企业质量管理体系与企业管理

企业质量管理体系与企业管理（通用8篇）

企业质量管理体系与企业管理 篇1

企业应将质量管理体系融入企业管理

一、问题的提出

ISO9001质量管理体系标准（QMS）在国内企业导入已有二十几年时间了，但总觉得一些企业的QMS与管理工作结合得不够好，有的甚至出现了“两张皮”现象，有自己的一套完整的管理办法，执行得很严格。但QMS运行就是为了认证，结果就是为了符合ISO标准要求而另外形成一套证据，执行人员怨声载道，工作量大大增加，严重影响了QMS持续有效运行。

本文试图就自己对标准的理解和从事管理的经验，探讨企业在“成长期”及“成熟期”时的QMS如何融入企业管理，成为企业管理体系的有机组成部分。

二、对“成长期”管理体系重在“管理框架”的构建

（一）、“成长期”管理体系现状分析

企业通过多年打拼，具有了一定的规模。为了更快、更长久的发展需要，进行了公司化改造，出发点是想按公司制运行的模式运行，促进企业的快速发展。但主要领导自身并没有完成向公司制企业角色的转变，公司治理结构不够完善，企业的运行或多或少地带有“小打小闹”时的决策和管理的痕迹，各种指挥的随意性大，与QMS要求的一致性有较大的出入。

这类企业进行ISO认证，大多出发点是市场竞争的需要。的确，企业通过了ISO认证，在激烈的市场竞争中处于某种优势地位，能够提升企业价值。有些企业，通过ISO认证是进入这些市场的前置条件。客户提出这些条件的前提是对认证证书的公正性和权威性的认可，客户没有其他途径的情况下，将是否通过认证作为衡量企业综合能力的重要标准。但是否完全达到标准的要求，第三方认证审核只能在某种程度上确定，真正完全知道的只有企业自己。

此外，这些企业对标准要求的理解也出现较大偏差，将ISO标准理解成一个具体的制度，认为采用了标准就能够规范管理，出现“套用”标准的现象。结果就是企业的QMS没有体现自己的行之有效的管

1理特色。甚至有的企业老总在建立和实施QMS中，发出“我好像不懂得管理了”、“我不会管理了”的抱怨，出现这种情况，QMS的有效性和持续性就可想而之了。

（二）、QMS与企业管理的关系

虽然这类企业有上述问题存在，但企业能够生存、发展并具有了一定的规模，一定是具有自己的管理特点和运行特色，各主要环节控制有效是一定的，只是有些地方不够规范，从而影响到企业的进一步发展。

1、QMS与企业管理是被包含和包含的关系。对一个企业来讲，其建立的QMS，本身就是企业管理体系的一个有机组成部分。通过QMS的运行对产品和服务进行控制，持续满足顾客和法律法规的要求。但公司的日常管理并不只限于QMS的范围，还包括企业运行的所有方面。

2、企业通过建立和运行QMS，进行规范控制和标准化操作，除达到QMS运行的目的外，还有利于建立高素质的员工队伍，反过来促进企业的整体管理水平的提高，最终提高公司的整体能力。

3、ISO标准提出了QMS的基本要求，规定不得将标准所要求的内容排除在QMS之外，但不反对企业根据运行与控制的需要，将不属于标准要求的内容，通过建立自己的QMS包涵进来，规定适合企业的控制方法，与标准所要求的要素一样运行和管理。

（三）、建立和运行QMS应考虑的“管理框架”

1、通过对企业QMS的策划，将管理需求与QMS的建立结合起来。将企业管理中的与质量和标准所要求的内容，按照标准的要求进行分析，加以规范，形成相应的文件或要求内容。不能在已有的管理控制体系之外，另行增加一套QMS，这是保证体系运行有效的前提。

2、属于本企业特色的质量管理和控制方法，应该在确认继续适合企业的前提下，纳入QMS之内。属于明显有控制盲点或控制不力的环节，应按ISO9000标准的要求，识别、建立并实施控制。

3、标准要求建立程序的要素，要建立完善的控制过程。这类要求，其特点就是只要按ISO9000标准建立QMS，其主要控制要点基本

类似，但每个企业的控制方法可能有差异。

4、ISO9001：2008标准 7.5过程控制条款中那些没有要求建立程序的环节，并不是不重要，而是不同类型的组织，其控制方法是有很大的不同。大量的“作业文件”用于这个环节，就能体现出该组织的控制特点。

5、标准要求保留记录的环节，应有相应的记录作为证据。没有要求保留记录的环节，其控制的证据只要达到客观、真实，形式并不作要求。所以，记录的设置，除标准要求的部分外，主要考虑公司的运行需要，以能够控制住并能够高效率运行为原则，并不是越多就越好。

三、对“成熟期”管理体系重在“管理理念”的引导

（一）、“成熟期”管理体系的特点与期望

通过“成长期”管理体系运行，使得认证组织取得了显著的绩效，不仅促进了内部管理和对外宣传，更重要的是培养了大量管理人才，很多管理人员伴随着体系的发展而成长。但一旦进入了“稳定期”，许多企业面临着一个发展瓶颈问题，“成熟期”管理体系呈现以下特点：

1、管理体系进入稳定期，很难看到明显的改进绩效，体系运行如何进一步发展成为难题，似乎失去了方向，不知道今后从哪里入手。

2、管理人员对认证标准比较熟悉，对体系运行失去了新鲜感，甚至对管理要求熟视无睹，资源投入不够，重视程度下降，更有甚者觉得体系失去了作用。

上述现象普遍存在，也很正常，是管理领域的客观规律所决定的。今天我们站在一个较高的管理平台上谈管理，必然会产生这样或那样的质疑或困惑。对于成熟的认证组织，解决其发展方向性问题甚至比解决条款理解问题更为重要，这是他们所期望的。

（二）、“成熟期”管理体系应该解决的问题

一个成熟的管理体系，需要树立正确的认识观，必须在管理理念上提升认识，否则不可能正确处理体系运行中存在的问题。对于“成熟期”管理体系，有必要在管理理念上给予适当引导。

1、解决管理体系持续改进的落脚点问题

对一个成熟管理体系来讲，运行了很多年，现有管理非常成熟，基础管理趋于稳定。这种环境下，继续提高认证组织的管理绩效就非常困难，也就是说上新的台阶不容易。此时体系持续改进的落脚点关键要从三个方面来抓：

一是核心管理人员素质的提高，视野的拓展，加大人员培养成本和稳定成本。

二是从基础设施上进行系统改造，有序有节奏的更新和维护，落实“硬件预防”的理念。

三是从管理方法上进行创新、在管理流程上给予优化。

2、解决人员培训及学习方法的有效性问题

对于很多组织，基层管理者没有能够成为培训的主角，没有有效参与到培训过程之中。有必要鼓励组织将培训和学习从基层做起，鼓励基层管理者成为培训和学习的教师，讲解已识别出的工作和要求，在组织创建的培训平台上公开授课，就工作接口问题和管理要求进行分析研讨，改变原有外聘老师在台上讲，员工在下面听的常规模式。

3、解决支撑、服务理念与常规管理理念的关系问题

一个成熟的管理体系，必须要有支撑和服务的概念。倒金字塔组织结构的管理思想是值得提倡的。现代管理不是传统意义上的教下面怎么干，不是研究怎么管理下属。而是创造环境，提供支撑和服务，让基层管理者对管理进行思考，提出建议。真正的管理在于把握发展方向，提供资源保证，创造发展平台，而不是指手画脚、说三道四。

4、解决PDCA管理思想在基层管理的落实问题

成熟管理体系的运行必须端正管理态度，提高管理意识，不能单一将内审、外审作为提高内部管理绩效和人员素质的唯一机会。真正的绩效提高是企业内审员、认证机构外审员解决不了的，他们做的主要工作是“符合性审核”，寻找“符合的证据”。而持续改进方面的事情恰恰应该是获证组织每一个基层管理者的责任。鼓励他们采取有效措施，真正将“业务围绕体系转”转变成“体系围绕业务转”，将PDCA思想落实到最小的管理过程，将体系作为内部业务管理的一种好手

