绩效管理存在的四大误区（共6篇）
绩效管理存在的四大误区 篇1
本文作者：洛克森 好范文原创投稿
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。
误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资
当绩效管理遭遇
中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。
另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
误区二：关键绩效指标确立错误
关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。
关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：
首先要保证关键指标与规划保持一致。如果一个新产品将在本推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。
第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。
误区三：过分地追求全面的指标体系
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。
因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
误区四：量化管理的滥用
很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?
同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
绩效管理存在的四大误区 篇2
一、绩效就是工作结果
绩效的直接表现是工作结果或产出, 如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效, 人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果, 有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是, 如果将绩效单纯视为工作结果, 会造成不公正的考核。影响工作结果的, 包括可控因素, 也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策, 可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为, 但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成, 不利的环境和制度政策则相反。
过分强调结果会使员工只注重结果, 忽视结果的形成过程。为了更好的结果, 员工的行为可能趋向短期化和自利化, 甚至会不择手段, 出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如, 生产中偷工减料、掺杂使假, 销售中坑骗顾客、损人利已, 工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低, 缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现, 也就难以形成突出的工作业绩。因此, 管理者应对绩效概念做出全面的理解, 把绩效视为一个多维结构, 工作结果只是其中一个维度, 员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是, 工作结果受制于工作行为, 工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时, 应以这三个维度为依据。
二、绩效管理就是绩效考核
有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈, 认为绩效管理等同于绩效考核, 绩效管理就是绩效考核, 绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节, 绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念, 绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存, 绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿, 绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。
将绩效管理同绩效考核割裂开来, 是一种孤立偏误。反之, 如果将绩效考核放大为绩效管理, 以考核代替管理, 则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核, 会忽视绩效实施中的上下沟通, 上级对下级会疏于指导, 考核结果得不到及时反馈, 管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划, 以前的问题可能重复出现, 员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效, 具有滞后性、阶段性, 是反馈控制, 绩效管理则承前启后、面向未来, 具有前瞻性、整体性, 是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此, 绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核, 试图将绩效管理过程简单化, 是管理者不负责任的行为。
三、绩效管理与目标管理无异
目标管理是通过建立目标体系, 利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理, 二者的思想一脉相承, 在管理方法上有很多相通之处。例如, 目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点, 使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。
目标管理是绩效管理的理论基础, 绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是, 二者并不完全相同。首先, 目标不同于绩效, 目标强调的是工作的结果, 绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向, 比较注重组织短期目标的实现, 员工容易出现短期行为。除了结果导向, 绩效管理还有显著的能力发展导向, 注重组织战略目标的实现, 强调企业长期的持续发展。其次, 目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制, 突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中, 管理者和员工实行合作和持续沟通, 管理者承担绩效指导职责, 绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次, 在目标实现情况评价上, 目标管理十分注重定量评价, 但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法, 如关键绩效指标法、平衡记分卡法等, 方法的系统性很强, 并且以定量评价为主, 适当结合定性评价。基于以上不同点, 绩效管理不能简化为和还原于目标管理, 正确的做法是吸收目标管理的思想内核, 在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。
四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标
绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是, 通过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价, 及时向员工提供绩效反馈信息, 改进员工个人的绩效, 员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进, 部门绩效的改进进而可以保证组织绩效的改进, 从而不断提升组织竞争力, 最终保证组织目标的实现。
不过, 实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系, 绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩, 真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征, 考核结果还可以应用到岗位聘用条件的确定上。实现绩效管理的管理目的, 是为了建立员工行为的激励和约束机制, 促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中, 让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用, 绩效管理就难以收到好的效果, 变成一种形式。
绩效管理还有开发目的。通过绩效考核, 可以发现员工素质能力在哪些方面存在不足, 限制了员工绩效的提升, 也可以发现员工素质能力突出的方面, 从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展, 制定适合的职业生涯发展规划使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中, 组织和员工的目标和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来, 在实现员工目标的基础上实现组织目标, 在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理, 不会得到员工的有力支持。
五、绩效管理的实施效果与组织文化无关
组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化, 有利于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下, 无论绩效指标和标准设计多么科学, 绩效评价手段多么先进, 实施绩效管理都不会获得令人满意的效果, 组织可能投入很多时间和资源, 然而却收效甚微。例如, 在一个讲资历不讲能力的组织中, 绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此互不信任的组织中, 很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价, 关于考核结果的信息很可能是失真的。
优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下, 员工才能有积极乐观的心态, 才会畅所欲言, 表达真实想法, 才能形成团队合作精神, 上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通, 集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公平、奖惩分明, 良性竞争、比学赶超, 鼓励学习、提倡变革等特点。在高绩效的组织中, 员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境, 在满足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织, 首先要审视组织的文化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求, 就要强化组织文化的建设。
六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程
绩效目标的确定, 需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标, 组织的年度绩效目标可分解为部门的绩效目标, 部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样, 形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过, 绩效目标的分解不是上级向下级硬性派发目标, 每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进行, 给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权, 上下级意见统一后才能签订绩效合同。
绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责, 工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责, 应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担, 不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时, 岗位人员承担的绩效目标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务, 提供什么服务, 客户对服务的数量、质量、成本、时间和速度要求怎样, 如何工作才能令客户满意。同时, 每个岗位的员工都要考虑其接受哪个部门或岗位提供的服务, 接受什么服务, 对服务的数量、质量、成本、时间和速度的具体要求是什么, 服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客户需求设置绩效目标, 才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。
参考文献
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中国企业绩效管理四大问题解析 篇3
无论是运用绩效管理取得成功的企业，还是绩效管理实施效果不太理想的企业，企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。那么，企业绩效管理到底出了什么问题，怎样才能让绩效管理更好地为企业服务?
