对集团管理的建议

对集团管理的建议（共8篇）

对集团管理的建议 篇1

对水务集团管理的建议

为加强企业管理，适应企业集团化发展，促进公司做大做强，促进产业健康快速发展。提出以下建议：

一、集团管控

根据公司现有规模，采用集团化组织管理体系，并遵循精简高效、职责权对等、专业分工和协作的原则对公司进行管理。

1、建章立制，完善日常工作管理

管理处效益，制度是保障。首先，明晰权责，各司其职。公司在改革的过程中存在一定的不足问题，权责分配不够明确，为避免工作失误对公司产生不必要的损失，在今后的工作中将制定明确的权责制度，每位员工各司其职，承担相应的工作职责。其次，制定公司员工管理培训制度。结合集团公司的管理制度，制定与公司相应的员工培训管理机制，实现职工管理规范化、专业化。最后，制定合理的奖惩制度。为带动公司职工的工作积极性，公司需制定合理的奖惩制度，一方面人性化给予工作努力的职工相应的奖励，另一方面严格规范职工的行为，对不合规章行为予以处罚。

2、薪酬为本

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，以“职位+能力+绩效”的三薪工资导向体系实现：

（1）内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在公司中的价值差异。

（2）外部竞争性

保持企业在行业中的薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

（3）与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

（4）激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

（5）可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

（6）灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

（7）适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

3、人尽其才，物尽其用

人尽其才，物尽其用是管理的一种境界，在企业中，人作为最重要的资源，起到至关重要的作用。把握好人、用好人，企业就能得到长足的发展，否则，轻者使企业发展受阻，严重的会使企业分崩离析。因此，作为管理者，在人尽其才 方面应该做到以下几点：

（1）建立健全的人才成长机制

构建良好地企业文化氛围。在企业人力资源管理过程中，新员工进入企业，在相应岗位开展工作，和相关部门建立沟通和协作，同时受企业管理制度和考核制度的约束。建立健全公正、公开、透明的管理制度，提供富有竞争性的薪资待遇、创造前途宽广的职业发展平台是人才成长的前提条件。建立以学习和激励为导向的人才培养机制。在企业发展中人才也需要不断成长，企业会因人才的成长而受益，这种效益往往超过固定资产投资。优秀企业在人才成长方面的努力包括制定岗位说明书、组织岗位培训、技能比武、评先创优、授权和晋级等。

建立以创造价值为导向的人才评价机制。以创造价值为导向的人才成长机制，体现了公平性、科学性、合理性原则，同时有利于提高人才队伍积极性，提高企业的经营效率。能力突出和业绩优秀的人才就会脱颖而出。

（2）建立健全的人才淘汰机制

企业应该建立优胜劣汰的自我循环和净化机制，实现企业内、外部的人才流动。适当的人才流动，有利于保持和激发企业的活力和创新能力，对企业的发展是很有益处的。流水不腐，腐水不流。

那些在限定时间内没有达成目标或问题重重的岗位，企业应该及时分析原因并采取对策，以免延误时机。约谈、指导、监督、再学习、调换岗位、解除劳动合同等，这是企业为了自身健康发展而必须面对的现实选择。

二、建设项目管理

在水务一体化建设过程中，建设项目管理至关重要。而所谓建设项目管理就是在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设项目目标。

1、前期工作

对新建、扩建、技改的等工程开工前的“三通一平”工作提出合理化建议；对施工现场的开工准备情况作出详细记录；参与相关单位进行图纸会审、审查施工预算；负责落实施工图的交付，满足施工进度要求；对施工安全合同提出合理化建议，协助处理相关开工手续。

2、建设管理

督促施工现场的施工管理工作，初步审核施工单位及监理单位施工计划，并保证进度计划的合理、高效实施；督促施工单位下达施工作业指导书（技术交底），并督促施工单位对已完工工序、部位进行自检、整改，负责组织验收，负责与相关验收部门的协调工作；督促工程项目的实施及各项合同的执行，对施工单位工程量进行审核；做好工程设计变更管理，配合预算人员完成施工现场的计量工作；负责施工中安全、质量、进度、造价及合规性全过程管理，督促施工单位按照规范设计及要求施工，并及时提供各类工程信息报表上报公司。

3、运行与维护

建设项目竣工验收后，进入试运行阶段，设备在调试运行正常后交付投入使用，为企业制造利润。同时，组建运行班和维护班，对员工进行专业培训，对建设项目运行进行规范化、专业化管理。

三、经营管控

1、成本控制

随着市场经济的发展和竞争程度的不断加剧，企业作为市场竞争的主体，应始终把控制和降低成本作为企业的核心任务。现代企业的成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，以适应新形势下市场经济发展的需要。

就目前而言，我公司适合以“降低建设成本、降低生产成本、降低运输成本、降低回收处理成本、降低维护成本”为核心来控制企业成本。

2、保障企业持续盈利

水是生命之源，其在市场上作为一种特殊的商品而存在。随着经济的发展，市场竞争的日益加剧，唯有在成本上进行控制，通过“建设-生产-流通-回收”四大成本控制来实现企业持续盈利。

3、加强企业管理

企业想要在激烈的竞争中获得生存和快速发展，就必须在管理上进行改革，借鉴其他企业管理方式，引进以“整理、整顿、清洁、素养、安全、节约、学习”为核心的7S管理方式，保证企业优雅的生产和办公环境，良好的工作秩序和严明的工作纪律，促使员工在工作过程中责任明确、目标清楚、执行到位、高效安全，提高工作效率，减少浪费、节约物料成本和时间成本。

四、公司多元化发展

1、积极拓展市场

现在随着社会的不断发展，人民生活条件不断改善，对物质的需求也越来越高。对此，相比于传统的生产水，销售水，再回收水的经营方式，我们可拓展矿泉水、桶装水市场，相较于现有的矿泉水、桶装水企业，我们水务企业对于水源、水质的保障有着更为巨大的竞争优势。

2、多种经营、跨领域发展

在水务一体化的建设过程中，不免与其他领域产生了接触，对于跨领域行情的不了解为企业造成了诸多不必要的损失。

因次，公司成立了诸多跨领域部门及分公司，于是我们有自己的施工队伍，材料供应商，设计人员等等。有了这些跨领域部门或分公司，首先，我们能够更专业化、规范化的进行水务一体化建设；其次，为企业节省了更多的资金用于更多的发展；最后，企业可以借次机会进行多种经营、跨领域发展，形成我们独有的企业生态体系，促进企业健康快速发展

3、以“投资与融资”把被动化为主动

农村水务发展滞后,形成巨大潜在市场。我省农村供水普遍存在水质问题。农村污水污染物排放量维持高位,且处理能力普遍较低,与城镇污水处理形成强烈反差。农村水务具有巨大的发展潜力，可以作为我们的业务市场进行拓展。