段、好方法，这样才会为基层管理者所接受。

5、解决内审员如何有效发挥监督作用的问题

一些组织在内审中都可以发现数十个不合格项，内审资料非常齐全，审核内容描述的很有水平。如果我们对内审员发现的问题进行分类，可以归结为两类：一类是每年都会出现但又没有根本解决的问题，这些就是各部门知道怎么做但又没做好的事，占了绝大多数，这会浪费全体员工大量的精力和成本。另一类是关注那些原来没有认识到的事，作为内审员更应该有能力发现这样的不合格项，寻找改进机会，否则体系总是处于初级阶段，很难提高。

6、解决内部管理方法和技术创新的问题

管理体系建立初期，是解决“有没有管理方法，管理结果是否符合标准要求”的问题，而体系成熟期，解决的是“管理绩效提高和效率提高的问题”。因此，无论什么管理方法，只要有利于提高管理绩效和效率，就应鼓励采用。尤其要关注一些管理方法和技术方法的创新，要在管理体系中融入一些其他优秀的管理思想和方法，有了先进的技术方法作为支撑，体系才有前进的动力。

7、解决管理体系持续具有生命力的问题

实践证明，凡是管理体系运行有效的，大多是将考核手段应用到内部管理过程中。没有考核就没有压力，发现的问题不能够从根本上解决，容易重复发生，反复出现，体系就缺乏提升的动力；通过考核，可以形成一种良性的互相促进作用，取长补短，相互学习是体系提升的思想源泉。因此，需要鼓励组织将体系运行绩效融入到内部考核之中，这样体系才会具有持续的生命力。

四、结束语

通过以上综合分析，认为：

1、对“成长期”管理体系重在“管理框架”的构建。企业应该在对标准完全理解的基础上，在符合标准要求的前提下，以自己行之有效的控制方法为基础建立自己的QMS“管理框架”。这样的体系来源于企业、应用于企业，其修改也是运行中提出的。这样的QMS，员工更容易理解和接受，运行起来更有保障。

2、对“成熟期”管理体系重在“管理理念”的引导。管理体系最终的发展方向就是由管理理念转向服务理念，不同管理层次和管理跨度之间存在着相互服务的关系。所以应鼓励组织的管理体系有序地向服务体系、支撑体系发展，在管理理念转变过程中就有可能形成独特的企业内部管理文化，使体系更好为企业生产经营服务。

企业质量管理体系与企业管理 篇2

档案既是质量管理体系管理、运行、有效性、规范性、真实性的反映和记载, 为认证单位提供原始法律依据, 另一方面它又作为质量管理体系重要内容之一, 为获得质量管理体系认证提供前提条件。

一、企业档案管理引入质量管理体系的必要性

企业自引入ISO9000质量管理体系以来, 在科研、生产及管理等方面不断规范化, 并实现持续改进, 推动了企业各项事业的全面进步。但在企业引入质量管理体系的过程中, 档案部门相对于那些能够直接体现组织经济效益, 产生利润、营业额、销售额、市场占有率等主要业务工作而言, 对质量管理体系的引入和关注还比较少, 规范化程度也有待提高。引入质量管理体系不仅是企业全面推行质量管理体系的必然要求, 也是档案工作发展的必然选择。

ISO9000要素对文件和资料控制提出了具体要求, 它对文件和资料的批准、发布以及更改都做了明确的规定, 即:“文件和资料发布前, 由授权人批准发布, 确保文件是充分的, 适宜的。文件在修改时, 要进行评审, 要进行标识, 并得到再次批准、发布。确保所使用的文件是有效版本。从所有使用场所及时撤出失效文件, 防止误用。需要保留时, 加注标识防止误用。”其目的就是为了对质量体系有效运行起重要作用的各个场所, 都得到相应文件的有效版本, 同时对应保留的作废文件和更改的文件都应进行标识。通过此程序的控制也可知道文件的来龙去脉, 一改以往现场使用文件和存档文件不相符的情况, 为提高档案质量奠定了基础。

二、贯彻ISO9000质量管理体系, 切实加强档案管理

1.建立岗位责任制, 明确档案工作职责。

结合贯彻标准, 各单位应把档案工作纳入目标管理体系, 通过建立岗位责任制, 明确档案工作职责, 做到对档案工作有计划、有检查、有要求。明确各部门领导为本部门档案工作的第一责任人。确定各部门的兼职档案员, 负责收集、整理本部门各类文件材料的归档工作, 逐渐形成各单位各部门密切配合、上下齐抓共管、一级抓一级、一级对一级负责的档案管理网络体系。

2.梳理档案工作流程, 规范管理程序。

科学化、规范化、标准化是质量管理体系管理程序对我们各项工作的一个重要要求。体系对每项工作“如何做”“做到什么程度”, 都作了明确的标准性规定, 在这一要求的指导下, 档案部门通过对办事程序的建立、完善和优化, 有效地剔除了不必要的繁冗流程, 归纳总结对共性问题的解决措施, 促进了工作效率的提高。根据质量管理体系的要求, 可以把档案管理工作细化为收集、整理、鉴定、保管、统计、检索、编研、利用等流程, 然后梳理这些流程的每个环节, 确定每个环节的工作要点和难点, 并将重点流程和质量要求加以规定, 进而促进档案整体工作的规范化、程序化和标准化。

3.制定规范性文件。

根据档案工作流程梳理的结果, 制定相关制度和手册。《质量手册》《程序文件》和《工作记录》是建立、运行质量管理体系的依据和基础工作。要广泛组织专家学者、全体工作人员对文件的合理性、适宜性、有效性进行讨论, 结合档案管理工作特点和实际, 认真总结经验, 把实践中行之有效的成熟做法和措施固化到体系文件中, 上升为制度, 成为开展工作的有力保障。这些制度通常应包括档案管理员的职责和权限;归档文件的来源和种类;归档文件的收集办法和归档流程;档案文件的借阅和处置办法;档案文件损毁、遗失的补救措施, 包括重要文件的备份;档案管理工作的有关记录和其他内容。

4.开展全员培训。

引入ISO9000质量管理体系, 首先要根据档案的定位即工作需要进行培训, 全面细致地学习质量管理体系标准的要求, 解决思想认识和重视程度上的问题。然后要根据规范性文件制定的情况, 对全体员工进行培训, 使其全面了解档案管理的规章制度, 以保证这些制度的有效落实。

三、借助质量管理体系认证进一步搞好档案管理工作

1.通过参与质量管理体系认证, 不断完善档案管理制度。

质量管理体系强调“持续改进”原则, 这一理论也非常适用于档案管理工作。我们知道, 目前档案管理工作制度存在多年一贯制, 不能随着时间、环境、事物的变化适时修改、补充、完善, 档案管理制度不畅等问题, 这已成为困扰档案工作进步发展的最大障碍。从管理功能上说, 档案往往是事后查考和凭证作用, 形成是逐渐积累过程, 这样一来服务是静态和被动的, 不能发挥出应有的作用。

质量管理体系认证的开展, 正好为档案管理工作增添了新内容、新活力, 在质量管理体系认证实践中, 要求档案管理部门从被动变为主动, 深入到产品质量保证各个环节, 及时掌握产生的文件, 督促并协助相关部门按质量管理体系标准形成文件, 同时对各阶段的文件资料及时收集、归档。这样做, 提高了档案管理工作质量, 同时弥补了档案管理作用滞后的缺陷。另外, 质量管理体系规范了档案工作要求, 这些要求与《档案管理工作条例》要求一致甚至还要严格, 所以质量管理体系认证的开展无疑是档案工作发展的机遇也是挑战。档案管理人员要抓住时机, 理顺档案管理制度并改进工作标准, 狠抓贯彻落实, 充分发挥档案管理在质量管理体系认证中的作用, 确保质量管理体系有效运行, 同时也要进一步完善档案工作体系, 使档案管理工作更加规范化、系统化。

2.通过参与质量管理体系认证, 不断推进档案管理信息化。

质量管理体系认证工作的深入开展, 促使档案管理工作必须向现代化管理模式转变。档案部门提供的每一份数据、每一个文件或报表的准确率和时效性都将会直接或间接影响档案工作质量。如果沿用过去手工操作模式对档案进行处理、利用、保管, 必然不适应档案工作客观需求。因而档案信息化首先是实现档案信息数字化和网络化;其次是实现档案信息接收、传递、存储和提供、利用一体化;再有是实现档案信息高度共享。计算机技术是当今新技术革命的先导技术, 利用计算机完成档案的接收、整理、编制检索工具、内容简介、编制目录等项目, 可以为档案的编研工作提供优质服务。公司作为基层单位, 档案管理在计算机应用上存在硬件欠缺, 网络化程度不是很高等问题, 制约了档案管理信息化进程。

