成功企业的绩效管理案例

成功企业的绩效管理案例（通用9篇）

成功企业的绩效管理案例 篇1

成功企业的绩效管理案例

今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例 ：

1.摩托罗拉

实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：“S”（specific）是指目标要具体；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；“T”（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。

2.桂林伐木装饰公司

桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上 班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午 12 点至 1： 30 之间打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之间打卡为 迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次 扣 5 元，之后从 30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉(绝世唐门:http://www.jueshitangmen.info/)工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有 很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记 打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前 三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被 信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早 上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午 打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免 迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决 员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。

3.桂林伐木装饰公司

李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有 10 多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工 考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工

作中的问题进行交流，只是到了 奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时 的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩 效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考 评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯 是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权

重偏低，同事打分权重偏高； 根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏离。根据上述问题李某建立月评 或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据；考 核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到 有区别，又不会导致矛盾尖锐；考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要 向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的 原因。

4.桂林伐木装饰公司

为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健 康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功 提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时 聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控 制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学 到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。案例分析： 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的 企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制 和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保 培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容； 第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。绝世唐门http://www.jueshitangmen.info总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级 管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训 方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

5.唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”

这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!

6.制度的力量

18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。http://www.jueshitangmen.info

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。绩效考核实际对公司最有利，但是要说成对员工最有利。

7.老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。

8.俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了

这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?

9.关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖„„

由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解” 是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。

我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?

10.福马集团的绩效管理

福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。绝世唐门http://www.jueshitangmen.info

近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。

虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：

1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；

2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；

3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。

因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。此文由绝世唐门小说网整理，上传，是绝世唐门小说专题网站，提供绝世唐门无弹窗在线最新章节阅读，一切精彩尽在斗罗大陆2http://www.jueshitangmen.info/

成功企业的绩效管理案例 篇2

1 卓越绩效模式反映了现代经营管理先进理念和方法

这一模式是世界级企业成功的总结，事实上已成为企业管理的国际标准，受到越来越多国家和企业重视。“卓越绩效”四个字已成为具有特定含义的术语，成为质量奖准则、卓越绩效准则和卓越绩效模式的简称，亦即“一种综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。《准则》为各类组织实施全面质量管理提供了一种更有效的手段，提出的内容包括七个类目22个评分项和43个着重方面。七个类目是：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进和经营结果。

2《准则》及其七个类目之间的相互关系

绩效为主线。绩效管理是贯穿卓越绩效评价准则通篇的纽带，七个类目以此相互关联形成体系；

领导（4.1）是关键。领导在企业经营过程中起着至关重要的作用，是企业绩效优劣、兴衰成败的关键；

战略（4.2）做导向。战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划，是“远见卓识的领导”和“关注未来”的具体化，卓越绩效的取得应基于企业长短期战略性的思维；

关注两方面。企业在追求卓越的过程中要密切关注企业外部与内部两方面，既要关注企业外部的顾客与市场（4.3）和企业内部的过程管理（4.5）;

资源（4.4）和测量、分析与改进（4.6）是基础。企业的绩效管理要落实，需要在日常工作中做好两个基础工作，企业战略的实现和过程的运行有赖于资源，同样战略的决策要基于数据和事实，管理的有效运行需要通过绩效的测量、分析和改进，不断追求卓越；

结果（4.7）是驱动。卓越绩效模式旨在提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，其体现就在于企业的经营结果是否为利益相关方创造了长期平衡的价值。

3 对卓越绩效模式的理解

(1）大质量概念。卓越绩效模式是建立在大质量概念下、集成现代管理理念和方法的系统管理模式。“大质量”不只包括产品质量、服务质量，还包括过程质量和体系质量。它强调组织的经营管理质量，甚至是跨组织共同体运作质量；此时的质量已是顾客及其他相关方综合满意的质量，是产品、服务、过程和体系的“大质量”综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。随着质量概念由“产品和服务质量满足顾客需要”向“大质量综合满足顾客及其他相关方需要”的演进，质量管理也由“产品和服务质量的管理”向“经营质量的管理”演进。而经营质量管理的系统框架之一就是“卓越绩效模式”。

(2）为利益相关方创造长期平衡的价值。当今，企业经营成败不仅取决于产品和服务质量，还取决于对企业各相关方利益满足上。卓越绩效模式要求“均衡地考虑顾客和其他相关方的利益”，包括股东、顾客、供应商和合作伙伴、员工和社会。这是卓越绩效模式与ISO9001的区别所在，ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合满意，为各利益相关方创造长期平衡的价值，追求利益相关方“和谐共赢”。这是一种卓越经营的哲学和方法，强调企业作为社会一部分应承担的社会责任和社会义务。

(3）非规定性的、开放和发展的管理框架。20世纪60年代后，质量管理进入全面质量管理（TQM）阶段，强调全员、全面、全过程管理和方法多样性，但在具体实施中还显不全。卓越绩效模式为组织提供了一种构建企业TQM、追求卓越的系统管理框架，使TQM实践标准化、条理化、具体化，把每一分努力都输送到最需要的地方。但这一模式是非规定性的，卓越绩效准则中提出了七个类目评审方向，没有规定具体操作方法，而是希望企业根据自身实际情况选择适合自己的管理方法，并不断创新；同时，这一模式也是开放和发展的管理框架，体现了对各种管理方法的包容性，追求各种方法融合，强调方法的适用性和有效性；所以是一个不断发展的模式，根据环境变化而不断调整，如在我国该模式经过多年实践，发现存在不足之处，经过反复酝酿，新版标准将再出台。

