员工快乐与企业成功

员工快乐与企业成功（精选4篇）

员工快乐与企业成功 篇1

一、引言

人类社会步入经济时代以来, 人才日益成为企业的核心竞争力, 这在科技含量高度集聚的IT企业中表现尤为明显。如何根据组织需要与员工自身特点为知识型员工提供良好的发展环境, 不断提升主动性与创造力, 最终实现IT企业与员工的共同发展, 是管理的关键问题。职业锚的概念是由Schein (1978) 提出的, 他认为个体所做的职业决策通常都围绕着一个中心, “锚”的比喻形象的说明了这个中心的重要性。它是天赋和才能、态度和价值观、需求和动机在与职业实践的相互作用过程中逐渐形成的。主要有八种类型, 而Feldman和Bolino又将这八种职业锚分为三类:基于能力的 (技术/职能型、管理型和创业/创新型) 、基于需要的 (安全/稳定型、自主/独立型和生活型) 以及基于价值观的 (挑战型和服务/奉献型) 。Schein认为, 职业锚会对某些工作结果产生影响, 例如绩效、职业满意度等。而职业生涯成功的意义就在于对这些结果的综合评价, 它是指“在一个人一生的工作经历中所取得的与工作相关的成就和积极的心理感受” (Seibert, 1999) , 包括客观和主观两个方面, 以往的主观职业生涯成功通常采用职业满意度来衡量, 进入无边界职业生涯时代以后, 员工更加关注事业和生活之间的平衡, 所以国外学者纷纷提出在判定主观职业生涯成功时, 主观生活满意也应被考虑在内。因此本研究采用主观职业和生活满意的维度划分对主观职业生涯成功进行评价, 验证其在中国情景下的合理性。本研究的主要目的在于考察IT企业知识型员工的不同职业锚类型与职业生涯成功的作用机制, 不仅可以丰富现有的职业生涯成功理论, 也可以给IT企业的职业生涯管理实践提供一定的参考。

二、理论与假设

职业生涯社会学习理论表明, 对个体职业生涯决策影响最大的因素之一是工作定向技能, 职业锚综合反映了这种技能, 所以职业锚会对职业生涯的结果产生影响。这种影响也包括主观的方面, Jiang、Klein等 (2001) 以信息行业的新员工为对象, 研究了职业锚对职业满意度的影响, 结果显示二者存在相关性。且有研究表明, 积极的感受具有涟漪效应, 所以工作上的成功感会对生活中的感受产生传染效果, 由此看来, 职业锚与客观职业生涯成功以及主观职业生涯成功的两个方面都具有一定的联系。具体来说, 知识型员工的能力大于技术密集型的IT企业而言, 比其他的传统行业更加重要, 基于能力的职业锚与职业生涯成功水平的关系也更加紧密。而根据需求层次理论, 人的需求有高低之分, 具有基于价值观的职业锚的个体更加关注是否可以在某个组织环境中实现自我价值, 这些高级需求在基本需求没有得到满足之前是不会成为驱使其行为的动力。但对于生活型和自主/独立型的个体, 其职业抱负和动机通常是与传统意义上以职位晋升为标准的职业成功相矛盾的, 愿以高度服从组织的价值观和准则作为交换来获得体面收入的安全/稳定型不同, 他们会为了追求工作和生活平衡或者自由与独立, 而不惜放弃升迁机会, 在竞争压力较大的IT企业, 管理者可能会认为这种行为是一种不愿追求职业成功的信号。但Michel等 (2014) 研究表明, 生活型职业锚对主观生活成功具有正向影响, 这与生活型注重工作与生活平衡的特质不无关系。基于上述论点本文提出:

假设1:目前IT企业知识型员工中存在八种职业锚类型, 且与客观职业生涯成功分别具有不同的相关性, 其中自主/独立型和生活型与客观职业生涯成功呈负相关, 其余六种呈正相关。

假设2:八种职业锚与主观职业生涯成功具有相关性, 在主观职业成功方面, 自主/独立型和生活型与主观职业成功呈负相关, 其余六种呈正相关;在主观生活成功方面, 自主/独立型与主观生活成功呈负相关, 其余七种呈正相关。