但通过参与质量管理体系认证, 实现档案管理信息化问题已引起领导和各职能部门高度重视。借助于开展质量管理体系认证工作的推动力, 使加快档案管理现代化, 提高档案管理工作内在质量和工作效率, 加快档案信息资源共享成为可能。

3.通过参与质量管理体系认证, 不断提高档案管理人员的素质。

质量管理体系认证工作的开展对档案管理人员的素质提出了更高要求。不但要熟悉档案工作规律, 还需要深厚的档案学基础理论, 更需成为信息处理复合型人才。另外, 质量管理体系还要求档案管理人员要全面了解生产的各环节运行工作, 这就需要摆脱传统工作模式, 结合公司实际, 建立适应公司发展需要的档案管理新模式。总之, 在质量管理体系认证过程中, 正确实施质量管理体系标准及档案工作规范是十分重要的。需要正确处理好质量管理体系认证工作和档案管理工作两者间关系, 并以此为契机, 与公司发展相结合, 积极完善档案管理体制, 建立良好的档案管理、应用流程, 将公司档案管理工作提升到一个新高度, 与时俱进, 努力提高知识水平, 为推进公司持续、稳定、健康发展贡献出自己应有的力量。

总之, 质量体系认证是质量管理的一个重要标志, 质量体系认证的过程, 也是形成档案, 积累档案, 加强档案工作的过程。反过来, 档案工作又促进了企业的质量管理工作, 它们相辅相成、相互促进。

摘要：ISO9000标准对企业档案工作将发挥重要的指导作用。本文论述了企业档案管理引入质量管理体系的必要性, 提出借助质量管理体系认证进一步搞好档案管理工作的方法和建议。

企业质量管理体系与企业管理 篇3

关键词：信息系统 项目 管理

0 引言

2007年4月，我参加了某省中烟工业公司的ERP项目，该省中烟工司为适应烟草行业大企业、大市场、大品牌改革的形势发展，对省内四家烟厂进行了联合重组，并决定实施ERP项目，目的是为了实现对四家烟厂的资金流、物流、信息流的实时控制及信息共享，提高企业整体运作水平，增强企业核心竞争力。前期选型采用了德国SAP厂商的SAP-R/3软件，根据企业现状及ERP实施策略，采用统一规划，分步实施的原则。经过充分的前期调研及详细的蓝图设计，一期工程实施的项目范围分为七个模块，分别为销售与分销（SD）、物料管理（MM）、生产计划与控制（PP）、财务会计（FI）、管理会计（CO）、全面预算管理、即时供应管理，并对外部相关系统进行了无缝集成。为了保证项目的实施质量，项目实施过程中采用了SAP实施方法论，并加强了配置管理，充分做好集成测试工作，并做好上线前的基础数据的准备工作。

1 采用SAP快速实施方法论制定质量计划

项目质量管理的重点之一就是对过程进行控制。SAP的快速实施方法论（ASAP）是专门针对SAP ERP的实施设计的方法学，该方法优化了SAP实施过程中对质量的控制。其中的路线图部分提供了面向过程的项目实施过程中所必须经历的各个阶段，并指导如何去完成这些过程，过程实施前要做的准备工作、过程实施后要如何对结果进行检查。对出现的问题也提供了技术支持与服务。按照ASAP实施方法论的要求，项目组参考计划模板制订了项目质量计划，识别出所有相关的质量标准，建立了质量目标。确定每个阶段应提交的阶段性成果和工作报告，并制定相应的标准，来决定该阶段工作是否完成。在每个阶段明确各方职责，并进行质量把关，以保证项目的总体质量。

2 严格的需求调研及变更控制管理

软件的质量就是满足用户明确或隐含的需求的程度。可见用户的满意度是软件质量的重要因素。如果在前期对需求调研不细致，在实施过程中任由需求变更蔓延，则软件的质量就得不到很好地保证。因此在需求分析阶段，我和项目组调研人员深入到各厂对业务部门之间的流程及业务部门内部的流程都进行了详细的调研，对原始数据单据进行收集整理，对不规范、不合理的流程提出了大量整改意见，和相关部门负责人一起对需求进行评审，最后整理出实施ERP系统后各卷烟厂优化后的需求方案以及ERP系统与相关系统的集成方案。经过客户认可后放入配置库进行配置管理。为有效控制需求的变更，建立了需求变更控制计划，组建了需求变更控制委员会，并详细规定了变更控制流程。用户提出需求变更申请需经过项目需求变更控制委员会的审核，如果可行，交由实施小组进行实施，实施后，由项目评审小组对实施结果进行评审。在项目实施初期，项目小组配置了三套独立运行的服务器，分别为负责进行系统配置和开发的服务器、负责进行系统培训和测试的服务器、负责生产系统运转的服务器。并为各用户设置不同的权限，项目组所有成员根据各自的权限进行开发活动。该项工作对软件的实施质量提供了可靠的保障。

3 进行大规模的集成测试

经过项目组成员二个多月的共同努力，ERP项目组顺利完成了蓝图设计、单元测试等工作，正式进入集成测试阶段。集成测试是将所有模块的关键用户集中在一起，就完整的产供销业务流程进行跨模块测试，这是系统上线前非常重要的一环，旨在及时发现并解决系统中存在的问题。集成测试要求将日常业务中所有可能遇到的业务场景都在系统中进行测试，一方面检验系统中的各类配置是否符合蓝图设计要求，同时也检验那些跨组织、跨部门的衔接部分是否顺畅，检验业务与财务的集成是否正确。10月7日，项目组所有关键用户开始了为期二周的集成测试。测试案例从主数据设置开始，包括原料采购、辅料采购、备件采购、生产处理、物资耗用、库存管理、销售发货、财务结算等，各业务组依据测试案例中的业务流程就自已负责的模块依次进行模拟操作，并将过程中发现的问题记录在案，以便及时解决。集成测试本身也是一次让每个关键用户进一步熟悉系统、熟悉操作规程的实战良机。通过集成测试，增强了关键用户的综合业务能力，保证了系统的运行质量。

4 重视数据的收集

ERP项目经过集成测试后，进入上线前准备阶段。该阶段最重要最繁索的工作就是收集静态数据及动态数据并导入系统。业界流传很广的一句话是“三分技术、七分管理、十二分数据”，如果输入系统的是垃圾，输出的也必然是垃圾。由此可见，数据对ERP系统的重要性。静态数据包括系统设置所用到的数据和系统运行实际业务所用到的数据，具体有客户主文件、供应商主文件、库位和物料主文件、卷烟成品及烟支BOM、工艺路线、班组机台、工作中心、成本中心等。动态数据指上线时各种数据初始数量、金额及按系统要求需做的票、帐、表的整理工作。艰苦细致的工作要有踏实能干的团队担当，严密的计划和合理的组织及高效的方式方法是完成这项艰巨工作的保证。针对这项任务，专门成立了数据小组，由我和各模块的关键用户组成，职责是分析数据准备的范围，制作数据收集表格模板，监督数据收集质量，并负责数据的最终导入和使用。于11月20日，数据小组对公司本部及各烟厂分模块下发静态与动态数据的收集模板及数据填写要求，并要求数据按模板填写后需经业务部门领导审核鉴字后上报，对上报不合格的需重新提报，并规定了惩罚措施。于12月10日，数据上报完毕。并在ERP中使用LSMW事务处理程序批量对数据进行了导入。

2008年1月1日，项目按计划顺利实现了项目的成功上线。为了保证上线期间系统的稳定运行，项目组拟定了系统上线支持方案。经过系统与手工并行运行3个月后，系统成功脱离手工帐，至今运行良好。我想该项目的如期上线及系统的稳定运行与项目实施过程中有效的质量管理是分不开的。