(4）经营管理成熟度的测量诊断仪。卓越绩效模式为测评组织的TQM实施和经营管理成熟度提供了一个测量诊断仪；为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种评价工具。“优势”和“改进机会”不仅仅是基于与自己纵向比较，还包括与竞争对手及标杆横向比较。在明确了自身“优势”和“改进机会”后，便可以确定巩固和创新“优势”，抓住“改进机会”实施改进的行动计划，再诊断、再改进和创新，构成不断提升管理成熟度的循环。这也是卓越绩效模式与ISO9001等符合性审核的本质区别，ISO9001审核属于专业管理合格评定，旨在增进顾客满意；卓越绩效评价则是对整体管理的卓越评审，追求相关方的和谐共赢。这种诊断式评价可以是质量奖评价，也可以是自我评价或顾客对供应商评价，目的在于发现企业强项和所需要的改进。

(5）以卓越的过程创取卓越的结果。组织的绩效是否卓越，最终体现在能否取得卓越的经营结果，但某些看似卓越的结果有时是来自企业偶然获得的市场机会，不具备长效性和可重复性。如何使企业获得长期发展和保持长久竞争能力，卓越绩效模式中强调过程管理，需要企业在经营过程中寻找到适合自己有效的、系统的方法，并将其很好地展开和学习，然后整合到企业日常经营中，在不断的改进过程中突破自我，最终以卓越的过程取得卓越的结果。

4 不断提升卓越绩效

图1将准则的七个类目组成了前行中的“自行车”，清楚地表达了如何通过卓越绩效模式来不断地提升企业和竞争力，最终取得卓越的经营结果。

(1）卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获取卓越的结果。对评价准则的要求确定组织的“方法”，并“展开”、“学习”，使之达到“整合”，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。

(2）“过程”、“结果”与“测量、分析与改进”三个箭头框图构成外循环。通过“过程”取得“结果”；通过对“结果”进行测量、分析，驱动“过程”的改进和创新。

(3）“领导”决定和掌控着组织前进的方向。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经验结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的；而“测量、分析和改进”犹如链接两个三角的“链条”，转动着改进和创新的PDCA(Plan,Do,Check,Act）之轮，不断提升组织整体经营绩效和竞争能力。其中的数据、信息和知识对基于事实的管理和竞争性改进至关重要，构成了组织运作和绩效管理系统之基础。

(4）形成互动。两个三角中的小箭头表示类目之间相互作用；中间横向粗箭头表示“领导”密切关注“经营结果”，并通过绩效评审来驱动改进；中间下方粗箭头及左、右下方细箭头表示“测量、分析与改进”贯穿于其他所有类目并相互作用。

无论企业大小，是服务业还是制造业，居于某个领域或全球经营，卓越绩效模式有助于各类组织应对纷繁复杂的挑战，在不确定环境中持续改进不断发展。

摘要：介绍了GB/Z19580—2004《卓越绩效评价准则》和先进的管理方法——卓越绩效模式,分析了卓越绩效模式七个类目的相互关系,探讨了卓越绩效模式的几个关键理念。

关键词：卓越绩效模式,经营质量,利益相关方

参考文献

①焦叔斌译:《卓越绩效准则》[M];中国人民大学出版社,2005。

绩效管理的成功因素 篇3

绩效管理作为一种舶来品，无论是行业的最佳实践还是咨询公司的专业建议，都必须解决一个核心的问题：我们的企业究竟适合实施一个什么样的绩效管理。不解决这个问题，绩效管理的有效性就无从谈起。

对于一个国有电力企业来说，国有企业的文化环境、管理现状等方面都有自己鲜明的特点和风格，使得绩效管理的移植和引入变得比较复杂和微妙。然而，作为改善组织效率、提升组织绩效、实现组织战略的重要管理工具和管理理念，绩效管理又是一个我们利用得非常有效的管理手段。为此，我们可以从实践中总结一些关键的成功因素，这些因素对于国有电力企业有着相对普遍的意义。

清醒认识绩效管理对企业带来的冲击

我们感到，绩效管理的效果在实践中往往被放大，有的甚至被夸大为改变组织命运的万能钥匙。因此，在引入和应用绩效管理前，企业的管理者必须清醒地估计它可能对企业带来的影响：

一般而言，绩效管理强调以短期结果(最长也不过一年)进行相应的激励或惩戒，偏重于通过外部压力(或引力)来促进员工的工作。因此，绩效管理是偏向于短期、重视外部动机的管理方式，而相对忽略了长期性和员工的内部动机。但国有企业传统的组织文化，是强调员工对工作的责任感，在激励方面强调责任感和自豪感这样的内部动机，从回报上讲，讲求长期付出与长期回报。因此，绩效管理和组织文化的这种冲突可能会导致组织内部价值观混乱，使员工无所适从。

绩效管理强调以个人的工作绩效来进行评估，因此，绩效管理是更加重视“员工分出层次”、“10%的绩优员工”的差异化和个人主义的管理风格，相对忽略团队精神和公平感的建立，即，员工通过合作共同达成工作目标，并共同分享成果。而国有企业的传统管理风格，是强调内部和谐、公平，在员工成长和利益分配上，重视工龄，倾向于平均主义，鼓励员工之间的互助。因此，简单和激进地实施绩效管理，可能会消解我们历史积淀的优秀品质，甚至可能使员工的矛盾激化，带来负面影响。

