房地产成本管理必读

房地产成本管理必读（共8篇）

房地产成本管理必读 篇1

房地产成本管理

房地产成本管理房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

目录

一、资源计划编制

二、成本估算

三、成本预算

四、成本控制

房地产成本的组成成本管理系统

编辑本段

一、资源计划编制

它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。

工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。

历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。

范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。

资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。

组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。

活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。

上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。

资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。编辑本段

二、成本估算

它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。

资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。

资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。

活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。

帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。

有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。

根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。

详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。

成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。编辑本段

三、成本预算

成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。成本估算：前面已作介绍。

工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。

像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。

项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。

根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。

成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。

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四、成本控制

它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。

变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。

在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

编辑本段房地产成本的组成1、土地费用

土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。

2、前期工程费

前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。

3、建筑安装工程费

建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。

4、市政公共设施费用

市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建

设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。

5、管理费用

管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。

6、贷款利息

房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。

7、税费

税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。

8、其他费用其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。

编辑本段成本管理系统

长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

一、目标成本管理体系

所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。

在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。

这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。

由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。

二、责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。

目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。

其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

四、项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进

行项目的后评估，主要从以下几方面评价：

l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）l

对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）l分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响l

考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）

以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。

房地产成本管理必读 篇2

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房地产成本管理必读 篇3

领域正遭遇全新的塑造。在新的一年里，两种力量仍将在博弈中缠斗向前。

2015年的商业世界又是一段波澜壮阔的历史。而这些丰富的商业实践、繁杂的时代变化，以及频繁的技术更迭，也深深印刻在管理手段和管理思维的尺度上。

2015年，我们迎来了“独角兽时代”：他们正成群扑面而来。无疑，科技推动了这次繁荣，智能手机、廉价传感器和云计算正使一系列新型网络服务成为可能。这些服务正渗透进对科技最为厌恶的行业之中。优步正在搅动出租车行业、Airbnb正在颠覆酒店行业……投资者们在巨变中看到了巨大机会。而更为宏观的金融趋势也起到了推动作用。公开市场的大牛市已经持续了将近6年之久，给私人公司的估值带来了一股顺风，让新一代的科技创业者相信，只要他们想，他们就总有大把的时间套现。

欧美的“工业4.0”趋势，吹向东方，一种殊途同归的指向是，商业世界的权柄正在慢慢转移。在这个过程中，新旧势力的博弈，使得企业管理呈现出前所未有的缝隙，诸多经典的管理领域正遭遇全新的塑造。新的纪元，让我们看看这些值得思考的商业管理话题，他们观照历史，也将反映出未来商业世界的魅影。

------------------独角兽

“独角兽”本来说的是神话传说中的一种稀有而且高贵的生物，因头上仅有一只角而得名，而所谓“独角兽公司”则是借指那些估值达到10亿美元以上的未上市初创企业。这一概念直至2015年2月《财富》杂志以封面报道形式宣示了“独角兽时代”的到来，才迅即成为全球新兴经济研究的重要主题。

毫无疑问，独角兽公司已经成为全球商业世界的重要角色，甚至在某些领域已经成为绝对主角。但面对质量参差不齐、规则明暗不定的市场现状，独角兽们要想成为扭转商业史的王者，需要在2016年继续证明自己的价值，证明他们配得上如此高的估值。从一个个个体的成功转变为行业性成功。

共享经济

共享经济，又称为分享型经济、协作型消费。随着Uber、Airbnb、Lyft等独角兽公司的崛起，2015年也成为共享经济的爆发之年。

共享经济的核心是使用权与所有权的分离，即“使用而不占有”，本质是通过新兴技术整合线下的闲散物品或服务者，让他们以较低的价格提供产品或服务。共享经济的兴起，将个别的、细微的消费行为集聚整合为大宗需求，进而优化了全社会资源的分配和利用，已带来巨大的商业变革和社会发展。2014年，全球共享经济的市场规模达到150亿美金，预计到2025年，这一数字将达到3350亿美金，年均复合增长率达到36%。

21世纪企业

英国因工业革命而统治了19世纪，美国通过大规模制造和管理资本主义统治了20世纪，那么，谁将统治21世纪？这是《财富》杂志向全球CEO们提出的问题，也是2015年《财富》全球论坛的主题。

《财富》杂志在2015年11月刊中提出的“21世纪企业”这一概念，恰好展示了现代公司的全新内涵。这些21世纪企业至少具备以下特征：1、企业未必拥有很多物质资本，关键在于拥有调动生产要素的商业驱动力;2、人力资本重要性得到前所未有的体现;3、知识产权越来越重要，在国际化发展中发挥重要作用，但自然国别边界本身限制作用在降低;4、雇佣关系正在发生改变，员工与企业组织的关系仍在不断探索;5、行业内马太效应将更加明显，行业垄断者所创造的新价值甚至将超越原有整个行业;6、企业生命周期将缩短，更替率进一步提高。

比如，阿里巴巴并没有库存、Airbnb并不直接拥有不动产、Uber也不没有大量汽车，硅谷兴起联盟式新雇佣关系，这些企业都因商业模式带来的巨大资源调动能力占尽竞争优势。毫无疑问，世界正处于由新技术随时随地连接一切人和物的新工业革命时代。在这里，巨量的交互数据和智能化网络就能够以较低的边际成本（甚至是零成本），促成新经济形态的发展。显然，未来属于那些能掌握新经济模式的企业。

