房地产项目成本管理

2024-09-27

房地产项目成本管理（精选8篇）

房地产项目成本管理篇1

房地产项目成本管理

一、明确项目成本管理基本概念

项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。

二、项目成本管理的原则

2.1.“先算后干”、“先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。

2.2.“成本--效益”原则：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。

2.3.具体问题具体分析的原则：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，来进行成本控制。

2.4.领导重视和全员参与的原则：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

2.5.全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。

2.6.时间成本管理原则：F2-4项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市场，给集团带来的经济价值是很大的。我部制定的F2-4主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未来增加了很大的效益。

三、项目成本管理的具体操作方法

3.1.设计前准备阶段的成本管理

3.1.1.项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。其把控点为：

3.1.1.1活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。以便项目总经理能够全面地掌控项目成本，进行有计划、有组织的开支。

3.1.1.2.办公费的控制：项目会议决定对项目办公文具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、OA办公、建立共享文档、若无必要发文且能够沟通解决事情的，尽量不发文等措施。

3.1.1.3.图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。

3.1.1.4.对项目成员的管理：

3.1.1.4.1.项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，经常对项目管理人员进行管理方式方法、行文润笔、待人接物、工作流程、工程规范标准等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和方法问题。

3.1.1.4.2.对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易程度等因素，并结合项目构架，突破专业界限和职责范围，项目各人员相互学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。

3.1.2.进行项目成本分析定位： F2-4根据项目总投资组织内部专题会议，分析出整个项目的合同组成量，并将合同按专业来划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体方法为：

3.1.2.1.将合同按已签订的和未签订的合同来划分工作方法。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控实施。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特别对待：F2-4项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处于设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟到底原则。

3.1.2.3.分合同的轻重缓急：根据集团营运计划，区分项目哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能, 哪些属于关键线工作的，或者是工作严重滞后的，项目则列重点对待；列重点控制进度，以实现项目的时间成本控制。

3.1.3.编制项目资金计划：编制项目成本计划分以下几个步骤：

3.1.3.1.编制项目总进度计划：根据项目投资建设周期，以建设项目运营时间为起点，倒排各工程的起始时间，并结合各工程的实际工作量来编制。

3.1.3.2.进行项目总进度计划交底：项目组织专题会议讨论研究项目总进度计划，分析目前项目实际工程状况和工程的难易度，对进度计划进行交底，落到实处，形成有效文件，以确保项目总进度计划的实现。

3.1.3.3.编制项目资金计划：根据已确认的项目总进度计划，并结合项目的各工程实际情况和合同来编制。以确保资金有效利用。

3.1.4.资金占用成本的管理与控制：按合同约定的条款、时间、合理合法地支付预付款、进度款，使项目占用资金及其利率减到最低。

3.2.招投标阶段的成本管理

3.2.1注重资料的收集和整理：有了准确的资料和信息，通过计算、分析、评估，才能准确得出工程造价，正确地选择优秀的中标单位。需要收集的资料有：

3.2.1.1.注重优秀供选中标单位的积累：项目向资源管理部要供选设计单位名录、供选监理单位名录、供选施工单位名录、供选材料供应商名录等，结合项目各工程师积累在脑海中对其的印象，可在评标活动中做主观评价。

3.2.1.2.注重各种信息库收集：项目要求预算组收集各种建筑材料的市场信息价格、材料厂商价格，建立材料信息库。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。

3.2.1.3.注重整理出各类工程的单位造价表：项目要求预算组将集团已完工程及已签合同的工程整理成表，计算出单位造价，以便我部进行样板房、零星工程、尚未签订合同的工程进行投资估算和编制资金计划。

3.2.1.4.注重省地市颁发的建设工程法律法规等的收集：项目要求预算组收集各地市区建设委颁发的计价规范、标准，税务取税标准等。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。有的这类资料，我们就可以做到有法可依地进行项目成本管理了。

3.2.2.对招标文件进行修改：找出招标文件中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。

3.2.3.认真评标：对投标文件的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主要控制以下几方面：

3.2.3.1优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最低。

3.2.3.2优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。

3.2.3.3优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。

3.2.3.4优先选择最优的材料供应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。

3.2.4.对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。

3.3.设计阶段的成本管理：

3.3.1.对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。

3.3.2.跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。

3.4.施工准备阶段的成本管理

项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:

3.4.1.做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。

3.4.2.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此来降低工程成本。

3.4.4.对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。

3.5.施工过程阶段的成本管理

项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。

3.5.1.工程文档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。

3.5.2.对工程变更进行跟踪分析：因F2-4项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的10%。

3.5.3.对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：

3.5.4.1甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。

3.5.5.对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，文明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，来吸引小业主参观考察，给项目营运期带来经济效益，为项目增值。

3.5.6.对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如F2-4基坑检测由每天检测一次改为一周检测一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.对施工现场的安全管理：项目部规定每天下午组织由监理工程师、施工单位、项目工程师组成的安全巡查专班对工地的安全情况进行全面的检查，以确保项目安全，从而降低项目风险。

3.5.8.对现场签证的管理：现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，按集团制度办理现场签证，现场签证造价不得超过11.95元/平方米，总费用不得超过 70.76万元，但我部力争将签证费用控制在以下指标内：

费用≤土建、幕墙总造价的3‰

≤机电总造价的1﹪

≤装修总造价的2﹪

≤其他工程总造价的1.5‰

因此我部还应该做到以下几点：

3.5.8.2.时间管理：签证事件发生时间的准确是签证准确度的基础，也是基本要求之一。因此签证管理要保存好设计变更通知、施工图纸、会议纪要、通知单、停工令、图纸答疑、工程联系单、开工报告、人材机进出场报告、材料信息、国家关于计价取费或者收费标准、建设文件等反映每一起始事件的信息到达对方的时间或者发文里公认的有效时间。有了一手的准确时间，才能计算出有效时间内产生的准确经济价值。

3.5.8.3.签证用语管理：签证用语要准确表达签证的实际目的，用词要标准，正确。不能模棱两可，更不能含糊不清。做到一事一单，不要一份签证单中写入几件不同的签证事件。

3.5.8.4.签证成立必须要有原始依据：举证要正确，目的要明确。资料记载或附件要详细、齐全、真实。调查有无设计变更、有无建设方主管指令。未经建设方、设计方及监理方许可，承包方自己随意改动引起的经济补偿事件。不予以签证。

3.5.8.5.签证文档的管理：必须由专人保存完整签证原始文件，严防承包商涂改或调换签证文件。

3.5.8.6.签证编号管理：建立签证编号本，按照专业、承包单位分类有顺序有标准的统一编号。防止签证重复，以便备查。

3.5.8.7.签证人品管理：负责签证受理人员要思想品质端正，严禁以少签多、高估冒算、巧立名目、弄虚作假地给予高额签证，并从中谋取回扣。不要胆小怕事地迫于承包商的淫威给予假签证。也不要故意刁难承包商，一定要本着造价员应有的公平、公正、公开、守法、合理的职业道德实事求是地处理签证。

3.5.8.8.提高签证专业知识：预算组专业知识要精益求精，要求既要懂造价工程知识，也要熟悉施工知识。这样才能防止漏算、冒算、多算、重复算或者少算。

3.5.8.9.签证文化素养管理：签证受理人员也要有一定的文化素养，要有准确解读建设法律法规、造价计价规范、计价工具、合同文件、签证文件的能力和批阅文件的能力。要知道在解读错误的前提下所做任何工作都是白费的。

3.5.8.10.签证权限管理：驻场签证人员一定要明确自己的签证权限。对于签证单所涉及的专业范围权限、费用大小权限一定要作一个初步评价。一定要是在授权范围内执业。非执业范围内的必须提请高层领导派相关该执业范围的授权人员受理，或协同受理。签证权限分8 种：

3.5.8.10.1.变更或签证单，主动变更费用金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。

3.5.8.10.2.变更或签证单，主动变更费用5万＞金额≤15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。

3.5.8.10.3.变更或签证单，主动变更费用金额＞15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.4.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.5.变更或签证单，被动变更费用金额≤1万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。

3.5.8.10.6.变更或签证单，被动变更费用1万＞金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。

3.5.8.10.7.变更或签证单，被动变更费用金额＞5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.8.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.11.签证程序管理：施工单位报签证经监理人员审核后，报甲方工程组、预算组审核，项目老总审批后再由项目文员送预算部、成本管理部复核交项目中心总裁、行政总裁审批后下发备案。项目部预算组负责签证结算、竣工结算的一级审核，预结算部负责二级审核，成本管理部抽取10%进行三级审核。

3．5.8.12.签证信息库管理：建立建筑材料信息库、建设工程市场管理法律法规信息库、省地市各税费取费标准库、各材料厂商供应材价库、各省地市各类工程造价指标库、各省地市物价信息库、本单位各类工程各年份造价指标库等信息是实现快捷、准确签证的必备工具。

