企业文化的误区

企业文化的误区（共8篇）

企业文化的误区 篇1

企业文化认识的三大战略误区

2010/3/4/08:20 来源：《中外管理》 作者：鲁培康

作为一种新的管理理论，“企业文化”舶来我国已经二十多年，给我国企业界带来了全新气象。特别是随着2001年我国被批准加入WTO，以及经济全球化的迅猛发展，企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。

然而，不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同，在不同企业的实践也千差万别。因此，当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识，这可以概括为三大战略误区。

是管理文化，而非经营文化？

作为舶来品和新生事物，企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入，企业文化开始传入我国，与企业文化同期传入的还有企业形象战略（CIS）。

1988年，广东太阳神集团开始导入CIS，并大力推广，这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象，人们对它的认识也就相当模糊，甚至认为它就是思想政治工作，与国有企业一贯倡导的东西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。

但是1990年代后期，从企业实践层面来看，一方面，随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视；另一方面，随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落，学界、企业界才真正开始反思：能够支撑企业持续发展最重要的东西，到底是什么？此后，企业文化建设的探索逐步得到重视。

不过至今，中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理，而不是外部市场经营；企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人要讲究思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。

这显然是对企业文化的片面认识。

企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格，包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等，这些都属于管理形态的企业文化；而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等，这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效，这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部，归根结蒂也是为了外部经营，企业内部文化建设得越好，必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。

企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系，而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化，陷入片面化的战略误区，所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。我们说“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文是人本文化，而非制度文化？

在许多企业看来，人本文化和制度文化似乎是对立的，人本文化强调人本性，其特点是柔性管理，主张以人为中心，尊重人、信任人、激励人、培养人，是“好人假设”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、执行、约束、克制，是“坏人假设”。

企业文化既是一种人本文化，也是一种制度文化。从理论上讲，人本管理的极致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果没有制度约束，人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化，从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。

人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。

首先，人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现，企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以，在企业文化建设中，首先需要确立正确的文化理念，真正能够支撑企业做强做大的，是企业的经营哲学和文化理念。

其次，企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来，人本和制度是“一体两面”，人本是目的，制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化，就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化，可能需要较长的时间，但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化，就可以加速员工对文化的认同，加速企业文化的形成。因此，在企业文化建设过程中，企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度，使制度能够很好地与文化相匹配。

当下，很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边，由于管理思想需要通过管理手段来实现，很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子，甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。

企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前，我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失，必将成为企业文化管理的战略“短板”。

是企业家文化，而非管理团队文化？

几乎所有的教科书都这样写：企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化，也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化，而非企业高层管理团队文化。

长时间以来，人们在思想意识中也就形成了这样的误区：企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然，企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想，否则企业文化不仅难以正常推进，更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化，才有可能在企业发扬光大。

然而，实际情况是，很多企业都是老板“一言堂”，其高层管理团队基本上不敢有自己的思想，因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业，人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开，企业一把手拥有越来越大的决策权，一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。

化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。

当然，建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是，企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同，并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输，才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力，这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。

实际上，过分强调和夸大个人在企业中的作用，其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化，也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查，多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题，人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。近年来，国内接二连三地出现问题企业家，社会总归咎于国家法治土壤的不健全，实际上这些“企业家”最缺乏的正是对自身企业文化和核心价值观的正确认识。我国企业需要通过制度来强化科学管理，依靠文化来构筑企业愿景，凭借团队来完成组织使命。应该警惕的是，企业文化过于牵就企业领导人的主观意愿，把企业文化等同于一把手的自我文化，从而忽略了市场经济的客观要求。由于企业领导人的命运决定了企业文化的命运，最终决定了企业的命运，企业文化就成为了企业凝聚力的“空中楼阁”。

企业文化的误区 篇2

然而, 不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同, 在不同企业的实践也千差万别。因此, 当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识, 这可以概括为三大战略误区。

是管理文化, 而非经营文化?

作为舶来品和新生事物, 企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。

1980年代中后期, 伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入, 企业文化开始传入我国, 与企业文化同期传入的还有企业形象战略 (CIS) 。

1988年, 广东太阳神集团开始导入CIS, 并大力推广, 这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象, 人们对它的认识也就相当模糊, 甚至认为它就是思想政治工作, 与国有企业一贯倡导的东西差不多!所以直到1990年代中后期, 国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。

但是1990年代后期, 从企业实践层面来看, 一方面, 随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视;另一方面, 随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落, 学界、企业界才真正开始反思:能够支撑企业持续发展最重要的东西, 到底是什么?此后, 企业文化建设的探索逐步得到重视。

不过至今, 中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部, 即重在内部管理, 而不是外部市场经营;企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的, 而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术, 管事则需要科学;管人要讲究思想、个性, 管事则需要逻辑、工具、手段。

这显然是对企业文化的片面认识。

企业文化既是一门管理科学, 又是一门管理艺术;既是一种管理思想, 又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格, 包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等, 这些都属于管理形态的企业文化;而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等, 这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效, 这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部, 归根结蒂也是为了外部经营, 企业内部文化建设得越好, 必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。

企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系, 而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化, 陷入片面化的战略误区, 所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今, 仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为:品牌不能当饭吃, 文化不能当衣穿。我们说“企业的竞争靠品牌, 品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文化, 不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。

是人本文化, 而非制度文化?

