房地产企业投资管理

房地产企业投资管理（共12篇）

房地产企业投资管理 篇1

一、房地产企业绩效管理概念

房地产企业绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环, 将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式, 它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅可以提高员工的工作积极性, 使他们增大对工作的投入, 为企业创造更大的价值, 而且促进员工之间的合作和交流, 建立员工之间良好的互动关系, 给员工提高表达意愿的机会, 不断提高员工的归属感和满意度。

二、房地产企业绩效管理存在的问题

房地产企业包括了前期分析、设计、建筑施工、销售、物业管理等一系列过程, 其复杂性决定了企业员工绩效评价也相对比较复杂, 并且存在如下问题:

1、实行考核无差异化。

房地产开发是一个复杂的过程, 设计的环节和部门众多, 比如:设计、施工、销售、物业管理等, 不同的环节和部门决定了工作性质的不同, 工作性质的不同决定了不同的管理人才, 比如设计部门的设计人员、施工阶段的技术人员、营销部门的营销人员、客服部门的客户服务人员等, 各种人才具有不同的素质, 工作差异较大, 完成的目标和发挥的作用也各不相同。如果所有不同的人员实行无差异的考核, 实行统一的工资, 势必会影响各种不同人员工作的积极性, 尤其在房地产企业迅速发展过程中, 人力资源的管理水平不能和企业的发展相契合, 随意设置岗位, 岗位职责不明确, 员工绩效考核则无从谈起。

2、没有良好的绩效反馈机制。

企业部门经理会同人力资源经理进行绩效考核后, 没有及时和员工沟通, 导致员工对考核内容和程度完全不知晓, 考核的结果也不是很清楚, 严重影响了员工工作的积极性, 不能够调动员工的工作热情, 同时将造成企业宝贵的绩效资源浪费;或者不加考虑地根据考核结果对员工进行惩罚, 而不是激励和引导, 严重影响了企业的发展。

3、绩效考评没有与长远效益挂钩。

很多房地产企业在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效, 忽略了企业的长期效益和非财务性指标。没有能够充分考虑那些为企业长远发展做出很大贡献的员工, 影响他们的工作态度和积极性。

4、绩效管理与企业文化建设脱节。

任何一个企业要想有长远的发展, 必须要形成自己企业的文化, 没有企业文化, 根本谈不上企业的凝聚力和号召力, 企业也就不可能成为真正的、优秀的企业。而企业文化的建立需要靠员工在基本道德、职业操守等诸方面有不错的表现, 企业在考核员工时也应该考虑到这个因素, 然而现在很多企业领导只注重效益, 根本不管员工个人素质和企业文化建设, 长此以往, 会影响企业的长远发展。

三、房地产企业绩效管理改善建议

房地产开发经历的环节众多, 从土地选址与可行性分析开始到销售出去, 经历较长的时间, 投资数额较大, 投资回收期也较长, 工作关系也相当复杂, 这些都导致房地产开发项目风险高, 稍有不慎, 就会导致投资失败。在这个过程中, 项目成功与否与员工的努力与通力合作是密不可分的, 那么员工的努力与否与绩效管理息息相关, 所以实行合理的绩效管理制度显得至关重要。

1、实行差异化和有针对性的绩效管理。

房地产企业容纳了各种不同的人才, 对于不同素质和层次的人才, 根据被考核者工作性质的不同, 应当把岗位分为不同的层级, 比如一般员工、主管、高级主管、副经理、经理等, 体现差异化。

2、建立良好的绩效反馈机制。

绩效考核后要及时把考核结果与员工进行沟通, 对考核比较好的员工要进行晋升或者多发奖金等奖励, 考核相对差的员工要进行培训和少发奖金, 督促其提高自己综合素质, 更好地适应工作。

3、把绩效管理与企业长远发展结合起来。

企业在进行绩效考核时要考虑那些给企业长远发展带来效益的员工, 变静态管理为动态管理, 采用比较先进的信息技术方法, 合理、细致、全面地考核不同的员工。同时, 考虑运用多维综合发展的管理工具, 确保公正、公平、合理、有效地进行绩效考核。

4、建立绩效管理与企业文化建设相挂钩的考核制度。

良好的企业文化会形成良好的工作氛围, 对企业的长远发展起着至关重要的作用。而建立良好的企业文化需要每一个员工为之付出不懈的努力, 只有整个团队确实从实际着手, 企业的文化建设才会取得一定的效果。为了提高员工为之努力付出和奋斗, 必须建立绩效管理与企业文化建设相挂钩的考核制度, 从奖金和职位上激励那些做出贡献的员工。

总之, 随着房地产企业的不断发展, 企业绩效管理肯定还会出现新问题, 企业管理者要不断学习, 提高自己综合素质和掌握更多的经验, 认真、勇敢地面对新的问题, 通过分析比较, 制定出合理的薪酬制度修改意见, 保持企业的健康发展。

参考文献

[1]姜亚峰.房地产行业人力资源管理探析[J].人力资源, 2004.3.

[2]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发, 2002.8.

[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 1997.

[4]杨文士, 张雁.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 1995.

房地产企业投资管理 篇2

工程管理中心为工程建设的责任部门。

建设工程的竣工标准:工程全面完工(含外墙装修)，建设工程用地红线(或该栋建筑物相邻30米)范围内的道路、绿化(含屋面)按照批复的总规要求全面完工(含地下室及地下机械停车库)，所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元，项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

建设工程的交楼标准:各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书(根据当地文件要求需要);建设工程规划验收合格证;质量监督意见书;人防验收备案表;消防验收意见书;环保验收意见书;建设工程竣工验收备案表;交楼许可证。

主体工程完成后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

工程建设过程管理

新开发项目在详细规划批复15天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门(单位)负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。

未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200元;综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500元;综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。

项目开发建设综合策划方案审定会的内容:

施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、排水量等。施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。施工场地划分、围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工需要、满足销售需要等。施工场地的土方平衡:考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。制定甲供材料采购供应计划。制定各期开发楼盘的分批销售计划。制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。

小区的公共工程(供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等)的建设是否能满足首期交楼的使用要求。

在工程开工前及开工后，每月召开至少一次由工程管理中心总监组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流例会。

每月未召开工程建设交流例会的，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。

工程建设交流例会内容:工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式;工程管理中心介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等;施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施;监理公司介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况;工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求;施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度;施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见;工程管理中心就施工单位的问题进行解答;

会议纪要应由工程管理中心在24小时负责起草，并经与会各方代表会签，并在次天形成正式会议纪要，报公司及其他相关部门备案存档。

工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。总工室考核。

项目主体开工前，工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程管理中心总监200元。总工室考核。审查通过后次天报公司总经理审批。

项目发售前，计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、营销策划中心、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交公司总经理批准。否则，扣罚计划管理中心总监200元。营销策划中心考核。

项目主体合同立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中心和总工室到现场开会，落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。项目主体合同签订后主体工程开工前，由成本控制中心、行政管理中心组织对工程管理中心、总工室进行合同交底。否则，扣罚成本控制中心总监200元。总工室考核。

公司各部门每月28日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人200元。计划管理中心考核。

基础、地下室、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤气等工程开工前，工程管理中心必须组织召开由公司主管副总主持的，由总工室、成本控制中心以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审，并形成会审意见，会审完成后由总工室三天内反馈到设计单位，十天内由设计单位完成变更。

如未按以上要求办理，扣罚工程管理中心总监、总工室主任各500元。工程管理中心、总工室互相考核。

营销策划中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报公司总经理审批。否则，扣罚营销策划中心总监200元，计划管理中心考核。

审批通过后48小时内营销策划中心书面通知到总经办，每延迟24小时扣罚营销中心总监100元。行政管理中心考核。工程管理中心于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟24小时扣罚工程管理中心总监100元，营销策划中心考核。

每期工程出正负零或三层(主体五层以上)后15天内，工程管理中心应组织完成各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意(开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等)。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。

每期工程出正负零或三层(主体五层以上)完成后48小时内，总工室牵头组织工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物业公司等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。

完成正负零或三层(主体五层以上)会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给正负零或三层(主体五层以上)会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。

正负零或三层(主体五层以上)会验时，工程管理中心必须建立材料样板间，由工程管理中心土建组组长负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程管理中心总监100元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人100元。总工室考核。

工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，如有调整意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报公司主管副总审批。而涉及外观效果的，报总工室和公司总经理审批。未经批准严禁施工。否则，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。总工室考核。

施工过程中需做样板的有:外墙饰面砖、装饰石材、屋面瓦、铝合金窗、栏杆等;室内地面砖、木地板;室内墙面、天花(吊顶)的扇灰及油漆;大堂、电梯前室的所有装饰;室内园建装饰、道路及广场的铺装面层等;室内外砖砌体及批荡;主体结构的钢筋及模板;预制构件的安装等。施工样板验收的程序(附:施工样板验收审批表):施工单位经三级自检合格后，报监理验收;监理验收合格后，报工程管理中心总监验收;工程管理中心总监验收合格后、报公司主管副总验收。

每期楼宇发售15天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。计划管理中心考核。

桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程管理中心必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。

工程管理中心必须在竣工前召集物业公司、营销策划中心及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。

每期工程竣工前根据工程需要必须保证通水、电、煤气、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位(子单位)工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程管理中心总监200元/项。总工室考核。

每项工程竣工验收15天内，工程管理中心组织总工室、成本控制中心、行政管理中心召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心，且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。

上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确认属实的，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。

如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。成本控制中心考核。

不合格的单位主要表现为:队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

项目开发中心必须在工程竣工后60天内取得<规划验收合格证>。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后75天内取得<质量验收意见书>和<建设工程竣工验收档案备案认可书>。否则，扣罚工程管理中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后85天内取得<竣工验收备案表>。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后120天内取得该期楼宇的房屋栋证，工程竣工后180天内办好<房屋产权证>及分户图。否则，扣罚项目开发中心总监100元/天。计划管理中心考核。

营销策划中心应在每月5日前召开会议，针对销售过程中工程管理中心、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并报公司负责人。

未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。

每月5日前，各部门应将营销策划中心上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销策划中心，并报公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销策划中心的，扣罚相关部门总监200元。计划管理中心考核。

工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成资料审核，并在竣工验收后45天内提交成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成资料审核，并在竣工验收后2个月内一次性提交成本控制中心。

工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元。成本控制中心考核。

成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心;工程管理中心在收到函件之天起7天内负责补齐完善后重新提交。

工程结算审批:

金额在100万元以下的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总经理审批，集团财务管理中心复核;

金额在100万元以上的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总经理审批，集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核。

集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见(审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在千分之一以上的项目)。

成本控制中心收到复核意见后，须在10天内落实复核意见，与施工单位协商并调整结算造价，集团财务管理中心同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。

审核时间要求:

成本控制中心及财务管理中心自收齐结算资料之天起，回复结算意见的时间:10万元以下的5天内，10万元-50万元的15天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内;成本控制中心每次收到施工单位的反馈意见后回复时间:10万元以下的48小时内，10万元-50万元的3天内，50万元以上的5天内。

集团财务管理中心的复核时间:自结算资料齐全之天起，10万元以下的5天内，10万元-50万元的10天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内。

以上未按时限完成的，每延迟24小时扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。

工程进度款的审批:

工程管理中心在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经主管专业工程师、工程管理中心总监审批完毕并发出。否则，扣罚主管专业工程师100元/天，工程管理中心总监50元/天。成本控制中心考核。

成本控制中心在收齐进度款申报资料后，48小时内(不含对数时间)必须审核完毕，之后交财务管理中心。施工单位如有异议，则成本控制中心应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位;待施工单位回复意见后，成本控制中心须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后交财务管理中心。

财务管理中心经办会计必须在收到进度款申请表后的24小时内审核完毕，并按审批权限报批。

审批统一付款后，由财务管理中心负责通知施工单位，并在4小时内支付款项。

以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门总监200元。计划管理中心考核。

招投标管理:按公司<招投标管理制度>执行。

工程建设质量管理——设计质量管理

相关设计管理规定:各项<设计任务书>的审批:各项基础资料收集齐全后5天内由总工室提供设计要点，报总经理办公会审定后报集团审批。否则每延迟1天，扣罚总工室主任50元，责任人100元。计划管理中心考核。

总工室应于单体施工图设计前组织外委设计院进行单体扩初设计，并对扩初设计成果进行审核，审核通过后报集团审批。审批依据为单体扩初设计条件。总工室的审核时间为7天。

审批通过后方可进行单体施工图设计。集团可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织外委设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。否则，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考核。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核;审核时间超过7天的，每延迟1天扣罚总工室相关专业责任人50元，总工室主任20元。计划管理中心考核。

总工室应在单体施工图下发前，组织大规模的施工图会审，审核通过后报集团审批。审批通过后方可下发。总工室组织会审的审核依据为已批准的单体扩初设计和设计要求。审核时间为10天(特殊情况除外)。未按要求审核的，扣罚总工室主任500元，计划管理中心考核;经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。

工程管理中心如需对公司下发的设计图纸提出变更，须按流程进行审批:如属外委设计院设计失误及设计优化调整的，须报总经理审批;其余设计变更须报主管副总审批。

对公司下发的设计图纸变更时，未按要求报审的，扣罚工程管理中心总监200元，计划管理中心考核。变更的设计要求如属公司失误的，对责任人进行失职问责处理。

总工室对各项目的装修方案图、施工图进行审核，报集团审批。总工室审核的时间为5天。

未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，计划管理中心考核。

小区竖向设计由总工室组织，工程管理中心、外委设计院、成本控制中心相关人员参加，共同确定。原则是尽可能土方平衡，节约成本。

未按要求组织的，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考核。

总工室负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。

总工室负责审批的方案有:钢筋含量控制指标(成本控制中心协助)、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kv以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案等。

地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为5天，其他设计方案审批时间4天。

超过上述审批时间规定的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，未按规定报审的每项扣罚工程管理中心总监200元。计划管理中心考核。

公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50元/张，资料员50元/张。工程管理中心考核。

每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其他专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一次，扣罚责任人20元、总工室主任10元。工程管理中心考核。

施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任人50元、总工室主任20元。工程管理中心考核。

应出设计变更，而未进行设计变更，并造成较大损失的，总工室相关责任人降一级工资、总工室主任降一级工资。

应出设计变更，而未进行设计变更，并造成严重损失的，由集团监察管理中心对总工室相关责任人、总工室主任另行扣罚。

在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程管理中心总监现场处理解决。除此之外的设计问题，工程管理中心报送(传真)至总工室，总工室按以下要求处理:

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超1小时，扣罚总工室主任10元。传真时间在7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟24小时，扣罚总工室主任50元。工程管理中心考核。

工程材料验收管理

工程管理中心考核必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚工程管理中心考核总监200元。总工室考核。

所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理<材料使用许可证>后方可使用。办理了<材料使用许可证>或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程管理中心总监审核的材料，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。

影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如:钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发<材料使用许可证>。其他材料、设备、构配件必须由主管专业工程师、工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发<材料使用许可证>。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考核。

验收依据:

总工室确认的样板(试生产样板);合同对材料、设备的要求;合同对承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。

验收程序:经确认样板(试生产样板)的材料、构配件进场后，主管专业工程师必须立即带样板与工程管理中心土建组组长一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发<材料使用许可证>。其中第一批材料、构配件进场，工程管理中心核对样板无误后立即传真通知总工室，总工室相关负责人必须24小时内到场对板，确认无误后总工室相关负责人在材料上签字。

合同或承诺书要求采购的材料、设备、构配件进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心土建组组长到现场按合同或承诺书要求进行核对，检验合格后填写进场材料验收台帐，并签发<材料使用许可证>。

施工单位自行采购的材料进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心总监一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发<材料使用许可证>。

需见证送检的材料，工程管理中心见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发<材料使用许可证>。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师200元。总工室考核。

总工室除对工程管理中心验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行复检外、对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10%。否则，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。

施工过程中，由营销策划中心总监组织每周对各节点进行验收及全面质量检查，否则扣罚营销总监500元/次;营销中提出问题而未整改到位的，扣罚工程管理中心总监500元/次，总工室考核。

单位工程质量管理

原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程管理中心总监20元。行政管理中心考核

工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。

工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单项给予责任人降两级工资扣罚，扣罚工程管理中心总监1000元。总工室考核。

交楼后2个月内，工程管理中心应杜绝出现如下质量问题:楼板出现穿透性裂缝;屋面、顶棚、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水;给水管道出现爆管;外墙出现开裂、脱落、渗漏;阳台栏杆生锈;天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落;地面标高不符合设计要求;(地面水泥“烧筑”起毛)木地板翘起、接缝不满足规范要求;飘窗台两端大小头;砼(混凝土)梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求;

如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。

隐蔽工程验收管理

本章含如下隐蔽工程:岩土工程勘察;工程桩:预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩;基坑验槽;锚杆;防水工程;模板工程;钢筋工程;砖砌体工程;门窗塞缝;脚手架连接体填塞工作;墙体保温;地暖工程;水电线管暗埋和预留;防雷、接地工程。

工程管理中心土建组组长必须建立隐蔽工程验收台帐(有关台账格式间附件)，台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改，不得代签和弄虚作假。

隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。否则，每项扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考核。

岩土工程勘察施工旁站监理

工程管理中心土建组组长必须建立勘察台帐。

勘察施工前，勘察单位根据总工室提供的勘察方案、勘察点布置平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。

主管专业工程师必须对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上记录。

勘察施工时，主管专业工程师必须全程旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。

所有钻孔终孔工程量必须由两名监理人员进行验收，进行岩芯拍照，并在台帐上签字，弹孔完成24小时上报工程管理中心总监后存档。

作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识，以免影响岩样的判定。

工程管理中心土建组组长必须保证给每个班次对主管专业工程师是否在岗进行二次监察，并核对施工记录，无误后签字认可。工程管理中心总监每天必须检查一次并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，扣罚工程管理中心总监100元，责任人200元。总工室考核。

总工室在勘察施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由主管专业工程师进行见证签字;如检查发现现场在施工而无人监理则视为主管专业工程师脱岗。脱岗每次扣罚200元。总工室考核。未按上述要求抽查的，每次扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。

工程桩的隐蔽验收——预制桩的隐蔽验收

(一)预制桩进场——1、工程管理中心土建组组长必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工单位的签字，并附表格。2、预制桩的进场验收，必须由工程管理中心总监指定一名非监桩的主管专业工程师验收，验收工程师必须对桩的规格、数量及长度进行核对后在台帐上签署意见;工程管理中心土建组组长对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。3、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。

(二)预制桩的施工

1、工程管理中心土建组组长必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截桩或送桩深度。

2、桩基施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，工程管理中心土建组组长核查无误后在台帐上签字。

房地产企业的知识管理 篇3

【摘要】 知识管理是对员工和组织智慧的开发和管理,是企业管理中最有活力、最有潜力、也是最有挑战性的管理活动。尤其是对迅速扩展的房地产企业,知识管理系统的建立更有紧迫性。

【关键词】 知识管理;房地产企业管理;企业管理

一、对企业知识管理的认识

企业的知识管理是以企业正确的经营决策和获得企业可持续的竞争优势为目的,通过开发、组织、整合和共享知识,使企业和员工掌握与经营业务工作需求、与职业发展需求有关的知识和技能,并形成企业智力资本的积累和优势。知识管理不等同于信息管理,知识管理的基本思想是以人为本,企业的知识运用和积累是脱离不开人的,在企业经营活动过程中,各级员工在运用和学习知识、发挥头脑的知识、经验并且进行知识创新。知识管理强调如何开发和管理员工的隐性知识,员工发现问题和解决问题的能力、技术技能和特殊技能,经验和判断力,洞察力和前瞻性都是隐性知识的体现。

房地产企业是管理型企业,是依靠脑力的企业。虽然房地产企业开发每一个项目的基本过程在概念上是相同的,但是这个过程是无法标准化,无法像一般制造工厂在一个流水线上按照标准化工艺和流程数个小时之内就可以完成生产的全过程。每一个房地产项目都有其特定的市场环境、客户,规划条件,产品设计建造、营销过程。每一个项目都需要根据项目本身的特殊性来进行一系列的经营策划和管理控制过程。在这个特定管理过程中,隐性知识起到一个核心组织决策的作用,也就是说人的因素起到决定性的作用。参与者需要市场信息、专业规范、图纸和过程文件记录等显性知识为分析决策的基础。房地产企业知识管理的核心就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台,使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响,并转化成为企业所共享的显性知识,外化成企业的管理文件。

知识管理的机制作用就是要使企业经营决策能够最大程度利用有价值的显性知识和隐性知识,同时使企业智力资本得到不断的积累。对于企业员工,企业的知识库和交流平台能够帮助员工通过学习内化增加自己的知识和能力,有助于员工能力的培养,这是一个由企业显性知识和别人的隐性知识转化为自己的隐性知识的过程。

从知识管理的视角来分析企业的管理活动,这不仅仅是简单的工作推进和结果产生,是一个不断学习、不断进行知识输入和输出的过程,隐性知识是在具体的工作过程中,遇到合适的环境和机遇时,才会释放出来。隐性知识是人的潜能,它需要外部环境的诱发,否则,它会像沉寂的冰山一样被淹没在大海之下。认识隐性知识的价值会使人们从一个全新的视角评价员工的价值,营造一个宽松自由交流的、尊重员工思想和价值的企业文化氛围。

往往人们对于知识的重点在于那些通过书本或教育与培训获得的原理知识和事实知识,但是企业的经营决策过程实质上是一种知识创新,这个决策不是简单地照搬和汇编书本上的知识,而是由大量显性知识、隐性知识、社会关系知识共同构成的,它们之间大量的交叉融合,相互诱发,相互转化。一般信息管理注重知识库的建立,而知识管理则是将人、信息资源和交流平台整合在一个互通的环境中,提升各级员工的决策和行动能力。

在一些企业管理实际情况中,他们还没有知识管理的概念,就是信息管理也是很不完善,不清楚本企业已经拥有哪些知识,也不知道企业已有的知识是如何存储和使用的,没有设立企业知识库,有的只是文件档案系统。结果当一个新项目到来时,企业员工缺乏有效的知识库支持,总是凭各自掌握的、并不完备的知识来开展新的工作,而且有些新错误是老错误的重现。对于如何开发利用隐性知识更是缺乏认知。