3.5.8.13.签证主动控制管理：组织各专业看图，找出设计存在的漏洞、错误，在施工单位未进行本项施工工作前，及时弥补设计缺陷或设计跟使用功能不对口的错误。提前下发变更图纸。避免产生拆改等二次投入，引发不必要的签证。

3.5.8.14.反签证管理：不定时派专业造价人员抽查施工质量、进场材料质量，对照图纸和合同文件检查合同落实的情况是否合同要求的质量标准、图纸相符。如果不相符合就应该按照合同给予反签证。

3.5.9.成本分析：项目要求各施工单位进度报告提供了每一月实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。送交我部核对确认，我部则通过实际情况与成本计划相比较,找出二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后工作。

3.5.10.实行同期记录管理：项目要求每一个变更发出以后，必须做好施工现场同期记录。以防施工单位盲目索赔等。同期记录要求施工单位提前一日发通知给监理单位、我部工程组、和预算组组长，预算组组长及时打电话或发短信通知预算部老总派相关专业预算工程师下现场，再由预算组人员偕同预算部人员、工程组人员、监理工程师、施工单位预算人员、工程组人员见证并拍照，当场对现场实际情况进行手写文字描叙，签名并注上时间。同期记录必须是在造成二次投入的时候发起，所以应附上经监理方、甲方工程组、预算组、预算部、施工单位签字确认的拆改前和拆改后成型的图片。以备用于签证依据。

3.5.11.工程索赔的控制：所以我部会议决定，每日下班前，各专业写好当日的施工日志，描叙好现场人、材、机的数量、事情起始末的时间原因及过程，并记录号当日夜间需要值班工程师跟进的事情。夜间值班人员也在下班前记录好夜间值班的情况，明日需要继续跟进的工作。以便遭遇工程项目施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化、标书、施工说明、图纸中各种错误以及其它原因导致的工作量、工期、工程造价的变化,造成的成本超支引起索赔时，分析索赔是否成立，若成立，应该给予多少赔偿。

3.5.12.进度款的控制：我部工程组和预算组根据项目实际进度，严格将进度款的开支范围控制在合同成本范围内。严格按合同和请款流程进行审批工程进度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1审查进度月报：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；我部工程组、预算组会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料后确认其实际完成进度；

3.5.12.2.审查请款资料：施工单位再根据已经确认的进度量计算工程价值，按照合同约定的进度支付条款申报请款资料，进度请款资料中必须附上工人工资支付证明文件，确保工程款用于优先发放工人工资，以防挪用。

3.5.12.3.审核进度款：进度款经监理人员、甲方工程组、预算组人员审核后，报集团会计部、质安部、预算部、成本管理部门复核工程价值量；经财务部门审核后报项目中心总裁、行政总裁审批后，由财务部通知项目部，项目部再通知施工单位开具好领款税票到财务部领款，财务部按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3.5.12.4.核对以往支付台账：财务部在支付进度款时，应该按照合同约定的时间扣减预付备料款、代垫款项费用和由我司代付的劳保金、淤泥排放费等债权、债务。

3.5.12.5.核对计划值跟实际值，坚持总额把控原则：工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

3.6.竣工结算阶段的成本管理

3.6.1.组织竣工结算班组：由具有实践经验，又有相当专业知识、充分发挥预结算工作职能作用的预结算人员组成。

3.6.2.建立严格的预结算审核奖惩制度：详见5.12.1.建立严格的签证奖惩制度

3.6.3.制定初审—专审—定案等三审预结算审批流程运行程序：详见5.12.11.签证程序管理

3.6.4.结算依据管理:审查承包商结算依据的真实性，完整性是结算的首要工作。结算依据有：(1)招投标文件；（2）图纸答疑；（3）中标通知书；（4）施工承包合同或补充协议,（5）图纸会审记录；（6）开、竣工报告书;(7)设计施工图及竣工图;(8)设计变更通知书;(9)现场签证记录;(10)甲、乙方供料手续或有关规定;(11)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。（12）已审批的索赔报告文件。（13）由监理单位签发、项目主管签字的工程结算许可证。结算依据不合格不予受理的有：（1）没有签订合同的工程项目。（2）工程项目中质量不合格的部分。（3）未经项目管理机构验收核实（或无计算依据）的工程量、工程价。（4）无监理工程师、建设方签字签章认可的签证文件和索赔文件。各类预结算的编制依据，应按如下顺序：

a)合同及合同附件、招标文件等。

b)法律、法规、标准规范。

c)事实（预结算人员亲眼所见或亲自了解的市场标准）。

d)乙方送审文件的程序是否严谨。

3.6.5.结算资料控制：审查结算资料是否提交齐全、是否真实、是否合乎结算要求不仅牵涉到是否受理结算的关键问题。而且也影响到最终结算金额的大小。

3.6.6.利用微机电算实现高效率化：我部预算组利用微机编制工作预结算，可提高工程预结算编制速度，缩短预结算编制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的数字计算、套用定额和费用计取上出现的各种差错，相应提高预结算编制的准确性;节约人力和时间，使预算人员有更多的时间和精力进行基础资料的搜集、整理、分析和研究，从而大大提高工作质量。

3.6.7.对送审工程竣工结算的控制

3.6.7.1.合同履行完毕或竣工验收合格后，由项目部工程组向供方发放【结算通知书】，供方负责编制报送竣工结算书及结算资料至项目部，项目部工程组审核以下相关资料并汇总后分类填报【结算交接单】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情况。

3.6.7.1.2.工程质量情况判断。

3.6.7.1.3.现场签证单、技术核定单和变更台帐的比较核对。

3.6.7.1.4..设备、材料数量统计。

3.6.7.1.5.工程款支付情况的确认。

3.6.7.1.6甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等。

3.6.7.1.7.审核确认后的竣工图纸。

3.6.7.2.项目部预结算组审核各责任部门所报送竣工资料及结算交接单无误后，按施工合同、变更、现场签证等经济资料安排项目的工程竣工结算。项目部预结算组须及时编制结算书。结算资料包括但不限于以下内容：

3.6.7.2.1.招投标文件有关资料。

3.6.7.2.2.工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书。

3.6.7.2.3.工程竣工全套图纸（土建、安装等）。

3.6.7.2.4.设计变更图纸、签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要。

3.6.7.2.5.施工组织设计。

3.6.7.2.6.施工过程中双方签证资料（甲方认可的）。

3.6.7.2.7.地质勘探报告。

3.6.7.2.8.甲供材料设备清单。

3.6.7.2.9.开箱验货单、材料入库单。

3.6.7.2.10.施工形象进度月报表。

3.6.7.2.11.水电费。

3.6.7.2.12.开竣工报告。

3.6.7.2.13.隐蔽工程验收资料。

3.6.7.2.14.桩基资料。

3.6.7.2.15.场地三通一平资料。

3.6.7.2.16.混凝土级配单。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.项目部预结算组根据编制的结算书、【结算交接单】及其他经济资料对结算申请进行初步核定，填写【竣工结算造价确认书】并由项目部总经理签字确认。

3.6.7.4.项目部填写【工程结算审批表】，按照【授权手册】完成审核/审批。

3.6.7.5.结算过程中各级结算审核机构部应注意以下事项：

3.6.7.5.1.结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，由预结算部组织、相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认。

3.6.7.5.2.结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定。

3.6.7.5.3.复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。

3.6.7.5.4.现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一，不得进行结算。

3.6.7.5.5.材料价差严格按材料限价调整。

3.6.7.5.6.按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除。（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。

3.6.7.6.其他结算规定

3.6.7.6.1.结算书由项目部预算组统一编号，并负责签字盖章，编号格式为：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同编号）（结算缩写）（编号）

3.6.7.6.2.各责任部门必须依据审批通过且盖章生效后的结算书，按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。

3.6.7.6.3.对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。

3.6.7.6.4.结算资料需具有100％的可复查性，并随同 “结算审批单” 流转。结算手续完毕后，所有结算资料由成本管理部统一编号存档。

3.6.7.6.5.工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例，成本管理部、预结算部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。

3.7.动用前准备阶段成本管理

3.7.1、动用前准备阶段的投资控制

3.7.1.1 编制本阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时调整计划;

3.7.1.2 进行投资计划值与实际值的比较,提交各种投资控制报告;

3.7.1.3 审核本阶段各类付款;

3.7.1.4 审核及处理施工综合索赔事宜;

3.7.1.5 参与讨论工程决算中的一些问题;

3.7.1.6 编制投资控制总结报告。

3.7.2、动用前准备阶段的进度控制：进度和成本是相连的，进度的缓慢直接影响成本的大小，进度在项目体现为时间成本，进度快，时间短，则成本小。进度拖得越缓慢，资金占用的时间就越长，成本也就越高。进度控制应从以下两点着手：

