集团绩效管理的层级（通用7篇）
集团绩效管理的层级 篇1
国税绩效层级管理的一些思考和探索
税务部门处在复杂的社会环境中，对其进行绩效评估涉及到经济、社会、政治、文化和法律等诸多方面的因素，由于其涉及面广，使得评估指标体系的制定成为一个难题。有效的评估指标体系，必须从根本解决税务部门的整体绩效问题，考核评估在促使税务干部努力完成税收任务的同时，还应该进行有效的分析管理，实现政府总体战略与税务部门战略管理目标的有机结合。
近年来，我国经济取得了飞速的发展，税收收入也随之快速增长。税收取之于民、用之于民，税收的增长及合理科学的使用反过来又促进了经济与民生的发展，形成了经济发展-税收增长-社会发展的良性循环。然而我们不应该忽视的是，我们税收的增长一定程度上是以征税成本和纳税成本的增长为代价的。为了完成税收收入的任务，我们的税收征管部门往往穷尽一切方式不计成本地通过增设机构、增加人员、加大征管投入的方式来达到目的。税收对经济发展具有积极的促进效应，于此同时，税收对经济发展所带来的扭曲效应也是不可以忽视的，总之，我国的税收征管的绩效水平是比较低的。如何降低税收征收成本、税收收入、减少税收对经济发展带来的负面的扭曲效应，即如何提高我国现阶段的税收征管绩效，是摆在我国税收理论界和实务界前的重要课题，该研究具有重要的现实意义。
一、公共部门绩效层管理的目的
政府绩效考评是现代公共管理的核心内容之一，是现代政府实施公共管理的必要手段。对公共部门的绩效考评关系到政府能否完整准确的履行其职能，关系到国家经济与社会发展以及每一个公民的福祉，大家都很关注。公共部门的绩效考评有利于政府进行资源的合理配置、强化组织内部的激励与约束，有利于提高政府的行政效率，有利于提高公共部门工作的合法性，接受社会的监督。政府绩效评估的开展是整个政府管理创新的一部分，关系到科学发展观的落实和和谐社会的构建，如何开展好值得深入探讨和实践探。
税收征管的考评属于公共部门的考评的范畴。税务机关的绩效考评属于政府微观层面的具体行政行为的绩效考评，它根据对税务机关的工作效率、执法水平、服务质量和社会公众(以纳税人为主)满意程度等方面的考核审查，对税务机关日常工作过程中的投入和收益、短期以及长期的成果所反映出来的绩效进行评定和等级划分。为了实现税务机关的绩效，其考评应该围绕以下三个方面的目的来开
展：一谋求现代信息管理技术平台的广泛应用，强化各税务管理部门之间、税务机关与纳税人的信息化沟通与交流。二谋求纳税人或其他公众组织对税务机关的外部监督。三谋求税务机关执法的公平，规范税务机关的执法行为，将纳税服务质量与纳税人对服务的满意度作为评价税务机关的第一标准，这其中蕴含了企业管理中的顾客至上和公共责任的管理理念。总的来说，税收征管的绩效考评以提高税务机关的税收执法能力与税收执法水平，强化纳税人的主动依法纳税的意识，进而达到和谐税收征管，以税收促进社会发展为目的。
二、国税绩效层级管理的问题
（一）缺乏长期战略目标
当绩效考评体系能对一个组织的长远发展产生积极深远的影响时，说明该绩效考评体系是基于该组织的长期战略目标而设立的，说明该考评体系的各指标能将组织中的各职能部门甚至是组织中的个人的努力都引向了同一个方向，即组织的长期战略目标。税务部门要做到这一点，就需要在构建绩效考评体系时，以税务部门的长期战略目标为引导，以便于建立关联性强、目标方向一致的税收征管绩效指标链。国税局缺乏长期的战略目标。受税务机关完成任务“一俊遮百丑”的传统思想影响，国税局的长期战略目标的核心也仅仅是税收收入的增长，即便有其它的战略目标，也是为增长税收收入这一战略目标服务的。
为适应现代社会发展的要求，随着政府职能的转化，税务机关也需要重新定位其角色，税务机关要实现征管为主到以服务为主的角色转变，一方面是强化税收征管，积极履行国家所赋予税收机关的组织税收收入的职能，另一方面不能无限扩大税务机关对税收收入规模和增长速度的控制能力。在通讯、交通技术都非常先进的现代社会，对于企业来说，国家区域的限制越来越小，世界已经逐步形成一个统一的市场，任何一个国家地区都可以成为企业对其市场的选择，地理位置的影响已经开始逐步弱化，企业的设立考察的重点已经开始转向了政策环境、政府服务质量等。因此，税务机关与纳税人之间的和谐的征纳关系将越来越成为制约一个地区经济发展的重要因素。因此，税务机关做好纳税服务工作，不仅有利于构建和谐的税企关系，更有利于强化税收征管效能建设，从根本上实现税收征管绩效的目标。
（二）内部管理制度不够健全
国税内部绩效管理制度的不健全主要体现在：第一，内部绩效意识淡薄。由于税务局属于行政机关的性质，缺乏企业的那种竞争意识与较强的监督意识，税收征管绩效未在税务局内部形成一种文化。税收征管绩效的推广仅仅是自上而下的一种考评，在税务干部未正确认识到绩效考评对于税务局这一组织自身以及对于税务干部个人的正面的积极的意义的情况下，完成绩效只是一种消极的任务。绩效的推广及其成效很大程度上就只能取决于领导的重视了。而现实中，仅靠领导个人是难以承担完善绩效考评体系的责任的。第二，缺乏个人绩效考核制度，缺乏有效的激励和奖惩机制。纵观国税局绩效考评的各项内容，其针对的都是团队绩效，缺乏对个人绩效考评的内容。由于缺乏个人绩效考核，在传统考核中是一种“干好干坏一个样”的局面，缺乏有效的激励和奖惩机制，税务干部的责任感和危机感比较差，不利于税收征管工作保质保量地完成。第三，缺乏有效的内部监督，忽视外部监督。按照税务机关的领导体制来看，税务机关业务工作受上级税务机关的领导，同时又受到当地政府的监督和管理。因此，对税务机关进行考评的政府主体较多，上级税务机关要对下级税务机关进行年中与年终的考评，各级政府要对当地的税务机关考评，其他公共部门组织的行风评议、专项的执法检查同样也是对税务机关工作的考评。然而各种考评有一个共同的特点，就是都是属于内部的考评，都属于一种自上而下的监督。而现行税务机关多从税务机关内部获取考评体系的量化指标，很少通过税务机关以外的途径获得，导致了外部的评价和监督体制的缺乏。此外，税务机关属于国家行政管理部门，其本身缺乏市场竞争，纳税人一旦确立，在很大程度上就没有自主选择由哪个税务机关提供纳税服务的权利，再加上税务机关在对自身进行绩效考评的指标设计中，缺乏社会公众（主要是指纳税人）对税务机关的考评与控制，缺乏对税务机关的行为的认知的反馈途径，税务机关的绩效考评对于完善纳税服务体系所能起到的作用也就非常有限了。