处在变幻莫测的市场环境中,大量的信息充斥在我们周围,需要真知灼见来发现那些真正有价值、可以依据用来决策的信息。企业成员所拥有的战略眼光、经验、直觉、洞察力就成为过滤器和度量衡,知识管理是在数据管理、信息管理之后的新的、更高层次的管理境界,是对企业智力资本价值真正重视。

二、企业的知识管理层次

詹姆斯·布赖恩·奎因根据企业知识管理的水平,划分企业知识管理为四个层次:

1.Know-what(知道是什么)

在这个层次,企业知道要干什么,收集了相关的知识,但是还没有完全具备掌握该领域已有知识的能力,这仅仅是一个基本的但并不充分的基础,处在入门者的状态。类似于一个大学毕业生,他学过各种专业知识,也许知道应该干什么,但从来没有真正干过。企业知识管理体系没有建立起来,员工往往只是按指令行事(Know-what),没有解决管理系统中Know-how的问题,管理运行处在不稳定的状态,产品和服务也就不稳定。

大多数中小房地产公司还是处在Know-what层次,尤其是最近十年房地产业火爆,许多其他行业的企业也转战房地产业,招兵买马搞起房地产,他们的目光是关注房地产业的利润,都想从房地产中捞一杯羹,但没有长期打算。但是其中一部分注重知识管理体系的建立和完善,注重人力资本积累的企业经过3～4年、数个项目经验过程可以提升进入Know-how层次。

2.Know-how(知道如何做)

在这个层次,企业已经具备了将普遍存在的知识(专业书籍、规范、标准)转化为实际结果的能力。在这个阶段的企业具有比较完善知识库和交流平台的知识管理支持系统,比较完善的培训教育,使得员工能够掌握已知的知识和规律,较好地应用于实际工作。要使员工提升到Know-how层次,必须有广泛的支持讨论、解答指导和对话的方式和办法,这样员工才能找到Know-how的感觉。处在这个阶段的企业能够规范娴熟地运作,保证一般性的产品和服务达到一个良好的状态。有一些较大规模,有一定开发经验的房地产企业处在Know-how层次,他们也形成了一定的品牌知名度。

3.Know-why (知道为什么做)

在Know-how阶段是以利用信息为中心,是学习已有的知识,运用这些知识转化为实际工作结果,本质上是学习模仿。Know-why代表着对知识的系统理解,不仅知道怎样做,而且知道为什么要这样做。知识管理系统不仅要提供一般层次上支持平台,还要对已有的知识和信息进行结构化的梳理,形成企业内部的一套具有独特经验积累的、完善的知识体系。对于传统的产品和服务,处在这阶段的企业已经达到尽善尽美的状态,并且提供高端的产品和服务。处在Know-why层次的可谓凤毛麟角,万科、龙湖等在品质优秀的企业上在这层面上做了许多努力。

4.Care-why(关注为什么)

这是一种自我激励创新,探索新机会、新游戏规则的模式,往往存在具有创造力和活力的高科技团队公司,它们志向于探索新的为什么,新的技术、新的标准和新的规则。这完全是以创新为使命,以创新求发展的知识管理模式。

三、企业知识管理系统的构建

许多房地产集团企业处在快速扩张的发展时期,在一些新项目的城市设立项目公司。在缺乏有效的集团知识管理体系的情况下,缺乏整个集团知识管理和共享体系,各项目公司往往是另起炉灶,使得各地公司的管理水平完全取决于当地招聘的人员。这是快速扩张的房地产集团公司所面临的管理难题。从防范管理风险的角度,构建知识管理系统对于集团企业尤为重要。

建立企业知识管理系统需要对企业内部知识进行高效地创建、分配、获取和分享,使得员工及时使用这些知识应对新的问题和机遇,提高整个企业工作决策的水平。知识管理系统应该具有三部分功能:(1)显性知识的确认、汇集、分享、应用。(2)隐性知识的表达、交流和总结。(3)将工作过程中产生的隐性知识转化为企业的显性知识,这些隐性知识显性化之后,将成为企业的智力资本的一部分,将更容易交换、融合、传播和管理。为了实现上述功能,知识管理系统应由以下方面组成:

1.知识库。知识库里存储显性化的正式和非正式的知识,以及关于知识库的积累、精选、管理、验证、维护和使用传播规则。对知识库内容的管理不仅是添加新内容,还应包括对陈旧内容的定期剔除。知识库中要防止充斥大量未经整理的。无规则的信息。知识库内容包含以下方面:

(1)各类专业领域的一般性理论和实践知识,这类知识以专业的书籍文献方式体现。

(2)专业规范文献,如技术标准、技术图集以及法律、法规。

(3)企业编制的各类规范性文件,根据企业自身管理要求和经验形成的管理文件。

(4)项目流程中产生的成果性文件:设计图纸及变更、策划报告、项目计划、调查报告、合同文件。

(5)项目流程中形成的记录文件:会议纪要、总结报告。

(6)市场客户、供应商、竞争者的情况和分析报告,这些大量的信息需要去收集和甄别。

(7)各种类型、各种品牌产品的标准、技术说明以及分析评价报告。

2.交流平台。以网络的软硬件为基础,为显性知识的使用和隐性知识的交流提供了工具和手段。交流平台一方面具有连接知识库,查询检索的作用,还有交互性作用,人们之间交流信息的显示、传递、记录和考核,共享员工的隐性知识,形成更好的决策意见。

3.领导和激励机制。成功的知识管理需要获得企业高层领导的倡导和支持,需要企业文化变革,知识共享不能是命令式的,需要自由宽松和激励的环境引导员工接受和适应知识管理的文化。关注学习环,使隐性知识向显性知识(企业专有经验知识)转化,从企业曾经犯过的错误和失败中汲取教训。从最高管理层到各个部门需要有专门人员来修订完善企业SOP、ISO9000管理体系文件和企业技术指导书等企业管理文件,优化企业管理流程。

上海瑞安房地产公司通过建立在MS SharePoint 上的知识管理平台,将流程编制成“知识历程图”,将流程中的活动、人员、文件产生(知识沉淀)和存储通过MS SharePoint加以管理。建立知识考核制度,对上传文档的质量进行考核。通过设立分专题的社区论坛,鼓励员工对各类问题提出观点和意见,每半年、一年对员工发表文章进行评选激励,员工还可将知识积分兑换成奖金,以此激励员工参与到知识管理过程中。

四、知识管理团队

知识管理系统需要一个团队去建立、执行和维护,这个团队要确定所需专业技能来源,确定需求和控制,激励企业各层面人员的参与,使知识管理团队结构化、组织化、战略化和技术化。知识管理团队由以下人员组成:

1.协调管理者。这是具有企业管理经验,能够超越部门边界,联系不同领域合作共事的人员,起到桥梁和沟通者的作用,他们比公司中的一般人员能够更快地学习,并能够很快地补充和理解其他领域所需要的知识。在处理事务时,不墨守陈规,既具有创造性,又不失理性。协调组织者可以是具有以上特征人员组成的一个小组。

2.企业各部门的专家(技术权威)。他们具有丰富的专业知识和经验,能够对知识管理系统的各方面问题做出比较深入分析和判断。对于各部门、各项目公司的重要方案和决策提出专业的审核意见。专家组的建立可以充分利用企业珍贵的专家资源,这个专家组不仅是总部的人员,也要注意吸收各项目公司的高级专业人员,共享集团专家资源,弥补各地项目公司人才不齐状况。专家团队负责解答员工问题,定期培训技术人员,汇集总结流程管理中的隐性知识并显性化,修改完善公司管理文件。

3.信息技术部门。IT技术是支持知识管理系统的基础设施。他们要对各部门用户需求有深刻理解,并且掌握相关的信息技术知识。在知识管理系统创建时,能将公司整体性的客户需求科学合理地表达,与外部咨询技术服务人员进行良好地沟通。投入使用后,维护和改进知识管理系统。

4.咨询顾问。对于第一次涉及知识管理系统的企业来说,都是一件陌生的事情。知识管理系统的架构背景是建立在整个企业的文化、价值观基础之上,需要对原有的企业文化、价值观进行重新认识、定位,重新梳理企业管理的方方面面。这必然会带来人们在观念、习惯上的冲击和改变。咨询顾问具有丰富的专业经验,指导知识管理系统的建立,咨询顾问另一方面的重要作用是作为有经验的旁观者,他的看法是专业的、公平的、客观的、没有偏见的。咨询顾问有助于推动企业知识管理系统工作展开。

五、从知识管理的角度选用人才

1.技能和专业知识。它是指实际动手操作技能,是人脑与手配合解决问题的能力,和用专业知识处理专业技术问题的能力。如外科医生,工程师、技工等。

2.认知能力。它是指对问题的洞察力、判断力和前瞻性。这方面知识在制定解决方案、规划经营战略是十分重要的。

3.经验。经验是人们从长期实践中积累和升华出来的对事物本质的认识、体验和综合判断能力。这种经验很难通过知识的传授获得,只能从实践中获得,任何一个人要具有经验都要经历一个学习曲线,经历事件和时间过程是获取经验的两个因素。面对复杂的情况,经验丰富的人能够潜意识地、快速反应地做出正确的决定。

4.品格。人的品格影响到他与别人的交流,一个性格开朗、质朴谦逊的人更容易与别人交流。品格决定了与团队成员和谐合作关系。

5.学识。它是指一个人拥有知识的广度和深度,对这些知识系统性的理解和掌握,学识广博的含义是指不仅具有本专业的知识,还具有管理、经济以及其他相关的知识。学识渊博的人对事物的分析会更透彻、更全面,会给别人带来不同角度的、具有启发性的观点。学识的积累依靠一个人的个人兴趣和长期积累,广博学识能力比专业知识能力的替代成本更高。

在选聘人才时要根据岗位的特点和要求,确定该岗位人才隐性知识的要求。对于技术工人,主要依据技能来选拔。对于专业工程师,主要依据专业方面的学识和经验。对于技术经理,除了具备专业工程师的要求,在品格和认知能力上也应有一定的要求。对于高级管理人员,更侧重于经验、认知能力、品格和学识。

房地产企业投资战略研究 篇4

企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求, 为维持和扩大生产经营规模, 对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金, 根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目, 获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略, 是经营战略化的实用化和货币表现, 并影响其他分战略。企业投资战略可分为发展型投资战略、稳定型投资战略与退却型投资战略。

1. 发展型投资战略。

发展型投资战略是企业在现有水平上向高一级迈进的战略, 在国民经济高速发展的时期及企业经营状况良好的情况下, 推行这一战略会收到良好的效果。这一战略的特点增加对企业设备、原材料、人力资源等的投资, 以扩大企业生产规模, 提高产品市场占有率。

2. 稳定型投资战略。

稳定型投资战略适用于稳定或下降行业中的企业。企业推行这一战略的要点是, 企业决策者要切实把握企业的优劣势, 选准新的产品为投资对象。

3. 退却型投资战略。

这一战略多用于经济不景气、资源紧张, 企业内部存在着重大问题, 产品滞销, 财务状况不恶化, 政府对某种产品开始限制以及企业规模不当, 无法占领一个有利的经营角度等情况, 其实施的对象可以是企业, 也可以是事业部、生产线或一些特定的产品、工艺。这种投资战略的特点是, 从原先经营领域撤出资金, 减少产量, 削减研究和销售人员。这种退却型战略是企业家最不愿意采用且可能扭转败局的战略。企业采用这个战略的关键是把握住时机, 以退为进, 不要错过良机。