3.7.2.1 编制本阶段的进度计划,并控制其执行,必要时作调整;

3.7.2.2 提交各种进度控制总结报告。

3.7.3、动用前准备阶段的合同管理：合同是预结算的依据，也是索赔的解释性文件。合同管理的好坏，直接影响成本的大小。合同管理应该从以下方面着手：

3.7.3.1 进行各类合同的跟踪管理,并提供合同管理的各种报告;

3.7.3.2 处理有关工程索赔事宜,并处理合同纠纷;

3.7.3.3 处理合同中的未完事项。

3.7.4、动用前准备阶段的信息管理：信息是无形价值，往往给项目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控应注重以下几方面：

3.7.4.1 进行各种工程信息的收集、整理和存档;

3.7.4.2 提供种类工程项目管理报告;

3.7.4.3 督促项目实施单位整理工程技术资料;

3.7.4.4 组织提交竣工资料;

3.7.4.5 组织编制重要设施的使用及维护手册。

3.7.5、动用前准备阶段的组织与协调费用管理

3.7.5.1 组织和协调参与工程建设各单位之间的关系的费用控制

3.7.5.2 向各政府主管部门办理各项投入使用事项费用控制

3.7.6.物业人员培训的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物资的处置

3.7.8.组织各种仪式及活动的成本管理

3.8.保修阶段的成本管理

保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。

3.8.1.划分责任界限：作好建筑物的使用说明书和保修书，分清项目部、物业管理部和用户各方应承担的保修责任、费用、范围、期限，杜绝非项目部自身责任所发生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根据实际工程质量，对保修事项及其费用有充分的预计，合理预计可能发生的维修费用，留足保修费用。并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3.8.3.严格工程结构验收、装修验收及总体验收：“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业部门同时签署；原则上提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过5元/m2.3.8.4.处理好遗留工程质量问题：凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

房地产项目成本管理篇2

一、项目成本管理在房地产项目中的运用

(一)项目开发初期的运用

1、在设计阶段的运用

通常来说,初步阶段对房地产项目投资产生影响的可能性非常大;与之相比,扩初设计阶段对项目投资的影响要小一些;而施工图设计阶段对项目造价的影响最小,可见在设计阶段内部各环节对项目成本的影响也有一定不同。设计阶段的相关工作尤其是投资决策将对房地产项目成本控制产生关键性影响。根据房地产项目相关数据和统计,设计费在项目投资中所占的比例很少,通常只有1%上下,然而这极少数的投入能够换来极为可观的回报,它会对项目成本造成不低于75%的影响。

2、在项目开发之初的运用

在项目开发之初,需对所投资项目进行项目投资测算、利润测算,但当前目标测算方法单一,测算考虑不周全,导致利润测算和投资回报率测算偏差较大。项目方案确定后开工之前也要进行目标成本测算,即项目成本预算,预算包含一个项目所有的费用,但当前数据的来源仅限于以财务数据为主,财务为了计算出利润,采用不同部门所提供的数据准确性也无法全部核实,导致计算出总的利润有偏差。

(二)在项目开发过程中的运用

按性质来说,招投标分为两类,一是闭口的,二是不闭口的,按照形式划分,则可以分为工程量招标、施工图招标以及费率招标等,根据具体情况作出不同的招标方式选择。对于项目开发者而言,要尽早了解项目的大致造价,从而实现对预期价格的提前确定。具体来说,可以从两个方面采取措施。一方面,采用闭口价格,然而选择闭口价应有前提,即施工图纸出齐,一般多层住宅采用该方式。另一方面,选取非闭口价包干时,在施工图出齐后,可以进行预算审价,不仅要审核施工单位预算,而且要采取包干的方式,这有利于较早敲定工程造价。但当前开工后目标成本管理落后,没有及时跟踪数据,无法第一时间知道成本状况,不能及时反映动态项目成本。

(三)在项目完工后的运用

在房地产项目开发过程中,工程过程造价监控同样应当引起重视。所谓工程过程造价监控,指的是社会中介机构接受发包方的委托,使用专业技术,从房地产项目立项开始到项目竣工结算,为建筑单位进行建设项目的过程、方位的造价咨询服务。借助于房地产项目工程造价监控,有利于为投资价款合理使用提供一定程度的保证,从而使房地产项目工程的投资效益发挥到最大水平。在项目完工后,目标成本的管理基本上结束了,但由于没有及时进行归纳和总结,加之认为项目已完成无需再花费精力去总结,因此造成目标成本预决算出现偏差。

二、运用项目成本管理控制房地产项目成本的措施

(一)项目成本管理控制措施

1、经济措施

要对人员方面的支出进行有效管理,积极培训和训练员工很有必要,需要制定和实施有效的奖惩制度,完善激励机制,充分调动员工工作热情与积极性。人工费虽然占整体目标成本比重小,但不能忽视一支训练有素队伍所起到的直接作用。

2、技术措施

要做好施工方案的设计工作,保证方案的经济合理性和技术先进性,从而促进施工工期的时段、施工质量的提升以及项目成本减低的最终目标。一般来说,施工方案有四个组成部分,即施工方法、施工顺序、施工器具以及流水施工的组织工作。要充分考虑成本因素对施工方案予以优化分析和选择。在项目施工中,应积极尝试提高工艺、减少消耗的新技术、新材料、新方法,以技术手段为核心展开成本控制。

3、组织措施

房地产项目成本管理的首要负责者是项目经理,因此,项目经理要对项目成本管理工作进行统筹规划和管理,组织相关人员落实各项管理制度,在第一时间掌握和分析盈亏情况。合同实施及管理工作通常由成本控制部负责,特别是项目进度款的申报、催款以及施工赔偿问题的处理,要做好合同预算管理,通过合理预算降低成本。房地产项目施工技术和进度的负责机构是工程技术部,要在保证工期和质量的前提下改进技术,积极尝试先进技术,通过工作效率的提高来减少工程造价。财务工作由财务部负责,要对项目财务收支状况进行及时的记录和分析,对项目资金进行有效调度。

(二)解决目标成本管理过程中问题的措施

在项目开发之初,根据市场行情设计确定产品类型,多做几种方案,多维度考虑,从中选择最优,使投资回报最高、利润最大化。

在项目开工后,用静态和动态的目标成本管理方法对项目进行跟踪管理,使项目处于可控状态。

在项目完工后,需要及时整理项目各项数据,并与预算数据进行对比,明确控制较好的方面,及时对项目出现问题的地方进行总结,为其他项目决策提供参考数据。

三、结束语

项目成本管理对房地产项目成本控制和总体效益的提高有十分积极的意义,在房地产项目施工的不同阶段,项目成本管理有着广泛的运用空间,要加强房地产项目的成本控制,就需要将成本管理运用于项目开发初,项目开发时,项目开发后三个阶段中,注重已完成项目经验归纳和总结。

参考文献

[1]高明.全面责任成本管理在房地产项目管理中的运[J].中国建设信息.2009(14)

[2]张立君,冯东梅,马建华.价值工程在房地产开发项目成本集成化管理中的应用.2008(2)

房地产企业的项目成本管理篇3

摘要从房地产企业的角度，阐述房地产企业建立完善的成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，对企业运营效益的提高起到重要作用。

关键词成本管理控制成本费用

成本管理是所有企业越来越关注的热点问题，房地产企业为了获得经营利润，除开发适销对路的房源外，降低开发成本已成为重中之重。

一、项目成本管理的目标

有的项目地处区域地价较高而房价偏低，收益率远远低于一线城市甚至某些二线城市的同等项目，则其成本管理目标为：降低成本，即在质量达标的基础上使成本最低，降低成本即等于获取利润。有的项目地处区域较偏远及落后，但其目标客户定位在消费能力较强，对居住环境的舒适度要求高且对价格不敏感的客户。则其成本管理的目标为：在项目中使用环保、节能及智能化新技术新产品，在成本有限提高的情况下，达到大幅提高售价的目的以获取利润。

由于各個项目的个性差异，房地产企业在制定成本管理目标时，应综合考虑项目自身的特点及企业的经营情况，以实现成本管理的最终目的，即利润最大化。

二、确定成本管理的方式

成本管理方式通常包括目标成本管理，责任成本管理以及作业成本管理。

目标成本管理的基本过程是先制定目标成本，目标成本随开发进度的各个阶段不断深化、细化，经过估算、概算、预算，直至定稿；然后将目标成本层层分解并落实到各个部门，在过程控制中对比各个实施阶段实际成本与目标成本的差值，分析其原因，并制定后续改进措施。

责任成本管理，是一种绩效管理体系，是从“组织结构”的角度保证目标成本的实现，将责任落实到各职能部门和各责任人，通过对绩效的设定、执行和考核，令员工自觉的进行成本管理。