在许多企业看来, 人本文化和制度文化似乎是对立的, 人本文化强调人本性, 其特点是柔性管理, 主张以人为中心, 尊重人、信任人、激励人、培养人, 是“好人假设”;而制度文化是硬性的, 要求的是遵守、执行、约束、克制, 是“坏人假设”。

企业文化既是一种人本文化, 也是一种制度文化。从理论上讲, 人本管理的极致是不需要制度的。但是, 人都是有惰性的, 如果没有制度约束, 人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化, 从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。

人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。

首先, 人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现, 企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以, 在企业文化建设中, 首先需要确立正确的文化理念, 真正能够支撑企业做强做大的, 是企业的经营哲学和文化理念。

其次, 企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来, 人本和制度是“一体两面”, 人本是目的, 制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化, 就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化, 可能需要较长的时间, 但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化, 就可以加速员工对文化的认同, 加速企业文化的形成。因此, 在企业文化建设过程中, 企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度, 使制度能够很好地与文化相匹配。

当下, 很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边, 由于管理思想需要通过管理手段来实现, 很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子, 甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。

企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前, 我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失, 必将成为企业文化管理的战略“短板”。

是企业家文化, 而非管理团队文化?

几乎所有的教科书都这样写:企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化, 也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化, 而非企业高层管理团队文化。

长时间以来, 人们在思想意识中也就形成了这样的误区:企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然, 企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想, 否则企业文化不仅难以正常推进, 更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化, 才有可能在企业发扬光大。

然而, 实际情况是, 很多企业都是老板“一言堂”, 其高层管理团队基本上不敢有自己的思想, 因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业, 人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开, 企业一把手拥有越来越大的决策权, 一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。

当然, 建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是, 企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同, 并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输, 才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力, 这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。

实际上, 过分强调和夸大个人在企业中的作用, 其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化, 也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查, 多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题, 人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。

企业文化建设的误区 篇3

我们公司在大力进行企业文化的建设，企业文化手册、企业文化的口号、员工行为手册、企业形象识别系统都已构建完毕，但是我感觉，企业好像没有发生什么改变。虽然我知道企业文化的建设需要很长的时间，但照目前的形势，我看不出公司企业文化的建设未来会产生实质性的成就，想听一听您的建议，企业文化该如何建设?

国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成价值观、制度、行为、物质四个关键要素或层次。

价值观是企业文化的核心，在企业文化的体系中居于主宰地位，但是如果企业的价值观不能被员工认同、认可并在自己的工作行为中表现出来，那么这种文化只能是企业领导者自娱自乐的游戏而已，是一种伪文化。“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。

我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念入手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。你所在企业就是属于后一种情况，把建设企业的企业形象识别系统与各种手册作为企业文化建设与落地的核心工作，这实在是本末倒置。

制度是一座桥，是架在公司价值观与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。

中小企业是否需要建设企业文化

我是一家企业的创办人，主要产品是矿泉水，企业的业务范围主要在山东地区及附近的区域，年销售额接近800万元。最近很多专家呼吁中国企业要重视企业文化的建设，但所举的案例都是IBM、惠普之类的跨国企业。我想问，一家中小型企业是否需要进行企业文化的建设?从企业发展的那个阶段着手文化建设比较合适?

从中国企业实践来看，大部分中小企业都不会有意识地进行企业文化建设的，有的是不了解企业文化的价值，有的是故意忽视。这也是可以理解的，因为企业文化是一套价值体系，根本作用是解决企业持续经营、基业长青的问题，对解决企业遇到的当前问题没有直接价值。

我个人认为，企业无论大小都需要进行企业文化的建设。事实上，一个企业无论是否有意识进行企业文化的建设，文化总是在发挥着作用。一个企业的管理大约可以划分为四种途径制度体系、领导者个人的魅力、通过人去控制、文化管理。企业不进行文化建设势必就要选择另外的三个途径去管理企业，而这三种方式背后都要受到文化力的影响。文化的核心是价值观，建立什么样的制度，是宽是严、是紧是疏，是由构建制度的人的理念与价值观决定的，通过人去管理也是这个道理，每个人都是有理念的，在他的管理中势必要体现出他已有的理念，领导者个人的魅力或者说领导力，本来就是一种文化，我通常称之为“老板文化、企业家文化”，在领导者有意识去进行文化建设之前，他的理念与价值观是通过领导力的形式表现出来的。既然企业的管理离不开文化，与其让不同的文化各行其是，还不如公开地、认认真真地进行企业文化的建设，梳理、提炼、完善、推广。

当然，是否进行企业文化的建设，与企业领导者的理念与境界是相关的，这是勉强不来的。企业的领导者如果根本不考虑企业持续经营的问题，只想眼前的利益，不建设也罢；如果企业的领导者想将自己的企业做成一个百年老店，最好从现在就开始，否则在企业经营的以后阶段需要花费更大的资源来补课。

如何协调部门文化与企业文化的冲突

我是企业生产管理的方面的负责人，最近企业大力提倡“创新”的文化，但是以前我在企业的各个工厂一直在提倡“严谨、认真”的工作作风，后来看了一些书籍认识到企业应该允许亚文化、部门文化的存在，但是我不清楚，当公司文化与部门文化相冲突时或者存在差异时，这二者如何协调?

严格来说，亚文化、部门文化这样的概念是应该受到质疑的，一个企业如果允许存在多套价值观体系，会混乱企业员工的理念与行为。之所以产生这样的思维，主要原因在于我们混淆了文化与管理的区别，用软性的文化代替了企业的管理，以局部替代了全部。虽然企业的管理体现了企业的价值观，但是不能用文化代替企业的管理制度、管理流程、管理规范。

以你公司的案例来说，企业提倡创新的文化，首先是要全体员工具备这样的理念与意识，然后通过组织、制度、人员安排等层面让其落地。对于生产型单位而言，就应该设想本部门如何落实这一价值观，工艺流程与方式有没有创新的可能?员工技能传递有没有创新的可能?排班制度又没有改进的余地?员工培训有没有更好的方法?等等。“严谨、认真”的工作作风当然要提倡，但需要严谨的管理制度来实现，这和“创新”文化没有任何冲突。

企业文化趋同还有价值吗?

