企业管理误区

企业管理误区（共8篇）

企业管理误区 篇1

企业绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时市场情况是，从04年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

企业管理误区 篇2

一、培训需求调研方式不客观

无论是外部培训还是内部培训, 很多培训讲师重在授课, 对于企业员工的培训需求没有专业的调研技术以及分析技术, 最为常见的调研方式是问卷调查, 这种方式并不能客观反映员工在工作中存在的问题, 员工在填写问卷时完全是根据个人喜好、感觉和自己的职业发展, 选择自己有待培训的素质和课程, 并不是从提高工作绩效和企业竞争力方面考虑自己缺乏的能力和素质。企业培训的目的主要是为了通过提高员工素质进而提高工作绩效。这种粗略的调研方式并不能客观反映企业员工的培训需求, 而且还会造成海量需求, 培训课程多, 时间有限, “大杂烩式”培训, 员工走马观花式学习课程, 培训过后课程即被抛诸脑后, 见效甚微。

还有一部分企业未进行培训需求调研, 而是凭借管理层和领导的个人感觉, 从日常员工的工作表现粗略估计员工在工作方面有待提升的能力和素质, 然后选择培训过程。这种方式在民营小型企业中比较多见, 估出的培训需求比较片面, 也比较狭窄, 完全是靠个人意愿和感觉, 没有说服力。而且这种培训往往在企业员工工作方面出现普遍问题时才会被提上日程, 多是用于临时性解决问题, 治标不治本。

专家解读:企业在培训需求方面的调研方式很多存在不客观、没有事实说服力、没有针对性、眼光短浅的问题, 专家建议培训需求的收集应该来源于员工日常工作表现, 来源于绩效考核, 通过对比员工工作能力与胜任能力, 客观分析培训需求。临时培训需求的分析应借助于专业的员工素质测评技术, 根据员工的岗位职责要求设定测评因素, 围绕工作岗位展开测评。

二、培训方式选择不当

企业培训目前有很多方式, 最传统的是培训讲师的讲授式培训。每种培训方式各有优缺点以及适用范围和适用对象。但是企业对此并不了解。据河北诺亚人力资源外包网调查发现, 大概80%的中小企业采用授课式培训, 培训内容有企业文化、职业素养、产品知识、企业相关制度等几方面内容。而培训对象基于新入职的员工比较多, 基于老员工方面的培训多为营销策略等内容。培训方式单一、培训内容枯燥无味。

最近新跳槽到一家家装企业的设计师小方对另外一位刚入行的设计师说道:“我已经跳槽两次了, 做了两年的家装设计师了, 基本上每家企业都会对新员工培训自己的企业文化和产品知识, 不用太认真听讲, 考核没有那么严格, 基本都能通过。”像小方这样已经在不同公司工作几年的职场人士, 普通的培训对他们已经起不了多大作用, 甚至会引起厌烦, 培训效果可想而知了。

培训方式各有利弊, 适用人群不同, 适用阶段也不同, 企业应因人、因时而异, 对症下药, 才能起到明显的效果。以下有几种不同培训方式的分析, 企业可以根据自身条件和员工素质进行选择和优化组合。

1. 讲授法。适用人群:新入职员工和管理层人士。

培训内容:对于企业的新员工的培训不外乎企业文化、产品知识、企业架构、企业制度等内容;对于企业的管理层来说一般是培训管理知识和管理理念等内容。

专家解读:此类培训方法是最传统的一种, 也是最直接的传授知识的方法, 但是由于一般企业的讲授过程枯燥乏味, 收效越来越小。对于新员工的企业文化等的培训, 企业可以采用这种方式, 但是只是单一方向授课, 而不进行双向沟通交流, 员工吸收知识很慢。专家建议讲授过程中要有条理性和系统性, 同时附带跟企业相关的形象案例辅以说明, 员工对知识的吸收程度将加大。

2. 导师制。

在一些大型重工业型企业中经常采用“导师制”这种培训方法, 通俗的说法是“师傅———徒弟”的帮带方法, 这种方法的适用人群一般是在职技术人员, 比较有针对性, 见效快, 而且还易形成培训者与培训对象之间良好的工作关系, 同时也为该岗位储备了人才。这种方式中师傅的选择是个难题, 因为很多企业中出现过师傅担心教会徒弟自己贬值而消极带徒的现象, 企业在选择师傅的时候应注意师傅的综合素质, 选择心胸比较宽广、技术过硬的师傅, 效果极佳。

3. 工作轮换。

目前实行工作轮换企业一般规模比较大、管理制度比较完善, 因为工作轮换需要企业有足够的资金和相应完善的制度, 否则很容易影响企业处理正常事务。这种培训方法一般适用于新入职员工或者管理层人士。对于新入职的员工, 实行工作轮换是为了培养员工的综合素质以期储备管理人才, 现在很多超市或者大型卖场纷纷实行此类培训方法。对于企业现有管理层来说, 此类培训主要目的是为了保持员工对企业的新鲜感, 现在很多企业把它作为一种福利看待, 加强老员工对企业的忠诚度。

4. 知识管理平台。

“知识管理”这个词在企业之中已经不陌生, 一般企业的ERP管理软件中都会有这么一个模块, 里面可以上传企业的文化理念、产品知识、营销策略、工作技能、企业架构和管理制度等等PPT演示, 或者相关视频讲解, 方便员工随时登陆学习, 能够起到长期自主学习的效果。员工一般会根据自身缺乏的知识技能进行学习, 能够对症下药。

中小企业管理的误区 篇3

关键词：中小企业管理升级管理的误区流行管理

企业以及其管理的发展有其，必然的科学的规律，一般来说，企业管理要经历三个阶段：

初期为经验式管理——人治：

中期为科学化管理——法治：

高级阶段靠文化管理——文治；

我国的大多数中小企业管理处于初中期。

中小企业在创立之初，由于管理者个人素质比较全面，综合能力强，加之企业规模小，人员少，员工大多为身边亲友，管理者对其较为了解，管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理者能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。管理者集各种职能和责任于一身，能够直接对企业生产经营的全过程进行控制。由于员工较少，员工之间没有明确分工，企业内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行。这个阶段一般来说业务量也比较少，生存是这个阶段企业的最大问题。采用经验式的管理——人治无疑是这个阶段最为合适的选择，这种模式不但可以极大的降低企业的管理成本、人力成本与信任成本，同时可以实现企业信息的准确快速传递，加上企业管理结构简单、工作程序自然形成明了高效，形成了这个阶段企业的重要特点——灵活、高效、低成本。