触点管理

“触点管理”是近年来欧洲管理界少有的能被全球普遍接受的重要理念。

互联网浪潮不仅猛烈冲击着传统的商业世界，也深刻地改变着企业的内外生态环境。公司内部员工与组织和领导之间的接触点数量直线上升，这将直接改变传统的组织管理方式。在新的环境下，领导者及企业必须管理好每个内部触点，提升员工在任一触点上“真实感受”的质量，增加其对企业的好感，赢得其超越理智的忠诚，激发其自主创造力，积极开展有利于企业的协作，并成为企业积极的代言人。

合弄制管理模式

在合弄制之下，公司组织架构去中心化，员工重新自由组合成工作圈子，并按照一定规则自主行事，而非按照传统上下级关系行事，更不必效忠于任何个人。此时，领导权力真正地分散在管理流程中，决策开始是由团队和每个角色自主做出。

该概念引入中国后，存在两种流行观点：一是认为合弄制是一种扁平化管理，二是认为合弄制就是另一种层级管理制，是新瓶装旧酒。但该概念首创者布赖恩？罗伯逊表示，这两种观点都没有抓住合弄制的本质，合弄制表面上是“无领导管理方式”，但本质是基于公司任务的管理模式，而不是传统的管理等级制度。管理的核心应从人员回归到工作事项本身，一旦每个人都遵守规则，规则就会成为人们的第二天性，组织就不再是单纯的扁平化的和高度权力化。

红海陷阱

跨界创新热潮引发企业纷纷寻找蓝海市场及新的增长点，几乎所有企业都知道开辟新市场的重要性，但真正成功的却非常小，问题到底出在哪里？

“蓝海战略”理论创始人W.钱？金、勒妮？莫博涅近年来的研究发现，企业决策者们常常有阻碍成功的普遍因素——心智模式：对世界运行方式拥有固有的主观判断和看法。他们将其中六种突出的主观臆断定义为“红海陷阱”，这些陷阱让管理者止锚不前，无法驶入蓝海，无法拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场空间。这六大陷阱分别是：1：以顾客为中心;2：利基战略;3：技术创新;4：创造性破坏;5：差异化;6：低成本战略。

对应地，这两位管理学者认为，开辟新市场时，而应将焦点转移到其他人身上，弄清他们为什么拒绝接受自己的产品;成功的新市场开辟战略不会纠缠于细分的利基市场，而是通过寻找不同顾客群的共性，激发出更广泛的需求;开辟新市场并非一定需要技术创新，關键在于价值创新，要在生产率、简洁性、易用度、便利、趣味性以及环保等要素上有所突破;开辟新市场并非总意味着破坏，在不替代现有产品或服务的基础上也可以创造新需求;开辟市场的行动打破了传统的价值成本权衡关系，这意味着可以同时追求差异化和低成本;创造新市场空间的定价参照不是行业内竞争，而是非顾客目前使用的他择品和替代品。

设计驱动战略

在个性化产品和服务时代，公司正面临史无前例的技术和业务复杂性，而设计有助于简化复杂的系统并将之人性化。无论是产品、用户体验、战略，还是复杂的系统，都离不开设计。这种设计是流程的再造，是产品的创新，是思维的变革。设计思维在最基础的层面上定义了公司的运作方式——如何理解用户、建立产品原型以及评估风险。因此，设计工作正从默默无闻的后台步入商业前台，越来越多企业开始注重设计思维对企业发展的引导作用。

目前，苹果、特斯拉、亚马逊、谷歌等公司，早已开始运用设计思维，有的甚至实现了设计中心化管理，可口可乐、百事、耐克等消费品更易接触的行业也在加快从单纯的产品设计向全面的设计思维转变。

工业4.0

德国的经济思想在遥远的中国获得共鸣。德国联邦教研部与联邦经济技术部提出了一个著名概念——“工业4.0”。这一概念因为契合了中国对强大制造业的期许，迅即在中国掀起的热潮。它至少在两个渠道获得了放大：中德国家元首就工业4.0达成的合作开始落实、《中国制造2025规划》开始实施。

行政管理必读书目 篇4

1.[美]戴维·奥斯本：《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》，出版社： 中国人民大学出版社,译者： 谭功荣 刘霞。