案例一 领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情
T公司下属有八家分公司，每家公司有员工150-200人，这八家分公司业务基本一致，只是品牌有所不同。T公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。
实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。
最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。
实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。
产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理;二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。
如何解决这个问题?首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。
案例二 只关注考核，忽视计划、辅导等环节
M公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业发展多年后，公司通过整合资源和专利买断确定了M公司的核心业务内容。经过三年左右的运作，M公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下，M公司的管理团队和员工队伍都十分稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下，M公司做了绩效管理咨询，但从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻计划。
在咨询公司的努力引导下，M公司制定了自己的绩效管理体系，这套体系对M公司的管理人员来说就是一套咨询设计好的工具，计划调整和日常管理不为大家所重视，管理层希望的是一劳永逸。该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果，结果达不成各部门就互相推卸责任，公司领导无法判定问题，就改变了绩效管理流程，改用每月全员360度测评，搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定，而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题被360度测评全面掩盖了。
绩效管理和绩效考核有什么区别?这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下：首先，绩效计划是绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。特别是一些绩效管理基础较差的公司，总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地实施绩效管理体系，这反映了对绩效计划的不重视，同时也注定了这些企业的绩效管理会出现很多问题，
其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程，也是员工能力成长的重要手段。一些公司往往领导安排了工作就不管了，然后向员工要结果。而当领导本身就不确定结果如何达成，或者任务安排在不熟悉内部流程和没有办法有效协调资源的新员工身上时，对公司和员工来说，结果都只能很悲剧。
案例三 过于追求量化指标，缺乏过程考核
S公司主营业务是汽车销售，公司发展多年，积累了一套与主机厂相匹配的管理模式。但作为投资方，主机厂的要求不能等同于公司老板的要求，所以该公司就通过咨询公司帮助研究更适合企业特点的绩效管理模式。
方案研究过程中，客户总经理表示要关注结果性指标，这对于公司级管理人员特别是分公司总经理肯定没问题，但目标向下分解，在设定员工考核指标的时候，各级管理人员充分领会领导精神，纷纷本着无法量化的指标不考核的精神，把各层级的考核指标都集中在一些数字化指标上。看上去，考核内容精简了，上下一致了，但实际上，各层级该关注的事情和该行使的管理职能的控制工作都没在考核内容中体现，结果自然是绩效考核无法解决现有问题。
定量考核在绩效考核中有非常重要的作用，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量化的指标。对此，很多企业的管理人员深有感触，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的时候全部量化指标，无法量化的工作就不考核。由于内部管理职能不健全、管理人员能力不达标、过程和能力考核无法在企业内部有效实施，企业在一定阶段只能采用这样的方式。但这种方式缺陷非常明显：首先，不是所有指标的考核结果都能计算，而这些指标很多是重要指标，也是管理人员的控制点;其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者根据客观情况以及被考核者的实际付出给出公正评价的，单纯靠数字评价并不准确;最后，定量考核需要制定科学合理的考核细则及准确的目标值，如果不能做到这些，只要求工作数量就会影响工作完成的质量。
应该说，没有任何人比直线经理更清楚下级的工作表现了。一切靠数字说话其实是一种变相的偷懒行为，这种方式减轻了管理者的责任。比如，劳动密集型企业的办公室或行政部门会有员工满意度指标，但这种指标往往只能流于形式。一来这种满意度向来不高，上下浮动几个百分点很难说明问题;二来作为被考核部门也会千方百计想办法让满意度指标上去，这就失去了考核的意义。如果换成“问题整改情况”就会好很多。虽然不是定量指标，但对员工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的工作情况，比如食堂伙食标准无法提升，但对员工提出的卫生问题及时整改，诸如此类的指标很多。再如培训完成率，如果与收入挂钩，相信各个部门都会把这个指标达成，但如果考虑到公司实际情况，如培训内容、人员能力以及会不会影响工作等因素，这个指标就会变得很鸡肋。
案例四 忽视绩效考核的导向作用