这个时期的企业非常容易走入的管理误区是企业领导人不能正确理解企业管理的根本目的，为管理而管理、不切企业实际的管理或过度管理。这些做法最终都会导致企业成本急剧增加，效率急剧下降，内部秩序混乱，各类矛盾加剧，市场竞争力下降，美好的愿望反而使企业从此一蹶不振，甚至被市场所淘汰。比如笔者曾经接触过的一家民营中小企业，员工五十多人，年销售额一千万元左右，主营机械产品加工和组装。创业初期，企业依靠灵活的机制，快速的决策，高效、低成本的管理作业模式，取得了高速的发展。企业稍有规模，管理者就管理欲望膨胀，请来了某管理咨询公司，做了一整套的管理策划方案。什么企业宪法，员工手册。企业形象设计，各项管理制度，岗位职责，工作程序等等应有尽有。花了几十万元，文件规定一大摞，新增部门经理及其他管理人员十多个，效果如何可想而知，运行不到三个月，公司一片混乱，产品难以按期交付，质量事故频发，公司员工之间矛盾急剧增加，运营成本和人力成本急剧增加，企业销售收入反而急剧下滑，最后只好停掉。这些确实都是好东西，但公司所有员工没有一年半载学习、熟悉、适应它恐怕难以实施，更何况对一个员工流动性强、职业素养较低的劳动密集型的企业来说。加上繁复的、不切企业实际的、或过度的管理和管理程序，使中小企业灵活、高效、低成本的核心竞争力损失殆尽，企业的生存都成了大问题。

当然，随着企业的发展，中小企业的管理升级也是必须的，切不可因噎废食，这也是许多中小企业管理的另一个误区。一些企业所有者抱着曾经的成功经验管理乐此不彼。且不知世界每天都在发生着巨大的变化，市场也在每天都发生着巨大的变化，你的企业每天也都在发生着变化，你的企业管理是否能适应这种变化，将决定你的企业生存与发展。随着企业的发展，规模的扩大，人员和资产的增加，靠一两个人来支撑管理显然是不切实际的，也会使企业丧失很多市场机会，原来的家族式集权人治管理弊端必现，职责及利益界定不清极易造成各类人员矛盾激化，致使企业人才流失，引起企业混乱。加上原来的快速灵活决策对于规模资产显失审慎，个人决策要使整个企业冒极大的风险，一次不当的决策就可能使企业一蹶不振。

这个时期，企业的的管理、组织、协调工作量剧增，简单、无结构、不规范的组织缺陷日益明显，会造成企业组织内部秩序的混乱。企业发展同样需要管理结构的调整，规模要与管理结构相适应。建立一个适合企业发展的、符合企业实际情况的、规范的功能组织是必要的。在功能型组织结构里，根据企业需要设立生产(包括技术、质量、采购等)、销售、财务、行政人事等职能部门，建立一套符合企业实际情况的规章制度和工作程序，同时配合以适当的授权。当然，建立新的组织结构要本着“结构合理，配置科学，制约有效”的原则，规章制度和工作程序的建立要考虑企业运作和管理效率，要明确管理的目的是为了产品质量的提高，是为了降低成本而不是提高运作成本，是为了提高运作效率而不是为了降低效率，假如管理的目的不能达到或甚至不如以前，这些管理宁可不要。这就是切合实际。

中小企业管理容易陷入的第三个误区就是追流行管理，近年随着经济的全球化，许多企业管理的新方法、新工具被引入国内，与此同时还有一些新的管理方法不断涌现。像ERP、六个西格玛、平衡积分卡、IS09000、精益生产、敏捷制造、三层体系、扁平化、MRP、文化管理等等等等，这些管理方法和工具都是很科学的，但使用需要一定的条件，也有一定的适用条件，不是所有中小企业都可以拿来使用的。比如前几年流行的六个西格玛管理，许多企业还处在两三个西格玛的水平，而且企业员工和大部分管理技术人员文化程度和职业素养都很低，企业的资源也不丰富，很难想象这样的企业开展六个西格玛管理是个什么样子，结果可想而知。再比如这几年流行的企业文化建设，许多企业管理者不明白自己的企业是有企业文化的，不明白企业文化是企业多年自然形成的工作氛围，好企业就有好的企业文化，不好的企业就有不好的企业文化，企业文化实际上就是企业的核心价值观，企业领导人做人做事要以高尚的社会道德价值观为标准，同时要教育和引导企业全体员工树立良好的道德价值观，并且经过长期的积累才能逐渐形成一个良好的企业文化氛围。而不是贴几个标语。喊几句口号就能建立企业文化。

民营企业管理的七大误区 篇4

就像蒲公英一样，员工在一个企业呆久了，他毕竟会脱离母体在外面成就一番事业！当前，很多老板说做生意累，做得不开心，问及原因，市场环境恶化是一方面，更重要的是在人员管理上花费了大量的心血，但效果很差，用一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”。人员管理不好，意味着没人帮着自己赚钱，BOSS当然要累心了。其实管不好员工，很多问题主要出在BOSS身上，运用马云的话，员工犯错，老板要先检讨！归纳起来，在管理过程中，BOSS们经常陷入的管理误区主要包括以下六个方面。

误区一：“宠”

【案例】BOSS为了刺激员工的积极性，对员工几乎是有求必应，甚至有个员工说：“BOSS，我今天看到一条比较好看的腰带”，BOSS马上说“一条腰带，小意思，公司给你报销”。除此之外，BOSS经常带着员工到外面吃饭；看到员工晚上送货回来很晚，BOSS也不忍心把员工留下来一起清点货物。但这番苦心，并没有换来员工的“以业绩相报”，反而有个员工利用BOSS不点货的空子偷货。这让BOSS是气愤。