我省农村污水处理存在的主要问题是资金投入不足、在运营方面存在权责主体模糊、运营监管不足、财政压力较大。对此我们以企业为主体搭建农村水务融资平台,配套地方资金，积极引入社会资金。以“连片整治”及“拉网式全覆盖”进行推进。

对集团管理的建议 篇2

1. 兖矿集团新建项目存在的问题

财务管理和财务监督是财务工作的两大职能, 在建设项目各环节中加强财务监督的主要目的是为了有效控制工程成本, 提高项目建设的经济效益。兖矿集团在项目开发建设过程中存在一些亟待解决的问题:一是建设资金管理不严, 建设项目财务不规范, 违反财经纪律现象较普遍, 一些工程款被挪用和挤占;二是工程质量下降, 一些项目的关键生产环节建设“缺斤短两”, 屡次出现质量事故, 致使项目建设受阻甚至停产;三是经营性项目效益低下, 甚至出现项目投产之日就是企业破产之时的怪现象。

造成这些问题的原因是多方面的, 既有基建项目缺乏合理规划和科学论证, 也有在基本建设各环节中财务管理作用未得到充分发挥, 财务监督缺位。因此, 如何在建设项目中发挥财务监督作用, 保证建设项目资金有效、合理、安全地使用是兖矿集团必须重视的问题。

2. 实施源头控制, 加强建设项目前期工作的财务管理和监督

建设项目前期工作是从建设项目酝酿、决定到开工建设前进行的各项工作, 主要包括提出项目建议书、可行性研究报告、初步设计和施工图设计, 以及按照管理权限提请有关部门审批这一时期。建设项目的前期工作一般委托具有相应资质的专业设计研究部门实施, 工作由工程技术人员完成, 建设项目财务人员很少参与, 财务管理和财务监督基本是空白, 财务监督职能作用无从发挥。正是由于这种习惯做法, 造成项目的前期工作财务监督缺位, 使得部分建设项目在实施过程中出现预算超概算, 投资规模一再突破, 形成“钓鱼”工程、“胡子”工程, 人为地拉长基建战线。因此, 在项目前期工作阶段, 财务管理、监督的重点在建设项目立项、工程可行性研究阶段。具体包括:

(1) 建设项目资金筹措的管理和监督。建设项目的建设资金来源主要由项目资本金、借入资金构成。对于项目资本金的监督必须按照国家有关规定, 确认项目资本金筹集的可能和可信度, 以及资本金筹集是否符合国家法律法规, 确认项目资本金能够达到规定的最低限额以上, 以保证建设项目的资产负债比达到合理的水平, 为项目投产后的运营提供良好的基础。对于借入资金的监督, 主要是拟建项目准备利用国内 (外) 银行贷款或国际金融组织贷款是否经有关部门批准, 银行是否出具贷款承诺意向书等, 以保证项目实施时能够按计划、按进度及时借入资金, 确保建设项目顺利实施。

(2) 加强对建设项目经济效益、财务效益的预测分析和评价, 建立健全一套完整的评价分析指标体系。建设项目在立项、工程可行性研究阶段, 重点是对建设项目在技术上、经济上是否可行进行研究, 采取需要-可能-可行-最佳步骤对项目进行科学决策。因此, 在项目立项、初步可行性研究阶段, 应根据国家的现行财税政策和价格体系分析、计算项目的财务效益和费用, 编制财务报表, 计算评价指标, 考察项目的赢利能力、偿债能力和外汇平衡等财务状况, 以判断项目的财务可行性, 并结合国民经济评价进行综合考虑, 提出投资决策建议。财务监督就是对所作的财务预测分析要客观公正和实事求是地评价, 对收益的预测不宜过分乐观, 对项目风险要尽可能预防, 防止人为地提高财务收益来达到项目建设的目的这种违背经济规律的现象发生。

3. 开展过程控制, 加强建设项目实施过程的财务管理和监督

建设项目能否在批准的概算投资内按质按量完成, 投资效果的好坏是检验建设项目管理、财务管理效果的标准, 因此应在建设项目实施环节加强财务管理和监督工作。

(1) 加强建设项目招投标的财务监督和管理。建设项目招投标的财务管理和监督主要是对参与竞标企业的财务状况进行分析评价, 重点分析评价企业的资金流动状况、偿债能力、企业经营所产生的现金流量, 如流动比、速动比等指标体系, 以确认竞标企业在项目实施过程中有财务履约能力, 保证项目能够按合同约定的工期完成, 提高投资效果。

(3) 加强建设项目的财务管理和监督工作。 (1) 规范建设项目的会计基础工作, 结合国家现行财政法规, 健全各项财务规章制度, 保证建设项目资金监管有章可循、有法可依。 (2) 建立健全内部控制制度。一是建立组织机构。建设单位内部机构的设置和分工, 应本着合理解决领导层、各职能部门及各个环节之间相互牵制的问题, 形成互相制约的机制。二是建立健全规章制度和明确职责分工。将各项经济活动划分到具体工作岗位, 按照岗位需要确定任务、职责和权限, 用制度来规范建设项目的各项经济活动和管理工作。三是完善内部监督和检查机制。按照制定的各项制度定期和不定期对建设项目的资金管理、工程进度、工程质量等进行检查, 并对现存的内控制度进行评价, 达到不断完善内部控制制度的目的。 (3) 强化建设资金监管。建设单位要合理安排和使用建设资金, 建立有效的资金运行机制, 强化建设资金使用的控制和约束, 具体为:一是对建设资金实行专款专用, 实行专户储存, 不得挤占和挪用;二是落实建设资金监管责任人, 建设单位负责人对本单位的建设资金监督、管理、使用负责, 建设单位内部各职能部门按职责分工, 落实建设资金监管的各项职责, 共同监督管理;三是建设资金监管按照效益原则进行, 确保厉行节约, 防止损失浪费, 降低工程成本, 提高资金使用效益。 (4) 加强工程价款结算的管理和监督。一是审核工程价款结算的手续是否完备、结算审批程序是否规范;二是审核结算凭证的合法性和真实性, 防止高估冒算和虚报冒领。

4. 严格末端控制, 强化建设项目竣工的财务管理和监督

为了确保建设项目新增资产价值正确全面地反映投资者的权益, 要加强对项目竣工的财务管理和监督。

(1) 竣工项目财产物资、债权债务的清理。建设项目竣工后, 应对各种物资、材料、设备、债权债务及时清理, 做到工完账清;清理核实各项资产, 妥善保管, 处理的财产物资收入按照规定冲减相关成本;报废工程需按规定的程序上报有关部门批准。

(2) 结余资金的管理和监督。建设项目实际到位资金与建设成本之差, 是结余资金。对结余资金的管理和监督, 一是严格按照财政法规进行分配处理, 该上交的要全部上交, 不得截留和挪用;二是建设单位留成收入要按规定计提和开支范围使用。