作业成本管理，根据房地产企业的价值链，分别确定价值链各环节的标准作业成本，该方法目前尚无标准。当前房地产企业常使用的成本管理方式为目标成本管理。

三、成本管理过程的控制要点

（一）立项阶段

在项目的开发过程中，立项是第一环，其要点为定位和定价。定位，即调研市场供求情况，分析调研结果，由市场行为指导项目的选择；定价，即选择定价目标，目标客户的选择是整个定价策略的核心。项目立项后，如果合作条件或土地拍卖条件等某些关键因素发生变化，并构成一定影响时，应重新衡量项目的投资收益率。

（二）设计阶段

设计阶段的造价控制是控制项目建筑安装工程费的关键。合理的设计是项目获得盈利的基本保障。图纸的结构类型、平面布局，选用材料的规格标准等都与项目的成本有着直接联系。房地产企业应委托实力强、信誉佳的设计单位为项目进行全面设计，并在设计任务书上明确工程项目建设的最高限额，做到与设计单位的效益挂钩，最终实现双赢。因为设计成果的科学合理程度越高，越能在建筑结构等方面满足强度要求的基础上，做到相对节省成本，并且能充分满足用户的使用需求，有助于提高销量获得利润。

（三）建设阶段

工程项目建设阶段的成本管理主要集中在招投标、物料管理、现场签证管理和竣工结算管理四个方面。

1．招投标环节

招投标管理是房地产企业项目成本管理的重要环节，有利于促进市场公平竞争，提高工程质量，缩短工期，降低成本。

由设计、工程、预算及财务四个部门的专业人员组成的招标工作小组，应详细全面的策划项目的招标范围、招标条件及招标内容等，拟订标书，发出要约。

施工合同的规范、细致、严密性，将直接影响项目实施过程中成本管理的优劣。所以，施工合同条款的谈判应会同工程、预算、财务及法律等各方面的专业人员，合同条款必须与招标文件相应条款一致，各条款概念及内容应清晰明确无歧义。另外，应避免因工期紧而先开工后签合同的情况，造成项目初期的成本管理混乱。

2．物料管理环节

对于一般的工程项目，材料费能占到总造价的60%~70%，则工程实施阶段的物料管理尤为重要。材料、设备的采购应注意按工程实际进度合理安排具体进货时间和采购数量，以防造成窝工或物料积压的现象。采购前必须调研市场行情，货比三家，在性价比、供货时间均能满足要求的基础上，可优先选择信誉和售后服务良好的、定金较低或能够实行赊销的或负责安装并验收合格后再付款的供货单位。

3．现场签证管理环节

需现场签证的项目通常为图纸外的项目，对工程造价的增减有直接影响，现场签证应依据合同、规范及相关政策性文件的规定慎重处理，需遵守随发生随签证的原则，在合同约定期限内办理完毕，尽量避免事后补签。

现场签证的内容必须明确发生原因及工程实物量，计算依据及过程详细，经设计、监理单位和甲乙双方有关负责人签字认可后方可办理，办理过程中应参考相关设计、施工承包合同，明确经济责任，防止盲目签证。

4．竣工结算管理环节

竣工结算是最终确定建设项目建筑安装工程费的重要环节，是成本管理的关键。

预结算部门应依据合同约定客观的核定工程量，审定子目价格及取费标准，计算项目的工程造价，应保证资料完整，依据充分，数据准确。工程结算报告应当有人工、材料、机械、设备及各项技术经济指标的详细说明和计算过程。

四、结语

房价由市场决定，而成本掌握在企业手中。成本管理最终体现于项目的运营效益，即要求房地产企业建立完善成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，以获得较高的运营效益。

参考文献：

[1]王新芳.房地产开发成本控制研究.西安科技大学.2008.

[2]杨晓梁.房地产项目成本管理的研究.南昌大学.2007.

房地产项目成本管理篇4

（1）缺乏全过程和全费用的成本管理意识。据目前情况了解，很多房地产企业尤其是中小型企业，没有设立专门的管理部门来对成本管理工作进行有效地开展，甚至出现相关部门代替的局面，并且没有合理的进行成本管理，从而造成成本管理工作与房地产项目各个阶段的工作规划相脱离的现象。同时，由于没有健全的成本管理体制，进而影响整个项目成本管理工作充分发挥其自身的性能。

(2）在项目成本管理工作中存在不完善的前期成本情况的调査与探究现象。成本调研工作对于房地产项目前期的投资决策有着非常关键的作用，但部分企业由于时间和成本管理观念的影响对前期的成本调研工作比较忽视，并以项目原因的数据作为成本管理的依据，而没有对工程的实际成本情况进行考察，从而使得预算的结果与实际成本情况存在差异，造成超支等不良后果。

（3）在房地产项目的成本管理工作中，由于其理论较为单一，且在成本管理的手段上较为老旧，无法满足市场经济管理的需求。同时，在房地产项目成本管理的工作中，市场观念比较淡薄，没有对市场的需求进行充分的考察，过多地在意技术的管理，忽视相关经济的合理性，从而造成了成本浪费的现象。且由于相关成本信息无法对相关项目的实际成本情况进行准确反映，故而对房地产项目的成本控制管理工作造成了一定的影响。

房地产项目运营管理方案篇5

体系篇

1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？

一是管目标

根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；

二是控进度

针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；

三是防风险

强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。

2、项目运营管理体系包括什么？

答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。

3、如何诊断房企业项目运营管理体系？

答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。

a)体系与战略的匹配度

b)运营管理组织的有效性

c)运管管理制度和流程的可执行性

d)运营管理体系的落地执行能力

e)决策的频率和效果

4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”

答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。

5、什么是运营管理的“四级管理体系”？

答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。

6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？

答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。

作用有四个方面：

a)工作成绩的重要衡量指标

b)实现工作任务的标准化、模板化管理

c)抓住关键产物，实现项目的核心控制

d)形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

7、什么是运管管理的“三级会议体系”？作用是什么？

答：三级会议包括高层会议、基于项目运营的会议、例行会议三个层面。

作用：有效的项目运营会议体系，能提高决策的效率和决策的质量。通过会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理。

8、什么是简约型运营管理体系？

答：针对成长型地产企业设计的运营体系，归纳为1-4-2-2，即1个轻组织，解决集团与区域(项目)的集分权关系(需要掌握一个轻量级运营组织架构图案例)；4级分级计划(需要掌握各级计划对应的责任体系)；2例会，周例会和月度运营例会；2类考核支撑，即关键节点达成考核和部门组织绩效考核。

9、什么是“五步模型法”项目运营管理问诊体系？

答：战略的匹配度；组织有效性；流程可行性；落地执行有效性；决策频率和效果(雷达图显性化诊断)

10、房产企业构建经营计划的要点是什么？(管一年)

答：首先计划要有弹性，即城市布局要有弹性、产品类型和户型面积要有弹性、产销节奏要有弹性；其次要编制时要严守几个边界，即财务边界、经营边界、资源边界；第三是强控三大计划，即生产计划(开工管控和现金流流出控制)、销售计划(回收现金流和提升去化率)、结转计划(交房计划)

11、房产企业业绩预演的要点是什么？(看三年)

答：步骤一：对现有项目的业绩预测，根据现有项目的开发节奏，重点关注“开工、开盘、竣备、交房”等关键节点对项目节奏的影响，结合产销匹配，形成销售面积、销售金额、回款金额、交房面积、交房金额核心运营指标。《资源盘点表》、《现有项目未来3年业绩预测表》

步骤二：未来投资业绩预测。就是结合企业历史开发经验，基于投资进度模型对未来三年业绩预测。通俗解释就是“项目开发行为导致未来业绩产出模拟”。《投资进度模型表》

步骤三：企业未来业绩推演。最直接的办法就是将现有项目和未来投资二个部分业绩预测值进行叠加，从而得到集团未来3-5年的业绩整体预测。但由于未来市场形势的不确认性，企业家更需要不断调整开工节奏，同时推演未来业绩变化，匹配市场环境变化。

12、体系篇重点案例龙湖、沿海，具体由讲师开课时介绍详细内容，学员需要将二个企

业的体系特点和最佳实践记清楚。

权责篇

1、集团管控模式和项目组织形式的相关基础理论。(参考张老师的组织管控课程资料)

2、房产企业集分权的核心是什么？

答：房产企业集分权的核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，灵活的集团管控模式就在于不同市场、不同时间随需而变，权变地调整权责边界与范围。

3、房企总部对城市公司放权的前提是什么？

答：放权是一个理性的行为，总部针对城市公司放权，一是要看总部对城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制。因此需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型，定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司普通员工一次性把事情做对。这是前提

放权的第二个前提是看区域的人才与资源匹配度，强调“成熟一个放一个”。总部“建平台、做监控”，平台就是统一业务语言，信息共享与集成；监控就是数据留痕，保证放权的同时能实现对城市公司核心业务的监控与预警。

4、房企总部集权模式下的管控要点是什么?