（三）缺乏健全的绩效考评指标体系
首先，国税绩效考评指标体系的组织架构不健全。完整的绩效考评体系应该包含对税务部门和税务人员的综合绩效考评。现行的国税的征管绩效考评仅仅限于对部门的绩效考评，缺乏对税务干部个人的绩效考评。政府部门不同于企业，企业多以盈利性为目的，因而针对企业员工个人绩效考评指标的设定较容易且单一，可以根据个人依托其所在的部门在创造经济利益中的作用与效率而设定。税务机关作为公共部门，其并不直接产生经济效益，税务人员的绩效的评价难以确认，尤其是对纳税服务的过程的评价。国税局一直酝酿出台的税务干部个人绩效考评制度也一直迟迟没有出台。本文认为，国税局绩效考评体系的构建可以借鉴“组织绩效考评中心观”的观点，即考评的重点侧重于税务机关的职能科室的层面，但同时将的税务干部个人绩效考评内容与过程与相关职能科室相结合，以此来达到既能实现税务机关行政管理绩效，又能提高税务人员个人素质和能力的双重目的。其次，指标的设计不够科学。现行的绩效考评体系主要是针对一些静态工作的考评，多是些静态的指标，而缺乏动态的指标。表现在绩效指标上就是强化税收收入、四率（申报率、入库率、处罚率、滞纳金加收率）等客观性结果性指标的开发，而忽视优化工作流程、优化纳税服务、提高员工素质等相关的过程和行为指标的评价。因此，税务部门绩效考评如忽视税收征管前置指标的考评，会使整个考评体系缺乏整体性，导致税收征管工作的无法顺利地开展。相反，完善的指标体系能够发挥事前积极诱导征管行为、事中全面监控征管流程和公正评价税收征管绩效的作用。如果仅仅对结果进行评价的话，该评价会只会影响被评价者的短期行为，于长期的工作目标或者战略目标的实现无益。因此，在考评指标的体系构建中，应该同时将过程和行为纳入评价体系，引导被评价者主动规范自己的行为，最终自然而然促进组织预期目标的实现。
三、国税绩效层级管理的探索
（一）加强绩效考核的内部管理意识，推行绩效文化
任何制度的在开始推行的阶段，都需要新的组织文化体系的推动下才能成功。由于当前的国税文化缺乏以绩效为导向的组织文化，绩效考评制度的切实推行触动了传统的组织文化，税务工作人员由于对绩效考评存在认识上的误区，在思想上难免会产生抵触情绪。因此，要建设并推行一套科学有效的绩效管理制度，必要要注重营造好的绩效文化。基于中国行政管理的特点，领导者在中国的行政组织中发挥着重要作用，绩效文化的推行需要领导重视，身先士卒。因此，推行绩效管理文化时，首先需要领导者能认识到绩效管理的必要性，要下决心打破传统考核中“干好干坏一个样，做得多错得多”的局面，要增强税务工作人员的危
机感与责任感，同时，领导者要向普通的税务人员传递一个的信念:国税的现代化的绩效考评势在必行，不能半途而废，要坚定大家的信心。绩效文化能为绩效管理的推行提供了有力的保障。
（二）个人绩效考核制度的建立
个人绩效考评制度的建立有利于提高税务机关的行政效率与效能。国税系统已经开始建立了个人绩效考核制度，如广州市国家税务局、扬州市地方税务局都先后建立了本单位的个人绩效考评办法，他们为国税局建立个人绩效考核制度提供了一些经验借鉴。本文认为，国税局的个人绩效考评制度应该按照“为什么绩效考评、考评什么、如何考评、如何用考评结论”的思路，对国税干部各项工作的数量与质量、行为与结果、态度与责任科学合理地考核评价，并将个人绩效考核与目标考核与国税文化建设工作有机地结合起来。通过“转变思想观念，解决‘为什么考评’的问题”、“合理设置，解决‘考评什么’的问题”、“坚持公平公开，解决‘如何考评’的问题”、“严格奖惩兑现，解决‘如何用考评结论’的问题”等措施，大胆创新个人绩效考评体系。根椐工作特点和实际情况，建立了“五员”个人绩效管理体系运作模式，实施税收征收员、税收管理员、税收稽查员、机关工作人员、考评员分类管理，增强了考核的可操作性和可比性。在构建个人绩效考评制度的时候还应该注意，由于很多岗位不能简单地以一些硬件指标进行。
（三）引入外部监督机制
税务机关的绩效考评主要是是一种内部的考评，是一种自上而下的监督。无论是上级国税机关要对下级国税进行目标管理考核，还是人大、政协等公共部门组织的政风行风评议、税收执法督察本质上都是政府部门内部的监督。这些考评在一定程度上都缺少外部监督机制的引入，缺少纳税人对税务局提供的纳税服务的质量的全面的反馈。为了引入外部监督，更客观全面地评价国税所做的工作，国税在引入外部监督机制方面做出了一定的努力和创新。例如，国税局于2010年研究开发了“市地方税务局廉能监督网络评议评价系统”，现还在试行过程中。国税局每年都会集中开展一次纳税人评管理员活动并积极推进民主评议政风行风工作。这些外部监督机制的引入极大地促进了国税征管水平和纳税服务水平的提高，是值得肯定的。然而这些制度的运行还是处在独立的试运行的阶段，并没有纳入国税征管绩效考核系统之中，故而还有待完善。
集团绩效管理的层级 篇2
关键词：护士分层,综合业务能力,培训考核,绩效
随着我院的规模不断扩大, 人们的生活节奏水平的加快和提高, 越来越多的人们要求高技术水平、高标准的优质护理服务。我院是一所三级甲等综合医院, 因医院发展较快, 新护士不断增多, 为了适合我院的发展, 护理部对各层次的护理人员进行规范化培训、考核管理[1], 使护士的综合能力、医学理论知识、专业技能、服务质量、主动服务意识的行为方式得以提高, 使各层次护士在岗位上能严格按照职责完成任务[2]。我院护理部从2012年1月根据临床不同层次护士的综合素质、业务能力等制定规范化培训考核计划, 将考核结果与当月的绩效挂钩。结果护士的综合工作能力、各科室护理质量明显提高, 患者满意度不断增加, 现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