二、房地产企业投资战略研究

房地产开发企业外部市场环境经常会出现意想不到的不利变化, 由此引发多种风险, 主要表现为:第一, 严重的通货膨胀、物价上涨, 诱发建材价格上涨, 工程造价跟着上涨。第二, 货币发行政策和银行信贷政策。如银行紧缩银根对房地产商就意味着筹资或变现风险。第三, 房地产供求形势的变化。房地产供给严重不足的状况已成历史, 现在的情况是供过于求, 房价自然就要下降, 销售难度增加, 促销成本加大, 期房销售几乎成为不可能。第四, 房地产政策及由此形成的大气候。如当前银行对房地产业的支持重点从开发变为购买, 这不利于刚开发并需持续投入的房地产项目的开展。房地产开发商主观上对房地产市场供求形势, 房地产政策, 金融政策的理解、判断或把握上出现偏差。如有的发展商过分地相信自己会容易将项目转手, 而实际并未如愿;有的开发商在决策上项目时只考虑、分析了一时的市场供求形势, 而没把开发的周期因素考虑进去, 或者对市场的估计及项目自身的优势的判断过于乐观, 最终导致销售困难;还有的开发商经营实力 (开发实力、管理能力、行销能力) 不足, 项目运作中难于实现预期的经营业绩。房地产开发企业可以将资金有选择地投放到不同类型的房地产开发项目上, 投资建造不同收入层次居民所需的不同类型住宅、写字楼、商店和娱乐场等, 以减少未来收益的不确定性。因为各种不同类型房地产的开发风险大小不一, 收益高低相应不同。一般而言, 开发项目收益率相对较高的风险大, 开发项目收益率相对较低的风险小。如果资金分别投入到不同的房地产开发项目, 整体开发风险就会降低, 其实质就是用个别房地产开发的高收益去弥补个别低收益的房地产损失, 最终获取一个较为平均的收益。房地产多样化投资的关键是如何合理地确定投入不同类型的房地产的资金比例, 使得既可降低开发风险又可获取较高的收益率。

参考文献

房地产企业销售管理制度 篇5

一、总则

1、为规范开发项目的销售管理工作，提高管理工作水平，最大限度地实现企业经济效益，特制定本制度。

2、本制度涉及楼盘销控、认购管理等内容，销售部应按此制度执行。

二、销售策略、计划的制定

3、拟开发项目之初，销售部应掌握项目定位、产品规划、销售成本核算等内容，做好营销策划工作准备。

4、根据项目开发进展，销售部及时进行全程营销策划，包括项目调研、制定销售策略、宣传推广策略等。

5、销售部应根据项目施工进度，实施营销推广计划，做好开盘前的准备工作，包括各种形式的宣传、销售现场包装、销售人员到位与售前培训等。

6、销售部经理应根据项目情况，及时做好项目销售规划，组建销售团队，开展与销售相关的各项工作。

三、楼盘销控管理

7、楼盘房源控制工作由销售部经理统一负责，现场负责人配合进行。

8、售楼人员需要销售房源时，须确认该房源尚未售出，方可销售。

9、售楼人员应确认房源可以销售后，方能与客户办理认购手续。

10、销售房源的确认以客户缴纳认购金并签订认购书为原则。

11、售楼人员不得销售未经确认的房源，否则自行承担由此而产生的一切后果。

12、客户签订认购书后，现场负责人需将最新资料登记于《房源登记表》上；房源订购后，如客户未按约定支付房款签订正式买卖合同，现场负责人需及时取消该单位的订购登记。通知售楼人员与客户联系办理相关手续。

13、房源销售后，售楼人员必须第一时间向现场负责人汇报，售楼现场负责人统计当天已售房源后向销售经理汇报。

四、认购管理

14、售楼人员必须按公司规定收取客户订金，如客户当场交纳

现金不足的，售楼人员可为客户争取以规定的最低订金数额缴纳。售楼人员必须按认购书约定期限要求客户缴纳房屋首付款。如客户要求延长付款期限，须取得销售部经理同意后方可受理。

15、售楼人员向客户收取订金时，必须通知负责人，并与客户当面点清金额。核对无误后，才能开具收据，并即时收妥订金及相应单据。客户以支票形式缴纳定金或房款时，售楼人员应开具支票收条，在收条上登记认购情况，并进行房源登记，在支票到账后，方可办理认购手续。

16、如客户订购的房源有额外优惠，须由现场负责人、销售部经理、总经理签字后执行。售楼人员填写完《认购书》后，必须交由现场负责人核对检查，确认无误后可将客户联作为认购凭据交给客户，并收好余联存档。

17、楼盘签约程序规定

⑴售楼人员应按照企业的统一要求向客户解释标准合同条款。⑵售楼人员确认房源可以销售后，收取定金并填写《认购书》。⑶客户须持认购书方可签订正式合同。

⑷售楼人员收取客户首付款后，至现场负责人领取空白合同，办理相关手续。

⑸财务人员复核并收款后，收回客户订金收据，开具首付款收据。⑹售楼人员执已签订的合同到办公室盖章。

⑺合同签订后售楼人员及时登记客户信息，相关合同及时入档。

五、签约客户全程服务负责制

18、客户在订购时，接待的售楼人员全程负责该客户的定金缴纳、认购书签订、房款催收、贷款办理，直至交房、产权登记等手续的售后服务工作。

第二章销售部岗位责任

一、部门职能

1、部门本职工作：

组织完成公司开发房产的销售管理工作

完成公司回款目标

2、主要职能：

⑴制定销售计划并进行目标分解执行实施；

⑵配合公司相关部门做好项目方案调整及修改；

⑶收集市场信息，进行市场调研；

⑷对楼盘进行推广、销售；

⑸制定销售人员行动计划，并予以检查控制；

⑹对销售人员进行考核，完成公司房产的销售工作； ⑺建立顾客资料档案；

⑻合理进行销售部预算控制；

⑼管理、监督售楼处正常工作运转；

⑽配合财务部，统计、催收和结算房款；

⑾配合物业公司进行房屋交接；

⑿配合开发部进行房产登记工作。

二、部门负责人职责

1、分析市场供应、需求等竞争状况，作出市场考察报告；

2、拟定销售计划，分解目标，报批并督导实施；

3、根据发展规划合理进行人员预编、配备；

4、把握重点顾客，参加重大销售谈判和签定合约；

5、制作销售预算，并对预算做过程控制，降低销售费用；

6、组织建立完整的顾客档案，确保顾客资料的完整性；

7、制订和分解销售指标，完成公司销售目标；

8、定期向直接上级述职；

9、处理紧急突发事件；

三、销售部成员职责

1、严格执行售楼程序，规范销售；

2、严格执行行为规范，热情服务；

3、对个人洽谈的顾客，负责售后服务；

4、对个人发生的楼盘销售，催收销售款项；

5、接受顾客异议和意见，及时上报，并协助领导处理；

6、作好销售统计工作，填报各项规定表格；

7、定期进行市场调研，制作调研报告，对报告真实性负责；

房地产企业税务风险管理 篇6

房地产行业是我国经济的支持产业，其行业的入库税款额占我国财政收入的比例较高，向来是税务机关关注的重点行业，这就要求房地产企业务必关注自身的税务风险和涉税风险点，并制定相应的税收风险管理制度，来降低税务风险爆发的可能性。另一方面，房地产行业以其高额的行业利润吸引着众多竞争者的加入，随着我国市场经济的日益成熟，房地产企业之间的竞争日趋白热化，房地产企业如何提高自身税务风险管理能力也是提高其核心竞争力的途径之一。

房地产企业税务风险的主要特征

房地产企业与一般的企业不同，其项目开发周期长，环节多，上下游行业众多，综合性强，从前期的拿地开发设计到后期的销售或持有，每一个阶段都涉及不同的税种，每一个税种都有不同的特征和风险点，其税务特征主要有以下几个方面：

涉税种类繁多。从前期拿地到后期销售或持有，房地产开发企业涉税种类高达12种，分别是：增值税，城建税，地方教育费附加，教育费附加，防洪费，印花税，土地增值税，企业所得税，个人所得税，土地使用税，房产税，契税。

税收负担重。房地产行业整体税负在10%左右，而房地产企业净利润率亦基本在10%左右，即企业所负担的税费综合几乎等同于全年的净利润。另有研究表明，营改增后房地产企业在被认定为增值税一般纳税人适用一般计税方法按照增值税率11%计税的情况下，企业整体税负根本不可能减少，只增不减，增加的范围是售房收入的2%至3%。

资金占用大。房地产企业开发過程中的许多费用如买地块、工程款均可以分期支付，但税费的收缴具有强制性，在纳税行为发生时就需要支付，而往往这些税费金额重大，如前期购买土地时需要支付的契税。尤其是在房地产项目的预售阶段，需要预缴增值税、土地增值税以及企业所得税等，预缴增值税占到售房收入的3%，土地增值税占到售房收入的2-5%，企业所得税占到售房收入的6%，这些税费增加了企业的资金负担，减弱企业资金周转效率。

税费计算复杂。由于涉及的税种多，每一种税的计税基础和纳税义务发生时间都不同，这本身就增加了计算的难度；另外，有的税种计算复杂，如增值税、企业所得税、土地增值税等。有的税种是纳税义务发生时间不易把握，如契税、房产税等，容易造成延迟纳税，增加了办税人员的缴税难度。

稽查频繁。房地产企业利润丰厚、税负高、行业税收占国家财政收入比重大。根据财政部《2016年财政收支情况》披露，房地产企业所得税3641亿元，占全国企业所得税12.6%，比上年增长26.8%。在税务稽查人员眼中，房地产行业涉税金额大，是避税的高发行业，也是偷漏税的重灾区。所以，房地产行业历来是税务稽查的重点行业。

房地产企业税务风险管理现状

目前，房地产企业税收风险管理现状并不乐观，存在着较多的缺陷，稽查案例频发，是广大房地产企业普遍存在的税务风险。房地产企业税务风险管理现状的不足之处集中在以下几点：

避税动因强烈，税收风险意识淡薄。如前文所述，房地产企业本属资金密集型行业，但税费负担高，资金占用大，造成管理层避税动因强烈，加之税收风险意思薄弱，少纳税、晚纳税、偷漏税，进而引发对企业的罚款、滞纳金、甚至名誉受损。近期，金税三期上线，系统能够实现多角度数据对比，企业的偷漏税行为更易暴露，这就促使企业增强税收风险意思，规范涉税行为。

缺乏税务风险管理制度。房地产企业涉税环节多，每一个开发经营环节都有对应的税收活动和相应的涉税风险点，因此，建立和完善系统化的税收风险管理制度及其重要。现阶段，房地产企业更多的是从成本控制的角度来控制税收风险，即关注在税费支出最小化。然而，这种短期行为终究会使企业在某个阶段爆发严重的税收风险，反而导致企业利益的极大损失。税务风险管理制度的缺乏使企业把涉税重点放在自身理解或是税务机关的要求上，大部分房地产企业能做的也仅仅是在税务机关稽查发现问题后，补缴税款和滞纳金，并没有利用税务风险管理的手段在危机发生之前帮助企业进行识别。