答：集权(收权)模式下就是将项目运营的关键审批权收回集团，做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营和财务的强管控。集权模式下总部与城市公司要做好决策管理的输入输出管理。即需要多做关键决策CP点，在关键业务流程中设臵CP(关键控制点)，实现对业务过程和审批过程的要点管控。

5、为什么说主项计划是集分权落地的有效载体?

答：项目主项计划实现了总部与城市公司人与事的管控，通过对主项计划类工作项进行权责分配和界定，并通过关键节点的预警和强控，实现纵向的权责划分与横向的专业协同。通过“关键事项”“责任部门”“跟踪考核”实现集分权落地的有效路径。

6、如何有效推进集分权的落地和监控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分权的过程控制，对业务过程进行全面管控；二是控会议，会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾与调整；三是控底线，控底线主要表现为对业务阶段性结果数据和成果进行预警和拉闸。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鸿地产：跨区域开发模式下，权责划分和集分权没有固定模式，下放的不同区域的权限也不一样。认为集分权就好象是一个坐标轴上来回移动，但企业的核心内容不会放。是“价值链管理模型”的一个典型案例。

b)广州城建：总部强管控下的项目公司制。广州本地项目实施总部内的项目职能制，外地项目及本地大型重点项目由项目公司或城市公司在总部强管控下实施管理。c)金科集团：职能式管理模式下的运营管控策略，这种模式对于成长型地产企业规模

化和规范化发展非常具有借鉴意义。特色主要是《目标责任书》的编制与跟踪管理、极具特色的部门月度计划管理，职能式月度营运会议、量化考核应用。

d)卓越集团：绩效驱动的项目总控体系，严格考核。

计划篇

1、计划管理的基准是什么？对象是什么？基础是什么？

答：运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础，流程和计划在项目运管管理中扮演重要角色。项目开发计划管理的基准是目标，目标界定越清楚，计划描述越有依据，落地就越有保障。项目开发计划管理的对象是资源，要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标。而资源以包括时间、人、财、物等。项目开发计划的基础是流程。流程描述给计划设定了实现的路径，流程管理直接承接了房企组织管控的要求。

2、计划应该如何分级？颗粒度如何？

答：以管理层级的多少界定计划分级的数量，计划分级是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是管理聚焦。计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。此外应以应流程的成熟度判断计划管理的颗粒度。

3、项目计划编制时应重点关注哪些内容？

答：清楚政府对项目管理审批程序；各专业分包或者甲供材料未漏项，确认每项工作的合理进场时间；建设工期满足销售、交楼的时间要求；确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；房企内部工作流程。

4、四级分级计划编制的一般流程是什么？

答：四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心，主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划，向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前编制审批完成。主项计划主要是围绕专业线的协同，控制总工期。集团根据管控要求，从主项计划中抽取集团关键节点，作为集团管控的核心环节。各职能线经理在主项计划指引下，进一步细化本专业的专项计划。楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下编制每个楼栋的施工计划。这种从下到下逐级指导的方式确保了计划紧扣企业的战略目标，又逐级细化，保证了合理性和科学性。

5、分级计划体系下如何有效评价与监控？

答：分级计划体系下，主要有四种途径实现对计划的有效评价与监控。

a)阶段性成果体系：工作的成绩，是一种新型管理思路，强调建立不以完事为终点，而以成果为终点。实现了核心成果的监控与成绩的衡量，并且形成知识沉淀。

b)三维评价：分别由项目负责人、专业线负责人和下游责任人针对工作完成的质量、进度、专业技术及配合情况进行评价，评价结果决定了下一个节点是否开启。

c)三级会议管理体系：即通过高层会议、运营会议和例行会议，监控项目的执行，分

析执行情况，为计划调整提供决策支撑。

d)形象进度管理：通过视频、图片、远程摄像等形式监控和查看现场形象进度，直观

显示进度情况。

会议篇

1、目前房地产企业运营会议的现状和问题是什么？

答：长征会严重浪费时间；缺乏合理规划，导致会议粗放随意；目的不明确，议而不决，无效会议多；会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理。

2、房企运营会议粗放的原因是什么？

答：房企会议粗放的原因主要有二点：

一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会

二是运营会议大多低效，决策效果差

3、合理规划会议的三大步骤是什么？

答：第一步，认清企业现状和实际管理水平，从现状出发适当前瞻；第二步，区分项目会议和非项目运营会议，将项目事务和公司事务分开处理；第三步，聚焦项目运营七大环节，设臵关键决策类会议。

4、合理规划会议的三大要素是什么？

答：第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍；第二，界定管理角色；第三，界定时间周期

5、按会议触发的动因分类，有几类会议？

答：时间触发的会议，如周例会、月例会等；事件触发的会议，往往是在时间和流程外的一些项目运营难点和风险点的工作专项会议；流程触发的会议，项目关键工作项开启前触发的会议。

6、会议体系相关案例

a)万科案例—泛关注下的会议分级，万科早期试点的16个关键会议，后续浓缩为10

个关键会议

b)沿海案例—三令六会

7、什么是与会议相关的运营报告体系？

答：运营报告作为管理信息交换的载体，是识别运营组织成熟度的一个重要标志。目前很多地产企业的运营报告主要存在的问题包括：内容与要素不完整或者缺失、报告生成和应用随意等问题。相对成熟的运营报告至少要包括以下内容：管理目标、要素与内容、生成与应用过程。

8、什么是运营会议“三化”策略？

答：会议三化是指：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。

a)会议卡片标准化：是指对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关要素和其

他内容记录具有一定标准化程度的模板。会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确、参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够在机制上和信息上为会前、会中、会后提供服务和记录，解决很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。

房地产项目管理策划书篇6

房地产项目管理策划书【一】

活动主题：xxxx高端客户联谊会暨别墅产品推介会

活动时间：xxx年3月28日，14：30

活动地点：xx国际大酒店

参与人员：xxx工商局领导、xxx公积金管理处领导、xxx物价局领导、xxx房产局领导、xxx合作银行领导、开发商领导、施工单位领导、房产风水专家、别墅物业管理公司领导、潜在目标客户、新闻记者

参加人数：50-80人

活动内容：高端客户联谊，别墅产品推介(酒会、文艺节目表演、产品推介)

酒会：目的是联谊沟通

文艺节目表演：目的是助兴，主要有时装秀、室内魔术、与嘉宾互动的国标舞等；

产品推介：产品总体介绍、规划介绍、景观设计介绍、整体风水设计介绍、物业服务介绍等；

活动程序：

1、会前嘉宾邀请、记者邀请、会场安排、会场布置、会议程序制定、物资准备、人员协调、合作单位协调；

2、高端客户联谊会、别墅产品推介会正式开始前的会场检测(电源、音响、会场布置、邀请人员落实、人员协调、会议物资等)；

3、高端客户联谊会、别墅产品推介会正式开始；

4、高端客户联谊会、别墅产品推介会后的效果总结；

活动细则：

(1)会场布置：

场外：

— 主入口门外设置拱门一处，花篮8-12只、签到台一处

— 入口处迎宾礼仪2位，签到处迎宾礼仪4位

— 会场专用泊车位若干，车辆调度人员2位

场内：

— 餐桌8套(每套10人)，椅子带椅套，桌上摆放号码牌“xxxx·别墅 2号桌”(号码牌尺寸酒店提供)

— 嘉宾讲话用主讲台

— 背景板一处(根据所选酒店具体情况决定尺寸)，或用投影仪设备

— 场内绿色植物(根据所选酒店具体情况决定数量，望酒店提供)

— 嘉宾座位及出席人员座位安排，主桌1桌，主要安排领导就座

— xxxx暨别墅产品宣传用品(x展架或易拉宝)

— 视频设备，播放企业宣传用品

— 音响设备(主讲话筒两只)

(2)物品准备

— 渲染用品：拱门、花篮、背景板、嘉宾胸花(80朵)、花团2束(签到处1束，主讲台1束)，香槟塔1座(酒店提供，配专门开香槟的服务员，国产香槟)

— 宣传用品：x展架或易拉宝(6—8个)、dm单页(xxxx别墅产品，150 份)，号码牌

— 配套用品：请柬100份，签到本1本，签到笔2支，名片放置箱1只，数码相机2台、dv摄像机1台

— 宣讲用品：领导讲话稿，主持人开场辞

— 其他物品：会议需要的其他物品，如迎宾礼仪绶带、国标舞曲等

(3)人员准备

— 全程协调人员2名(负责嘉宾邀请、记者邀请核实等)

— 执行人员3名(负责会议地点落实、布置)