根据归因理论, 人们更倾向于把成功归于内部原因而把失败归于外部原因。所以, 客观的职业生涯成功很可能会产生积极的自我感知, 促进职业满意度的提升, 带来主观的职业生涯成功感。由于客观职业生涯成功与职业锚和主观职业生涯成功都具有紧密的联系, 可将客观职业生涯成功作为中介变量, 职业锚通过客观职业成功从而影响主观职业生涯成功。但由于有研究表明了职业锚与主观职业生涯成功具有直接的相关性, 所以客观职业生涯成功的这种中介作用只是部分的。据此本文提出:

假设3:客观职业生涯成功与主观职业生涯成功的两个方面都具有正相关。

假设4:客观职业生涯成功在职业锚与主观职业生涯成功的关系中具有部分中介效应。

三、研究方法

本次研究采用了问卷调查法, 在正式调研之前进行了小样本预调研, 对预调研的数据进行信效度的检验, 并根据分析结果对几个题目做了适当修改, 形成正式调查问卷。职业锚的测定采用了谢忠明翻译和修订的Schein职业锚量表, 包含八个分量表, 内部一致性系数分别为0.905, 0.85, 0.858, 0.908, 0.891, 0.819, 0.884, 0.905, 均大于0.7, 具有良好的信度。客观职业生涯成功采用收入指标衡量, 因为收入比起地位、声誉等指标更好收集, 也更具客观评判性, 且收入能部分的反应其他客观职业生涯成功的指标水平。主观职业成功的操作化指标采用职业满意度, 用Greenhaus编制的单维度结构问卷来测量, 本次测得的内部一致性系数为0.781;主观生活成功的操作化指标采用生活满意度, 用Diener编制的总体生活满意度量表测量, 内部一致性系数为0.795。

正式调研采用企业现场调查结合网络渠道的形式, 选取北京、上海、南京等地的多家IT企业, 共发放问卷373份, 回收356份, 剔除无效问卷得到331份, 有效回收率为88.7%。在有效问卷中, 男性占61.3%, 女性占38.7%;年龄分布上, 25岁以下占23.2%, 26~30岁占40.7%, 31~35岁占16.4%, 35岁以上占19.7%;学历方面, 大专占17.8%, 本科占50.5%, 硕士占28.4%, 博士占3.3%;工作年限方面, 3年以下占26.5%, 3~5年占29.8%, 6~10年占23.4%, 10年以上占20.3%。

四、研究结果

(一) 描述性统计结果

通过SPSS18.0计算变量之间相关性。服务型、安全型、技术型、挑战型、管理型、创业型、自主型、生活型八种职业锚与客观职业生涯成功的相关系数分别为0.627、0.638、0.621、0.703、0.577、0.645、-0.553、-0.305, 与主观职业成功的相关系数分别为0.546、0.558、0.572、0.603、0.51、0.56、-0.443、-0.255, 与主观生活成功的相关系数分别为0.325、0.3、0.318、0.432、0.293、0.293、-0.108、0.103;客观职业生涯成功与主观职业成功和主观生活成功的相关系数为0.749、0.364, 都达到显著相关。

(二) 验证性因素分析

运用Amos21.0进行验证性因素分析, 本文选择Bollen和Long推荐的四个指标进行分析:χ2/df、RMSEA、TLI、CFI, 计算结果分别是1.067, 0.014, 0.992, 0.998。其中2<χ2/df<5比较好, RMSEA<0.05表示拟合非常好, CFI、TLI在0.9以上表示模型拟合较好。验证性因素分析结果见表1, 各项指标均达到理想水平, 表明职业锚与职业生涯成功关系的模型具有良好的整体拟合度, 各项假设得到验证。

五、分析与讨论

首先, 本研究从职业锚的角度拓展了职业生涯成功前因变量的研究, 验证了不同的职业锚对职业生涯成功发挥着不同的作用。其次, 研究验证了职业锚通过客观职业生涯成功的部分中介作用对主观职业生涯成功产生影响, 由归因理论和社会比较理论可知, 高水平的客观职业生涯成功能够带来积极的心里感受, 所以职业锚类型通过这种途径对主观职业和生活感受产生影响。