我是公司企业文化部门的负责人，我发现企业文化有趋同的趋势，比如我们公司将自身价值观总结为“以人为本、以客为尊、信誉至上、质量至上、开拓创新”这五条，但是很多企业有这样的文化理念，我认为企业文化应该具有独特性，既然大家的文化差不多，那么企业还有建设企业文化的必要性吗?

近日本人参加了山东某供电公司召开的企业文化研讨会，期间某学者提出，该公司现在的企业精神“追求卓越，服务真诚”未免流于俗套，考虑到山东是文化重地，孔孟之乡，他建议，该公司的企业精神可以从孟子的“无息至诚”衍生开来，谓之日“追求无息，服务至诚”，这是为个性而忽略企业文化适用性的一个典型例子。不同企业在落实“追求卓越”时肯定会有自己的特点，而供电公司的“服务真诚”与百货商场的“服务真诚”相比也必然有自身的特定内涵。个性并不只体现在字面上，更体现于落实中。

企业文化是一门实践科学，在企业之间，企业文化没有表述上的差异，只有实践上的不同。比如仁达方略的价值观是“责任、团队、智慧、创

新”，任何一个企业都可以拿过去用，只要也认同这样的理念，但是我的责任体系可能与他的责任体系完全是两回事，我的创新机制与他的创新也可能是不同的含义。同样你公司的那五条价值观其他企业也可以模仿，或者说你公司也是从别的公司身上移植过来的，这没关系，重要的是企业真正认可这样的理念并通过切实可行的措施使其落地。

企业的价值观不是企业挂在自家门口的匾，只是用来光耀门楣，吸引路人驻足观看。企业文化是一个企业在其成长过程中形成的精神积淀，是企业哲学、价值观念和道德观念的高度概括，反映了全体员工的共同追求和共同认识，并可以成为激发全体成员积极性和创造性的无形力量，它应该是实际的、适用的，而非缥缈的、装饰的。不同的企业，其文化实质永远不会趋同，即使在字面上完全一致。

企业文化与品牌文化

很多企业将企业文化直接嫁接到品牌上传播，起到了很好的效果，比如海尔、长虹等公司在将自己企业文化展示给公众的同时，也成功地树立了自己的品牌形象。想请教您，品牌文化与企业文化之间是怎样的一种关系，传播企业文化对企业品牌的树立有价值吗?

企业文化主要建立在企业管理基础上，是一个相对封闭的系统，主要面向企业内部，主体是企业员工。企业文化主要解决三方面问题：一、企业存在的目的是什么；二、企业未来的发展方向是什么；三、企业和企业人在发展过程中应该如何做。企业文化正是通过对这三个核心问题的回答，来指导企业的生产经营行为和企业员工行为，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。

品牌文化主是一个完全开放的系统，主要面向企业外部，它给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象。品牌文化的主要目的是建立产品与消费者的关系，因而它需要关注以下问题：一、消费者如何接触品牌，二、消费者的使用经验与感受，三、如何与消费者建立友谊，倾听消费者的想法，观察消费者态度，体察消费者的需要等。通过这三方面问题保持企业生产的产品在市场中长盛不衰的地位。

虽然二者一个对内一个对外，但企业文化与品牌文化并不是割裂的两个系统，品牌文化是企业文化的一个子系统。从品牌标志、外形包装上看，它是企业文化形象层的反映，从品牌的生产工艺、销售过程和服务方式上看，它就是企业文化行为层的表现；从它的品质和定位等来看，它反映了企业对待客户的价值观，凝结着企业对产品(服务)品牌的感情寄托。企业文化能影响品牌文化的建立，而品牌文化在运行过程中也能对企业文化产生影响，并且二者都是不断更新的系统。

一般认为，消费者不会关心企业理念是什么，产品是如何生产出来的，而会去关心企业提供的品牌能不能满足他们的需要，品牌是否与他们的价值观、梦想相符合，该产品在使用价值上能否让他们得到满足。实际上消费者对品牌的忠诚度受多种因素的影响，其中企业文化是其中重要的影响因素之一，企业文化是经过提炼总结的具有积极意义的文化，一旦当这些积极的价值观呈现在社会公众面前，会引起社会公众心理上的强烈共鸣，产品的品牌也将迅速被消费者认可，并拥有较高的忠诚度，人们往往因为佩服那个企业进而信赖其品牌。

好多企业分不清企业文化与品牌文化的区别，将企业文化与品牌文化混为一谈，有的企业将又大又空的企业理念在广告中反复宣传，很容易让消费者认为该企业自吹自擂，像个爱炫耀的暴发户，很难建立真正的信任感，对品牌建设作用不大。

战略与企业文化谁决定谁

我公司目前遭遇经营困境，公司准备实施新的战略，但有人提出，在实施新战略前必须首先变革公司的文化，否则战略变革难于成功，想请问您，文化变革对新战略的实施真有那样大的作用吗?企业战略与文化究竟是一种什么关系?