L公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、等项目。虽然是所在城市最着名的休闲会所，但L公司两年多的发展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。职业经理人为了完成投资人的业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致，L公司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。这充分证明了绩效考核强大的导向作用，考核什么，员工就关注什么。
公司发现问题后，请来了咨询公司，和同行业优秀企业进行对比，探讨公司的经营重点和发展方向，确定了以提升服务质量代替推销式激励的管理模式。但习惯了推销拿提成的员工不愿意改变，习惯了只抓销售就OK的管理层不愿意去一点一滴地提高服务水平。结果，L公司为了完成销售任务，服务质量只能逐渐提高，激励方式还是保留了较大比例的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一致，寄希望于逐步改变和能人管理的L公司，其绩效管理最终也只能是失败。
我们经常说薪酬绩效不分家。但什么样的员工和管理人员才应该受到激励和表扬，这就不仅仅是单纯看数字说话的问题。因为很多时候你无法判断哪些人更优秀，比如说两个产品部门的经理，一个负责成熟区域，一个负责新进市场，这时业绩结果就很难准确评价这两个部门经理的实际工作表现。同一个区域的两个部门，一个做成熟业务，一个是新成立的部门，用销售收入评价其工作显然不合适。这就要说到绩效管理的战略导向作用，一定时间内符合公司战略导向的行为就需要鼓励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就应该受到表扬;公司需要冲业绩的时候，能创造销售业绩的行为就应该得到表彰;公司需要推行新制度时，勇于改变、遵守新规则的行为就应该加以推崇。总之，公司现阶段最应该解决什么，什么最让管理层发愁，解决这些问题的工作就应该受到激励。战略导向和短期工作要求如何平衡，这要看管理者对公司发展的把握，以及各自的管理艺术。
走出绩效管理的误区-中华讲师网 篇4
绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。笔者结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。
一、对待考核的态度与认识方面
1、考核就是对员工的惩罚
【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。找讲师，就上中华讲师网
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对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
2、为了考核而考核
【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。【分析】一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。【解决办法】
1、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。
2、绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。
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3、考核是人力资源部的事情
【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。
【分析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。【解决办法】
1、HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。主动学习业务，了解业务知识。
2、给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。
3、加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。
二、考核工具的选择方面
1、考核工具选择上力求新颖
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【表现】动不动就平衡记分卡，EVA之类的。总认为工具越先进，考核的效果就越好。
【分析】有这样思想的人不在少数。这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。曾经有某位HR经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。整整100多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。【解决办法】
1、绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。我个人的建议是500人以下的企业用KPI，500人以上的企业可以用BSC。当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定在长远的持续发展上，即使人数还没有达到500人，我觉得也可以采用BSC等更专业的考核工具。
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2、绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用OEC等管理工具相配套。绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。
2、滥用考核模式
【表现】照抄，照搬先进企业或者同行的考核模式
【分析】不少的HR以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。【解决办法】
了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。比如一些IT企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合KPI的考核模式。需要采用项目考核的方式。项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做好，项目考核的考核模式也就成熟了，运用起来就会方便很多。
3、考核工具的不当使用
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三、考核定位方面 1．定位模糊