医院护理人员445名, 其中女性433名, 男性12名;年龄19~45岁, 平均年龄32岁;学历:本科66名, 大专332名, 中专及以下47名;职称:主管护师35名, 护师165名, 护士245名。
1.2 方法
1.2.1 培训方法:
护理部制定分层培训考核计划, 把全院护士分为管理层、N3、N2、N1、N0 (新护士) 、试用期护士;培训内容包括:基础理论、专科知识及技能操作、主动服务意识;具体考核方法为:N3及管理者每2月培训、考核1次, N2、N1、N0操作培训及考核每月1次。各科室根据护理部计划制定科内的业务及专科培训计划, 各管理层按计划实施。
1.2.2 效果评价:
护理部每月考核各科护士长, 成绩90分达标, 合格后进行科内护士培训, 不合格者与当月绩效直挂, 并且在护士长年终总成绩中扣分。护理部每月不定期到科内检查计划实施的情况, 对技术操作进行抽考, 85分达标, 不合格者扣当月绩效分值, 直接纳入医院奖金第一次分配方案;各科管理层按照所制定计划培训、考核, 根据考核的成绩直接与当月科室绩效挂钩, 直接纳入科内奖金二次分配方案。
2 结果
实施分层培训和绩效管理后N0、N1、N2、N3综合能力合格率及患者满意率均提高, 见表1。
3 讨论
自开展优质护理以来, 我院护理部有计划对护士进行分层次培训、岗位按需培训及考核, 提高了各岗位护理人员的综合能力及工作效率, 护理质量及患者满意率明显提高。
分层次培训、考核, 成绩与绩效挂钩, 提高了护理人员的主动服务意识, 能提高护士主动学习的积极性, 考核的结果能直接体现在对患者的服务中, 如技术操作的规范化、准确性, 沟通以及健康知识的传播, 能体现护士专科业务理论水平的高低。
分层次培训还体现出不同层次护理人员的合理性, 护理部征求不同层次及职称护理人员的需求, 有计划的选择所需科目组织培训, 提高了学习兴趣及效果。
分层培训体现了护理带教管理的规范化, 护理部对管理者进行有计划的培训考核, 并与年终管理考核成绩挂钩, 严格要求可促使管理者不断学习进步, 同时也可促使护士主动积极上进。
科内N3护士是新护士的带教老师, 带教要循序渐进、由简入繁, 新护士在老师的潜移默化的引导下逐渐提高, 尤其是低年资和新上岗护士要在观念上接受, 有利于提高新护士热爱工作岗位的热情与工作效率。
参考文献
[1] 孙艳萍, 于宝霞, 董铁铮.浅谈毕业新生的岗前培训[J].中国医药指南, 2008, 16 (6) :641-642.
集团绩效管理的层级 篇3
关键词：企业层级结构；委托代理理论；契约化改造；绩效管理
一、企业层级结构的委托代理分析
现代企业实际上就是一组委托代理契约的组合：股东大会委托董事会就重大问题作出决策；董事会委托总经理管理企业、执行决策；股东大会还委托监事会对董事会和总经理等人员的工作进行监督。企业内部的层级组织也是一系列委托代理关系的集合，总经理与副总经理之间，副总经理与部门经理之间，部门经理和下属单位负责人之间，下属单位负责人与普通员工之间，都存在委托代理关系，这些形成了一条委托代理链。
企业内部为什么也会产生一系列的委托代理关系？一方面，是由社会经济发展水平和管理水平不断提高的客观需要和条件所决定的。随着企业规模的扩大及资本的不断积累，企业经营者完全独立地控制企业的经营活动越来越受到他们的精力、专业知识、时间、组织协调能力的限制，从而客观上要求有一个高效率的、专业化的层级组织来取代过去个人企业或合伙企业的简单管理组织，即委托下属的专业人员代理执行监控企业的职能，这便产生了委托代理关系。正如詹森和麦克林所指出的，这种委托代理关系“存在于所有组织，所有合作活动中——在公司的各级管理层中”。另一方面，层级结构的出现，也是生产范围扩大到一定程度后为节约代理成本而实行的对单层委托代理的替代，它是一个多重委托代理——监督的组织结构。
迄今为止，层级结构在组织结构中仍然占据着主导地位。但是，随着知识经济社会的到来，市场竞争环境发生了重大变化，层级结构已经暴露出一些固有的缺陷：部门之间充斥着竞争和不信任；员工在工作中思维是片段的；信息传递不及时，渠道不畅通。在市场环境变化剧烈的背景下，多重委托代理关系引起的代理成本激增也是惊人的，一方面企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作，比如IBM最高决策者的指令要通过18个层级才能最后传递到最基层的执行者那里；另一方面，与外部环境迅速变化相对，企业层级结构恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性的严重阻碍。
二、企业层级结构的契约化改造
层级结构的弊端已被越来越多的人认识到，随之而来的扁平化组织结构、矩阵式组织结构、企业业务流程重组等新概念新名词充塞着学术刊物与教科书，然而这些新名词未必与层级结构有着本质的区别。扁平化的组织结构削减了管理层次，但实质上仍是层级结构。矩阵式组织违背了亨利·法约尔在他的著名的14条管理原则中“统一命令，一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令”这个“难以逾越的”障碍。在知识经济已经到来的今天，层级结构赖以存在的背景正发生着深刻的变化，对企业层级结构的改造已势在必行。
无论是层级结构、扁平式结构，抑或是其他形式，其组织结构中上下级之间都是权力关系，或者说是行政控制关系；企业外部是市场关系、契约关系，而企业内部是官僚关系、权力关系，这是一对矛盾。市场关系比官僚关系更有效率，这给予我们一个启示，如果能以契约关系代替权力关系，即签订正式的代理契约，将会给企业组织结构带来全新的变革。权力意味着控制，是一种以过程为导向的思维方式。我们知道，委托代理理论习惯上只是“隐藏行动道德风险模型的别称”，其强调“委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定”，因此委托代理理论侧重对结果的考察，即员工应侧重于“把事情做对”而不是“做对的事情”，即侧重于效果而不是效率。所以，从本质上看契约化改造提倡的是一种以结果为导向的思维方式。