税务业务人员素质不高。专业的税务人员的缺乏，也是房地产企业税务风险高的因素之一。房地产企业涉税种类多，计算复杂，本身对税务人员的业务要求就高。即使房地产企业有着适宜的风险管理体系，但若执行人业务素养不高，同样也会造成较高的税务风险。目前，我国的税务业务人员人才缺口极大，高素质的企业税务管理人员更是欠缺。高素质的企业税务管理人员不仅需要专业知识扎实，更需要实务操作经验丰富。加之，近年来税务法规更新速度快，办税人员如若不提高专业素养，确实会给企业带来极大的潜在税务风险。

房地产企业建立税务风险管理体系的几点建议

综上分析，为降低房地产企业的税务风险，将房地产企业的税务风险降低在合理范围，房地产企业应正视税务风险，识别税务风险，采取有力的控制措施，并根据企业自身情况建立完善的风险管理制度，合理合规的进行税务筹划。笔者对房地产企业建立税务风险管理体系的几点建议如下：

建立税务风险管理体系。2009年国家税务总局发布了《大企业税务风险管理指引（试行）》，对企业税风险管理的目的、内容、要素等进行了指引。文中明确税务风险管理的目的在于管理并约束企业无论是税务筹划还是完成某项税务活动，所有的行为均要合规合法。此外，文中介绍了企业税务风险管理的五要素，即税务风险管理组织机构、岗位和职责、税务风险识别和评估的机制和方法、税务风险控制和应对的机制和措施、税务信息管理体系和沟通机制、税务风险管理的监督和改进机制。同时，指引明确了每一条要素的具体含义，为企业如何搭建税务风险管理体系指明了方向，即以税务风险管理组织机构为依托，对税务风险适时进行识别和评估，制定并实施风险应对策略和内部控制，保持税务风险信息的管理和沟通，同时对税务风险管理体系进行监督和改进。

设立税务风险管理预警模型。房地产企业可以根据自身特点，结合财务风险预警模型理论，建立相应的税务风险预警模型，或将税务风险预警模型镶嵌到财务风险预警模型中，参照行业内的其他房地产企业的财务指标，遴选出与房地产企业税务相关性最强的财务指标作为变量，构建税务风险预警模型，对未来有可能遇到的税务风险进行判断，从而帮助其在早期发现经营过程中存在的问题，采取降低税务风险所带来的损失。税务风险预警模型的建立应强调可操作性及适应性，充分参照行业内的标准数据及金税三期的评估模式，减低税务风险的同时减低税务稽查风险。

提高人员税务业务素质。房地产企业涉税税种及相关业务繁多，不同的税种处理方式迥然不同，造成相关税务处理的复杂性。房地产企业聘请经验丰富专业素质过硬的税务业务人员，可以较为系统地对税务处理进行分类，可以有效的降低税务处理的差错。一方面，税务部门或相应的税务岗位要有精通税务筹划、税金测算和税务处理的人员，做好人才储备；另一方面，要及时跟进国家税收法律法规的变动情况，紧跟国家宏观形势，聘请专业的税务人员进行剖析讲解，从而更准确的抓住财税法规的本质，提高企业办税人员的业务素质。

房地产企业资金管理思考 篇7

一个企业的经营管理离不开这个企业的财务管理, 财务管理可以反映出这个企业的管理水平高低, 还可以反映出这个企业经济效益如何。然而, 资金是生命线, 所以说“企业的管理是以财务管理作为中心, 而财务管理又是以资金管理作为核心的”就是这个道理。企业的资金从开始筹集, 把筹集到的资金分配好, 再有效的使用, 然后去监督和管理的过程就是资金管理。当这个企业筹集的资金达到一定量的时候, 在这个基础上去合理的使用, 做到把销售收入提高, 还有把利润最大化, 然后把这些回收的资金再进行合理的安排, 从而保证新的项目顺利地开展。资金不仅是一个企业继续经营的核心因素, 而且还能实时的反映出一个企业的财务状况, 房地产企业只有把资金管理工作做好, 才能掌握住企业的命脉, 因为管理好企业的资金也就相当于管理控制住这个企业的生存发展线和生命线。

二、房地产企业资金管理存在的问题

(一) 房地产投资资金回笼的安全性难以保证。

众所周知, 在一般情况下, 房地产企业所投资项目规模越大, 需要的资金就会越多, 投入的资金越多经营风险就会越高, 因为企业项目规模和资金投入量成一个正比率关系, 一个规模大的项目所用的时间也多, 资金所需要的时间会顺其自然的延伸, 这样也就是说:如果这个项目的工程期延长一天, 就会多加一天的经营成本, 但是项目时间延长并不是经营者可以预料到的, 更别说可以去控制。就像是投资这个项目前需要做一些背景调查, 如果在调查的时候不够仔细认真, 就会把一些不容易发现的关于产权方面的问题给忽视掉, 其实这个问题就存在项目中, 只是调查的时候不够深入而不被发现。导致项目的投资资金不能按时的安全回笼, 这样还是比较轻的, 如果严重的话, 这将给整个投资项目带来巨大的损失, 对企业的发展不利。然而, 除了这个以外, 尚有很多不确定因素在慢慢地对房地产投资资金的回笼产生影响。

(二) 资金预算管理制度不够完善。

因为各种原因, 企业的全面预算资金管理还存在一定的缺陷, 比如预算编制、批准、执行、决算编制和审批很难去把握;再一个是监督考核工作没有做好, 同时还缺少了激励制度导致员工的积极性不高。目前, 要建立全面的资金预算管理制度而且还要合适这个企业的发展, 还没有几个房地产企业能够做到, 所以企业的资金预算管理还是处于松散的状态, 这样的话可能会导致实际的资金和预算的资金出入很大, 从而也会影响到企业资金高效率地使用与平时正常的周转, 也会影响到项目工程的进度, 工程款也不能很好地去控制。除了这些以外, 还会使上级和下级、部门和部门内部职员之间的沟通出现障碍, 而且不能很好地去交流, 更谈不上合作了。

(三) 融资形式单调。

企业想要更好地发展, 融资是不可缺少的手段, 因为融资可以扩充企业的资金, 解决企业面临的资金问题。根据统计了解到, 在我国房地产市场中, 负债率可高达70%~80%左右, 从而可以想到对大部分房地产兴办企业来讲, 这个项目中企业自己所拥有的资金只占20%~30%左右, 房地产企业所用来周转的资金大多数都是靠银行贷款与项目销售, 进一步的说明了我国房地产行业融资形式单调, 资金的来源少, 并且存在的风险又很高、企业偿还债务的压力也很大。现如今, 随着贷款政策越来越严格, 房地产企业贷款也越来越难, 加大了筹集使用资金的难度, 房地产企业发展的不稳定性, 再加上单一的融资形式, 使得企业的发展受到了限制。

三、解决对策

(一) 加强对房地产企业信用管理。

一个人如果没有诚信, 就无法立足于这个社会。一个企业如果没有诚信, 也就无法在这个行业里生存发展。所以说, 诚信是一个企业最基本的, 也是最重要的。信用就像是一个企业的生命, 能够让房地产企业一直持续发展下去。企业只有守信用, 人家才会贷款给你, 如果你的信用一直良好, 人家会长期贷款给你, 而且收的利息也低。贷款可以使资金一直的补充进来, 这样可以缓解资金回收时候的紧张状态, 如果有新的项目, 企业也可以继续开发, 这样才能赚更多的利润, 更好地发展下去。

(二) 保证资金的流动性。

众所周知, 房地产企业在开发经营的时候会受到某些因素的阻碍, 这样的话资金的流动性也会受到约束, 就会造成想用钱的时候钱拿不出来。然而, 导致这一现象的原因主要是该收的钱没有收回来、有些项目开发了一半就停止等等, 发生了这些以后, 企业的钱就像扔在了水里一样收不回了, 即使收回也是只收回一点点。所以, 企业要实时叮嘱财务人员把该收的钱收回来, 而且对剩余的工程材料要定期检查, 那些开发了一半就停止的项目要尽快把它处理掉, 将投资进去的资金尽快回收, 保证资金的流动性。

(三) 把企业发展战略和全面资金预算管理相结合, 鼓励全员积极参与管理。

为了使房地产企业能够更好地发展, 全面资金预算管理要与企业的发展战略保持一致, 做到发展战略带领着预算、预算支撑着发展战略, 企业应该做一个长期的发展规划, 去市场上做调查, 然后把资金分配好, 做好市场调查, 也是为了编制全面资金预算做准备。有的时候企业也会出现对未来发展重新规划, 发展战略转变的情况, 这时候企业应该及时地调整好资金预算, 做好相关的工作。企业想要更好地发展, 就要把企业的发展战略和全面资金预算相结合起来。而且想要全面的把资金预算管理起来, 需要企业的全体工作人员积极配合、都参与到管理中, 这时候企业应该鼓励员工积极地参与到管理中, 预算部门起着带头的作用, 在预算部门的带领下, 把工作合理的分配好, 落实到每个员工, 然后共同把预算的编制工作完成。

(四) 通过上市融资来募集资金。

上市融资是指一个企业将它的全部资本分成若干个相等的份额, 用发行股票的方式在市场公开筹集资金, 通过这个方式可以在比较短的时间内筹集到很多的钱, 就可以解决企业出现的资金问题。如果把房地产企业和一般的工业企业拿来作比较的话, 也是有区别的, 房地产企业具有的特点是资金流不稳定、连续性也差、直接上市的话所需要的时间长、审批也难。因此, 上市融资的方法只用于规模比较大和资金多的房地产开发企业。

参考文献

[1]刘颖.浅议房地产项目资金管理[J].管理科学, 2010.

房地产企业资金管理研究 篇8

关键词：营运资金,房地产企业,现状问题,解决对策

房地产行业在近几年的国民经济中变得越来越重要,并且这些年也得到了迅猛的成长。作为房地产企业自己,是标准的资金密集型企业,投入资金大、运营风险高、时间久、供应链相对偏长的特点,房地产企业资金管理就显得更为重要。如何合理管理企业本身的资金,如何合理地进行投资,筹资,运营,则是企业能否获得利润,进行可持续发展的重中之重。

一、房地产企业资金管理的内容

企业财务管理的内容是由资本流动的过程决定的,包括收购、使用、消费、收入和资金分配,即通过价值形式展现对生产资料的取得、使用、生产成果的实现和分配。主要的管理内容有以下几个方面:第一、房地产企业资金筹集的管理;第二、房地产企业资金投资运用的管理;第三、房地产企业成本及费用的管理;第四、房地产企业税务筹划的管理;第五、房地产企业利润分配的管理

二、房地产企业资金管理的现状

目前房地产企业资金管理的现状如下:

(一)房地产企业项目周期长,所需资金多,财务风险偏高

首先,房地产开发企业成本支出巨大,因此企业需要筹集到大流量资金。其次,每一个项目的开发时间久,大多为两年以上,里面所存在的不确定因素也比别的行业多,企业非常重视保持完整的资金链条。资金周转率较低,周转时间长。企业需要连续开发项目则需要大量资金的筹集,从而导致筹资困难。

