郑州市房地产开发项目交付使用管理办法

郑州市房地产开发项目交付使用管理办法（精选11篇）

郑州市房地产开发项目交付使用管理办法 篇1

郑州市房地产开发项目交付使用管理办法（征求意见稿）

第一条【目的依据】 为加强房地产开发项目交付使用管理，规范房地产开发建设行为，明确房地产开发项目交付使用条件，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《郑州市城市房地产开发经营管理条例》等有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本办法。

第二条 【适用范围】 本办法适用于本市建成区国有土地范围内房地产开发项目的交付使用管理。

房地产开发项目是指房地产企业开发销售的住宅、非住宅和政府组织实施的保障性住房。

第三条 【管理服务部门】 市房地产行政主管部门负责本市房地产开发项目交付使用的指导和监督工作。

市城乡建设、城乡规划、城市管理、园林绿化、消防、人防、环境保护、水务等有关行政管理部门和电力、自来水、热力、燃气、邮政、通信、有线电视等专业经营单位应当按照各自职责，共同做好房地产开发项目交付使用的相关工作。

第四条【交付使用条件】 房地产开发项目按设计要求达到下列条件后，方可交付使用：

(一)主体工程和配套设施建设经城乡规划部门核实符合规划要求，取得建设工程规划核实证明文件;

(二)主体工程的建设、勘察、设计、施工和监理符合法律、法规和国家强制性标准的规定，工程竣工验收合格，并向建设行政主管部门报送备案材料，取得建设行政主管部门受理凭证;

(三)配套绿化按规划设计要求建成并取得园林绿化行政主管部门出具的验收合格证明文件;

(四)用水水源采用城市公共供水的，庭院供水支线管网及分户计量水表前(含水表)供水设施设备应取得城市公共供水企业出具的验收合格证明文件;用水水源采用井水的，应取得取水许可批准文件;

(五)排水设施符合《郑州市市政设施管理条例》相关规定，取得城市管理部门出具的室外排水设施验收合格证明文件;

(六)用电纳入城市供电网络，并正式供电，电力配套设施工程取得电力企业验收合格证明文件;

(七)供热系统符合供热配建标准，保证供热正常使用;使用城市集中供热的，供热系统的设计与安装须经城市集中供热企业审核验收，出具验收合格证明文件后纳入城市集中供热，并与供热企业签订集中供热并网协议;

(八)完成室内燃气管道的敷设和室外燃气管道的衔接，取得燃气企业出具的验收合格证明文件;

(九)电话通信线及有线电视线敷设到户，有线电视线纳入区域性有线电视网;

(十)住宅项目信报箱安装数量达到一户一箱的标准，技术规格符合《住宅信报箱》(GB/T24295-2009)的相关要求，取得邮政部门出具的验收合格证明文件;

(十一)庭院的道路、照明等配套设施建设符合设计要求，并经建设单位组织设计、施工、工程监理等单位竣工验收合格，出具验收报

告;因分期开发建设不能与主体工程同时交付使用的，应当完成临时通行道路、临时照明等设施的建设;

(十二)庭院做到院内清洁、场地平整;分期交付使用的，应当采取有效措施与施工工地隔离;

(十三)已选聘前期物业服务企业，办理物业承接查验手续;(十四)廉租住房、公共租赁住房简装修工程部分，按有关规定进行验收;

(十五)住宅工程应提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》;(十六)法律、法规、规章规定的其他条件。

因特殊原因不能与房地产开发项目同时交付使用的配套设施，应当提供临时设施，并出具相关部门批准文件。

第五条【专业经营单位职责】 电力、自来水、热力、燃气、邮政、通信、有线电视等专业经营单位，应当按照合同约定，积极配合开发企业完成房地产开发项目专项配套设施建设;专项工程竣工后，根据开发企业申请及时进行交付使用验收，保证物业买受人使用需要;验收合格后5日内向开发企业出具相关证明文件。

第六条【行政部门职责】 相关行政管理部门应当在接到开发企业申请后5日内，就房地产开发项目的备案验收情况出具相关证明文件。

第七条【交付使用】 房地产开发项目交付使用时，开发企业应

当在项目所在地公示符合交付使用条件的相关证明文件。

交付使用双方对房屋符合合同约定及达到交付使用条件的意见达成一致的，可以自行交付使用。

交付使用双方未达成一致意见的，当事人可以通过委托评审或申请诉讼、仲裁的方式确定房地产开发项目是否达到交付使用条件。不具备交付使用条件的房地产开发项目，不得交付使用。

第八条【专家评审】 房地产开发项目交付使用评审工作实行专家评审制。

房地产行政主管部门应当委托房地产行业协会组织建立“房地产开发项目交付使用评审专家库”。入选的专家应当具备房地产相关专业中级以上职称。

评审费用标准由物价部门核定。评审费用由委托方垫付，经评审不具备交付使用条件的房地产开发项目，由开发企业支付，具备交付使用条件的由委托方支付。

鼓励开发企业将房地产开发项目进行专家评审后交付使用。

第九条【评审程序】 房地产行业协会接到评审委托后，应在2日内在专家库随机抽取5名专家，组成评审委员会，对项目的交付使用条件进行评审。

评审委员会应当对评审的项目提供客观公正的评审结论，对评审结论的真实性负责。

评审委员会应当对评审材料的真实性以及是否符合实际情况进行核验，在3个工作日内做出评审结论，出具专家评审意见书。

评审过程中应当通知建设单位和业主代表参加。

第十条 【评审结果】 房地产行业协会应当将专家评审意见书报市房地产行政主管部门备案。

对评审结论有异议的，可以申请仲裁或诉讼。

第十一条 【配合工作】 房地产开发企业应当及时向评审委员会提交项目符合交付使用条件的文件材料。

有关部门和单位在评审委员会了解情况或查看相关材料时，应当积极配合，不得拒绝和推诿。

第十二条【企业违规责任】 房地产开发企业违反本办法规定，不具备交付使用条件强行交房或提供虚假证明文件的，由房地产行政主管部门责令其改正，并作为不良经营行为记录在开发企业信用信息系统;给业主造成损失的，依法承担赔偿责任;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第十三条【部门违规责任】 相关行政管理部门和专业经营单位进行专项工程验收时，对符合标准但拒绝出具、拖延出具相关手续的，或对不符合标准但出具虚假手续的，对主管领导按行政问责制的有关规定予以问责;对直接责任人员，由所在单位或者监察部门按照有关规定予以处分;造成损失的，依法承担赔偿责任;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第十四条【参照执行】 县(市)、上街区房地产开发项目的交付使用管理，参照本办法执行。

第十五条【适用时限】 本办法自二0一一年 月 日施行。二0一一年 月 日前取得商品房预售许可证的房地产项目，不适用本办法。

我国房地产开发的项目管理 篇2

关键词：房地产 施工系统 项目管理 成本控制

0 引言

房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。我国房地产开发企业的项目管理历史较短，缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。本文分析我国房地产开发项目管理存在的问题，提出如何改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。