— 会议主持人员1名(由我方销售人员选出)

— 迎宾接待礼仪6位，接待人员2位

— 车辆调度人员2名(可由会议地点的保安担任)

— 会场服务人员2-3名(负责会场拍摄、沏茶、递物等服务)

(4)合作单位落实

— 会议合作地点

— 宴会合作地点

— 广宣用品制作

(5)会议流程

—22日—23日(会议筹备期)

活动方案的确定：荐总、李总

人员分工与任务落实监督：荐总、李总

与会嘉宾邀请：置业顾问落实嘉宾具体地址，发放请柬邀请参加

邀请步骤：甄选客户—按地址投递请柬—电话追访确认—再次电话确认—登记

会议地点落实：酒店宴会厅，会场具体状况资料搜集，宴会标准

嘉宾讲话稿落实：发言嘉宾的讲话顺序及内容，主持人开场辞

相关物资准备：胸花、签到用品、拱门、花篮、x展架或易拉宝、数码相机、dv摄像机、迎宾礼仪绶带、国标舞曲等

— 23—27日(会议检测期)

会场物资落实：会场音响、话筒、电源、桌椅、讲台、绿化、视频设备等相关内容

渲染物品落实：拱门、花篮、背景板、胸花、花团、香槟塔，号码牌

宣传物品落实：dm单、x展架或易拉宝

配套用品落实：请柬、签到用品、数码相机、dv摄像机、迎宾礼仪绶带、国标舞曲等

宣讲用品落实：嘉宾讲话稿，主持人开场辞

相关人员落实：讲话嘉宾、主持人、迎宾礼仪、工作人员

邀请人员落实：置业顾问上报邀请人员确切数量

— 28日(会议执行期)

会议简要流程：

置业顾问对邀请到的嘉宾再次确认

迎宾人员在会场外迎接嘉宾

嘉宾签到

迎宾礼仪为嘉宾佩带胸花，将嘉宾领入会场

会议开始，嘉宾按顺序讲话，中间穿插节目表演

记者提问

会后晚宴

嘉宾合影

会议细节流程：

9：00—12：00：会场物资、渲染物品、宣传物品、配套用品、宣讲用品等进一步落实

9：00—12：00：会场布置，会场检测(音响测试、电源测试等)

12：00—13：30：会场布置结束，检查个岗位人员到位情况，布置物品的细节调整，工作人员工作餐落实

13：30—14：30：所有人员到位，嘉宾签到，迎宾礼仪和迎宾人员将嘉宾带入会场，会场播放班德瑞电声音乐或克莱斯曼钢琴曲

14：30—15：50：主持人致开场辞(2分钟左右)，与会领导代表讲话并致贺词(2-3位，10分钟左右)，开启香槟酒，倒入香槟塔(5-8分钟)时装走秀表演(5-10分钟左右)，开发商领导讲话(3-5分钟左右)，户型设计介绍(10-15分钟)，室内魔术表演(3-5分钟)，景观设计介绍(10-15分钟)，别墅风水介绍(10-15分钟)歌舞表演(5-8分钟)，宴会开始；

16：00—17：10：联谊会宴会，16：30，宣布表演国

标舞节目，将邀请在座嘉宾共同参加。

17：30—17：50：与会嘉宾合影

18：00：宴会结束

费用预算：略

附：

表一：准备内容清单

名称数量备注

一、物品

拱门 1处会议地点门外

花篮 8-12只放在酒店主入口两侧

请柬 100份邀请嘉宾，自购

胸花 80支给与会嘉宾佩带

礼仪绶带 6条迎宾礼仪佩带

花团 2组签到处1组，主讲台1组

签到用品 1套签到本1本，签到笔2支

数码相机 2台公司自备

dv摄像机 1台公司自备

背景板 1块根据会议地点大小制作

易拉宝 6-8个可以是x展架

dm单页 150份别墅产品

号码牌 8个尺寸酒店提供，设计制作

开场辞 1份主持人使用

讲话稿 6-10份每位领导、公司人员宣讲使用

纯净水 4箱 20瓶/箱，嘉宾和工作人员饮用水

盒饭若干根据当天现场工作人员数量确定

二、人员

协调人员 2位负责嘉宾邀请、记者邀请等

执行人员 3位负责会议地点落实

主持人员 1位由我方销售人员选出

迎宾礼仪 4位另接待人员2位

车辆调度 2位可由会议地点的保安担任

会场服务 2-3位负责会场拍摄、沏茶、递物等服务

表二：会场准备

名称数量备注

主讲台 1座嘉宾讲话使用

主席台 1座立式，木质

嘉宾席 8桌桌面摆放饮料

电源 5处门前拱门一处，场内使用2处，备用2处

音响 1套话筒2只，功放1组，vcd1组，音响2组，视频设备1组

签到台 1座长桌1张，带蓝色帷幔；椅子2张，带椅套

托盘 1只最好为金色，盛放嘉宾胸花

绿色植物 1套不少于3组，数量不少于10盆

现场车位 10处专用车位

车辆调度 2位负责本次会议的车辆调度

现场服务 4位酒会递送湿毛巾，最好为天使打扮，用篮子拎着湿毛巾递送

表三：演出准备

名称数量备注

时装走秀 8人专业走秀人员，身高168cm以上

室内魔术 1-2人专业魔术表演

歌舞表演 1组专业表演，民族舞或现代舞

国标舞 8人专业国标舞演员，身高168cm以上。

房地产项目管理策划书【二】

一、策划缘起

东部旅游节日在即，全城热销海岸生活

7月22日，在广东省文化厅和深圳市盐田区政府主办的“首届亚洲少儿艺术花会暨广东省少儿艺术节”即将召开，在“东部旅游文化节”同时开幕的喜人背景下，盐田的旅游旺季和置业高潮已经到来。随着万科东海岸和心海伽蓝的陆续开盘，东部家居生活不断朝着海岸新时尚升级。云深处悄悄入伙等好消息启发人们，盐田需要宣传，盐田需要更加时尚的海风吹拂。

二、合作优势

《××周刊》，先锋时尚为东部海岸生活冲浪领航

同是7月22日，全球时尚生活资讯，白领精英读本《××周刊》正式创刊。《××周刊》是深圳市公开发行的全彩色铜版纸印刷、在深莞两地同时发行、直投的第一张周报，经过7月8日试刊后，受到读者和业内外一致好评。证明这一独特崭新媒体深受市场欢迎。用精美的图片、优美的文字、精确的策划，《××周刊》为盐田生活传递信息。

三、媒体互动

《××周刊》与分众液晶电视互动，开创最新传媒模式

为了充分传达东部海岸生活气息，更加准确锁定白领、金领人士置业盐田，《××周刊》与名震全国的分众传媒机构联手，在遍布深圳、东莞的高档写字楼、高尚酒店、住宅等电梯间开辟液晶电视广告。凡在《××周刊》投放特殊版位整版彩色广告的客户都将同时得到分众传媒赠送的滚动播出的一周每天48次每次5秒的宣传广告，产生更为广泛的传播效果，达到其它任何媒体无法做到的事半功倍之效。

四、报道方法

全景描绘盐田生活，为置业东部展示立体画卷

1、介绍盐田简史：概括山海盐田，几年巨变

2、描述旅游东部：处处美景处处家的环境

3、谱写豪宅颂歌：聆听海、山无与伦比的天籁

4、展示成熟配套：记录时尚小镇故事

5、图说东方夏威夷：动感都市的社区广告

五、其他配合全面互动，《××周刊》期待合作

1、采访国土局、交易中心领导介绍盐田规划与发展蓝图

2、组织看楼专车免费服务

3、赠送老板、总经理专访文章

4、请中介公司、专家畅谈置业盐田的多重优势

房地产项目成本管理篇7

项目管理是一个动态过程, 从项目实施前规划到执行中过程控制再到项目完成后评价, 都需要大量的数据与信息管理工作, 同时与项目相关各方的参与各方单位, 也是实现项目管理的保障。面对复杂的大量的动态信息以及复杂琐碎的管理, 使得项目管理软件的应用逐渐得到推广。

很多时候, 我们的目光都落在如何进行成本控制的问题上, 其实, 房地产企业成本控制之所以出现许多漏洞, 与其企业项目管理是分不开的。项目管理是成本控制的前提, 如果我们要找成本控制的本源, 应该找到项目管理的组织模式上来, 不同的管理模式对于成本控制的效果是不一样的。因此, 我认为解决房地产成本控制问题的关键, 首先在于找到房地产企业项目管理的缺陷, 对缺陷进行修整, 建立完善的项目管理组织结构, 制定项目管理计划与目标, 从本质上进行成本管理, 效果必然事半功倍。