绩效管理强调战略目标分解落实，因此，绩效管理更加重视战略的传递和有效性，以及资源向重点方面倾斜，而相对忽视日常工作、例常性事务。因此，绩效管理对目标设定的科学性、严密性提出了很高的挑战，对管理者的管理风格和管理习惯提出了新的要求，从重视日常管理转向重视计划性、前瞻性的目标管理。反过来，也要求管理对象能够适应新的管理风格，从过去那种通过上级的耳提面命去完成工作的方式转移到通过自己发挥主观能动性去实现绩效目标。因此，不成熟的绩效管理可能会造成“两不靠”的局面：一方面是日常管理得不到重视，一方面是目标管理得不到真正的落实。

正确评估实施绩效管理的环境和带来的益处

在对绩效管理有着清醒认识的基础上，还需要客观地分析组织的内外部环境是否有利于实施绩效管理，同时，还需要评估实施绩效管理可能给企业带来的益处。

外部环境、政策环境、上级的工作导向极为重要。以笔者所处的电力企业为例，电力体制改革客观上要求电力企业有效地提升资源的效率，改善产品与服务的品质。显然，管理改善是实现这一目标的基本方法与手段。上级公司“战略化管理、体系化运营”的管理方针，为实施绩效管理提供了良好的土壤和氛围。

组织内部，许多国有企业仍然存在一定程度的“大锅饭”和管理松懈的现象。而绩效管理能够迅速激活组织，使员工处于紧张和兴奋状态。因此，通过绩效管理能够营造积极向上的工作氛围，从整体上改善组织的绩效。

在员工层面，国有企业相对缓慢的升迁制度很容易使相当多的员工(特别是年轻员工)对个人发展的方向不明确，缺乏学习的愿望，不知不觉中落后于时代的变革。通过绩效管理能够帮助员工认识工作要求，开发自我潜力，提供自我成长的动力，并最终促进员工的职业发展。

精心设计绩效管理的实施策略

任何改革都是艰难的，将绩效管理引入到国有电力企业也不例外，其中决定性因素是绩效管理方案的设计。针对国企实际，在实施策略上应当是润物细无声，而非暴风骤雨，具体可以从以下几方面考虑：

强调发挥绩效管理对企业的导向作用，从梳理价值观入手。从一开始，明确绩效管理的重点不是绩效考核，而是有组织目标分解、绩效计划、绩效沟通、绩效评价(考核)、绩效反馈，绩效应用等六个步骤的整体。绩效管理的终极目的不是将员工分出优劣，而是建立以工作业绩、工作品质为导向的企业文化。对于历史较长、文化沉淀较深、人际关系较复杂的国有企业，从价值观入手、从导向入手能够较好地避免矛盾，便于和各部门沟通，获得各级管理者、特别是企业领导者的支持，使后期的工作能够从容地展开。

让绩效管理的思想深入人心。在企业管理实践中，各业务部门往往认为绩效管理是人力资源部门的工作，而非业务部门的职责。如何让绩效管理思想深入人心，实现全员参与是实施绩效管理成败的关键因素。为在企业内大力推行全员参与的绩效管理，我们通过领导动员、绩效培训等手段，层层宣贯、层层落实，使全员、特别是各级管理者接受绩效管理是每位管理者的职责。

通过规范化下的差异获取各部门的支持。绩效管理如果不能赢得各部门、基层单位负责人的支持，是不会真正落到实处的。因此，在实施中可以采取 “绩效管理总体方案+部门实施细则”的方式。首先制定全局性的绩效管理总体方案，然后指导部门和基层单位根据总体方案，结合本单位的实际情况，制定各单位相应的考核实施细则。这一策略不仅能够较好赢得中层干部的支持，而且能够使绩效考核逐步从形式化向实效化转化。

在过程中，推进以量化为基础的目标管理机制。量化表面上是一个细节问题，事实上，它往往是国有企业推进绩效管理的关键环节。一方面，量化有力地支持了整个系统管理水平的提升，另一方面有效地改变管理者的管理习惯，转变管理对象的管理期望。量化因此成为绩效管理最佳的切入点和突破口。

强调效率优先、兼顾公平的原则。在实施绩效管理上可以一方面将绩效结果与薪酬(绩效工资)挂钩，鼓励绩优员工；一方面通过技术性手段(如调整奖金挂钩系数)把收入差别控制在较合理的范围内，以此兼顾公平，避免收入差距过大引起员工的思想波动。从长期来看，绩效管理实施后，员工的收入结构会发生深大的变化，工资岗级、绩效工资、年终奖励都与绩效考核结果进行了紧密挂钩。另一方面，从实施的结果来看，多数员工在实施绩效管理前后的收入差距、同一岗位的不同员工因为不同绩效等级的收入差距都被控制在合理的范围内，为实现管理机制的平稳过渡奠定了基础。

