房地产企业管理问题浅析

房地产企业管理问题浅析（通用8篇）

房地产企业管理问题浅析 篇1

随着房地产市场竟争的加剧，房地产企业越来越关注自身的管理问题。但是，由于中国的房地产企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。根据我们的研究发现，当前房地产企业管理方面主要存在着九大缺陷。

房地产企业管理缺陷

一、缺乏中长期发展战略规划

根据我们对300家房地产企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。

缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：

1、会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。

2、金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。

3、最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数房地产缺乏中长期发展规划！

房地产企业管理缺陷

二、法人治理结构不完善

绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

1、《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；

2、缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

3、没有“预防性”的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大”，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿”。

房地产企业管理缺陷

三、组织结构设计不合理

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织结构设计不合理主要表现在：

1、过于简单化。许多房地产企业以为组织结构设计就是“画一个组织机构图”。实际上，组织结构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

2、过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

3、职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的”。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。

4、职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是房地产企业管理的问题。

5、职责接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。否则工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干！

6、没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织结构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。

房地产企业管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，房地产企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：

1、制度的全面性差，覆盖率低

根据企业规模的大小和项目的多少，房地产企业中，相对独立的工作流程有80～150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25％。这就意味着存在75％的管理漏洞，75％的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。

2、制度的适宜性差

一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。

3、制度的完整性差

与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？

4、制度繁简无度

因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。

5、制度的时效性差

翻阅一些房地产企业管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。

6、制度的预见性差

管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防，通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。

房地产企业管理缺陷

五、制度执行不到位

对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！”几乎所有房地产企业管理者都有同样的困惑和无奈。房地产企业在制度执行方面存在的主要问题有：

1、执行松紧无度

一些房地产企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。

2、执行力差

制度执行力差的原因较多，主要有：

（1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。

（2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。

（3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了――因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

（4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施――执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚――执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。

（5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。

（6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。

（7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。

3、忽略制度推行的反作用力

对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理太规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大，甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，房地产企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地产企业管理缺陷

六、企业管理方法不当

“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。

骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。更多的中小型企业需要的是从生存到发展的问题。

房地产企业管理缺陷

七、缺乏企业文化

企业文化竞争是企业竞争的最高阶段，企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。

因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。

房地产企业管理缺陷

八、没有管理费用预算

几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算――每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。

房地产企业管理缺陷

九、无视企业管理问题

无视问题可以说是业界企业的普遍现象。许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，往往喜欢听奉承话，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。

其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业管理的问题，使我们“无视问题”。而无视问题其实是最大的管理问题。

房地产企业管理问题浅析 篇2

一、房地产企业员工面临的多重压力

目前, 伴随着房地产行业的艰难转型, 房地产企业员工面临着诸多新的挑战。

1.工作节奏较快, 员工危机意识不断增强。现在房地产行业内部企业数量众多, 竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争环境下, 企业稍有不慎就会被市场残酷地淘汰。这在无形中增加了员工工作压力, 使得员工有着强烈的危机意识, 整体工作节奏也呈不断加快趋势。

2.房地产企业员工工作时间普遍较长。现在房地产行业已经从原来的单一业态经营阶段, 发展到包括住宅、公寓、购物中心、写字楼等多种业态混合发展的阶段。很多大型的房地产企业也已形成了多元化经营战略。以购物中心发展为例, 为最大程度地吸引消费者并满足消费者不断变化的消费需求, 房地产企业员工面临着品牌招商、日常运营、活动推广等多方面的挑战。为切实满足消费者的需求, 房地产企业员工需要不断克服这些挑战, 工作时间普遍较长。这对房地产行业员工的身心健康造成一定程度的危害。

3.对员工创新能力的要求越来越高。经过改革开放三十多年的发展, 顾客的消费习惯已实现了多次升级换代, 对房地产企业提出了越来越高的要求。打造出符合消费者需求的产品和服务, 需要不断创新, 这对房地产企业员工提出了更高的要求。如前所述, 购物中心已经成为房地产行业的重要业态之一。以天津市购物中心的发展为例, 可以发现国内购物中心在创新方面所面临的极大挑战。最近几年, 随着电商的发展壮大, 天津市出现了购物中心闭店的风波, 一批知名度较高的大型购物中心——远东百货、百盛、津汇等纷纷关门停业。而能在这种环境中生存下来并且不断取得成功的, 必将是那些团队创新能力突出, 能够不断引领整个消费潮流的企业。

在这种情况下, 企业人力资源管理部门迫切需要采取多种员工关爱措施来缓解员工压力。员工关爱主要是指企业为了缓解员工工作、生活压力, 促进员工身心健康, 进而为企业健康长远发展而采取的一系列方法、措施的总和。做好员工关爱工作, 有利于提高员工身心健康水平, 增强团队凝聚力和向心力, 为企业各项业绩达成提供强有力保障, 从长远方面来看, 也有利于整个房地长行业的持续健康发展。

二、房地产企业员工关爱措施

总体来讲, 房地产企业人力资源管理部门应该从关心员工身心健康、丰富员工精神文化生活、帮助员工做好职业生涯规划、推进企业民主管理等四个方面来做好员工关爱工作。关心员工身心健康是做好员工关爱工作的重要基础;开展丰富多彩的精神文化活动是做好员工关爱工作的提升内容;开展职业生涯规划指导是做好员工关爱工作的应有之义;推进企业民主管理, 让员工真正参与到企业管理, 则是做好员工关爱工作的深层次要求。