企业层级结构的契约化改造应立足于项目管理方式。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，知识经济时代的企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。项目管理就是这样的一种新兴的组织结构，其在高科技企业（尤其是IT企业）中的广泛应用明确地告诉我们知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代。由于其经营特点，这些企业对团队的需要十分迫切，项目运作成了这些企业内部一种普遍采用的形式。
在项目管理的组织结构中，存在着一系列的委托代理关系，总经理处于这一委托代理链的最末端。一方面，他代表企业向项目投资、委托项目经理进行实施，项目经理向总经理提供项目收益。项目围绕企业的经营目标而设立，每一个项目都代表着一个具体的商业目的。因此，从契约经济学的观点看，总经理与项目经理之间的契约关系是“经营者——任务承接者”的关系。另一方面，项目运作是通过团队来完成任务，而不是像层级结构中通过组合各部门的职能来完成的。采用项目方式所引起的重大变革除了将权力关系转换为契约关系外，也将原先通过职能部门完成的任务交由团队完成。但这并不意味着将部门完全废除，而是转变了部门存在的价值。在契约式的组织中，部门存在的价值主要是向团队提供专业资源（技术、人员、设备、标准、规范、方法等）。因此，部门经理在培育足够的专业资源方面要向总经理负责，他们之间的契约关系是“经营者——资源培育者”的关系。同时还可以看出，项目经理与部门经理之间的契约关系是“资源需求者——资源供应者”的关系。“知识”员工，是企业非常重要的专业资源。部门经理负责培育项目组成员以使其更适合项目的需要，其主要职责是帮助员工设计并实现其职业生涯，他们之间的契约关系是“资源——资源培育者”的关系；在项目周期内，作为所属部门“提供”给项目经理的“资源”，项目组成员要受项目经理的指挥和考核，他们只对项目经理负责，他们只有一个上司，而不是两个上司。项目经理才是他们的“上司”，部门经理则由“上司”转变为“顾问或教练”。所以，项目经理与员工之间的契约关系是“任务承接者——任务执行者”的关系。
根据上文的分析，可以看出这种由契约关系连接而成的组织结构超越了层级结构，也超越了矩阵结构，它是网络式的，其主要特征是：企业在构成上是由各项目团队组成的联盟，而非严格的等级排列；项目组成员在组织中的角色不是固定的，而是动态变化的，一旦项目完成，员工间的关系则可能需要重组；项目组成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。
三、契约化改造与企业绩效管理
企业层级结构的契约化改造过程，实际上就是以契约代替权力的过程。委托代理理论表明，最优契约能使委托代理双方形成激励相容，从而使得代理成本最小。激励约束条款是最优契约的核心，其能有效地降低委托代理双方的激励不相容程度，因此对最优契约的追求就转化为建立行之有效的激励约束机制。具体到企业组织，就是要建立有效的绩效管理机制。如果说，在现代企业的形成过程中，所有权与经营权的分离是企业绩效评价产生的根本原因的话，那么在企业层级结构的契约化改造过程中，绩效管理就旨在建立健全有效的激励约束机制，确保各种契约达到最优。
第一，绩效管理是企业各种契约关系签订的基础和执行的保证。代理合约的一个重要内容是定义代理人的经营绩效与报酬之间的对称安排，促使代理人目标与委托人目标相一致，实现委托人目标的最大化。合约中规定的报酬激励属于显性激励，如工资、奖金、股权和实物奖励等；而将具有不确定性的利益事实还原给代理人，由代理人自己作出理性的选择，实现基于经营绩效基础上的外在利益，这称为隐性激励，如实现个人价值的成就感，专业技能的提高从而增加了代理人的市场竞争实力以及未来预期利益的扩大。这就可以解释有时候代理人获得的显性报酬尽管低于其代理绩效所应得收入，却并不影响其积极性。然而，代理人无论是获得显性报酬还是隐性报酬，都要建立在对代理人经营绩效科学评价的基础上。兑现合约规定的物质激励需要以绩效结果为依据，同时代理人的自身价值也需要通过绩效评价结果加以证明；与此同时，绩效评价本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对代理人进行监督的过程。
第二，绩效管理是企业员工的行动指南，有着很强的行动引导功能。企业管理要充分考察组织的愿景、使命与战略等环境因素，并在此基础上定义该组织的“绩效”。我们舍弃狭隘的“生产率”指标，建立多重绩效指标，其中有些是“硬指标”，包括各种经济和非经济尺度，有些则是“软指标”，包括质量、员工态度及其他类似的标准，平衡记分卡就是这样一个很好的例子。因为我们有理由相信，产出在一定程度上会受到某些无法控制的要素的影响，所以要从行为和产出这两个方面对绩效进行评估。因此，绩效评价，无论其结果是积极的还是消极的，对员工行为的反馈和影响功能都不容忽视。企业组织中建立的有效监督机制，使监督者享有监督权和剩余索取权，真正将监督过程中的权责利关系落实好，将基于监督的激励约束机制完善好，从而有效地降低组织的代理成本，实现组织的运行目标。总之，以员工个人为对象，以个人绩效与组织绩效保持一致为目标的绩效管理，重在引导和规范员工行为，这是层级结构契约化改造的重要保证。
参考文献：
1．毕星，翟丽主编．项目管理．上海：复旦大学出版社，2000.
2．陈传明．知识经济条件下企业组织的结构化改造．南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2000，（1）.
3．卢俊编译．资本结构理论研究译文集．上海：上海三联书店，上海人民出版社，2003.
4．张体勤，丁荣贵．契约式项目组织方式．北京大学学报（哲学社会科学版），2001，（6）.
5．张维迎．博弈论与信息经济学．上海：上海三联书店，上海人民出版社，1997.