项目的质量管理与企业质量管理联系比较密切，但两者的区别也是很明显的，前者属于项目管理层面，而后者属于企业管理层面。项目的质量管理重点是通过执行必要的质量管理过程如质量计划、质量保证和质量控制等来保证项目的最终交付。而企业质量管理的任务是企业级质量管理体系的建立、管理与维护，主要涉及企业质量规范、制度的制定。两者都强调“该说的要说到，说到的要做到”，都强调持续改进。项目的质量管理离不开企业质量管理体系，良好的企业质量管理体系为项目的质量管理提供了可靠的保障。

参考文献：

企业质量管理体系与企业管理 篇4

摘要：风险管理与内部审计是企业管理必不可少的内容，完善的内部审计制度能够改善企业经营状况，优化内部控制环境，而健全的风险管理体系能够规避企业经营风险，提升企业风险防范能力。本文在分析企业内部审计与风险管理关系的基础上，构建起基于风险导向的内部审计质量控制体系，期望对提高内部审计工作质量，加强企业风险管理，提升企业风险防范能力有所帮助。

关键词：企业 控制体系 风险管理 内部审计

一、企业内部审计与风险管理的关系

内部审计与风险管理都是企业内部控制的重要内容，对于规范企业经济活动，减少经营风险，实现资源高效配置有着积极作用。在企业管理中，内部审计与风险管理存在着必然联系，具体表现为：

(1)内部审计在风险管理中的地位

对于企业而言，其在经营过程中不可避免地会面临各种风险，通过内部审计能够对经营风险起到一定的防控和治理，可见，内部审计在企业风险管理中有着非常重要的地位。在市场经济的背景下，企业的内部审计将各项经营及投资活动一并纳入到了市场竞争环境当中，借助专业、系统的审计方法，对企业的经营和投资进行全面、具体的财务分析以及详实、可靠的评估与预测，并针对企业经营与投资中可能面临的风险进行防控与管理，由此不但可以使企业的各项经济活动的成效性有所增加，而且还能进一步提升企业的总体收益和利润。

(2)内部审计在风险管理中的作用

风险存在于企业经营、投资的全过程当中，风险管理的最终目的就是预防和控制风险，而内部审计在企业风险管理中的作用具体体现在如下几个方面：一是在风险管理范围确定中的作用。企业的主要风险来源于经营和投资活动，这种风险具有一定的可控性。内部审计是企业把控全局的重要方式之一，其除了能真实反映出企业的经营与财务状况外，还能通过对内部经济活动各个环节的控制，对企业的风险问题进行正确评估，并就风险可能存在的范围及其影响程度进行预测，从而提高企业的风险管理水平，降低经营成本。二是在风险识别与分析中的作用。内部审计可以通过不同的风险分析方法对企业的内外部风险因素进行识别，为风险管理层应对风险提供依据。三是在风险评价中的作用。内部审计能够对企业经营管理层制定的政策进行风险预测与评估，有助于经营决策的完善。四是在风险处理中的作用。内部审计是风险处理过程中的关键环节之一，可对风险处理方法进行监督评价，并提出改进建议，有助于企业风险处理水平的提升。五是在风险反馈中的作用。内部审计是控制企业管理的一种有效方式，它可以反馈各种风险信息，对企业经营活动的有序进行具有积极的促进作用。

(3)内部审计与风险管理的融合

随着全球经济一体化进程的不断加快，使得企业间的竞争日趋激烈，由于受各种因素的影响，导致企业经营、投资活动的不确定性有所增加，在这一前提下，为确保企业稳定、持续发展，就必须加强企业内部审计与风险管理的融合。从目前的总体情况上看，企业内部审计与风险管理之间的联系越来越紧密，实践证明，行之有效的内部审计能够减轻审计委员会的工作压力，其立足于企业战略和经营风险的管理，并通过风险识别、分析、评估、处理等环节，将审计的协调、监督作用融入风险管理的审计程序当中。

二、构建基于风险导向的内部审计质量控制体系

企业应构建起基于风险导向的内部审计质量控制体系，明确内部审计的职能，强化对风险管理过程的检查、监督和评价，一方面完善内部审计机制;另一方面加强企业风险防范。

(1)设立内部审计委员会

企业应当设置独立的内部审计委员会，并由其全权负责外部审计师的聘任和解聘，同时辅助外部审计师开展相关工作。可由审计委员会对企业内控制度、风险管理制度以及财务报告进行全面审查，并对审计工作进行监督、指导，协调内审与外审之间的关系，为董事会使用和披露财务信息提供可靠保障。企业在设立内部审计委员会的过程中，应当本着成本费用合理、工作过程独立的原则，这样能够使内部审计委员会在企业风险管理中的作用得以充分发挥，从而为企业创造出一个良好的内部环境，有助于提升企业抵御风险的能力。

(2)确定风险容忍度

所谓的风险容忍度具体是指企业经营、投资时，在实现预定目标的过程中对存在风险的接受程度。相关研究结果表明，企业对风险的容忍度越大，对风险的承受能力就越强。企业的内审人员可按照本企业当前所处的经营环境、资本结构等条件，对风险容忍度进行确定，同时找出可能会给企业经营带来威胁的所有风险，分析风险的权重，确定出威胁最大的风险，针对这些风险进行容忍度量化分析，进而确定出企业可接受的风险范围，并采取有针对性的措施应对风险，降低风险对企业经营投资活动的影响，提高企业效益。

(3)加强风险识别与评估分析

在风险管理中风险识别是关键环节，它是对企业潜在风险的判断及对风险性质的鉴定。在风险识别过程中，先要对风险进行定性，这就要求内审人员应当熟悉企业的经营管理过程，并以风险的评估分析为立足点开展具体工作，从而有效地对风险进行识别。企业可结合自身的实际情况，合理制定风险管理审计计划，该计划中应当包括以下内容：财务风险管理审计计划、市场风险管理审计计划、人事风险管理审计计划、会计风险管理审计计划以及其它风险管理审计计划。此外，审计委员会应当对风险识别的完整程度加以关注，具体而言就是企业经营投资过程中所面临的.主要风险是否全部被识别出来，确认没有遗漏后，便可通过收集资料，运用科学技术，采取定性与定量相结合的方式，对这些风险的发生的可能性、频繁度以及影响程度进行评估，并对相关的风险管理审计计划进行分别评估，进而确定出企业总体风险的大小。内部审计委员会还应当对评估结果进行复验，看结果是否恰当，并对不恰当的情况进行更正，提出相应的改进建议，提升风险管理水平，降低风险给企业造成的损失。

(4)做好风险应对与监督

企业的内部审计人员应当做好风险的应对与监督工作。首先，内审人员可依据企业的风险容忍度，制定合理可行的风险应对策略，确保制定出来的策略能够有效规避、转移、缓解风险。其次，审计委员会应当认真检查各部门针对风险采取的行动，看是否充分、得当，如果发现某些风险缺乏控制措施时，应按照具体情况提出相应的措施和建议，借此来强化风险管理防范，从而降低企业的风险损失。再次，由于风险本身具有可变性的特点，其数量及发生的可能性会随着企业内部和外部环境的变化而改变，为此，应当对风险进行持续监控，这是提升风险管理水平较有效的途径之一。审计委员会可通过对各类风险的持续监控，使企业明确风险处理中应重点加强的环节，由此能够使企业进一步明确风险管理的作用和价值，这不但能够为风险评估提供依据，而且还有利于成本费用的控制。

三、案例分析

A公司为股份有限公司成立于1993年2月2日，主要经营业务为建设与维修电厂、电力行业技术服务、生产销售电力与热力、生产销售电力仪器等。9月，A公司进行股权分置改革，由B集团公司持有21.15%的A公司股本。A公司于设立了审计委员会，由董事会选举产生委员会委员，明确了审计委员会的职责权限，但是未将风险管理纳入到内部审计范围内，使得A公司在经营管理中面临着较大风险。为此，应当建立起基于风险导向的内部审计质量控制体系，具体措施如下：

(1)完善A公司内部审计组织模式

从A公司内审委员会的人员结构、规模设计以及任职条件等方面来看，全部符合内审委员会的设立要求，但从具体职责和权限上看，仍需要进一步完善。可将企业风险管控加入到内审委员会的职责权限当中，并赋予其一定的权利，确保相关工作的有序开展。在A公司审计委员会下设内部审计部门，负责对公司经营面临的风险进行识别、分析，并提出应对建议。