【点评】中国有句古话叫“慈不掌兵，义不养财”，意思是太仁慈了，不适合带领士兵作战；《左传》里有一个非常经典的故事。孙子和吴王的故事，有兴趣的朋友可以去百度一下“慈不掌兵，义不养财”。做人难，做个优秀的管理者更难，特别是担任管理职务的中层干部，他们往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来，在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展，而此时，作为一名明智的管理者，必须坚持正确的原则。团队最重要的是执行力，而执行力就是要有明确的法规，员工错了就要罚，对了就要赏。我们说激励员工是必要的，但凡事都有个度，激励过度反而就是没了激励。

误区二：“防”

【案例】公司有位员工，他做得比较出众，BOSS也很看重他，让他负责一些重要的客户。在和厂家、酒店谈生意时，他逐渐了解到酒的进货价、出货价，BOSS从中的利润空间，随着客户的增多，他直接和厂家取得了联系。由于知道了BOSS的利润空间，他就给厂家开出了优厚的条件，最终把BOSS终取而代之，成为这个产品的代理商。做了BOSS之后，他同样怕员工像他一样将他取而代之，因此对员工处处设防，不让员工接触一些专业的期刊，就怕员工从中掌握信息，直接和厂家联系。当然他这么做，也很累，因为睡觉他都要睁着一只眼。

【点评】现在是个信息开放的时代，如果员工真的想和厂家联系，那么怎么也能联系上，防是防不住的，除非经理开掉所有员工，自己做销售。像他这样防员工的经销商并不在少数，比如在员工拜访客户时，有的BOSS没事开着车进行巡查；有的BOSS在办公室装监视系统等等。其实这样员工不舒服，BOSS自己也不舒服，何必如光明正大的让员工发挥自己的能力，说白了如果自己有驾驭员工的能力，员工还是愿意在你这里效力，如果自己本身没有能力，即使防或不防，员工都会流失掉。

误区三：“砸”

【案例】BOSS认为激励员工就是要靠钱来“砸”。有钱能使鬼推磨，有的时候还会出现“有钱能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何况人呢？于是BOSS对员工宣布：只要努力干，年底每人都有丰厚的奖金，最少的也能拿2万块。BOSS想，有了年底奖金的诱惑，肯定能留住员工了，至少为了拿到年底奖金，也得干一年吧。况且如果有中途离职的，我不发年底奖金，对员工也是个牵制。但没想到，过了两个月，有三个员工离开了公司。

【点评】BOSS们都有个固有的思维“你干完多少，我就给你多少”，而员工大多想的是“你给我多少，我就干多少”。这就象先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡一样，难以说明谁对谁错。BOSS在管理员工方面存在两个误区：一是把薪酬需求看作员工的唯一需求，实际上一个员工在获得必要的薪酬外，还有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、价值实现、机会拥有、丰厚回报，这五点是利朗公司董事长王良星总结的，对人最具诱惑力的需求。二是薪酬设置不合理，即把底薪压得很低，把年终奖设得很高。薪酬是激励员工的一个方面，但不是全部，因为作为一个个体，每个员工的需求不同，多和员工沟通，发现其内在需求，加以引导，往往比用钱来“砸”员工要好。

误区四：“拖”

【案例】BOSS和员工产生了冲突，要离职了。BOSS想，这小子不但给公司造成了损失，还影响了团队和谐，走就走吧。当员工要结清工资时，BOSS说“你给公司带来了损

失，按照公司规定，是不能给你结算整月工资的”，结果这个员工和BOSS争辩无果之后，愤然离开。之后几天，这个员工总来找BOSS索要工资，BOSS也索性“拖”下去，不是去出差就是去开会。结果这名员工拿不到工资，就告诉自己的朋友们说这家公司不正规，不要到那里去工作了，这让BOSS在以后的招聘时，受到了很大影响。

【点评】员工离职是正常的现象，而拖欠员工工资是个不明智的选择。从案例中看，BOSS是坚持了公司的制度，但处理方式欠妥当。BOSS看似减少了公司损失，没有发放全额工资。实际上这样损失更大：一是对现有任职员工造成了影响，是不是自己离职，也不会拿到足额工资呢？二是该员工的不利言论传播，影响了公司名誉。好聚就要好散，即使受点损失，日后交个朋友，总比树个对手要好。

误区五：“骂”

【案例】情绪化的BOSS，心情好的时候，把员工当成兄弟；心情不好的时候，如果员工出现一点错误，也会劈头盖脸的骂上一顿。第二天，员工很失落，BOSS的心情又好了，对这个员工又是和颜悦色，这样弄得员工情绪也很不稳定。有的时候，BOSS也想控制一下自己的情绪，但是每天要处理很多问题，遇到一些变故，所以这个毛病一直没改，BOSS的情绪化也让员工的心态不稳定，因此公司业绩一直没有提升。

【点评】从古至今，管理都是一个难题。管的好不好，能不能让员工为人效力，关键取决于BOSS的心胸和气度。如果生意做大了，但BOSS的心胸没有扩大，那么管理必然会出问题。作为一个BOSS，首先要能发现员工的优点，而不是一上来就抓住员工的缺点。有很多BOSS喜欢根据自己的好恶，把员工进行划分，分成三六九等，然后分别对待，再加上自己的不定的情绪，所以很难管理好员工。可以说，BOSS的心态就决定了管理的效果。另外，员工也是人，也希望获得领导的尊重和认可，因此“骂”员工是管理的大忌。

误区六：“催”

