“联合确定基数法”在一些企业应用后取得了明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。全面预算编制实行刚性控制(紧控制)与柔性控制(松控制或超越预算控制)相结合的原则。

(四)使用零基预算编制方法节约成本费用

企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。如零基预算法就是一种非常好的选择。零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指在编制成本费用预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编织费用预算的一种方法。零基预算的优点有：既能压缩费用的开支，又能切实做到有限的费用用在最需要的地方；成本、费用预算核定不受过去老条例的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性及创造性，促进各预算责任中心量力而行，量入为出，合理使用资金、费用，提高企业经济效益。零基预算法最符合效益最大、费用最少的原则。

(五)建立健全企业多层级预算管理组织体系

连锁企业预算管理问题探讨 篇11

1 目前连锁企业预算管理存在的问题

1.1 预算脱离市场, 编制方法简单

大多数连锁企业在编制预算时, 往往以历史指标为基础进行预算调整, 确定未来的财务预算指标, 然而, 零售企业的经营状况容易受市场环境的影响, 以历史指标为基础编制预算, 没有考虑到外部市场环境的变化, 预算严重脱离市场, 预算指标缺乏弹性, 对市场的应变能力很差, 同时, 缺乏对外部环境的预测, 很难掌握市场的变化, 甚至出现预算指标与外部环境不相容的情况, 使得预算指标很难被市场认可, 实施有效的预算还存在很大的难度, 预算的编制未能真正发挥其作用。同时, 我国很多连锁企业预算编制方法简单, 普遍采用单一、全面预算编制的方法, 预算根本没有弹性, 导致预算编制的科学性、客观性以及实用性大大减低。

1.2 预算管理的执行力度不够

目前, 我国大部分连锁企业在进行预算管理工作中出现了重预算、轻执行的现象, 相当重视预算编制过程, 但是经过设计的预算在执行中并未能引起足够的重视, 导致预算流于形式没有得到真正的落实, 预算执行方面存在很大的障碍。由于大多数连锁企业只关注预算, 仅仅为了预算结果编制预算, 没有考虑外部环境因素的影响, 也忽视了给企业造成的不良后果, 企业的预算管理很难及时控制, 加之没有建立严格的预算监督体系, 对预算的执行情况缺乏严格的监督考核制度, 使得预算的执行存在很大的随意性, 预算管理的执行力度不够, 预算控制能力严重不足。这个问题在连锁医药零售企业表现突出, 使得连锁药店的发展受到了严重的阻碍。

1.3 预算脱离企业战略目标, 忽视长期发展目标

目前, 许多连锁企业对企业战略的重要性认识不足, 也没有充分重视, 连锁企业在没有制定战略目标的前提下进行预算管理, 忽视企业战略目标, 预算灵活性很差, 预算管理缺乏战略导向性, 甚至导致企业短期预算目标与企业发展战略不相适应, 还会出现相互冲突, 甚至完全背离。很多连锁企业在没有企业战略指导的情况下编制预算, 就会导致企业只注重短期经济利益, 忽视企业长期经营目标, 阻碍了连锁企业的长期稳定发展, 使得预算管理难以取得预期的效果。

1.4 预算相关的激励考核机制不完善

预算相关的考核奖惩机制是否完善也影响着企业预算目标的实现。在推行全面预算管理制度的连锁企业中, 预算考核机制还存在很多问题:考核机制单一, 考核没有将部门和个人的业绩挂钩, 考核结果得不到严格的执行, 影响了预算管理工作的执行效果, 使得预算管理难以取得显著的成效。同时, 预算考核主要针对各责任部门责任人, 考核范围不全面, 忽视了员工对预算管理的影响, 预算管理没有覆盖到全体员工, 由于考核内容不全面, 大部分连锁企业进行预算管理的考核指标都仅仅局限于可以量化的财务指标, 忽视了非财务指标的影响, 评价指标不够科学完善, 同时, 没有监督预算考核的执行情况, 使得考核工作仅仅停留在形式上, 奖惩激励落实不到位, 影响员工参与预算管理的积极性, 同时也影响了连锁企业预算管理水平的提升。