3.收入管理和监督。在建设项目施工过程中形成的各项工程建设副产品变价净收入、负荷试车运行收入及其他收入构成建设项收入。要加强这些收入的管理和监督, 按照税法规定缴纳所得税, 按规定将税后净收入作为建设单位留成收入;留成收入按国家财政法规的规定进行分配使用。

5. 加强建设项目财务管理和监督的保障措施

(1) 实行会计机构委派制。双元控制主体管理组织结构是票据监督弱化的土壤。兖矿集团应对所有的建设项目实行会计机构委派制, 成立对财务进行管理和监督的“监事会”, 结合目标责任制, 行使监督权, 将定期审计和不定期财务抽查结合起来, 选派较为固定的人员负责固定地区。

对集团管理的建议 篇3

2002年5月，中国电信再次分拆，形成目前的中国电信和新网通。事隔半年，新电信和新网通并未如人所愿，迅速以新的格局开拓国内、国际市场。新老运营商的许多精力都耗费在利益的再分配问题以及组织结构的调整上。面临着最大变数的新网通如何尽快投入新的角色，以全新的综合竞争实力角逐运营市场，可谓市场人士目前最为关注的问题。

摘要

中国电信业新一轮的总体调整态势为网通集团的发展开辟了新的局面。针对新网通集团在南方市场的拓展，文章提出了一系列的应对措施，分别从品牌策略、融资策略、市场推进策略、营销策略以及人力资源策略这5个方面，逐一分析了每种策略可能的实现方式及其利弊，并给出具体的建议。

关键词

网通集团；品牌经营；融资；营销

中国电信行业的又一次重大调整，经过一年多时间的扑朔迷离，最终以中国电信南北拆分，北方十省电信公司与网通、吉通共同组建中国网络通信集团而宣告谢幕。对于新生的网通集团而言，由于核心主体在北方，如何迅速开拓南方市场则成为当前所面临的最迫切、最直接的战略抉择，甚至从长远的发展来看，其意义还将远超过“三方融合”问题。

南方市场的开拓，其一符合了政府改革电信行业的初衷——通过打破垄断引入竞争机制，提高企业的核心竞争力，最终实现跨国经营，打造国际一流电信企业；其二顺迎了中国电信业市场取向的进程和未来几年发展的趋势，尤其能较好地适应在入世和电信行业重组合并的初期，外资企业呼声日高和中国电信拓展北方市场的形势需要；其三遵循了电信运营企业全程全网、追求规模效应和可持续发展的客观要求。虽然目前网通集团在南方已经有吉通与网通两个子公司的分支机构，但实际上，不管是网通还是吉通或是两个公司的组合，也不管是从规模、市场份额，还是从网络资源的角度来说，显然都远远不是其未来在南方发展的预期。网通集团在南方将进行旷日持久的投资与市场拓展已成为必然。

1 运用“快鱼吃慢鱼”的品牌经营策略

电信运营商作为电信服务的提供者，品牌形象的好坏直接关系到企业的市场拓展和消费者的认可与接受。网通集团进入南方市场，对于业界和普通的社会公众而言，无疑是一张新脸孔，是一个新兴的电信运营商。相对于原中国电信而言，一方面，其欠缺中国电信几十年来在消费者心目中所广泛形成的认知感；但另一方面，也可以凭借新兴企业的形象，回避原中国电信长期遗留下来的垄断形象。建立新企业、提供新服务、树立新品牌已成形势所趋。

然而从目前国内的市场竞争格局和经营环境来看，在品牌创建上，传统的“烧开水式”的经营模式显然已经不能满足发展的需要。因而，要在短短的时间内让消费者广泛接受、认同并使用，品牌策略应该选择“快鱼吃慢鱼”的模式，即追求效率决胜、跳跃式发展的品牌经营策略。原网通在这方面的经验值得网通集团借鉴：一是适应消费潮流，以全新的电信消费理念出现，如摒弃电信蓝色标识，而采用环保的绿色标志；二是企业形象设计和宣传由总部整体设计、规划；三是树立电信“革新派”形象，做好新闻策划；四是将企业品牌当作资产进行投资与经营。

2 建立多元化的融资渠道

中国电信的南北拆分与合并，除运营业外，最高兴的莫过于电信设备供应商、金融机构及各类资金充裕的海外财团，因为不管是对于南方的中国电信还是北方的网通集团而言，加大投资将是必然。网通集团开拓南方市场，网络建设、机构设置等等都是必需的先决条件，切实解决各类投资的资金来源，通过多种渠道积极进行融资成了当务之急。结合中国目前资本市场的发育状况和电信行业的自身特点，可以通过以下方式解决：

第一，采取长期合作的方式与电信设备供应商进行产品赊购(合作对象最好是与银行签有无追索权买断信贷服务协议的厂商)；

第二，通过资本市场积极融资，可根据南方各省市经济发展的不同程度，因地制宜地采取不同的融资方式：对于经济发达的沿海各省市地区可以以集团自筹资金和银行间接融资的方式为主，单个设立省级通信公司；而对于中南地区，则可参照中国电信在北方拓展的模式成立一个整体的通信公司，利用中国刚刚加入WTO，电信行业全面进入一个全新的经营环境，以及目前国外电信市场普遍低迷、中国电信业却一枝独秀，因而国外企业战略重心向中国转移的契机，大胆引进外资，率先争取上市，通过直接融资方式进行资本筹措。

3 执行避实就虚、与时俱进的市场拓展方针

从国家2001年的有关统计数据来看，中国通信行业的业务收入已经进入平缓增长期，尤其是经营固话的中国电信，甚至还首次低于GDP的增长。整个电信行业进一步的市场拓展面临着由“富矿”向“贫矿”的深度开发方向转换。

这首先表现在服务品种上。在不久的将来，随着市场的规范与来自国际竞争压力的增大，国内电信运营商会逐步认识到不正当竞争对企业本身利益的消极影响，或是这类竞争因各种不可抗拒因素不能再简单地延续下去；同时，企业之间的深入合作给各电信运营商带来明显的利益亮点，多赢局面的最终实现，企业间“人无我有、人有我先”的“差位竞争”意识会得到进一步加强，对新业务开发的投入力度将逐步加大，一系列的增值业务，尤其是基于互联网的增值业务会源源不断地推向市场。