【案例】BOSS招聘了一批员工，由于公司规模比较小，因此对员工也没有一个系统的培训，完全靠员工自己摸索。在这种情况下，员工执行力很差，能力没有提到。最让

BOSS头疼是，这些员工很懒散，也没有创新思维，遇到事情首先是推诿，BOSS只好把大部分精力用在催促员工身上，让他们每天保持积极性，但是效果很一般。

【点评】很多经销商公司由于自身实力小，缺乏健全的人事部门，因此对员工就缺少培训，员工成长自然就慢了。作为BOSS虽然对业务很精通，但有的不愿意把时间花在对员工的培训上，而是希望员工每天去跑，一天也不休息，认为这样自己的费用花得才值。实际上，这样是欲速则不达，因为员工工作效率低，能力差，那最终也会影响工作进程，因此BOSS要花多点时间在员工身上，而不是压榨员工的工作时间。“催”是个手段，不能解决根本问题。与其让员工把市场做死，不如把时间用在对员工的培养上更划算。

误区七：“闲”

【案例】BOSS手底下有一名员工，能力还可以，但因为意见不同和BOSS发生了一点小矛盾，BOSS怀恨在心，该员工也没有放在心上。渐渐的该员工发现要自己做的事情慢慢少了，和同事之间的配合也显得不是那么融洽的，后来才得知自己被BOSS穿了小鞋，现在正在逐渐被边缘化，BOSS就是想让这位员工闲死，自己自动离职。后来这位员工实在是没有事情做，就辞职了。

避免企业文化误区 篇5

2006-4-1作者：毛开亮

上世纪八九十年代，随着日本企业的崛起，人们注意到了企业文化的差异对企业管理的影响，进而发现社会文化与组织管理的融合-企业文化。上世纪八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进国外先进技术和管理中，企业文化作为一种管理模式被引进我国企业中，一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化。企业文化建设不仅是企业生存发展的重要战略资源，更是构成企业综合实力，提高企业核心竞争力，发挥整体竞争优势的因素。但是，企业文化创建也容易陷入一些误区或出现偏差，如何避免误区的出现，是我们应该特别关注的课题。

一、力戒片面

企业文化不是思想政治工作。处于计划经济条件下的国有企业，企业文化的代名词就是思想政治工作，党团工作就是建设企业文化。企业文化是思想政治工作的良好载体，后者会促进前者的建设和发展，二者相辅相成，不可混为一谈。如果一个企业将思想政治工作目标硬塞进企业文化的核心价值观中，这种企业文化就不可能符合企业发展的规律，就会成为“放之四海而皆准”的失去个性的口号式理念，也就不可能赢得员工的共识。

二、力戒趋同

“越是民族的就越是世界的”，越是有企业个性的越是有生命力的。任何制度的框架都有其优劣性，无论是哪种制度的构建，它都植根于一定的文化背景之中，植根于自己的企业之中。我们可以借鉴其他优秀的管理经验，但不能全盘模仿，照搬照抄，盲目跟风，搞千矿一面，万厂一面。只有采取扬弃的科学态度，选择和借鉴卓越的企业文化精髓，并将其融入到自己的企业中，立足自己，并找寻自身文化建设的闪光点，才能建立适合本企业的文化模式。

三、力戒形式

企业文化建设的目的在于促使一种健康、向上、和谐文化氛围的形成，一种良好的企业形象的塑造，一种优秀的企业精神的凝聚。形式主义是企业文化建设的常见病，有些企业习惯于一旦建立便可“长治久安”，往往忽视了本质型企业文化、发展型企业文化的创建，逐渐僵化、形式化企业文化建设，扼杀企业的创新精神，排斥外来人才和资源等。每个企业的文化建设必须根据自己的行业特点，历史传承，区域文化，企业实力，时代特点等，切忌不顾自身情况陷入形式化误区。集团公司提出的人才理念是“人人都可以成才，工作出色就是人才”，这个理念给员工的印象

企业引进人才十大误区 篇6

大家都在说引才，但现实中的企业究竟是如何引才的呢?不同的企业有不同的妙招，如，打猎式引才者有之，哄骗式引才者有之，市场购买式引才者有之，张网以待式引才者有之，垂钓上钩式引才者有之，争夺式引才者有之等。结果却大同小异，都没有引进合适的人才。

原因在哪里?

一、才企相怨难难难

做企业难，做人才管理工作难，而做引才的工作更难!

求职难，人才求职难，人才求到合适的职位更难!

企业的引才难与人才的求职难，形成逻辑上相悖的“两难境地”，而解决这一“两难境地”却是难上难!

1.引才难：绣球抛出无人接

“好人才都到哪儿去了?”这是所有企业人才管理者所困惑的问题。为了抢夺顶尖人才，企业无不绞尽脑汁，运用各种可能的方法引才，站在高高的楼上不停地向外抛出“绣球”，希望能够使自己中意的“人才”接住。绣球不停地向外抛，可收效甚微，要么是无人接这绣球或接绣球者寥寥无几;要么是绣球接上了，坐上花轿真正拜天地、入洞房时又出了问题。有些企业的引才工作持之以恒，往往几个月、半年甚至是一年当中几乎每月招人，就是没能招到合适的人才，人才管理者非常纳闷：“这到底是为什么呢?”

2.求职难：企业茫茫寻不见

“茫茫人海，终生寻找，一息尚存，就不怕找不到”。许许多多的人才都经历过“千寻万寻始出头，犹抱双手半遮面”的求职艰辛，求职路上的困难和艰辛使这些人才的目标高度一降再降，“明知不是伴，事急且相随”。为了生存，一些人才在不理想的企业里勉强屈就，其中不乏有些是高学历、能力强、任职经历丰富的人才。说一千道一万，人才遇到一个通情达理而又甚合心意的“东家”那真叫一个“难”，可他们还得挺起腰杆，鼓起勇气往前冲。

看上企业的，企业看不上人才;看上人才的，人才看不上企业;企业看中人才，人才也看中企业的，多数又因为薪水、职位等难以进入实质性合作;而才企相悦，好不容易订下三年合同的，往往在三个月不到时，各奔东西，相互开始各自的“寻寻觅觅”。