1.关心员工身心健康, 提高员工身心健康水平。对员工身心健康进行关爱是目前房地产企业普遍采取的方法, 也是员工关爱工作中最直接、最有效的方式之一。由于房地产企业员工普遍承受着较大工作压力, 面临着经常加班、饮食不规律、业绩考核等多重压力, 身体极易受到疾病侵害。房地产企业人力资源管理部门迫切需要建立员工健康档案, 定期开展员工体检活动, 同时不定期地开展健康知识讲座, 让员工体会到企业对自身身心健康的关心和爱护。同时, 房地产行业内部会有一定数量的人员直接在工程现场进行作业。他们工作环境艰苦, 压力较大, 需要为其提供特殊劳动保护。此外, 企业人力资源部门还应该开展形式多样的体育锻炼活动, 既应该有传统的羽毛球、足球等球类运动, 还应该开展趣味运动会、爬山等其他户外健身运动, 来缓解工作节奏太快给员工带来的紧张和压力。这些活动的开展可以提高员工身心健康, 增进员工间沟通和交流, 有力地促进了团队和谐。

2.开展多项文化活动, 丰富员工业余文化生活。对员工身心健康的关心仅仅是员工关爱的初级形式。房地产企业人力资源部门还需要利用企业文化的无形力量去为员工提供关爱。“企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的, 企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去, 是企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范”。随着国民教育水平的不断提高, 房地产企业员工整体呈现出年轻化和高学历的态势, 这些员工精神文化需求较高。对此, 亟需采取多种措施来不断满足他们的精神文化需求。一是创建企业文化内刊。很多房地产企业都会创建内刊, 作为员工之间交流和沟通的平台。在这个平台上, 员工可以为企业发展出谋划策, 还可以将自己在工作、生活上的小感悟分享给大家。企业也可以通过该平台向大家弘扬企业文化的主旋律, 引导员工的行为符合公司倡导的主流思想。二是设立员工图书角。企业可以设立图书阅览室, 来供员工在业余时间阅读和学习, 不断丰富员工精神文化生活。三是定期召开员工生日会。定期召开员工生日会, 也是促进员工之间交流, 增强企业凝聚力和向心力的有效举措之一。每月由人力资源部门组织当月过生日的员工, 一起度过一个温馨的员工生日会, 在生日会上, 将由公司总经理或者工会主席为员工送上温馨的生日祝福, 公司领导和寿星们一起分享美味的蛋糕, 在无形之中增进了公司员工之间的交流。

3.做好员工职业生涯规划, 为员工长远发展提供帮助。房地产企业不仅需要对员工身心健康、精神文化生活进行关注, 还要对员工职业生涯发展提供有益指导。员工在职业生涯发展的不同阶段, 需要专业人员为其提供及时并且有针对性的指导和帮助。开展员工职业生涯发展指导需做好以下三类人群的工作。首先, 要增强对新入职员工的指导, 尤其要重点关注应届毕业生这个特殊群体。在新员工入职时, 企业不仅需要对他们进行岗位职责、企业文化等方面的介绍, 而且还要在未来职业生涯发展方面给他们提供前瞻性指导, 为新员工尽快融入团队、完成各项工作任务以及员工长远健康发展提供有力指导。其次, 需要对在职业发展上遇到瓶颈的员工提供科学指导。由于主客观多种因素影响, 企业里难免出现某些员工工作技能难以适应岗位要求的情况。人力资源部门可以和员工一起研究员工在工作中遇到的问题, 并且制订科学有效的方案进行改进, 让员工尽快调整工作思路, 不断提升业绩。最后, 在竞争日趋激烈的房地产企业还会存在这样一些少数员工:他们能力突出、进取意识强、学习意愿强烈、充满生机活力, 迫切希望能学到行业内部最新知识, 来不断提高自身工作能力和水平。对于这类员工, 企业人力资源管理部门需要采取内、外部多种培养措施, 让其接受业内最新知识、理念, 提升其工作能力、开拓其市场视野, 满足其成长需求。与此同时, 人力资源部门还需要结合业绩考核结果, 让这些表现突出的员工尽快走上核心岗位, 最大程度地发挥这些员工个人价值, 并为公司发展提供源源不断的新生动力。

4.推进企业民主管理, 增强员工参与感和主人翁意识。根据马斯洛的需求理论, 每个人都会有“生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求”等五个层次的需求。当员工满足了较低层次需求时, 就会有认可、被尊重的需求。在房地产企业内部, 员工需要“存在感”来体现自身价值。这就需要在开展员工关爱工作时, 不断加强企业民主管理, 增强员工参与感和主人翁意识。让员工参与到企业民主管理的过程中来, 是员工关爱的深层次要求。一方面, 要完善员工职代会制度。房地产企业“要加强职代会建设制度化、规范化和程序化建设, 不断提高职代会质量, 充分发挥职代会在落实员工知情权、参与权和监督权等方面的作用”。另一方面, 企业要做好信息公开工作, 做到管理的公开透明。加强企业民主管理建设, 不仅是增强企业员工关爱的重要举措, 更有利于公司的长远健康发展。

三、结语

在激烈的市场环境中, 房地产企业的长远健康发展离不开高素质人才的支撑。为缓解员工面临的身心压力, 企业人力资源管理部门迫切需要做好关心员工身心健康、丰富员工精神文化生活、为员工职业生涯发展提供指导、推进企业民主管理等四项工作。员工关爱工作是一项系统性、长期性的工程, 需要不断发挥创新精神, 不断丰富员工关爱的内容和形式, 持之以恒地开展下去。只有这样, 才能真正发挥其改善员工身心健康、增强团队凝聚力并为企业健康发展提供强大动力的多重作用。

摘要：目前, 房地产行业竞争日趋激烈, 房地产企业员工面临着工作节奏较快、工作时间较长、需要不断提高创新能力等多重压力。为有效缓解员工面临的多重压力并促进房地产企业长远健康发展, 人力资源管理部门迫切需要做好员工关爱工作:关注员工身心健康、开展多项业余文化活动、帮助员工做好职业生涯规划、推进企业民主管理等。

关键词：房地产,员工关爱,人力资源管理,职业生涯规划,民主管理

参考文献

[1]牛建文.论企业文化与人力资源的管理[J].太原城市职业技术学院学报, 2010 (6) :83-84.