其次表现在区域上。随着人类对通信、信息需求及依赖性的增大，一些以往不被看好的区域，如中小城市、农村等，都将逐步得到开发。

再次还表现在业务重心上。短期效益与长期效益将实现并重，并且长期效益必将被提到一个更高的位置进行规划与投入。单拿数据业务来说，随着信息化的推进与发展，中国企、事业单位和居民个人对互联网的潜在需求在迅速攀升。虽然从长城、广电、乐捷等宽带经营商的情况来看，市场的有效需求尚未达到预期目标，但其广阔的发展前景却也是显而易见的。就目前而言，各电信运营商的主营业务都不集中于这一块，甚至只是当作一个品牌资源附带地经营，如联通、移动即是如此。在这方面，原网通、吉通两个公司经过多年的市场探索，已经积累了相当丰富的市场营销经验和客户资源，为网通集团未来业务的发展奠定了明显的优势。在南方市场的拓展中，网通集团应该扬长避短，把数据业务提到一个更高的高度去规划与发展，悄然抢占市场。从其他电信运营商长期的实践来看，如电信相对于铁通，移动相对于联通，其最大的优势就在于常年的经营和积累，占据了大量的客户资源，尤其是优质的客户资源。应该确信，不管市场怎么变化，一个用户家庭同时引入两家电信运营商的网络是不现实的。而争夺、掌握终端用户，抢占“最后一公里”，最有效的方式就是想方设法，以各种灵活适用的合作模式与拥有大量闲置资源的企业(如长城、广达、广电等)深入合作，甚至可以通过资本运营方式进行收购。

4 建设自主通路的营销策略

受中国市场经济从买方市场向卖方市场成功转型的影响，打破垄断后的电信服务也面临着由买方市场向卖方市场进行过渡。市场主体的改变必然引起市场销售模式发生根本性变化，从而最终引起企业营销战略随之进行根本性的调整。中国电信行业未来发展的大概形势，从目前多家经营、相互竞争的市场实践便可以窥豹一斑。网通集团成立时肩负着电信行业“革新派”的历史使命，政府与公众都对其寄予了无限的期望。以一个新型电信运营商形象进入南方市场，既是其打破垄断的具体的战略实施，又是其快速立足与发展的先决条件。

在具体市场营销模式的选择上，笔者认为：其一是要参照电信的传统模式，进行店铺经营。此举既符合电信行业的特点，又适应消费者当前的消费习惯。况且，此种营销模式还有许多内在的“潜能”有待进一步的挖掘，如宣传、咨询等方面。其二是要充分利用社会力量，组建灵活、高效、动态发展、开放式的营销队伍，促使营销力量和模式的多元化。如吉通湖南分公司在充分利用代理商营销渠道的同时，根据电信运营的具体情况，融合保险及安利公司的营销方式，创造性地推出了直销员的营销模式。该模式管理灵活，可专职也可兼职，不占公司编制，多劳多得，激励措施有力，弥补了店铺经营的许多不足，在市场开拓过程中成效显著。该方式相对于电信行业传统、呆板的营销方式优势突出，迅速被其他电信运营商所借鉴和推广。实践也表明，深入研究和不断完善此类新型的营销模式，可以适用于电信企业的绝大多数业务。

5 建立完善的用人机制

中国电信业再一次大规模的组并，与其说标志着电信行业彻底地打破垄断，拉开了竞争的序幕，不如说是中国电信行业从此由传统的“资源竞争”开始转向“服务竞争”。经过几次大的重组与拆分，中国的电信行业由独家垄断到多家分业垄断，再到即将实现的多家全业务竞争，国内电信市场的格局与环境在短短的10年间发生了翻天覆地的变化。科技以人为本，适应不断发展的市场需求、研发多种电信产品、满足消费者个性化需要、提供多元化的优质服务，其前提就是要组建从研发到营销、售后服务以至后勤支撑的高素质、高效率的员工队伍。

网通集团进入南方市场，相对其他电信运营商而言，有一种“后发优势”。这体现在人员组建方面，其一没有历史遗留的人员包袱，其二可以较高起点吸收一大批高学历、实践工作经验丰富的人才，保证人员较高的整体素质。具体操作时，首先要以优越的条件吸引人才，包括优厚的工资水平、福利待遇、良好的行业和企业发展前景、较高的社会声望、充裕的个人发展空间等等；其次是营造良好的工作氛围留住人才，包括优秀的企业文化、融洽的团队合作氛围、易于沟通的上下级关系、严谨高效的规章制度、顺畅的工作流程以及大量诸如培训等提高自身素质的机会等等。拥有一支高效精干的员工队伍将是企业核心竞争力逐步增强、市场份额进一步拓展和巩固、企业不断发展壮大的重要保障。□

收稿日期：2002-11-01

作者简介：

周雪平，中国网络通信集团公司吉通湖南分公司总经理秘书、综合部副经理。主要研究方向为企业战略和企业组织、市场营销。已发表学术论文17篇。

集团公司财务管理问题及建议论文 篇4

1引言

在改革开放不断深入的背景下，我国的市场经济环境发生了很大的变化，各种现代管理制度与理念的引进，为我国企业的发展提供了极大的便利。而在经济全球化不断发展的背景下，企业想要获得更好的发展必然会朝着集团化的方向发展，通过融合多方面的生产要素，更好地适应激烈的市场竞争，为国民经济的发展做出更大的贡献。但是由于我国集团公司的发展时间较短，其在发展过程中还存在着许多的问题，特别是财务管理方面的不足，极大的阻碍了集团化公司的进一步发展。所以，必须要强化对于集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

2集团公司财务管理的现状

在现代经济体制下，集团公司已经有了很大程度上的发展，与之相适应的财务管理水平也有了极大的提升。首先来看，目前集团公司在开展财务管理工作的过程中，存在过度分权的情况，一些集团公司将财务权利过度下放给子公司，这就使得其财务权利过于自由，对整体的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。其次，在集团公司快速发展的背景下，子公司的数量与规模在不断的提升，这使得母公司所提供的资金管理比较分散，造成了一些资金方面的浪费与限制，严重影响了资金的使用效率。最后，由于子公司的规模相对较小，自身的财务管理水平有限，很难保证财务管理的信息质量，财务信息失真的情况时有发生，这对集团公司的发展产生了十分不利的影响。

3集团公司财务管理问题

3.1财务管理缺乏动态性

在我国目前集团公司的财务管理当中，由于整体的发展时间较短，其中存在的问题也比较突出，对集团公司的健康长远发展产生了十分不利的影响。特别是在目前的集团公司财务管理当中，缺乏有效的动态监管，大部分的财务管理并没有开展相应的事前预算与事中控制的工作，使其整体的财务管理工作动态性缺乏，对整体财务管理水平的提升产生了不利的影响。在一些集团公司中，企业的管理者对于事前预算以及事中控制工作并没有一个清楚的认识，许多这方面的工作停留于表面，对财务管理工作的开展产生了极大的阻碍。特别是在这种缺乏动态管理的财务工作当中，母公司对于子公司的经营发展状况无法进行有效的控制，这会对整体的财务管理工作产生极大的危害，严重的甚至会出现财务管理失控的情况。