二、守株待兔松鼠至

企业风险管理:历程、实质及误区 篇7

关键词：风险,风险管理,价值创造

一、引言

2002年由于安然公司的财务丑闻, 世通公司的会计舞弊, 再加之其他一系列上市企业的财务欺诈事件, 直接导致了美国出台了《萨班斯法案》。2004年, COSO委员会在1992年颁布的《企业内部控制—整体框架》基础上, 又提出了《企业风险管理—整体框架》。框架拓展完善了内部控制的内涵, 对企业风险管理作出了详尽的阐述, 使内部控制得到了新的发展。然而2007年金融危机的到来, 华尔街投资银行雷曼兄弟的破产, 美林公司的被收购, 美国最大保险公司美国国际集团 (AIG) 改组业务并出售旗下资产以融资等, 又一次对企业的风险管理提出了挑战。国资委在2006年正式颁布了《中央企业全面风险管理指引》, 但诸多事件表明我国众多企业的风险管理还在处于启蒙阶段, 在这种情况下我国企业重视和重新认识风险管理已显得极为必要。本文对风险管理的发展历程、风险管理的实质、风险管理的误区等方面进行探讨, 以重塑人们对风险管理的认识。

二、企业风险管理的发展历程

(一) 风险管理的形成

现代企业风险管理发端于13世纪、14世纪欧洲的保险业。在当时, 欧洲出现了专门的保险公司, 买保险成为了众所周知的风险平衡手段。二战后, 科技迅速发展, 社会上各种风险因素在不断增多, 损失规模大大增加, 买保险无法满足实际需要。由于发现通过控制自身的行为可以避开一定的风险, 企业开始转向对科学管理的探索, 用管理科学的原理和方法来规避风险。1930年美国所罗门·许布纳博士提出了风险管理的概念, 现代风险管理开始萌芽。20世纪50年代, 美国钢铁工人大罢工和通用汽车公司自动变速装置引起火灾事件, 震动了美国企业界和学术界, 成了风险管理科学发展的契机, 风险管理开始蓬勃发展起来。到20世纪70年代前后, 欧美的大企业、大银行频繁破产, 社会为此付出沉重的代价。1975年后, 巴塞尔银行监管委员会、OECD以及美国COSO等机构陆续推出了一系列规定与准则, 以规范企业行为, 推动风险控制。特别是1992年COSO的《内部控制—整体框架》报告被广泛采用, 标志着风险管理的内部控制实践探索进入了新的阶段。然而, 在复杂、多变的环境面前, 1992年的内部控制框架的局限性还很多, 这促使COSO不断开展新的研究和探索。

(二) 风险管理法制的建设

2001年, 安然财务造假丑闻、世界通信公司财务舞弊案等事件爆发, 使股东及其他相关的利益人、投资人遭受巨额损失, 加强公司治理和风险管理的呼吁空前高涨。2002年, 美国颁布了《2002萨班斯—奥克斯利法案》, 大幅度提高对会计舞弊的处罚力度, 在某种意义上加强了风险管理的外部监控。社会大众对防范公司风险、加强公司风险监管的要求得到了初步体现。2004年, 结合《2002萨班斯—奥克斯利法案》COSO颁布了《企业风险管理总体框架》。ERM发展了企业内部控制和风险管理的内涵, 对企业风险管理做出了更详尽的阐述, 这份报告标志着企业风险管理进一步走向完善。

(三) 风险管理的新发展

经济全球化使得大型企业开始发展成为全球性的企业集团, 企业由单独经营走向了纵横交错的联合经营。企业风险也因之链接在一起, 演变成了风险的链条。一个企业的风险就可能引发整个联合体的集体风险, 通过“多米诺骨牌”式的传导机制, 演化为系统风险。企业风险开始扩大, 并变得更为错综复杂。于是, 以整合、集成、一体化为特色的全面风险管理应运而生。通过上述梳理, 可以发现企业风险管理从初步应用, 发展到精密运作;从个别理论发展到全面理论;从面向过去发展到注重未来;由被动地防范或转移风险发展到价值创造;从企业个体内部的风险管理, 发展到个体外部的风险管理, 进而发展到面对整个企业集团或者联合体全面的风险管理, 风险管理的范围和对象甚至还将扩大到整个行业乃至跨行业。风险管理的理念、方法和工具已经广泛应用于企业战略选择、财务管理、审计、生产管理等各个方面, 涵盖了企业运作的各个层面。风险管理将一切管理纳入风险管理的范畴, 在一切管理活动中贯彻风险导向。风险不再是具体的各项事务, 而变成了管理的对象, 风险管理已变成了管理的核心。由于风险的相对主观性质, 风险导向型管理给企业提供了更大的决策空间, 更多的战略期权, 本身已含有巨大的价值。风险管理的研究主体也由个体学者发展为政府或经济组织。世界各国以及相关的组织在风险管理方面已相继建立起相对成熟的体系, 并制定了相关的政策、法律和法规。

三、企业风险管理不同视角的理解

(一) 实务界对风险管理的认识

尽管风险管理的重要性为很多企业所理解, 但其理念及相应的执行理论界和实务界尚没有统一的认识。高盛认为, 合伙制的风险文化是最好的风险管理理念:风险共担, 合伙人之间承担无限连带责任。在此理念下, 高盛建立了自己独特的风险控制系统, 以内部监管委员会为核心, 各业务部门都有各自的风险经理, 风险管理信息沟通与问责机制相融合。普华永道的观点是, 企业风险管理应与战略规划和资源配置相结合, 风险管理流程渗透到业务和作业单元。企业须围绕风险管理战略和框架构建清晰的领导力, 风险管理帮助企业对业务中的风险有清晰的认识, 使企业避免潜在缺陷以达到既定的业务目标。IBM公司认为, 企业风险管理可看作通过在业务程序和技术中植入控制来改变客户经营业务的途径。IBM公司集中帮助客户理解企业风险管理在保存价值的同时也实现价值创造, 从而使风险管理变成竞争优势的来源, 用以识别及捕获好的业务机遇。沃尔玛的理解是, 建立一套重视风险管理的企业文化和价值观, 建立以董事会为中心的有利于风险管理的治理结构, 设立业务部门、风险管理部门、内部审计三道防线。沃尔玛风险识别—风险缓和—行动计划—绩效评价的风险流程设计, 体现了风险管理的动态过程性, 超越了一般企业风险管理流程模式, 确立了清晰的管理理念。从以上各家观点可以看出, 高盛强调建立合伙制的风险管理文化;普华倾向于风险管理帮助公司避免潜在缺陷;IBM将风险管理主要看作是在业务程序和技术中植入控制;沃尔玛的风险流程设计以股东价值作为出发点和落脚点。尽管各家的理解与执行存在差异, 但共同的特点是风险管理深深地渗透到业务流程之中, 不仅帮助企业保存价值, 而且创造价值。