[2]李翠兰.做好关爱员工工作需坚持以人为本[J].工会论坛, 2012 (2) :50-51.

[3]伊黎阳.人力资源管理改革刻不容缓[J].城市开发, 2014 (12) :84-85.

浅析房地产企业涉税问题 篇3

摘 要 随着改革开放更进一步的深入和人民生活需求的不断提高,房地产业得到了迅猛发展,增加了税收收入,其缴纳的税收总额在税收收入总量中的比重也日益增大。但由于房地产开发、销售周期长,多个项目滚动开发,成本核算隐蔽、复杂,交易手段多样化,房地产业出现税收问题仍然很普遍。本文通过房地产会计的实践和对现行有关房地产业税收法律、法规及规章的学习研究,综合房地产企业自身特点,现就房地产业涉及到税收问题进行一下剖析。

关键词 房地产企业 涉税问题 原因 策略

一、最容易出现的涉税问题

一是房地产开发企业通过与其他单位合作建房等方式,以房换地不记收入。部分房地产开发企业由于自身资金不足和征地的需要,或是拥有土地一方的利益需要,房地产企业与拥有土地一方签订联合建房协议,建成房屋后用所建房屋顶上所换土地款,所换价值不按规定确认收入。

二是预售购房款挂在往来账面。将预售购房款记入往来账,使得应该马上缴纳的税款变成往来流动资金,或者将预收房款开具普通收据,不开具税务机关的预收商品房收款收据或发票,隐瞒收入或不按收入原则确认收入。预售商品房收取的预收款,在帐务处理上不做预收处理,或根本就另外记一套流水账,内部掌握,这是房地产开发企业较为普遍采用的一种手段。

三是房地产企业以商品房或门面抵工程款不记收入。房地产开发企业属劳动密集型、资金密集型企业,开发前期资金投入大、资金短缺严重,而建筑安装工程在承接建安工程时,为了顺利拿到所招投标项目,经常出现与房地产开发企业协议首先带资入场的现象,房子建成后就以相应等值的商品房或门面抵建安工程款,只在与工程公司的往来账上记载,而不做相应的收入调整。

四是房地产企业以收据收取车库、杂物房、阁楼等售房款不记收入。国家建设部和国家测绘局对房地产行业在办理产权登记时有规定,凡架空层高度未达到2.2米的车库、杂屋不予办理产权登记。房地产开发企业开发商品房时一楼的杂物屋和顶层阁楼一般都未达到2.2米高度,部分车库也未达2.2米高度,在销售此类房屋时与购房者一般以合同形式约定使用年限。房地产开发商以不能办产权证为由,在售房时自制收款收据,将收取的金额挂“其他应付款”或干脆挪做“小金库”使用。

五是房地产企业通过代收各种“初装费”及基金不记收入。按现行房地产开发企业运作方式来看,房地产开发企业在收取售房款之外,还收取部分代收代付或代垫款顶:如有线电视的初装费、网络宽带初装费、电话电缆初装费、煤气管安装费、房屋交易费、办证费、房屋维修基金、水电增容费等等各种费用。现行营业税政策规定,营业税的营业额为纳税人向对方收取的全部价款和价外费用,包括代收、代垫款项。而房地产开发企业以企业实际没有取得代收代垫款项收入为由不记入收入。

六是虚增开发成本规避企业所得税和土地增值税。房地产开发由于工期长、投资大,很多工程要跨年度完成,造成收入与费用配比困难,成本不能及时结转。有的企业就钻这个空子,采用虚转成本或不及时结转销售收入的手段减少当年应纳税所得额。有的房地产企业自己提供“三大材”结转到房地产开发成本当中,在与施工企业进行工程结算时,让施工企业开发票时,包含自己提供的“三大材”款项,将这部分施工材料重复进入开发成本;更有甚者购买社会上的假发票列支开发成本。还有些房地产开发企业则与建筑安装企业相互勾结做假虚增成本,多计成本。现行建筑安装企业的建安发票,主要实行由税务征收部门或发票管理部门代开的办法,只要缴纳营业税及附加,在开票“窗口”或税务所都能开到,少数地方把建安营业税及附加作为“引税”的重要渠道,这就为房地产开发企业规避缴纳企业所得税有了可乘之机。房地产开发商用支付3.3%营业税及附加的代价,就可以轻松的规避部分企业所得税和部分土地增值税。

七是故意拖延项目竣工决算和完工时间,钻政策的“空子”躲避清算土地增值税,有些房地产企业故意不达到土地增值税清算条件,拖延土地增值税的清算以达到占用和使用国家税款的目的;还有的房地产企业先将商品房转为固定资产,办理了房产证,等土地增值税清算完毕,再出售这些转为固定资产的商品房,从而规避了土地增值税。