1 我国房地产开发项目管理存在的问题

1.1 业主方项目管理自身存在的问题：①由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。②资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％、70％，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。③技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定>，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高，需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验，但目前具备如此高素质的人才并不多。④工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。

1.2 委托监理存在的问题 目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题。①权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。②建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。③甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，因此对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。

2 房地产项目管理的实施

2.1 房地产项目管理中的成本控制 成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。

2.2房地产项目管理中的进度控制房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招授标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的是不完全相关的；针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控，建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。

房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发，开发手续，工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。

2.3 监理存在问题的管理

2.3.1 完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。

2.3.2 明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。监理单位与承建单位之间是监理与被监理的关系。承建单位必须接受监理单位的监督检查，并为监理单位开展工作提供方便，监理单位应为项目的实施创造条件，按时按计划做好监理工作。监理单位与承建单位之间没有合同关系，监理单位之所以具有监理职能，一是建设单位的授权；二是在建设工程施工合同中已经事先约定；三是国家建设监理法规赋予监理单位具有监督实施有关法规、规范、技术标准的职责。

2.3.3 建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。主要体现在以下几方面：①将工程施工阶段的监理业务委托给监理公司时，应在监理合同和工程建设施工合同中明确规定监理的权限，除签署工程进度款付款凭证和审查工程结算外，还应将应有的权限全部授予监理工程师；⒓对项目监理部的人员组织机构进行审查，要求各专业监理人员到位，监理人员执业资格满足相应要求，对不合格的监理人员应要求监理公司更换。③对监理规划和监理细则进行审批，对不适合的内容要求进行调整；④对监理部的监视和测量设备的有效性进行检查，不定期抽查监理工作是否到位，定期对监理资料及监理成果进行审查。

2.3.4 对于甲供材料的质量控制，监理单位应参与材料招标的资质审查，避免不合格材料参与竞标。对进场材料，应会同建设单位严格按供货合同与质量检验标准进行质量检验。

3 结束语

郑州市房地产开发项目交付使用管理办法 篇3

1.1 开发成本

1.1.1 土地使用权出让金

1.1.2 土地征用及拆迁安置补偿费（生地）

1.1.3 前期工程费

1.1.4 建安工程费

1.1.5 基础设施费

1.1.6 公共配套设施费

1.1.7 不可预见费

1.1.8 开发期间税费

1.1.9 其他费用

1.2 开发费用

1.2.1 管理费用1.2.2 销售费用1.2.3 财务费用

投资资金使用计划的编制

2.1 编制投资资金使用计划的依据

2.2 资金使用计划表的形式

2.3 资金使用计划编制方法

融资基本理论

3.1 资金投入方式与来源

3.2 项目的融资组织形式

3.2.1 既有项目法人融资3.2.2 新设项目法人融资

3.3 资本金筹集

(1)公司融资方式下的项目资本金

(2)项目融资方式下的项目资本金

3.4 负债融资

对于房地产项目来说，主要是商业银行贷款和国内非银行金融机构贷款。

(1)商业银行贷款

u按贷款的期限划分v按贷款的用途划分w按贷款有无担保品划分

(2)非银行房地产金融机构

3.5 信用保证措施

3.6 抵（质）押贷款与抵（质）押物

(1)抵押贷款（2）质押贷款

3.7 筹资决策 房地产开发项目融资实务

4.1 短期资金筹措

(1)商业信用(2)商业票据－－本票与汇票(3)短期贷款

4.2 中长期资金筹措

（1）开发企业自有资金（2）银行抵押贷款（3）信托贷款（4）以契约式合资结构方式合作开发（5）预售回款与定金（6）让承建商带资承包（7）增资扩股（8）股东借款（9）股票（上市股份制开发企业）（10）发行公司债券（11）银团贷款

4.3 开发各阶段融资方案

4.3.1 土地竞投与购地

（1）资金投入量（2）资金来源

4.3.2 规划设计与场地准备

（1）资金需求（2）资金来源

4.3.3 ±0以下工程

（1）资金需求（2）资金来源

4.3.4 主要结构工程

（1）资金需求（2）资金来源

4.3.5多层主体封顶（高层主体2/3)

（1）资金需求（2）资金来源

4.4 资金回笼与资金管理

4.4.1 资金回笼

4.4.2 资金运作管理

4.4.3 资金运作实战技巧

（1）资金运作及风险回避（2）资金投入与回笼技巧

u短线投资的资金投入与回笼技巧

v长线投资的资金投入与回笼技巧

w长短结合投资的资金投入与回笼技巧

房地产项目融资现状与出路

传统融资方式:自有资金+银行贷款

现阶段融资方式:

（1）自有资金+信托计划

（2）股权融资+银行贷款

（3）自有资金+房地产投资基金

创新融资模式:

（1）开发商贴息委托贷款

郑州市房地产开发项目交付使用管理办法 篇4

房地产培训：绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训

【课程背景】

房地产培训：绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训；绿城是房地产行业学习的标杆，绿城的员工也是各大房企争抢的对象。但地产行业中极少有关于绿城的培训，这点与绿 城的地位形成明显的反差。且对于绿城的很多研究仅集中在产品研究上。而对于如何造就绿城产品与服务品质背后的运营管控系统却很少有人知悉。

【课程收益】

无空洞理论，只谈实操。整个课程以绿城具体的示例与案例，以及大量的图表为基础，以详实的方法与步骤，向学员全面剖析了绿城精品背后的力量，展现了运营管控的具体运作，细致阐述了要点、关键点。通过对案例的思考，对示例的借鉴，引导学员从“认识-了解-借鉴-改进”，以学致用，最终达到提升企业管理能力的目的。

课程中的各要点可根据培训企业、学员的具体情况与需求，进行调整以及深化与延伸。

【学员对象】

1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导

2、房地产企业成本总监、设计总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员；

3、房地产企业从事管理的规划设计、工程管理等部门骨干。

【讲师介绍】

陈老师：中房商学院房地产培训高级顾问；运营与工程管理专家；翠屏绿城副总经理；陈老师担任多家企业高管，在组织战略、运营管控、工程标准体系建设上有多年的实战与咨

询高管经验；曾担任百强房企翠屏集团的人事运营总、项目总、区域副总等职，后任职翠屏绿城副总经理3年；陈老师对绿城管理体系与项目运营与工程管理非常熟悉并有深入研究。

【课程大纲】

引言：挑战、风险

1、地产行业的5大挑战

2、房地产开发的7大运营管理风险

第一部分：数字看绿城

绿城位列恒生内地100指数、绿城的5个第一

绿城09-13年销售额曲线图

第二部分：绿城的企业标准、计划、绩效

1、绿城运营管控系统的构成、产品标准与管理标准

绿城8大系列产品

绿城管理标准--基于精品文化构建的标准体系

标准化建设四大原则与标准化建设的三级架构

示例：《工作案例》分解

示例：《某项目总结》借鉴

绿城标准化建设的主线与要点及改进、持续改进

示例：《节点标准》分解

3、绿城项目计划与关键节点

项目运营管控构架

项目启动

项目启动后的2个编制

项目启动3大会议

项目计划

项目计划体系

编制项目计划的4大核心支撑表

示例：《××项目季度汇报》

项目计划关键节点

项目开发的关键节点管理

项目开发关键节点关系图

项目开发关键节点工作成果详表

示例：《项目开发关键节点管控标准》

项目开发关键节点考核

工程进度节点

工程进度节点设置表

工程进度节点达成标准

工程进度节点奖励额度

示例：《项目整体经营计划模板》

4、绩效

绿城的片区、项目考核项目

关键绩效指标--销售

管理指标：

本体、品质、服务

进度、成本、融资

项目管理的高压线--否决指标

示例：《经营管理责任书》

示例：--管控之管理干预

案例--绿城的“全员营销”