(二) 权威机构对风险管理的认识

在国际上较早对风险管理的系统研究以梅尔与赫尔奇斯《企业风险管理》、威廉姆斯与汉斯《风险管理与保险》的出版为标志。后者指出风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制, 以最少的成本将风险导致的各种不利后果减少到最低限度的科学管理方法。澳大利亚和新西兰联合标准委员会认为, 企业风险管理是一个逻辑和系统的方法, 包括建立风险管理基础、风险识别、风险分析、风险评估、风险应对、监督与协商、沟通与评价等, 穿插于公司各个业务活动、职能部门和业务流程, 使得公司能够达到损失最小化和机遇最大化。我国国资委全面风险管理指引中对于全面风险管理的概念作了明确的界定, 全面风险管理指企业围绕总体经营目标, 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。COSO认为, 企业的风险管理是一个过程, 由企业的董事会、管理层和其他人员实施, 应用于战略制订并贯穿与于企业之中, 旨在识别可能会影响企业的潜在事项, 管理风险以使其在企业的风险容忍度之内, 并为企业目标的实现提供合理保证。定义反映了基本概念, 主要包括:企业风险管理是一个过程——是通向目的的手段, 而不是目的本身;这个过程受人文因素的影响——它不仅仅只是政策、调查和表格, 还涉及整个组织各个层级的人;帮助企业各个层次目标的实现, 其中包括企业的战略目标;贯穿于整个企业的所有层次和单位, 采用企业总体风险组合的观点;识别会对企业造成潜在影响的事项, 并在企业风险承受能力范围内管理风险;对企业的管理者和董事会提供合理保证, 但有一定的局限性。

(三) 企业风险管理的定义

综合上述风险管理定义有共同点:风险管理服务于企业的目标;是一套整体系统, 贯穿于企业各项活动之中;旨在识别可能影响企业的潜在事项;管理风险;由企业中各个层级的人员实施和落实。借用这些定义, 企业可以在自身对风险管理的理解和认识的基础上, 制定适合自身特点的有关企业风险管理的定义。借鉴上述观点, 本文对企业风险管理的定义是:企业风险管理是在企业内部建立一种管理风险的基础能力, 以识别、分析、整合、评估、处理、监控以及沟通风险, 该风险贯穿企业内部组织单元并与企业目标和风险偏好协调一致。本质上企业风险管理应该具有如下特点:识别和管理企业面临风险的所有方面;减少那些使整体风险观暗淡的单独行为;分配更多资源到核心战略及其相关风险;认为有效风险管理是企业高层的责任和能力;提前预期和准备整体的风险反映方案;树立风险管理创造价值的观点。这个定义与其他风险管理定义相比较, 有一些关键的差别, 代表了风险管理内涵的演进。包括较高层次的风险理解和抢占先机的能力, 而不仅仅是较低层次的风险转移, 带来的结果是, 任何影响战略性决策和商业规划的事项都包含在此范围内。反映企业整体范围内相互关联的风险及其相互影响, 而不仅仅站在一个孤立的角度看待风险发生的可能性及其发生后的影响, 这就意味着企业需要更全面的风险管理而不仅是传统意义上在各个职能部门内的风险管理, 而是指出了所有风险来源。鼓励使用长期的、以价值为基础的、关注实现目标的诸多不确定性的风险管理矩阵作为风险衡量方法, 而不仅仅是关注现有的、短期目标的风险管理矩阵。企业风险管理是一个流程, 包含了风险文化的建立, 日常商务决策以及流程的改变, 基于风险、增长与收益之间相互平衡的理念, 而不仅仅是一个一次性事件。风险管理在企业内部管理系统中要具有:独立性、相互制约性、健全性、主动性。这个企业风险管理方法还暗含着一些新的潜在优势, 包括:价值观——通过在企业的战略和业务流程范围内引入风险回报机制, 以便更好地管理企业价值的实现;风险观——实现价值的基础, 是调整企业风险容忍度和抢占先机的能力, 以更好地理解价值的实现方式, 并管理和沟通企业风险偏好以及对所有风险承受能力;资本配置观——使用经济资本方法减少潜在资本量的需要。

四、企业风险管理的误区

(一) 风险管理的表现形式不突出

企业风险管理的表现形式没有独特的体现, 因为我们企业各部门都在控制风险。传统的企业风险管理是各个部门管自己的风险。财务部门管理汇率、利率等财务风险, 保险部门管理可保险风险, 其他专业部门负责领域内的特殊风险。但是企业风险管理与此不同, 企业风险管理使用一个系统和完整的方法, 并有通用的语言或流程。企业风险管理是管理所有被识别出的、完整的、企业范围内外的风险, 处理现有资产和未来增长的风险, 是企业核心业务流程的主要部分之一。企业风险管理不仅重视企业内部风险, 也注重企业外部风险, 并寻求它们之间的相互联系, 以便从整体上采取完整和系统的应对措施。企业风险管理的战略视野超越了只重视发生概率低的毁灭性重大风险的传统风险管理范畴, 着重化解所有破坏企业价值主要源泉的风险。这包括传统的风险管理领域, 也包括管理那些追求新机会的风险, 如新产品、新服务或新业务模型。只有有效地整合风险管理到企业的基本业务流程, 并建立起管理业务流程中积极的风险文化时, 企业风险管理才能取得成功。