3.2激励机制缺乏

在目前一些集团公司发展当中，对于财务管理工作的开展并没有形成有效的约束机制，特别是所形成的绩效考核制度存在严重的不足，这使其缺乏有效的激励机制，对企业的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。集团公司总部在对子公司的经营状况进行考核的过程中，所制定考核指标往往停留在短期利润方面，并没有制定出长期的考核指标，在这种不完善的考核体系中，子公司在发展过程中就会出现一些偏差。一些子公司在开展业务的过程中，对于利润的重视程度过高，并没有将工作的重点放在提升经营质量方面，这使集团公司的长远发展产生了极大的阻碍。除此之外，在这种缺乏激励机制的财务管理工作中，集团公司员工的积极性很难得到有效的调动，这使其自身的潜能无法得到有效的发挥，对集团公司的整体发展产生了十分不利的影响。

4加强集团公司财务管理的措施

4.1实行全面预算管理

集团公司在发展的过程中，必然会涉及诸多的资金流动，因此在促进其财务管理水平提升的过程中，必须要实行全面预算管理制度，强化对于各项资金的管理，从而避免出现资金过于分散，使用效率低下的情况。特别是对于一些发展程度较高的集团公司而言，应该设立专门的全面预算管理机构，对于公司的发展战略进行合理的预算，从而更好地对企业的经营发展状况进行控制，提升资金的使用效率，保证集团公司能够实现健康长远的发展。对于集团公司旗下的子公司，总部的财务管理部门应该定期对子公司的财务预算工作进行审查，从而强化对子公司的财务控制，保证其发展与母公司相适应。只有更好地推行全面预算制度，才能实现资源的优化配置，促进整体管理工作效率的提升，为实现集团公司最终的发展目标做出贡献。

4.2强化资金控制

企业在发展的过程中，必然需要相应的资金来支撑整体生产经营业务的开展，资金的使用效率直接影响一个企业的发展质量与速度。对于集团公司的发展而言，资金的重要程度更为突出，因此集团公司在开展财务管理工作的过程中，必须要强化对资金的控制，从而在促进资金使用效率提升的基础上，为集团公司的发展做出更大的贡献。所以，财务人员在开展工作的过程中，必须要严格记录每一笔资金流向，协助及时做好资金回拢，从而保证集团公司能够有充足的资金来开展下一步的生产经营工作。特别是要强化对于子公司的资金控制，对集团公司总部拨付的资金进行详细的记录，监督资金的使用，从而保证每一笔资金能够真正落实到相应的工作当中，最大限度地提升资金的使用效率，为集团公司的发展提供可靠的保障。

4.3建立完善考核体系

在以往的集团公司财务管理工作中，由于缺乏必要的考核机制，许多财务管理工作的开展没有良好的制约，这使得整体的财务管理工作存在一定的问题，管理效率低下对整个集团的发展产生了不利的影响。因此，必须要建立完善的考核体系，对财务人员的日常工作进行定期的考核，从而更好地对其业务开展进行约束。特别是通过建立完善的考核激励制度，能够更为有效地调动员工的积极性，充分地发挥其工作潜能，进而更好地为集团公司的发展做出贡献。通过完善考核体系，能够在约束财务人员日常工作的同时，促进其职业道德水平的提升，从而更好地提升其专业技能，为集团公司的发展做出更大的贡献，促进我国企业国际竞争力的提升，从而更好地推动我国社会主义现代化建设。

5结论

在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。所以，必须要强化对集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献:

［1］崔俊英.合理选择集团公司的财务决策权［J］．山西财政税务专科学校学报，2012(3)．

［2］李三存.甘肃电力明珠集团有限公司财务管理模式研究［D］．北京:华北电力大学(北京)，2013．

对集团管理的建议 篇5

主要管理者述职制度（建议稿）

北大纵横管理咨询公司

二零零二年七月

第一条 建立述职制度的目的为了建立更加有效的集团内部沟通机制，加强集团总部、事业部、子公司之间的信息交流与业务指导，强化集团内部管理监控，特制订本制度。

第二条 述职制度适用范围

本制度适用于集团中高层主要管理者，具体包括：集团公司副总经理、财务总监；集团总部职能部门负责人；事业部总经理、财务负责人；子公司总经理、财务负责人；以及集团公司、事业部认为必要的其他管理人员。

第三条 述职原则

分级述职管理原则。制度规定范围内的述职人向其直接主管领导进行述职。集团公司副总经理、财务总监向集团公司总经理述职；事业部总经理向集团公司总经理述职；集团总部职能部门负责人向集团公司分管领导述职；事业部财务负责人向集团公司财务总监述职；子公司总经理向事业部总经理述职；子公司财务负责人向事业部财务负责人述职。

特殊职类述职管理原则。对集团经营关系重大的部门负责人，根据需要可同时向集团公司总经理、主管副总经理进行述职。

第四条 述职时间和周期

述职人在正常的工作沟通交流之外，每年必须安排两次正式述职。第一次：年中述职。一般安排在每年7月初进行；

第二次：年终述职。一般每年年底或次年年初进行。

第五条 主要管理者述职内容

述职内容主要包括：本单位上期经营计划或工作计划执行情况，重点工作具体进展，经营管理过程中遇到的问题与难点，问题解决方案或建议；下期经营计划或工作计划、工作重点；对上级单位管理工作建议等。

第六条 财务负责人述职内容

述职内容主要包括：本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况，本单位重大财务事项等。

第七条 述职工作的组织与安排

总体述职工作由集团总部战略规划部负责组织和安排，办公室配合执行。

1、集团公司副总经理、财务总监、职能部门负责人、各事业部总经理的述职工作由集团总部规划发展部负责组织安排；

2、事业部财务负责人述职由集团总部财务部组织安排；

3、子公司总经理、财务负责人述职由事业部相关管理部门组织安排。

第八条 参加和听取述职报告的人员范围

集团公司副总经理、财务总监、事业部总经理述职时，集团公司领导、总部职能部门负责人参加；事业部财务负责人述职时，集团公司财务总监、财务与审计部门相关人员参加；子公司总经理述职时，事业部总经理、职能部门负责人以及集团总部相关人员参加；子公司

财务负责人述职时，集团总部、事业部相关财务人员参加。

正式述职时具体参加人员由述职组织单位确定。

第九条 述职评估与总结。

述职人进行述职报告之后，主管领导必须对述职人的报告做出评估，评估结果由集团战略规划部存档。对述职报告中存在的主要问题应该做出及时处理：

1、对存在的重大战略或业务问题，主管领导人应专项报告

集团公司总经理（副总经理），快速提出解决方案；

2、对存在的一般性业务问题，主管领导应加以明确，并指

导述职人如何解决；

3、对于需要解决的问题，由主管领导指定部门进行督办。

第十条 修订与解释

对公司管理的建议 篇6

一、公司近况和新形势

（一）公司近况

现在我公司正处于发展的黄金时期，占有天时、地利、人和的优势，没有理由不进一步做大做强：

天时：

1、平江的建筑市场近几年发展异常之快，特别是开发区这块，更是四面开花，热火朝天；

2、新的中央领导班子上台后提出发展新型城镇化政策，更会对平江县的建筑业市场取到巨大的推动作用，必将带来公司业务的进一步发展。

地利：公司处于平江县开发区的黄金地带，经过老一辈领导的打拼，地方关系，政府关系处理的相当到位，一些本地业务非我公司无人能做。县城开发区也正在向公司所在地全面发展。