第三部分：绿城管控模式思考与践行

1、基于绿城管控模式的小结

绿城运营基础--“8大比较优势”

进化：“房地产商”到“生活综合服务商”

支持：信息系统驱动运管

2、如何利用巨人的肩膀站得更高、用：用人标准化

3.1、用人标准化

3.2、明确的角色分工与职责划分

3.3、清晰的授权体系

4、固：“三个固化”

4.1、合同内容固化

4.2、审批流程固化

4.3、表单格式固化

第四部分：项目工程品质、成本与监督管理

一、绿城产品品质管控“5步法”

第一步：供方管理

第二步：工程品质管理与工序质量管理

1、工程管理进度控制

进度控制的基础工作--全项目计划倒排

如何以营销需求为目标制定工程计划？

工程计划对下游部门的要求是什么

对于工作期量的设定方法

对造价采购部工作期量的管控方法

工程部内部工作期量的管控方法

进度中间控制-阶段性成果评审与月度计划

2、工程管理质量控制：

龙湖地产对施工图质量的控制方法：

出图和审图要求

（概念到扩初）设计任务书模版分享

(施工图)设计任务书模版

工程管理模式--合同交底

质量中间控制

停止点检查

各分部工程质量控制要点

程观感质量验收标准

后期工程质量管理方法；

成品装饰房后期质量管理专业指导书

分公司工程部竣工交房项目质保期整改流程指引

工程、营销、物业客户报事处理工作界面

第三步：实测实量体系

第四步：交付前督查督导--“一房三验”

第五步：工程交付后管理

案例：影响产品品质的因素分析

绿城的标准（工程部分），如何“落地”

示例：工程管理部员工电脑桌面标准

示例：工程系统培训与学习资料

服务品质

绿城园区生活服务体系

两大关注：老人和孩子--“红叶行动”与“海豚计划”

示例：项目交付大堂布置及服务监督指引

二、项目成本

全成本体系

示例：集团成本管控三份表

示例：××项目汇报

三、品质督导

工程质量品质督导

工程品质督导管理架构及主要节点

工程品质督导的主要内容

工程品质督导的责任单位

示例：工程质量案例、典型问题及整改意见

专业督导与管理督查

交付前“9大专业督导” 第五部分:绿城文化、战略、组织

1、绿城管控体系的架构

绿城的管控体系与企业文化

绿城的发展战略

2、绿城组织架构

绿城的三级架构、集团本部组织架构

绿城房产组织架构

区域（城市）公司经营班子

绿城项目公司本部与标准工程部架构

示例：《绿城岗位体系》分解

3、思考：高周转房企管理要“四化”

4、总结：运营管理有效性的“四大决定要素”

结束语：箭、弓、靶

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2014年5月24-25日

郑州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）

[培训费用]：人民币3800元/人（含学习费、场地费、资料费、茶歇），会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

建工集团房地产开发项目审计办法 篇5

第一章 总则

第一条 为加强对集团所属企业进行房地产开发（以下简称“开发企业”）项目投资的管理和监督，促进开发企业建立规范的投资决策机制和程序，健全内部控制制度，严格控制房地产开发项目的投资风险，提升开发企业的项目运营管理能力，保证开发企业投资预期利润的实现，依据《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国会计法》等法律法规的规定，结合集团实际情况，制定本办法。

第二条 房地产开发项目审计，是指对开发企业所开发的项目（包括房产和地产）从投资可研工作开始至项目开发完毕的全过程进行连续、系统、全面的审计监督。

第三条 本办法适用于集团所属的全资、控股企业、事业部，其它性质企业可参照执行。

第二章 审计目标、审计原则及方法

第四条 房地产开发项目的审计目标：对开发项目内部控制制度的设置和运行情况进行审计，对其健全性、合理性和有效性作出评价；对开发项目投资成本、销售收入的真实性、完整性进行审计，对开发项目的效益情况作出评价。

第五条 房地产开发项目审计应遵循以下原则：

（一）重要性原则：在开展房地产开发项目审计时，在充分尊重客观事实的基础上，全面分析审计查出的各种问题，突出重点，紧紧围绕开发项目全过程内部控制制度的建立、执行和重大决策、风险防范、遵守财经纪律等情况进行审计。

（二）谨慎性原则：在开展房地产开发项目审计时，坚持稳健、谨慎的态度，事实清楚、评价准确、依据充分。

（三）成本效益原则：在开展房地产开发项目审计时，应结合本组织内部审计资源和实际情况，既可以进行项目全过程的审计，也可以进行项目部分环节的专项审计。

（四）财务审计与管理审计相融合原则：房地产开发项目审计是财务审计与管理审计的融合，应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于开发项目各个环节，并与项目法人制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。

第六条 房地产开发项目的审计方法：对房地产开发项目审计时，应当按照“内部审计准则”的要求，根据不同的审计对象、审计所需的证据和项目审计各环节的审计目标，选择不同的方法，以保证审计工作质量和审计资源的有效配置。

（一）事前审计、事中审计和事后审计相结合；

（二）采取座谈、内控测评、抽样法、详查法、监盘法、顺查法、逆查法、计算机辅助审计、调查法及函证等基本方法。

第三章 审计的主要内容

第七条 项目前期准备阶段审计。指对项目从投资机会研究开始至项目开工时止的前期准备工作进行的审计监督。审计的主要内容：

（一）投资立项审计：指对已立项开发项目的决策程序和可行性研究报告的合法性、真实性、完整性和科学性进行的审查和评价。投资立项审计的主要依据是组织决策过程的有关资料。重点关注以下内容：

1、投资决策程序的建立、审批是否合规，决策内容的论证依据是否充分；

2、决策程序的民主化、科学化，特别关注有无主要争论及分歧意见的说明，有无违反决策程序及决策失误的情况等；

3、各项目标的决策是否明确；

4、市场调查及市场预测中数据获取范围、方式的适当性及合理性；

5、财务测算的内容完整，依据充分；

6、筹资方案应规避企业风险，并制定了稳健的使用计划及相应的调整措施；

7、项目初步设计和概算方案等程序性文件是否经过充分论证并在有关部门备案。

（二）设计（勘察）管理审计。指对项目建设过程中勘察、设计环节各项管理工作质量及绩效进行的审计和评价。

设计（勘察）管理审计的主要依据是相关的管理制度、招标资料、勘察和设计合同以及会议纪要等文件。重点关注以下内容：

1、委托设计（勘察）、初步设计审查和批准、施工图设计、设计变更等环节的内部控制制度是否建立、健全；

2、设计（勘察）商的选择是否采用招标方式，其资质是否合规、合法，招标程序是否合法、公开，其结果是否真实、公正，有无因选择设计（勘察）商而导致的委托风险。

第八条 招投标审计。指对建设项目各方面的招投标工作和工程承发包的质量及绩效进行的审查和评价。

招投标审计的主要依据是与招投标环节相关的管理制度、招投标资料以及会议纪要等文件。重点关注以下内容：

1、招投标环节的内部控制制度是否建立、健全；

2、招投标程序的合法性及操作的规范性；

3、与中标人签订的合同是否有悖于招标文件的实质性内容。

第九条 合同管理审计。指对项目建设过程中各专项合同内容及各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。重点关注以下内容：