(二) 风险管理等同于内部控制

应当说, 这两者既有联系, 又有区别。联系表现在, 首先内部控制和风险管理都是为了防范风险, 但服务的目标侧重点不同。内部控制服务的目标包括经营目标、报告目标和合法目标, 而风险管理目标不仅包括这三个目标, 还包括战略目标。其次内部控制是风险管理的最佳途径。企业对风险的识别、分析和评价, 以及对风险的整理、归类、化解, 内部控制在其中都起着不可替代的作用。内部控制是为风险管理而控制, 是风险管理的重要手段。而风险管理则是对内部控制的进一步巩固和提升, 其方法更灵活, 目标更宏大, 内容更丰富, 要素更完备。两者相互依存、相互制约, 形成一个有机整体, 共同实现企业的战略目标。区别是:首先两者的范畴不一致。风险管理将一切管理纳入风险管理范畴, 在管理中贯彻风险导向, 风险管理变成了管理的核心, 因此风险管理的手段不仅仅是事中和事后控制, 更重要的是事前的决策与计划。而内部控制仅仅是管理的一项职能, 主要是事后和过程的控制。风险管理的范畴远大于内部控制范畴。其次两者的内容不同。由于风险管理成为了管理的核心, 贯穿于管理的全过程, 因此管理的一切手段均可成为风险管理的内容, 包括计划、组织、协调、指挥、控制、创新等活动。内部控制则仅仅是一项控制活动, 包括风险的评估和控制活动、信息交流活动、监督评审与缺陷的纠正等活动。最明显的差异在于内部控制所服务的目标中没有包含战略目标这一要素, 风险评估的标准没有明确与企业战略目标挂钩, 其服务目标只是为了维护企业的经营和效率、财务报告的可靠性及经营活动的合法合规性。再次两者对风险的对策不一致。风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、事项识别、压力测试、情景分析、风险反应等概念和方法, 因此该框架能使管理层有效地处理不确定性及与之相关的风险和机遇, 增进创造价值的能力。当管理层制定战略与目标, 在增长与回报目标及相关风险之间进行最佳权衡, 并在追求主体目标的过程中有效率、有效益地配置资源, 实现价值最大化。必须指出, 在实际的经营过程中, 风险管理与内部控制是密不可分的。在企业内部的不同层次, 风险管理与内部控制的主导性相对次序可能不同。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面, 相互之间可能相互交叉、融合, 直至统一。

(三) 企业风险管理会增加成本

风险管理的目标是获取风险收益的最优化, 即追求风险水平给定下的利润最大化或利润水平给定下的风险最小化, 而利润问题本身就是一个财务成本问题, 风险补偿本身也就是一个成本问题。风险决策时, 投资者进行的收益与风险的平衡, 就是收益与成本的平衡;风险转移时, 投资者获得的收入中包含着风险成本的让渡。在保险企业中, 赔付支出就是保费收入的成本, 保费定价在很大程度上取决于赔付水平。在现代银行经营中更是将成本概念发挥得淋漓尽致, 呆账准备金就是对风险资产的成本补偿。在某种意义上可以说, 风险管理就是风险成本的管理。在急剧变化的环境中主动地去辨识这些成本也是一个巨大的挑战。风险管理可能增加企业管理成本的误解, 来源于只看见了那些单独做得好的风险管理成本, 又如内部审计, 却往往忽略了没有做好而导致损失很大的风险管理成本, 再如产品开发失败。实践中企业风险管理的成本通常高度清晰并有明确的预算, 而做得不好的风险管理成本可能没有记录或留下痕迹。企业风险管理重视成本和收益, 分析所有与风险相关的成本, 包括风险损失、不利事件中的收益、成长的机会和潜在的回报。风险管理按照减轻的损失来计算承担风险的报酬, 可以帮助企业理解好的风险管理及其积极影响。通过收益与成本的分析, 证明有效管理风险的积极收益, 以此促进资源的有效配置, 实现价值最大化。好的风险管理不再是成本中心, 而是价值中心。

(四) 风险管理信息系统无足轻重

风险来源于信息的不完全性, 风险管理信息系统的价值即在于降低信息的不完全性, 有助于风险管理的透明化, 从而有效地降低不确定性对企业带来的不利影响。可以认为信息系统是风险管理的重要基础, 是企业落实风险管理, 提升风险管理能力的必经之路。具体而言, 有效的风险管理信息系统, 能够及时地上传下达, 一方面将董事会和最高管理层确定的关于风险管理的目标、战略和应对措施及时地传递给各个层次的管理者和员工, 增强员工对企业所面临的机会与风险的认识, 从而有效地实现组织的风险管理目标, 一方面对风险进行识别、计量、监控和预警, 将风险信息传输给各个层次的管理者, 从而帮助管理者迅速地做出有效的风险决策;能够优化企业风险管理的组织职能, 利用自身所蕴含的先进管理思想, 帮助企业进行相应的组织机构调整或业务流程重组, 进行“业务再造”和“管理重塑”;能够通过向股东、债权人等外部投资者提供风险管理产生的损失控制效果、公司的风险价值取向等信息, 来降低股东的不确定性, 进而会降低企业的运营成本, 提高公司价值。风险管理信息系统的建立, 必须和企业日常的经营活动紧密结合, 从经营活动中获取相关数据, 并有效地识别、分析风险事项。系统的建立要符合成本效益原则, 提供的信息要具有及时性、真实性、全面性, 能够自上而下和自下而上的结合, 只有这样, 风险决策才能实现较高的质量和效果, 致力于持续的风险文化和主动式管理。从某种程度上说, 风险管理在其本质上就是信息管理。

参考文献

[1]于艳伟等:《金融危机中的美国高盛—风险管理的反思与借鉴》, 《财会研究》2008年第22期。

[2]哈林顿、尼豪斯著, 陈秉正等译:《风险管理与保险》, 清华大学出版2005年版。

[3]中华人民共和国国有资产监督管理委员会:《中央企业全面风险管理指引》 (2006年) 。

走出绩效管理的误区 篇8

一、绩效管理误区的主要表现

企业绩效管理进入了误区，笔者认为，主要表现在两个方面：其一、缺乏有效的绩效管理宽度，绩效管理在同一管理层次上内容过度收缩，将绩效管理完全等同于绩效评价；其二、缺乏有效的绩效管理精度，企业战略在不同管理层次间传递失真，各管理层次歪曲了绩效管理，使管理偏离了企业的战略目标，造成了企业资源的浪费和管理的低效率。