广泛和多方面地运用绩效结果，培育“讲能力、讲绩效、讲贡献”的氛围。绩效结果不仅与薪酬挂钩，还与培训及人事决策挂钩：(1)与培训挂钩，通过分析员工实际绩效、实际能力与企业期望值的差距，进而制定、实施有针对性的培训，使教育培训紧紧围绕提升绩效而开展，实现绩效管理对组织和员工带来的双赢发展。(2)与人事决策挂钩，员工的年度绩效总评结果将存入员工个人绩效档案，考核结果作为岗位调整、职务调整、劳动合同管理等的重要依据。例如：中层干部年度总评结果一次不称职或三年内累计出现两次基本称职者，可予解聘职务。一般员工年度总评结果一次不称职或三年内累计出现两次基本称职者，调整岗位或待岗培训一个月；三年内累计出现两次不称职者，可解除劳动合同。

成功绩效管理12大关键因素 篇4

建立公司的绩效管理系统是一项非常重要的工作。但是如何能保证从一开始就清楚了解这一点呢？在这个问题上，人力资源方面的管理者十几年来一直都在研究和实践，并且很多专业的学术文献上也发表过太多这方面的观点和方法，几乎无法计算具体有多少。然而从这些不断增多的选择以及相关的各种变量中做出最佳的推荐和进行选择仍然是一件非常困难的事情，因为没有任何一种解决方案能适合所有的组织机构。每个组织具有唯一性，必须找到适合其自身的解决方案。

我们确信的是，在工作环境中，人力资源稳定性随着时间的推进而发生变化。现在工作比以前需要更多的知识和技能，任何组织非常依赖人力这种无形资产，结果是组织有兴趣优化管理这种资产的方式。建立一种有效的绩效管理系统就是一个组织进行优化工作的方法。

毕竟，很多关于员工激励和员工发展的理论都认为一种有效的绩效管理系统应该是每个组织人力管理系统的重要一环。为了将绩效和奖励结合起来（关键是激发绩效），组织需要拥有评估个体绩效的正确方法。为了获得发展，个体需要反馈他们长处和短处。同时组织需要绩效信息来对那些个体实施培训和提供发展资源，以使个体获得最大的帮助。最后组织需要绩效信息来修正绩效问题，并评估他们改进努力的有效性。

毫无疑问，可以使用很多种方法在组织内部进行设计、发展和实施一种正规的绩效管理系统。虽然没有一种解决方案适合于所有的组织，但是大多人会同意如下观点：无论组织在收益或人力上是大还是小，总需遵循一定的基本标准。这个标准的建立必须可以参考几个特定的“关键成功因素”，这些因素可以作为每个有兴趣在开始时就希望真正了解绩效管理的组织在规范绩效管理系统时都会考虑到的重要因素。

以下是“关键成功因素”：

1）映射组织的企业文化和价值观

确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理系统中去。

2)设计发展和规划阶段

从一开始就要得到CEO和高级管理层的支持，为将来全心投入做准备。这将有助于整个过程的执行和提高公司内部的接受度，在设计阶段时确保管理层和雇员从一开始就理解整个流程并是积极的贡献者。

3)关注正确的绩效测量

作为一个团队组织要认可那些重要而少数的绩效测定方法，这些方法将赋予组织一种清晰的视点，以及很高的自信，当然这种自信取决于主要的目标是否顺利达到。这些方法应该被分享以及与其他报告流程同时进行，以保障整个组织获知有关的其他支持性目标的进展情况。

4)关联职位描述到绩效管理系统

确保员工可以看到他们工作所需的能力、工作职位描述以及他们绩效计划中规定的工作目标之间的直接关系。如这种关联度不够清晰，这个绩效计划应该进行调整，并至少每年在绩效评价时重温一遍。

5)公平客观评估绩效

评估绩效的能力很关键，绩效评价需要评估者承认员工的绩效有好坏等级之分。例如，员工中大多数人能按照基于他们自身经验水平和服务时间所期望的那样开展他们的工作，然而，有些员工可能远远超出期望，有些则可能远低于预期。在根据明确的绩效标准以及相对的贡献（与其他人的贡献相比来说）大小来公正客观地评估员工能力的时候，公司常常会获得他们所需的结果。

6)在绩效管理中培训管理者

提前在培训上投入精力，以确保管理层具备相关技能参与到绩效管理系统的规划流程中，这个培训应该包括所有各级管理人员，以确保每个管理者起点一致，说“同样的语言”，使用相同的工具和技巧。

7)把奖励机制引入绩效管理系统

奖励系统的实施和绩效评估的有效性之间的关系对于所有绩效管理环节来说是很重要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评估不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是矛盾的。

8)区分与整个奖励系统的关系

如果绩效管理系统中有一个次要的第三方奖励系统，那么极为重要的一点是，从一开始就必须与员工沟通得非常清楚。例如，2002年Hay小组的研究发现：90%的组织都有一种书面的补偿政策，但很多员工无法理解它；73%的组织对他们的员工不公开相关的薪酬系统；只有50%左右的管理人员和专业人员以及低于25%的其他员工知道他们自己的工资水平；结果，61%的组织发现，通过提高薪酬激励员工的做法是无效的或几乎没什么效果。因此，为了取得一定的效果，奖励系统必须根据绩效来调整，必须和员工进行沟通，以及必须能被员工理解是有效的激励。

9)使管理层对沟通过程负责

虽然沟通是每个人的工作，但最后必须有些人要负责，这就要求管理者在井然有序下经常积极探索，提供以及得到绩效反馈。各级管理层要在员工的沟通过程中起带头作用，亲自示范使绩效系统有效运作的行为，同时也能起到培养和监管员工的作用。