【表现】考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。
【解决办法】
解决考核定位模糊问题，首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的，比如考核能找出不足，为培训工作提供依据，考核能够通过奖励先进，刺激大家积极努力的工作等。其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高层要清晰，连基层的员工也要做到及时的宣传，使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。这样考核的效果才会更好。2．定位偏差
【表现】片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
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【解决办法】
前面已经讲过明确考核的根本目的，根本目的是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。3．考评使用不对称
【表现】考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。
【分析】考评使用不对称是企业常见的一个毛病，比如曾经听某位朋友讲起自己的惨痛经历，在一个企业里做销售，当初老板说好销售100万，奖金可以发10万元，我达到了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得100万的门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我1-2万的奖励，说要是打到200万，才给10万的奖励。这样喜欢变卦的老板，对这位朋友的打击很大，从此，不再信任老板，没多久就离职了。可见考评使用不对称对员工的打击性事多大。
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【解决办法】
明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。其次是绩效结果的运用能刺激绩效提升者继续提升绩效。因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都与绩效挂钩。绩效好的人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训的机会。而绩效差的，将采用负激励的办法，去刺激他们提升绩效。
4、角色分配上的错误
【表现】业务部门常常与HR部门角色颠倒，往往一些考核的工作不是更熟悉业务的业务部门去做，而是对业务部太熟悉的HR部门去做。【分析】出现这类角色颠倒的问题主要原因在于业务部门不懂绩效，HR部门不懂业务。从工作职责上片面的以为绩效考核只是HR部门的事情。【解决办法】
HR首先需要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进行沟通绩效方面的问题的时候才能更好的沟通，才能更好的给业务部门以支持和帮助。其次，需要给业务部门培训和宣传绩效考核的目的，操作方法等。同时也要把绩效管理是业务部门的重要管理职责的思想贯穿下去。否则业务部门不重找讲师，就上中华讲师网
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视绩效。最后，是建立绩效管理的工作职责分配表，表中详细的描述哪些工作是业务部门做的，哪些是人力资源部做的。职责权限清晰了，绩效就不会出现角色分配的问题了。
5、照抄照搬，盲目模仿
【表现】企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的先进公司的绩效考核办法直接拿过来，或者稍微修改一下。改头换面就成了自己公司的考核办法了。
【分析】这类现象出现的原因是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理的公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业的绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶紧找人家要来复制。这种借鉴逐渐演变成照抄照搬。而实际上每个企业的实际情况都不相同，其采用的考核方法也不全相同。纵使把一些先进的绩效考核方案复制过来，暂时取得了进步，但人力资源管理是一个动态的过程，你能保证这个方案能长期的适应公司的发展吗？如果不能，那就要想办法使自己的考核办法适应企业的发展。【解决办法】
分析企业的具体情况，形成适合企业自身的考核体系。比如制造型的企业，与销售型的企业就有很大的不一样。IT类的企业又与前两者有很大找讲师，就上中华讲师网
中国最大的培训讲师选聘平台 的不一样。所以只有寻找一套适合企业自己的考核办法才能确保绩效考核真正落到实处。
四、指标确定方面 1．指标模糊
【表现】在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
【分析】在企业的绩效考评里，有些HR或者高管总喜欢把考核指标设的貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但实际上没有任何的意义。比如一些企业考核忠诚度，通常是非常忠诚，很忠诚，比较忠诚，不太忠诚，非常不忠诚。但如何去区分它们之间的差距呢？没有可量化的标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变的更加不科学。【解决办法】
（1）把一些与业绩无关的指标通通抛弃掉。不再设立什么工作态度，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化的具体标准的指标。
（2）清晰的界定每个岗位的绩效指标。一般从岗位职责，工作计划等分解而来。找出那些对业绩起着决定作用的指标。根据二八定律，20%找讲师，就上中华讲师网
中国最大的培训讲师选聘平台 的指标决定了80%的业绩，每个人可能我们能找出几十个指标。但是我们只需要考核那些决定他80%业绩的5-8个关键指标即可。2．不同职位使用同样指标
【表现】主要表现在一些岗位的考核指标趋于一致
【分析】没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果是很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。【解决办法】