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通过战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化，另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。

有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化，也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展，二是战略制约型企业文化，即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏，尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，三是战略非相关性企业文化，即企业文化对企业战略无明显影响。

企业文化认识的三大战略误区 篇4

鲁培康

文化只是内部管理？人本与制度孰轻孰重？“一言堂”还是倚靠团队力量？这是企业家、经理人，乃至全体员工都应当有参与意识而去直面的问题。

作为一种新的管理理论，“企业文化”舶来我国已经二十多年，给我国企业界带来了全新气象。特别是随着2001年我国被批准加入WTO，以及经济全球化的迅猛发展，企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。

然而，不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同，在不同企业的实践也千差万别。因此，当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识，这可以概括为三大战略误区。

是管理文化，而非经营文化？

作为舶来品和新生事物，企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。

1980年代中后期，伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入，企业文化开始传入我国，与企业文化同期传入的还有企业形象战略（CIS）。

1988年，广东太阳神集团开始导入CIS，并大力推广，这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象，人们对它的认识也就相当模糊，甚至认为它就是思想政治工作，与国有企业一贯倡导的东西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。

但是1990年代后期，从企业实践层面来看，一方面，随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视；另一方面，随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落，学界、企业界才真正开始反思：能够支撑企业持续发展最重要的东西，到底是什么？此后，企业文化建设的探索逐步得到重视。

不过至今，中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理，而不是外部市场经营；企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人要讲究思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。

这显然是对企业文化的片面认识。

企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格，包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等，这些都属于管理形态的企业文化；而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等，这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效，这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部，归根结蒂也是为了外部经营，企业内部文化建设得越好，必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。

企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系，而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化，陷入片面化的战略误区，所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。我们说

“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。

是人本文化，而非制度文化？

在许多企业看来，人本文化和制度文化似乎是对立的，人本文化强调人本性，其特点是柔性管理，主张以人为中心，尊重人、信任人、激励人、培养人，是“好人假设”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、执行、约束、克制，是“坏人假设”。

企业文化既是一种人本文化，也是一种制度文化。从理论上讲，人本管理的极致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果没有制度约束，人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化，从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。

人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。首先，人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现，企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以，在企业文化建设中，首先需要确立正确的文化理念，真正能够支撑企业做强做大的，是企业的经营哲学和文化理念。

其次，企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来，人本和制度是“一体两面”，人本是目的，制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化，就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化，可能需要较长的时间，但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化，就可以加速员工对文化的认同，加速企业文化的形成。因此，在企业文化建设过程中，企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度，使制度能够很好地与文化相匹配。

当下，很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边，由于管理思想需要通过管理手段来实现，很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子，甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。

企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前，我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失，必将成为企业文化管理的战略“短板”。

是企业家文化，而非管理团队文化？

几乎所有的教科书都这样写：企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化，也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化，而非企业高层管理团队文化。

长时间以来，人们在思想意识中也就形成了这样的误区：企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然，企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想，否则企业文化不仅难以正常推进，更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化，才有可能在企业发扬光大。

然而，实际情况是，很多企业都是老板“一言堂”，其高层管理团队基本上不敢有自己的思想，因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业，人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开，企业一把手拥有越来越大的决策权，一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。

当然，建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是，企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同，并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输，才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力，这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。

实际上，过分强调和夸大个人在企业中的作用，其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化，也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查，多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题，人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。

浅析我国企业文化建设的误区 篇5

摘 要：企业文化对一个企业的生存和发展壮大起着非常重要的作用，随着经济和社会的发展，企业文化的作用越来越突出。我国企业在企业文化建设的过程中，存在着种种误区，主要表现为企业文化建设空谈化、口号化，缺乏内涵，企业文化建设短期化，急功近利，将企业文化等同于思想政治工作，在企业文化的建设过程中重领导而轻员工，企业文化建设存在着全盘西化的倾向，并且缺乏个性。

关键词：企业文化；误区；个性；

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-05-0086-01

随着经济全球化进程的不断加快和科学技术的飞速发展，企业之间的竞争日益激烈，其竞争方式日益走向多元化。要在激烈的竞争中获得有利地位，企业不仅需要有过硬的产品，更需要有深厚的企业文化。在现代社会，加强企业的文化建设，对于提高其核心竞争力有着突出的作用，但是我国企业在企业文化的建设过程中，却存在着种种误区。

一、企业文化的概念和职能

（一）企业文化的概念：所谓企业文化，又称组织文化，指的是由一个组织的价值观、信念、仪式和符号等组成的特有的文化现象。它也是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，从而也直接和间接地影响着组织的绩效。企业文化有狭义和广义之分，狭义的企业文化认为，企业文化仅仅是一个意识范畴，它只包括思想、意识、感情和习惯等内容；而广义的企业文化则认为，企业文化是企业在发展过程中所形成的一切物质文明与精神文明的总和，它包括企业管理中的硬件和软件、外显文化与隐形文化两部分。

（二）企业文化的职能：在企业中，任何一种文化现象都会对企业中的人和他们的生产经营和管理活动产生影响，这就是企业文化的职能。企业文化的职能具体体现为激励职能、导向职能、凝聚职能和约束职能四个方面。

二、我国企业文化建设存在的误区

改革开放以来，我国企业越来越重视企业的文化建设。但不可否认，我国企业在文化建设的过程中，存在着种种误区。

（一）企业文化建设空谈化、口号化，缺乏内涵：企业文化具有丰富的内涵，但是我国很多企业在文化建设中，过多地看重企业文化建设的形式，而不注重企业文化建设的内涵。很多企业将企业文化理解为仅仅用文化包装企业，不惜重金聘请专家来为企业设计一些标语、口号，这些空洞的标语、口号表明上很有吸引力，而事实上难以深入人心，得到员工的认同，还有一些企业认为加强企业文化建设就是开展各种文体活动，这些文体活动表面上有声有色，而事实上这些活动与企业文化并无直接联系。虽然以上活动可以取得一定的效果，但却不能体现企业文化的丰富内涵，忽视了企业文化的内容，使企业文化建设流于形式，难以深入人心并发挥持久的作用。