人和：老领导宝刀未老运筹帷幄，新领导年富力强雄心壮志凌云，公司管理制度大体齐全，公司上下基本能团结一心一致对外。

（二）新形势

1、政府部门对建筑业管理进一步加强，进一步细化，“以人为本”观念大大加强，特别注重安全管理，强化管理责任，强力推行管理标准化，强力推行人员到岗到位。

2、平江县建筑市场发展层次进一步提高，超高超深建筑，超大型小区，多功能综合楼建筑，高档装修建筑，大型市政工程不断出现。随着城镇化的进一步发展，这种趋势必将进一步加强。

二、公司的不足

（一）企业文化建设薄弱

1、公司品牌工程建了不少，但知道的不多，如几年前的电力大楼，近来的人民医院门诊楼，各方面做得都很好，但除了业内人士，外人知道的有多少？

在建大楼这么多，不到面前，不问一问，知道是汉昌公司建的吗？

有多少人知道公司的企业标志？在平江地图，岳阳地图上能找到公司位置吗？公司基地的宣传窗，制度牌有没有？

（二）公司管理制度在领导们的心中，尺度有时候难以把握。

（三）激励机制不明显。

（四）公司管理型，技术型人才不足。

（五）项目管理人员严重不足，存在以包代管现象。

三、几点粗浅建议

1、继续大力引进人才

公司近期虽然不打算升一级，但做大做强的想法还是要有的，何况公司现在的人才确实不足。当然，在引进人才时要制定一套合理的考核制度，“南郭先生”是绝对不能引进的。做好人才引进，人才储备是一项长期的战略工作，公司一定要重视，有了人，不怕干不成任何事。

2、加强激励机制

建好激励机制，让大家找事干，想干事。干了有收获，不愁没人干。

3、想员工所想

让汉昌公司成为一个人人羡慕，人人想进来的公司。为什么建设局（还有其它单位）想招人，报名人数几十个，我公司想招人却这么难，这一定有公司方面需要改进的地方。另一方面，在职的员工一定也有自己的期望，自己的理想，如果一个努力，勤奋肯干的员工一直得不到提升，得不到改善，得不到自

己想要的东西，谁会一直这么干下去。我公司是企业型单位，升官的路子是没有的，但给人一点发家致富的梦想空间还是要有的。

4、与时俱进改变资格证件管理方式

新形势下，要求工程项目人证相符，到岗履岗，导致我公司在这方面存在不少的困难：

1、工程多证件少，工程投标，项目证件使用矛盾突出；

2、一人多证，与管理机构要求的一证一岗矛盾，在工程项目办理施工许可上信息平台时，证件不够用。

3、与管理机构要求的在项目上考勤到岗更是存在巨大困难。

4、在职员工考证积极性不大，大家一般的想法是：考证一是为了自己在公司有一个立足之处，二是希望公司在证件使用上能给自己带来一点实惠（市场经济，您懂的）。大家一致意见是：如果建造师之类的证件用于项目上能够给适当费用，不用公司安排，自会有人来考，也会有人来挂靠，不愁没证件用。

5、关于旅游

公司很注重旅游，每次去的人也很多，但也有各种原因不能去的人，没有去的人既为公司节省了一笔不小的开支，还要承担更多的工作任务，是否应该为这些未去而与仍在工作的人算点旅游期间的加班工资，望考虑。

6、近期工作建议

(1)、建议公司买2辆7座型公用车(5~6万元的五菱面包车就可)，专人保管，省得大家用自己的车为公司做事发牢骚。

(2)、工程资料统得过死，能否开一个小口，放1-2个工程的资料给同志们做做，让大家搞点零花钱用用，现阶段因资料上的事太多，同志们不可能在外面私接资料搞零花钱，望领导考虑一下。要么，公司的资料转包给同志们，不发工资奖金。

(3)、制定办公室的一些规章制度：例如纸张使用，不重要的文件，临时文档，尽量用双面打印或者利用作废的单页文档打印。上班时间禁止下载文件，禁止打游戏，看视频，避免影响大家网上工作。例如办公室卫生制度，责任区划分。

(4)、制定一些各部门工作职责，工作流程，分解到人。避免责任不清。

(5)、建造师，安全员等挂靠工地需打指纹考勤的，建议拿工资。

(6)、对公司的企业文化建设，形象宣传，还是要有一定的考虑，打响知名度。

1）前面说的每个办公室的规章制度；

2）每个工地的塔吊，脚手架，提升机等高处结构是否可以打上公司的企业标志和“汉昌建筑”“汉昌承建”等字样；

3）公司基地的楼顶上是否可以做一个LED灯箱，内容可以有公司的形象宣传，最新广告，公司名称等。

4）每个工地的大门横框是否可做成灯箱，上书：“湖南省汉昌建筑工程有限公司承建XXX工程”，避免一到晚上有的工地就黑漆漆的，根本不知道是谁在做工地，另外也可做照明之用。

5）在公司对外做的文档如标书，工程资料在每页的页眉或页脚打上公司名称、地址、电话之类的。

6）建一个关于公司的网站（最好内嵌网上办公系统），可以在上面发布一些公司的简介，文化、荣誉，业绩之类的，有些东西我们可能暂时不需要，但如2012年的公司信用评价就需要公司有这方面的东西。

7)、对一批优良工程做宣传橱窗或者补充进公司宣传手册上。

7、硬的更硬，软的更软

硬的：搞好公司内部建设，强身健体，在市场经济中力争上游。软的：加强公司品牌文化建设，抓住有利时机做一点有利公司形象的公益活动。无德不

远，德高望远，占领了道德高地的有良心的企业必定会发展壮大。

8、开发思路，多元经营

如机械设备租赁，建材营销，参与黄金地段开发，经营等。建筑业本身已没有多大利润，多元经营是必要的。

（这方面我不多说，抛砖引玉）。

对集团管理的建议 篇7

关键词：职业教育集团,分析,建议

“集团化”就是将经济领域中分散的、生产规模比较小的实体以集团的形式有机地组织起来, 形成规模比较大的经济运行实体, 以规模优势来提高企业经营中的规模效益。将集团化经营模式引入职业教育, 目的是吸收多方力量, 整合各方资源, 最大限度地提高职业教育的运行质量和办学效益。

贵州铜仁地区位于云贵高原东部, 全区辖八县一市一特区, 办有各类职业院校近30所。由于地处武陵山区腹地, 山险地贫, 工业薄弱, 经济欠发展, 全区每年都有大批劳动力外出打工。在国际金融危机的影响下, 铜仁地区也迎来了返乡农民工潮, 这使得该区原本效益不高的职业教育更是难堪重负。为了应对日益高潮的市场需求, 有智者提出了职业教育集团化的构想, 认为它能实现职业教育的集约化、最优化及效益的最大化, 是缓解该区劳动力市场矛盾的法宝。那么, 该区是否已经具备了职业教育集团化发展的软硬件环境了呢?