10)明确对员工发展的期望

员工的发展对于绩效管理系统的成功是非常关键的。对于扁平化组织和控制范围相对较窄的组织而言，最基本的一点是要寻找各种发展员工才智的方法，例如通过技能的掌握，特定的项目，团队领导的机会和正规的教育以及培训获得。这样，组织可以建立一个针对每个员工每年最少时间的员工发展计划来推动这个流程。

11)跟踪绩效管理系统的有效性

为决定绩效管理系统的有效性，需要做一个评估系统。这个系统的构建应该确保公司和员工绩效目标调整能在绩效管理周期中任一时间点被确认，而且达到设定的绩效目标的概率可被计算。这个过程中，要允许成本管理和投资回报率目标得到确认，并且相关目标应在汇报周期中预先设定。

12)根据需要调整绩效管理系统

基于公司绩效管理系统的定期分析结果，系统方法应为每个必备上报阶段做调整。信息必须依次及时传达到各级管理，这个步骤在有效交流和实施中是重要一环，并通过持续加强达成目标和组织优先目标所需的员工行为来使绩效管理流程形成一个完整周期循环。

绩效管理能否成功落地的五个关键

谈到人力资源管理的难点，都会不约而同的联想到绩效管理，在企业的实践过程中，大部分的企业绩效管理是失败的，只有少部分的企业绩效管理能起到真正提升组织绩效的作用。尽管失败的情况多种多样。但归根结底是下面五个方面没有做到位。

首先，绩效管理的基础工作是否做到位。一家企业能不能实施绩效管理体系，取决于这家企业的管理基础。在我们的企业实践中，往往出现一些企业根本就没有实施绩效管理的管理基础，就开始实施绩效管理体系。这样的结果可想而知，必定会导致整个绩效体系最终的失败。

曾经咨询过这样的一个企业，该公司人员大约100人，岗位职责不清晰，部门之间通常因为责任问题相互推委，管理人员能力薄弱，员工动力不足，流失率很高，公司老板期望通过绩效考核体系进行规范管理。

通过我们的诊断分析，我们认为在实施绩效管理体系之前先要对公司的组织结构、流程、职位体系进行梳理。只有先有了一定的管理基础，才能更好的去进行绩效管理。

其次，高管对绩效考核体系的态度。往往高管的认可与认识是绩效管理体系能否成功落地是决定性的因素。高管是公司的决策层，他们如果对绩效管理体系不认可，或者理解不够透彻，那么势必会影响到整个绩效考核体系的推行。以我们在企业的实践来看，不少企业的高管对绩效管理体系的认识是存在偏差的，大多把绩效管理体系当作一种检查员工工作的工具，其实绩效管理体系除了检查员工的工作是否作到位，还有一个更重要的目的是帮助员工去提升绩效，考核本身不是目的，只有整个组织绩效提升了，整个绩效管理的目的也就实现了。

再次，公司绩效管理的沟通机制。绩效沟通贯穿整个绩效管理体系的各个环节。

在绩效计划阶段，需要高管之间相互确定绩效的策略和方向，相互要达成一致，这需要绩效理念的沟通。

在绩效制定阶段，需要对考核的指标，标准进行推敲，需要对目标进行反复沟通，绩效指标一般是根据公司的战略目标层层分解下来的，而这个目标如何确定，定多高，标准如何衡量，需要反复的沟通与确认。

在绩效实施阶段，需要对绩效进行过程的辅导，需要了解员工的工作进展，需要哪些支持和帮助，这个时候也需要沟通。

绩效结果的反馈阶段，需要对绩效结果与员工进行沟通，对员工绩效表现好的地方给予肯定和表扬，同时帮助员工寻找绩效的不足，并协助员工制定绩效的改进计划。绩效考核的申诉机制也要搭建好，当出现直线经理与员工在沟通方面不能达成一致意见的时候，要确保员工有向上沟通和申诉的渠道。

第四，绩效政策的宣贯。绩效政策的宣贯其实是为绩效管理体系顺利实施做思想的动员工作，不能让员工对绩效管理体系有错误的认识。在不少企业，员工对绩效管理深恶痛绝，认为绩效管理无非就是监督员工干活，干的不好就扣点工资。这样的前提下，绩效管理体系推行肯定是有问题的。所以前期的政策宣贯，做好员工的思想工作，让员工真正感受到绩效管理体系的意义是至关重要的。

最后，管理人员的绩效管理能力。管理人员是绩效管理的考评者，他们根据战略目标去分解和制定考核指标，又直接给员工评分，因此他们的绩效管理能力会直接关系到绩效管理是否出现偏差。在企业实践中，往往容易出现这样的不良现象，一是企业的管理者在分解战略目标的时候因为不能专注关键的指标，而导致考核指标出现偏差，二就是确定绩效指标的时候，标准设立很模糊，难以量化，不符合SMART原则，以及QQTC法则，这样就会导致考核的结果明显不符合实际情况。三就是打分的时候，管理者往往靠拍脑袋决定分数的多少。这些都是管理人员在绩效管理能力方面比较欠缺的表现。要向真正的让绩效管理体系落地，必须加强管理人员的绩效管理能力。