（1）对每个岗位的人员进行有效的工作分析，建立完善的岗位体系。（2）对不同的岗位进行科学的评估，建立公平公正的岗位价值评估体系。
（3）分析找出每个岗位的关键业绩指标。
3、片面追求指标量化
【表现】为了量化而量化，但是量化的成本却没有考虑。
【分析】出现这类问题主要是考核者的灵活性不够，没有权变意识，只知道认死理：量化的指标就是合格的指标。却没有考虑这个指标究竟有没有必要去量化。除了指标可以量化外，还有什么地方需要注意的。比找讲师，就上中华讲师网
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如考核招聘人员的时候总喜欢用通知面试的人数，完成招聘的人数等一些量化指标，却忽略了招聘回来后的效果。是否这些人都是合格的，试用期有没有被辞退等等。也就是说只重视数量，没有重视质量。【解决办法】在设定指标的时候，量化没错，但也要反思一下质量。
4、考核指标空乏
【表现】考核的指标空洞，没有多少实际意义，比如工作完成的及时性，准确性等模糊空洞词语。
【分析】出现这类的问题主要原因在于考核者没有掌握好指标的量化标准。
【解决办法】将考核的一些形容词如及时性，准确性等变成动词、名词等。比如考核回款额这个指标的时候，描述为：在五天内完成应收账款10万元。而不是：及时的收回账款。
5、考核内容设计得不好，缺乏针对性。
【表现】主要表现在指标的设计比较笼统，具有大众化的味道。比如工作态度，创新精神等等这类的指标往往对某个岗位不具备针对性。考核出来的结果自然也就没有多大的实际意义。
【分析】主要在于一些岗位的职责不明确，导致考核笼统，雷同。
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【解决办法】梳理公司的职责体系，明确每个岗位的责权利。根据二八原则，选取20%的能决定其80%工作业绩的5-6个左右的指标作为考核的内容。
五、周期设臵方面 1．考核期限固定不变：
【表现】一些企业把考核期限定为一年考核一次，有的是一个季度一次，有的则一个月一次，定下后就一直不变。【分析】
不同的绩效指标需要不同的考核周期。
（1）对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。好处：
A在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；
B对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
（2）对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需找讲师，就上中华讲师网
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较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
（3）高层管理人员一般适合半年或一年一考核。周期短了，容易造成高管追求短期效应，损害公司长远发展。
（4）基层人员一般适合短期考核比如一个月或一个季度，基层是具体任务的直接执行者，短期内就能看到其执行的效果。
（5）研发人员应当以项目的周期为考核期限。研发的结果好坏要等整个项目结束才知道结果如何，如果以月或者季度考核就会出现，考核周期结束了，项目还没有做完的情况，那么考评就无从下手。
【解决办法】具体情况具体分析，不同的情况下采用不同的考核周期。
2．以考核目的定周期：
【表现】考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
【分析】年底要分奖金，于是匆忙弄个年度考核，这个季度公司效益比较好，想发奖金，于是再弄个季度考核。这样的方式必然导致考核具有随意性，考核的整体战略思维不明确。【解决办法】
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根据企业的实际情况去定考核的周期。
3、考核周期过于频繁
【表现】一些企业的管理层总是希望把考核周期缩小到最小范围内，因为工资一般是每个月发一次，所以考核也尽量一个月考核一次，这样做的结果是考核确实是每个月在进行考核，但是因为绩效考核需要耗费大量的时间、精力。需要进行大量的数据处理，一些不适合月度考核的企业也跟着月度考核，绩效考核的效果必然大打折扣。于是绩效考核成了认认真真走形式，漂漂亮亮走过场。
【分析】出现这类问题主要在于管理者没有认真领悟到绩效管理的最终目的，并不是周期越短，考核的越频繁，绩效考核的效果就越好。这种主观的片面的思想没有考虑企业为了绩效考核所需要付出的人力、物力、时间、精力等各种成本，仓促考核的负面效应甚至会使绩效考核的效果变味，使企业的成员不再对绩效产生好感。
【解决办法】根据企业的实际情况去定考核的周期。
六、考核实施上
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1．宽严不稳定：
【表现】不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。
【分析】主要是考评者与HR部门之间缺少有效的沟通，HR没有对考评者进行相关的培训。
【解决办法】HR作为绩效管理的组织者，应当肩负起桥梁作用。为各个部门提供统一的辅导，并组织各个部门之间进行有效的多向沟通，对考评的尺度进行统一的规范。2．趋中倾向严重：
【表现】考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论臵中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。
【分析】出现这类的问题主要原因在于管理者不敢得罪员工，你好我好大家好的心态来对待考核。没有真正把考核当作管理的一种有效工具来进行。还有一种可能是管理者没有一个客观的量化标准去衡量每个员工的绩效，而是主观的评分。
【解决办法】尽量让标准客观，有依据，打分公正。3．形式主义倾向：
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【表现】相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。【分析】出现这类问题在于管理者对绩效的理解不够深入。或者对绩效的目的没有达成一致，导致考核走形式。
【解决办法】（1）对管理者进行绩效管理的相关培训，使其迅速了解管理的目的，意义以及操作方法。
（2）HR对直线部门进行相关的指导，使其操作更加顺手。4．暗箱操作：