（二）企业文化建设短期化，急功近利：企业的文化建设是一个长期的复杂的过程，需要不断地积累，然而很多企业意识不到这一点，将企业文化建设的过程想得过于简单，认为企业文化建设在短期内能够取得成效。很多企业，特别是大中型国有企业，往往在企业陷入困境的时候，才想到企业改革，加强企业文化建设，进行变革和创新。但是企业文化建设是一个长期的漫长的过程，不能急功近利，想在短时间内改变企业员工的思想和企业文化氛围，是非常不现实的。企业文化建设是一个持久的过程，要通过共享、内化最终形成全体员工共同认同和遵守的行为习惯，只有制定科学的短期和中期目标才能实现企业文化长期的战略目标，达到预期的效果。

（三）将企业文化等同于思想政治工作：改革开放以前，国有企业处于垄断地位，企业文化成为思想政治工作的代名词。随着社会的发展和现代企业制度的建立，企业文化的内涵越来越丰富，但是由于受传统体制的限制，很多企业仍然信奉政治思想化的企业文化观念，在建设企业文化的过程中，仍将企业文化作为思想政治工作来抓。企业文化与思想政治工作虽然有着一致的一面，但仍存在着明显的区别，思想政治工作偏重于政治导向，而企业文化则更注重企业风貌和企业行为的建设，是一种较高层次的管理艺术，其最终目的是为了提高企业的经济效益和社会效益，使企业职工的需求得到最大程度的满足。我国企业要认识到企业文化与思想政治工作的区别，注意企业文化的丰富性与多样性。

（四）企业文化建设过程中重领导而轻员工：企业文化是一种群体性的文化，必须扎根于企业职工之中，才能发挥其应有的作用。而许多企业在文化建设过程中存在这样一种错误倾向，过多重视领导的作用，而忽视企业的员工。须知领导者所倡导的文化，必须被广大员工所认同和接受，否则难以形成群体性的企业文化。企业文化的建设过程中，应充分发挥广大员工的作用，要调动他们的积极性，让他们充分参与进来，才能创造出被广大员工所认同所接受的群体文化，形成真正的企业文化。

（五）企业文化建设存在着全盘西化的倾向：改革开放以来，特别是中国加入世界贸易组织以后，西方管理思想和理论越来越多地被中国企业所运用。在企业文化的建设过程中，很多企业存在着全盘西化的倾向。但是，西方的管理理论可以运用到中国企业，而西方的企业文化则不能移植到中国企业中，因为企业文化必须扎根于民族文化之中，任何先进的企业文化和管理模式若不与当地文化相适应，必然会出现水土不服，难以产生预期效果。因此在企业文化建设的过程中，必须充分考虑国情和本民族思想文化，只有将优秀的管理思想融入本民族文化精髓之中，选择和借鉴与本民族文化深层结构一致或有着互补作用的内容，才能创造出符合中国国情的管理模式，创造出具有中国特色的企业文化。

（六）企业文化缺乏个性：每一个企业都应该有自己的企业文化。企业要根据自己的发展历程、企业构成成分和外部环境等因素，建设符合自身特色的企业文化。而目前我国企业在企业文化的建设过程中，不能充分考虑自身因素，而一味借鉴其他企业，造成千篇一律，使本企业的文化缺乏特色和个性，难以与企业现状相适应。很多企业没有形成具有自己特色的企业精神和价值取向，不能够有效激励员工，企业文化的作用难以发挥。

三、总结

企业文化建设常见的六个误区 篇6

一、把企业文化等同于企业思想政治工作

思想政治工作是解决人的思想、观点、政治立场问题,提高人们思想觉悟的工作,是党的工作的重要组成部分,是实现党的领导的重要途径和社会主义精神文明建设的重要内容,是以马列主义、毛泽东思想为指导,用共产主义思想体系教育党员、干部和群众,使人们确立正确的立场、观点,掌握正确的思想方法和工作方法。

由此可见,思想政治工作与企业文化中的精神文化建设是有共同之处的,两者是有着内在联系的,形象点说一个交集。两者的共同点在于:工作对象都是人,工作内容都在于精神层面,工作目的都是实现企业员工价值理念趋同的。

因此,企业文化是思想政治工作的良好载体,而良好的思想政治工作也有助于推动企业文化的建设。

于是,一些企业改头换面,将原来的企业党委政工部或者宣传部改为企业文化部,将思想政治工作研究会改成了企业文化研究会,企业文化建设也由政工部或宣传部来实施完成。随着这些变化,一些行业协会也将思想政治工作委员会改为企业文化委员会,其实换汤不换药,工作内容、工作对象、工作方法都没有变化。

二、把企业文化建设等同于企业文体活动

把企业文化等同于文体活动也是常见的一个误区。在一些企业,要不就是知识竞赛、演讲比赛、事迹报告会;要不就是篮球比赛、足球比赛、羽毛球比赛、乒乓球比赛,甚至过两年再搞一次全员运动会,搞得企业人人都像运动员;

不可否认,竞赛活动也好,体育比赛也好,文艺演出也好,的确有助增强员工的团队意识和荣誉感,能够增进友谊、沟通感情,但这些可能是部分文体爱好者的事情,不能靠此去挖掘人才、发现人才、培养人才和留住人才,因为企业毕竟不是专业文体团体,要把这些问题活动当成企业文化的全部就值得商榷了。