1、合同管理环节的内部控制及风险管理的适当性、合法性和有效性；

2、合同管理资料依据的充分性和可靠性；

3、合同的签订、履行、变更、终止的真实性以及合同的执行对整个项目投资的效益性。

第十条 设备、材料采购与付款审计。指对项目建设过程中设备、材料采购与付款环节各项管理工作质量及绩效进行的审计和评价。

设备、材料采购与付款审计应依据采购计划及批准书、招投标文件、采购合同、相关的内控制度及会计凭证和会计账簿等资料。重点关注以下内容：

1、采购与付款环节的内部控制及风险管理的适当性、合法性和有效性；

2、采购与付款环节资料依据的充分性与可靠性；

3、采购与付款环节各项经营管理活动的真实性、合法性和有效性等；

4、验收、入库、保管、领用、处理等内部控制制度是否建立、健全，手续是否完备，是否存在因管理脱节而造成的资产流失问题。

第十一条 销售与收款环节审计。指对开发企业在销售开发产品和收款过程中各项管理工作质量及绩效进行的审计和评价。重点关注以下内容：

1、销售与收款环节的内部控制制度是否建立、健全；

2、销售价格的制定是否有明确的定价流程，是否经过详细的测算和调研，价格调整是否严格执行审批权限；

3、严格按照经审批的销售方案进行销售，销售折扣与折让的处理是否适当，额度是否在授权允许的范围之内；

4、售房合同应遵守国家有关规定，在部分承诺性条款中，要充分考虑自身的承受能力；

5、营销部门要及时与总部相关部门核对销售收入，货币资金要及时入账。

第四章 效益审计及评价

第十二条 对开发项目效益的审计，是指对开发项目的效益性进行审计和分析。其审计目标是：在对销售收入和开发成本、费用、税金及利润等审计的基础上，对开发项目的效益进行综合分析和评价。

第十三条 对开发项目效益的审计主要包括以下内容：

（一）对开发项目销售收入的审计：

1、销售收入的内容是否真实、记录是否完整；

2、销售收入的确认是否符合会计制度的相关规定，前后期是否一致；

3、是否存在人为调节收入等问题。

（二）对开发项目开发成本的审计：

1、开发成本（包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用）的内容是否真实、记录是否完整、计算是否正确，重点对以下三个成本项目进行复核检查：

（1）土地征用及拆迁补偿费：

①土地征用及拆迁补偿费是否按成本对象进行归集；

②结合相关的合同或者协议以及项目开发成本预算明细表，检查为取得项目用地而发生的土地征用及拆迁补偿费的估算与实际支出情况。审计重点为拆迁方案、补偿标准的制定情况、拆迁协议的签订情况，核实拆迁补偿费的实际支出情况。

（2）公共配套设施费：

①公共配套设施费是否按成本对象进行归集；

②核实公共配套设施费的估算及实际支出情况，关注该部分费用分摊计入成本情况。审计的重点是公共配套设施费用的预提入账情况，及预提的公共配套设施费的使用情况。

（3）建筑安装工程费：

1、结合项目开发成本预算表，对建筑安装工程费的估算及实际支出情况进行审查。依据账载数据、预算、建安合同和结算等相关资料，重点审计建安合同洽商增减项目的合规、合理性；

2、确认的主营业务成本与主营业务收入是否匹配；

3、是否存在人为调节开发成本等情况。

（三）对开发项目期间费用（包括管理费用、财务费用、销售费用及其他费用）的审计：

1、期间费用的内容是否真实、记录是否完整，公共性费用分配是否合理，重点审计各期间费用与费用估算的变化；

2、是否准确区分期间费用、开发成本的界限；

3、对期间费用支出情况进行复核检查；

4、是否遵循借款费用的计量原则，有无随意分摊借款利息的情况。

（四）对税金及附加的审计：

1、审查有关税金的缴纳范围与税种是否符合国家规定，重点关注土地增值税、营业税、城市维护建设税和教育费附加等各项税种的计税范围、计税依据、计税方法等是否符合规定；

2、审查各项税金计算是否正确，缴纳是否及时。

第十四条 房地产开发项目的审计评价。指对项目开发完毕后有关经济指标和技术指标是否达到预期目标的审计和评价。

1、评估项目的整体效果，侧重分析项目的实际盈利情况，与立项时的预测相比较，判断该项目投资是否收到预期效果，过程偏差是否合理，项目实施过程中采取措施、调整目标的合理性；

2、评价项目各环节内部控制制度的建立健全，及有效执行。开发项目是一项涉及面广、专业性强的系统工作，能够给企业带来效益，是企业持续发展的重要方面，对项目内部控制制度的有效性给予评价与分析是保证项目实现效益的关键；

3、评价开发项目对预见的风险因素采取措施的科学性、合理性及管理中防范风险的能力；

4、评价管理团队对所开发项目组织运营的效率及效果。

第五章 审计报告 第十五条 审计组在对房地产开发项目实施审计后，以经过核实的审计证据为依据，形成审计结论与建议，出具审计报告。

第十六条

审计报告应当客观、完整、清晰、及时、具有建设性，并体现重要性原则。

第六章 附则

刍议房地产开发项目投资收益管理 篇6

关键词：房地产；开发项目；投资收益

房地产企业的主要经营业务包含土地建造、土地开发、销售商业用房、销售住宅、开发其他建筑、配套设施和附着物等[1]。房地产企业经营的项目商品具有特殊性。房地产经营业务项目开发的各个环节都受我国有关房地产开发政策法规的调控和约束。经营项目的开发必须严格响应当地城市的规划，开发过程必须遵守国家有关的法规法律和产业政策[2]。

一、投资收益管理及其重要性

投资收益的管理包括投资前收益的测算和建设过程中收益的管理。项目投资是指从产生的投资意向、房地产商品出售到资金回收的全部过程，具有动态性的特点。根据不同的工作阶段分为投资决策、前期工作、开发建设和销售。收益管理是包括土地取得之前、土地取得后至开发项目建设完成两个阶段。土地取得之前的收益管理是对投资利润的简单分析和确立收益目标，土地取得后至开发项目建设完成的收益管理是对项目收益的动态管理过程。根据开发项目的开发类指标、成本类指标、销售类指标和现金类指标四方面分析投资收益的总指标，并据此判断房地产项目开发的可行性。开发类包括竣工面积、拆迁面积、施工面积和新开工面积等。成本类包括汇款金额、结算金额、销售面积、销售金额、结算面积等。现金类包括总净现金、投资活动、筹资活动金的流量等。财务类包括主营业务成本及收入、净利润、毛利润等。