本研究对IT企业管理者如何更好的对知识型员工进行职业生涯管理, 从而提高他们的职业生涯成功水平以及组织的整体效能具有借鉴意义。一方面, 了解员工的职业锚类型, 协助知识型员工对自身做出正确的分析与定位, 引导其职业发展, 根据组织的需求, 结合员工自身的能力、需要以及价值观安排适合的职位。另一方面, 完善用人制度, 为员工提供更为人性化的制度支持。随着无边界职业生涯的发展, 员工在不同岗位、不同组织中的流动性大大增强, 且越来越注重生活满意度的提升, 研究发现, 虽然生活型职业锚的平均分不是最高的, 但以该职业锚为主导的人数最多, 由此看来, 企业应重视这种变化趋势的影响, 增加弹性工作制度, 建立科学的人才评价体系, 提供多样化的发展平台, 让员工有更多的机会可以提高客观职业成功水平, 从而提升职业和生活满意度, 最终实现组织和员工共同发展的目标。

摘要：文章在理论研究的基础上构建了职业锚与职业生涯成功关系的理论模型, 并选取北京、上海等地的331名IT企业的知识型员工为对象进行问卷调查, 进一步揭示二者的作用机制。通过相关分析与结构方程分析, 研究发现:八种职业锚类型与职业生涯成功具有不同的相关性, 客观职业生涯成功在职业锚和主观职业生涯成功的关系中具有部分调节作用。

关键词：职业锚,客观职业生涯成功,主观职业生涯成功,IT企业,知识型员工

参考文献

[1]Schein, E.H.Career dynamics:matc hing individual and organizational needs[J].Addison-Wesley, Reading, MN, 1978.

[2]Seibert.S E, Crant, J M, Kraimer, M L.Proactive personality and career success[J].Journal of Applied Psychology, 1999 (03) .

[3]Ballout, H.I.Work-family conflict and career success:the effects of domainspecific determinants[J].The Journal of Management Development, 2008 (27) .

[5]Johns G.A Multi-level theory of se lf-serving behavior in and by organizations[J].Research in Organizational Behavior, 1999 (21) .

员工快乐与企业成功 篇2

一、EAP的定义和内容

到目前为止, 理论界关于员工援助计划还没有统一的定义, 大致可以从心理学、人力资源管理和综合的角度这三个理论视角来谈。本文采用的是综合的理论视角, 即认为员工援助计划 (Employee Assistance Program, 简称EAP) 是提供服务的专业机构和个人积极主动地评估、寻找员工在心理和行为上的问题, 并做到及时预防和治疗;同时, 积极为员工提供解决各方面问题的方法和全面的个性化方案, 达到不断提高企业员工工作质量和生活质量的双重目的。需要指出的是, EAP所涉及的问题都会影响到员工的工作表现, 甚至影响到整个组织的业绩。而企业通过解决这些问题可以有效地改善组织气氛和公众形象, 提升员工士气和心理健康水平, 帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理人际关系困扰、迅速适应新的环境、增强承受压力的能力、克服不良行为习惯和嗜好等等。

二、EAP在我国企业管理中的应用

(一) EAP在我国企业管理应用中涉及的主要方面

中国有自己特有的文化传统和社会现实。因此, 在中国企业里, 员工酗酒、吸毒、滥用药物、艾滋病、性骚扰等问题并不特别突出。但就目前国内企业整体状况来看, 员工个人的压力、心理健康状况却不容乐观, 而且员工对自己未来的职业生涯也缺乏必要的清晰的认识, 这些对个人和企业都有较大的负面影响, 企业如果忽视这些问题, 势必对其长远发展产生不利的影响。因此, 对于中国企业而言, EAP在企业管理应用中涉及的主要问题包括:压力管理、心理健康管理以及时间管理等等。

1、压力管理

人的左脑是负责逻辑、判断、分析的, 右脑则是分管音乐、绘画、情感的。我们只有让大小脑同时开发, 才能让生活更加和谐。人的脑袋就像一个磁盘, 如果垃圾太多, 就存不了太多有用的东西, 因此我们一定要隔一段时间就记得清理一次, 压力管理就是将所有的不好情绪清理掉。人要是爱发无名火, 那就说明他的磁盘里的格式太乱了, 需要理顺后再清理。压力作为一把“双刃剑”, 适度的时候可以激发人的潜力, 但过度的压力会对人的身心健康产生不良的影响, 从而影响企业的整体绩效。因此, 把员工援助计划作为压力管理方法之一引入到中国企业的管理之中也越来越重要。压力管理可以帮助员工识别压力的征兆与症状, 识别自己的压力源, 掌握一套有效的放松方法, 建立健康的生活方式。