关于在成本控制中存在的问题主要表现在以下几个方面: (1) 偏重于事后控制, 成本控制的顺序为先发生费用之后通过费用核算进行成本分析, 最后根据分析结果调整成本计划, 成本控制过程缺乏主动性。 (2) 对施工过程中出现的变更不够重视。在施工之前图纸会审等交底工作做的不到位, 导致图纸与实际情况不符, 产生变更, 由此增加工作量和额外费用。 (3) 合同管理不严密, 难以及时了解工程合同的执行进度。合同管理是成本控制的基础, 成本费用的产生依据来源于合同, 实际工作中, 对合同的监督执行很薄弱。 (4) 组织中人员的成本控制意识不足, 在项目部里, 大家普遍认为成本控制是成本控制部门的工作, 与其他部门没有关系, 缺乏全局意识。

1 Power On项目管理平台建立

1.1 系统设置

在进行项目管理前, 利用Power On软件自定义用户编码的亮点功能为房地产项目编制统一的编码规则, 使企业能够实现通用的编码体制。同时也对全局参数进行了设置, 为开展企业级、项目级管理做好准备。

1.2 企业级数据建立

在企业级数据建立模块, 主要进行了企业单位定义, 企业部门定义, 项目分类定义, 人力资源定义和图纸文档定义五部分内容。通过这些操作, 初步建立企业的管理结构。项目管理平台的构建, 是企业原有结构的继承, 也是在原有基础上进行改革的契机, 通过构建项目管理平台, 能够发现原有组织的不足, 通过合理的规划和改革, 优化组织结构。因此这也是我们之前首先要组织主要管理人员即领导层实施的原因, 通过领导层, 才有权进行改革和优化。领导参与, 上下沟通是软件平台的保证。

项目管理平台不是只针对某一项工作进行的管理, 而是从企业组建开始, 就已经在平台中展现, 充分说明了项目管理平台是一个集成的管理平台, 同时合理的组织机构可以有效的分配资源, 提高人员的项目沟通, 降低成本损耗。企业的组织管理机构形式也是成本控制的决定因素, 不同的结构会有不同的成本管理措施, 产生不同的成本控制效果。通过创建项目分类可以分别对多个项目进行管理, 对于企业管理来说, 体现的是集成化的管理, 使每一个项目都能受到企业的统一管理;对单个项目来说, 体现的是专项的管理, 不同项目之间互不影响, 每个项目都有自己的工程数据和信息档案, 可以追溯。这也是项目管理软件平台, 为我们提供的符合实际操作的科学管理模式, 既有集成, 又有分化, 也体现了平台并没有脱离现实, 而是现实的优化。

1.3 工程数据建立

工程数据建立主要是针对单个工程来说的, 进行工程数据定义前必须进入要管理的工程项目才能进行操作。在工程数据定义中, 主要完成的工作有: (1) 项目概况设置; (2) 工程部门定义; (3) 岗位分解结构定义; (4) 项目级管理WBS设置; (5) 支付项分类定义; (6) 质量分解结构定义; (7) 费用科目分类定义; (8) 图纸文档分类定义; (9) 定义用户。

2 Power On项目管理与成本控制

2.1 计划综合管理与成本控制

成本控制的关键在工程项目实施的前期, 通常前期成本控制工作的效果直接影响后续成本, 因此我们越来越多的提出了建立全面成本控制的思想。在Power On中, 通过WBS (工作分解结构) 来划分项目工作的范围, 通过MBS (管理分解结构) 统一反映项目实施的组织结构与管理网络。以作业作为项目管理的基础对象, 以进度计划将网络计划与流程有机结合。通过在作业上加载人材机资源、支付项、质量检查项、危害因素等信息, 实现资源需求计划、资金支付计划等多种辅助计划的编制并直接反馈计划的执行状况, 实现在项目管理中对于成本控制的动态追踪与控制。 (1) 进行项目WBS定义。根据项目的运行情况定义项目WBS (工作分解结构) , 将开发项目分为立项准备阶段、前期规划阶段、设计阶段、工程招投标阶段、工程管理阶段、市场营销阶段、售后管理阶段等7个阶段, 每阶段下设主要控制节点。 (2) 添加作业。在“计划与综合”模块中添加作业, 建立作业逻辑关系, 在作业状态中, 通过工期, 资源以及支付项的关联实现与成本控制衔接, 在实施作业过程中进行有效的成本控制。行成如图1作业管理界面层, 通过此作业层行成成本控制的跟踪和反映。

2.2 招投标管理与成本控制

招投标阶段的成本控制也是影响项目成本控制的关键之一, 在此过程中我们通过生成招标记录, 招投标文件审批流转, 签订合同等方面进行软件的应用设计, 如图2。由此生成的合同作为以后拨款、验收、结算的依据, 为成本控制提供依据。

2.3 支付、费用管理与成本控制

2.3.1 支付管理与成本控制

支付管理与费用管理是两个联合使用的模块, 它们的主要功能就是管理合同, 同时也对合同跟踪执行进行监控, 从支付项的建立到合同, 到进度款申请的生成, 都在这个模块中实现。在这一环节中, 成本控制的重点在于支付项, 资金根据支付项的记录流入或流出, 因此, 我们更多的是看到已产生的各项费用支付, 无法进行主动控制, 这就要求我们在进行项目工作的时候树立全局、全面的观点, 认真核对、核实每一项支出费用以及盈利, 分析超支数据的原因, 并做好记录备案。 (1) 创建支付项。在项目开发过程中会发生各种各样的支付情况, 在本文中只列举几项典型为代表, 建立土地费用支付项、勘察测绘费支付项、单体设计费支付项、土石方合同支付项等。 (2) 工程进度款申请。根据所签署的合同规定, 由施工单位递交工程进度款申请或形象进度报告。企业成控部人员对施工单位递交的进度款申请进行核对, 无误后向上级领导汇报核对情况以及向财务部门申请拨款。图3为根据工程合同生成的进度款记录。 (3) 合同付款。在制定工程合同记录时, 我们制定了合同的付款计划, 按计划付款, 使得开发商能够更灵活的进行资金的筹集与调配, 使资金动起来, 有效提高成本控制的能力。如图4所示。

2.3.2 费用管理与成本控制

费用管理是保证工程在已批准的预算内完成的管理过程, 是项目合同控制的具体体现, 费用管理应该与进度计划结合, 从而体现费用控制的计划性、目标性。

本文采用费用工作表法, 以矩阵列表显示, 以费用科目为水平行列。通过工作表实时反映当前企业或项目的费用状态, 由于采用过程记录控制, 任意一个科目上费用超标都能实时预警, 同时发现问题后, 我们可以对各种记录回溯来查找费用超标的原因, 并且将所有涉及费用的业务工作有机地联系在一起, 通过费用分摊如图5、图6反映在费用工作表中, 通过过程管理达到费用控制的目的。

2.4 材料管理与成本控制

材料管理是项目管理过程中很重要的一部分, 材料款一般占整个项目资金的60%-70%。对材料管理也是对整个项目成本控制的一个重要方面, 从材料计划的编制, 到需求的确认, 到采购招标记录的产生, 到合同的执行以及到货的跟踪和领用申请的分析是“材料管理”模块的主要特点, 记录之间可以相互关联, 跟踪更为简单。 (1) 材料分类, 在进行材料管理之前, 必须进行材料分类。根据工程所需将材料分为商品混凝土、钢筋、管材、电缆、桥架、木材等材料。随后在选定的材料分类中添加材料项, 创建材料库。 (2) 材料采购过程管理与成本控制。创建材料清单, 进入“项目记录”模块“合同管理”中选择材料清单, 通过建立材料库, 有利于进行材料计划以及甲供材的选择。通过材料清单创建请购记录, 并从请购记录中创建如采购合同。根据合同支付条款支付合同, 在合同中设定支付条款;根据采购合同里约定的到货时间和库存, 进行采购到货记录, 按时收货并进行登记;进行材料入库, 当收到货物时, 应该仔细检查, 确认收货成功, 并进行登记, 登记成功后便可以根据审批通过的材料供应计划出库, 将物料投入到施工中。

当工程部收到施工单位的材料供应计划或者工程部自拟材料供应计划时, 首先进行审核, 审核通过后转成本控制部核算最后报给物资部, 物资部根据核算批准的物资材料进行材料出库, 在这过程中, 成本控制要点在于工程部在收到材料供应计划时, 应该认真审核, 然后转成本控制部核算, 不能完全依靠成本控制部核算, 物资部在接到核批通过的出库单后, 进行检查, 确认无误出库, 最后生成出库单。

2.5 流程管理与成本控制

通过管理作业把所有与项目管理相关的所有事物纳入计划、执行、控制体系。建立预定义与非预定义的管理流程, 实现管理责任、工程记录、图纸文档的审批流转。如图7管理作业在触发条件满足后进行流转, 在成本控制方面, 等同于制定了成本控制乃至项目管理的制度, 使得成本控制的每一个环节都有可控之人, 真正的实现节点控制。

