绩效管理的过程

绩效管理的过程（精选12篇）

绩效管理的过程 篇1

绩效管理作为企业管理系统的一部分, 首先它要依赖于企业战略目标的实施, 同时对组织中的部门和个人进行绩效, 以改善它们的工作行为, 促进企业目标的实现。通常意义上的绩效管理过程分为绩效计划、绩效实施和管理、绩效评估、绩效反馈和面谈四个部分, 但缺少了在绩效管理过程中绩效管理者与被绩效管理者之间的交流与反馈, 没有是整个循环过程更加完善, 所以本文在此将绩效管理过程重新定义为绩效计划、绩效辅导、绩效实施、绩效反馈与激励、绩效改进与提高五个过程, 使之形成一个完整高效的绩效管理体系, 并且整个体系是不断的循环进行的。

(一) 绩效计划

从宏观角度来讲, 企业的绩效计划是基于企业的战略目标所设计的, 所以在制定时为了避免随意性必须在根据企业的战略目标分析企业现有的状况制定详细的工作说明和工作规范, 同时这个计划还要符合科学客观的原则, 使得大多数的目标是可以量化的, 不要出现过多的主观因素在内, 这样以保证衡量结果的准确和客观。从微观角度来说, 企业的绩效计划需要管理者与员工共同讨论, 就实现目标的时间责任、方法和过程进行沟通, 以确定员工以什么样的流程, 完成什么样的工作和达到什么样的绩效目的等。好的绩效计划是好的绩效考核的起点, 而且绩效计划也是一个动态、持续的过程, 需要随时发现它不合理和过失之处以便随时加以调整。

(二) 绩效辅导

绩效辅导过程要求管理者与员工进行持续不断的沟通, 在此过程中就绩效目标达成共识, 并且辅助员工成功的完成绩效目标。在辅助的过程中员工也可以提高员工自身的素质。当然沟通是存在于整个绩效管理的过程之中的, 而不单单只是在此环节, 这里提出是突出沟通这个环节中的重要性。总之, 企业要让员工很清楚了解绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。当然, 同时更要聆听员工对绩效管理的期望及呼声, 这样绩效管理才能达到预期的目的。绩效辅导工作的作用更加在于它可以更好的连接绩效计划和绩效实施, 使绩效工作更好的开展。

(三) 绩效实施

在这个阶段主要是对员工的工作进行考核、测量和记录, 并形成书面的文本文档, 以方便对员工的绩效考核的开展, 并将之作为员工提升、加薪等活动的依据。在实施过程中最重要的是如实进行记录, 而且要实事求是, 避免主观因素的存在和客观因素对绩效考核结果的影响。同时绩效实施是整个绩效管理过程中最耗费时间的一环, 它始终贯穿整个绩效期间, 它也影响着其他环节的正常运转。绩效计划能否顺利落实与顺利完成依赖于绩效实施的运行, 绩效反馈与激励的基础就是绩效实施的情况, 所以说, 绩效实施是绩效管理系统中一个非常重要的中间环节, 它影响到整个绩效管理的成败。

(四) 绩效反馈和激励

绩效结果作为绩效考核的结果, 它的作用不仅仅在于衡量员工的工作行为, 还要体现在对于员工行为的改进作用, 这也是绩效考核最终的目的所在, 所以在绩效结果出来以后, 通过绩效反馈和激励, 部门主管可以使下属了解自己对他们的期望和他们自身的绩效情况, 认识自己有哪些方面需要改进和提高, 同时下属也可以提出自己在完成任务中的困难, 这样也可以方便员工更加明确绩效考核的目的, 并提高绩效水平和员工对于绩效结果的满意度。绩效管过这样的方式既有利于个人的成长, 也利于企业的发展。从中我们不难看出绩效反馈和激励包含两个内容:即对绩效实施结果的分析和对绩效结果的应用。

(五) 绩效改进和提高

绩效结果的产生, 对于员工来说只是衡量其工作的标准, 但对于人力资源部门来说, 它还是下一期绩效考核的指导。要根据企业内部的现状以及外部的市场环境进行调整, 当然这些调整还要根据上期绩效考核的结果进行, 针对绩效考核中存在的问题, 依据具体情况采取措施进行修正, 重新设定绩效指标, 做好下一个绩效周期的准备工作。

需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程, 五个环节中任何一个环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误, 都可能影响到企业整体绩效的提高。同时做好与企业战略的一致性也是一套良好的绩效管理体系所必须具有的, 如果绩效体系与企业战略脱节, 那么再好的绩效管理体系也不会发挥出应有的作用, 根据企业的实时战略来相应的进行调整, 当然只能是部分或者说是局部, 而不是进行大规模变革。这就对指标体系的建立提出了更高的要求, 既要在部门与员工, 甚至是分公司的企业目标体系下进行指标体系设计, 同时还要在一定程度上考虑到根据企业目标变革所带来的绩效体系的局部调整。

管理者唯有以提高绩效为目的, 以企业的战略目标为方向, 从企业的整体绩效出发, 正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系, 并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进, 才能不断提高企业绩效, 使企业步入高绩效发展之路。

【作者简介】

袁丽华, 女, 中共党员, 2000年7月

毕业于黑龙江科技学院工商管理专

业, 本科学历, 现就职于开滦 (集团)

东欢坨矿业分公司人力资源部。

绩效管理的过程 篇2

一直以来，大家都把每年两次的绩效考核当作绩效管理的全部，为了选择一个合适的KPI指标，我们的HR经理们是绞尽脑汁，最后还达不到预期的效果，直线部门不满，人力资源部也是出力不讨好，所以，“绩效管理”就成了鸡肋，有很多的人力资源专业人士都这样在操作“绩效管理”，其实这是一个很大的误区。

首先，所有的HR经理应该改换观念，绩效管理不仅仅是几个KPI指标，明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。

其次，人力资源部应该弄清楚自己的定位，作为人力资源部只是一个绩效管理的倡导者，而非执行者，真正的执行者是直线经理，只有他们才能真正的提高绩效，发挥绩效管理的作用。

说了这么多“废话”，也应该说点实在的了，在实际中应该怎么操作呢?

首先我们需要一份计划书，过程中的绩效管理应该由以下部分组成：

1、设定绩效目标，这样的目标是由公司的目标合理分解出来的，并落实到每个员工。

2、经理和员工保持持续不断的沟通，在沟通中发现完成绩效存在的问题，并协助员工解决这样的问题。

3、记录员工的绩效表现，形成文档，这一点非常重要，这是过程绩效管理的痕迹，没有这样的痕迹就没有说服力，同时也无法完成我们后面的工作。

4、年中(终)的绩效考核，此时的绩效考核只是绩效管理的20，确切的说只是一个总结，以为大部分工作已经在2、3中完成了，

5、绩效管理的诊断和提高，在绩效考核完成后，结合绩效记录文档，我们就要发现绩效中的不足，并分析原因，找出对策，进一步提高绩效。

作为HR经理应该很清楚总经理的作用，过程中的绩效管理没有他们的支持，效果恐怕还不如结果式的绩效管理，因为，过程中的绩效管理将改变企业高层和中层主管的管理方式，而且他们的作用至关重要，所以，接下来我们应该利用我们的计划书说服总经理，得到他们的认可，这是过程绩效管理的成功关键。

第三，人力资源部经理应该和所有直线部门经理沟通，并达成一致，改变以前的绩效管理方式，在过程中管理绩效，绩效需要经理和员工共同完成，因为大量的工作需要他们来完成，经理是绩效管理的主体。

如果以上几点都具备了，我们的过程中绩效管理才能顺利开展。

绩效管理开展的具体步骤如下：

一、研究立项

1、制定完整，易于理解的计划书，这一点我们刚刚完成。

2、与高层沟通，研究计划书的可行性和实施方案。

二、组建绩效管理团队

好的绩效团队是绩效管理能否完成的又一个重要因素，绩效团队应该由总经理任组长，由HR经理任副组长具体实施，各个直线经理作为组员，为了更好的实施绩效管理，人力资源部应该为每一个直线经理准备一份工作说明书，确定目标。

三、培训绩效团队

绩效团队组建完成以后，我们应该再次宣导实施过程绩效管理的作用和必要性，并且培训直线经理们具体实施的方法和技巧，进一步保证绩效管理的顺利进行。

四、确定绩效管理的目标

在过程中管理绩效的目的是要让经理和员工共同来完成绩效，而不是仅仅由员工完成，经理考核，所以，这样一个绩效管理目标，需要明确经理和员工的责任、任务。

五、设计绩效管理的流程

六、项目的检查评价

全面推进全过程预算绩效管理 篇3

党中央、国务院对预算绩效工作高度重视，多次提出明确要求。党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”。2011年3月，国务院建立政府绩效管理联席会议制度，成员包括中组部、发改委、财政部、监察部、人力资源与社会保障部、审计署等部门，推进政府绩效管理的试点工作，由财政部牵头负责整个财政资金的绩效管理。