2．[美]库珀：《二十一世纪的公共行政:挑战与改革》，中国人民大学出版社。

3．[美]登哈特 著，丁煌 译：《新公共服务:服务而不是掌舵》，中国人民大学出版社，2004。

4．[美]法默尔：《公共行政的预言:官僚制、现代性和后现代性》，中国人民大学出版社。

5．[美]特里.L.库珀：《行政伦理学：实现行政责任的途径(第四版)》，中国人民大学出版社。

6．霍哲：《探索中的中国公共管理》，中山大学出版社2002年。

7．[美]尼古拉·亨利著，《公共行政学》，项龙译，华夏出版社，2002

8．[美]戴维·罗森布鲁姆、克拉夫丘克：《公共行政学：管理、政治和法律的途径》，张成福等译，中国

物业经理必读36条管理精髓 篇5

天道酬勤

物业经理必读之三十六计

（一）第１计 瞒天过海

 作为物业管理人员，对业主说实话没错儿，但什么实话都说就大错特错了。

第２计 围魏救赵

 不交暖气费可以适当地停他水，不交物业费可以有节制地停他电。法规不允许？当然不允许！但你不会不说是欠费停电吗？就说是设备故障，反正他钱不交来设备就老有故障。

第３计 借刀杀人

 业主不交停车费我们当然不能指使保安砸人家车，但我们不砸并不说明所有人都不会砸。

第４计 以逸待劳

 这一批楼建得实在是差劲儿，一下雨就有人投诉北边儿窗户漏。漏怎么办？要修也得等天晴了，不然抹上的玻璃胶干不了还是会漏，到时候业主不光投诉窗户问题，还会投诉你们把人家地板踩脏了。不过等天晴了业主们倒很少会有人再张罗维修的事儿了，所以业主报修不要着急，拖一拖、等一等，效果比你十万火急地赶过去还好！

第５计 趁火打劫

 业主向开发商、建筑公司投诉房屋质量不好对我们来说不是坏事，我们也应该积极呼吁：“闹事的业主只是一小部分，而房屋的质量问题是普遍存在的。要平息众怒就要追加对本小区的投入。鉴于你们忙于新的项目抽不出时间，干脆你们直接把钱打到我们物业公司，我们负责组织施工，对广大业主也好有个交待。”当然，钱到了我们账上想怎么花就是我们说了算了。

第６计 声东击西

 我们要经常与业主沟通：“您对我们的工作有什么意见？您觉得我们还应该在哪方面改进？”业主如果有意见，我们一方面表示虚心接受，另一方面也要向业主大吐苦水，说一说工作难度，求得业主的理解和支持。如果业主提不出什么意见，那好，就快把物业费交了吧！

第７计 无中生有

 业主反映小区里有拾破烂的出没。这有什么，我们收着拾破烂的管理费呢！当然这事儿不能跟业主讲，那么可以告诉业主：咱们这个小区是商品房，拿着银子来买房的都是上帝，售楼小姐缺乏对业主素质的把关，所以有个别收破烂发财的也成为咱们这儿的业主了，积习难改，人家不偷不抢，在自己家院子里拾点儿废品我们怎么 物 业 经 理 必 读

天道酬勤

干涉？

第８计 暗度陈仓

 你说这些业主操心自己家的事情不就得了，连我们这些老总、副总到哪儿度假了也都那么关心，一开口就说我们是花他们钱腐败去了。我们出去旅游是谁说出去的？下次再有这样的情况你们一律统一口径，就说我们到先进小区考察，学习人家的先进经验去了！

第９计 隔岸观火

 业主家房漏了？先查查他物业费交齐了没有，如果没有，你可以先答应他马上就去解决，半小时后等他再催的时候告诉他还有几户报修，我们得先给交过费的业主服务，有耐心就让他等吧！

第１０计 笑里藏刀

 看见欠费的业主我们老远就得上前跟人家打招呼，可以夸他的孩子，夸他家的狗，再不就夸他的衣服精神，总之要把他夸得心花怒放，恨不得拿你当知己。在这个时候就可以提醒他该交物业费了。

第１１计 李代桃僵

 保安队伍混乱、管理不善，为平民愤当然不能让保安部长承担责任，因为该部长是总经理的司机兼任的。那撤谁呢？干脆把挂名主管保安部还不到一星期的副总给撤了，该副总牛哄哄的早就瞅他不顺眼了，正愁没理由办他呢。

第１２计 顺手牵羊

 光撤那个副总是不够的，连跟他有关系的党羽亲信也一同拿掉。

第１３计 打草惊蛇

 周三安全检查，赶紧贴通知出去！那些在地下室用电炉子、用煤气罐的租户看见通知就会在你检查之前把安全隐患收拾起来，等我们检查的时候天下太平，这不挺好吗？千万不要搞突然袭击，真到时候发现一大堆问题你怎么办？把人家轰出去？人家是租户，租户交费比业主还积极，不能全得罪光了嘛。

第１４计 借尸还魂

 业主说咱们是“草台班子”，什么叫草台班子？咱们公司这些老总、副总、部门经理以前都是国家大企业的领导干部，如果没有我们，企业怎么能破产；如果企业不破产，那企业所在的这片土地怎么能卖给开发商；如果这块地不卖给开发商，那么这个小区从哪儿来？我们就是这么一路走来，把一个企业变成居民区，因为我们对开发商的杰出贡献，我们也从企业领导变身为物业公司的领导，这有什么不对的？

第１５计 调虎离山

 业主代表找到总经理室反映问题，好像来者不善。客服部经理应该马上出面，把这些人请到会议室，对，就是会议室，会议室离楼梯口远，总经理可以悄悄地撤离。物 业 经 理 必 读

天道酬勤

总之不能让他们把老总堵屋里，别人干了让业主反感的事情可以说是领导的意思，老总往哪儿推呀！

第１６计 欲擒故纵

 领导都要抓权，谁也不例外，但你不能一开始就显出对某项工作的渴望，你得先推荐在这项业务上比较差的主儿去抓这项工作，等他把事儿都干砸了，你再出来力挽狂澜，这就能显出你的工作能力了。