2.6 图纸文档管理与成本控制

项目管理是一个动态的过程, 在这个过程中产生的图纸文档很多, 如图8, 有一些是过程中的文件, 有一些文件与工程结算等费用的划拨有着密切关系, 通过管理平台, 我们将文件资料进行归档备案, 使得发生的每一笔文件都能有迹可循, 从而降低遗失文件造成的费用损失。

3 总结

3.1 项目组织模式在管理系统中体现

在建立Power On项目管理平台的过程中, 根据公司的实际情况、项目的特点以及未来发展需要, 对公司组织机构进行分析研究, 建立了以项目为向导的公司组织机构, 这种模式使得组织机构更具有弹性, 权责利的关系更趋向于灵活, 最大的优点在于其项目组的成员仍属于一个部门, 保证了企业组织和项目工作的稳定性, 同时也使得项目人员随着项目开展积累经验不断提升自己, 这种模式的展开适用于目前公司的运作情况。

3.2 管理作业流转明确责任

在实际的工作过程中, 经常会出现, 一些工作的流程和管理范围越权越级现象, 必须加强部门之间, 工作人员之间的相互协调, 增加了协调的工作, 但是却没有起到很好的效果。Power On软件中审批流转的环节, 我们设置了管理作业和预定义管理的功能, 使得每一项工作都有清晰可循的工作流程和制度, 只有按照程序层层流转, 文件记录等才能够最终行成, 这样就无形中划定了部门之间的工作范围和职务, 通知针对成本控制方面, 形成了全局成本控制的观念, 使得每一个成员树立成本控制意识和责任。

图8图纸文档分类

3.3 集成式管理提高项目可控系数

Power On管理平台使得每个人都有自己的管理界面和权限, 将手工作业变成电子作业, 利用数据说话, 这对于成本控制来说是最有利的条件。通过平日里对于数据的积累, 等到关键时刻用的时候, 直接在软件中便可得到实时的跟踪和追溯。软件中每一项工作记录, 都具有相应的关联, 并且与项目开发过程中的工作相关联, 实现了项目管理的实时性。

3.4 费用管理更科学, 更清晰

在费用工作表中实时反映项目资金情况, 对每个科目上的进出对比给项目的赢得值计算提供依据。同时每笔费用的来龙去脉都记录清楚, 让费用的追踪变得清晰。此外多种视角分析数据更利于成本、费用分析, 分层统计汇总, 从多种角度分析数据, 灵活的报表让所见即所得变成现成, 自动事务预警功能让用户对要处理的事务一目了然。

3.5 多用户管理, 多角度参与项目管理

在Power On项目管理平台中, 我们可以通过设置用户的权限, 使得除开发商之外的监理、承包方、设计单位等也参与到项目管理当中来, 每一个角度都有特定的责任要求和浏览权限, 使得开发商既能确保企业自身的管理, 又能进行项目的全面管理, 追溯到成本就得到了有效的控制, 对项目成本行成了自上而下的监督与控制。

房地产项目成本管理篇8

【关键词】房地产开发；成本管理；项目全周期

【引言】房地产开发项目开发流程复杂，费用繁多。从项目立项到开工建设，其中要涉及到十几个政府部门和数十个施工参建单位，基于本身投资额比较大，任何一个阶段的费用额都比较大，因此，必须对开发全周期进行成本控制。本文将从项目立项、设计、招投标、施工和竣工验收等阶段，来试析房地产开发项目的成本控制。

一、前期房地产开发成本管理的现状及存在的问题

1、重施工、轻设计

建筑施工成本的计算依据，主要是设计图纸。工程量和材料选择、施工工艺要求等都是来源于设计图纸。设计方案的优劣和质量，对成本具有直接的影响。而有些企业，拿到土地后为了能尽快开工，便压缩设计时间，拿到图纸便匆忙施工，甚至边出图边施工，图纸中存在不少的问题和缺陷，在施工过程中；才得以补救，发生了不应有费用超支。

2、缺少考核机制

大部分房地产企业，虽有成本管理部门以及相关一些制度，但是缺乏严格的考核机制，导致相关人员责任心不强，没有将各项制度切实落实下去。在工程实施过程中，使不应有的费用发生了却得不到监控，造成成本超支。

3、合同签订不完善，有的合同名实不符

房地产开发是一个庞大的工程体系，往往会有很多合同，如与政府签订土地出让合同，施工合同、房地产出让合同等。特别是施工合同，经常会出现承包范围不明确，内容重复，缺项目等情况，造成额外费用的发生。

4、没有注重全过程的管理

很多房地产企业对成本管理都只注重施工阶段，而忽略了整个建设全周期对成本的影响。特别是前期的市场调研、可行性研究分析等，对工程成本有直接影响。没有精准市场定位和成本目标设定，后期成本管理会出现很多问题。

二、成本控制的原则

1、动态控制

成本管理是一个动态的过程，它贯穿于工程建设全周期，并且在不同的阶段会有相应变化。如投资估算、设计概算、施工图预算等费用，都是根据对市场了解的深入、设计方案的完善等逐步调整，达到较合理的费用目标。

2、权责明确

成本控制应该落实到具体的部门和人员身上，明确相关人员的权利和责任。各工种人员负责职权范围内的事情，并且采取完整的机制进行考核。

3、合理定价

成本管理以成本目标为基础，务必控制各项费用在预算范围内。这就要求费用目标合理，如果目标成本过度压缩，明显低于实际需要的费用，那么成本控制会出现误区，影响工程质量。

三、房地产开发全面成本管理与控制的措施

1、前期阶段的成本控制措施

1.1做好市场调研：在市场调研时，充分了解项目周边的场地、市政建设、客户分部、价格等情况，为项目可行性研究和市场定位提供有效依据。调研数据精确性、完整性，对目标成本的控制起关键性的作用。

1.2合理确定投资估算：做好市场调研后，根据公司内部成本制度、建设规模和周边项目情况，来综合确定投资估算，这对前期图纸设计和后期的各项费用指标的控制都有较大的影响。

1.3土地成本控制：土地成本是房地产开发成本中占据较大比例的部分。深圳是全国敲响房地产拍卖第一锤的城市，深圳前海拍卖的土地，楼面价就2-3万元一平方米。现在全国大部分的土地实行招、拍、挂。土地的价格直接决定了建设成本及销售定价。因此，土地成本是控制的重点。在选择地块时，首先要了解政府对该的地段的控制性规划要求，特别是容积率和项目类型的限制。在竞标时，才能在可控的成本内取得土地，并尽量将土体成本降到最低。

2、设计阶段的成本控制

2.1选择优秀的设计单位：设计人员的素质和水平，反映设计单位综合实力。优秀的设计单位能准确理解委托方的需求，尽量避免设计缺陷和漏洞。防止施工中设计变更的发生。

2.2费用目标要明确、审核：很多房地产企业在给设计单位出具设计任务书的时候，只提出具体设计要点和方案，没明确费用指标。设计单位设计时，追求高标准，规范固然是满足了，但是成本费用较高。特别在规划阶段，这是施工图纸的基础。所以，每一方案出来后都要有概算书进行比选。

3、建设施工前招投标阶段的成本控制

3.1施工界限的划分：标书是招标范围和相应要求的根本文件，标底是把握费用控制的底线。在制作标书时，要分清楚施工范围，明确具体要求，防止施工重复或无人施工的状况，特别是些交接部分谁来施工，要明确清楚。

3.2招标清单的完整性：招标清单是施工单位投标的依据，是合同总价的组成。清单如果出现错项、漏项、与图纸不符等问题，会造成合同组价不准确。

3.3合同内容完整与合法。施工合同是现场管理的依据，也是后期费用结算与处理纠纷处理的依据。合同的完整与合法，对风险预判与控制有重大的义。所以，合同签订前，一定要做好风险的预判，合同签定后，对各种风险要严控。

4、施工阶段的成本控制

4.1控制项目变更、签证：项目变更是由于设计缺陷、客户需求、现场需要等原因造成需要发生的图纸变更，任何一項变更都会涉及造价的变化。因此在施工阶段要控制项目变更，做好变更审批和审查，尽量減少发生变更。

4.2加强过程检查：在施工过程中，应该加强过程检查，不断发现施工中存在的问题或者设计缺陷，并及时提出解决方案和措施，减少返工。

4.3加强监理单位利用：应该充分发挥和利用监理单位的力量，加强施工图纸审查、过程旁站和平行检查工作，保证施工过程按照设计图纸和规范要求实施。

5、竣工决算阶段：主要是要做好变更、签证的审核以及合同外发生内容的结算等，要注意相关资料的搜集，证据不足或资料不全的应该严格控制。