投资收益管理的重要性体现在以下几点：（1）开发项目投资收益的管理有利于房地产企业在调控政策从紧的环境下实现对经营业务的全面管理，加快自身企业的转型和发展，加大房地产业务资源的全面整合，创新适合自身企业长期发展的发展模式，才能实现长期、持续、稳定发展的战略目标。（2）在开发项目的建设过程中，市场消费人群的需求、國家有关政策、政治经济的宏观形势、劳动力价格和建筑所需材料的价格等方面都会发生变化，作为房地产企业的管理者更应当不断加强投资收益的管理，观察投资收益各方面的动态变化。（3）随着房地产产业的快速发展，国家相关部门为了对房地产企业加强调控和管理，制定了一系列相关的法规政策等，房地产企业面临的压力日益增大，如果不能适应市场和法规政策的要求就会遭到淘汰，对企业的长期发展十分不利，加强对投资收益的管理可以对成本进行控制，对资金进行全面管理，保障企业收益实现最大化，才能顺应时代的发展，适应市场的激烈竞争。（4）房地产企业的经营者、投资人、财务总监和管理团队等也可以通过投资收益管理准确、及时的了解开发项目的利润、收益率等数据。

二、投资收益管理存在的问题

投资收益管理中存在的问题体现在以下几点：（1）大多数房地产企业经营者对投资收益的管理缺乏正确认识，仅仅重视投资前的测算，不重视建设过程中的跟踪管理，导致管理不全面。（2）很多经营者即使实现了全面管理，经营者、投资人、财务总监和管理团队在管理过程中没有正确分析项目指标的变化，如进度计划、成本、项目设计、项目配置标准、市场环境、消费需求、资金计划、收入等的变化，使建设过程中的跟踪管理缺乏意义。（3）大多数房地产企业对投资收益的管理力度不足，跟踪管理所需要的数据收集起来较困难，开发项目的各个部门缺乏紧密的相互协作，项目数据得不到长期积累，不能对市场环境和消费需求进行准确、有效的判断和分析。（4）很多房地产企业缺乏对投资收益的动态管理，没有建立起管理数据模型，导致动态管理可靠性较低，管理模糊。

三、加强投资收益管理的建议

1、加强管理意识和力度

房地产企业经营者应当正确认识投资收益管理的重要性和必要性，确定投资收益的管理目标和管理价值，并以实现管理目标和管理价值为发展目标全面执行投资前的测算和建设过程中的跟踪管理，使投资收益管理实现自身的管理价值，保证企业的长期、稳定、持续发展。房地产企业领导层应当正确认识投资风险的各类因素，包括政治风险、社会风险、自然风险、技术风险、内部管理决策风险和经济风险。其中政治风险包括经济体改、产业政策、土地使用制度的改革、相关法规政策变化等。经济风险包括财务、市场供给、地价等。内部管理决策风险包括项目种类选择、项目选址、投资方式等。

2、建立投资收益的管理模型

房地产企业领导层应当根据自身的企业经营策略、发展战略目标及管理模式建立适合本企业发展的投资收益管理模型。投资前的测算内容包括前期开发、主体安装、土地费用、主体建筑、开发间接费、园林环境、社区管网、配套设施等。建立时需要遵循以下几点原则：（1）选取具有一定管理价值的模型核心指标；（2）管理模型中的数据必须具有极强的逻辑性和准确性，为数据模型的计算提供准确、可靠、清晰的数据支撑。（3）各个部门的工作人员应当对已经发生的数据进行积累，在积累过程中相互配合，提高实时积累能力，并对未发生的数据进行缜密、可靠的预测。（4）合理控制回顾周期，防止周期过长对项目的管理、控制和指导造成影响，一旦项目出现纠偏或影响收益的其他类因素时不能及时控制。回顾周期以一季度一次为宜。

结束语：

房地产产业具有涉及范围广、资金周转较慢、建设周期较长、投资金额较大等特点，受国家有关政策法规的宏观调控和约束[3]。在建设过程中，很多外界因素会对开发项目的资金流动、开发周期、销售计划和投资成本等造成影响，进一步影响开发项目的投资收益。加强开发项目投资收益的管理有利于实现企业长期战略发展目标。本文简单分析了房地产开发项目投资收益管理的重要性及存在的问题，并提出了几点建议，供学者参考。

参考文献：

[1] 汪恭怀，尹双辉，黄文瑾，杨辉，刘学应.房地产开发项目投资分析[J].乡镇经济研究，2012，14（21）：58-59.

[2] 尚佑军，刘湘涛，靳野，满自萍，言齐，王炳山.房地产开发项目投资决策阶段的成本管理研究[J].经营管理者.2013，13（12）：63-64.

房地产开发项目施工管理的论文 篇7

关键词：房地产开发项目管理房地产开发项目管理；施工管理

1引言

房地产开发项目工程管理研究论文 篇8

由于现在的施工材料品种非常的多，再加上价格也是相差甚大，如果不做好相应的措施进行控制，那么将会使得建筑工程的造价将会大幅度的上升。因此，在开始施工之前，就必须要对施工中所使用到的材料的品牌、规格和相应的价格有一个明确的规定，并且还需要自身对市场上建筑材料的价格有非常清晰地了解，这样不仅能够根据业主的实际需求进行更好的建筑工程施工，同时还能有效的防止因材料价格上面的差异而出现工程造价波动过大的情况出现。

3.2对施工资源进行合理地分配

在进行建筑施工的时候，不管是进行施工的工作人员，还是所使用到的施工材料和机械设备，这些都需要投入大量的资金。因此，为了确保将工程造价工作做得更好，还需要邀请有关部门的人员在施工现场进行实测，对于施工中的各项投入进行精准的确定，以减少不必要的资金浪费。最后，对于建筑施工中的定价，还需要进行相应的校对，从而避免造成较大的定价误差。

3.3工程质量监管

就现阶段来看，我国工程质量监管人员的素质水平比较低。为了从根本上控制工程监管质量，监管单位必须对质量工作人员的素质进行严格考核，不但严格要求监管人员拥有自律性和自觉性，而且还严格要求监管人员具有良好的工作态度与经验，能够严格要求自己并严格处理所监管工作中的问题。在工作过程中，还需要工程质量监管部门对工作人员的进行定期培训和教育，从而使工作人员在工作和学习中进步。与此同时，传统的工程质量监督理念往往会导致方法错误、工程质量低等问题的产生。因此，在建筑工程的质量监督过程中，必须要与时俱进，创新工程质量监督理念，满足时代发展与市场需求的客观要求。一方面，投资方应该在一定程度放弃直接的干预建筑工程，尤其是在专业施工技术的重要环节，把工程质量监督工作交由监理部门，恢复施工单位的主动权。另一方面，在工程质量监督过程中，必须充分考虑市场、地区间的.差异性，树立工程质量监督意识，创新质量监督方法，重视建筑工程的质量监督工作，以确保落实建筑工程的质量监督的各项工作。最后，还需要加强对房地产市场开发项目的监管力度，从而确保房地产项目开发的公平和公正性，这样能够为房地产市场开发项目的更好进行打下坚实的基础。与此同时，对于房地产市场的销售，也需要加大监管的力度，严禁房地产市场出现“假买假卖”的情况，一旦发现有此种情况，需要进行严肃处理，从而为房地产市场的正常发展提供良好的环境。