第１７计 抛砖引玉

 小区草坪上死了几棵树，要补种又得投资。随便种上一棵，告诉大伙儿是小区业主自己种的，其他业主就会心理不平衡：在公共区域种自己家的树，有这样的便宜为什么不占呢？不用咱们张罗，业主们自己就会悄悄地把树补种上，而且浇水施肥都不用咱们操心，说不定哪天咱们小区就桃李满园了.第１８计 擒贼擒王

 拣一个对我们意见最大的、嚷嚷得最凶的、拖欠费最久的治他一下，他把欠费补齐了，别人还会不交吗？

第１９计 釜底抽薪

 最烦的就是业主们搅和在一起闹事，什么物业费高、设施不完善，提不完的意见。先办那个最麻烦的，私下里跟他谈谈减免他一些费用，让他别带头折腾了，闹得最欢的不嚷了，其他人也就散了。

第２０计 混水摸鱼

 业主因为房屋质量索赔，好，我们支持嘛，不过开发商、建筑商划过来的钱得经我们的手给业主。我们不是白服务的，在给业主发钱的时候物业费、暖气费得扣出来，如果业主不强烈抗议，连明年、后年的费用也一同扣除。这多好，通情达理的业主从我们手里拿钱还会对我们说声谢谢，我们也预收了费用。

第２１计 金蝉脱壳

 在物业客服部工作不善没关系，可以把你调财务部，到财务部把账目弄乱了没关系，可以把你调到行政办，行政办被你整得一塌糊涂也没关系，你可以去做人力资源。总之，只要老总欣赏你，你就可以做得潇潇洒洒，走得干干净净，弄砸的事情自然会有人替你担责任。

第２２计

关门捉贼

 业主不交费？我就不信他能躲我们一辈子，他买自来水、天然气不都得来我们这儿吗？他只要进了我们这个门儿，我们就要动之以情，晓之以理，没事儿的时候多跟人家推销保险的、商场促销化妆品的学习学习，要学会让业主不交钱不好意思出咱们这个门儿！

第２３计

远交近攻

 这个小区也没有什么潜力可挖了，就这么着吧，我们要把眼光瞄上新建小区，和开 物 业 经 理 必 读

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发商建立良好的关系。新建小区好哇，一方面是什么都新，没那么多维修量，就是有问题不都还在保修时期内吗。我们接下来，不仅没有什么投入，还有一笔可观的开办费，够我们吃一阵子啦！

第２４计

假途灭虢

 业主报修？好，维修工和收费员一起上门，维修没问题，但您得把欠费给交了。

第２５计

偷梁换柱

 不是原装儿的配件就不能用啦？你不要跟业主说这是真的还是假的，业主不问你别多嘴。业主真问起来你可以说：“次品我能给您用上吗？将来又坏了还不是我来修，我能给自己找不自在吗？”

第２６计

指桑骂槐

 小区公告栏别让它闲着，收集一下最近报纸上的信息，什么哪儿有保安打业主了，哪儿有物业公司把欠费业主给告了，法院判决强制执行了什么的，别让那拨儿人欠费欠得心安理得！

第２７计

假痴不癫

 你问我物业费为什么收这么高？我能告诉你这是我们总经理根据自己的爱好随便想出来的吗？既然企业机密不能泄露，那就只好打哈哈了：“按什么标准收费当然是有依据的，不同的小区有不同的成本当然也就有不同的价格了嘛，计算公式太复杂，一时半会儿说不清„„”等把业主说糊涂了，这件事你也就解释清楚了。

第２８计

上屋抽梯

 我们公司竞标接管小区时是怎么承诺的？问那些有用吗？那时候不这么说小区能给我们吗？现在是我们管，那就得按我们的办法办，不然都从你们的利益出发，我们不成了赔本赚吆喝了吗？

第２９计

树上开花

 这一季度收费率达到了８０％，不错，不过客服部就别指望拿奖金拿提成了，管理好那是因为公司高层的领导得法，有奖金也得让领导们分。那什么，下一季度的收费率达不到９５％扣你们工资！

第３０计

反客为主

业主是小区名义上的主人，我们物业公司是小区事实的主人。我们可以决定谁可以在这个小区自由出入，谁进出小区必须接受盘查，包括回家的业主。

第３１计

美人计

你们这些收费小姑娘也别太一本正经了，业主跟你们贫两句就跟人家翻脸，以后还怎么跟人家打交道、怎么向人家收费？开两句玩笑怎么了，跟他们混熟了他们好意思为这点儿物业费跟你们计较吗？

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第３２计

空城计

员工会餐时可以锁上门，但电脑一定要开着，给人一种我们刚离开而且马上会回来的假相，不然的话业主会有意见：我们交那么多物业费就是为了让你们吃吃喝喝？

第３３计

反间计

你们家狗狗真可爱！我就喜欢狗，我支持养狗，可是你们家狗狗没少在电梯里撒尿吧？你们楼上好几个业主跟我们反映，大家对狗的意见特别大。别不当回事儿，附近小区就有几起把狗药死的，你们最好把小狗看紧着点儿，出了问题别说我们没提醒您。