【表现】考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。
【分析】一旦考核变得不公开化，员工的情绪必然大打折扣。一方面一些上司害怕与员工进行面对面的绩效沟通，往往分数打出来了，不去跟员工沟通，员工则不知道自己究竟哪些地方需要改进，那些地方需要加强。
【解决办法】（1）考评真正做到公平、公正。以客观事实为依据进行给分。
（2）进行充分的绩效沟通，使员工知道哪些需要改进，哪些需要加强，下属对上司的评分是否有异议等。
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5．干扰效应： 晕轮效应
【表现】考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。
【分析】很多人都会犯这类毛病，但自己又是不经意间犯的。不容易觉察和改变。但往往会影响一个人的客观判断。
【解决办法】（1）尽量做一些书面的记录，平时方便翻阅，检查。（2）对员工的考核要以一些数据和事实作为评分的依据，而不是拍脑袋决定的。首因效应
【表现】根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。
【分析】人都有第一印象。但这对于被考核来说却是不公平的。第一印象并没有反应其真实的状况。光凭第一印象就给被考核者下结论就显得为时过早。
【解决办法】对需要考核的指标进行一一的客观评估。评估的标准和依据应该是客观的事实和数据。
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定势效应
【表现】是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。
【分析】每个人的思维方式和过去的经历不同，就决定了每个人心目中对人或事物的看法的标准不同，当一直把错误的观点当做习惯的时候，这就形成一种错误的思维定势。这种思维定势会给对方造成极其不好的影响。
【解决办法】评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。
6．重考评轻改进：
【表现】没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。
【分析】管理层想当然的以为考核就是打分，忽略了考核结束后，绩效的提升上。绩效管理是一个PDCA循环。绩效考核只是其中的一个环节。【解决办法】充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。
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7、只注重个人绩效
【表现】只看重个人绩效的好坏，而忽略了团队绩效的提升。
【分析】管理者往往认为只有把绩效指标分摊到个人，考察个人的绩效就能完全评价一个人工作的好坏，其实这样实际上割裂了考核的周边相关性。曾经有这样的一个案例某个车间的工人下班的时候发现工厂的机器旁边的玻璃门没有关上。他想，反正这个也不是考核的内容，事不关己，高高挂起。
【解决办法】考核除了要考个人的绩效外还要考核部分与相关流程关联的内容。
七、考核结果方面
1、忽略绩效反馈
【表现】绩效考核打完分就认为考核结束了。却忽略了与下属进行绩效的反馈，告诉对方绩效的成绩，需要改进的地方，以及值得继续发扬的地方。
【分析】把绩效管理当作了绩效考核，没有考虑绩效管理是一个循环。
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【解决办法】建立完整的绩效管理体系，用PDCA的工具将绩效管理串联起来，考核结束，就需要进行相应的反馈。
2、对考核结果的运用与处理方式不当
【表现】绩效考核结束了，就直接把结果与奖金挂钩，认为奖金兑现就是对考核的处理方式。
【分析】主要在于管理者片面的认为考核就是发奖金，忽略了考核结果的更多的用处，比如晋升，培训等。
【解决办法】对考核结果进行整体评估，从培训需求、干部考察等各个方面进行系统的分析，并运用到选、育、用、留等多个环节中来。
3、考核结果失效
【表现】考核的结果不具备真实性和客观性，比如出现分数扎堆现象。考核过于主观。考核标准的理解不一致等。
【分析】一方面是考核的标准没有客观可量化。二是没有进行充分的绩效沟通，三是对考核的作用理解的不深。
【解决办法】对考核的标准进行考核前的充分沟通，达成一致。考核评估的过程中也遵循客观公正的办法。
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绩效管理存在的四大误区 篇5
作者：陈思敏
入库时间：2009年4月15日
企业的人力资源绩效管理，一直被很多企业热衷和追捧，但大多数企业引入绩效管理后的实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，不但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。
这种情况的出现与我国企业管理现状有关，如企业管理不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊、企业员工的素质水平参差不齐等。但是，其实最主要的原因是企业管理者在对绩效管理的认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使之一开始运行就偏离了轨道。
几个典型的误区如下：
一、将绩效管理混淆于绩效考核
很多企业的管理者经常将绩效管理混淆于绩效考核，认为绩效管理就是对具体工作绩效的评价，例如对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩，这样就ok了，认为做了绩效考核就是做了绩效管理，其实这是对绩效管理的认识的不全面。
解析：绩效管理是绩效考核的延伸和拓展绩效管理的定义是“把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系”，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
可见，绩效管理的概念尽管起源于绩效考核，却远不仅局限于绩效考核，是对绩效考核的延伸和拓展。区别如下：？ 绩效管理是一个包括了绩效考核在内的完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理的一个局部环节和手段；？ 绩效考核侧重于判断与评价，而绩效管理侧重于绩效的提升；？ 绩效考核注重事后的评估，而绩效管理重视事先的沟通和承诺；绩效考核只在特定的时期或时点进行，而绩效管理贯穿于整个企业管理组织的活动之中。