企业成功的营销案例 篇5

企业成功的营销案例

Stormhoek葡萄酒公司是家小企业，没多少钱，因而也没有在英国投放任何广告。马尔产生了一个看似不可能的想法－利用博客。Stormhoek葡萄酒诞生后的六个月，马尔给英国最热门的150名博客每人寄了一瓶中等价位的葡萄酒。

只要博客满足以下两个条件就可以收到一瓶免费的葡萄酒：

1、已届法定饮酒年龄

2、住在英国、爱尔兰或法国，此前至少三个月内一直写博。读者多少不限，可以少到3个，只要是真正的博客收到葡萄酒并不意味着你有写博义务――你可以写；也可以不写，可以说好话，也可以说坏话。

Stormhoek葡萄酒公司将博客活动推出之后，收到博客们的追捧，大量博客人参与到这项活动中来，互联网本身就具备分享的精神，大量的博客关于Stormhoek葡萄酒做了正面的回应，不仅仅如此，每个博客人都会有自己的粉丝，都接触到关于Stormhoek葡萄酒信息，同时也扮演着传播者的角色。

“Stormhoek通过博客发动的病毒营销，产生的滞后效应还很难具体估量，但Stormhoek发现，在过去不到一年的时间里，他们的葡萄酒销量翻倍了，达到了“成千上万箱”的规模。

从去年夏天至今，Stormhoek的月销售量翻了一番，这个品牌已经得到了Sainsbury超市和Majestic葡萄酒公司的订单。因特网上的对话也引爆了零售市场的巨大需求，零售商Asda 和Threshers都和马尔进行过网络对话，现在他们也在销售Stormhoek的产品。

Stormhoek的公司网站本身就是一个博客。Stormhoek在自己公司的博客上，发布一些关于Stormhoek葡萄酒的产品信息和最新的市场活动信息。举例说来，当Stormhoek去年决定改变瓶子上的商标时，公司把这个消息发到了博客上，公司还通过博客举行了评酒会。下个月Stormhoek登陆美国的时候也会举行一系列针对美国博客作者的活动，希望能通过这种形式激起美国人的消费热情。

当然，博客日记上也有一些尖酸的评价。马尔说，博客的伟大之处在于我们能看到别人的评价，能够回复评价，“公司能和他们的顾客进行双向交流。” Stormhoek并不是唯一一家通过博客与顾客交流的公司，饮料界的巨人吉百利史威士公司也鼓励自己的雇员在公司写博客。大公司之所以不敢贸然进入博客世界是因为博客们比较刻薄，倾向于发对现有权威，喜欢把大公司作为首选攻击目标。”

五粮液葡萄酒博客营销

无独有偶，国内也有这样的一家企业，学习Stormhoek成功博客营销案例后，也展开自身博客营销。五粮液旗下有一款红酒，后发优势，展开博客营销的张力。

2006年底，国内就业大王五粮液葡萄酒有限责任公司联合国内第一跨媒体营销博拉网（BOLAA网），建立专题页面，展开关于旗下一款国邑干红关于“红酒博友博红酒”大范围的产品推广活动，这也是国内传统行业酒业第一次关于博客营销的体验，在活动声明，活动有网站博友自主报名，活动开展后短短几天报名参加体验活动的人数就突破了六千多人，最终五粮液葡萄酒公司在其中挑选了来自全国各地的500名知名的博客红酒爱者参加了此次活动，分别寄送了其新产品国邑干红以供博客品尝。在博友品尝葡萄酒后纷纷在博客上分享五粮液国邑干红品尝体验，短时间内关于国邑干红的好评如潮，大量的博友转介绍，推荐其他网民饮用。

成功的企业文化案例 篇6

说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、 “精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。

尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、 “创业创新”。

1种文化：“以人为本，客户至上”

联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：

(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;

(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;

(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相

当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

2种意识：“客户意识” “经营意识”

联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”

联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准

对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。

对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。

经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。

经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。

3个“三”：“管理三要素” “做事三准则” “处理投诉三原则”

管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”

做事三准则：

第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;

第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;

第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。

处理投诉三原则：

第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;

第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;

第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

4个“四”：

“联想精神四个字” “联想员工四天条” “联想风格四要求” “问题沟通四步骤”

联想精神四个字：“求实进取”;达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界

联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”

联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

问题沟通四步骤：

第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”;

第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”;

第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”;

第四步，是“找到双方共同上级去解决”。

5个转变：

“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作;

2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责;

3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”(内、外)负责;

4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理;

浅议企业的绩效管理 篇7

“绩”即业绩, 指员工的工作结果, “效”即效率, 指员工的工作过程。绩效管理是综合管理组织员工绩效的系统。简单地说, 绩效管理就是:设定清晰的工作目标和合理的考核方法, 给予员工公正的报酬和激励, 让员工知道他要做什么、怎么做以及可得的回报。也可以说绩效管理是期望员工完成实质性的工作职责, 明确知道完成的好是什么意思, 该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成, 并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解, 并将可能受益的组织、领导和员工都纳入其中。

二、绩效管理的战略地位

绩效管理的战略地位, 实际上是一个绩效管理的定位问题, 即是绩效管理的目标与方向的问题, 做好绩效, 必须首先明确绩效的目标, 使绩效管理定好位, 使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的, 同样能否正确地实施战略也是重要的。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头, 通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书, 岗位职责, 任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容, 具体工作。如果按岗位说明去履行责任, 员工就会找不到工作方向, 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来, 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标, 使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段, 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