3.4工程变更管理

在对工程进行建设的过程中，经常会出现工程变更的情况。对于工程的变更一般是由当事人或者第三方提出的，在提出之后需要经过多方协商，协商达成一致才有效。众所周知，在工程建设的过程中，如果出现工程变更的情况，那么不仅会延长工程的建设工期，同时还会因为工程的变更产生额外的费用。由于工程的建设工作往往是不可预见的，因此在对工程进行管理的时候，将合同管理应用其中，如果发生工程变更的情况，若是业主提出需要进行变更的，监理工程师能够根据实际的合同来规定工程的变更情况。如果是承包商请求变更，监理工程师首先需要对变更方案进行审查，审查合格后还必须报给业主，只有业主同意之后才能再根据合同的情况来进行工程的变更。对于工程变更之后所产生的额外费用，可以依据合同来进行分配，这样能够有效地减少因工程变更而发生的纠纷问题，最终确保整个工程建设能够更好的进行。

4结束语

综上所述，随着我国建筑市场的进一步发展，对于房地产项目的建设要求将会越来越高。如果在实际的施工过程中，不能做好相应的工程管理工作，那么将会使得房地产施工项目的问题丛生，这对于提高房地产企业的经济收益，促进其将来的进一步发展是非常不利的。因此，作为房地产企业的相关管理人员，需要重视房地产开发项目的工程管理工作，并且在今后的实际工作中，不断学习和总结工程管理的要求，确保将这一工作做得更好，最终促进我国建筑行业获得更快、更好的发展。

参考文献：

[1]孙国林.浅析影响建筑工程项目质量控制和管理的重要因素[J].项目管理与项目控制,(8):18～20.

[2]高明岗.浅析房地产开发项目工程管理[J].建筑工程技术与设计,(10):758～759.

房地产项目开发运营管理探讨 篇9

【关键词】房地产；项目开发；运营管理

一、房地产项目开发运营管理内容概述

在房地产企业发展过程中，最关键的环节便是做好房地产项目开发运营管理工作。房地产项目是房地产企业获利的直接来源，只有做好项目运营管理，房地产企业才能赢得可靠的经济效益，方可为其发展建立基础。通常情况下，房地产项目运营管理涉及范围较大，部门跨度大、时间周期较长，易受到各类风险因素影响。以往房地产运营管理偏重于计划管理，强调各职能部门按照最初制定的项目关键节点来完成任务，但计划经理却得不到应有的职权。特别是在跨部门协调工作当中，由于计划经理缺乏实权，无法给出专业意见，所以计划管理显得粗放，影响了整体运营效果。从本质上来看，运营管理的核心目标是实现资源效率最大化。因此，在运行管理过程中，要从项目进度、质量、成本及现金流方向入手，实现全面精细化管理。在关注项目整体运作的同时，也要重视资金运作、经济效益产出及投资收益率，并不断对管理流程进行优化，这样才能让房地产项目开发运营管理工作真正意义上发挥成效。

二、房地产项目开发运营模式比较分析

职能式管理模式与强矩阵式管理模式是当前房地产项目开发运营过程中的两种主要管理模式。职能式组织架构应用于项目管理当中，其主要的问题是跨部门项目计划无法在其他部门中有效执行。部门负责人一般只受制于分管副总或总经理，计划经理对项目计划执行并无足够的权责。房地产行业发展至今，跨区域、多项目发展已经屡见不鲜。由于受限于空间距离、工作方式等因素，集团公司与城市公司的纵向协同管理存在一定的困难。一旦出现多项目并联开发，职能部门横向协同管理效率就将急剧下降，导致管理质量骤降。

强矩阵式管理模式实施过程中，房地产集团企业会成立集团运营管理部，对某区域或一线项目整体运营状况全权负责，其核心在于建立合理的进度管理体系。通过落实维护工作与监控工作，让实际管理工作按照计划管理流程实施。换句话说，在项目运营过程中，集团的主要职责体现为建立规章制度体系及执行监督，并且对运营关键节点进行管控。区域运营中心的主要职责在于控制项目运营关键节点，并对相关运营指标进行监控，促使业务工作质量达到预期要求。

三、增强房地产项目开发运营管理的有效举措

1.加强投资收益管理

对于不同类型的房地产企业而言，由于其管理模式、管理成熟度存在差异，所对应的经营策略及发展战略也会有所不同。因此，在投资收益管理工作实施过程中，应根据实际情况进行动态调整。但无论何种房地产开发项目，都应该遵从以下关键性原则：（1）任何投资收益指标都要具备明确的管理价值，核心指标数目不能过多（多于4个），这样才能让价值聚焦，从而将指标对企业不同项目的适用性反映出来，以便于横向比较。（2）必须保证投资收益管理相关数据的真实性与准确性，以此来反映出项目真实的运营情况。（3）在保证数据可靠性的同时，还要便于跟踪，且指标要具备可靠的计算模型。另外，指标的更新时间不得超过一个季度，以保证数据的时效性。

2.加强项目计划管理

在项目计划管理过程中，要重视关键节点控制。首先，结合企业发展方向、资源情况，制定出科学的经营目标，并将目标分解至各个项目。再结合企业标准工期倒排出项目建设的主要节点。其次，确认主要节点后，由项目团队对已经排定的节点给予意见反馈，由公司批准后形成关键节点。确认关键节点后，要重视关键节点的动态监控。再者，要将关键节点计划单整合为专门的报告，并根据报告内容提前配置资源，充分做好准备工作，以规避风险。另外，在计划执行过程中，若实际情况与计划出现偏差，便要对项目计划进行合理调整。

3.加强项目成本管理

在项目成本管理期间，可遵循成本策划→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算的实施路线。在成本策划过程中，需站在投资者的立场，根据投资管理者与客户的双重需求实施具体策划。管理者要将成本策划与企业经营战略关联起来，并根据项目定位与成本总控目标，细致分析在设计、工程、营销等各个环节的成本配置。特别是在不变成本、可变成本与成本投放侧重点等方面制定出针对性的控制策略，确认成本目标，再落实相关成本合同管理。成本策划要基于客户价值，做好范围内管控，并制定出精细的投资效率计划。成本管理期间则要对成本目标进行动态优化，通过预算管理及成本盘点，以指导后期经营性现金流管理。成本管理后期阶段，要加强责任成本、动态成本监控，达到成本可知、可控的目标。

四、结语

房地产项目开发运营管理与项目收益密切相关。在具体管理工作实施过程中，要善于作出动态调整，根据实际环境、市场变化等作出有效应对，让管理工作充分发挥效用，以实现项目效益最大化。

参考文献：

[1]马铁军.国有房地产开发企业运营管理[J].科技资讯，2015（23）：118-120.