作者简介：南京大学商学院硕士生。
集团公司机关绩效管理方案 篇4
（讨论稿）
一、目的
通过建立和完善集团公司机关各部门绩效管理制度，打破机关工作难以量化、难以考核的现状，明确机关人员的岗位责任和工作目标，不断提升其工作能力，提高其工作积极性，改进其工作业绩，营造出一个团结协作、积极向上的机关工作氛围。
本次机关各部门的绩效管理工作，应对标基层单位的生产经营活动，在设定关键绩效指标时，应和基层单位的各项绩效管理形成有效链接，力求为基层单位的生产经营提供有力的支持，避免就考核而考核，使机关部门的绩效管理在提升集团公司整体运行能力上见到实效。
关键绩效指标是公司发展战略的具体体现，各部门在确定部门职责，制定关键绩效指标时，应以集团公司的平台化发展战略为指导，制定出与平台化发展战略相匹配的关键绩效指标，通过开展绩效管理工作，推动集团公司的平台化转型，为集团公司持续、快速、稳定发展提供有力保障。
二、基本原则
1、“三公”原则。
公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓并理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。
2、“四严”原则。严格考核制度：考核的规程和准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；
严格考核标准：考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 严格考核态度：考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。
三、绩效管理的基本环节
绩效管理是通过管理者与员工之间不断进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，其是一个持续进行的动态过程，包括四个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。
（一）绩效计划
绩效计划是实施绩效管理的第一步。绩效计划是管理者和员工在明晰责、权、利的基础上，关于工作目标和标准达成的一个内部协议。
绩效计划的主要目的是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致见解，在本阶段，各部门需要落实如下工作：
1、具体工作内容
（1）本部门每一个岗位在绩效周期内的工作要项；（2）衡量工作要项的关键绩效指标（KPI）；（3）各关键绩效指标的权重；（4）工作结果的预期目标；（5）工作结果的测量方法；（6）关键绩效指标的计算方法；（7）关键绩效指标统计的计分来源；（8）关键绩效指标的考评周期；
（9）在达成目标过程中可能遇到的困难和障碍；
（10）各部门、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；
（11）组织能够为员工提供的支持和帮助、适用的沟通方式；（12）部门成员在完成工作过程中，如何去获得有关他们的工作情况信息。
2、各部门制定绩效计划的主要流程
第一步：为绩效计划进行准备工作。主要是明确三个方面的信息：企业层级的信息，即集团公司的平台化发展战略；部门层级的信息，即与公司战略匹配的部门的职能、任务；员工个人的信息，即岗位说明书。
第二步：绩效计划沟通。通过充分的交流和沟通，使双方就本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。
第三步：最终确定本部门绩效计划。
3、岗位说明书
岗位说明书是对工作人员必须具备的资格和能力，应当承担的职责进行的详细说明，是工作分析的结果。通过工作分析制作岗位说明书，可以明确各岗位的岗位职责和任职条件，确定关键绩效指标，决定考评方式、周期等一系列内容，是开展绩效管理的基础性工作，是必不可缺的环节。完整的岗位说明书应包含如下内容：（1）工作的基本信息。（2）工作描述。（3）工作关系。
（4）工作的主要职责和任务。（这是岗位说明书最主要的内容）（5）工作特点。（6）工作绩效标准。（7）工作条件。（8）工作任职资格。
在绩效计划环节，各部门应制定出本部门成员的《XXX岗位说明书》（格式由人力资源部提供）。
（二）绩效实施
绩效实施主要包括两个环节：绩效辅导和绩效沟通。
1、绩效辅导
绩效辅导是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程。在绩效辅导过程中应着重做好如下方面的工作：
（1）了解部门成员的工作进展情况，并对工作及时进行协调和作出调整。
（2）了解部门成员在工作中遇到的障碍和问题，进行指导和帮助，以提高其应对问题的能力。
（3）为部门成员完成工作提供有帮助的资源和信息，增强其自信心。（4）部门负责人及时将自己的想法传达给成员，增强共识。
2、绩效沟通
绩效沟通是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题展开实质性的面谈，并共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。
各部门在绩效沟通过程中应着重做好如下方面的工作：（1）通过持续的沟通对绩效计划进行调整。环境是时刻变化的，当既定的绩效计划随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现时，便需要对绩效计划进行调整。
（2）为部门成员提供与绩效实施相关的信息。主要包括如何解决工作中困难和工作做得怎么样的信息。
（3）部门负责人获得部门成员绩效实施情况的信息，以便进行绩效辅导和绩效考核。
绩效沟通在整个绩效管理体系中占有重要地位。为使沟通达到应有的效果，在绩效沟通过程中应当做到如下几点：
（1）围绕绩效目标和绩效标准开展绩效沟通。
（2）绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进各阶段，都需要进行积极有效的沟通。
（3）实现信息的双向流动，信息不应仅由高层向低层单向流动，还应从员工传递给管理者。
绩效实施阶段的沟通应以建设性沟通为主，所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达成绩效指标为交流的根本目的。建设性 沟通应遵循如下原则：
（1）对事不对人原则。沟通时，应将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质，特别是要避免对员工的人身攻击。
（2）责任向导原则。当工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任。
（3）事实向导原则。管理者与下属交流要以客观事实、数据为依据，要注重客观性。
绩效沟通结束后应制作《绩效沟通面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。
（三）绩效考核
确定关键绩效指标是成功实施绩效考核的关键。关键绩效指标是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标及评价标准等内容由各部门根据本部门的工作要求具体确定。各部门在确定关键绩效指标时，应遵循SMART原则：S—具体的；M—可度量的；A—可实现的；R—现实的；T—有时限的。
本次绩效考核采取直接上级考核下级的模式，总体而言，总经理考核各部门工作，各部门负责人考核本部门成员工作。同时建立部门扣分责任追查机制，将责任最终落实到人头。在总经理对各部门的考核中，如部门因某项工作没完成被扣分，部门负责人必须在部门内找到承担此项工作的直接责任人，并按部门考核标准对该责任人进行考 核扣分。