三、把企业文化建设等同于CI系统

CI(corporate identity strategy)的全称为企业形象战略,也简称为CIS系统。它是先于企业文化理论进入中国的一种理论,严格意义上来说,它并不是一种完全意义上的管理理论,而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法。

这种类型的企业,往往是一些民营企业。他们一开始便以不菲的一笔投入,引进专业化企业文化策划公司,然后进行问卷调查、访谈,设计出一整套辞藻华丽、空洞的企业精神、企业理念、企业哲学、企业远景、企业使命等等,并且还印制有《企业文化手册》、《企业员工手册》等以及企业标识、标准字、标准色、司歌、司期等完善的视觉、听觉识别系统等企业文化建设“成果”。

虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效,但是对于企业自身而言,纯属一个漂亮的“花瓶”,很多这样的企业往往太重视这些外显层面的建设而忽视了企业内涵的提升和完善。形成内外两张皮,一方面企业有一整套的外显企业文化“成果”;另一方面,企业人文关怀不足,员工的忠诚度不够,流动率过高、工作满意度和幸福感很低,企业的凝聚力、向心力涣散,生产率和绩效水平下降。

其实,CIS仅是企业文化的外显部分,如冰山露出海面的一角而已。

四、把企业文化建设等同于企业口号

把企业文化建设等同于企业口号也是一些企业容易走的误区。这种企业往往是设计一套朗朗上口的口号,而且这些口号都有趋同化的趋势,往往是“团进、奋进、奉献、创新”等比较老套的口号,千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等。然后把这些口号上墙,就成了企业文化。

于是,一走进企业的大门,就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号,如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议,但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格;能否在全体员工中产生共鸣,得到员工的认同;能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用;是否有本企业的特色,恐怕连企业的决策者和管理者本身都说不清楚。

五、把企业家文化等同于企业文化

在实践中,有些企业领导者武断地认为,企业文化就是企业家文化,就是领导者或者老板所倡导的文化,这也是一种误区。文化的层次有四种层次:民族文化、组织文化、群体文化和个体文化。这四种层次的文化有相对独立性和相互依存性。企业文化属于组织文化,企业家文化是属于个体文化,两者间同样存在着相互独立性和相互依存性。企业文化不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”,更不等同于某些贴在墙上或挂在嘴上的标语或口号。

正确认识这两者的关系,需要考虑两个方面:

第一,企业家所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前,那就是个人文化或者群体文化,而不是组织文化或企业文化。所以,企业家必须强力推行自己所倡导的观念、理念、价值观、行为风格等文化因素,以使企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。

第二,“显文化”、“潜文化”和“次生文化”的抗争。企业家倡导的文化是“显文化”。在企业家和他的执行部门大力推行“显文化”的同时,企业内部原有“潜文化”和伴随新文化推行而产生的“次生文化”,就会成为新文化的推行的最大阻力。因此,只有最大限度的阻止或遏制这两种非主流的文化,才能使企业家文化离企业文化渐行渐近。

六、把企业文化建设等同于塑造员工

在企业文化建设中,一些企业管理者简单地认为,企业文化就是塑造员工,就是通过员工的行为习惯、价值理念、思想观念甚至道德取向与企业领导同质化、统一化,建设思想上的“大一统”局面。这就大大僵化了员工创造性和积极主动性,违反了企业文化建设“以人为本”的原则。

浅析企业品牌文化误区及其建设 篇7

关键词：品牌文化,现状,对策

哲学家尼采说过:“当婴儿第一次站起来的时候, 你会发现, 使他站起来的不是他的肢体, 而是他的头脑。”品牌文化正是品牌的头脑。企业品牌文化是企业的一项经济资源, 是企业的无形资产, 具有资产所有经济价值。在企业以利润最大化原则指导下充分发挥品牌文化的作用, 有助于增强企业的竞争力, 提高企业的凝聚力, 培养员工良好的素质和形象。那么何为企业品牌文化?

一、品牌文化的价值

品牌文化的核心价值在于把产品从没有感情的物质世界带到丰富精彩的情感世界, 在消费者心中, 使用一个品牌不仅满足物质使用要求, 更希望借此体现自己的价值观、身份、品味、情趣等品牌文化作用。

二、我国品牌文化经营现状

(一) 在品牌文化的定位上

1. 缺乏个性化定位。

品牌策略家赖利·莱特 (Larry Light) 说:“品牌信息的焦点应该集中在与众不同处, 而非强调品牌有多便宜……”我国大多数企业品牌不够突出个性化, 太过宽泛抽象, 其实就等于没有文化, 对于消费者来说缺乏辨识度。