近年来，各级财政部门按照党中央、国务院的要求，围绕预算支出绩效方面做了有力的探索。比如，在组织机构上，财政系统有专门的绩效管理处或绩效评价处；在制度建设上，制定相应的绩效管理指导意见，同时积极推进部门预算资金的评价。这些工作取得了一定的成效，积累了一定的经验，同时增强了相关部门的责任意识。但总体上看，预算绩效管理工作处于起步阶段，还存在诸如思想认识不高、制度建设不完善、试点面比较窄、试点评价就事论事和事后评价多等问题，与党中央、国务院加强预算绩效管理工作的要求有一定的差距。另外，随着政府收支规模的不断扩大，公共支出管理透明度的不断增强，社会公众对财政资金使用的绩效也日益关注。因此，全面推进预算绩效管理已经提上议事日程。基于以上情况和原因，财政部把今年定为加强预算绩效管理的关键年，并提出要全面推进全过程预算绩效管理。这是贯彻落实科学发展观的具体体现，也是缓解财政收支矛盾、推进科学化、精细化管理以及顺应社会诉求的必然趋势。

全面推进全过程预算绩效管理的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入落实科学发展观，按照统筹规划、分布实施、分级管理、重点突破的原则，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共服务质量等为目的，覆盖所有财政性资金，涵盖预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系。

基本思路和具体措施是：第一，加强组织领导和制度建设，营造重绩效、讲绩效的良好社会环境和氛围。公共财政资金取之于民，用之于民。要高度重视绩效管理工作，本着对人民负责的态度管好财政资金，包括公共预算资金、基金预算资金、国有资本金预算资金以及社会保障预算资金。切实加强领导，精心组织，周密部署，积极深化相关改革，实施综合预算编制，推进中期预算管理。逐步建立多层次、立体式的绩效管理评价指标体系。评价的指标体系要与整个支出评价体系相联合。在具体的指标体系设计的时候，要统筹兼顾，既反映整个项目的综合绩效，也要有单独的行业绩效。要加强顶层制度体系的建设，提升绩效管理制度的层级，修订和完善法律，逐步建立人大、审计、纪检监察、财政部门协同配合的绩效管制机制。要充分利用媒体，扩大舆论宣传，培育绩效文化，培养绩效理念，增强绩效知识，逐步形成讲绩效、重绩效的良好环境和舆论氛围。

第二，创建运行机制，推进全过程预算绩效管理。预算绩效管理已不仅仅局限于某个预算环节，也有别于预算监督、预算执行，它涵盖了预算编制、预算执行、预算监督全过程。首先在预算编制时要有绩效目标，说明申请资金要达到目的，按照量化的指标体系进行考核。在预算执行中要加强绩效目标的监控，发现问题要及时修正目标。预算执行完毕后要进行绩效评价。评价主体包括财政部门、主管部门，还可以探索第三方评价，欢迎评估机构参与其中。绩效管理的目的是改进管理水平、优化资源配置。绩效目标设立、执行监控、绩效评价、信息反馈以及结果应用，五个环节环环相扣，有机结合，实现全过程绩效管理模式：“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈的结果有应用。”

第三，积极扩大支出绩效评价试点，形成努力实现“横向到边、纵向到底”全覆盖的试点新局面。通过试点，吸收经验，培养绩效的意识，逐步从“重收支、重分轻管”向“重使用、重绩效”转变。积极创造条件，努力扩大试点范围，2012年开始，原则上所有地区（包括省、区、县）和中央部门都要进行预算支出绩效评价试点，“横向到边、纵向到底”，实现全覆盖。要合理选择试点项目，优先选择公众比较关心的、跟整个社会事业发展紧密联系的、或者重点民生的项目进行试点。

第四，建立评价结果信息公开和问责机制。加强绩效管理，评价结果的应用是关键，也是顺利推进绩效管理的保障。对评价结果，要在本单位内部进行公开，条件具备的，也可向社会公众公开。要加强绩效评价结果的应用，对评价结果较好的要对预算安排有机结合，对一些评价结果比较差的要建立问责机制。不断地提高财政资金使用的绩效，提高公共产品和公共服务的质量。

预算绩效管理是一个复杂的系统工程，需要包括人大、政府部门、社会公众，包括中介机构共同的参与和支持。只有通过大家共同的努力，才会开创一个预算绩效管理的新局面。

最后，真诚地欢迎资产评估行业的各位朋友积极地参与进来，为我们共同的预算绩效管理事业，为公共财政资金使用绩效的提高作出努力和贡献。

绩效管理的过程 篇4

一、酒店绩效管理沟通问题的现状分析

1. 员工与上级之间沟通存在问题。

在经济全球化的大趋势下, 企业之间的生存竞争变得越来越激烈。酒店业作为服务行业的重要组成部分, 同行业之间的竞争也同样变得日益白热化。一个酒店企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟并不断发展, 很重要的一点就是要靠酒店管理层出色的管理与领导能力。酒店管理层中各部门管理人员一言一行所传达出的讯息, 都会对员工的行为产生很大的影响。管理既需要过硬的管理技术, 同时也需要高超的管理艺术。在各级管理层的工作中, 沟通能力都是管理人员所必需具备的基本能力之一。在一个企业中, 员工来自不同的地方, 受不同地域文化背景等方面因素的影响, 企业的各类上级人员在与员工交流时, 往往会出现员工理解上偏差, 从而导致沟通进行得不顺畅, 并且最终会影响到企业工作的正常开展。

2. 员工与员工之间的沟通存在问题。

员工作为酒店经营和运作的重要组成部分, 能否出色地完成各项任务直接关系到酒店能否正常经营和运作。而要保证员工都能积极地投身到酒店的各类工作中, 员工之间的有效沟通就是很重要的一个方面。但是, 在当前的酒店绩效管理中, 员工之间在沟通方面存在许多的问题, 其最主要的是认识上的误解。就沟通而言, 其中有一点极为明确, 这就是沟通的目的在于实现其思想求得一致、感情得以通畅的最终目的。因此, 沟通不是诸如员工与员工之间聊聊天、谈谈家庭琐事之类的“沟通”, 沟通是员工之间围绕企业的经营、管理以及自身工作的具体情况彼此之间交换意见, 求得思想上的一致, 进而更好地为企业的发展贡献自己的力量的行为。然而, 现实中许多酒店的管理层人员和各类员工对沟通的认识并不到位, 有的甚至曲解了沟通, 这种认识上所存在的问题直接导致员工与员工之间沟通的不畅。同时, 有的酒店很少有意识地创造条件来实现员工之间的沟通, 这种情况的存在, 使得广大的酒店员工不知晓或不善于彼此之间进行有效地沟通。此外, 酒店管理层对员工之间沟通的重视不够, 也是导致员工之间沟通出现种种问题的重要原因。

3. 员工与顾客之间沟通存在问题。

为顾客提供优质的服务, 是一切服务类行业赖以生存的法宝, 对于酒店业来说尤其如此。服务质量的优劣, 直接关系到酒店的生存和发展。而作为直接与顾客打交道的酒店员工来讲, 如果没有很好的沟通能力与技巧, 就会给酒店的生意带来很多的麻烦。

具体来讲, 员工与顾客之间沟通存在的问题有:员工面对顾客时有时表现得过于热情, 不懂得随机应变。客观来讲, 酒店顾客的流动性很强, 不同的顾客在性格方面一定会有所不同。有的性格较为内向的顾客, 不太容易接受员工过于热情的接待。服务热情是必须的, 但是必须掌握一个度, 一旦超出这个度, 许多人就会不好接受, 严重的甚至会产生反感情绪, 这样就会导致这类顾客再次光顾酒店的几率大大降低;在语言方面, 有的员工语言能力不过关, 这一点突出地表现在员工的普通话水平上。对于一家酒店而言, 不是要求大堂接待人员的普通话出色就可以了, 在普通话方面对所有的员工都要严格要求。即使是清洁人员, 也要具备基本的普通话能力, 这样才能保证顾客 (特别是外地顾客) 在有问题时, 随时随地都可以在酒店内找到可以沟通交流的人员, 而不至于出现因为语言不通给顾客造成一些不必要的麻烦。有些酒店的员工在精神面貌方面存在问题, 微笑服务不够。有些酒店员工对顾客一而再再而三地询问一些问题, 特别是无关酒店的问题表现出不耐烦, 甚至有的员工给顾客脸色看。在接待顾客时, 有的员工会将顾客分为三六九等。对看上去有身份、有地位的顾客服务热情周到, 而对一些看似较为普通的顾客则表现出态度冷淡。这种情况的存在, 会严重影响到顾客对酒店服务的整体评价。顾客之间进行交流, 或顾客离开酒店之后和其他人介绍中都会对酒店服务评价不高, 长远来看, 必定会影响到酒店的发展。

4. 沟通作用的发挥存在问题。

在酒店的绩效管理中, 必须高度重视沟通的作用。但同时, 沟通必须能够起到提高酒店绩效的作用, 才可以说沟通的目的实现了。现实中, 很多酒店的绩效管理过程在沟通方面, 存在着为沟通而沟通的认识误区。无论是在员工与员工之间、员工与上级之间, 还是在员工与顾客之间, 有些问题出现了, 彼此之间也注重及时的沟通与交流, 但是, 很多时候沟通、交流过就认为万事大吉了, 很少去关注沟通与交流之后的效果。没有效果的沟通, 与不沟通没有什么两样, 甚至还不如不沟通。因为沟通是要耗费一定的时间和精力的, 而如果通过沟通却收不到预期的效果, 就等于白白浪费了时间和精力, 可以说是得不偿失。