考核内容分为任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果，用质量、数量、时间、成本等定量数据进行考核，任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。主要从三个方面对任务绩效进行评价：经常性工作、临时性工作、创造性开展的工作。周边绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作能力、工作态度、专业知识、个人素质等定性描述来评价，周边绩效在员工整个绩效中的权重为40%。
绩效考核结束后应制作《绩效考核表（/月度）》（格式由人力资源部提供）。
绩效反馈是绩效考核工作的关键环节，它是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改正。在绩效反馈中，多会涉及员工的不足与缺点，而谈及他人的不足与缺点多是不快的，所以各部门负责人在进行绩效反馈时，在肯定成绩的同时，要实事求是，明确指出被考核者在工作中的不足和缺点，要避免避重就轻，使绩效反馈真正起到效果。
绩效反馈结束后应制作《绩效反馈面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。
考核工作结束后，被考核者不一定对自己的考核结果100%的认可，当被考核者对绩效结果产生异议时，可以通过绩效申诉环节解决。员工可以通过《绩效考核申诉表》提出申诉（格式由人力资源部提供）。
（四）绩效改进
绩效改进就是确定员工绩效的不足与差距，查明员工绩效不高的原因，通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从而间接的提高企业的竞争优势。
各部门可以通过如下步骤开展绩效改进工作：
第一步：分析绩效差距。通过目标比较法、纵向比较法和横向比较法三种方法确定绩效差距。所谓目标比较法就是把员工在实际工作中的表现与绩效计划的目标进行对比，纵向比较法就是将员工的本期绩效与上一期绩效进行比较，横向比较法就是各部门成员之间进行比较。
第二步：确定绩效改进的项目
通常情况下，员工在工作中存在的不足不止一处，同时改进所有不足时可能导致下属无从下手或压力过大而效果不佳，应先针对重要的、亟待改进的一两个项目进行绩效改进。
第三步：确定导致绩效不高的原因
导致绩效低下的原因是多种多样的，各部门在查找原因时，可以主要考虑如下三个方面：成员自身、部门负责人、环境。成员自身方面的原因主要包括专业知识不足、工作能力不足、工作态度不积极或是没有理解上级的绩效要求等方面；部门负责人方面的原因主要指管理能力不足，如画蛇添足、过于苛刻或宽容、不善于听取下属建议等方面；环境方面的原因主要指工作条件、部门协作、同事关系等方面。
第四步：制定绩效改进策略
各部门可以考虑通过如下四个方面制定策略：
1、预防性策略。通过培训和训练，使员工掌握具体的工作步骤和方法，减少和防止员工工作的失误和差错。
2、制止性策略。通过管理人员的督导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，提高工作业绩。
3、正向激励策略。制定一系列行为标准，以及配套的激励措施，加强员工的工作积极性。
4、负向激励策略。通过采取惩罚手段，防止和克服员工的绩效低下行为。
四、绩效管理结果的应用
1、作为评选先进的依据；
2、作为各部门及其成员绩效奖惩的依据；
3、作为调薪的依据（绩效加薪）；
4、作为岗位调整的依据（转岗、撤职、晋升等）；
5、作为开展针对性培训的依据。
五、绩效管理参与者责任
绩效管理是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和员工的切身利益休戚相关，所以每一位员工都有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理为本部门最重要的管理工具和手段之一。
（一）人力资源部在绩效管理中的责任：
1、设计、改进和完善绩效管理制度。
2、负责绩效管理制度的宣传、培训和沟通，确保各部门的负责 人和成员透彻理解绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法。
3、提供绩效管理所需的各种表格模板，汇总各部门的绩效考核结果，收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。
4、受理各部门的绩效申诉。
（二）各部门主管在绩效管理中的责任：
1、各部门主管为本部门的人力资源管理者，也是本部门绩效管理的第一责任人；
2、制定和组织实施本部门的绩效计划，包括确定本部门职责，制定每位成员的岗位责任书，明确绩效管理的内容、关键绩效指标和评价标准。
3、负责本部门的过程管理，包括和本部门成员进行绩效沟通，对本部门成员进行绩效辅导，接受本部门成员的绩效反馈。
（三）所有员工在绩效管理中的责任：
1、学习和了解公司的绩效管理制度。
2、理解本部门及本人的工作目标和绩效指标。
3、积极配合主管领导开展绩效管理工作。
4、主动制定个人发展规划。
六、附则
本方案由人力资源部制定并负责解释。
人力资源部
集团绩效管理的层级 篇5
2.0适用范围
适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。
3.0职责
3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作；
3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;
3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议；
3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况；
3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。
4.0程序
4.1 绩效考核的原则
1）公正客观的原则；
2）全面的原则；
3）准确的原则；
4）及时的原则；
5）节约的原则；
6）便于操作的原则。
4.2绩效考核的衡量标准
1）工作行为；
2）工作成果；
3）工作能力；
4）工作态度。
4.3绩效考评体系及构成4.3.1绩效考评体系
1）操作规程是惟一考评依据；
2）考评结果与工资、奖金挂钩；
3）考评结果与行政奖罚挂钩；
4）考评结果与晋升、调职、降级挂钩；
5）考评结果允许进行行政复议。
4.3.2绩效考评体系的构成绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。
4.4工资构成及发放
4.4.1工资构成工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴
说明：
员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%*岗位工资总额
高层管理员工的考评工资基数=50%*岗位工资总额
4.4.2考评工资发放方式
4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放
采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：
考评工资=考评工资基数*考评分对应的核发比例
4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放
在年底根据目标考核情况，按照《新闻实业公司～年目标考核管理办法》进行核发。
4.4.3考评工资核发比例
考评分个人考评工资核发比例
≥95100%
60≤考评分﹤95考评分/95*100%
考评分﹤600
4.5考核指标体系
附表一《新闻实业公司绩效考核指标体系》
4.6考评办法
4.6.1考评关系
公司总经理 部门经理