(2)识别A公司风险

通过风险调查法和财务报表法，审计部门对A公司当前面临的风险因素进行识别，从而得出企业面临的主要风险有以下几种：一是外部经济形势。因中央政府实施了紧缩货币政策，从而给企业资金流量带来了压力，影响了企业对长期项目的投资计划。二是原材料价格。电煤价格上涨导致经营空间缩小，同时煤电价格联动政策未再实行使企业经营面临更大的困难。三是电力产品销售。由于煤电联动政策没有实施，致使煤炭涨价增加的成本全部由企业自行承担，导致企业经营业绩下滑。

(3)确定A公司风险容忍度

审计部门在对A公司面临的主要风险因素进行分析后，结合企业当前所处的经营环境，将企业目前的风险容忍度确定为较低水平，企业面临的风险较高，已经无法再容忍错报的发生。于是向审计委员会建议A公司必须进一步提升风险管理水平，并规避和转移风险，审计委员会采纳了审计部门的这一建议。

(4)落实A公司风险应对措施

通过风险识别和容忍度的确定，审计部门针对风险点，采取相应的措施，使识别到的风险降至可接受的水平。其一，在外部经济风险的应对中，在审计部门的建议下A公司采取了缩短应收电热费的回收期;减少陈欠电费积压;多举借短期借款，抛售中长期借款;创新融资渠道等措施。其二，在原材料价格风险的应对中，审计部门建议实施一把手工程，对燃料管理体系进行了规范，同时加强与煤矿和铁路运输部门的协调，并加大对来煤结构的调整，确保了充足的煤量，煤价上涨得到了有效控制。其三，在产品销售风险的应对中，审计部门建议企业加大市场开拓力度，争取发电量计划，落实电量指标转移，向有关部门反映电价偏低等问题，争取提高电价。

四、结论

企业应深入研究内部审计与风险管理之间的联系，结合风险管理理论和内部审计框架，构建起基于风险导向的内部审计质量控制体系，既有利于丰富内部审计内容，提高内部审计工作效率，充分发挥内部审计在风险管理中的作用，又有利于提升企业风险管理水平，强化对风险的监督控制，提高企业风险防范能力。

参考文献：

[1] 栾姗迟.审计风险产生的原因及风险防范[J].现代经济信息，2013(9)：121-123.

[2] 孙宝厚.关于全面审计质量控制若干关键问题的思考[J].审计研究，2012 (8)：39-42.

[3] 杨莉.风险导向内部审计在我国企业风险管理中的应用研究[J].长沙理工大学学报，2012(10)：84-86.

[4] 张秀英.内部审计参与风险管理的动因及其运作探讨[J].赤峰学院学报 (自然科学版)，2011(2)：124-126.

企业质量管理体系与企业管理 篇5

在进行建筑工程质量监理的时候在进行建筑工程质量监理的时候，监理企业一定要承担起自己应该承担的责任起自己应该承担的责任，对质量监理工作重视起来。对这些工作进行重视主要体现在以下几个方面工作进行重视主要体现在以下几个方面，首先就是管理人员的工作的工作，管理人员要定期召开会议对建筑项目的监理工作进行汇报行汇报，在会议的过程中，监理人员要对项目进行观察和检测测，在发现其中的问题的时候要及时的想出对策解决。其次就是建设单位上层领导的工作就是建设单位上层领导的工作，上层领导要把更多的权给予相关管理部门的管理人员相关管理部门的管理人员，使其工作进行的更加顺利。

2.2加强对材料加强对材料、设备的控制

首先首先，要严格控制材料的质量。一切材料采购的相关事宜都必须严格依据设计清单上面所列的进行宜都必须严格依据设计清单上面所列的进行，在确保材料的质量的前提下质量的前提下，要对供货的供货商采取货比三家原则，精心挑选优质供货商选优质供货商，在品质有保障的前提下，选择价格更优惠的。对进场的材料严加排查对进场的材料严加排查，加强检验员的专业培训。材料检验合格后合格后，有专业的盘查人员和监管验收人员核对统计，进行分类整理类整理，及时存库并登记入册。其次，需要严格控制施工设备的质量的质量，选择一些比较合适的机械设备，并根据实际的使用情况对这些设备进行一定程度的维护和保养况对这些设备进行一定程度的维护和保养，保证设备能够稳定运行定运行，在进行施工实践的过程中，对于这些设备的操作和使用情况要进行非常仔细的观察用情况要进行非常仔细的观察，一旦发生设备操作运行不正常的情况常的情况，要注意立即停止施工，并及时上报。

2.3提高施工技术的质量管理

为了确保工程施工的顺利进行为了确保工程施工的顺利进行，施工企业必须重视施工中的技术质量管理工作中的`技术质量管理工作。首先，施工单位必须严格遵循国家既定的法律法规和工程合同既定的法律法规和工程合同。其次，施工单位还需要最好下述几个方面的工作述几个方面的工作：①严格管控工程材料的质量严格管控工程材料的质量，工程材料的质量质量、型号等都需要经过严格的检查，确保其与工程要求相一致致;②做好工程施工人员的管理做好工程施工人员的管理，以免人为因素的干扰;③为施工人员进行专业的培养和教育施工人员进行专业的培养和教育，这样才能够构建出一个高质量和高效率的工程质量管理队伍质量和高效率的工程质量管理队伍。

2.4加强施工过程中的质量控制

首先要建立健全质量管理控制体系首先要建立健全质量管理控制体系，施工单位项目经理是项目质量管理第一责任人是项目质量管理第一责任人，项目部技术人员和管理人员组成项目质量管理组织机构成项目质量管理组织机构，充分发挥质量管理机构的主导作用用，加强人的控制为质量控制的要点，根据职能分工，各司其职职，各负其责，建立监管抽查机制，对不称职的人员一经查实，严惩不怠严惩不怠。在保证质量为先的前提下合理安排施工进度，合理调配各工种理调配各工种、各施工队伍，保证施工的正常有序进行。

2.5提高施工人员的综合素质

施工人员的素质高低直接决定这施工质量的高低施工人员的素质高低直接决定这施工质量的高低，所以必须严格控制建筑工程相关施工人员的综合素质必须严格控制建筑工程相关施工人员的综合素质，这主要从以下几个方面进行控制以下几个方面进行控制：首先，要注意重视对一些建筑工程技术人员的培养术人员的培养，切忌盲目扩招，从而带来一些不必要的工程施工质量隐患;第二第二，要加强建筑工程相关技术人员的培训工作，并且要加强对相关具体施工人员的施工技能培训和安全知识培训培训，规范他们的施工操作，另一方面，要培养一些现场中可能出现的问题的正确应对策略能出现的问题的正确应对策略，切实加强建筑工程技术人员与具体施工人员的综合素质与具体施工人员的综合素质。

3结束语

随着我国市场经济的高速发展和对外开放的深入随着我国市场经济的高速发展和对外开放的深入，我国国内的建筑市场竞争日渐激烈国内的建筑市场竞争日渐激烈，同时国内大型建筑施工企业也越来越多地参与到了国际性的建筑工程竞争中也越来越多地参与到了国际性的建筑工程竞争中，因此对于施工质量的要求越来越高施工质量的要求越来越高。提高建筑施工企业质量管理水平平，有利于提高公司的竞争能力，从而为企业创造良好的经济效益效益。

参考文献：

[[1]申黎君.谈建筑施工企业全面质量管理[J].山西建筑,,(8)：00~202.