第３４计

苦肉计

物业费收缴率和员工工资挂钩（注意，这里指的员工是那些被业主所认可、受业主欢迎、为业主服务热情周到、兢兢业业的员工，至于那些拿着业主的钱洗桑拿、泡脚、喝酒、旅游的领导们当然不计在内），收不上来物业费就扣这些人的工资，凭你付出再多的劳动也是活该，总会有些心软的业主看不过去把物业费交了。

第３５计

连环计

对付业主一条两条计策根本不好使，三十六计您得综合使用，这叫连环计。

第３６计

走为上

实在经营不下去了也没关系，我们可以去接新的小区，反正这个小区前期开办费我们也用得差不多了，留下一个烂摊子谁爱收拾谁收拾吧。

物业管理职业经理素质浅淡

1.物业管理职业经理的定义和作用

 对中国物业管理行业而言，未来的五年将是行业高速发展的黄金时期，在这个介段，必将需要一大批优秀的物业管理职业经理。我们对牧业 管理职业经理的定义表述为：具备物业管理行业注册资质可以全面地承担一个物业管理企业或一个物业管理项目的运作，能够有效地组织人、财、物各项资源，独挡一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、管理服务，并实现管理和盈利目标。

 实际上，我们针对物业管理职业经理概念更深刻的感受在于：

（一）物业管理职业经理是一个专业化程度很高的职业（全美国注册物业经理仅在万人左右），需要积累相当多的理论与实践经验，并取得注册资质后才具备基本条件。目前深圳众多的物业管理处主任距离应有的专业水准相差甚远。

（二）确定一个物业管理职业经理是一项高风险、高机会成本的选择。因为职业经理人要独挡一面，带领团队去实现经营管理目标。也可以说公司把一个物业管理项目全权交托给职业经理人了。一个素质优秀的职业经理可以救活一个和执迷不悟管理项目，物 业 经 理 必 读

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相反，用错一个职业经理，不但难以实现经营管理目标，甚至有可能丢失项目。，丧失竞争的机会，耽误了宝贵的时光。

（三）物业管理职业经理是本行业最为稀缺的宝贵资源。之所以稀缺，是因为职业经理具备独立承担一个物业管理企业或一个物业管理项目的综合素质。优秀的物业管理职业经理不是随便花钱可以雇请来的，亦不是单靠培养、锻炼就一定能塑造出来的，这种人才往往是可遇不可求。特别是在行业激烈竞争形势下，物业管理职业经理真是千金不换，物业管理企业要创造品牌、开拓市场在很大程度上要靠这批职业经理的努力。就笔者的体会，深圳物业管理行列中，真正令人怦然心动的优秀职业经理不是很多，极为稀缺。从这方面看，可以说物业管理企业的竞争就是职业经理团队的竞争。

2.物业管理职业经理应具备的基本素质

 这是一个见仁见智的大题目，但真正解渴的答案仍在讨论之中。从中航物业管理公司多年实践以及行业发展的趋势来看，我认为以下七项素质要求必不可少：

 进取心态

 进取心首先来自于自身秉赋，后天的培养亦显重要。进取心反映了职业经理强烈的责任感和事业心，重要体现在于：

 认真负责。看似老生常谈，实则四字值千金。物业管理是一项具体、繁琐的业务，这不是百米冲刺，而是马拉松比赛，属守认真负责精神殊为不易。

信誉卓著。讲道德，重操守，重诚实，尊重员工，对客户有求必应，对企业忠心耿耿，对自身永不满足，持续追求。

 亲力亲为。市面上众多的管理咨询书刊似乎总要引导职业经理超脱一些，学会“抓大放小”。而我个人从业多年的体会是，物业管理不同于商贸企业，不同于信息产业，职业经理人必须从推动型领导转向接触型领导，实行走动式管理，亲临服务一线，直接了解客户需求，甚至见到辖区地上的烟头、纸屑，亦应立即躬身拾起。这就是物业管理行业的特殊性和必然要求，物业管理没有捷径可走，职业经理人只有用心血和汗水浇灌出客户满意的花朵。伟大在于细节的积累，强烈的进取心需要职业经理人亲力亲为地忙在基层才能显示其功力。

 观念更新

 物业管理工作中许多长期得不到解决的老问题，追根寻源往往在于观念的固守、陈旧。要从根子上解决问题，职业经理就必须换个脑筋，更新观念，这是职业经理最重要的制胜守则。

 以管为主转向服务为核心。服务客户最高原则尽人皆知，而真正领会其精髓并体现在物业管理具体环节中的企业确实廖若晨星。职业经理必须将以管为主的观念转向以客为先、以服务为核心，才能摆正工作重心，将物业管理目标投向客户满意、社会满意而不是局限在领导满意、考评组满意，物业管理的一切工作都应围绕着客户，物 业 经 理 必 读

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通过服务去体现，向客户负责，将客户满意作为检验物业管理工作最重要的评价指标，最大限度地满足客户需求。

 被动等候转向主动突破。现代物业管理行业竞争中，任何一个企业都面临着危机，大吃小的游戏规则逐渐演变为强吃弱、快吃慢、快赢慢，规模大并不等同于企业强。对企业来说，不变革只有死路一条，惟有及时变革、持续创新，才能生存和发展、学习、应变、创新是当今职业经理最为关键的素质。所谓创新，就是不仅努力激发新观念、新构想，并且要把这些新观念、新构想付诸实践，追求物业管理更高的效率和效益。