2. 定位盲目追求国际化。

对品牌定位认识缺乏应有的基础, 与组织的战略目标不一致, 盲目跟风追求国际潮流, 最终导致企业品牌四不像, 被淘汰出市场。

(二) 在品牌文化的传播上

1. 缺乏全面性、持续性。

我国品牌文化的传播没有钟情于整个生产、销售、售后服务等各环节, 整体不连贯, 使品牌形象不够完整丰满。

2. 钟情于降价销售。这样的做法在一定程度上使消费者对该品牌产生不信任感。

(三) 在品牌文化管理上

1. 品牌文化危机意识淡薄。

危机与机遇并存, 具备一定的危机意识使企业处于一种动态的警觉状态中, 不断提高处理危机的技能, 使企业具备应对突如其来的变化的能力。

2. 盲目延伸品牌。品牌延伸策略把握不准或运用不当, 品牌内涵使消费者发生误解或不正确的理解。

3. 品牌文化的物质载体薄弱, 品牌的实态形象与传播形象差异过大。

比如, 一些宣传广告和最终消费者的感知产生很大差别, 损害企业的形象。

(四) 在品牌文化创新建设上

1. 品牌文化意识淡薄。

没有文化内涵的产品与品牌, 是没有生命、没有灵魂、没有气质的。产品别人可以模仿, 但品牌文化是惟一的。

2. 企业界缺乏打造创新品牌的管理文化和专门人才及技术。

我国目前的状况, 企业界缺乏品牌文化管理文化、人

才、技术, 大多模仿国外企业的管理理念, 缺乏自己的核心竞争力。

三、我国品牌文化经营的思路概述

(一) 完善产品品质奠定品牌文化物质载体

闻名世界的奔驰轿车, 在世人心目中意味着工艺精湛、制造优良、品质高、性能好、附加值高等。正是由于奔驰公司坚持不懈的完善品质, 做到了“工艺精湛、制造优良”才树立起奔驰汽车被誉为“全世界无可比拟的工艺精湛的汽车”的产品品质形象。可见, 完美的产品品质是品牌文化的基础, 没有卓越的产品品质作为坚实的物质载体品牌文化将成为无源之水。

(二) 给品牌注入人文内涵, 并用心培育

人文内涵注重一种情感消费, 人文关怀使消费者和企业融为一体。

(三) 做好宣传, 使消费者产生很强的认知感

俗语说:“酒香不怕巷子深”, 但在现代企业经营过程中, 酒香也怕巷子深, 一定的宣传是必须的。所以, 做好宣传很重要。

(四) 创造良好的企业形象

通过设计企业形象, 注入文化因子和新鲜感, 使企业提高在公众中的形象地位, 进而产生更大的经济效应。

(五) 拥有高质量的服务队伍, 不失时机地提高产品知名度

(六) 始终不渝地奉行“顾客就是上帝”

管理学大师彼德·德鲁克指出:企业就是创造顾客。如果没有顾客, 企业产品乃至企业本身就失去了存在的意义。

(七) 不断赋予产品新的文化内涵, 创造新的品牌文化

使产品出奇、出意、有特色。不断寻求企业品牌经营与消费者价值取向的完美结合点, 实现双赢。

(八) 责任是企业立世之本, 积极履行社会责任

四、小结

在物质得到极大满足的今天, 文化消费已经成为一种主流趋势, 消费者消费时更强调一种文化, 消费者对该品牌有一定的满意度进而才会产生品牌忠诚, 所以21世纪品牌文化将引领消费热潮。

参考文献

[1]朱立.品牌管理[M].北京:高等教育出版社, 2010.[1]朱立.品牌管理[M].北京:高等教育出版社, 2010.

[2]朱立.品牌文化与战略研究[M].北京:经济出版社, 2006.[2]朱立.品牌文化与战略研究[M].北京:经济出版社, 2006.

中小企业文化建设的误区及对策 篇8

关键词：中小企业企业文化误区对策

0引言

从2001年起中国重新掀起一股企业文化热，中小型企业在这股新的浪潮中却在一定程度上走入了某种误区，例如有的企业领导对企业文化一无所知，看见社会舆论都在谈企业文化，就也大谈企业文化建设，甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的文化，如何开展，则不是他所关心的内容：不少管理者把企业文化视为人为构建的外生物，是为了使企业摆脱某种困境或是为了使企业更好地发展而提出来的：建设的方案多以文件、口号、标语等外在形式出现于企业，或是另起炉灶人为地重新构建企业文化，而企业的管理者及员工仍旧按照原有的企业运作模式行事。

对此，我们有必要重新反思一下中小企业文化建设的过程，找出并分析存在的误区，以促进和推动中小企业文化健康发展。

1中小企业文化建设的误区

1.1认识上的误区

1.1.1扩大企业文化内涵认为企业文化无所不包。实际上企业文化只是企业的要素之一，并不是无所不包的东西，企业文化的内容虽然属于观念形态、精神领域，但是它对企业的制度建设和物质文明建设发挥指导、激励和规范的作用。

1.1.2忽略企业文化内涵认为企业文化本来就是表面的、虚的东西，主要目的就是让员工更听话，让外部对自己的企业感觉更正规，更具实力感。从而导致中小企业在构建企业文化的时候，着重偏向口号、标志、员工服饰、行为举止等有形的东西，而忽略了企业文化内涵。

1.1.3抽象企业文化的精神许多中小企业热衷于提出“抽象化”的企业精神，没有从自己特有的创业、兴业的实践中概括、提炼出来，内容空洞和千篇一律，没有体现出企业所独有的特色和魅力。

1.1.4认为企业文化独立于民族文化之外许多中小企业将企业文化独立于民族文化之外，没有认识到它实际上是社会文化的亚文化，同社区文化、村镇文化、校园文化一样，是一定经济和政治的反映，既受到社会大文化的规范和影响，又对社会大文化的发展产生巨大作用。

1.1.5一刀切作风严重，缺乏主体参与意识中小企业大多是民营和家族企业，他们的企业文化实际上都是在没有广泛征求群众意见的基础上由领导者个人确定和倡导的，一刀切作风比较严重。对于这种文化，员工只有被动接受，缺乏主体参与意识，在日常的工作中使企业文化失去其应有的作用。

1.1.6认为企业文化可有可无认为企业文化是可有可无、劳民伤财的事，只不过是形式上的花架子，把它与管理割裂开来，视企业文化建设为包袱。有的企业甚至错误地认为，抓企业文化建设会影响企业经营效益，企业文化与企业效益成了互相对立的矛盾，使企业文化形同虚设，或流于说教，仅仅当作一种宣传手段。