企业质量管理与核心竞争力 篇6

关键词：企业质量核心竞争力

美国著名经济学家普拉哈拉德谈到:“就短期而言, 公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力, 但长期而言, 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”

何谓核心竞争力?核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和伦敦商学院教授加里·哈默尔 (Gary Hamel) 在其合著的《公司核心竞争力》 (The Cor e Competence of th e Cor por ation) 一文 (发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论 (th e h avor d business r eview) 上) 中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看, 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能, 或者知识和技能的集合体。

简单地说, 就是企业在经营过程中自身具有的不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独有能力。因此可以说核心竞争力是一个企业 (人才, 国家或者参与竞争的个体) 能够长期获得竞争优势的能力, 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性, 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力, 是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力, 是对企业生存和发展最具影响的竞争力。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 企业要在竞争中保持长期主动性, 就必须培育自己的核心能力。

企业核心竞争力的影响因素有很多, 但任何一家从事产品生产的企业, 其核心竞争力都与产品质量有密切关联。质量就是生命, 没有质量就没有明天, 任何产品都要经受市场的无情考验, 今天的质量就是明天的市场, 只有产品质量始终满足消费者的需求, 才能保持并扩大市场份额, 才能创造经济效益。是衡量一个企业生产力发展水平和技术经济水平的主要标志, 更是一个单位企业素质的重要体现, 越来越多的企业管理者开始重视产品质量, 重视质量管理。

企业要发展, 就必须正视现实, 加快建立起规范化、制度化、科学化的现代企业管理体系, 提升企业管理等级、进行企业重整、推动科技进步和转换经营机制等一系列问题, 提高企业整体素质和竞争力。

现在, 质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段 (TQM) , 其核心要求是:关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等;质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。

企业质量管理水平的高低, 直接影响着企业核心竞争力的发挥。提高企业的质量管理水平, 有利于提高企业的核心竞争力。

企业的质量管理提升, 要做到两手抓。

抓质量管理制度建设。质量管理制度是一个企业质量管理的基础和起点, 它反映了企业的质量理念、质量标准和质量水平。只有建立、健全企业科学、有效、高起点的质量管理制度, 才能使管理者管理起来“有法可依”, 使员工执行起来“有章可循”, 不断地改进工作质量, 提高企业的市场竞争力。

抓培训和考核工作。健全的质量管理制度是确保产品质量稳定的保证。但工作是由人来完成的, 人们的质量意识不是一朝一夕形成的。随着市场经济的发展, 企业质量管理工作也从过去的粗放管理发展到现在的从市场调研、产品开发、原材料供应、质量过程控制到产品售后服务的全面质量管理。质量管理成为企业经营管理的重要战略之一。只有大力加强员工的质量培训工作, 通过开展不同层次、持续的质量知识和技能的培训, 才能使每位员工充分认识到产品质量的重要性, 从而自觉增强质量意识, 自发地提高工作质量和技能, 使企业质量管理制度得以贯彻和落实, 促进企业不断向前发展。

建筑施工企业的质量管理与控制 篇7

摘要：中国建筑业市场竞争日趋激烈，竞争的核心是工程质量问题。提高工程质量，是众多建筑施工企业不懈的追求目标，也是扩大建筑市场占有率，提高企业信誉的根本途径。提高工程施工质量，打造精品工程既是市场竞争优胜劣汰的要求，也是企业自身生存和发展的需要。本文就建筑施工企业质量管理问题做了一些分析。

关键词：建筑施工企业质量管理

0引言

建筑施工企业的主要产品是各种建、构物。目前建筑市场的竞争越来越激烈，业主及投资者对建筑产品的质量要求也越来越高，同时影响建筑产品质量的因素众多，如何提高产品质量，搞好质量管理是每个建筑施工企业值得深思的战略问题，本文拟从建筑产品的特点，工程质量管理的重要性以及如何搞好质量管理等方面论述建筑施工企业的质量管理。

1建筑企业质量管理面临的形势

由于一些地区、部门和企业忽视工程质量，执法监督不严，导致楼倒、路陷、桥坍等恶性工程质量事故连续发生。而任何一起工程质量事故中，施工企业都不是一个光彩的角色。痛定思痛，我们必须冷静面对，深刻剖析其原因。

1.1质量管理体制不尽完善。我国现行的建设工程质量管理体制是在旧体制的基础上，逐步改革完善形成的，或多或少还带有计划经济体制时代打上的烙印，还存在着政企不分、政出多门的状况。由此形成的局部封闭管理和内部监督体系，难以实行严格、公正的质量监督，不利于建立有效的制约机制。一些政府部门执法不力，导致行业内地方保护主义、部门保护主义不能得到有效遏止，其结果往往果护了落后，使工程质量受到极大的影响。

1.2施工企业法律意识波薄。《中华人民共和国建筑法》及其相关法律法规和技术规范、标准的颁布实施，既明确了建筑施工企业的责任和义务，同时也明确了施工企业在工程技术、质量管理中的操作程序和规范。但一些施工企业由于法律意识淡薄，法制观念弱化，在施工活动中违反操作规程，不按图施工，不按顺序施工，技术措施不当，甚至偷工减料，由此造成工程质量低劣，质量事故不断发生。

1.3市场准入把关不严。市场准入制度不仅有利于建设市场有序管理，而且对参与建设各方从总体素质上予以控制，是保证工程质量不可忽视的重要环节。而一些地方和部门，市场准入制度管理疏漏，在施工企业中出现虚假的有资质无能力或高资质低能力的不正常现象，或存在无证施工、借证卖照、超规定范围承包，或逃避市场管理、摘私下交易等等，必然对建设工程质量构成严重威胁，从而影响建设工程质量监督管理的有效性。

2加强建筑施工企业质量管理措施

2.1建立和完善工程质量领导责任制。施工企业法定代表人和项目经理对所承建项目的工程质量负有领导责任及终身责任，要依法管理企业。要按照“谁主管，谁负责的”原则，从人员、材料、设备、工序、工艺、技术措施等方面层层落实工程质量责任，做到一级抓一级，层层抓落实。

2.2强化工程质量监理。质量管理贯穿于工程建设的全过程。施工阶段的质量控制，主要是对施工生产各个环节或中间产品进行全过程的监督、检查与验收，其质量控制程序和内容随着施工的不同阶段而变化。不论施工准备阶段、施工阶段，还是工程保修阶段，质量监理单位都应按照有关法律法规、技术标准、技术规范及合同规定的要求。

2.3对影响工程施工质量的因素进行有效控制。工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制。影响质量控制的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。

2.4加大质量的宣传与教育力度，增强全体员工的质量意识。教育和培训是质量管理重要的基础工作，没有经过适当培训的人，质量管理的一切工作都很难落实。对于企业来说，质量教育和培训应作为一种具有高回报的投资行为，而不仅仅是成本支出。施工企业要始终坚持“振兴质量、以人为本、提高质量、教育先行”的方针，把质量教育摆在突出位置。充分利用报纸、标语、影视、互联网等媒介对职工进行质量教育，使全体职工增强质量第一、质量取胜、质量从严、质量自控、质量责任、质量标准、用户满意为最终目标意识。

2.5建立健全质量保证体系，推动质量管理规范化、科学化。质量保证体系是指企业为保证工程产品质量，运用系统的概念和方法，把企业所有的质量管理职能组织起来形成一个有职有责有权、互相协调、互相促进的有机整体。形成由线到面，由一面到多面、环环相扣、连结紧密的有机整体。

2.6推行全面质量管理，树立创新的科学质量观，不断提高工程质量。全面质量管理，简称TQC，是六十年代初由美国通用电气公司菲根鲍姆首先提出的。所谓全面质量管理也就是以质量为中心，全体职工以及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育工作结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使组织、全体成员及社会均能受益，从而使组织获得长期成功和发展。

2.7正确处理工程质量与安全、进度、效益的关系

2.7.1工程质量与施工进度的关系施工企业对此必须有一个清楚的认识，在任何时候任何情况下，都必须正确处理好质量与进度之间关系，切实做到在保证工程质量的前提下按时完工，这是项目施工必须把握的重要原则。实践证明，只有确保工程质量的进度，才是工程施工的真正进度。摆正了质量与进度的关系，项目施工才能有条不紊地顺利进行。

2.7.2工程质量与安全的关系工程质量的好坏决定着工程项目的成败。有的工程因质量差，大大缩短了设计使用年限：有的桥梁存在重大质量隐患，在使用过程中发生垮塌，还有的项目在施工过程中发生质量事故造成机毁人亡。事实证明，忽视工程质量，就是忽视项目安全。施工企业必须高度重视这个问题，牢固确立“质量第一，确保安全”的理念，以扎实可靠的工程质量来保证项目安全。

2.7.3工程质量与效益的关系工程质量与经济效益，有人以为，这是一对矛盾，其实，质量与效益并不矛盾。对于施工企业来说，要实现良好的经济效益，首先必须保证工程质量不出问题。工程一旦发生质量问题返工，施工企业，必将付出双倍甚至更高的成本来补救。没有质量作保证的效益最终都是虚拟的效益，项目返工的损失其实是施工企业的纯利润。所以，施工企业应大力追求工程质量一次性合格，做到了这一点，企业经济效益必有大幅提高。其次是要树立最佳工程质量成本观念。在项目工程施工中，只要认真坚持按技术标准、施工规范、质量要求、操作规程去施工，就能达到质量最佳、成本最低。对每项工程，都应做到既确保工程质量达到标准要求，又要力求以最少的投入取得最大的经济效益，这才是施工企业应有的正确作法。

3结束语

建筑施工企业的质量管理是一个系统工程。必须运用现代管理的思想和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，尤其要加强施工过程的质量控制，及时消除质量隐患。

参考文献：

[1]白冰.论建筑施工工程的质量管理与控制[J].现代管理科学2003(12).