 数量扩展型转向质量效益型。深圳物业管理行业曾经走过味追规模扩展而轻视效益同步提升的过渡阶段，付出的代价是巨大的。职业经理人应当强化市场观念，在业务拓展过程中实现数量扩展型向质量效益型的观念转化，理性而规范地面对市场。

 竞争策略

 首先要制定团队的发展规划和发展目标。没有思路就没有出路，思路不清，竞争很难胜出。深圳物业管理行业实践又显示出，如果在战略上未有突破，再抓管理也难奏效。因此，企业发展战略规划的制定与实施是竞争法宝。职业经理人应抽出不少于30%的精力考虑企业、团队的竞争策略问题，40%的精力用于协调、处理与企业、团队有关方面的关系，余下30%用于处理日常事务。

 其次，注重扬长避短，发挥优势。中海专于管理，万科服务精道，万厦文化领先，中航经营取胜，南光技术优势，福田理论扬名„„。这些竞争策略的典型案例说明，十指出击不如握成一拳有力，全方位出击很难实现品牌的凸现。

 再次，锁定目标客户。物业管理市场宽广，蛋糕庞大。职业经理要细分市场，确定自已的目标客户，而对非目标客户要坚决舍得割爱。我们的观点是，不求在整个市场占头等，而力争在目标客户分项蛋糕上吃大份。这是深圳物业管理行业的经验之谈。

 有效沟通

 职业经理人组织、沟通、协调能力是一项不可或缺的重要素质，具备这项素质，物业管理服务工作中的各项矛盾往往可以大事化小、小事化无；反之，则误会重重，隔阂加深。比如深圳前些年物业管理投诉总量中，有效投诉只占15%左右，绝大部分投诉是由于业主、客户与管理公司沟通不畅，形成误会甚至成见所至。

 注重与业主、客户的沟通。这种沟通的功夫更多地体现在随机、日常工作中，我们提倡及时地、真诚而有效的沟通，而不仅仅局限于一年两次、三次的业主客户意见征询活动。

 注重与员工的沟通。现代团队中的组员，需要规范的管理，也需要文化的滋润，沟 物 业 经 理 必 读

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通体现了尊重，沟通营造了健康、和谐的气氛，沟通是调动积极性的重要手段。

 注重与有关单位、部门和上级主管理沟通。沟通与协调是一种顾全大局的意识，是一种境界，也是信息社会对职业经理的必然要求，在物业管理工作中往往能起到事半功位的效果。

 管理到位

 从深圳物业管理行业整体来看，管理水平仍存在较大差距。和香港同行比较，深圳本行业的管理仍属粗放型、激情型、难以适应国际化管理创新形势。而香港物业管理则从总体上迈上了理性、规范的轨道。朱总理在分析国有企业改革要点中指出：“当前需要优先解决的问题，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。管理是当前最困难、最崇高的任务。”可以说是切中了问题的要害。我个人的从业体会信奉管理制胜理论，并且深信管理本质上不在于知而在于行，管理实践是职业经理的必修课。

 首先要强调严格。大多数物业管理行业的“问题公司”根源就出在管理松散这个症结上，如何解决这个顽疾？最重要的一个条是彻底地实行制度化，建立、健全制度体系，更要严格地执行制度体系，这又是一个说易做难的关键点。深圳地王大厦建设质量世界闻名，管理严格应立头功。据说日本公司担任施工监理，仅施工期照章扣出的罚款就有近400万元，严格管理出奇迹。相比之下，我们大多数物业管理企业管理上虎头蛇尾、忽冷忽热的现象不是已经司空见惯了吗？

 其次是注重管理的量化。任何工作要求、目标确定都应千方百计地用数据加发量化约束，量化管理越深入效果越好。制定和落实一个量化指标顶上一百句不确定的金语良言。

 再次是强调规范。按程序办事是职业经理成熟的标志之一。如果我们的职业经理至今尚未建立规范意识和理性思维，即使ISO9000、ISO14000全部获得认证，管理效果还是要大打折扣。我们认为：规范管理这个基础平台没有夯实，则人本管理几乎要沦为空谈。

 人力资源

 应当充分重视人力资源的管理，这在职业经理圈子中已形成共识，但有三个方面应引起重视：

 筑巢引凤容易，留凤难。事业感召、情感凝集、待遇合理，每一项都要细致把握。小企业看老板，中企业看管理，大企业比文化。当团队大规模扩展后，如何树立企业共同愿景、建立合理的分配机制从而稳定一批肯干又能干的团队是一项极为现实的挑战。

 建立人力资源管理的整体概念。首先是明确团队的经营管理理念及价值观，并 物 业 经 理 必 读

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尽力使全体员工了解、认同、支持并执行这套共同理念和价值观；其次，建立有效率的组织机构和制度体系，明确岗位职责，细化到每一位员工个体；再次，才是招聘、培训、考核、业绩评估等程序。可以说，人力资源开发和管理的每一层工作对职业经理的个人素质、功夫来说都是一次考验。