二、影响酒店绩效管理沟通的原因分析

1. 对绩效考核与沟通的意义认识不足。

首先, 在酒店的经营与管理中, 很多人对酒店绩效考核的目的认识不准确, 存在一定的偏差, 严重的甚至还有一些误解。在相当数量的酒店中, 许多人错误地认为绩效考核的最终目的就是为了发奖金。特别是酒店的一些基层员工, 他们对绩效考核的作用认识更是模棱两可。由于现实中, 绩效考核在执行中也出现了一些偏差, 这也就导致酒店的员工甚至一些管理人员认为考核无非是走走过程, 没有什么实际的意义。这种情况反映到员工的意识层面, 就表现为对考核的不信任、不认可;其次, 酒店中很多人对绩效沟通的目标并不明确。这一点, 在前面已经提到。这就是很多酒店的绩效管理过程在沟通方面, 存在着为沟通而沟通的认识误区。正是由于上面酒店人员对绩效考核的认识存在偏差, 很多人认为考核无非是走过场、装样子, 因此也就难免要对其存在的价值产生疑问。

2. 对影响员工绩效的因素认识模糊。

要想与员工之间有顺畅的沟通, 企业的管理人员就必须对影响员工绩效的各种因素有一个清晰的认识。在这方面, 很多酒店往往忽视影响员工绩效的各种因素, 比如员工的兴趣爱好、对岗位的适应性、工作中的公平感以及酒店管理体系方面的影响等等。很多酒店仍然没有建立起真正适合自身实际的绩效考核体系, 这也就使得绩效考核不能很好地发挥奖勤罚懒的功效, 从而导致员工在工作中不积极、不主动的行为和现象越来越多。在酒店绩效管理中, 不能很好地了解影响员工绩效的各种因素, 也就无法与员工之间进行良好的沟通, 从而也就无法保证酒店的绩效管理能够收到预期的效果。

3. 不能熟练运用绩效沟通技巧。

这主要包括两个方面:一是言语性沟通的能力较差。一些酒店主管在对做出绩效评价时, 态度往往过于直接, 评价总结过于笼统。这些都使得员工对其评价的可信性产生怀疑。有的主管在评价时, 过多地注重批评, 不考虑员工的感受, 从而使其产生种种抵触情绪;二是对非言语性的沟通重视不足。非言语性的沟通是言语性沟通的有益补充, 离开了有效的非言语性沟通, 就会使管理者和员工之间彼此出现理解上的偏差, 从而制约沟通效果的实现。

三、提高酒店绩效管理沟通的对策分析

1. 充分发挥沟通在酒店绩效管理中的作用。

要想提高酒店绩效管理的整体水平, 就必须高度重视沟通。在酒店绩效管理的整个过程中, 从一开始的绩效目标设定到最后的绩效考评, 都必须充分发挥沟通的作用。离开良好的沟通, 酒店的绩效管理也就很难收到良好的效果。从这个意义上讲, 一支具有良好沟通能力的管理层, 是实现酒店高绩效管理最为重要的基础。

2. 加强酒店横向和纵向的沟通。

要实现酒店绩效管理中良好的沟通, 就必须加强其横向和纵向的沟通。在横向上, 就是要加强部门之间的协作。就酒店的具体工作而言, 就是要加强酒店不同部门的员工之间的配合, 使之共同协作来完成相应的工作。加强酒店横向的沟通, 可以使员工与员工之间更好地开展工作, 通过彼此的共同努力, 提高酒店的整体绩效。也可以创造各种条件使员工更好地为顾客服务, 尽可能满足其对酒店服务和管理的要求。酒店各部门之间协调配合, 可以创造出一个高服务质量的酒店形象, 增加其对顾客以及外部市场的吸引力。在纵向上, 就是要理顺酒店上下级之间的关系。在酒店内部要努力构建起良好的沟通平台。可以通过采取一些形式多样、内容丰富的沟通交流方式 (员工会议、员工座谈会等) 来及时了解酒店员工对酒店工作的各种诉求, 并且通过座谈等形式将员工对酒店的一些合理化建议集中起来, 并在今后的工作中将之转化为现实, 使员工切实感受到自己在酒店中工作的价值和意义。通过诸如此类的方式, 来尽可能地实现酒店上下级之间顺畅的沟通, 实现提高酒店绩效的最终目的。

3. 掌握良好的绩效沟通技术。

沟通技术对绩效沟通最终目标的实现具有十分重要的意义。在这方面, 作为酒店的管理层, 要努力提升言语性沟通技巧和非言语性沟通技巧。在与员工沟通的过程中, 要充分考虑员工的切身感受, 晓之以理, 动之以情。在进行言语性沟通的同时还要注意适时适度地运用一些非言语性沟通技巧, 增加沟通时的说服力和信服度。通过这两种技巧的运用, 使员工切实知晓自身工作存在的问题对酒店整体绩效提升所造成的影响, 从而激励其在今后的工作中努力加以改进。

参考文献

[1]刘华.人力资源管理中的沟通问题[J].现代企业, 2007, (7)

[2]肖晓.酒店员工沟通中问题分析及对策探讨[J].现代商业, 2007, (27)

[3]王建军.绩效考核管理中的沟通问题研究[J].中国人力资源开发, 2007, (12)

绩效管理的过程 篇5

关键词：目标成本；成本策划；指标分解；绩效考核

在激烈的市场竞争下，随着工程量清单报价的施行，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，给建筑 施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身成本控制的能力，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工企业加 强成本管理的需要，也是必然趋势，其前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，过程管理绩效考核也越来越体现 出其必要性和紧迫性，而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重，是建筑施工企业生存的命脉。

中铁建设集团有限公司于2005年年底施行了成本管理过程绩效考核办法，各项目部开始实施，现以其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目 部在工程开工前，根据与集团公司签订的目标成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解，并将成本指标分解到个人，以充分调动全体项目管理人员的 成本意识。在这个体系得建立过程中，我们主要遵循了以下几个原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起 来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责；二是建立成本责任区域原则，设定了8个成本责任区域（实体性及非实体性项目），力求做到在 成本责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层，便 于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目标、过程控制有依据、指标分解较直观，成本指标分解到个人后便于考核指标责任人的工作 绩效。

1、成本策划、指标分解

对于实体性消耗部分内容，项目部在接到企业投标部门的投标资料后，组织各专业人员进行了测算，工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平，形成项目部的内控成本；非实体消耗内容，主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费，项目主要负责人员经过多次讨论，对项 目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计，并在此基础上进行测算，形成了项目部内部的内控成本目标，虽然部分非实体性消耗 指标突破了公司核算文件的规定，但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏，总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本，这样就做到了指标分解的 相对客观、公平。成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团成员：本文转自项目管理者联盟

2、签订成本指标绩效责任书项目

项目部完成成本策划、指标分解后，与各指标责任人签订成本指标绩效责任书，落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下，全面 负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作，主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的 程序管理，要求总工负责的临时设施现场布

置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化，务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进 场前，原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊，按月租价4.5万考虑，需27万元，后经过认真计算，在满足使用材料吊次的前提下，改为设置一台 QTZ6021塔吊，月租额3.3万元，总额21万元（其中重型吊车装拆使用费3.2万元），此项成本降低6万元。实践证明，只要项目全体成员都立足于节 约成本，工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料，在非实体性费用等软指标上应该做足文章，减少成本支出。http://bbs.mypm.net3、过程评估和绩效考核项目

绩效责任书签订后，项目部对成本指标责任人每月进行一次考核，考核的依据是：

（1）公司和项目部签订的目标成本绩效责任书；

（2）项目部的各类基础管理资料（主要是报表、台帐、凭证）；

（3）公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论，检查指标执行落实情况，并通过项目成本分析会，对各项指标的执行情况进行总结，如果出现突破指标的苗头，查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。

4、绩效考核结果与奖金分配相挂钩

项目部根据集团公司新的薪酬管理办法，结合项目部具体情况，制定了新的工资奖金发放办法，实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法，由项目部 绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核，根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金，项目绩效考核委员会 根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外，在工程整体竣工结算、成本核算完成后，项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇 总及项目盈利状况，对各指标责任人进行相应奖励。

5、绩效考核过程中尚需探讨的问题

项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题：第一，过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看，在 月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知，建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程，要在一个月度内对 成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此，项目绩效考核委员会决定，对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行，过程中主要考核指标的执行情 况，结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重，在奖金分配中直接体现。第二，成本指标的量化确定，对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身 上压担子，使指标责任人各司其职，最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中，各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系，而不是相互 独立的，如何合理、公平的量化指标，牵扯到个人利益，可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此，如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员 会面临的一项艰巨任务。

6、结束语

绩效管理的过程 篇6

【关键词】绩效预算；预算体制；绩效管理

一、绩效预算的发展背景及内涵

20世纪70年代、80年代，西方国家普遍面临经济危机，信任危机和管理危机，财政收支矛盾加剧，政府效率低下，他们为走出困境，同时应对经济全球化、信息化和国际竞争的挑战，推动政府公共管理改革，寻求一种高效的新型预算管理体制，就成为政府和公众的共同愿望。在此背景下产生了政府的绩效预算并在当时取得了良好的效果。进入21世纪，越来越多的国家开始逐步采用绩效预算制度，绩效预算已逐渐成为政府预算改革的世界性潮流。