企业质量管理体系诊断报告 篇8

公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。

一、企业内外部环境分析：

自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。

二、当前企业存在的病态：

1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。

2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。

3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。

4、内部管理的系统化、规范化程度较低。

5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。

6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。

7、品管部门不健全，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。

8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。

9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。

10、公司目前并无象样的培训系统。

11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。

12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。

13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识办事。

14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。

15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。

16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。

17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。

18、公司在企业文化建设上的苍白，员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清，使员工找不到更高层次的追求。

19、公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实；缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。

20、沟通成为公司管理中最大的障碍，员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。

21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；

22、现代管理工具运用欠佳。

23、人性化管理没有很好体现

24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，管理流程。

25、统计与分析工作仅停留在财务上，我认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。

28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。

26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。

27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有采购成本控制功能）

28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。

29、信息收集与管理工作不足，没有内部信息的传递程序，没有行业内的信息收集，没有对竞争对手信息进行收集与分析，没有客户相关信息的收集，客户投诉等处理没有规范流程； 30、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施。

31、个别部门岗位设计不规范，人员编制不合理，且没有一份象样的岗位说明书。

32、企业虽有一部分的目标和计划，但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。

33、技术管理不规范，技术资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。

34、公司的指挥功能、沟通渠道、控制功能不规范、不科学，总经理室压力过盛，总经理室没有起到指挥的作用，反成为一个责任部门。

35、有相当一部分管理人员管理意识较差，尤其是质量理念极为淡薄。

36、没有真正的发挥全员参与管理，员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。

37、中层人员是最薄弱的一环，主要是缺乏责任心、遇事推诿，没有起到承上启下的作用，成了整个公司管理链中的瓶颈。

38、企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足，对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。

三、SWOT分析

水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的，因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！

我们最大的优势：通顺的核心优势是有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层；公司在资金筹措等方面的能力；稳定的、暂时的汽配市场；技术含量较高的产品；已经聚集了一批专业化的技术开发人才。

我们最大的劣势：最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。

我们最大的机遇：作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，人们对消费的要求越来越高，前景十分广阔。这些都为企业的发展提供了机遇。

我们最大的威胁：威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。

中国入世以来，汽配行业将直接面对国外大企业的冲击，无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势，许多汽配行业的先行者，象辽宁国瑞、芜湖豪迈、河北兴浦、万安集团等等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手，同时不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势，国家对汽配行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响。

综合上述的判断和事实，为一个新建的企业，起点高、目标远，有坚实可靠的生产和设计开发为后盾，又有科学的决策做前导，正如大部分员工所认为的那样：通顺公司有着美好的前景。但同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理方面。

四、改进方向：

1、实施以“职能式管理结构”为主，以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。

2、增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高。

3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理模式。

4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。

5、加强业务培训，提高业务素质。

6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。

7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理由董事长兼任，并下设常务副总，行使总经理的部分管理职能。

8、生产系统暂不设置生产副总，可设置生产部经理，全面负责生产管理，生产层面上的问题要做好与供应、物流、品管等各部门的沟通与协调。

9、行政系统应设置总经办主任，全面负责公司行政管理，除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。

10、财务部职能应全面开发，财务部由总经理直接管理，并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。

11、品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。

12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总要直接受控。

13、引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识，把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价。

14、要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员工培训的计划和具体的落实计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。

15、积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。

16、建立强大的信息收集与分析系统，为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量，提供科学依据。

17、在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新，完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）、业务流程，并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。

18、从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只“依赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。

19、将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队，评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶超。

20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可以分为五个星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利益等。

21、进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。（导入VI系统）

22、做好员工的沟通工作，实行人性化管理，不断降低员工的流失率。

23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间（注：车间应有月、周、日生产计划），同时还要建立生产订单、进度、物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。

24、仓库管理一定要标准作业规范，常备物料要有库存标准，信息反馈应及时，出入库单证要齐全，库房和库内设置要合理，一定要有物料领发制度和盘点制度，仓管员必须做到库内物资的料、帐、卡一一对应。

25、加强生产现场规范化管理，各车间应建立标识卡，不良品与良品应分开堆放，物料应摆放整齐，报废品应当天清理，领料应有计划进行，要做到日清日结。

26、对各车间主任进行管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。（注：车间主任一定要有计划和管理能力）

27、应推行技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。

28、物料采购应根据生产排程计划进行操作，采购人员针对主要物料要经常关注市场价格的起伏情况，定期提出市场调研报告。

29、加强信息网络平台建设，工作要讲究效率与效能，运用先进的、科学的管理工具来提高工作效率，整个公司管理要导入ERP、OA系统，采用远程的指挥和控制功能，实行全电脑化管理。

30、加强营销团队建设，完善营销政策，营销部要制定销售目标与计划，采用激励的手段，不断提高销售业绩。

31、加强制度文化建设，提倡“制度高于总经理”的口号，用制度说话，用制度办事。

32、应加强物耗管理，对产品用料、模具、工装都应进行定额管理与考核管理，并与现场管理人员、作业员工的薪酬实行挂钩。

33、应加强生产部团队建设，对所有的订单要进行计划排程，定期召开生产协调会，及时解决生产中出现的问题，确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。

34、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作，确保交期准时。

35、结合本的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。

36、加强工作计划管理，各部门主管应有月、周工作计划与总结，公司应有经营规划，企业应推行经理目标责任制考核办法和海尔的OEC管理，努力做到日事日毕、日清日高。

37、财务部应抓好成本算和核算管理工作，对各部门要有成本控制指标，并实施考核。

38、应加强供应商的开发与管理，主要物料市场价格可由总经理核准，但供应商评审应由各部门参与，主要是技术部和品管部。

五、各部门职能建设内容： 生产管理方面

1、生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）

2、生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）

3、生产进度控制；1如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤；2如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制；3如何获取正确及时的制程信息；4企业常见的生产异常的原因分析与解决要领；5生产进度落后八大改善措施；6插单、加单产量规划与应变方法；7紧急订单防范处理与应对技巧。

4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。

5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）

6、生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等）

7、物料管理绩效评估方法与技巧：1库存周转率的分析与评估；2库存周转期间的分析与评估；3物料削减率的分析与评估；4物料库存金额的比率分析与评估；5呆废料金额的比率分析与评估；6呆废料处理绩效的分析与评估7物料货龄分布的分析与评估。

8、生产计划与在制品和物料的有效控制：1透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2运用看板管理拉动供应商JIT供货；3运用看板管理拉动物料仓库配送；4进行各工序间的在制品拉动。

9、生产计划与生产控制绩效管理：1制定生产控制绩效考核项目与标准；2准确收集与有效利用考核数据；3绩效不理想的原因与对策分析 设备管理方面：

1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。

2、设备缺陷的处理；设备运行动态管理：建立健全系统的设备巡检标准；建立健全巡检保证体系；信息传递与反馈及动态资料的应用处理。

3、设备与技术管理建设（设备台帐、设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）采购管理方面：

1、合格供方的选定（建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息）

2、供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物料品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。

3、采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原材料入库单）

4、采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）

5、仓库管理：仓库5S管理制度、目视化管理制度；进料验收管理；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理；物料储运的防护管理；仓库帐、物、卡管理、仓库盘点；仓库报表系统建设（仓库日报、周报、月报规范设定）等。