如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就往往会在以下方面形成负面影响：？ 不能解决职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，起不到改善员工的绩效的作用，这样就偏离实施绩效管理的初衷？ 过分重视考核的形式，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现所谓的绩效管理（一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策）？ 忽略了绩效沟通，以及过程的管理和控制，而缺乏沟通和共识的绩效管理会在上下级之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环
二、各种先进绩效考核方法的“拿来主义”
各国学者和管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于员工奖金的分配，但难以指导被考核者识别能力上的欠缺；有的方法非常适合于利用考核结果来指导企业制定培训计划，但却不能平衡各方利益相关者……
准确地选择和组合考核技术和方法对企业提出了很高的要求。我们应该根据企业自身的特点，选择适合的绩效管理方法。遗憾的是，目前很多企业既无意识、也无能力去适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和技术。以为引入了先进的绩效管理方法，就可以在自己的企业实施了，就可以解决绩效管理的问题了，这样的盲目采用的后果是，也许不但不能促进企业的发展，反而会适得其反。
解析：深入理解和有机整合多种先进的绩效管理方法各种绩效管理方法之间总有相似或共通之处，应当综合多种绩效管理模式，融会贯通，博采众家之长为己所用。
例如，关键事件法补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充；目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，二者可以结合使用，这里最典型的应用方式是——设立部门与个人的双指标体系。
一般来说，绩效考核是公司按照部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1>2的效果。
但每一种绩效考核方式都有其自身的特点，也仅在一定的条件下适用，存在着基本假设或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。
三、认为绩效管理是人力资源的事儿
这是企业普遍存在的一个认识——认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示和动员，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好则全部问责人力资源部，其实，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
解析：高层推行，全员参与绩效管理，执行是关键。
绩效管理方案的推行以及能否最大限度地发挥优点，克服局限，需要通过强有力的执行来保证，首要的就是需要企业的高层管理者参与到绩效管理的全过程中来，将其放到应有的战略高度，带头执行，然后，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。
所以，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任：人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行的责任则在企业的高层。
可以说，绩效管理的每一步都离不开最高管理者的支持和各个部门的协调配合，否则，人力资源部的一切工作将白费，先进的方法也只能成为食之无味，弃之可惜的“鸡肋”.那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高管和员工们应该马上转变观念，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
绩效管理存在的四大误区 篇6
一、管理者的水平决定绩效管理的成效
国内外相关研究证实, 管理者的水平直接决定着绩效管理的成效, 在绩效管理战略的实施过程中, 要求各级管理者必须具备较高的综合素质, 能够自觉从团队利益出发, 自觉提高业务效率、不断进行优化整合, 如此方能逐步提高组织运行效率, 优化整个团队的管理流程、业务流程, 最终使绩效管理战略的终极目标得以实现。但是, 一些实施绩效管理的报刊社, 其管理层的整体素质并不高, 明显不能适应这种先进的管理文化。
1. 管理者带着被动心态实施绩效管理。
任何管理理念与手段, 最终都是对人的管理, 所以管理制度的改革与创新势必会影响一部分人的既得利益, 绩效管理也不例外。报刊社是知识密集型、人才密集型机构, 专业技术人才各有各的个性, 其中一些人或有着显赫的背景、或有着一定的社会知名度, 加之国家对媒体机构人事制度改革的政策并不明朗, 报刊社管理者对实施绩效管理尚未做好充分的思想准备、能力准备, 以上种种因素叠加在一起, 就造成了管理者的投鼠忌器、畏首畏尾, 担心“动别人的奶酪”肯定会得罪人, 尤其害怕有显赫背景或社会知名度的员工到处告状、拉出相关领导干预, 同时也担心关键部门的员工大面积跳槽……管理者带着被动心态、患得患失心态开展工作, 绩效管理是难以得出实效、高效的。
2. 未能建立起科学的绩效管理评价体系。
绩效管理战略强调SMART原则, 即Specific (明确的) 、Measurable (可衡量的) 、Attainable (可实现的) 、Relevant (相关性) 、Timed (有期限的) 。反观国内的不少报刊社, 其执行的绩效管理评价体系SMART原则偏差过大, 有的是评价指标模糊, 难以量化、标准化;有的是评价标准似可松可紧的“橡皮筋”, 漏洞很大, 最终难免导致亲疏有别的人情评价, 同时也易在团体内助长钻空子、搞投机等风气;有的是管理者过于迷信绩效管理的力量, 幻想借助绩效管理一揽子解决单位的主要问题, 使单位实现跨越式发展, 于是将报刊社方方面面的业务、大大小小的工作都纳入到绩效管理考评体系之中, 看似时时处处均有制度、有考核、有评价, 但却主次不分, 结果造成员工无所适从, 管理者把过多精力浪费在对琐碎细节的“管理上”, 不仅员工负担重, 团队的管理资源也浪费严重;有的是在制度安排上舍本求末, 过多关注于员工个人的绩效管理, 忽视团队整体绩效的管理, 导致组织目标与员工个人目标脱节。考评体系不健全、不科学, 或者可操作性不强, 最终只能使考评流于形式主义, 使绩效管理战略难以为继。