三、绩效管理的的作用

绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注, 是实施企业发展战略的载体, 是构建和强化企业文化的工具, 是单位价值分配的基础, 是提升管理的有效手段。绩效管理就是要告诉你, 该忙些什么, 什么该忙, 什么不该忙, 不要瞎忙, 有些忙是不必要的, 甚至有些“忙”起不到好作用, 还要起坏作用, 全面提升人力资源的核心竞争力, 另一方面还可以通过对组织结构和组织运行过程进行有计划的干预, 来帮助组织实现核心目标, 促使组织成员的努力向有效的方向转变, 理顺企业的管理流程, 规范管理手段, 提升管理者的管理水平, 进一步优化人才机制, 提高员工的自我管理能力, 持续不断的提高组织绩效, 增强企业竞争力。

四、绩效管理的过程

(一) 绩效计划-设定绩效目标。

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点。搞清楚在计划期内员工应该做什么工作, 做到什么地步, 为什么要做这项工作, 何时应做完, 以及其他的具体内容, 如员工权力大小和决策级别等。也就是制定绩效管理目标的过程。通常绩效计划都是做一年期的, 但在年中也可以修订。

(二) 持续的双向绩效沟通-绩效辅导。

持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。通过沟通了解其执行情况, 加以分析和辅导, 可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素。持续的绩效沟通能保证管理者和员工共同努力以避免出现问题, 或及时处理出现的问题, 修订工作职责。通过绩效沟通过程的实施, 以绩效评估结果为基础, 由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标, 实现未来目标所承担的责任和义务。沟通常用的方法有五种:每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;定期召开小组会, 让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;每位员工定期进行简短的书面报告;非正式的沟通:例如, 管理者到处走动并同每位员工聊天;当出现问题时, 根据员工的要求进行专门的沟通。

(三) 记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量, 因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。在这个环节中, 管理者要注意观察员工的行为表现, 并做记录, 同时要注意保留与员工沟通的结果记录, 必要的时候, 请员工签字认可, 避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外, 使评估的结果有据可察, 更加地公平、公正。

(四) 绩效评估—评估员工的业绩表现。

绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样, 企业绩效管理的效果如何, 通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程, 总结过去的结果, 分析问题的原因, 制定相应的对策, 便于企业绩效管理的提高和发展。同时, 绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

(五) 绩效管理体系的诊断和辅导。

没有完美的绩效管理体系, 任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此, 在绩效评估结束后, 全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断, 不断改进和提高企业的绩效管理水平。如果发现了某种问题, 不管是某一位员工没有达到议定的目标, 还是一个部门没有完成任务, 最重要的工作就是找到原因。不找到原因, 我们怎么能阻止它再次发生呢?因此, 问题分析非常重要, 而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。

企业以“人的绩效”为本的目的最终是为了通过标准、规范、流程化的管理, 实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。绩效管理的过程是一个企业与人员的资质全面得到提高的过程。更多的绩效管理动态发展和概念实施, 必将给我们企业管理者以更多的思考和启示。

参考文献

[1]罗伯特.马克沃.绩效管理:如何考评员工表现.中国标准出版社, 2000.05

关于企业绩效管理的探讨 篇8

【关键词】　团队沟通 绩效考核 走动管理

目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。

1.细节管理

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

2.岗位轮换，形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。

3.充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。

3.1员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。

4.团队沟通

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5.走动管理

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。

6.绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。

6.1设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长；对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

6.2将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。

过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。

7.将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。

制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。

这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期發展战略前提下，发展出与之相配合的短期发展目标，短期发展目标必须符合或有利于企业长期发展战略的实现。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用，最终有利于企业战略目标的实现。

企业管理中的绩效管理论文 篇9

企业管理中的绩效管理论文【1】

摘 要：管理是企业永恒的主题，企业管理必须研究和实践对人的管理。

随着时代的发展，传统的企业管理模式受到了一定的冲击。

作为一个企业，员工的主动性、积极性、和创造性发挥得如何，将直接影响企业的创新能力、竞争能力和经济效益，最终决定着企业的生存和发展。

因此，现代企业管理必须树立人本管理意识。

本文将在阐述人本管理内涵的基础上，论述企业管理实施人本管理的现实意义。

关键词：企业管理 以人为本 人本管理

企业管理过程就其内容而言,就是对企业的人、财、事、物的组织分配过程,在这些资源中,“人”是最主要的资源。

因为无论科技如何发达,设备如何先进,最终都要靠掌握先进技术的人去使其发挥作用,因此,在企业管理中我们应该重视“人本管理”,重视人的作用。

从20世纪初科学管理之父泰罗的科学管理理论开始各种管理思想中，就已经包含了许多以人为本的管理思想。

比如泰罗曾经指出：“培训和发掘企业中每一个员工的才干，使每个人尽他天赋之所能，做出高档的工作。以友好合作和互帮互助来代替对抗和斗争。”近几十年来，企业管理中广泛流行的应激管理、企业文化建设、团队精神、学习型组织建设等，以及我们国有企业的“主人翁”意识教育，都是以人为本管理思想的具体体现。