当前，我国经济发展进入转型期，改革开放步入攻坚阶段，积极转变政府职能，与之配套的财政管理体制改革也进入关键期，为适应新形势，着力推进绩效预算管理，有利于提高财政的管理水平，优化政府资源的配置，促进公共产品和服务质量的提升，切实实现政府职能转变和完善政府绩效管理制度。从2003年起，我国财政部开始推进财政支出绩效评价试点；2011年提出了绩效预算管理的概念，从单纯事后绩效评价走向完整的绩效预算管理，明确要建立从预算编制到执行监督全过程的绩效预算管理机制的目标；2012年制定并印发了《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》，系统提出了一揽子的目标任务和重点工作，从而推动了我国预算绩效管理的全面发展。特别是党的十八大提出“提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”的新精神，更为绩效预算管理工作指明了方向。

绩效预算就是将绩效与预算一体化后的一种预算管理模式，其目的是实现绩效与预算决策的统一，强调的是预算决策要以绩效为导向，这样，如何理解绩效就是把握预算本质的关键所在。绩效预算是一个综合的概念，体现了效率、产品与服务的数量、质量、机构所做的贡献及其质量。包含行为、产出和结果3个因素，是节约、效益和效率的统一体。

二、绩效预算执行过程中的问题分析

经过多年的预算管理改革，预算编制不断细化，预算执行的不断强化，预算管理的规范化逐步增强，我国的绩效预算取得了显著成效，但是依然存在诸多的突出问题。概括起来，主要存在以下几个方面：

1.绩效目标不明确，绩效预算沦于形式化。在目标选定上由于部门职责和定位不够明确，各部门的情况又千差万别，致使绩效目标选定非常困难。一是绩效目标管理不够规范，工作要求不尽统一，在目标申报、审核方面还没有完善的工作机制。二是绩效目标设定不清，绩效目标和部门职能、政府工作任务结合的不够紧密，无法全面反映部门履行职能的情况，使绩效目标出现偏差。三是绩效目标制定较粗，难以细化和量化，很难科学衡量产出的社会效益和长远效益，在客观反映实施效果方面存在一定的技术困难，影响绩效目标的准确性。四是绩效目标约束力不强，在实际工作中，预算下达后，就不再关注绩效目标，也没有真正落实到绩效监督与绩效评价中。致使绩效目标仅仅停留在预算编制时的形式中。

2.绩效指标设计的体系不完善，执行中单以预算执行率作为主要预算评价指标，造成年终突击花钱的现象还普遍存在。一是在绩效评价指标体系的建设上，仍处于各部门自行探索、自我完善的局面。由于角度不同、模式不一，尚没有成熟的、统一的绩效评价指标体系，预算编制者往往不清楚如何设计绩效预算的指标，在缺乏科学数据分析基础上的系统评价指标，难以反映绩效评价结果的科学性和有效性。二是就政府支出而言，公共支出的绩效不容易测量，有些事无形的，间接的，可量化的产品，因此，难以确定定量的指标。三是绩效评价指标单一。实际工作中，年终仅以预算执行率作為评价指标，造成了各单位为不影响明年预算的批复，剩余资金盲目花，只为提高预算执行率，而没有考虑到预算资金的使用效益。

3.绩效预算的宣传、培训不到位，预算编制的人员队伍只停留在财务人员层面。一是在培训和宣传工作的多样化、持续性等方面仍不到位。二是在舆论引导、营造氛围、树立观念、强化意识等方面仍需加大工作力度。三是由于预算绩效管理工作涉及面广，专业性强，急需培养一支懂管理、懂业务、懂操作的高素质专业队伍。四是在绩效管理的共识上，还需要广泛宣传，以助绩效管理的理念牢固树立。五是第三方的力量培育不到位，目前能够承担绩效管理评价的第三方机构非常少，影响了预算绩效管理工作的客观性和公信度。

4.绩效预算管理的制度不健全，相关的配套改革措施不到位。制度建设是绩效预算管理的根基，整体制度缺少规划性，系统性。政府财政报告和绩效报告制度没有启动。缺少绩效问责机制、激励机制。

三、有效运行绩效预算体制的建议

1.促进绩效理念的转变，真正理解绩效预算的内涵，明确绩效目标。

首先，政府预算应以公共性为立足点，就是受公众之托，理公共之财，从本质上讲，政府预算应以满足社会公共需要为目标，各部门及预算单位应首先明确单位职责，要提供什么样社会的公共产品，面向哪些服务对象，如何以最少的投入，提供最优质的服务。其次，各部门应当强化支出的责任与效率意识，树立产出和结果的导向，注重提高资金的使用效益。再次，加强部门绩效目标的管理，在编制部门绩效目标时要考虑部门职责、部门规划，和其相匹配，实现绩效目标与部门具体职能相结合。

2.加强绩效预算的理论研究与实践相结合，健全绩效预算的体系建设。

第一，加强法制体系建设，将绩效预算管理的有关理念与制度等以法规的形式明确下来，为绩效管理提供长期有效的运行提供法律保障。

第二，加强整体制度建设，涵盖绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用个环节的相关制度，并与预算编制、執行、监督、评价各环节对接，形成系统的，运行顺畅的制度体系。

第三，加强配套制度建设。继续深化部门预算、集中支付制度、政府采购制度改革，逐步引入政府会计报告制度，从收付实现制向权责发生制转变，使得公共预算能够揭示政府财务状况和支出绩效的真实面貌，从而为绩效预算改革建立良好的会计制度基础。

第四，加强绩效评价结果与责任追究相结合。要充分运用绩效评价结果来实施奖惩和问责，体现奖优罚劣，明确财政资金使用主体的责任，逐步建立绩效问责机制。本着”谁用钱、谁负责”的原则，对在预算编制和执行过程中，由于故意或过失导致绩效预算管理未达到相关要求的部门及其责任人员，进行绩效问责。

3.加强绩效预算的宣传、培训力度，壮大预算参与人员的队伍。

积极开展对绩效预算管理的理论研究，借助和依托大专院校、科研机构和各类财经研究会，一线工作者，形成好的意见和建议，为绩效预算管理提供理论和实践的支持；通过各种方式和渠道宣传绩效预算管理的进展与成效，培养绩效管理文化，扩大绩效管理的社会影响；加强对绩效管理内容的培训和推广，做好对各地区各部门绩效预算管理人员，第三方中介机构人员相关知识的普及，培养一批从事绩效管理工作的专业人员队伍，增强基层工作人员的业务素质，为绩效管理工作提供人才保障。

4.加大对第三方评价力量的培育和引入，完善多元化评价管理体系

首先， 健全绩效评价的指标体系，夯实绩效评价管理的基础。需要构建一套指导全国、科学的，涵盖各项支出、各个环节，符合目标内容，细化量化的评价指标体系，促进绩效评价工作的开展和质量提升，形成管用、有效的评价指标

其次，要逐步构建预算部门（单位）绩效自评、财政部门实施重点测评以及第三方中介机构评价相结合的多元化评价体系，提高绩效评价的科学力和公信力。在这个过程中，应加强对社会中介机构市场的培育，推动绩效评价机构资质认证，规范社会中介机构参与绩效评价的做法与标准；同时评价要适当征询公众等各方面的意见，提高公众在绩效评价上的参与度，构建绩效评价的民意基础。

再次，加强绩效管理数据库的建设，开发相配套的信息系统。在整个预算绩效管理工作中，绩效评价要求的技术性、业务水平比较高，需要有强大的数据分析处理能力。为此，应建立完整的绩效管理基础数据库，完善相应信息，以配合和支持绩效评价的深入开展。

四、结束语

深入推进绩效预算管理，就需要认真总结近年来绩效预算管理的实践经验，将好的做法和经验固定下来，形成绩效预算管理的基本框架，然后再丰富有关内容、方式和手段，进一步建立健全绩效预算管理体系，增强操作性、实用性和指导性。使我们对绩效预算管理的工作树立正确认识，积极投身到这项长远而又艰巨的工作中来。

参考文献：

[1]刘建文.预算绩效管理在行政事业单位中的应用[J]财会学习2016年第三期.

[2]尧剑根.财政绩效管理体系面临的问题及对策探讨[J]经营管理者 2014年26期.

构建绩效管理过程中的胜任力模型 篇7

1、冰山模型。这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上“应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。

2、胜任力的通用模型。1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。他认为，胜任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。

3、其他胜任力模型。除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能的胜任力模型。

本文通过介绍胜任力模型的构建过程让大家了解如何在企业绩效管理体系过程中引入胜任力模型，如何使用胜任力模型使得企业的绩效管理更有效。

一、数据收集

数据收集是构建胜任力模型的主要工作，需要选择合适的方法来收集胜任力模型构建中必要的数据信息，确定出达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组，然后采用下面一种或几种进行评定，即BEI(行为事件访谈)、专家小组、问卷调查、胜任力特征模型数据库专家系统、工作任务分析、直接观察等，目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法，以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。

二、绩效标准

符合胜任力模型的理想绩效标准是“硬”指标，比如说，对业务经理来说是销售额或利润。但是，如果没有合适的“硬”指标来衡量员工的绩效，可以采取由上级、同事、下属和客户提建议的方法确定，也可以采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。首先，成立一个专家小组, 小组的每个成员应该是各自领域的绩效最优秀的员工。运用面谈、考察、观察和其他方式, 让他们描述适合本岗位需要的知识、技能、能力以及特质。专家小组就相关岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论，定义出对应于企业每一管理过程要产出预期成果必须达到的主要行为指标。这些行为指标应该能够作为管理人员的行为导向, 它侧重于未来而不是侧重于现在的需要和问题;同时也是企业人力资源战略规划和组织变革发展的目标之一。