找准了症结, 消解上述误区并不困难:
首先, 管理者澄清认识、端正思想。管理者之所以在实施绩效管理战略时想方设法回避矛盾, 过多地考虑平衡因素, 主要原因在于认识模糊, 缺乏事业心、责任心、公道心。俗话说“无欲则刚”, 克服了小我思想, 多从大局出发、整体利益出发来处理问题, 上述症结自然迎刃而解。
其次, 建立健全科学的绩效评价体系。报刊社是一种特殊的行业, 精神产品的生产也难以简单套用其他物质产品生产部门的评价体系来做决断, 而是需要报刊社管理层全面论证本单位的实际, 结合国际传媒业先进的管理理念, 针对一线采访、后期制作、印制、发行、广告、品牌延展服务、后勤支持、行政管理等部门或岗位的特点, 统筹兼顾个人与团体、近期任务与战略目标、保证正常出版与精品意识、主要工作与辅助工作、主流任务与细枝末节、社会效益与经济效益等的和谐统一, 制定出公平、科学、可操作性强的评价体系。事实上, 前述的一些管理者之所以带着被动心态、患得患失的心态开展工作, 通常也跟评价体系不健全有关系。科学的评价体系是用制度去管人, 而不是用人去管人, 将非常有助于管理者大刀阔斧地去工作。
二、既要重结果, 更要重过程
绩效管理是环环相扣、相辅相成的系统工程, 但是一些机构在具体实施中, 过多地关注绩效考核, 而忽略绩效管理的其他环节, 尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的做法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。事实证明, 很多报刊社之所以未能通过绩效管理战略实现规划中的目标, 最大的症结在于执行不力, 在于对执行过程缺乏监督、指导与调整, 而且, 如果执行过程不认真, 执行过程曾经偏离过制度设计, 即便最终侥幸获得了较好的结果, 事实上不仅无助于整个团体管理水平的改进与提高, 相反还会导致侥幸、无所谓等心理, 反而为团体的未来埋下隐患。
绩效管理中的绩效考核环节 (也即结果) 固然重要, 因为它是客观评价员工业绩, 激励优秀员工、督促甚至淘汰平庸员工, 制定薪酬体系等的基础依据, 但是“绩效考核”远远不是绩效管理的全部内容, 绩效管理战略的核心价值之一在于它是一个动态的系统, 既重结果亦重过程, 把“结果是过程的水到渠成”作为管理的最高境界。绩效管理实施是一个持续的沟通过程, 在前期的绩效计划制订过程中, 员工和主管应共同制订绩效计划, 而不能单向地依靠“下命令”让员工接受绩效计划。在绩效管理的实施过程中, 主管应对员工的绩效进行监督、控制和改善。一方面, 组织的内外部环境时刻都在发生变化, 需要随时根据实际情况调整原先的计划。另一方面, 员工需要从主管那里得到信息、资源以及帮助, 主管的适时出现将会起到意想不到的效果。因而, 报刊社在实施绩效管理战略时, 管理层务必要树立“过程管理”的理念, 因为绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节, 直接决定绩效管理能否真正落到实处、取得成效。
“过程管理”需要管理层和员工的全员参与, 这个过程其实也是正确引导员工理解绩效管理、组织目标和个人目标逐渐达成一致、个人潜能得以激发的过程。有了高水平的实施过程, 有了全程督导, 绩效管理不仅能更有效地促进组织和个人绩效的提升, 同时还能显著优化整个机构的管理流程、业务流程, 增强团队的竞争意识、合作意识, 改善整个组织的生态环境, 实现组织与个人的共同成长、共同进步, 最终促进组织战略目标的实现, 这才是实施绩效管理战略的终极目的、最高境界。
三、为绩效管理赋予人文光辉
目前很多机构虽然已经实施绩效管理战略, 但从管理层到普通员工并不能真正理解和把握绩效管理的文化内涵, 而是将之看作是简单填写表格和打分, 认为“绩效考核的作用在于提供奖金发放的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”, 从而使绩效管理误入歧途。产生这种片面认识的根本原因, 在于管理层在引入绩效管理理念、设计绩效管理制度时, 过于强调经济效益, 过于借重、过于迷信物质激励的力量, 将管理过于格式化、冰冷化, 而忽视了人本意识、人文精神。具体到报刊社, 主要表现为:
1. 对采编岗位单一强调发稿数量, 却对稿件质量及其社会效益缺乏科学评估机制。
从笔者手头掌握的十几家报刊社的绩效管理制度看, 对见报见刊的稿件篇数、字数以及所发版面位置都有详细要求, 有的是直接规定每千字可得多少薪酬;有的稍微复杂一些, 强调发稿字数结合评报、评刊结果及转载、获奖等综合情况确定薪酬。但是, 社会效益是新闻出版的第一属性, 发稿多、字数多和社会效益并没有直接的因果关系, 更不能说发稿多、字数多就能出精品。如此的制度设计至少会导致以下负面结果:编辑记者只重稿件数量, 不重稿件质量;为了竞争有限的版面, 编辑记者之间很容易使用不正当手段, 比如拉拢有发稿权的领导, 因为评价稿件优劣一向是见仁见智, 一般情况下报刊社各位编辑记者所提供的稿件并无质量上的显著差别;为了多发稿件或制造轰动效应, 部分记者甚至铤而走险制造假新闻……以上结果都有违报刊社实施绩效管理战略的初衷, 不仅不能增强竞争力, 反而还很可能产生负面效应。
2. 对广告、发行部门过于强调经济收入。
报刊社的广告、发行是一项政策性很强的业务, 既要重视经济效益, 但也不可忽视社会效益。如果只简单地要求广告部每年必须完成多少广告收入、发行部必须比上年度递增多少发行量, 规定完成会奖励多少奖金、完不成要扣发多少工资, 那么这种过于简单的绩效挂钩就难免流弊, 对员工的工作积极性很难起到调动、激发作用。且不说广告、发行都深受市场大环境、政策大环境的影响, 员工无论如何努力都有可能完不成经济指标, 而且报刊社的广告、发行取决于报刊的整体质量和社会影响力, 管理层不从整体上下工夫提升产品内容质量、扩大品牌效应, 只靠局部的奖惩岂能长久实现广告、发行效益的提高?坚持执行这样的制度, 就很可能导致虚假广告在版面上的泛滥, 有些脑筋活络的广告、发行人员甚至会做出商业贿赂、偷税漏税等出格行为。
3. 对管理层的绩效管理过于宽松, 甚至流于形式。
一般说来, 规范管理的直接结果之一是使一些人或多数人感受到不自由、受制, 影响既得利益, 所以有些报刊社在制定制度时对管理层网开一面, 既缺乏细致要求, 更缺乏监督机制。