人本管理思想作为企业管理思想的重要成果，正在国内外企业界得到认同，日渐成为企业管理的指导思想。

1.人本管理的内涵

人本管理，不是把人作为工具、手段来实现企业目的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。

人本管理更注重人的观念、意识、情绪、精神的作用，认为人对信仰、事业、荣誉、实现自身价值等精神层面的追求是更强大的动力源泉。

1.1创造人文环境，为员工实现自身价值提供空间

传统的企业管理认为，员工工作的目的就是为了生存，为了获得最多的报酬。

但是，实践证明现代员工工作的目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个价值就是员工的理想和抱负。

每个人都有实现个人理想抱负的愿望，从这种愿望中能够发出有所作为、有所成就的需求和渴望，能够激励人干出一番业绩。

人本管理，通过了解员工的需求和愿望，给员工搭建一个充分展示才华的舞台，创造一个人尽其才的人文环境，挖掘出员工的积极性和创造性。

1.2突出人性化管理，充分尊重员工

世界500强企业为您服务公司总裁波拉德认为，承认人的价值和尊严，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功经久不衰的秘诀。

人性化在整个管理过程中处于突出地位，尊重员工，使员工感受到劳动者的尊严，才能激发员工无穷的创造力和积极性，这才是企业发展源源不断的动力源。

1.3关心员工，满足需要

美国人本主义心理学的主要发起者和理论家马斯洛的“需要层次论”指出：人有多种需要，其未满足的的需要产生他们工作的动机，也是激励他们不断进步的因素。

人的基本需要主要有：情感需要、归属于爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

人本管理从上述人的基本需要出发，尊重员工的主体意识，时刻关注员工的喜怒哀乐，关心员工的生老病死，帮助员工解决实际困难，尽力满足员工各种需要。

1.4应激管理，发挥潜力

激励在管理中的广泛应用，确实有效。

人本管理，就是科学的运用各种激励手段，激发人的动机、诱导人的行为、发挥人的潜力，其根本目的就是调动员工的积极性，保持员工一直处以最佳的工作状态。

要根据企业的特点和生产经营实际，建立起由不同激励手段组成的综合激励机制，最大限度的调动员工的积极性。

2.人本管理的现实意义

人本管理，可以调动员工的主动性、积极性和创造性，将直接影响企业的创新能力、市场竞争能力，最终决定着企业的生存和发展。

2.1实行人本管理，有助于提升企业的创新能力

知识经济时代，科学技术飞速发展，市场竞争日益激烈，企业财富增长的源泉，正从过去的主要靠物的占有转移到知识资源的掌握、新技术的`开发和利用上来，企业的创新能力将成为企业生存与发展的关键。

提升企业创新能力，关键在人。

通过人本管理，培养造就一支具有创新精神、具备创新能力的员工队伍，来实现企业创新能力的不断提升。

2.2实行人本管理，有助于调动员工工作积极性

人本管理更注重发掘员工内心的动力，在管理中融入人性、人情，通过理解与尊重、关怀与帮助、创建人文环境、提供发展空间，建立激励机制等措施，使员工产生一种发自内心的动力，从而焕发出工作的主动性、积极性和创造力，使员工在自强不息、拼搏奋斗中及实现自身价值，有促进企业发展。

2.3实行人本管理，有利于增强企业凝聚力

企业文化是人本管理的重要组成部分，通过加强企业文化建设，可以凝聚人心。

根据企业自身的特点，提炼和概括企业的价值观念和崇高目标，让广大员工认可，并用于指导自己的工作，这就是企业文化。

企业文化就是一种精神的倡导，员工在这一企业精神的感召下，自愿归属于企业，心悦诚服的为企业的生存与发展奋斗，荣辱与共，实现自身和企业共同发展。

2.4实行人本管理，有助于落实科学发展观，实现企业的可持续发展

党的十六大以后，党中央明确提出了“坚持以人为本，实力全面、协调、可持续的科学发展观”。

坚持以人为本，是科学发展观的本质和核心。

落实科学发展观，实现企业的可持续发展，关键在人本管理，源泉在于创新，创新的主体是人。

因此，在企业所有要素中，人是企业可持续发展的决定性因素，而人的创新能力的提高是需要人本管理来实现的。

所以，企业的可持续发展离不开人本管理。

企业只有通过人本管理，激发员工工作创新的激情，不断提升企业的创新能力，才能使企业实现可持续发展。

绩效管理在企业管理中的作用【2】

【摘要】文章首先介绍了企业绩效管理的定义，然后从五个方面分析了绩效管理在企业管理中所发挥的作用。

【关键词】绩效管理;工作效率;企业;发展战略;经济效益

绩效管理这个概念对大家而言并不陌生，目前各企业都在推行绩效管理制度。

绩效管理的存在为企业对员工进行日常表现的考察以及升职、加薪等评定工作提供了依据。

良好的绩效管理制度会在企业的运营过程中发挥非常巨大的推动作用，促进企业发展的同时也有助于员工自身的长远发展。

因此，分析绩效管理在企业管理中的作用非常必要，它不仅可以让人们认识到绩效管理给企业以及个人带来的积极作用，还可以引起企业以及个人的注意以及重视程度，进而利用绩效管理的作用来促进企业以及自身的长远发展。

一、绩效管理概述

绩效管理通过对影响绩效的各个因素进行管理进而达到提高企业员工工作效能的目的，是一种以企业的发展战略为基础的管理活动。