部门经理 主管 员工
4.62、周检、月检
考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中；
4.6.3抽检
公司质检专员（物业公司质检员兼任）不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。抽检结果于次日报行政部核实，无异议后按正常程序处理。并记入月底绩效考评统计中。
4.7统计办法
4.7.1原则上实行两级审核制度，即由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核，再由部门对部门员工工作完成情况进行考核。
4.7.2半年考评总分的统计方法：
半年考评总分=∑每月考评分×80%+半年考评×20%
4.7.3年终考评总分的统计方法：
年终考评总分=∑半年考评总分×80%+年终考评×20%
4.8考评流程
4.8.1每月5日之前各部门统计员工的考评分数，交由行政部计算员工当月考评工资；
4.8.2行政部负责对《（半）考评分数统计表》进行统计，行政部负责核算高层管理人员的年终奖金，并于年底发放。
4.8.3对申请复议的员工分数，5个工作日内给予回复，在复议结果未定之前，原分数继续有效，经复议的分数为最终分数。如有差额，分数计入次月月检分数。
4.8.4行政部人事专员需将管理人员及各员工的考评情况计入人事档案，并归档保留《部门月检分数统计表》、《部门（半）考评分数统计表》。
4.9绩效考评纪律
4.9.1考评人员在考评时，应独立检查、判断、思考、打分，上司不得干涉其评分，只能在复核时与考评人员商讨，意见不统一时，需在备注栏中说明。
4.9.2考评人员必须依照《新闻实业公司绩效考核指标体系》进行评分，严禁随意评分。
4.9.3考评中如发现考评项目有漏项或表述不清时，应及时向行政部反映，由行政部及时进行补充，考评人员不得按照自己的理解进行评分。
4.9.4考评中不得徇私舞弊，否则予以行政处罚，并在考评人员次月的考评项目中予以扣分。
集团绩效管理的层级 篇6
【摘要】目的探讨护理层级管理对临床护理服务质量的提升作用。方法医院于7月至月对所有护理人员展开护理层级管理，在年1月至2015年6月对所有护理人员均采用常规方法管理。对比管理前后护理人员在基础护理、特殊护理、护理安全和护理文书质量等方面的考核成绩，并于两个时间段分别选取100例患者对其满意度进行调查和对比。结果管理后护理人员在基础护理、特殊护理、护理安全和护理文书质量方面的考核成绩均远高于管理前成绩(P<0.05)，且管理后所选患者的满意度分布与管理前存在显著性差异(P<0.05)，管理前后总满意度比较差异有显著性(P<0.05)。结论护理层级管理不仅能够提高临床护理服务质量，还有助于改善患者的满意度。
【关键词】护理层级管理;服务质量;满意度
护理管理是提高护理服务质量的过程，其主要目标在于通过对护士潜在的能力进行系统性、合理性地利用以提高人们的健康水平。研究显示[1]，护理管理质量和水平不仅关系到医院临床护理服务的水平，同时也关系到患者的满意度和生活质量水平，若护理管理质量不理想，很可能会导致护患纠纷或者投诉事件，影响医院的社会服务形象。护理层级管理是一种新型的管理方法，医院于2015年7月至2015年12月特对所有护理人员展开护理层级管理，取得了满意成效，详情如下。
1资料与方法
1.1临床资料：医院于2015年7月至2015年12月对所有护理人员展开护理层级管理。本单位共有289名护理人员，分别来自各个科室，均为女性，年龄20~53岁，平均(34.7±4.9)岁，工作年限1~26年，平均(7.6±2.0)年，学历分布：中专或大专217名、本科72名，均为医院正式护士。
1.2方法：2015年1月至2015年6月所有护理人员均采用常规方法管理，均由科室护士长和主管护师指派任务;自2015年7月至2015年12月对所有护理人员实施护理层级管理，主要内容如下：
①根据护理人员的职称、业务能力和学历设置管理层级岗位，全面落实层级责任制，并且由上级负责下级，对每一个层级人员的工作质量均进行严格把控管理，设置管理人员及时做好工作改进;
②对所有护理人员加强培训，由上一层级的护理人员对下一层级人员加强理论和实践培训，同时由医院领导和科室领导加强监督和照护，增强护理能力，保证所有护理人员均在通过考核后分配护理任务;
③管理过程中需要不断改进并完善考核制度，考核制度的完善需要不断争取所有护理人员的意见和建议，灵活运用奖惩制度，增加工作人员的热情，尤其需要注意丰富护理人员的.精神，宣教医院传统文化;
④管理过程中根据考核结果对护理人员实施动态的分层级管理，并且加强思想政治教育，不断增强工作人员的个人归属感和工作中责任感;此外鼓励低层级的护理人员与高层级人员多沟通交流，多学习，不断提升自身的业务技能。
1.3观察指标：观察指标为管理前后护理人员在基础护理、特殊护理、护理安全和护理文书质量等方面的考核成绩，和护理满意度。其中所有护理人员均接受上述各个方面的考核，且理论评分均为0~100分，评分升高表明考核成绩更理想[2];分别于管理前后随机选取100例患者对其满意度进行调查和对比，按照卫生部(国家卫计委)满意度调查问卷评定，评定内容包括责任感、态度、道德感、操作技能、沟通技巧等方面，总分为0~100分，将评分≥90分者记为非常满意;将评分≥70分且<90分者记为一般满意;将评分<70分者记为不满意，且非常满意率和一般满意率构成比之和记为总满意度[3]。
1.4统计学分析：采用SPSS17.0检验组间数据差异，计数资料(%)和计量资料(x-±s)比较均分别采用2和t检验，且等级资料采用秩和检验。P<0.05说明差异显著。
2结果
2.1考核成绩：管理前护理人员在基础护理、特殊护理、护理安全和护理文书质量方面的考核成绩分别为(91.5±2.7)分、(84.6±2.9)分、(85.4±2.5)分和(86.8±2.7)分，管理后分别为(94.8±2.4)分、(93.5±3.1)分、(94.7±3.5)分和(96.0±3.6)分。管理前后各方面考核成绩对应比较均有显著性差异(t=7.642，P=0.005;t=8.483，P=0.001;t=10.305，P=0.000;t=11.204，P=0.000)。
2.2满意度：管理前所选患者的护理满意度分布情况如下：非常满意241例、一般满意32例、不满意16例，总满意度为94.46%;管理后所选患者者非常满意272例、一般满意16例、不满意1例，总满意度为99.65%。管理前后患者满意度分布情况差异显著(U=10.836，P=0.000)，且管理前后总满意度比较也有显著差异(2=9.825，P=0.000)。
3讨论
随着人们对医疗服务质量的重视力度不断加大，各个医疗单位均不断引入先进的管理理念和模式以提高管理效能，真正发挥医院管理小组的作用，为患者提供全面的医疗服务。作为医疗服务内容中一个重要的组成部分，护理服务不仅关系到医院的社会形象，并且也关系到护理人员的工作效能和医院的长远发展[4]。常规的护理管理模式仍然存在明显的限制和不足：如培训力度不理想，考核制度不完善，奖惩制度不科学，资源分配不合理，护理人员沟通交流不够等，且此模式下管理人员的理念和水平均不甚理想，很难满足患者日益多样化的护理服务需求。护理层级管理在各个科室护理管理中均得到了广泛的应用，作为一种新型的护理管理模式，其主要目的在于提高临床护理工作的效率和护理服务质量。和常规的护理管理模式相比较，护理层级管理最大的优势在于以下几点：首先是针对护理人员的层次根据不同情况进行了合理的分级，并且明确规定了每个层级的护理人员的工作任务与职责范围，明确工作重点将个人责任制落实并且明确分工，做好有序管理，保证各个层级之间相互补充和完善[5];护理层级管理能够充分发挥每位护理人员的优势，实现护理人力资源的合理分配，有效避免出现护理误差;护理层级管理能够促进护理人员相互竞争、奖惩分明、共同学习等，将考核成绩和护理质量作为绩效评估的标准，进而能够充分调动护理人员的积极性和主动性[6]。经上述分析可知，在护理管理中实施护理层级管理模式较常规护理模式具有多方面显著的优势，因而临床应用价值较高。本研究中，管理后护理人员各方面的考核成绩、管理后所选患者的满意度情况均明显优于管理前数据，说明护理层级管理不仅能够提高护理服务质量，还可改善患者的满意度。综上，建议在护理人员管理中心引入护理层级管理模式，具有双重积极作用。