2 改进连锁企业预算管理的建议措施

2.1 根据外部环境, 灵活采用预算编制方法

连锁企业应该根据市场外部环境和自身的实际情况, 做好长期战略规划, 完善预算编制方法, 增强预算的灵活性, 使编制的预算目标能被市场接受, 符合客观实际。连锁企业应该改变以往单一的全面预算编制的方法, 在结合外部环境和自身战略目标的情况下灵活采用零基预算、弹性预算、滚动预算等各种预算编制方法。比如, 销售预算多采用滚动预算, 根据门店的等级确定销售预算, 然后再结合经济发展水平、市场需求情况、商品销售的季节性和周期性来定位市场份额、经营管理方向, 从而调整各期的销售预算目标。只有充分、全面地考虑到外部环境, 才能及时了解销售市场的变化, 从动态中掌握连锁企业的长期战略规划, 保证预算实施的可持续性和科学性。连锁企业在新开门店时, 通常采用零基预算的方法编制;在编制产品成本预算时, 采用弹性预算的编制方法。因此, 连锁企业应该充分了解各种预算编制方法的适用情况和优缺点, 根据实际情况合理采用预算编制方法。

2.2 加强监督提高预算的执行力度

预算的执行与监督是往往是紧密联系的, 加强预算监督才能保证预算的执行。但是从目前看来, 很多连锁企业都没有建立完善的预算监督体系, 加之重预算、轻执行, 导致连锁企业预算得不到有效执行, 连锁企业应该重视预算执行工作, 加强对预算执行的监督力度, 建立完善的预算监督体系, 对预算执行情况进行定期或不定期检查, 及时发现预算执行中存在的问题, 加强预算执行过程中的事中控制, 使每个部门的每个工作人员都在预算执行过程中接受监督, 重视预算管理工作, 通过建立预算监督体系提高管理的预期效果, 促进连锁企业更好的发展。同时, 还应该建立预算执行责任制, 将预算目标落实到各责任部门各责任人, 加强对各责任部门各责任人的考核监督, 深化各部门员工预算管理的意识, 增加预算执行力度。

2.3 结合企业战略目标进行预算管理

为实现连锁企业长期经营目标, 必须结合企业战略目标进行预算管理, 以战略目标为基础编制预算目标, 管理层必须高度重视对战略方针的制定, 明确企业的长期发展目标, 管理层负责提出企业的战略规划和预算方案, 使预算内容符合企业的长期目标, 加强对预算的监督, 防止出现为短期利益而忽视战略目标的情况, 提高预算管理水平, 实现连锁企业长期经营目标。除此之外, 连锁企业在进行预算管理前, 首先要做的工作就是对外部市场认真加强调研和分析, 及时掌握市场变化, 了解连锁企业面临的市场风险, 还可以结合企业生命周期合理定位企业长期发展目标和预算目标根据各期的市场状况制定相关的预算目标, 同时, 加强各期预算的衔接性, 避免预算工作的随意性, 提高企业的预算管理水平。

2.4 建立科学的激励机制

科学完善的激励机制也是保证连锁企业预算执行的重要因素, 在预算执行过程中, 连锁企业应该重视制定合理的激励机制提高预算的预算效果。由于我国连锁企业在我国的发展时间较短预算管理水平比较落后, 预算激励机制还有待完善, 应该通过客观科学的考评, 将个人业绩与预算考核相挂钩, 将个体的利益与企业预算目标结合在一起, 增强员工对预算管理工作的自觉性, 根据考评结果实施相关的奖惩措施, 激发员工的积极性和创造性, 激励员工共同努力, 提高预算管理工作的效率, 实现企业的经营目标。

总之, 预算管理作为企业管理的核心和财务管理的重点, 预算管理可以衡量连锁企业经营业绩的好坏, 能真实地反映连锁企业的经营水平, 有效的预算管理有利于连锁企业合理定位经营目标, 增加规模优势和销售优势, 降低运营成本, 增加对市场不确定性的应变能力和适应能力, 提高盈利能力。我国连锁企业必须重视解决目前预算管理存在的问题, 根据上述建议措施和自身的实际情况认真做好预算管理工作, 提高企业预算管理水平和实现长期经营目标, 促进我国连锁企业的可持续发展。

参考文献

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[3]张杰.企业预算管理的误区[J].现代商业, 2010 (40) .