八是有些房地产企业开发房地产项目之前和当地政府部门谈条件,要求在税收方面给与返还,得到的返还的款也不入账,而是入到房地产企业的账外账或者“小金库”,从而达到避税的目的。

二、涉税问题的成因

涉税问题作为一种社会经济现象,它的产生原因由来已久,动机也十分复杂。同样,造成房地产行业涉税问题的原因也是多方面的,既有房地产企业纳税人素质不高,纳税意识不强和房地产企业纳税人受利益驱动等自身原因;又有税收立法不够完善,税务管理存在漏洞和执法不到位、打击不严、惩处不力等等因素等客观原因。

原因之一:纳税意识淡簿。由于税收的严肃性和法律地位在相当多的纳税人心目中还没有真正形成,再加上税收制度不规范,客观上为各种逃避税收负担行为创造了条件。纳税人涉税问题被发现后,如果受到的惩罚很严重,可以弥补税制不足,但在我国有关税收征管的法律法规中,对各种违法犯罪行为的惩处力度不够,而且有关规定太灵活,很难对违法犯罪行为起到应有的威慑作用和制裁作用,纳税人行为存在一种示范效应。假设一个纳税人涉税问题没有受到惩罚或惩罚较轻,那么其他人就会效仿他的行为。在计划经济时期,人们受低收入、低消费的影响,绝大多数公民不必依法纳税,也没有依法纳税意识。社会主义市场经济的建立,人们开始富裕起来,才开始履行纳税义务。但一些唯利是图的经营者,为了获取高额利润,不惜损害国家利益,有的多开户头,隐瞒收入;有的做假账,对付检查,其主要目的就是逃避纳税。

原因之二:控管不细、管理不到位。目前,税务机关对房地产行业的具体情况了解仅仅是各种报表和合同,在每个环节还处于被动了解阶段,仅靠企业税源表、报表是不够的,各种深层次的房地产企业涉税问题还需要更深入的了解分析。税收管理也没有形成动态监控,从而形成征管漏洞和涉税问题的产生;也造成房地产企业普遍存在涉税问题。还由于地方保护主义和地方利益的存在,从而纵容了纳税人不依法纳税。

原因之三:惩处力度不够、打击不力。涉税问题达到一定程度说到底就是一种犯罪行为。我国刑法规定,偷税数额1万元以上偷税金额占应纳税款的10%以上,或者纳税人偷税被税务机关给予两次行政处罚又偷税的,可能处三年以下有期徒刑或拘役。然而,在现实生活中,税务机关对这类问题追究刑事责任的很少,使许多房地产企业存在蒙混过关的侥幸心理,有的甚至更加胆大狂为。总之,惩罚的板子打不到“自然人”身上,涉税问题的状况必然难以遏制。

原因之四:税收制度不够完善,执法刚性不足。我国税收制度的不够规范、完善,客观上为各种规避税收负担行为创造了条件。如税法对不及时竣工决算的行为,怎样处理没有明确;税制中税收的优惠过多过滥等,使纳税人利用这些税制漏洞少缴或不缴税款成为可能,而且很难被发现。同时,由于税收执法刚性不足,可操作性差,现行税法惩罚手段单一,大量欠税得不到及时有效清理,税务机关履行税收保全、强制执行等职责困难很大,加上条件的限制,对一些偷税案件取证困难,不能及时移送司法机关立案处理。有些移送的案件也因种种原因,最终不了了之,使税款不能及时足额入库。加之现在涉税问题手段更加隐蔽,“抗查”能力不断增强,难以给涉税问题者以及时严厉的打击,从而在客观上助长了涉税问题者的嚣张气焰。

三、税务机关应对策略

遏制房地产业涉税问题的产生,是提高房地产税收收入的有效手段。因此,税务机关应采取各种措施,建立适应新形势发展的税收机制,在税法宣传,税收征管,税务稽查,惩处力度,健全制度等方面狠下功夫。

一是加大税法宣传力度。税务机关应采取多种形式,广泛深入地开展税法宣传,增强纳税人自觉纳税的意识。要及时发现和宣传以法纳税的先进典型,用典型激励以法纳税。同时,应对查处的涉税问题的大案要案,要依法进行严肃处理,并公开“曝光”,以案释法,以起到警戒纳税人的作用。要大力宣传税收取之于民用之于民,社会主义的公益事业、国家和城市的重大建设离不开税收,所以要激励纳税人积极依法纳税。同时,税务机关要建立协税护税网络,建立投诉举报网点,积极举报涉税问题者,健全和完善对检举、揭发报涉税问题者的奖励机制和保密制度,为查处涉税问题营造良好的执法环境。

二是建立与政府各部门的信息联系渠道,加强与政府的国土、建设、规划、房产交易等部门的工作联系,定期进行工作信息交流,及时掌握企业土地转让、项目立项、房产销售等情况,在项目开始时就建立健全档案资料:房地产项目立项批复,土地规划许可证,建筑规划许可证,建筑工程占地规划许可证,开工报告,建筑承包合同,参入开发单位名称、地址、联系方式及相关协议,资金来源等等,及时掌握项目的投资、开发情况,督促企业及时办理税务登记,按规定办理各项纳税申报。

三是实行房地产企业税收全过程监督。房地产开发历经选址、立项、开工、竣工、验收、销售等多个环节,对房地产开发的整个过程能否做到全程监管,关系到能否确保房地产税收的问题。因此,税务机关除要加强对房地产税收的征收外,还对房地产开发的全过程实施有效的监管,定期不定期地对房地产企业已售项目进行现场监控经常到售楼处实地调查,掌握第一手资料,这样也会使房地产企业感到税务机关的监管程度,也不敢出现涉税问题。