(二)受政策影响大

基于上一个特点,房地产企业每一个项目从开始到结束好几年,在这样一段时间内,会有许多不一样的政策出台,对企业或利或弊,因此不确定因素也较。

(三)房地产企业资金管理困难多,对企业各种影响繁杂

企业存在较多的会随时变化的成本核算项目,周期较长,并且很多因项目而变的核算。项目开发过程中,难度大,影响多。

三、房地产企业资金管理面对的问题及相应对策

(一)房地产企业资金管理的问题

1、融资渠道单一,负债经营。房地产业自身的发展存在许多问题,最为严重的是融资结构失衡,过度靠银行信贷融资渠道,这是多数房地产公司的统一特征。

我国房地产企业的资金来源有自有资金,其他则是银行贷款,相应的开发商工程垫款大多通过其他方式来自银行,房地产企业的发展和扩大市场主要依靠银行贷款支撑,金额普遍占到总投资63%上下。会形成这种现象主要因为我国的房地产金融市场缺少多元的支持体系和风险分担体系。

从融资角度来说,融资渠道单一最终也导致负债结构不合理且还本付息压力非常大。

2、营运资金风险的面对能力较弱。营运资金风险是指企业营运资金不足给企业财务体系带来负面影响、从而造成危害的可能性。在营运资金管理中,当很多房开企业认为利润率远远高于资本成本率,易产生盲目奋进的行为。而过快投资房地产项目时,营运资金被大量占用,原有经营所需资金就会变得匮乏,而开发的项目自身产生现金回流又需要等待较长一段时间,最终导致资产流动性大大减弱,营运资金风险也将大大增加。

3、房地产投资较为盲目性。房地产投资有以下几个特点:投资金额大,资金回流慢的特点,投资决策失误带来的损失会变得十分巨大。分析论证开发项目存在的经济、地理等环境,要理智,认真调研房地产市场的需求趋势、消费者的购买力和市场上的供应情况。绝对不可盲目投资,根据消费者的需求和市场的经济规律去开发项目,而非按照自己的武断决策。否则会造成非但得不到合理的投资回报,投资的资金也会陷入有去无回的泥潭。

(二)针对房地产企业资金管理存在问题的相应对策

1、拓宽融资渠道,改善融资状况。房地产开发企业主要依靠短期负债项目,因此资本结构不合理;并且融资方法很少,银行贷款作为主要融资方式导致房地产开发企业存在巨大筹资问题,相应解决方案:

1)减少短期负债融资,优化负债结构。企业除了资产负债率外,负债结构也十分重要,首要任务是长短期债务的搭配,使得充分发挥债务经济效用的同时又排除了短期支付能力不足的可能。2)拓宽融资渠道,降低融资成本。房开企业在外源融资中,从银行获取占据绝大部分,融资渠道狭窄,严重限制了企业规模的扩大,制约了企业的发展。

第一、充分利用内源融资,利用内部自有资产,降低融资成本;第二、增资扩股,进行股权融资;第三、典当融资。

2、完善和健全相应的资金管理体系与制度。建立健全资金管理体系。房地产企业要建立现有资金管理体系,充分了解和认识自身以及市场。进行全面预算,保证每一笔资金都可以得到规范的使用。

加强投资项目中期的资金管理。在开发过程中企业应该加强运营中的资金管理,防止不良资金流动。建立资管机构以结算为中央,统筹做出安排,使用资金。建立完善内部控制制度。内控制度包括为保证房地产开发企业经营战略目标的实现,根据经营环境的变化,对房地产开发企业政策、经营过程中的风险进行评估、发现和管理,并建立一些组织和控制的举措。

加强外部监督、充分发挥外部监督的作用。就会计监督而言仅仅强调会计监督并无太大作用,必须强化外部监督,做好政府监督和社会监督的工作。房地产开发企业充分认识在复杂的环境中的经营风险。风险管理是这其中不可或缺的组成部分。

参考文献

[1]李红.房地产开发企业的全过程财务管理探讨[J].中国总会计师,2010.(01).

[2]葛林.房地产开发企业财务管理研究[A].中国市场,2014(5):25-26.

房地产企业的风险管理 篇9

房地产企业的风险管理, 是指房地产经营者对所经营的房地产客观上存在的风险有正确的认识、处理和控制, 以使风险损失减少到最小程度。

房地产经营具有高回报率和高风险性的特征。房地产开发投资规模大、开发周期长、投入期与回收期不一致, 住房市场的供求价格弹性不对称。住房供应由于受土地、规划、生产周期等的硬约束, 导致在短期内的供应相对于价格变化不敏感、刚性较大。相比之下, 住房需求则容易受到价格变化、利率水平、税收政策、市场预期等因素的影响, 弹性较大。如果房地产企业在经营过程中不能对项目完工后的房地产市场供求形势作出判断, 房地产项目投入开发建设后, 如果房产市场开始回落, 容易造成楼盘的空置率上升。房地产项目适应市场变化的灵活性比其它商品差, 这时房地产开发经营将面临巨大的风险。

房地产是典型的资本密集性行业, 需要大量的资金投入, 其规模经济优势在很大程度上依赖于资金的支持, 通过资金参与控制更多具有规模经济的开发项目。然而我国尚未形成多层次的房地产金融体系, 专业的房地产抵押贷款机构、投资机构、担保机构和保障机构严重缺位;缺乏规模化、多元化的房地产金融产品体系, 缺乏独立有效地房地产金融市场中介服务体系;缺乏房地产金融二级市场等。长期以来, 房地产企业以银行为主导的单一融资模式必然把整个房地产业的风险集中到银行体系。

面对房地产企业在经营过程中的各种风险, 经营者应增强风险意识、加强风险管理, 认真预判各种风险的运动规律, 对风险的各个环节采取有效的管理措施, 才不致陷于被动。

房地产企业面临风险的种类

1.经营风险

房地产企业的经营风险是指由于投资开发项目经营管理不善, 不能达到预期收入水平, 或不足以补偿费用的可能性。房地产的投资规模越大, 对经营管理的水平要求也就越高。企业如果错误预测了房地产投资市场, 就会造成决策失误, 将会使房地产投资面临很大的风险。

一个国家或地区的政治或经济因素的影响和利率变化的影响, 会使消费者购买力下降;在经济不景气时, 房地产市场在一定时期内的需求会骤然降低, 房地产价格也会急剧下跌, 从而形成经营风险。

2.财务风险

房地产企业的财务风险是指投资者以所投资的房地产作为抵押物, 获取用于该项目投资的贷款时, 如果不能按照抵押贷款协议规定的期限还本付息时, 其所抵押的房地产就会成为他人的财产。不贷款的投资者虽不会有财务风险, 但也难以利用资金获取利益。房地产企业应充分估计筹资的难度、财产状况不良给企业带来的财务方面的风险。

一个房地产项目的开发需要上亿元甚至更多的资金投入, 而我国房地产企业自有资金很少, 单纯依靠内部融资不可能满足对资金的需求, 更多的资金是通过外部融资获得。但是在目前直接融资渠道较少的情况下, 银行贷款就成为多数房地产企业的主要资金来源。

资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志, 一般认为资产负债率的适宜水平是40%～60%。2004年9月在银监会发出的《商业银行房地产贷款风险管理指引》中, 将房地产企业的自有资金比例从30%提高至35%, 对房地产企业65%的负债率作了限定。国家统计局的数据显示, 近年来房地产业的资产负债率都在70%以上, 不少企业甚至高达80%～90%以上, 远远超出了负债率的警戒线。即使是资金实力相对雄厚的房地产上市公司, 其资产负债率也在70%以上。2007年沪深两市房地产上市公司的资产负债率高达76.49%, 负债风险极大。

3.政策风险

从宏观经济形势看, 近年来我国的GDP一直保持着高速增长态势, 但是在经济高速发展的同时也出现了严重的结构性失衡, 突出表现就是固定资产投资增长过快, 尤其是房地产投资。此外, 由于房地产业涉及的行业广, 所以在调控政策中, 政府不仅把房地产作为调控的目标, 而且作为一种调控的手段。2003年中国人民银行对房地产开发的流动资金贷款、建筑企业贷款和土地储备机构的贷款, 都给予了非常明确的贷款要求的操作指引, 提高了房地产企业的融资门槛, 增加了房地产企业的资金成本, 导致房地产企业利润下降, 对房地产企业造成了较大冲击, 特别是对资金紧张、负债率高的企业, 影响更为明显。

房地产企业如何加强风险管理

1.提高企业的实力

在当前房地产企业融资渠道不畅的情况下, 企业应采用创新金融的模式, 探寻融资渠道的多元化, 还要用战略的眼光纵览整个房地产市场的政策调控、城市规划, 注重提升企业的实力, 增强自我积累能力。

(1) 提高对市场的判断能力。

由于房地产开发具有周期长、投入期与回收期不一致的特征, 因此企业研究开发期、开发目标、开发产品、项目完工期后的市场供求状况十分必要。项目开发建设周期越长, 风险管理中的不确定性就越多, 风险也就越大。所以缩短项目建设周期, 不仅有利于加快资金周转, 也有利于减小因开发期内社会经济条件的变化而给项目带来的风险。房地产企业应开发更多适应市场需求的产品, 包括积极参与经济适用房、廉租房等保障性住房的建设;开发省地、节能、环保型建筑, 提高开发建设的能力, 提高产品的技术含量。只有更好地了解市场需求, 才能加快资金周转率、缓解资金压力。

(2) 提高赢利水平, 注重资本积累, 树立品牌形象。

资金相对短缺的企业可与资金较充裕的企业合作, 优势互补, 将土地使用权作为权益投入房地产项目, 双方建立合作关系。虽然合作开发所获得的利润少于单独开发, 但是合作开发可减少风险, 还可将其有限的自有资金投入到多个项目中, 有助于积累经验, 树立企业品牌形象。对于大多数中小型房地产企业来说, 应选择二、三、四类中小城市, 避开与大型房地产企业同城竞争。在经济欠发达的地区, 由于土地价格相对便宜, 企业可获得较高的投资回报率, 容易形成资本积累。

(3) 提高企业的融资能力和资金管理能力。

房地产企业应根据长期发展规划和短期生产经营活动, 判断对资金的需求, 分析各种融资方式的资本成本, 在筹集资金中确定合理的股权资金、债权资金的比例。企业应合理设计融资方式, 合理设计偿还顺序, 加强成本核算和财务管理。

2.加强对经营环境的研究

房地产企业的经营活动与外部环境的联系十分紧密, 经济因素、社会文化因素、家庭组成因素、政治法律因素、自然因素等外部环境都会对房地产经营产生影响, 并且外部环境还处于不断变化之中, 这就要求房地产企业应把企业看成一个开放的系统。要正视环境的影响和作用, 把外部环境与内部条件有机结合起来, 在不断适应客观环境的变化中随时调整企业的经营活动。

3.加强对房地产市场的调查和预测

房地产企业生产的住宅类产品是重要的民生消费品。随着人民生活水平的不断提高, 消费者在满足了基本的衣食需求后, 也日益呈现出改善性居住需求和个性化需求的特征。房地产企业要转变经营思路, 生产出适合消费者需求的套型、漂亮的造型、优雅的环境和良好的物业管理产品。完整的现代产品概念包括核心产品、形式产品、无形产品三个部分。对房地产产品来说, 要使形式产品和无形产品共同提升, 因为只有这样, 才能更好地适应消费者个性化的需求。

4.提高员工的素质

房地产企业土地增值税管理 篇10

一、房地产企业土地增值税征收方法变化及影响

由于房地产开发的成本项目繁多,房地产开发周期又长,核算起来难度很大,因此土地增值税的征收方式一直是每年按照房地产项目的预计销售收入预征,然后在项目竣工验收后进行清算。但由于预征率较低,预征的税款只占清算税款很小的比例,大部分的土地增值税都是在清算阶段缴纳。