所谓绩效管理宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。企业绩效管理缺乏有效的宽度，将绩效管理完全等同于绩效评价，即企业认为绩效管理就是绩效评价。忽视了绩效管理的系统性，把绩效管理其它环节形同虚设，流于形式，只注重指标的考核，不注重指标的分析，把绩效管理孤立的当作单一的管理方式，而不是将绩效管理看作一种有效的管理系统。

所谓绩效管理精度，是指绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度，这和企业的管理层次具有一定的负相关关系。在企业绩效管理过程中，企业内各管理层次对绩效管理存在认识上的差异，对企业的目标和本层次管理目标认识不一致，协调性很差，进而绩效管理的精度在各个管理层次就发生了歪曲。从而无法实现企业的目标，导致企业资源的浪费与管理的低效。

绩效管理宽度是实现有效的绩效管理的充分条件，是基本前提，是绩效管理在形式上的完整性要求。绩效管理精度是实现有效的绩效管理的必要条件，它是绩效管理在内容和效果上的精确性要求。

二、走出绩效管理的误区———ＶＢＰＭ与ＰＰＰ的导入

１、构建有效的企业绩效管理宽度。有效的绩效管理宽度，就是在不考虑企业外部环境变化以及管理人员保持正常的工作效率的条件下，就可以保持绩效管理有效性，确保企业战略准确实现的企业绩效管理宽度。于是，构建有效的绩效管理宽度就是要在设计绩效管理宽度的时候，以形式要件确保企业战略与管理行为之间建立清晰的“链条”（Ｌｉｎｋ），确保企业在绩效管理中始终以基本战略（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｓｔｒａｔｅｇｙ）为主线，始终关注基本目标（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｇｏａｌ），将每一个具体的管理活动作为实现基本战略与基本目标的有效环节。简言之，一个有效的绩效管理宽度设计就是设计一个全面的系统的管理系统，在形式上保证企业战略在管理中的连续性。Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ提出的ＶＢＰＭ（Ｖａｌｕｅ Ｂａｓｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）（基于价值的绩效管理），正是基于这种认识的一种绩效管理宽度设计。但是，企业外部环境总是在不断变化，管理人员对于企业外部环境变化的适应能力是因人而异的，从而导致管理人员的工作效率出现问题。因此，仅仅一个ＶＢＰＭ是远远不够的，如何在ＶＢＰＭ这个有效的绩效管理宽度的基础上，实现绩效管理的有效性。这就须努力构建一个能够实现企业绩效管理精度有效性的管理程序。

２、实现有效企业绩效管理精度。有效的绩效管理精度，就是在既定的绩效管理宽度上，面对企业外部环境的变化，企业通过对绩效管理活动的不断调整，确保企业战略目标准确实现的一套具体的管理行为。有效的绩效管理宽度给绩效管理精度设计奠定了基础，前者的有效性也需要后者的运行得以体现，两者相辅相成，直接影响到企业战略的实现。在ＶＢＰＭ四个环节中，“计划与执行”（Ｐｌａｎ ａｎｄ Ｅｘｅｃｕｔｅ），直接关系到绩效管理精度的实现。因此，构建有效的绩效管理精度，就直接对应于如何实现计划与执行的有效性，也就是如何进行“计划与执行”。国外对这个领域的研究和实践成果很丰富，比如，Ｉｎｔｅｌ公司采用的Ｈｏｓｉｎ Ｐｌａｎｎｉｎｇ的管理程序便广为人知，笔者在此则想介绍美国学者Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ设计的另一种管理方式，也就是ＰＰＰ（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓ），即业绩计划过程，见下图：

如图所示，通过ＰＰＰ的运作，企业可以实现绩效管理精度的有效性。主要表现在：其一，从企业战略信息传递过程来看。在ＰＰＰ过程中，企业战略层层传达，从企业层面（战略层面）向其次级层面（战术层面）传达，从次级层面向亚次级层面传达……如此垂直进行，直到所有的工作单位（Ｗｏｒｋ Ｇｒｏｕｐ）都制定出与企业战略主线相一致的具体的业绩计划，从而确保在绩效管理中，始终坚持企业的基本战略与发展方向，一直围绕着其基本目标的实现而进行管理，不再迷失管理的方向。面对多变的外部环境，只要企业层面做出相应的战略调整，整个企业管理可以在很短的时间里实现企业战略的转变。其二，从企业战略实现的精确性来看，企业各个层次通过对企业战略的贯彻，制定出本级层次的战略目标，以实现本级层次的战略目标为直接动力，并制定本级层次的具体目标和相关措施，每个层次实现本层次目标的同时，就从总体上，在企业层面实现了企业的战略。其三，从企业资源配置的效率来看。企业的绩效管理各个层次的业绩计划与企业预算有机结合起来，使企业资源的流向有的放矢。可以确保企业在达到其战略目标的同时，实现其资源的优化配置。

ＰＰＰ的正常运作，企业便拥有了一张战略部署与战略实施的时间表。同时也给培育联系战略变化、业绩目标的变化和业绩计划的机制创造了一个严密的平台。简言之，ＰＰＰ的有效运作，可以产生以下积极效果：企业在战略、措施、与行动之间建立稳固的联系，可以在多变的经济环境中有效地调整战略，并实现企业战略在每个层次上的变化要求；找到在战略与行动之间缺乏的“链条”。归结到一点，就是实现企业绩效管理精度的有效性。

综合上述分析，笔者认为企业要走出绩效管理的误区，必须重视“绩效管理宽度”和“绩效管理精度”这两个基本要素。充分认识两者在实现绩效管理有效性过程中的联系和作用，从源头找寻企业绩效管理中所出现问题的解决办法。笔者在这里只是介绍了国外在这个领域中新近的一些研究成果，在某种意义上，认识问题比解决问题更加重要，而且方法也不是唯一的，关键在于能否有效的解决企业绩效管理宽度设计和实现绩效管理精度有效性两个要素问题。抓住了绩效管理的两要素，就抓住了问题的根源。这就给我们解决问题找到了一个方向。