四是规范房地产企业会计核算行为。要求房地产企业严格按照行业会计制度进行会计核算,为实行查帐征收打好基础。对存在“编造虚假销售合同多转成本”现象、“共同费用”帐户,不按照权责发生制和配比原则确定收入结转成本以及分摊费用的企业,进行重点稽查。同时要加强“预提费用”审查核实工作。税务机关在企业报批时即进行核实,避免虚报“预提费用”情况的发生。

五是加大稽查力度,认真审核成本结转,对可疑的原始单据进行实地调查、外围调查,对违法行为进行严肃查处,强迫其吸取教训,改正错误。同时要加强对房地产企业应缴税款核定工作,成立“核定税款小组”,对存在“低价售房”等情况等按照规定进行核定,督促房地产企业按规定依法纳税。

六是加强全社会综合治税。要把税收信息化建设作为改进税收工作的突破点,加大信息化建设的资金投入,加快网络建设,运用计算机等现代化管理手段,规范征管程序,减少征管的随意性和盲目性,使税务执法人员 能够正确运用法律手段打击涉税问题;要大力开发软件系统,进一步扩大计算机在领域中的作用,尽快与工商、银行、政府土地与规划部门进行信息共享,加快信息专递,以现代化手段进行监控,同时运用信息技术和管理科学进一步规范、简化工作程序,畅通工作流程,提高工作效率和质量;要以现代科学技术手段进行征收,完善征管监控系统,提高税收效率。

浅析房地产企业管理九大缺陷 篇4

浅析房地产企业管理九大缺陷

房地产行业是国家和地区的支柱产业之一，近几年房地产行业的高速发展给大多数的房地产企业带来了巨额的回报。所以粗线条的企业管理即使有很多漏洞，但是在有足够利润空间的情况下并不会影响到房地产企业的收益和发展。然而随着国家对房地产的监管和控制，房地产企业的门槛在不断提高，房地产企业的利润也在不断下降，一个国家的房地产行业发展到一定阶段，暴利已经不能重演,那么精细化的企业管理就必然成为房地产企业的管理要求。

掀开中国房地产发展史，企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。根据调查研究，当前房地产企业在管理方面主要存在九大缺陷。

一、中长期发展规划缺乏

根据对300家房地产开发企业的调查显示，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。

缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：

（1）会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。

（2）金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。

（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，不能没有中长期发展规划，而事实上，绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划。

二、法人治理结构不完善

绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的，《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业，在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

》》企业管理

（1）《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；（2）缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

（3）没有“预防性”的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“针对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大”，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿”。

三、组织机构设计不合理

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。

》》企业管理

（4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。

（5）职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干。

（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。

四、管理制度不健全

管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。根据调查研究显示，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：

（1）制度的全面性差，覆盖率低

根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的工作流程有80-150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25％。这就意味着存在75％的管理漏洞，75％的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。

（2）制度的适宜性差

一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。

（3）制度的完整性差

与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？

》》企业管理

（4）制度繁简无度

因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。

（5）制度的时效性差

一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有进行修改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。

（6）制度的预见性差

管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流“经验”，不交流“教训”，根据国内多家房企的丰富经验，GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。

五、制度执行不到位

对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度都不执行，再建立更多的制度又有什么用？”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：

（1）执行松紧无度

一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。

（2）执行力差

制度执行力差的原因较多，主要有：

1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即

》》企业管理

制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。

2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。

3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚；执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。

5）制度面前不平等所导致的不执行：绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”„„久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。

6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“

》》企业管理

者“扳倒”。因此，企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。

六、企业管理方法不当

“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往存在这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。

骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额、谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要《Good to Great》，而是需要从零到生存，从生存到发展的问题——边扣扳机边瞄准。

七、缺乏企业文化

“文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一，是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。

因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。

八、没有管理费用预算

几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制预算时，都有管理费用专

》》企业管理

项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算——每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。

九、无视企业管理问题

无视企业管理问题可以说是业界的普遍现象。许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于“商而优则仕”，喜欢听奉承话，越来越自负，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。

浅析房地产开发工程项目管理论文 篇5

0 引言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。

房地产企业管理问题浅析 篇6

对于我国工程项目来说，由于工程项目的不同，采购流程也具有差异性，主要在采购的方式、采购的来源以及采购的对象等细节上表现出来。从整体来说，采购流程如下：

（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。

（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。

（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。

（4）在确保货物合格后，供应商就要求买方开具发票并付款。

2传统采购管理模式的特点、缺点

（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。

（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。

（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。

房地产企业管理问题浅析 篇7

( 一) 提高企业经济效益, 增强风险抵御能力

当前国际经济持续低迷、国内经济下行压力增大, 与经济走势密切相关的房地产行业也处在震荡之中, 加之国家宏观调控政策不断加码, 除了北上广深这四大城市行情仍然火爆外, 其它城市房地产业已见疲态。据国家统计局最新数据显示, 2015 年前三季度全国房地产开发企业土地购置面积同比下降33.8%, 土地成交价款下降27.5%, 行业整体风险持续升高。严峻的市场环境下, 房地产公司必须加强自身成本费用控制, 确保现金流安全。并且, 加强对企业的成本费用管理, 剔除、改善不合理的支出, 能够提升企业的利润空间, 提高企业的资金利用水平为企业再生产创造条件。此外, 成本费用管理也能够帮助企业提高自身管理水平, 改善经营状况。