 职业经理本人应当是一名称职的培训官。职业经理需要更新观念，员工群体更需要及时充电，而物业管理团队最有效、最重要的培训师应该是职业经理本人。职业经理人要记住这句话：“企业领袖的一个重要概念是培养人。”因为这是我们事业不断发展的根本保证。

3.成本控制

 无论在美国还是香港，评价一个物业管理项目成功与否，除了业主评价和内部审核外，第三个关键因素就是成本是否得到有效控制。深圳大多数物业管理企业纯粹的管理业务中利润率很低，但这并不应该是导致行业盈利能力始终无力上扬的主要因素。实际上，大多数物业管理企业或管理处长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。台湾企业家王永庆有两句经验之谈对本行业应有启发：“企业库房的管理搞好了，我保证有10%的利润能冒出来。”“企业经理如果能把人、财、物的浪费压缩50%，这个企业肯定能够盈利”。这两句话可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本控制、浪费的控制对于企业有多么重要。

 现实情况是，很多职业经理人在张扬其专业化的同时，却连一份专业的财务预算都拿不出，更遑论执行预算和成本控制了。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，职业经理人应当眼睛向内，挖潜增效，通过强化内部管理要效益。预算和成本控制能力应当是职业经理人的基本功。

人生必读的管理书籍排行榜 篇6

作者：(美)本·霍洛维茨

推荐理由：网景创始人马克安德森20xx年绝佳拍档、新一代硅谷新贵的创投导师本·霍洛维茨，20余年创投经验大起底。马克扎克伯格、彼得蒂尔、拉里佩奇、迪克科斯托罗联袂推荐!

内容简介：如何解雇高管?应该从好朋友的公司挖人吗?该不该招资深人士?顺境CEO/战时CEO分别该怎么办?如何规划你的企业文化?你该卖掉你的公司吗?这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中，本·霍洛维茨就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

人生必读的管理书籍2：《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

作者：(美)施密特 等

推荐理由：谷歌掌门人埃里克施密特首部国内引进作品。Google创始人拉里佩奇作序推荐，李开复、曾鸣、隆雨、任向辉激赏推荐。

内容简介：今日的谷歌是全球最具标志性的企业，在各个领域都有创新突破，并向技术的极限推进。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事长埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。

人生必读的管理书籍3：《我是微商：月入50万微商修炼笔记》

作者：徐东遥

推荐理由：超级畅销书，华人微商协会导师、万人迷微商导师、“东遥之声”电台主播首次公开分享自己成长和成功经验，已帮助5000家企业和数百万人走上微商路。

内容简介：本书是微商领域最具说服力、实战性和技巧性的著作，本书是作者个人成长经历和实战经验的深度总结，为所有想做微商和刚开始做微商的小伙伴们提供了一套系统的方法和大量罕见的技巧。

人生必读的管理书籍4：《领导者的资质》

房地产成本管理必读 篇7

重症监护病房 (ICU) 护理管理当中, 细节管理是一关键环节, 对于提高ICU的临床护理水平、确保病人的生命安全有着十分重要的临床意义[1]。我科2012年1月—2012年12月从护理细节上下工夫, 采取合理有效的沟通方式、建立每日必读本, 加强科室护理细节管理, 优化护理流程, 预防护理纠纷, 确保危重病人的护理安全。本院是一家大型三级甲等综合医院, 其综合ICU拥有2个层流病区, 病床21张, 病床使用率连续5年超过90%, 抢救成功率大于70%。现将主要做法与体会介绍如下。

1 设置每日必读本, 督导细节管理

我科结合实际, 在住院病人一览表处放置一笔记本 (每日必读本) , 内容包括:护士长及各带班小组长每天检查护理工作碰到的细节、缺陷、遗漏, 对存在问题的床位、病人姓名、护理文件 (包括危重病人护理记录单, 体温单, 医嘱执行单, 输血登记本, 各种清点物品本等) 书写时间、页码, 需阅读者姓名、主要信息、阅读者信息反馈等。及时发现问题及时纠正, 有些紧急的问题马上打电话问清楚, 以消灭不安全因素。

2 所有细节管理内容, 均可以记录在每日必读本上, 以督导警示全体护士

2.1 重视细节管理教育, 保证护理安全

细节管理就是关注、注重护理工作细节所在, 将细节管理贯穿于各项工作的流程中, 通过细节管理发现问题的根源所在, 隐患所在, 预防并寻找解决问题的方法。我ICU于2012年1月开始实行细节管理教育, 发挥团队协作精神, 通过APN排班模式, 保证人力的合理配置, 减少交接班次数, 减轻护士的心理压力, 提高应对和防范能力, 保证护理安全。

2.2 加强各种留置管道的细节护理

(1) 评估管道:评估病人的意识状态、管道固定情况、耐受程度、肢体约束是否得当, 并采取相应的护理措施。 (2) 选择适当有效的导管固定和约束方法:对于气管插管、胃管比较妥善的固定方法是定期测量长度, 在固定气管插管之前应保持病人面部清洁, 粘贴丝绸胶布固定。 (3) 规范护理操作程序, 在执行护理操作中严格遵守操作规程, 预防感染。在病人易拔管的高危阶段, 增加巡视次数, 及时发现并阻止病人自行拔管行为, 以保证病人安全[2]。