6、建立进料有效配合生产计划，提高仓储料帐管理的正确有效率及备料管理与领发料程序的要领与技巧。

7、督促物料到位-仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与PMC业务协调及其信息流优化；建立与PMC相协调的配送体系。

8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧。品质管理方面：

1、各项质量标准及检验规范的设订:原物料质量标准及检验规范；在制品质量标准及检验规范；成品质量标准及检验规范的设订；品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）

2、检验规程建设：制造通知单的评审(新客户、特殊产品)。来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）。检验规程建设（来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订

3、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）

4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）。质量管理圈活动:为培养基层干部的领导及领导能力，以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精神共谋产品质量的改善，公司内各部门得组成质量管理圈，以推动改善工作。

5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。设计开发、工程管理方面：

激烈的市场竞争和多变的客户需求对企业新产品开发能力提出了挑战：怎样快速的提供新产品，怎样使新产品更受市场欢迎，怎样提高产品质量，怎样降低产品成本，怎样不断推出性价比更高的新产品？为了更好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。

1、设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、各类子流程）。

2、设计开发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）。

3、设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。1)设计开 发设计的操作标准作业规定。

2)研发组织体系建立健全（包括研发组织结构、职位体系、考核与激励机制及研发人力资源体系的建立健全）。

3）各项工艺标准和作业指导书的制定。财务内部管理方面：

借助以上契机，推动财务软件正常运行，实现产、供、销、财四大模块的人机联动管理模式，着重如以下几方面工作：

1、从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜绝浪费现象，努力实现增收节支；

2、完善仓储管理，核定各种原辅材料的最小批量安全库存；制定产成品出入库管理办法，加强产成品出入库管理，减少

库存积压，杜绝不良库存产生，拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程；

3、建立成本控机制，加强成本管理；建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公司预留有合理的利润空间（生产用料预算及核算；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理）；

4、在采购费用方面，建立供应商考评机制，与主要供应商建立起长期合作关系，实现大宗原材料批量采购，从而降低采购成本；

5、信贷管理系统拟制定如下制度并加以推：①新客户和往来客户信用等级评定与内部授信制度；②应收账款管理制度 ； ③应收、呆账管理制度； ④账龄控制制度和欠款催收制度； ⑤业务接单、生产、发货信用控制； ⑥应收回款、考评管理制度； ⑦营销合同评审及台账管理制度。人力资源管理方面：

办企业就是办人，人是企业第一要素，企业要想做强做大，实现企业的战略目标，企业首先解决的是“人”的问题。为此，公司应从企业实际出发，对公司人力资源系统的规划与完善。

1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行组织；设计流程改进模式；组织架构优化；关键性业务流程优化，业务流程标准化。流程效率、效能和适应性考评。

2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立）；

3、人员的晋升与流动管理。（员工招聘、选拔、借调、离职管理）；

4、公司员工岗位培训、培训系统建立（培训计划、培训效果调查方案、岗前培训、上岗培训、综合培训）

5、薪酬体系建设（根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）

6、绩效考核体系建设（部门与职位述职考评机制、高层管理人员绩效考核制度、中层管理人员绩效考核制度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等）

7、员工职业生涯规划建设（员工能力测评、职业发展方向测评、职业批配度调整、职业生涯规划建议书等）

8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）

9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励）

10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力）

11、员工合理化建议渠道的建立，采纳与应用

13、员工手册、职员手册的建立。执行力方面：

执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。公司有再好的战略、再好的目标、再好的美景，不能有效的实施，不能按质按量地去完成，一切都是空谈，因此建立越光公司执行力系统的重要性不言而喻。

1、建立高效的沟通机制。

1）、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等。

2）、强化组织分工、明确、沟通工作流程。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。

3）、异常事项信息处理机制的完善明确。公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。

2、核心团队的组成及运作：由最高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职，在工作中须遵循：集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。各系统核心团队的组成及运作其基本步骤为：内容须分解至各分管主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行的基本步骤为：系统执行分解目标（来自于经营决策）→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。

3、高层的管理思维统筹和步骤统一，以确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。

4、设定部门工作任务。（本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项，文件制度）；中层的“日志”管理。

5、部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；明确阶段性战略目标，严格执行PDCA循环作业。

6、部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）

建立执行力系统，促进不同职能部门的沟通与协作，从而提高对事件反应的速度与工作效率。使公司的战略、目标、美景得到有效的实施。行政管理方面：

合理高效的行政系统是提高既是协调各部门工作的一个有效手段，是降低企业成本、控制行政费用的必由之路。对此我们将对公司的现有行政管理系统进分析，建立一个高效的行政体系。

1、文件制度管理体系的建设

2、办公用品与低值易耗品规范管理

3、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确

4、后勤管理工作（车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等）

5、保护安全管理与办公设备规范管理

6、企业行政办公制度的制订、健全。市场营销与市场开发管理方面： 未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建：

1、科学、理性地规划目标区域市场，“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞争策略，在目标市场（或部分重点城市与区域）范围内构建公司代理商网络，扩张实效终端，抢占市场份额，加强终端管控，提升产品与服务的获利能力，为企业战略目标的实现打下坚实的市场基础。

2、使整体管控与运作能力得到较大提升，即市场运作、人员管理、代理商管控、促销执行等。在上述的各个方面，项目组成员将进行全程深入的指导与协助。

3、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），极力推广企业与产品的品牌个性，巩固和拉升企业及产品的口碑与地位，同时积极探讨品牌延伸（副品牌、子品牌等）与品牌组合策略，增强品牌储备，以及应对区域竞争的能力；

4、深入市场一线（委派专门人员），协助开发与维护重点（或样板）市场，树立公司区域市场典范，总结、提炼和推广竞争模式，培养和提升通顺一线营销队伍，动态调整区域市场开发与管理模式；

5、科学规划公司产品价格体系与组合策略，摸清代理商需求及潜在需求，全面、切实地了解竞品动态，依据越光现有的政策及纲要，提供产品价格与组合策略与依据，延展和丰富公司产品销售途径，为参与竞争、抢占市场打下良好的基础； 企业战略与各系统整合：

结合公司的经营理念、战略目标，制定战略规划与全面系统资源整合及实施方案。

1、制定公司阶段性发展战略（短、中、长期）；

2、根据公司阶段性发展战略，分阶段整合企业执行力系统、生管系统管理、制造系统管理、研发系统管理、现金流资源、供应商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链。

3、在整合供应链的基础上，进行BPR全面业务流程重组；

4、根据重组业务流程，量身制定企业标准化系统流程作业模式；

5、按标准化系统流程，制定各系统各阶段的动态绩效指标，阶段性，提升各系统资源的绩效；

6、全面推行ISO/TS16949体系及公司内部管理系统整合完成后，进行阶段性系统流程优化与调整，形成阶段性系统提升，为打造公司核心竞争力，实现战略目标奠定基础。

六、当前企业需要的基本制度文件：

1、企业组织体系和各部门三级职能表

2、各部门职能说明书和各岗位工作说明书

3、人力资源管理制度

4、考勤管理制度

5、薪酬管理制度

6、考核管理制度及各岗位绩效指标设计方案

7、各部门工作流程

8、生产管理制度

9、仓库管理制度

10、员工手册

11、采购管理制度

12、车间一次交检合格率考核方案

13、全面质量管理奖惩制度

14、车间6S管理考核制度15、6S推行手册

16、车间管理制度

17、经理责任制工作管理办法

18、相应的销售政策。

19、文件管理办法 20、设备管理制度

七、进入公司第一个月的主要工作计划：

1、对各部门进一步深入调研。

2、根据企业的实际，设计一套适合企业发展的组织体系、部门职能和主管级岗位说明书。

3、编制企业的人力资源规划书和招聘计划，经总经理批准后实施执行。

4、编制企业的薪酬管理制度。

5、编制人力资源管理制度。

6、编制各部门的工作流程。

7、编制采购（外协）管理制度和仓库管理办法。

8、帮助生产部门建立生产计划和生产管理台帐。

9、编制文件管理办法。

10、编制会议、档案、保密制度。

八、总结：

有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，但我也相信，做为一个“旁观者”，我的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是对内部诊断的最大意义之所在。