( 二) 维护金融市场稳定, 增进社会整体和谐

房地产行业同社会民生息息相关, 房地产企业加强成本费用管理, 壮大自身、规避经营风险的同时, 也能够增进社会和谐, 维护社会稳定。购房支出是当前家庭的一项重大支出, 甚至可能牵涉到两三代人的努力和资产, 如果房地产公司应为成本费用控制不善而导致资金链断裂, 项目被迫中断烂尾, 那些通过预售方式购买期房的客户势必可能陷于“房财两空”的境地, 由于地产项目规模庞大、集中度高, 很可能就由此引发群体性危机, 危及社会稳定。此外, 由于房地产行业同金融行业密切相连, 如果放任企业成本控制不力引发资金链断裂, 就会危及银行贷款安全甚至引发金融雪崩, 酿成重大危机。

二、当前房地产公司成本费用管理存在的问题

( 一) 成本费用管理环境不理想

首先, 企业成本意识薄弱。当前房地产行业鱼龙混杂、参差不齐, 尤其是一些转行而来的中小型开发商, 只在乎项目前期审批和后期销售, 捞一把就跑的赌徒心理明显, 对成本费用控制并不重视, 对项目的论证调研、风险评估、成本估算、费用控制等缺乏耐心, 企业融资成本高砌、费用支出靡多, 直接影响企业的利润水平和现金流安全。其次, 成本管理的信息化程度不够。信息化是成本费用管理的前提, 也是成本费用管理的关键。然而当前在许多房地产企业, 对信息化建设的重视和投入并不够, 企业总部很难及时得到全面、真实、准确的项目相关信息, 企业各部门之间也因为信息沟通不畅而导致管理壅塞, 影响了企业成本管理效果。最后, 成本费用控制人才缺乏。成本费用管理是一项专业性很强的工作, 尤其对于房地产行业而言, 由于开发项目的多元化, 需要涉及不同学科、不同领域的知识。而目前的房地产企业财务人员参差不齐, 很难适应这种财务管理需求。

( 二) 成本费用管理体系不健全

首先, 房地产企业存在“轻设计、重施工”, “轻事前、重事后”等思想, 成本费用管理并没有涵盖到房地产开发全过程, 诸如一些投融资管理、招投标管理、税收管理等成本管理手段和工具都不被企业所重视, 导致企业成本高砌不下、管理漏洞频出。其次, 目标成本体系和责任成本体系匮乏。不少房地产企业忽视对项目目标成本的规划与测算, 从源头上就失去了对项目成本的把控能力。而在成本指标分解上, 由于企业未按照科学合理的方式进行计算分摊, 导致企业内部成本压力分担不均;也因为责任模糊不清导致成本管理的约束力不强, 部门和人员缺乏动力。最后, 内部控制体系不完善。内部控制体系是实施成本管理的基础, 也是房地产企业财务管理的关键环节。然而就当前房地产企业的管理实践来看, 内部控制并没有得到有效的实施和执行, 诸如预算控制、不相容控制、审批权限控制等都没有得到有效的贯彻和实施, 企业内部“跑、冒、滴、漏”等问题普遍。

( 三) 成本费用管理方法不科学

首先, 成本归集不合理。成本归集就是将发生的费用, 按照一定的对象归集起来, 以便核算各个对象的成本总额。房地产企业工程规模较大, 如果归集对象设置过粗, 容易导致成本计算偏差, 难以反映出开发过程中的真实成本。但设置过细的话, 不仅没有必要也徒添工作人员的压力。其次, 成本会计核算不科学。成本核算是成本管理的基础, 但是当前房地产企业在成本核算上仍然存在诸多问题, 诸如票据不规范、会计科目设置不合理、成本核算方法不科学等, 影响成本核算的精确度。最后, 成本控制工具不完善。一些房地产企业在成本控制与分析上, 没有运用科学的管理工具, 成本控制效果不佳。

三、加强房地产公司成本费用控制的措施建议

( 一) 增强成本意识, 构筑良好的成本管理环境

首先, 增强成本意识, 转变成本管理理念。房地产企业应当改变过去那种粗放的经营模式, 向精细化、科学化的现代企业管理模式转变。企业管理层应当加强对成本管理的支持和投入, 健全成本管理组织机构, 并自上而下加强对全成本管理理念的推广和宣传, 营造氛围。其次, 加强科技应用, 推动成本管理信息化进程。房地产企业通过自行研发或服务外包的形式, 研发设计成本管理信息平台, 将成本合约、招投标、融资管理、物流管理、采购管理、存货管理、销售管理等业务融合到信息平台上, 形成公司大数据库。同时, 要充分利用大数据等数据挖掘技术, 加强成本信息挖掘与分析。最后, 重视智力支持, 加快人才队伍建设。房地产企业要加强对成本控制人才的吸收和培养, 建设一支高水平的成本管理团队。

( 二) 加强制度建设, 建立完善的成本管理体系

首先, 建立起事前、事中和事后相结合的全成本管理体系。房地产开发涉及多个环节, 如拿地、设计、融资、招投标、施工、销售、交房等, 企业成本管理必须涵盖全部经营过程。为此, 企业必须建立起与全成本管理体系相适应的组织架构, 健全全成本动态跟踪机制, 同时也要积极探索各个阶段的成本控制方法。如在融资阶段可以通过融资方式、融资渠道的选择来降低融资成本, 又如在税费阶段可以通过延缓征税时间、充分利用已有优惠政策等来合理税收筹划等。其次, 建立起目标成本与责任成本相结合的动态成本管理体系。房地产企业应推行全面预算管理, 在合约规划中及时准确编制企业目标成本, 并将成本目标按照科学合理的方式层层分解, 落实到具体责任人。健全目标责任激励与约束机制, 避免部门之间的推诿卸责。最后, 建立起完善的内部控制体系。加强制度建设, 制定和完善企业成本管理办法、资金审批流程等, 同时加强内部监督与成本审计, 及时纠偏。