[2]施俊玲.房地產项目开发及经营管理的探讨[J].经营管理者，2010（16）：181-182.

郑州市房地产开发项目交付使用管理办法 篇10

【关键词】 房地产开发；成本管理； 控制； 项目

房地产开发应该在成本的降低、精品项目的奉献、以及市场的拓展等方面多投入些精力；与此同时，也应该在生产经营中的各方面精打细算，这样才能杜绝浪费和减少不必要的开支，从而做到用最少的投入取得最大的产出。除此之外，需要把握的是规范标准化原则。实践证明，只有确保整体上各个环节的成本管理工作能做到科学控制，才能真正实现节约成本、提高利润的目的。换言之，如果成本管理工作中任何一个环节出现偏差，到最后都很可能会影响到整个项目的实质效益，甚至会“牵一发而动全身”，使其他环节的成本控制工作成为徒劳。在整个开发项目的成本控制体系中需要把握的是经济效益原则。只抓质量和进度从而忽略了成本和市场的现象在施工的现场是一定要避免的，因为这样很容易产生比较单纯的生产观以及进度观。

要切实为房地产企业节约成本，提高企业的经营效益，必须要将成本管理工作贯穿于开发项目中的各个部分，严格落实成本控制中的各项规定。在一些较大型项目上，如果项目成本管理工作得到全面加强，最终就可以取得良好的成效。要探讨项目工程的成本控制管理，本文就从项目开发的两大阶段——决策阶段与实施阶段中各个环节中进行讨论。

⑴决策阶段

首先，决策设计阶段是房地产开发项目的统筹阶段，尤其是在做投资估算时，必须要全面的了解市场动向，进而根据市场中的实际信息来分析费用和成本，这样才能确保投资估算结果的准确性。举例如下：

例1 在项目的决策阶段，首先充分做好了项目可行性研究工作，通过认真的分析之后，拟定一个较深入的可行性研究报告。为了避免可行性研究工作出现 “形式化” 的现象， 在制定项目的可行性研究报告时，要充分明确了投资估算结果、 经济效益评价结果等指标， 并严格核查相关指标的准确性，为后续工作提供了有力的依据。

例2 在项目做投资估算之前，先派出了多方面专业人员进行深入市场调研，充分掌握了一手材料價格等相关信息，最后将各方面调查的结果进行汇总，从而做到结合市场实际情况来做出投资估算，为后续的工作提供了依据。

除了一些有形的成本，房地产开发项目还存在各种各样的隐形风险，这些风险随时都可能为企业带来经济损失， 一旦出现意外风险， 成本控制工作的所有成果很可能会付之一炬， 因此企业必须要对这些潜在的风险进行预控。

在项目的决策设计阶段，充分进行风险识别，预测可能为企业带来经济损失的各种风险因素，通过专业管理人员与各部门主管进行探讨，制订一系列的风险规避措施，对于一些难以规避的风险，要积极采取转移措施，可大大降低企业的隐形成本，最终减低项目因突发风险所造成经济损失。

设计方案是项目中各项活动的基础，很多房地产开发项目的成本控制工作效果不佳，其中主要原因之一就是因为设计方案不合理，造成浪费；若要防止这种现象的产生，就要确保项目的设计方案具有科学性和合理性。

在项目设计准备阶段，在选择设计单位前，在拟定设计招标文件和委托任务书时，要严格按照投资估算的结果来确定造价管理的目标；在最终确定设计方案前，要同时拟定多种设计方案，然后将各个方案进行对比分析，以安全性、经济性、科学性为基础，选择最佳的设计方案，并且在分析设计概算时，将设计概算与投资估算进行对照，发现设计概算超出投资估算时，及时找出原因加以调整。

除此之外，在设计阶段，材料和设备的选型也是房地产开发项目成本控制工作中的重点环节，想要做好成本管理工作，必须了解材料市场动向，避免价格波动造成的损失和浪费。工程项目在施工图设计完成之后，派专人再次进行市场调查，掌握各种材料、设备的价格动向等信息， 确定后对一些较大型的设备或大批量的材料， 及时拟定出材料设备的采购计划，防止材料价格波动对整个项目造成影响。

在房地产开发项目的发包阶段，各承包商、供应商之间存在着多方面竞争，价格和实力的比拼都非常激烈，很容产生一些“虚假”、“违规”的现象，进而影响到项目的成本管理， 可见发包阶段的成本管理工作不容忽视。

⑵实际阶段

在实施阶段中，工程项目在开工之前要充分落实资金拨付计划， 在工程项目施工过程中，需根据各环节的实际工程进度进行监督，严格遵守合同的支付条款，及时拨付工程进度款项。同时将工程量、工程进度与资金拨付情况定时进行核对。成本管理人员严格按照成本明细表中的指标来控制施工成本，定期进行计划进度和实际进度比较，计划成本指标与实际成本进行比较，当发现超指标现象时，及时分析原因并采取措施加以应对，而且相关的单据和签证，都由专人负责统计整理以及定期上报。加强项目管理，项目部人员的管理是管理工作自上而下有效进行的关键，具体管理中应做到以下几点： ①项目经理明确自身在施工中的责任， 确定在未尽到责任的情形下的相关惩罚措施。如果在具体的管理工作中，出现成本超支的情况， 应按比例扣除项目经理的奖金。②项目部内部应该把责任层层划分，具体到个人，执行谁主管，谁负责的原则，施工过程中一旦出现人为的成本超支，应扣除相关人员的奖金，相反若节约了成本，可将一定比例的成本作为奖金激励负责人员，使得项目部人员渐渐具备节约成本的意识。

项目结算是工程项目把关的最后环节，如果结算阶段的成本管理工作出现偏差，很可能会导致前面各阶段的工作都成为“徒劳”，使项目的成本控制前功尽弃， 因此在结算阶段， 要严格认真地进行审查和整理结算资料，制定严格合理的结算流程，力求必须要做好收尾工作，对成本控制工作做出准确的总结。

在工程项目竣工后，工作人员要及时对工程资料进行汇总分析。在项目结算时，要以设计图纸、签证文件、合同协议、变更联系单等文件作为依据，全面分析各项成本费用，并且在工程项目中还要建立明确的结算责任机制、结算复审机制、尾款会签机制，结算结果要由专业机构实施审核，在结算工作完成后，工作人员对工程项目成本控制的实际效果进行总结，积累成本管理经验，为以后的项目开发提供依据和参考。

二、 总结

通过在项目全过程的成本控制工作，使项目取得了良好的效益，可以避免很多不必要的成本支出，并且通过对项目的分析，可以总结出很多成本控制的管理经验，为后继开发工作提供管理基础。房地产项目的开发是促进社会发展的重要途径，同时也有利于提高人们的生活环境和生活水平。工程项目的开发要将质量与效益并重，在保证工程质量的基础上如何节约成本费用，需要我们共同去探索。相信在未来的发展中，房地产开发项目的成本控制措施会更加健全，工程项目将会向着“质量更高、效益更高、规模更高”的方向前进，尤其是房地产项目，势必会更好的服务于社会，将人们的生活水平推向新的高度。

参考文献：

[ 1] 黄杨，罗林. 浅谈房地产开发项目的成本控制管理[ J ] . 四川建筑， 2009（ 05） .