三、内容体系

建构恰当的胜任力模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。我们用KPI和CPI分别表示特定岗位任职者胜任力和组织文化胜任力，K P I (key Performance Index)反映的是与职位相关的关键指标，广义上是指对从事同一工作的人的素质要求的描述，虽然所处地域、文化背景、行业与企业类型不同，但从事同类工作的绩优标准以及支撑该绩优标准实现的素质要求，都具有某种意义上的通用性和一致性;C P I (C o m m o n Performance Index)反映的是与支持组织文化和战略方针相关的通用指标，是相对于一个企业而言的素质，是建立在企业对于岗位的具体要求和考虑了自身的战略、文化之后符合企业实际和发展需要的胜任能力。在这里我们假设职位越高，CPI越重要。

四、验证模型

模型初具规模后，构建过程并没有结束，还需要通过绩效管理过程进行效度验证。只有在一定时间后，员工的绩效符合模型中的预测，才能证明此模型是有效的。而这一步却往往被很多企业所忽视，构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。目前的验证方法，主要是验证其交叉效度、构念效度或预测效度。制定行为指标等级，进行工作分析，建立胜任力特征模型后，我们要对其进行科学分析，确定关键胜任特征指标，并对行为指标以最小可觉差的标准赋予等级。这样在每一个胜任特征下面都会有与其相对应的若干指标等级，这些等级可以将每位员工的工作表现进行量化。

总之，构建胜任力模型的过程就是寻找组织的真正需要和会给予奖励的能力的过程。胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言，在绩效管理体系中引入胜任力模型，能够使我们的绩效管理体系更加科学更加完善。

摘要：以胜任力模型为基础的绩效管理一改传统绩效管理中只注重组织目标达成的做法, 将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中, 确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡, 同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重, 鼓励员工不断提升自己的胜任力, 从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。本文通过介绍胜任力模型在绩效管理过程中的构建步骤对企业单位绩效管理有一定的借鉴意义。

关键词：绩效管理,胜任力模型

参考文献

[1]、冯明.　对工作情景中人的胜任力研究[J　]　.　外国经济与管理, 2001　, 　 (8) 　:22　-　27.

[2]、陈民科.基于胜任力的职务分析及其应用[J　]　.　人类工效学, 2002　, 　 (3) 　:23-　26.

[3]、Sandberg　J.Understanding　Human　Compe-tence　at　Work　:　An　Interpretative　Approach　[J].Academy　of　Management　Journal, 2000, (43) :9　-　25.

[4]、大卫·杜柏伊斯.绩效跃进:才能评鉴法的极致运用[M].汕头大学出版社, 2003

对实施全过程预算绩效管理的思考 篇8

一、全过程预算绩效管理的涵义与重要性

1. 全过程预算绩效管理的涵义。

绩效预算是指以项目的绩效为目的, 以成本-效益分析确定的支出费用为基础而编制和管理的预算, 重视对预算支出绩效的考察。

预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式, 坚持绩效原理, 以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征。

全过程预算绩效管理其实质是将绩效理念融入预算编制、执行和监督全过程的持续循环过程, 涉及事业发展计划编制、绩效内容编制、绩效审核论证、预算科学决策、编制绩效文本、绩效运行监控、绩效评价、绩效结果应用等多项内容。概括讲就是:预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈, 反馈结果要应用, 绩效缺失要问责。

2. 加强全过程预算绩效管理的重要性。

(1) 加强全过程预算绩效管理是实践科学发展观的必然要求。科学发展观的灵魂就是按照客观规律指导发展, 全面提高发展成效。在财政管理工作中落实科学发展观, 就是要科学配置资源, 最大限度地发挥财政资金使用效益, 从而使人民群众最大限度地享受发展成果。加强预算绩效管理的根本目的就是改进预算管理、优化财政资源配置、提高公共产品和公共服务的质量、提高财政资金使用效益, 改变长期以来财政资金管理使用中存在的“重收入轻支出、重分配轻管理、重数量轻质量”问题, 使公共财政资金更加有效地服务于经济社会科学发展, 促进和谐社会建设。 (2) 加强全过程预算绩效管理是建设高效、责任政府的重要内容。随着民主政治机制的逐步完善和公共财政体系的初步确立, 社会公众对财政资金使用和政府绩效管理日益关注。中央明确要求要加快政府职能转变, 建设“责任政府”、“服务型政府”。预算绩效管理强调政府提供公共服务的质量、成本, 关注财政资金使用的最终成效, 其内容实际上已经超出公共支出管理本身, 反映了整个政府管理效率和对人民高度负责精神。推行预算绩效管理坚持“谁花钱、谁负责”, 低效问责、高效激励的基本原则, 能够从机制上强化各部门花人民的钱, 对服务绩效负责的责任意识, 本质上与建设高效、责任政府的要求相一致, 有利于转变政府职能, 提高政府的决策、管理和服务水平。 (3) 加强全过程预算绩效管理是提高财政透明度的需要。近年来, 党中央、国务院高度重视财政预算公开工作, 财政预算公开范围进一步扩大, 公开内容进一步细化。随着民主政治的发展, 社会各界对预算信息公开的期望和呼声也越来越高, 在要求了解财政资金具体使用方向和内容的同时, 也期望能够知晓财政资金的实际产出和使用效益情况。预算信息公开之后, 预算资金使用效率、效益到底怎样, 马上就会面临社会公众的追踪, 成为社会公众下一步关注的焦点。这就迫切要求我们全面加强预算绩效管理, 提高财政资金配置和使用效益, 采用科学方法合理评价和度量资金使用绩效, 并逐步实现绩效公开。 (4) 加强全过程预算绩效管理是构建现代公共财政体系的内在要求。建立现代公共财政体系是全面实现社会主义现代化的根本要求。从全过程预算绩效管理角度看, 当前我们的预算管理与构建现代公共财政体系还有不小差距。只有切实加强预算绩效管理, 通过建立指标体系, 设立绩效目标, 客观评估资金使用效果, 建立反馈机制, 实行“奖优、治庸、罚劣”, 才能够促进各部门自觉采取措施改进预算管理、提高预算资金配置和使用绩效, 从根本上促进现代公共财政体系建设, 不断提高财政管理的科学化和精细化水平。

二、全过程预算绩效管理的主要内容与分类

1. 深化和推进全过程预算绩效管理的主要内容。

深化和推进预算绩效管理的主要内容有十项:一是编制部门事业发展计划;二是围绕绩效编制预算建议计划;三是强化事前预期绩效审核评估;四是突出绩效导向实行科学民主决策;五是预算文本要载明绩效信息;六是预算执行中要监控绩效运行;七是预算执行完毕要实施绩效评价;八是建立绩效报告制度;九是充分运用评价结果实施奖惩;十是全面实施绩效监督和审计。

2. 全过程绩效报告制度的主要内容。

各预算部门要定期向同级财政部门、下级财政部门要定期向上级财政部门提交预算绩效报告, 说明部门预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步工作重点。特别是要建立绩效信息公开机制, 逐步公开预算绩效信息, 主动接受社会监督。

3. 全过程绩效评价的分类。

按照评价对象的不同, 绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。综合绩效评价是指对各级政府年度财政支出绩效的总体评价;部门绩效评价是指对部门整体财政支出绩效的评价;项目绩效评价是指对财政支出项目绩效的评价。

按照评价类型的不同, 绩效评价分为阶段评价和结束评价。阶段评价是对上年度已安排预算, 下年度需继续安排预算的跨年度项目的评价;结束评价是对上年度已安排预算, 下年度不再安排预算的项目的评价。对项目效果暂不能体现或不能充分体现的预算项目, 要在项目执行完毕后进行适时跟踪评价。

三、全过程预算绩效管理的主要应用

全过程预算绩效管理对绩效评价结果的应用。

1.财政部门和预算部门要将绩效评价结果作为以后年度编制部门预算和安排资金的重要依据, 优先考虑和重点支持绩效评价结果好的部门项目, 相应减少绩效评价结果差, 包括预算执行进度低于规定标准的部门项目和资金安排, 取消无绩效和低绩效项目。

2.预算部门要根据绩效评价中发现的问题, 及时调整和优化本部门以后年度预算支出的方向和结构, 合理配置资源, 加强财务管理, 提高财政资金的使用效益。对绩效评价中发现的问题及提出的整改措施, 要报本级财政部门备案。财政部门要根据绩效评价中发现的问题, 及时提出改进和加强部门预算支出管理的意见, 督促部门落实。

3.评价结果报经本级人民政府同意, 向人大常委会报告并在一定范围内公布, 以加强社会公众对财政资金使用效益的监督。预算部门要将涉及经济和社会发展的重大项目和竞争性分配项目的绩效评价结果向社会公布, 并逐步实现部门所有项目绩效评价结果的公开透明。财政部门要将财政综合支出和再评价项目的绩效评价结果向社会公布。

4.建立财政支出绩效奖惩机制, 对绩效优的下级政府和本级预算部门给予表彰和奖励;对由于故意或者过失导致预算绩效管理未达到相关要求, 以致财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的下级政府、本级预算部门及其责任人, 要依照有关规定进行绩效问责。

四、实施全过程预算绩效管理的对策思考

1. 预算绩效管理的实施思路。

预算部门要根据财政部门要求组织本部门的绩效自评工作, 既要负责组织对部门本身专项资金实施自评, 又要指导和督促所属单位的绩效自评工作, 并将自评结果报财政部门审核, 由财政部门提出意见并批复预算部门。财政部门要研究制定绩效评价有关规章制度, 组织、指导、本级各部门的绩效评价工作, 并对部门自评项目进行一定数量的抽评, 以加强管理, 提高部门自评质量。要选取预算数额较大、社会影响较广、具有明显公共效应的重大项目, 实施财政重点评价。