( 三) 强化科学指导, 运用先进的成本管理方法

首先, 完善成本归集。房地产企业应当建立起若干成本中心, 企业总部设置总成本中心, 根据经营业务、管理流程等设置不同的二级成本中心, 如营销中心、财务中心、子公司中心等。同时依据成本费用发生的对象不同, 合理归集到不同的成本中心, 如土地费用、拆迁费用、建设费用、招投标费用、材料费用、管理费用等。结合目标成本管理, 加强实际成本费用同成本中心费用的对比分析。其次, 加强成本核算。规范票据管理, 尽量选择规模、实力较为雄厚、能够开具正规发票的供应商。健全会计制度, 科学合理设置会计科目, 严格按照相关法律法规、政策要求进行会计处理, 引入采用先进的会计核算方法, 提高会计核算的科学性和准确性。最后, 健全控制工具。充分运用甘特图、网络图等项目管理工具, 加强成本控制与进度管理;与此同时, 要积极运用先进的科学技术, 提高房产开发的机械化程度和智能化程度, 优化精简成本。

四、结束语

成本费用管理对于房地产企业乃至整个国民经济社会都有着积极重要的作用, 涓涓细流, 终成大海。面对严峻复杂的经济环境, 房地产企业必须增强成本控制意识, 通过专业化、精细化、科学化的成本管理模式对企业内部资源使用进行控制、优化, 提高资金利用率和使用效益, 方能够在一片红海中创造出属于自己的蓝海。

摘要：随着宏观调控政策趋紧和消费者日趋理性, 房地产行业已经由“暴利”回归“微利”时代。微利时代, 再加上严的经济形势, 成本费用管理势在必行。房地产企业必须通过成本的精细化管理, 深耕细作, “向成本管理要效益”, 才能在当前波诡云谲的市场环境中屹立不倒。

关键词：房地产公司,成本费用,会计核算,内部控制

参考文献

[1]周之琼.新形势下房地产公司成本管理的探索与实践[J].中华建设, 2015 (01) .

[2]陈霞勤.浅谈房地产公司成本控制[J].科技创新与应用, 2015 (12) .

房地产企业管理问题浅析 篇8

【关键词】房地产企业；成本核算；问题及对策

一、房地产企业成本核算的内容

房地产企业开发成本核算是指企业将开发一定数量的商品房所支出的全部费用按成本项目进行归集和分配，最终计算出开发项目总成本和单位建筑面积成本的过程。

1.土地及建筑安装工程费

土地及建筑安装工程费是房地产开发成本中的主要内容。第一，土地费用主要包括土地出让金、取得土地时支付的各项税费及拆迁补偿费用等。当前房地产开发企业获得开发用地，通常采用政府招拍挂的方式取得开发用地，目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占30%左右，并且由于土地的特殊性质，土地费用占开发成本的比例有进一步上升的趋势。第二，建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的土建工程费、安装工程费、装修工程费等，该部分成本在整个项目开发成本费用构成中所占比例相对较大，约占整个成本的40%左右。企业在决定是否对某一项目开发前，首先需要计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼板价），并根据项目审批的容积率合理预估开发产品的单位土建及安装工程成本，对项目进行可行性评估，为企业决策提供可靠依据。

2.前期工程费

前期工程费主要是指在取得土地之后，开发之前发生的项目整体报批报建费、规划设计费、“三通一平”费等开发费用。该部分费用在整个开发成本中占比较小。但前期工程费中某些财政收费支出如散装水泥资金，墙改资金等属于押金性质，该类收费项目种类繁多，标准不一，许多项目由垄断性企事业单位执行，比较随意，后期很难能够全部收回。

3.基础设施及配套设施费

基础设施费主要是指项目开发过程中，小区红线以内，发生的道路、水、电、煤气、有线电视等线路管道及设备的安装、绿化费等费用。配套设施费主要是指开发项目内为居民提供配套服务的非营利性的公共设施及配套设施，如学校、医院、物业用房、变电室等，该部分生活服务性设施是整个项目不可缺少的组成部分，在整个项目开发成本中的占比为20%左右。

4.开发间接费

开发间接费主要包含项目开发管理费及筹资成本。房地产开发与其他行业相比，有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。房地产行业的资金来源主要渠道包括，自筹资本金、银行借款、企业借款等。随着近年来，金融机构对房地产行业借款的限制，使得房地产企业的融资渠道更多的依靠企业的资金拆借进行。因此，产生数额较大的利息支出，成为开发成本的重要组成部分。项目管理费用主要包含项目现场工程管理人员工资成本、办公费用等。

二、房地产企业成本核算存在的问题

1.成本对象设立具有随意性

针对目前房地产企业取得面积较大的综合体的土地，如果同时进行住宅、商业及各项配套设施等多业态产品建设开发，将给企业人、财、物等各方面资源带来巨大压力，于此同时项目建设的持续时间长，不利于企业长期发展。通常情况下，房地产企业均采用分期滚动开发的方式，将前期销售回笼的资金做为后期开发的资金来源，循环周转，使企业的各项资源得到合理利用及有效配置。这种分期滚动开发及多业态类型产品同时建设的行业特点，会计准则对房地产企业成本核算对象没有规定明确的划分标准，由此导致行业内各企业间或是同一企业不同项目，在进行开发成本核算时具有较大的随意性，根据企业自身利益来确定成本核算对象。