[ 2] 张永刚， 王雪梅. 浅谈房地产开发项目的成本控制[ J ] . 商情，2009（ 20） .

[ 3] 李长新. 浅谈房地产开发项目会计成本核算的控制[ J ] . 经济技术协作信息， 2010（ 16） .

郑州市房地产开发项目交付使用管理办法 篇11

关键词：房地产管理；多项目开发；管理模式研究

在新的地产市场形势下，房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头，应尽快确立产品模式和管理模式。房地产多项目开发，作为当前形势下最有效的管理模式，各企业应根据自身特点，有效的开发和利用。增强企业的竞争力、提高市场的占有率。这也是企业实现战略目标的必然选择。

1多项目开发的必要性

1.1多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要

当前，我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段，资源集中度低、抗风险的能力差，缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。所以，房地产只有扩大企业的经营规模，进行多个项目的开发，才能提高企业的抗风险能力，整合资源，必将有利与企业的长足发展。

1.2多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求

当前，我国房地产市场已经进入到了买方市场，消费需求正在不断变化，而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。由于房地产市场竞争的不断加剧，房地产企业开发项目的风险不断增大，这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须投入大量人力、财力，同时进行开发和管理的创新，形成企业自身的竞争优势。但没有一定的企业规模和资金实力，是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。

1.3多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求

房地产业是我国国民经济的支柱产业，为适应经济发展的需要，同时也为了实现产业的可持续发展，这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用，在为市场提供有效的市场供给的同时，根据市场的变化和政府宏观调控政策，及时调整企业的行为，确保市场稳定平衡。

1.4多项目开发管理模式是提高投资利润率的有效保证

在国家新的房产市场政策下，房地产企业如果还是实行单项目开发模式，前期必然需要大量的现金流出。在企业资金有限情况下，融资费用以及项目的成本费用等必然要增加。而在销售回款之后，就会有大量的资金流入，除了支付有限的项目资金费用外，大量的现金都只能存放在银行。但在通胀率高于存款利率的时期，这种情况就要导致资金的缩水。结果是投资利润率将远低于预期的利润率。所以，多项目开发模式一方面是适应了新的市场政策下房地产投资模式的变化，也是房地产企业实现资本、规模快速扩张的必然选择。我国的房地产行业急待进行资源整合，通过行业的资源整合和企业的多项目开发管理，形成一批实力雄厚、具有较强市场竞争能力的大型房地产企业，为整个国民经济的发展做出应有的贡献。

2目前房地产公司所采用的多项目管理模式

当前，国内大型房地产企业多项目管理的主要模式大致有三种：矩阵式管理型、职能管理型和项目管理型。

2.1矩阵式管理型

矩阵式管理型指项目部是执行的主体，在管理上企业集团直接对区域公司实行监管，设计、拓展和销售等职能将由总部职能部门直接管理，具体一般性业务则由区域公司自行管理负责。而项目部由各职能部门抽调专人进行组建，项目成员一方面对部门经理负责，也要对项目经理负责。这种管理模式的优势是对外界环境的变化做出迅速的反应，避免了资源的闲置和浪费，但不足之处是人员所要受的双重领导。

2.2职能管理型

智能管理型是完全由各职能部门根据项目不同开发阶段来介入项目的管理。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务则由区域级直接进行管理。包括项目的拓展、项目的设计、工程和销售等阶段。这种管理模式的优势是分工的高度集中和专业化，能把内部资源最大限度的反复利用起来，不足之处是对外界的环境变化反应速度慢，部门之间协调过多，造成决策缓慢的现象发生。

2.3项目管理型

项目管理型是指项目公司作为项目开发的主体，项目公司则下设拓展、工程、设计、销售以及各职能岗位。这种管理模式的优势是能迅速的对外部环境的变化做出反应，不足之处是总部对项目的控制不到位，造成了资源闲置的现象发生。

3目前房地产多项目管理模式存在的主要问题

在多项目开发模式日益兴起的今天，多项目管理模式已经成为房地产企业在激烈竞争中能否取胜的关键所在，但与单一项目开发模式相比，多项目开发所存在的问题也不可避免的暴露出来。也势必会面临许多新的管理难题，如成本的压力、资源的竞争以及市场目标快速变化等。

4多项目开发管理出现以上问题的原因

4.1战略发展目标不明确

房地产开发企业的发展战略包括市场发展规划、区域发展规划以及产品发展规划等。战略发展规划是企业发展的方向标，所以在多项目开发的初期，房地产企业就应该研究并制定清晰的战略发展规划。在确定市场发展规划时，要明确发展的目标是什么，明确了目标方向后，在确定区域发展规划时，要进一步分析目标城市的商品房空置率和第三产业比重，还要确定进入的先后顺序等。在确定产品发展规划时，要明确产品的模式以及项目的规模，各档次产品的比例等。各类问题都必须在多项目开发初期予以明确。否则盲目性扩张将引发管理上的混乱。

4.2资源配置的不合理

合理配置资源是企业发展必须具备的核心能力。房地产企业是资源密集型产业。其内部包括土地、人力、财务、技术以及品牌等资源，还包括政府、供方、客户等外部资源。无论是社会的发展还是企业的发展过程，无不是资源有效配置的过程，因此房地产企业要想实现可持续的健康发展，就必须做到各项资源的优化配置和合理利用。

4.3规章制度不健全

健全的规章制度和完善的企业管理体系是企业发展的基本保障。在企业发展的初期，单项目开发模式下，因为管理层级和人员都较少，所以简单的管理制度就可以管理企业。但在多项目管理模式下，层级、部门和人员都众多，工作流程以及资金和信息的交流都比较复杂，如果房地产企业没有一套全面和完善有效的规章制度和管理体系，就必然会导致权利的交集或责任的真空现象发生，监管和考核不清晰，部门沟通协调不畅，这也必然会阻碍企业的发展壮大。

所以，为了避免这些问题的出现，房地产企业应该在进行多项目开发前，就制定出完整的战略发展规划，确定企业发展目标，协调各职能部门，合理配置和利用有限的人力、资金等资源。并制定一套全面、适宜和有效的规章制度。只有这样才能在多项目开发过程中，有效的实现投资目标。

综上所述，项目制管理是当代房地产企业极力推行的组织管理形式。在新的市场形势下，各个房地产企业为求得更广阔的生存和发展空间，保持快速稳定的发展势头，就必须不断推进管理创新，尽快确立适宜企业实际的管理模式。针对房地产管理中的多项目开发模式进行分析研究，以期提高房地产管理的科学性和有效性。

参考文献：

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[2]毛玉元，刘援朝.非传统矿产资源的开发研究及前景浅析[J].成都理工学院学报.2000（S1）

[3]李志明.住房管理信息系统及其应用[J].铁道运营技术.2003（01）