一、该区组建职业教育集团的必要性

1. 满足该区经济发展的需要

职业教育必须面向区域经济, 为区域经济发展培养人力资源, 提高区域内人力资源素质。当前该区正在围绕推进“六个新跨越” (在基础设施、新型工业、现代农业、城镇建设、文化旅游、生态文明等六个重点领域实现新跨越) 和“两带两圈” (铜玉循环工业经济带和乌江特色产业经济带、铜仁城市经济圈和梵净山文化旅游经济圈) 战略部署, 加快实施以交通、水利为重点的基础设施建设、农业产业化建设等项目。为了更好地实现地委、行署的经济战略部署, 全区的职业院校可以在政府的积极参与下, 通过与企业、行业的联合, 围绕推进“六个新跨越”和“两带两圈”战略部署, 组建一个全区性的职业教育集团, 为振兴该区经济培养大批在生产、建设、管理和服务第一线“下得去、留得住、用得上”实践能力强、素质高的高技能人才, 打造“银领军团”。

2. 促进职业教育自身发展的需要

目前, 该区的职业教育在地委、行署的正确领导下, 其办学规模和办学效益等方面均取得了显著的成绩。然而, 相对于该区的经济文化发展而言, 该区的职业教育的发展还相对落后, 突出表现在该区的职业教育办学质量不高、管理模式落后, 所培养的人才的质量和规格无法满足该区经济文化发展的需要。组建一个全区性的职业教育集团, 集团内互通有无、集团外信息通达, 这不仅有利于打破目前条块分割、政府导向的职业教育管理模式, 更有利于建设高素质的教师队伍、完善企业、行业的主体性, 增强职业教育自身的造血功能, 从而提高教育教学质量, 促进职业教育更好、更快地发展。

3. 培养高素质人才的需要

从该区“六个新跨越”和“两带两圈”的战略部署中我们可以洞悉出, 目前, 该区急需大量的畜牧业、生态农业、旅游业等方面的高素质人才。组建职业教育集团, 则能充分利用区域内各种资源优势, 以行业为纽带, 在山间田野、厂矿企业、市场商战中培养出各种既有一定的理论素养、又善于实践操作的中坚型人才, 增强人才的核心能力、行业通用能力、职业特定能力。

二、该区职业教育集团化办学的条件分析

1. 铜仁职院已初步具备成为职教集团牵头者的条件

铜仁职业技术学院是该区职业教育的领头雁, 其办学质量位居全国职业院校中较高水平, 基本具备成为职教集团牵头者的条件。

2. 该区“六个新跨越”和“两带两圈”的发展蓝图已初露端倪

该区紧紧围绕“六个新跨越”和“两带两圈”的战略部署进行建设, 取得了一定的成效。2008年, 全区共完成续建、新建通乡油路566公里、通村公路3668公里;全区一些上规模的企业其工业现价产值实现115亿元, 实现增加值33.5亿元;粮食总产量达到155.2万吨, 增长4.2%;确立了“梵天净土·桃源铜仁”的品牌形象, 2008年全年共接待游客近400万人次, 实现旅游收入25亿元。

3. 地委、行署高度重视职业教育的发展

根据经济社会发展的需求, 地委、行署在认真贯彻上级机关出台的相关职业教育政策的同时, 还制定一系列适合该区职业教育实情的政策法规, 确定了积极发展职业教育的战略部署。在科学宏观管理的同时, 各级政府还多方筹集办学资金。近三年来, 全区各级财政共投入上亿元用于一些职校的搬迁或新建工作, 着力发展职业教育, 塑造以铜仁职业技术学院为龙头的职教品牌。

三、对该区职业教育集团化发展的建议

1. 组建职业教育集团的必然要求

加强组织领导, 突现政府的调控作用, 这是组建职业教育集团的必然要求和保障条件。职业教育集团化离不开政府的支持, 地委、行署在组建职业教育集团之前, 应紧紧围绕“六个新跨越”和“两带两圈”的战略部署, 站在科学发展观的角度, 出台配套的职业教育集团化的政策, 统一认识, 制订出操作性、实用性强的职业教育集团化实施方案, 突出政府相关部门在实施集团化运作模式中的调控力度, 保证职业教育集团沿着有利于积极推进基础设施、创新型城市、文化旅游产业、新型工业化、农业产业化和生态文明建设进程的轨道健康、有序地进行。

2. 组建职业教育集团的主要思路

参照现代化国际化企业组织管理模式, 构建类似“独联体”似的职业教育集团。构建职业教育集团是由职业院校、行业协会和相关企事业单位自愿组成的产教联合体, 不具有单位法人资格。凡具有独立法人资格的职业教育机构、行业协会和企事业单位均可加入集团, 成为理事单位。对该区而言, 不妨建立一种由铜仁职业技术学院牵头、全区各行业协会、企事业单位参与的, 以专业发展为纽带, 以行业企业为依托, 以提高劳动者素质为目的、类似“独联体”的联合体。联合体之间的教育和经济业务往来, 可以通过协作、参股、转让、托管等多种方式进行。

3. 组建该区职业教育集团的尝试性做法

(1) 依托区情, 组建职业教育集团。组建职业教育集团, 应以地委、行署确定的“六个新跨越”为职业教育集团的最终目标;以“两带两圈”为课程开设的出发点;以区内各类企事业单位的主体性的充分发挥为教学动力;以地委、行署的正确领导为依托;以铜仁职业技术学院为龙头, 以专业为纽带, 充分利用区内教育资源众多、现代服务业发展环境良好的优势, 按照自愿参加、优势互补、骨干带头的原则, 组建一个政府、学校和企事业单位三位一体的铜仁地区职业教育集团。

(2) 更新观念, 积极进行运作模式创新。该区的职业教育集团是一个以政府、学校、企事业单位为一体的产学研联合体, 为了保证其正常运转, 地委、行署应加强对它的领导, 成立一个专门的政府领导小组, 然后再以铜仁职业技术学院牵头、以铜仁地区的企事业单位为依托, 在集团内运用纵向衔接、横向联合、中介参与等模式组建铜仁地区职业教育集团理事会, 由理事长单位和常务理事单位组成。职教集团应定期召开集团理事会议, 研究部署集团的工作, 协调集团内的合作关系, 解决集团运作过程中的体制约束, 制定相关的政策措施。