随着国税总局颁布的《关于土地增值税清算有关问题的通知》,土地增值税进入严格清算阶段,这意味着以前缴纳金额较小或者直接免征的土地增值税开始直接影响房地产的开发成本和盈利水平。土地增值税实行四级超率累进税率,计算复杂,对房地产行业的税后利润和资金链都有很大的影响,在土地增值税严格清算的背景下,如何进行科学的管理,显得尤为重要。

二、在房地产开发周期主要环节中的土地增值税关键管理点分析

本文将房地产开发周期主要分为建设前建设中和完工后这三个环节,通过这三个环节,逐项分析影响土地增值税的关键因素。

(一)房地产开发企业建设前的土地增值税管理的关键环节

建设前,因为土地增值税的征税范围不包括未转让土地使用权、房产产权的行为,所以在立项环节要规划开发建房方案。因为土地增值税不得扣除房地产开发企业逾期开发缴纳的土地闲置费,所以在可行性研究环节要进行全面的分析论证和评价;因为企业筹建期和开发项目人员管理中的开发间接费用和期间费用界限划分容易模糊,所以要在建设前对这两个环节进行清晰化的区分。

(二)房地产开发企业建设中的土地增值税管理的关键环节

建设中,如果核算环节上不符合要求,将不能享受免税或者优惠政策,所以核算上要选择合适的增值额核算方式,否则,很可能会增加不必要的土地增值税支出。具体而言,在销售定价环节,要考虑临界税率带来的节税收益和缴税成本;为避免清算期税后利润大幅变动,在会计实务处理环节要及时预提当期税金;因为土地增值税对扣除项目税前扣除的凭证要求严格,所以在发票管理环节上要严格把关,适当创新。

(三)房地产开发企业建设后的土地增值税管理的关键环节

竣工后对利息费用的处理方式会影响土地增值税的扣除项目,所以在借款利息计算环节,可以选择合适的计算方式。竣工后对开发房产的处理方式会影响土地增值税的计算,因此,可以根据公司的发展战略进行规划;另外,竣工后清算后缴纳的土地增值税往往大于预缴的土地增值税,所以可以适当在清算时间上有所控制。

三、如何充分利用土地增值税管理提高效益

(一)房地产开发企业建设前的土地增值税管理

首先,在筹建环节,企业可以充分利用加计扣除政策。内部独立核算单位在开发现场组织管理开发产品而发生的各项费用可能由于间接费用和期间费用的界限划分不是很明确,从而影响土地增值税计算结果。如果核算上计入开发间接费用,就可以在计算土地增值税时全额计入扣除项目,享受20%的加计扣除,如果核算上计入期间费用,那么扣除的因素取决于房地产企业利息的来源和核算方式,并且可能会因为超出限额,在计算土地增值税时不能扣除。笔者建议企业尽量缩短企业筹建期,并且为了更明确的区分总部人员和项目人员,可以通过成立项目公司的方式,将公司人员列编为开发项目人员,这样在会计账务处理时尽量将这部分费用入账到开发间接费用,充分利用加计扣除政策,增加扣除项目,从而降低增值额。

其次,企业必须进行详尽的可行性研究,避免可行性研究不到位,冲动型拿地,某个环节一旦断裂,容易形成烂尾楼,不但要缴纳高额的土地闲置费,还要缴纳高额的土地增值税。

最后,在立项环节,根据不同的情况进行规划可以实现减少土地增值税应税范围的目的。本文提出三种不同的建房策略以供参考。

第一采用代建的方式。代建是房地产开发企业代客户进行房屋建设从中收取一定代建费用的行为。代建行为属于营业税征税范畴,不用缴纳土地增值税。笔者认为,在实际工作中,由于代建要求事先确定最终客户,并且代建费用一般为总标的的2%,利润比较低,采用这种方式进行商业开发的企业比较少,如果在单位职工集资建房时候采用代建方式则节税效应明显。

第二采用合作建房的方式。合作建成后按比例分房自用,暂免征收土地增值税,建成后转让的,征收土地增值税。笔者认为匮缺资金的房地产开发企业可以采取这种方式,通过提供土地使用权的方式,获得合作方提供的建房资金,合作建成后,房地产企业和合作方按比例分得自用的部分均免征土地增值税,房地产企业对自有的部分再次转让时候,才需缴纳土地增值税,同时也获得了货币的时间价值。

第三采用企业分立和兼并的方式。在企业兼并中,对被兼并企业将房地产转让到兼并企业中的,暂免征收土地增值税。笔者认为,这种收购式投资,不仅对房地产企业自身运营能力要求很高,而且还要有机会以较低的价格购入经营不善但有提升潜力的物业,机会往往是“可遇不可求”的,所以这种模式难以持续快速扩张,但是在业务扩张,城市更新时,可以争取以合理成本获取优质土地,抢占城市资源。

(二)房地产开发企业建设中的土地增值税管理

第一,在核算环节上房地产开发企业要选择合适的增值额核算方式,开发项目中同时包含普通住宅和非普通住宅的,应分别计算增值额,如果核算上不进行区分,普通住宅将不能适用免税条例。在实践中,对于同一项目中有不同类型房地产的,很多企业采用不区分住宅和商铺,其建安开发成本合并核算,竣工结算时,按建筑面积分摊。如果不区分核算,可能提高低增值率房产的适用税率,增加这部分房产的税负。笔者建议房地产开发企业在开发前期细化财务核算管理工作,将住宅和商铺的开发成本按不同账户分别核算,这种方法麻烦一些,企业可以通过权衡节税收益和缴税成本,判断是否选择。

第二,房地产开发企业在销售定价环节,制定的销售价格使得增值额在超过扣除项目金额的30%、50%、100%、200%三个临界税率附近的时候,要权衡比较价格提高带来的收益与不能享受优惠政策而增加的税负,如果销售价格上涨带来的收益小于需要多交的土地增值税,可以选择适当降低销售价格从而降低土地增值税的适用税率,这样不仅可以减轻企业税负增加利润,而且以价换量,可以快速回笼资金,降低企业筹资成本。房地产企业在符合开发普通标准住宅的前提下,如果增值率处于20%临界点,可以考虑通过调整销售价格以享受土地增值税免税优惠,使项目税后利润最大化。需要注意的是实务中,要把开发项目的具体情况与当地普通标准住宅的规定相核对,只有完全符合规定才可作为普通标准住宅。

第三,会计账务处理环节需要及时预提当期土地增值税,房地产开发周期长,在开发产品未完成销售之前,为正确核算各期经营成果计提相关土地增值税先计入预提费用账户;还要随着市场的变动,年末预估销售价格变动对土地增值税的影响,补提土地增值税。上市公司更要及时预提当期土地增值税,避免税后利润在清算期大幅变动,影响公司业绩,引起市场恐慌。

第四,在发票管理环节需要严格管理,土地增值税要求扣除项目,取得合法有效的凭证,否则不能做税前扣除,近几年税务局对发票的要求也越来越严格,在实际工作中,施工单位的发票可能存在假发票或者开发票方与实际购票方不一致的情况。笔者建议,房地产企业在内部控制方面规定一定金额以上的,在支付工程款环节均要求附上正式发票和税务局发票查询系统打印出的真伪单。还可以在施工阶段,支付工程款环节提前让施工单位开具质量保证金发票,这样可以作为土地增值税扣除项目。

(三)房地产开发企业完工后的土地增值税管理

首先,房地产企业需对利息费用进行处理。利息支出的不同扣除方法也会影响土地增值税。笔者认为当利息大于取得土地使用权所支付的金额+房地产开发成本的5%,企业应采用据实扣除法,当利息小于取得土地使用权所支付的金额+房地产开发成本的5%,那么企业应采用比例扣除法。

其次,房地产企业可以根据公司的发展战略进行策划,适时选择将开发的部分房产转为企业自用或者出租等商业用途,这部分自用或者出租的房地产面积不仅免征土地增值税,而且也能起到降低项目增值率的作用。笔者认为,在一线城市土地资源越来越稀缺,房地产竞争越来越激烈的今天,房地产企业可以借鉴成功经验,集中商业自持。本文建议两种方式。第一可以通过立足商业项目,逐步形成以购物中心业态、百货业态、超市业态为主体的多业态、多地区、多店铺专业化经营模式,走出一条零售商业发展道路。第二可以通过大盘运营,以住宅回流现金,通过学校医院等公共建筑积累人气,再通过购物中心酒店等完善社区功能,不但可以形成品牌优势,而且依托住宅人流供给,可以保持稳定的客流量和业绩。

房地产开发企业档案的管理 篇11

一、明确档案管理的主要对象

我们首先要明确一个概念，房地产企业管理的档案不等同于房地产档案。房地产档案是指在房地产发证登记、房地产交易买卖、房屋动拆迁、建设用地及批租用地活动中，经过收集、整理、鉴定，形成的反映产权人、房屋自然状况及使用土地状况，应当归档保存的文字材料、计算材料、图纸、图表、照片、录像带、录音带、磁介质软盘等各种载体内容的文件材料。

房地产开发企业以营利为目的，从事房地产开发和经营活动。因而，注定会产生大量建设工程类档案与经营管理类档案，它们构成了档案管理工作的主要对象，这也是本文论述的对象。

建设工程类档案即基建档案，也属科技档案范畴。房地产开发企业是建设单位，对于施工、设计、监理等单位来讲是业主单位，保管的档案最多。根据2002年起施行的《建设工程文件归档整理规范》要求：在组织工程竣工验收前，应提请当地的城建档案管理机构对工程档案进行预验收；对列入城建档案馆（室）接收范围的工程，工程竣工验收后3个月内，向当地城建档案馆（室）移交一套符合规定的工程档案。换句话说，最后公司内部档案管理员整理归档的工程档案，主要是向城建档案馆（室）移交后剩余的档案。

房地产经营管理档案是企业在房屋经营、租赁，办理产权登记，交易转手过程中形成的。原来房屋产别只有直管房产和单位自管房产，而现在私房房产、涉外房产、股份制房产不断增多，出现了多元化的态势。同时，产权形式的变化频率加快，房地产买卖、租赁等交易活动越来越多，所涉的部门也越来越多。笔者现在于成都市房管局下属的一个国有房地产开发企业工作，现在局下属的单位就有房地产交易中心、房产登记中心、房地产经营公司等不同的企事业单位。这些单位由于业务不同，所以保管的房地产档案，特别是经营管理类房产档案大不相同。

关于建设工程类与经营管理类档案具体包括哪些档案，将在第二部分讲到。此外，房屋在几十年的管理过程中，还涉及很多物业管理档案，这些也属于房地产档案范畴。由于现在房屋都有专门的物业公司管理，所以本文就不再做专门论述。

二、档案管理应注重动态性

众所周知，房屋从准备修建到竣工，以及产权的办理、转移，时间跨度是很长的，期间不断有新的档案形成。这决定了建设工程类档案与经营管理类档案不可能像文书档案那样按年度归档。动态性管理关键就是在房地产开发和经营的工作进行中就重视档案工作，注重档案产生时间上的连续性。