2.3 局部皮肤的细节管理

病人入住ICU, 行无创通气时。在开始1 h~2 h内给病人颜面受压部位垫上减压贴如安普贴或泡沫敷料, 同时检查病人皮肤受压情况。如已出现表皮压红、即涂赛肤润保护。病人床单元若出现污染、潮湿时及时更换。保持皮肤干爽, 预防湿疹。长期卧床病人易出现会阴部、肛周、背部的湿疹, 应及早预防, 每日擦浴, 并保持皮肤干爽。

2.4 药物标识细节管理

在临床当中氯化钾注射液 (10%) 、氯化钠注射液 (10%) 、肝素注射液、西地兰、胰岛素等较易引起临床不良事件的药品通常被看做临床高危药品, 特殊用药贴高危标识;细化护理分工, 各种管道贴标识标明[3]。

3 结果

3.1 使信息沟通变得更加快捷、有效

每日必读本督查细节处的1年中记载细节近千次, 护理文书书写占多数66%, 管道的护理问题达11%, 局部皮肤占9%, 药物标识占4%, 反馈质控信息占2%, 其他占8%。督查后改正合格率为100%。

3.2 护理文书书写合格率得到明显提高

科室在实施细节管理前共统计护理文书382份, 护理文书书写合格366份, 不合格16份。实施细节管理后共统计护理文书401例, 护理文书书写合格397份, 不合格4份 (见表1) 。

份

总之, ICU护理工作平凡琐碎, 从护理细节开始, 在狠抓护理质量的每一个环节中牢牢把握好细节管理, 本科自应用每日必读本来督查细节问题, 收到了良好的效果:护理细节督查后改正合格率为100%, 护理病历书写合格率有显著提高, 使科室细节管理工作得到进一步完善, 提高了护理工作效率和护理质量, 确保了护理安全, 丰富了优质护理服务的内涵。

参考文献

[1]李民, 于兰, 刘娜娜.ICU护理安全管理中的细节管理[J].中国护理管理, 2010 (15) :236-237.

[2]黄艳芳.病人安全事件提醒在护理ICU不良事件管理中的研究[J].当代医学, 2009, 8 (25) :168-169.

班级自主管理心得(班主任必读) 篇8

磁小 李静

作为一年级的老师感觉比较烦、也比较累。烦在学龄段小刚进校，什么纪律、什么习惯都不懂，需要你手把手的教，很多时间班里的一些事情都得班主任自己一件一件地去做。有时有了付出，还不一定有收获，总是苦口婆心忙前忙后。长此以往班主任的的工作干的并不轻松，反思和吸取别人的智慧，励志要加强学生自主管理的能力和培养学生良好的行为习惯，进过一段时间的实验，也初现成效交流如下：

1、开展“笑脸、哭脸”大评比

本学期，为让学生能自主管理自己，规范小学的日常行为，在学生中树立好的榜样，进行“笑脸、哭脸”大评比。在四周的小黑板报上开辟一处地方，对卫生（评比的依据卫生方面包括清洁区，教室，桌兜和个人卫生）、纪律（包括迟到、打骂同学、放学拐路、还路队，这里我要补充的是特色初体验就是我们班的路队，第四节课任务量缩小，提前10分钟打扫卫生，铃声一响学生们依次排队集合以一班级为单位迅速离校，做到不拖拉）进行评比。每周更换一次，树立良好榜样。

2、开展红印章评比。

只要依据是两点：在课堂表现（积极回答问题、能快速熟背课文可以在本节学习的课文标题上盖一枚雕刻的小红花），完成作业情况（课堂作业、家庭作业如有表现好或有进步就在作业的后面盖上一鼓励的小红旗，也便于家长初步了解孩子的学习状况）。每日进行一

次评比，一单元结束后进行一次评比颁发奖品如一个本子、一块橡皮（考试大复习期间还会有一些纯物质的奖品）

3、健全班班委，发挥班干部的积极带头作用

我班的小学生通过竞选，选举产生了班里能力强有责任心的班干队伍。每个班委都要明确自己的职责，例如正副班长负责班级的全面工作，纪律委员负责上下课及课间的纪律必要时要经常告状，学习委员任务负责班里的学习氛围，以及在早读以前领读前天老师黑板上布置的读书任务，卫生委员主要负责周二全班的大扫除安排，其他琐碎的事就是有六个大组的组长例如每天的卫生、锁门，还有12个小的学习组长负责本组的学习、作业检查，经过一段时间的培养老师也较为省心了，学生基本上也很自律，但我个人认为班级管理不是绝地的军事化管理，把它们当成发展中的人，在相对的约束下生动活泼的发展。

4、寻求家长的配合，讲究教育的方法。

为了取得学校教育和家庭教育的一致性，针对学生在校的一些表现常电话或发校信通联系，使家长及时了解孩子在校的情况，使学校和家庭统一步调，严抓共管使一些学生改变了一些坏毛病。所以争取家长的配合尤其重要。不过自己还是要做到手勤、腿勤、嘴勤，有耐心有爱心，发现问题及时解决。

总之，让全体学生积极参与管理，千方百计调动他们的积极性和主动性，产生集体荣辱观，培养他们独立自主的精神和自主管理的能