参考文献
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浅析煤业集团绩效管理 篇7
绩效管理是指对一个行为个体实现组织战略目标的过程控制和结果考评。简单地说包括“一二三”:一是行为个体可以是一个组织、一个作业团队或者一个人;二是过程包括两个方面:①管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。②增强员工达到目标的管理方法及促进员工取得优异绩效的管理过程;三是结果包括①对最终目的实现程度的评价, 即做到了什么。②对实现目的过程行为的评价, 即怎么做的。③对绩效管理本身的改革与发展, 即绩效管理体系的完善三个方面。
绩效管理不仅注重单一效果评价, 更重要的是在达到目的的过程中, 员工能力和素质的进一步提升, 从而改进和提高公司的绩效水平, 所以绩效管理是特别重视达成目标的过程。
2煤业集团绩效管理中存在的问题
2.1 企业战略执行缓慢
煤炭企业都想紧抓住当前的战略发展期快速推进, 许多大型煤炭企业集团都紧锣密鼓地研究和制定了战略, 出台了分阶段分步骤的战略实施计划。但实际执行状况不佳, 战略资源开发推进缓慢、战略联盟组建不顺、投资预算超支较大。
2.2 专业人才流失, 职工工作积极性不高
作为大多数煤炭企业的核心主业, 以跨区域和跨国煤炭资源开发为依托, 规模实现线性增长, 对采掘、通风、安全和矿山管理等各方面人才需求趋紧。与之配套也出台了一定的激励政策, 但相关专业甚至是主管矿长级人才依然向电力、钢铁及民营煤炭企业流动。
企业高管与职工收入水平差距快速拉大, 部分大型煤炭企业主要负责人与普通职工年收入差距拉大, 打击了职工的工作积极性和创造性。对于跨部门的多个岗位协同完成的工作, 由于难以清晰界定具体的责任岗位, 就强行安置在某些员工身上, 使得被考核员工牢骚满腹, 从而影响工作的成效。
2.3 绩效管理中存在的其他表现
职工价值观不统一。共同的价值观念没有形成, 企业发展的合力不集中;官本位思想依然严重, 因人设岗、裙带关系风气不减, 干部能上能下机制没有落实, 通过官职升迁实现个人价值的人普遍存在;工作效率低下。人浮于事, 三个人干一个人的事, 干的多, 错的多, 扣的多, 不但没有提高积极性, 反而使员工推诿扯皮, 不想多干工作;团队合作氛围不足。绩效管理引发了公司的氛围变化, 员工为了维护自己的利益, 在工作中不再从企业的整体利益出发, 而是首先维护自己的利益, 对于工作中同事遇到的困难也不施手援助, 而是坐观其乱。
3绩效管理滞后的原因
3.1 战略目标与职工价值观念不统一
战略决策层对战略执行的程度不够。当战略制定后, 决策层尤其是董事长, 认为战略设计好了, 科学、可行, 那么决策层的任务就大功告成, 至于执行的问题是经理层或利润中心的工作, 不需要他们再费心去跟踪, 只要听听来自执行层的报告就可以了。其结果是战略设计后, 没有尽可能地与有关人员进行有效沟通。战略制定后, 只是公司的决策层、战略设计者和有关参与人员了解得比较清楚, 并没有形成简单易懂的目标价值曲线, 绩效考核的整体目标和分目标不清晰, 统一的价值趋向不集中。
3.2 没有充分重视煤炭企业职工需求的转变
长久以来, 煤炭企业职工一直以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态, 为共和国的发展和建设作出了卓越贡献。随着市场经济的深入, 煤炭工业知识、科技、人才的承载能力迅速提高, 煤炭企业的职工要求得到相应的社会尊重。受体制的影响和主要用煤单位市场开发程度的不均衡, 煤炭企业的利润被硬性转嫁, 煤炭企业员工的收入也一直在低端徘徊, 致使绩效管理存在内在的本应化解的阻力。
3.3 缺乏科学的绩效指标, 个人回报未能与绩效挂钩
缺乏科学的绩效指标的分解工具。没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性;不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。绩效管理技术匮乏, 指标模糊, 最终导致流于形式。
员工个人绩效奖金没有真正和个人绩效挂钩, 凭评估者印象发放, 采取平均主义, 没有真正发挥其对员工的激励作用, 也没有考虑行业内外的收入差距对比。大多数煤炭企业
依旧采用老的调薪办法, 人才的价值不能在绩效管理流程中得到体现。
4解决问题的对策
4.1 绩效管理要传达一种战略执行的观念
绩效管理是一种方法、工具, 更是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外, 更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧, 并养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 最大程度地开发员工潜能, 从而使企业的战略规划得到有效的落实。
让绩效考核思想深入全体员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 让员工真正理解绩效管理的真正内涵, 真正意识到实施绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”, 也不应成为无原则的“大锅饭”“老好人”, 而是帮助企业的管理水平获得提升;考核不是为了制造员工间的差距, 也不是专门为了找员工的不足, 扣罚员工的钱, 而是实事求是地发现员工工作的长处、短处, 以扬长避短, 从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。这样他们打消疑虑, 才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷, 与企业一起共同做好绩效管理。
4.2 绩效管理要突出前瞻性
过度追求量化, 容易使我们陷入为考核而考核的陷阱, 使绩效考核成为追究员工过失的工具, 以考核的结果来对员工过去的表现做出判断, 这起不到任何效果, 毕竟那是已经过去的现象。我们在绩效管理时, 应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作, 对可能出现的问题和障碍进行有效的预测, 帮助员工主动积极地完成工作, 获得更加优秀的业绩。
4.3 绩效管理应提高主管的科学管理水平
考核企业主管的表现, 通常并不注重他们的知识和技能以及他们所承担的重要责任。这一点从管理者的日常工作中可以看出来, 他们除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令外, 很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划, 很少对员工进行有效的辅导与帮助。
总之, 绩效管理应更多地与员工一起“应付各种事务”, 珍重员工的能力开发与职业发展, 与员工一起追求卓越而不是制造平庸。只有这样才能提高煤炭企业的管理水平, 走可持续发展的道路。
参考文献
[1]徐斌, 胡晖.建立以绩效为导向的能力模型[J].人口与经济, 2004 (5) .
[2]平煤集团.平煤集团公司岗位技能效益工资分配暂行办法[Z]平煤[2007]25号文.
[3]张岩松, 李健.人力资源管理案例精选精析[M].北京:经济管理出版社, 2007.