2. 试点评价, 积累经验, 逐步完善绩效评价制度体系。

绩效评价概念的引入, 为做好绩效评价工作奠定了法律依据。与此同时, 对教育、科技、环保等专项资金使用进行了广泛的绩效评价试点。绩效评价的内容主要包括三方面, 即绩效目标的实现情况、财政支出的成本效益情况和财政支出的投入产出情况。根据这三方面内容的需要, 经财政审核, 由部门按要求制定了效果指标、产出指标、服务质量指标、效率指标、成本效益指标、服务对象满意度指标等绩效评价指标。

3. 建立绩效评价与财政资金管理、预算编制相结合的有效机制。

初步将绩效管理理念引入预算编制, 强化支出绩效管理。对发展性支出项目预算, 要求必须量化绩效目标, 目标要具体、科学。必须以实现最优绩效为目标, 论证、决策、执行要坚持效益原则, 使有限的项目资金发挥最大的效益, 并对项目实施过程及其结果进行绩效评估。绩效目标不明确、目标量化不具体的项目, 要求返回重新论证后方可进入预算项目库。

4. 深化和推进全过程预算绩效管理的保障措施。

(1) 建立健全高效的组织体系。要建立政府负责、财政部门牵头、各职能部门配合、社会广泛参与的预算绩效管理组织体系。各级政府要高度重视预算绩效管理工作, 加强绩效管理工作力量, 安排必要的工作经费。各级政府预算部门要充分认识和发挥自身预算绩效管理作用, 理顺工作机制, 制定具体措施, 形成工作合力, 切实做好本部门的预算绩效管理工作。各级财政部门要认真履行职责, 把预算绩效管理作为深化财政预算改革的重心, 尽快制定本地区预算绩效管理的总体思路和工作方案, 并负责对预算绩效管理进行组织、指导、协调和监督。 (2) 建立系统规范的制度体系。各级财政部门和预算部门要注重制度体系建设, 抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度, 对全过程预算绩效管理工作进行规范, 确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各管理环节的工作有序开展。同时, 不断探索建立相关配套制度办法, 完善预算绩效管理制度体系, 推动财政管理工作水平的提高。 (3) 建立科学完善的技术体系。各级财政部门要积极组织本级各预算部门研究建立科学、规范、实用的财政支出绩效指标和标准体系, 为管理工作提供有力的技术手段。要充分利用现代信息管理技术手段, 推进以预算绩效管理信息网络、绩效信息平台、绩效指标库、绩效标准库、专家库、中介机构库为主要内容的预算绩效管理信息系统建设, 为管理提供信息和技术支撑。

5. 全面推进全过程预算管理信息化。

对预算编制、执行进行全过程、全方位计算机信息化管理。在预算编制方面, 预算部门通过部门预算编报软件系统, 向财政部门提供与预算编制有关的基础资料, 经财政部门审核后, 通过数据共享输入财政预算编审支持系统。财政预算编审支持系统根据这些数据资料, 按照标准定额, 可以直接对部门人员、正常公用经费的基本支出进行编审。同时, 经过严格论证、审核的预算项目, 按照标准格式进入项目库管理系统, 确定列入预算的项目, 可以直接从库中提取项目信息资料进入财政预算编审支持系统, 编制部门项目预算。经过编审的基本支出预算和项目预算, 通过部门预算文本合成系统, 可以全自动生成部门预算文本。在预算执行方面, 经批准的预算资金, 通过预算指标管理系统, 来实现预算指标的分配、调整、核对, 实现预算资金分配日记账及预算指标分配情况的查询、分析。经批准的预算指标同时进入财政拨款处理系统, 部门预算主管处据此下达支付通知, 国库集中支付系统再根据通知支付资金。

摘要：文章在对全过程预算绩效管理的涵义与重要性进行分析的基础上, 阐述了全过程预算绩效管理主要内容分类以及主要应用, 最后较为详尽地剖析了进行预算管理信息化等深化和推进全过程预算管理的主要措施。

关键词：全过程,预算绩效,绩效报告,绩效评价,制度体系

参考文献

[1].白志平, 智荣卿.全过程预算绩效管理的理论与实践探索李毅.经济研究参考, 2011 (6)

[2].夏先德.全面推进全过程预算绩效管理.中国资产评估, 2012 (1)

绩效管理的过程 篇9

一、全过程预算绩效评价体系的构建

我国预算绩效评价应本着客观真实、透明公开、广泛参与、渐进式的改革原则, 以项目支出为评价重点, 关注部门预算的产出与结果, 构建合理的全过程预算绩效评价体系。

1. 评价指标要整合

政府多元化的公共政策目标使得很多评价内容难以量化, 给指标的设计带来障碍。同时各部门的指标设计具有单一性和平面化的特征, 难以形成有效的数据整合分析, 不能满足不同层面、不同领域、不同支出性质的综合评价。无论是单位自评, 还是财政部门、人大、政协、审计等监督部门实施评价都需要评价指标的技术与理论支撑。具体而言, 绩效指标的设计应遵循以下原则:

(1) 针对性。绩效评价的应是具体的公共服务, 而并非笼统的政府行为。

(2) 外部性。绩效评价要能够兼顾利益相关者的综合诉求, 便于人大监督与社会公众参与考评。

(3) 结果导向性。结果导向体现了管理的终极目标是为结果而非过程负责, 其指导思想是考核产出效率, 业绩为先。由此, 绩效考评的测度应更多地关注公共管理活动的产出与结果。

(4) 挑战性。绩效指标应带有公共服务效率与质量的提升效应。因此, 可根据实际情况设计共性指标与个性指标。共性指标适用于各类项目, 由财政部门统一设计。个性指标针对不同部门、行业和项目。

2. 评价范围要拓展

总体而言, 近些年来的评价范围涵盖了重大民生项目以及有代表性的专项资金, 具体涉及到三农、教育、医疗卫生、社会保障和就业、保障性安居工程等重大支出项目。随着时间的推移, 评价的范围与类型也应进一步拓展。绩效评价的项目数量、部门数量以及评价质量应不断提高, 纳入绩效考评的资金总量应逐年提高, 部门项目支出占本部门支出比例应逐年提升。评价类型应从农业、教育、卫生、就业等领域扩大到各部门管辖领域, 评价项目从民生与公共服务项目扩大到政策类、管理类项目的全覆盖, 实现从项目评价过渡到部门评价。评价范围的拓展要立足于在提升微观层面具体支出项目绩效的同时, 强化财政部门的绩效理念, 推进我国预算治理结构从控制取向到管理取向的转变。

3. 评价主体要专业

绩效评价主体不仅包括人大、政协、纪委、监察、审计等部门, 还应有社会中介机构参与和高校专业支持作为支撑。高校的专家、学者提供理论支撑, 中介机构的人员根据项目单位提供的资料获取第一手资料, 对项目进行独立评价。多方合力促成绩效评价的客观公正。为此, 应构建绩效评价专家库, 并根据项目特点、实际情况分别确定评价主体。

4. 评价方法要恰当

评价方法可本着由易到难, 逐步推进的原则进行。在成本收益评价法的基础上, 进一步探索完善因素分析法和公众评判法等方法。有条件的地区应借鉴西方国家PART评级工具, 探索适合我国国情的预算绩效评价方法, 恰当地选择项目, 对项目进行分类, 选择绩效指标, 通过结果指标、产出指标、效率指标进行评分与分级。

5. 评价报告要公开

绩效评价报告中的项目概览、单位自评报告 (含评价指标计分表) 、中介机构重点评价报告、绩效评价总报告等信息应向社会公开, 减少政府职能部门与社会公众之间的信息不对称。结合部门预算公开, 重点公开社会关注度高、影响面大的民生项目和重要项目支出的绩效情况。

二、全过程预算绩效管理的路径选择

全过程预算绩效管理重在以绩效目标为导向, 以绩效评价为手段, 以结果应用为保障, 是一个覆盖所有财政性资金、涵盖预算编制、执行、监督的完整管理体系。具体路径选择如下:

第一, 先设目标, 后作评价。根据公共产品最佳供给理论, 合理的预算绩效产出规模和结果目标设计应能兼顾大多消费者与相关利益主体, 虽然达成一致并不容易, 但公开、透明、集思广益的制度安排有助于从多角度、多侧面反映公众对公共产品的需求。在此基础之上, 则要进行归纳与提炼, 使得绩效目标少而精, 且能引起最大的共鸣。在绩效目标具有挑战性和可实现的前提下, 赋予绩效目标管理以法律支撑, 对目标设定、目标审核、目标批复三个流程予以制度化规定, 增强绩效目标管理的规范性与权威性, 从而强化预算编制的绩效导向。

第二, 评价主体, 统筹兼顾。应构建“人大、财政部门、主管单位、社会公众”四位一体的评价模式, 形成人大监督、财政主导、单位自评、公众参与的综合评价模式。这样的评价模式源于对新公共管理理论的借鉴。同时这种模式更强调公众参与, 将社会公众看作顾客, 强化政府公共服务意识, 推进政府对公共资金使用结果的关注, 从而提高公共服务质量与水平。为增强公众满意度, 评价主体应引入公众参与。同时可探索第三方评价模式, 欢迎专业评估机构参与进来。