四、组建职业教育集团应注意的几个问题

1. 改革管理模式

职业教育是与社会经济联系最为紧密的教育形式, 其管理方式要有以集团化为特征。在管理格局上, 要实现教学研究的一体化, 校内外实习基地建设的一体化, 从而推动职业教育的教学质量迈上新台阶。要改革和调整现行的人事管理制度, 适应市场经济的要求, 按照市场规律办事, 主动搞好职业教育与外部市场的接轨, 使专业人才的吸收和引进不局限于从高等院校分配, 真正实现内外对流, 将一大批有娴熟技艺和特长的社会各部门专业人才吸引到职教集团中来。

2. 理顺利益关系

职业教育的办学从功利角度来讲, 主要包含经济效益和社会效益。前者取决于职教自身校办产业的发展程度, 就是以产教结合为依托, 不断增强学校的造血功能, 实行集团化以后, 原先属于不同学校的校办经济实体原则上不予兼并, 保持原先的利益机制, 同时, 集团本身也要努力创造一种既利于自身发展, 又利于分校发展的大环境, 逐步实现利益共享, 风险共担;后者主要指学校的办学质量。

社会效益的高低, 社会信誉的好坏, 归根结蒂是由学校的办学质量决定的, 实行集团化以后, 要严把教学质量关, 成立专门机构, 发放毕业生的“质量合格证”, 以集团化的名义向社会输送人才, 只有这样, 职业教育的办学及培养人才的质量才能长盛不衰。

参考文献

[1]P孙琳.职业教育集团化办学实践的思考[J].教育研究.2007年10月

[2]尚慧文.高职教育集团化运作的理性思考[J].教育与职业.2007年第6期

[3]杨吉生, 苏欣.吉林省高等职业教育集团化发展的思考[J].吉林工程技术师范学院学报.2008年6月

[4]柳晓斌.关于组建孝感职业教育集团的设想[OL].湖北职业技术学院网站.2009年4月20日

[5]我区召开促进返乡农民工就业创业工作专题会议[OL].中国铜仁政务网.2009年4月16日

[6]2009年全区经济工作会议[OL].中国铜仁政务网.2009年4月16日

对集团管理的建议 篇8

关键词：财务管理；优化



近年来，我们国家加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团，以充分发挥大型煤炭企业的管理、技术、融资等优势，带动整个煤炭工业产业升级。但煤炭企业组建大集团后，通过几年的运行，其财务管理状况不容乐观，主要表现在思想观念僵化、本位主义严重、人员素质低下、资金管理散乱、监督检查不力等方面。这些问题的存在，直接影响着大集团整体优势的发挥。因此，煤炭集团公司必须加强大集团的财务管理，根据运行中出现的问题，构建起具有自己特色的财务管理模式，以促进企业管理，进而提高整个企业集团的核心竞争力。现阶段，需要着重做好以下几方面的工作。

一、培养现代化财务管理意识

从企业集团总体来看, 财务管理远远不能满足现代化的需要：一是表现在观念上。长期以来受旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、机会成本等观念。在财务管理目标上，未能确立起最优化意识；在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡、资本结构的分析、投资风险的测算、现金流量的分析等。二是表现在实践中。我国企业一方面是现代化管理手段不先进且没有普及, 另一方面是企业员工素质不高，不能很好地利用已有的技术手段进行管理，先进技术不能充分地转化为生产力。

二、推行全面预算管理

预算不仅仅是一种计划，它是一种管理机制。预算管理是企业财务预测的重要手段和工具，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容，是企业决策型财务管理体系建立的基础。

在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保煤炭企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在煤炭集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

三、加快财务信息化建设

随着对管理的要求不断提高，煤炭企业集团已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。而财务息信化提供了技术保障和便利条件，实现了财务与业务的协调，把集团各单位以及各种业务有效地联系起来，使集团财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。同时，由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。再有，基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

对于新形势下的煤炭集团公司管理而言，加快财务信息化建设显得更加紧迫。一方面，煤炭集团公司通过信息化的手段可以加强对各分、子公司的财务管理和控制。由旧体制下的矿务局改制为煤业集团公司后，各煤业集团旗下都有着几个甚至数十个分、子公司，它们在地理上处于分散状态，各自都受不同背景、不同领导和不同制度的影响，在企业利益，管理风格和核算方法上都表现不同，因此表现出不同的企业文化和经营风格。如果不及时地将这些不同的文化和风格进行统一和规范，管理上就可能出现一盘散沙和力不从心的局面，就有可能违背了改革的初衷。因此，就要求对这些煤炭企业的财务信息实现同步管理，加强财务的监管，提高煤炭集团的资金利用率。另一方面，通过财务管理信息化，还可以达到降低成本、优化配置、精确报价的核心需求。由于在煤炭交易市场存在激烈的竞争，会面临因为报价过高而限产压库的危险，因此煤炭企业非常需要一个包含煤炭生产管理、成本费用控制、融资管理、价格测算和竞争报价等在内的一体化的财务管理信息化系统，以保证在竞争过程中处于领先地位。

四、提高财务风险管理水平

财务风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节。财务风险的存在，无疑会对企业生产经营产生重大影响。现实中，我国煤炭企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面,还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重提高煤炭企业集团财务风险管理水平。

首先要树立风险意识，建立有效的风险防范机制。要遵守风险收益均衡的原则，树立风险意识，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。同时，要立足于市场，确立风险防范和规避机制，建立一套完善的财务信息系统，及时对财务风险进行预测和防范，并促使财务管理人员将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。

其次，认真分析财务管理的环境及其变化情况。要发挥主观能动性，对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析研究，掌握其变化规律和趋势。要建立和不断完善财务管理系统，通过设置高效的财务管理机构、提高财务管理人员的素质、健全各项规章制度，使财务管理系统有效运行，以适应不断变化的财务管理环境，降低企业财务风险。

第三，通过规范内部制度，建立约束机制来控制和防范财务风险。财务风险分为内部财务风险和外部财务风险。内部财务风险是指企业经营过程中由于内部不确定风险因素的影响，而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离的可能性。通过对不同层次的管理者采用不同的激励措施，针对不同情况采用多样的评判标准，形成合理有效地竞争机制。这样可以促使员工做好本职工作，从而约束员工的逆向选择行为，减少风险的发生。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。建立财务风险预警机制，加强财务危机管理，要建立实时、全面、动态的财务预警系统。

最后，实行全员风险管理。财务风险不但与企业的负债和投资有关，而且与企业的经营有关。要实行全员风险管理机制，将风险机制引入企业内部，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到责、权、利三位一体。同时，对全体员工进行风险意识教育，实行岗位风险责任管理，让全体员工了解其在整个财务体系中的重要地位，发挥团队防范效应。

五、完善企业集团的内部审计制度，加大监控力度

由于煤炭集团公司规模的扩大与层级关系的复杂性，外部审计己无法对子公司的全部会计事项进行详细审计，为保证财务管理和会计核算工作的有效运行，还应强化内部审计制度，及时发现集团内部控制制度的薄弱环节，报告给集团管理当局，并提出相应的改进建议或处理措施，促使集团整体效益的提高。