2.成本费用的归集和分配的方法不确定

（1）成本费用的归集不统一

房地产成本核算体系庞大、核算周期长、涉及面广，可变因素多，部分支出在成本预算初期无法准确估算，具有不可预见性。另外，有些行业押金如人防异地费押金、墙改基金等由行业主管部门执行征收，可否收回也具有不确定性。企业在成本核算时，土石方工程、主体工程、电气安装、装修工程费等成本费用支出名目繁多，专业性比较高，做为财务人员对工程成本相对陌生，在进行成本费用的归集时由于专业知识的局限性，容易混淆各类成本归类，造成财务口径与工程业务口径，项目建设过程中各类工程造价成本不一致；另外由于开发项目建设工期较长，人员流动性的特点，也可能造成财务核算前期后期成本费用的归集不统一。

（2）成本费用的分配混乱

开发建造的直接成本应直接计入各成本对象，而共同成本和不能分清负担对象的间接成本，应按受益的原则和配比的原则分配至各成本对象，有的甚至要进行二次分摊。成本分摊方法也复杂多样化，具体分摊方法有占地面积法、建筑面积法、直接成本法和预算造价法，不同成本项目所采取的分摊方法也有所区别。对于项目内不能有偿转让公共配套设施成本费用的分摊，开发过程中将其作为一个成本核算对象进行成本费用的归集。待公共配套工程完成计算出总成本后，按照何种成本分摊方法记入有关房屋等开发成本中，会计准则中没有明确确定，在实际的工作中，类似于该类间接成本费用的分摊，具有较大的可操作空间。

3.会计核算的账面成本与实际工程成本不一致

从施工单位提报结算申请，到监理、预算部等相关专业人员的出具的工程量报告，再到完成付款审批需要较长的时间，这期间工程施工一直都在持续进行，而财务核算仅掌握截止上次请款时工程进度情况，具有滞后性；而对于综合体开发项目，项目内公共配套设施与开发产品不是同步开发建设，在先建房产并销售，后建配套设施的情况时，依据相关规定，财务成本核算时可根据公共配套设施预算成本或计划成本，预提建造成本，分配结转至可售房产成本中，因此造成财务核算帐面成本大于实际工程成本。

三、完善房地产企业成本核算的对策

1.参照行业规范，结合企业实际，明确成本核算对象

开发过程中房地产开发企业首先要在遵守国家的有关法规和制度基础上，结合企业的实际情况、行业特点，建立和健全企业的规章制度，加强和完善房屋成本核算的规章和制度建设，使成本核算工作有法可依、有章可循，从而保证成本会计资料的真实、可靠，促进企业成本核算水平和会计信息质量的提高。目前房地产企业在确定成本对象时参照《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》六大原则的规定，将项目内功能相同、开工、竣工时间相近的建筑作为一类成本核算对象；将单独建筑的停车场、幼儿园、会所等作为一类成本核算对象。合理划分核算对象有利于成本、收入正确的配比进入产品成本中去。成本对象一经确定，不能随意更改或相互混淆，以保证成本核算的一贯性和合理性。

2.完善成本费用归集与分配流程

房地产企业在成本核算中，根据国家颁布的有关准则、制度及公司管理要求，制定相关管理制度与核算方法，设置专人专岗。由于工程支出类型繁多，日常工程款支付时，应由施工方提出结算申请，监理方、总包方及公司业务部门对申请中的内容进行复核，并请相关专业人员在付款申请单中注明本次付款所属建设项目、合同名称、施工单位、成本类型等相关资料，建立工程合同付款台账，定期与业务部门进行对账；针对施工过程中购进的材料物资，进货时填写一式三联入库单，供货商、采购员及材料保管员签字确认后，办理入库手续。材料领用时，逐次逐笔填写一式三联出库单，单据上注明“领料单位”、“工程名称”、“所属项目”等信息，由材料保管员、领料单位人员签字后办理出库手续。并将上述进、出库单做为成本费用归集及工程结算的原始凭据。

对于开发建造过程中发生的共同成本和不能分清负担的间接成本，按照谁受益谁承担及配比原则分配至各成本对象。如利用地下基础设施形成的停车场所，首先作为项目的公共配套设施进行归依完成后，再在各成本对象中进行分配。

3.按照权责发生制进行成本核算，提高可靠性

成本核算的最终目的是计算销售成本和开发项目的总成本，最终能够可靠的计算出企业的经营利润。实践操作过程中，企业财务人员及时取得工程决算报告，根据工程决算报告计提成本费用，对于未结算工程施工项目，应定期向工程业务人员取得工程进度割算值报告，并据此计提成本费用。按照成本核算对象进行归依，结转产品总成本。以便反映企业真实的盈利水平。

四、结束语

目前，房地产行业由高速发展进入了调整期，房地产企业出现销售不畅，资金短缺，如何在严酷的环境中生存是房地产企业所面临的一个重要问题。完善房地产企业成本核算，规范企业管理制度，有利于提高企业的经济利润。

参考文献：

[1]国家税务总局.关于印发房地产开发经营业务企业所得税处理办.

[2]汤慧.对房地产企业成本核算相关问题的探讨.

[3]闵子桐.浅谈房地产企业会计成本核算问题.