第三, 指标设计, 客观公正。相对理想的预算绩效指标体系是一个包含经济性指标、程序性指标和公众满意度指标的复合指标体系。经济性指标以科学发展观为导向, 需要将经济生产对资源环境的消耗考虑进去, 通过绿色GDP的核算方式, 将污染环境的成本从经济总产出中予以扣除, 进而评价公共资源的使用效率和环境资源的节约程度。程序性指标即通过考核政府部门提供公共服务的有效性与时限性, 进而评价政府提供公共服务的数量多少与质量优劣。公共满意度指标源于新公共管理理论的“公共受托责任”定位, 即通过民意调查来评价民众委托政府部门提供的公共产品。

第四, 注重结果, 全程监控。新公共管理理论尤其重视结果产出, 主张根据外部环境的变化以及不同的利益需求作出主动、灵活、低成本和富有成效的反应。虽然以结果为导向减少了管理中的盲目性, 但结果的实现必须辅之以过程的动态监控。在预算执行中实施过程考评必不可少, 可通过一系列业绩指标来跟踪监控预算支出过程中的项目实施计划。具体的监控内容包括:项目完工进度;项目组织管理情况;项目实施过程中是否存在浪费;项目是否存在重复建设;项目能否按期完工等等。绩效目标出现偏差要及时修正, 预期无效的项目要取消, 预期不能达标的项目要调减预算。动态监控的最终目的要实现财政资金的合理使用, 强化资金约束, 提高公共资源的配置效率。

第五, 循序渐进, 逐步拓展。考虑到我国现阶段预算绩效管理实际情况, 可采用逐步推进的方式寻求预算绩效评价的突破口, 在积累经验的过程中逐步拓展试点范围。目前我国预算绩效管理在绩效目标管理、重点支出绩效评价以及绩效评价指标体系建立等方面取得实效。重点评价范围一是涉及三农、教育、医疗卫生、社会保障和就业、节能环保、保障性安居工程等重大支出项目, 以及对下转移支付项目;二是涉及产业转型升级、节能减排、科技创新等相关财税政策项目;三是涉及出国考察、课题研究等项目的绩效评价。今后拓展的方向应是继续选择社会各界关注度高、与经济社会密切相关的民生支出项目资金开展重点评价, 并逐步实现项目考评向部门、单位整体考评转变, 最终达到横向到边, 纵向到底的财政支出项目绩效编审全覆盖。

绩效管理的过程 篇10

近年来,绩效管理已经成为企业管理的一种常规管理思想,通过“绩效计划、绩效评估、交互反馈”三步骤形成的一个绩效管理闭环[1],实现绩效提升,是促进单位发展的政策保障之一。其在销售领域、制造加工领域体现出了极强的政策牵引作用。但与此同时,绩效管理在科研创新领域遭遇了 “绩效主义害了索尼”的滑铁卢,其在行政管理领域的实践也步履维艰。针对职能部门绩效管理的问题,需要从绩效管理的前提、职能部门的特点、企业整体的统筹等多个方面共同协调解决才能形成系统科学的解决方案。

2绩效管理的前提

任何管理工具的运用都有其前提条件,中国行政管理学会在2003年就提出建立机关工作效率标准体系的基本原则及设想[2]。这说明越是严谨的工作模式其前提条件就越是严苛。串联工作全过程的绩效管理工作,其前提条件就显得更为重要。

2.1工作职责划分的合理性

在实施绩效管理过程中,按照程序要求,首先要进行职责划分工作,划分为两个层次: 以部门为单位进行管理职责的划分; 以基础员工为单位进行岗位职责的划分。职责划分的合理与否是由多方面影响的,重点业务的发展、核心流程的管控、经营风险的规避都是职责划分必须要考虑的问题, 同时企业发展阶段的差异、经营的模大小、管理层级的长短,也会对职责划分产生较大影响。

上述都是一些具体的影响因素,在具体的划分事务中还是有相对稳定的划分准则: 一是效率,管理职责划分还是要保证核心事务发展的连贯性; 二是风险,内部控制是规避管理风险的重要手段,其强制性管控原则是必须执行的; 三是成本,将事务做细做强是职责划分需要考虑的问题,同时也有相应的标准和尺度,并非越细越好,需要有张有弛。

2.2工作质量核准的准确性

绩效管理是在职责划分的基础上,对其工作质量 ( 数量和难度) 进行评估,并以此作为薪资额度确定的参考标准。工作质量一般以职责为依据,建立专家系统进行评估确定。应该说,工作质量的核准直接关系到这个岗位在后期的工作效果的高低。如果工作质量核准较实际低,那么按照评定标准招聘的人员要么无法完成既定的工作,要么无法通过薪酬对其形成有效的激励。如果工作质量核准较实际高,那么就是对企业劳资成本的浪费。可以说,工作质量的核准是将职责划分进行的定量评估的关键过程,是绩效管理能够顺利实施的潜在基础。

2.3工作结果评价的客观性

工作评价指对于某阶段对工作结果的确认或是工作情况的认可程度。工作结果的评价是与工作目标的设定相对应的,其既有定量的指标也有定性的指标。对结果评价而言, 目标设定的定量程度越高其评价的客观性也就越容易掌控。 但是在实际的过程中,有些工作往往很难定量考核,一方面可能是没有以往的基础数据作支撑,目标设定没有依据,无法具体量化,比如售后服务的满意率; 另一方面可能是工作本身不具备量化考核的基本特征,比如领导力。这些因素都影响着工作评价结果的客观性。

3职能部门绩效管理过程中遇到的问题

职能部门是指组织中对具有计划、组织、指挥权力的部门。其按照职能管理可以分为人力资源管理、财务管理、安全管理等很多管理领域,每个管理领域都有其自身的特点, 同时职能管理工作也有其共性的特点,这些也是影响绩效管理的关键因素。

3.1工作领域跨度大,横向比较难

不同职能管理领域的管理内容差异很大,具体体现在知识结构、管控模式两大方面。有些职能部门是强制性的,比如保卫部门,其在管理过程中主要是自上而下的管理监督, 具有管理的权威性; 有些职能部门是服务性的,比如后勤服务部门,其在管理过程中主要是上下结合的管理服务,一方面对职员解释相关政策和要求,监督其按照管理要求开展工作; 另一方面对职员提出职责内的要求,进行协调办理,解决困难。在绩效管理过程中,评定不同管理领域的工作质量绝非易事。

3.2工作内容范围确定内容机动

职能管理工作在确定了具体的管理范围后,描述虽然清晰,但是由于职能管理是事务性工作,在实际的工作过程中, 工作量具有很大的不确定性。比如人力资源部职能要求满足各部门的用人要求,在实际过程中,各部门人员供给需要是在不断变化的,可能人员调配量小,也可能招聘数量大。这个具体的工作量在目标设定之初是不宜衡量的。其他管理领域也有类似的问题,这就会对工作质量的核定造成困难。

3.3工作结果定量少定性多

职能部门面对的是大量的事务性工作,如果说是简单判断工作完成与否,一般都能找到一些生硬的指标直接套用, 用 “是与否”、“对与错”来判断事项的完成情况。但在实际评价的过程中,判断完成可能容易,但是判断工作的完成效果,即是否通过工作达到了工作开展预期的效果,这个就不是简单地用单一指标可以判定的。职能部门承担的管理工作,最大的价值就是通过工作形成良好的管理效果。从总体而言,职能部门由于工作本身的性质导致定量的工作相对较少,定性的工作占据较大的比重,这给部门整体绩效的评定造成一定的影响。

4整体解决方案

4.1以专家系统方法动态确定职能部门绩效权重

管理部门在企业发展的不同阶段发挥着不同的作用,因此确定职能部门绩效的权重就要基于年度工作重点、职责的核心程度、工作职责的宽度和深度等方面,建立专家评分机制,形成年度的绩效权重,以此作为绩效质量的反映,并以年度进行动态管理。

4.2以影响方评定确定工作的效果评价

管理部门的工作具有一定的传递性、后效性和延伸性, 管理部门工作效果最终会体现在流程执行的效率、效果和政策制定的科学、合理等方面。作为管理流程和政策的制定者,由管理流程的执行者、管理政策的受众者对管理部门的工作完成情况给予评价应该是较为客观的。

4.3建立以社会水平为基础,整体效益为激励的分配机制

管理部门薪资需要既有稳定性又有激励性,一方面薪资应该按照社会同行业水平建立符合自身情况的基本工资体系,保证职工队伍的稳定和工作的正常开展。另一方面在年度工作完成后,如有超额利润,应该按照一定的比例和政策对职能部门和业务部门进行奖励。职能部门可以按照绩效评定结果及部门间权重系数进行分配,更能激发职能部门的服务意识,保证后续工作的有激情的开展。

5结论

绩效管理中的员工绩效考核 篇11

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

绩效管理的过程 篇12

绩效管理体系是一个完整的系统,是从计划、实施到考核、评价、反馈等的一个系列过程。将绩效管理运用到高校教师工作过程评价中,不仅能够优化高校教师管理流程,而且能够促进高校管理水平,提高教师能力素养。近年来,在规模化和内涵化两方面,高等教育有了很大的发展,传统的高校教师评价体系越来越不能适应高等院校发展的需要,急需用高效、专业化的管理模式增强自身的竞争力。