先谈建设工程类档案。刚才讲到，最后公司内部档案管理员整理归档的工程档案，主要是向城建档案馆移交后剩余的档案，当然这部分档案数量也不少，这就意味着我们不能只重视管理日后移交进馆的档案。各项目部的档案资料员应该认真执行《建设工程文件归档整理规范》，档案收集应按建设程序划分为工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件五部分。工程档案管理的动态性，关键就是档案要持续性收集，分阶段存放。像在工程准备阶段，就要把关于工程立项的会议纪要、领导讲话，专家建议文件，拆迁安置意见、方案，国土证等收集齐全。准备阶段完后，工程进入施工阶段，该阶段的文件资料最多。项目部有关人员在制定、填写、审核这些文件时就应特别仔细，以便档案资料员收集保管到齐全、有效的文件。

房地产开发企业是建设单位，在工程进行过程中，除了本单位产生的档案外，施工、设计、监理等单位也应该向其移交一些档案资料。笔者建议房地产企业在与施工单位、监理单位签订有关合同时，在合同中写明对方有义务提供有关文件资料。公司项目部有关人员平时也应主动向其他单位征集所需的文件档案。另外，工程竣工验收合格后，并不意味着就没有工程档案了。比如一些住宅小区竣工验收合格后还涉及路灯安装、大门修建或某些局部改造，这些工程也会产生相应的档案，并且它们可以不移交进档案馆。因此，项目部人员也应注意收集这类档案，日后向公司档案室移交。笔者所在的公司还专门成立了档案巡检小组，坚持每季度一次到各项目部检查指导档案、文件的管理工作，发现问题及时解决。总之，各项目部的人员要努力做到在工程彻底竣工后，既能向当地城建档案馆（室）移交一套符合规定的工程档案，又能向公司内部档案室移交一套完整规范的档案。

再谈谈经营管理类档案的动态管理。当今很多房屋还未竣工就开始准备销售了，所以这类档案虽产生时间一般晚于工程档案，但也必须尽早开始重视这类档案的收集工作。任何房地产开发企业都有专门从事房地产市场调研、房屋营销工作的人士。所以这部分人士应注重经营类档案的动态性管理。但笔者认为不必把问题搞得太复杂，其实对一个企业来说，某个项目的经营管理类档案主要就分为两部分。

第一部分是项目管理类文件。主要由研发策划、前期配套、营销策划等文件组成。项目研发成果，包括可行性分析、报告、评审资料等文件；项目营销策划方案、市场调研报告；项目广告，包括公司整体形象广告及相关报道，载体形式包括剪报、刊物等；项目销售价格方案、销售分析、销售总结；宗地情况，包括自然条件、社会条件、竞争楼盘信息等；项目规划设计草案相关文件，概念设计相关文件及项目设施指导书，方案设计文本及相关文件，房产证，预测报告，预售许可证；资产、法务等相关合同，等等。

第二部分是房产销售和租赁档案。其主体是房屋销售或租赁过程中双方形成的合同。销售一套房屋就有与之相应的一份产权，就有一套合同及相关资料，一套合同及相关资料就组成一卷档案。因此，合同在房地产档案数量中占了很高的比例。这类档案虽然数量多，但同一项目的每卷档案组成基本相同，一般包含房屋买卖合同、买卖合同补充协议、业主公约、户型图、产权证复印件、户主身份证复印件、定购书等。当然还有一些特殊情况，比如某位客户亲笔承诺书，承诺他首次在本地购房，那这份承诺书最好也应放入销售档案中。由于同一楼盘中不同房屋购买时间不同，办理产权的时间也不同，这些不确定因素使房产销售档案的形成和收集也有时间上不确定的特点，营销部门人士必须坚持动态性管理。所以，一般应该是一个楼盘所有房屋销售完毕，有关证件办理完毕，才能将这些档案移交给档案室。

三、档案管理应注重整理环节

在档案管理工作若干环节中，整理工作是核心，不仅花费时间较长，而且直接关系到以后的统计、检索、查阅等。刚刚讲到的动态性管理主要是企业中相关职能部门人员的工作，而整理肯定是专职档案工作者的工作。关于整理，笔者只谈论三点。

首先是涉及分类。其实刚才讲到的前期有关部门对档案动态性管理，即收集、鉴定等工作搞好了，就已经将不同档案的大类分好了，如此，档案管理员整理起来就会比较顺畅。档案的分类方法有多种，通常有两种方法：一是按种类分类，即将建设工程类档案和经营管理类档案分为一级类目。不同项目的建设工程档案都放到一起；不同项目的经营管理档案都放到一起。二是按房地产项目分类，即把具体一个项目划分为一个大类，形成一级类目，然后将此项目的建设工程类档案与经营管理类档案作为二级类目。无论按哪种方法分类，同一项目的建设类档案肯定都是按工程进行的时间先后顺序排序，即分阶段排序，经营类档案应把项目管理类与房产销售类档案分开整理。

其次是档案工作者在整理中应多与档案产生阶段的人士沟通。其实这一点可列入档案鉴定范畴，但因为一般普通企业的档案鉴定与整理往往同时进行，所以在这里谈。刚才讲到从房屋修建到销售、产权办理都需要很长的时间，期间形成的档案内容具有相当强的专业性，除了有关人员在移交档案时就要在移交清单上对有关问题进行说明外，档案工作者在整理过程中遇到问题应及时请教档案产生阶段的有关人员。笔者在整理某小区修建地下车库的档案时，发现有些档案标题是“立体车库XXX”、有些档案标题是“机械式车库XXX”。于是立即咨询有关同事，得到回答是此项目中立体车库即机械式车库，于是笔者将有关车库的档案放在一起整理。

最后是整理过程中应加强对档案的折叠、装订等手工活的规范化。房地产企业档案不仅数量庞大，而且形状各异，不像文书档案那样一般都是A4大小的纸张。对不同形状、尺度的档案要根据国家有关要求采取不同的修补、折叠、装订，力争使整理出来的效果既保护了原始档案，又看起来美观大方。

房地产企业成本管理刍议 篇12

1. 房地产企业对成本核算不够重视

一般而言,房地产企业会计人员设置简单,不能做到每个项目都配备专职成本核算会计。即使配备了成本核算会计,也只是着力于各个项目按部就班地记账、算账、报账、报销,完成领导临时交办的事情,不能对每一个项目的成本情况全面顾及。更有甚者,将成本工作简化,不按财务制度进行成本核算,而是根据主观意愿及领导意思进行财务核算成本结转,更谈不上认真仔细地做每项工程成本分析工作。

2. 财务成本核算会计专业性不强

房地产企业的一些财务人员虽然具备一定专业知识和技能,但缺乏掌握知识的主动性,缺乏创新精神和能力,不能及时更新成本核算的新观念。很多企业的财务人员没有经过系统学习,不是专业毕业,只是凭关系进入财务系统工作,没有上进心,得过且过,做一天和尚撞一天钟。不去认真分析各个项目成本盈亏的原因,对各施工部位合同造价、项目已结算等经济情况心中无数,仅仅是到月底结转账务,不能提出有利于项目管理良性发展的合理化财务建议,对项目经济管理帮助不大。成本节约超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩,干多干少与收入无关。另外,有的财务人员不遵守职业道德,不真实反映施工项目的经济情况,而是听从项目经理的命令做假账,无发票入账,白条入账,设立小金库,甚至挪用资金,贪污受贿等违法行为。

3. 成本核算监督不到位

房地产企业没有将成本核算作为考核各级管理人员的主要指标,在项目利润完成情况不理想的情况下,对项目经理及更高级别的管理者的收入影响不大。项目管理中,无论是从部位核实件的编制,还是到采购、领料、发料到废料回收等,再到与建设单位的签证手续的协商确认签字等没有明确的责任人。各种费用进账审核手续不甚严格。

4. 资金管理意识淡薄

房地产企业资金流量大,风险高。一旦资金不能及时到位,就会带来现金流断裂的资金压力,承担高额的财务费用,无形中加大了企业成本。有些管理者只重视销售额,不重视资金流,造成很大的资金风险。目前房地产企业不景气,尤其三四线城市,施工企业也大举进入房地产行业,房子盖起来却卖不出去,造成资金压力巨大,利息费用居高不下,债权人、银行天天催债。项目不能顺利销售,造成大量资金不能回收,企业日常经营活动受到很大影响。

二、加强房地产企业成本管理的几点建议

1. 完善成本核算制度

成本核算制度是房地产企业成本核算的基础和标准。施工企业应该建立健全企业内部的成本核算制度,充分发挥成本控制对企业的监控作用,把施工材料下放到各个项目负责人手中的同时,应该由总公司整体上对这些工程物资进行统一核算,对于企业各个施工项目节省施工成本的负责人进行奖励。这样利用减少企业内部物资的浪费,降低各个项目成本,使得企业在保证项目质量的同时尽可能降低项目成本,提高企业的经营业绩,完成企业的经营目标。

2. 强化企业管理者成本意识

企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识,还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来,除控制生产成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,提高员工的成本意识,调动全体人员管理成本的自觉性,从而使成本意识存在于项目实施全过程,因此要把目标成本层层分解到各个项目部位直至个人。

3. 提高成本核算人员素质

意识是行动的先导,因此房地产企业应该加强内部员工的成本核算意识,主要是内部成本核算人员的成本核算意识,而只有良好的成本核算技能是保证施工企业成本控制意识转化成实际行动的先决条件。成本核算人员是企业强化成本控制的基础,只有提高成本核算人员的素质,才能提高企业核算的质量,发挥成本有效的控制作用。因此房地产企业应该加强对成本核算人员的业务培训,用先进的成本核算知识武装成本核算人员的头脑,培养成本核算人员成本控制的意识。鼓励成本员学预算、看图纸,考预算证。另外,也应该加强内部管理人员的成本核算意识,让高级管理人员了解到成本控制在企业经营过程中发挥的重要作用,破除陈旧思想,改变过往只有高级管理人员有这种成本控制的意识,才能起到带头作用,带领房地产企业职工形成一种成本控制的氛围。

4. 合理确定成本核算对象

成本核算对象的合理确定是企业成本核算的基础,也是施工企业进行成本控制的基础,不同的施工工程应该根据不同的方法确定施工成本对象,只有这样才能使得核算的成本既便于成本控制又便于成本核算。对于施工周期较长、预算成本较大的项目,应该将项目分为几个工期、工段进行分期核算,这样便于进行成本分析成本控制,比如一栋塔楼按地下正负零,结构封顶,粗装修完毕,精装修完毕这几个节点进行成本分析、成本控制、成本总结,否则核算项目所跨期间过长,不便于成本核算。因此,可以根据施工预算图确定建筑安装工程的分期施工成本核算:对于单位内部同一个施工地点的几个小规模的施工项目可以合并成同一个成本核算对象进行核算,方便进行成本核算和成本控制。总之,确定成本核算对象时既不可范围定的过大,又不可范围定的过小,应该合理确定成本核算对象。

三、结束语

综上所述,面对不断变化的市场环境,房地产企业必须建立科学的成本管理制度,不断激发广大职工的责任意识和成本意识,不断探索成本管理的新方法,才能不断降低成本,提高企业经济效益,才能更好的立足于竞争激烈的房地产市场。

参考文献

[1]刘佳.加强项目成本精细核算与核算系统的应用.建筑会计.2012.3

[2]王向春.施工企业项目成本核算的探讨与研究.建筑会计.2014.2