1.1.7认为企业文化能“医治百病”对企业文化期望值过高，目标定得过高，思想过于超前，不考虑本企业的管理水平、职工素质和资金设备等实际情况，认为企业文化能医治百病，能解除困扰企业的一切麻烦和问题，使员工感到高不可攀，难以接受。

1.2建设上的误区

1.2.1速成化忽视企业众多成员在个性、品行、气质、文化素质和社会背景等诸多方面存在着巨大的差异，预想通过一些公式化的模式在短时间内迅速达到建设目标。

1.2.2缺乏个性特征奉行拿来主义，模仿或克隆国内外其他企业样板。这使许多中小企业的文化带有雷同性和相似性，常见一些企业家描述企业文化的语言，总是共性多于个性，如为顾客服务，顾客是上帝，选题质量第一等，虽然这些都是放之四海而皆准的真理，却没有与众不同的鲜明的个性特征。

1.2.3内容片面化一方面把企业文化建设片面等同于企业的文体活动，将其片面等同于企业文化的主要内容和实质。另一方面只片面注重建设物质生活环境和文化设施，忽视共同价值观、团体意识及建章立制的有效性。

1.2.4盲目标新立异在缺乏理论指导的前提下，盲目标新立异，例如对计算机一窍不通，却敢于在自己企业里试行计算机管理业务：喜爱给自己贴上现代化标签，设立公关部，其工作和任务只不过是接待客人；身处内地的企业的对外宣传都要用中英文播放等等。

1.2.5个人化、权力化色彩浓厚不少中小企业主一切行为的中心目标只有一个——为自己及家族聚敛财富，缺少社会责任感、民族责任感。此外，受到政治和权力文化的侵袭，权利色彩浓厚，比如有的企业家，就希望跟某个领导合影照相，然后挂在办公室最显要的地方。家庭化、个人化色彩浓厚。

1.2.6缺乏创新意识建设缺乏创新意识，建设一段时间后不去完善和继续发展，导致企业文化在内容和形式上不能与时代发展同步，无法形成巨大的凝聚力。

2中小企业文化建设的发展策略

中小企业要实现企业的持续健康发展，就必须加强企业文化建设，积极探索建设优秀企业文化的有效途径，使之发挥积极的作用。在此，笔者针对中小企业文化建设的误区，提供一些发展的策略，具体如下：

2.1正确认识企业文化的内涵目前企业文化并没有一个统一的定义，众多观点都比较认同的企业文化即企业在长期的生产经营过程中所形成的，那种区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。

2.2立足本国文化，实现东西文化的融合首先，文化建设必须立足中国优秀的传统文化。例如纵观中外优秀的企业文化，其终极精神价值几乎都指向和谐。和谐代表不冲突，是中国人对所有事务互动联系的观点，以和为贵，和谐主要表现于“安”字上，能干但会带来冲突的干部在组织里不会受到重用的。当然，在发展运用传统文化的人本思想也要采取科学的态度，区分良莠。

其次，一种优秀的企业文化必定是融合了不同民族文化和历史人文精神的精华，来充实、丰富、发展自己的企业文化。外商在携带资金和技术的同时，也带来了“外来文化”。中外文化在企业里互相交融、互相激发，不断地产生出现代文化因素。

因此，中小企业要以开放、兼容的精神，主动学习、吸纳外国优秀的企业文化，融入到民族企业的文化中，充分利用外语人才的语言优势，研究和了解国外企业文化的形成、内涵和特点，并加以借鉴，以期不断丰富我们民族企业的文化。

2.3培育独具个性的企业文化中小型企业的管理者在建设企业文化时，应该结合自身的特点，创造出具有一定特色、能够反映一个企业的本质特点、富有个性的企业文化。

2.4树立“以人为本”的管理理念未来企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有最先进的“以人为本”的管理理念与模式，谁就可以成为

竞争中的赢家。

对此可以从以下几方面入手：其一，加强企业领导班子建设.其二，改革用人制度，合理选用人才；其三，健全民主制度，让员工直接参与企业管理。总之采取多种形式使员工自觉与企业同呼吸、共命运，积极参与这一活动。

2.5健全规范企业文化运行机制规范有效的工作运行机制，是加强企业文化建设、提高企业文化软实力的根本保证。企业要及时研究制定企业文化战略实施方案，确定方法和步骤，明确组织机构调整、物质资料保障等措施，确保企业文化建设目标的实现。

2.6强化企业物质文化环境建设企业物质文化环境建设既包括企业产品的生产、管理、营销、广告和形象塑造，也包括企业的工作环境的改善和创造，如文化设施、技术技能、工艺设备、销售服务等的添置和改善。国内外许多著名企业都把创造良好的企业环境作为企业文化建设的重要环节之一。因此，随着全球发展，环境的重要意义在理论和观念上已得到了充分重视，在实践上环境文化建设应成为企业文化建设的重要部分。

2.7不断创新企业文化不断根据新的变化，对企业文化进行完善和创新，对此可从以下几方面入手：首先，要增强创新意识，时刻注重研究创新工作，改造旧的，创造新的，实现企业文化的不断再造。其次，要根据新形势新任务的要求，及时改造、补充企业文化内容、形式、工作制度等，使之始终能够引领和适应企业发展的需要。第三，要下力气努力健全信息化设施设备，建立企业统一的互联网络和企业文化网站，创造条件办好企业报刊、广播电视，为信息化打下良好基础。第四，要实行鼓励创新的激励制度，使创新思想渗透到企业全体员工的思想深处，并转化为大家的行为习惯，形成浓郁的创新文化氛围，实现企业文化建设的新发展。

3结语