对于高校而言,其竞争力主要体现在学校教学质量的优劣、学术水平的高低以及所培养的人才能否适合社会经济发展需要。而所有这一切又都取决于教师水平的高下。培养塑造一支高素质的教师队伍是增强高校核心竞争力的关键因素。因而,突破旧的评价体系,对高校教师工作过程评价运用绩效管理是提高教师素质的重要途径。

1绩效管理在高校教师工作过程评价中应用的意义

绩效管理是一个信息获得和应用的过程,本质上是组织和管理绩效,并最终实现的过程,即通过制定绩效目标和计划,过程监督和沟通,实施考核和评价,运用考核结果进行管理决策的循环系统。高校教师工作内容包括:教学工作、科研工作、社会服务、学科专业建设和管理等。工作过程基本上可概况为工作计划、工作实施、工作成果三个阶段。将绩效管理运用到教师工作过程评价中,即可帮助教师提高教学科研水平,促进教师的专业发展。亦可保证和提高教学科研质量,培养出国家需要的合格有用人才。而目前的高校教师工作评价是一种注重结果的阶段性总结,而非注重员工行为和表现的过程管理。高校教师工作评价在性质上较为传统、保守、被动,缺乏系统性和完整性,缺乏教师参与,忽略交流沟通,缺乏能力培养,目的仅仅是为了鉴定和奖惩教师。绩效管理重视全员参与和双向沟通,注重能力培养和职业发展。将绩效管理运用到教师工作过程评价中,可以有效地解决现行高校教师工作评价体系的许多弊端,这对高校教师队伍素质的提高、高校的核心竞争力的增强具有重要意义。

2绩效管理在高校教师工作过程评价中的应用

2.1指导思想

绩效管理是对绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系,一个完善的绩效管理体系是由绩效目标与标准、绩效实施与管理、绩效考核与评价、绩效反馈与改进等几个环节组成的。将绩效管理运用到教师工作过程评价中就构成了教师工作过程评价体系。在构建教师工作过程评价体系中,我们引进了目标管理、过程沟通、结果反馈等思想。其基本思想是:学校通过目标分析确定目标任务,按照一定的绩效标准将目标任务层层分解,最终将目标任务传递到每个教师个人。

教师根据自己的岗位职责和目标任务,实现自我控制和自主工作,最终完成工作目标。学校以绩效标准作为参照对教师工作过程进行绩效管理,以完成目标任务的程度为参照对教师工作进行绩效考核。工作实施过程中,可以随时对教师工作进程数据进行收集和分析并实时的与教师进行沟通与交流,教师根据过程数据对自己的工作适时做出修正和改进。

工作结束后,及时对考核结果分析汇总,对教师工作进行绩效评价和反馈,检讨教师工作的不足之处,提出教师工作需要改进的地方,从而为更好的制定下年度的工作目标做准备。教师工作过程评价体系的构建思想如图1所示。

2.2工作过程评价体系标准

工作过程评价体系标准实际上就是绩效管理所说的绩效目标和标准,它是绩效管理的第一个环节。合理的绩效目标和标准是各项工作能够顺利开展的重要一步,它不仅能最大限度的促进教师个人发展,而且能很好地完成学校年度绩效目标,促进学校发展。因此,合理设置绩效目标和标准相当重要。

高校教师工作内容比较复杂,因此在制定标准时应采取分类原则,不同岗位类型的教师、不同类型的工作应采取不同的标准。高校教师按岗位类型一般分为教学为主型、教学科研型、科研为主型三大类,高校教师的工作主要包括教学工作、科研工作、社会服务、学科建设和管理等。如我校根据“三定”(即定编、定岗、定职责)要求,对不同岗位类型的教师制定标准,额定不同岗位的职责目标,然后再分解到教师个人。通过设定切实可行的目标,层层分解,合理安排,形成了较为合理的目标体系框架。昆明理工大学按教师岗位类型教学科研额定绩效标准如表1。

不同类型的工作,因工作内容、工作性质大有不同,因此在制定标准时应体现各类工作的特征,在相对平衡的基础上制定相应的标准。如教学工作的评价体系应包括教学态度、教学能力、教学效果、教学工作量。因此,标准应明确、具体、细化,例如教师的教学态度、教学效果、教学能力可通过学生评教、同行评分等方法对认真备课、讲授、辅导答疑、批改作业和不迟到早退等具体教学环节来分析、量化。教学工作量又包括理论教学工作量、实践教学工作量、指导研究生工作量等,在量化时根据实际承担的课时量按照不同计算公式折算成相应的绩效绩点。如表2为昆明理工大学实践教学工作量计算方法。

2.3过程监督、交流与反馈

这一阶段是绩效管理的关键环节。在此阶段,教师个人按照工作计划和目标开展工作,学校要对教师个人的工作绩效进行原始数据记录,并负起管理、监控和指导责任。根据不同教师的特点,制定不同的指导方法,对他们进行分类管理与辅导,帮助他们解决绩效计划实施过程中产生的困难或问题,纠正偏差,确保他们按照计划完成绩效目标。同时,学校还负责收集绩效目标完成的情况,做好记录与汇总,为教师工作过程评价做好充分的准备。在实施过程中学校也要根据绩效目标的实施情况,对绩效计划及时进行修正,对实施措施及时进行改进。特别应注意对关键环节加强控制和指导,这是保证目标实现的关键。通过一系列的绩效管理,加强了管理者与教师之间的有效沟通与交流,学校由此提高了自己的决策和管理水平,教师由此提升了自己的教学科研能力与工作业绩。也确保了教师通过努力,充分发挥自己的能力,并利用学校提供的一切有利条件来完成自己的绩效目标任务,保证了工作实施过程的顺利进行。如表3为昆明理工大学部分专任教师中期教学科研目标任务完成情况汇总。

2.4过程评价与结果应用

过程评价是绩效管理的重要环节。在这一阶段,以“多级管理、分类评价、岗责相宜”和“客观公正、量质兼顾、定量为主”为基本原则,根据不同类型的工作岗位、不同的绩效标准和要求,搭配不同的绩效考核方法,实现科学合理的绩效评价。而过程评价结果的应用能够强化绩效管理循环的反馈机制,能够更好地促进教师提升绩效。在这个循环中得到的绩效评价结果经过统计分析具有多种用途,对于学校评价结果可以用于部门发展计划、教师培训计划、薪酬发放和人事变动等。经过对昆明理工大学外国语言文化学院近三年138名专任教师上万条绩效数据进行统计汇总,如图2为该院2012-2015三学年全院教师绩效完成情况变化图,图中变化告诉我们在绩效考核实施的三年里,全院在科研工作、其他工作有显著提高,教学工作基本保持不变。图3为该院2013-2014学年各岗位教师教学科研完成情况图,分析图中数据可知,讲师这个群体无论在教学上还是科研上绩效完成情况不是太好,而副教授以上岗位无论是教学还是科研上绩效完成都超过了全院平均值,这些信息都为学院政策修订和教师发展提供一定理论依据。

对于教师个人,通过绩效评价结果可以认识到自己的成就和优点,从而起到激励作用;对工作中出现的问题与不足,通过分析可以找到原因,并在下一阶段绩效循环中进行改进和提升。如图4为昆明理工大学外国语言文化学院某教师2012-2015三年绩效完成情况变化图,通过分析可知,该教师三年绩效完成情况在逐年增长,而且教学、科研和其他工作绩效占比逐渐趋于合理。在2012-2013学年中该教师绩效完成中教学工作占比较大,科研和其他工作几乎为零,经过三年不断的绩效反馈、沟通和结果应用,2014-2015学年该教师教学工作有所下降,科研和其他工作占比提高,而且总绩效也大大提高,这充分说明了绩效管理在该教师工作过程评价中起到了积极作用,从而促进该教师全面均衡发展。

2.5建议措施

经过昆明理工大学外国语言文化学院三年的应用实践,以及绩效数据的分析与应用,在高校教师工作过程评价中合理应用绩效管理,能够促进教师素质的全面提高。实施过程中特别强调合理应用,在不了解高校教师工作特征、不符合高校教师工作开展规律的前提下应用绩效管理,效果往往会适得其反。因此,绩效管理在高校教师过程评价应用中建议如下:(1)工作过程评价体系标准的制定要结合实际,并且要符合各类工作任务的内在发展规律,这样标准才能合适合理,方能起到促进作用。(2)过程监督、交流与反馈阶段要实事求是、以诚相待,这样才能达到有效交流的目的,通过及时的修正和改进,方能促进教师高标准的完成目标任务。(3)过程评价要科学合理,结果应用要得当合体,要综合利用优点因素和不足因素,激励与改进作用方可最大化。

3结论

绩效管理具有激励功能、沟通功能和评价功能,过程评价强调过程和目标并重,具有发展功能。将绩效管理应用到高校教师工作过程评价中,通过不断的反馈、评价和指导,可以帮助教师提高教学科研水平,提升教师业绩成果,促进教师专业发展。因此,对高校教师工作过程评价运用绩效管理是提高教师素质的重要途径。

参考文献

[1]陈荣.高校教师绩效管理体系研究[D].长沙:中南大学管理科学与工程专业,2009:34-41.

[2]刘兵,陈晓洁,林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究[J],黑龙江高教研究,2006(3):92-94.

[3]刘金艳,李建录.绩效管理在高校教师管理中的应用[J].教书育人·高教论坛,2007(10):28-29.