2、心理健康管理

在残酷的竞争环境下, 无论是公司的高层管理人员还是普通的员工都面临着来自工作、学习、家庭等内外压力的困扰, 这无形之中使他们的心理问题变得更加的突出, 造成公司较高的缺勤率、离职率、事故率, 并且导致员工体力衰弱、精神恍惚、效率缺失甚至抑郁、自杀等一系列后果。例如, 引发人们广泛关注的华为、富士康公司员工跳楼自杀事件。EAP能帮助企业发现员工存在的心理问题并提供解决方案, 树立健康良好的自我形象, 同时可以帮助企业降低因员工心理问题产生的成本, 间接也给企业带来巨大的经济效益。

3、时间管理

主要指员工对于工作时间和业余时间的科学管理。大家所熟悉的时间管理原则有:列出每天要完成的事情、根据重要程度和紧急程度对事情进行排序、根据优先顺序进行日程安排、在自己最清醒而有效率的时间段内完成工作中最重要的部分。如果员工能恰当地安排好时间, 那么他们在既定的每天或每周时间段内所必须完成的任务就不至于落空, 压力感自然会减轻。

(二) 企业实施EAP的主要流程

1、明确负责EAP的牵头部门和配合人员

一般由人力资源部牵头负责, 工会和党群工作人员进行配合, 并成立由第三方专业机构和企业内部人员组成的EAP工作小组, 共同推动EAP项目的具体实施。

2、收集整理EAP的需求

只有结合企业的实际需要, 才能取得有效的EAP结果。可从以下几方面来收集需求:企业战略和年度工作重点、高层管理者的想法和期望、员工的困扰问题等。最后编写成EAP需求文本, 包括实施背景、项目目标、时间规划、费用预算、服务项目需求等。

3、确定EAP服务模式

按照服务模式的来源, EAP的操作模式可分为内部EAP模式 (即由企业内部的专业人员为员工提供服务) 、外部EAP模式 (即由外部EAP专业机构为员工提供服务) 、内外结合EAP模式 (即由企业内部专业人员和外部专业机构共同为员工提供服务) 。根据EAP服务的胜任能力要求, EAP专业服务人员应该具有心理学、社会学、组织行为学、人力资源管理、教育学等领域的专业知识和技能背景。各企业可根据人员实际情况, 选择合适的EAP服务模式。

4、确定EAP项目模块

一般采用心理调查、EAP规划、宣传促进、心理咨询、心理培训和效果评估六大培训模块。各企业可根据实际情况有所侧重。

(三) EAP在我国企业管理应用中的建议

严格地讲, 员工援助计划在中国还处于起步阶段。企业要想顺利的实施EAP, 主要有以下四个方面的问题:一是思想观念的转变。EAP作为一个新鲜事物, 大多数企业以及员工对其还比较陌生, 对EAP的意义和作用都不太了解。因此, 企业要做好宣传工作, 让员工意识到EAP能给他们带来的好处, 打消他们的种种顾虑, 使员工自愿接受EAP。二是要争取企业管理层的支持和合作, 使他们认识到, 对于员工援助计划的投入是必要的, 一方面, 它可以促进员工的不断成熟与发展;另一方面, 可以保证企业和谐稳定的发展, 并最终得到更大的回报。三是实施过程中的技术性问题。例如, 如何解决沟通咨询的文化性差异, 如何切实保障员工隐私, 专业人员的胜任水平和专业技术工具的使用等问题。最后, EAP的本土化。长期以来, 儒教、道教对中国文化有很深的影响, 对EAP本土化的问题要从跨文化角度进行思考, 确保EAP融入到企业的日常管理中, 实现常态化。因此, 企业在实施EAP时, 应当符合中国企业和社会的具体情况, 遵循自己的应用模式和发展道路, 贴近企业自身的需求。

在日益激烈的竞争中, 企业员工的素质和能力对企业的发展有着重要的影响, 幸福、健康、高效的员工已经成为了企业最重要的财富。EAP以关爱员工精神健康、舒缓职业压力、实现快乐工作和健康生活为主旨, 在企业的逐步推广后可以及时帮助员工正确处理各类心理行为问题, 保持心理健康, 改善生活品质, 提高工作绩效, 促进员工职业成长, 为企业可持续发展增强竞争优势。

参考文献

[1]周茜.浅谈员工援助计划 (EAP) 在我国企业管理中的应用[J].现代商业, 2009, (06) .

员工快乐与企业成功 篇3

中国的文化是以关系为核心的。每个中国人的内心深处都深深渗透着强烈的责任感和等级观念。心理学者认为, 中国传统强调在和他人的相处之中实现自身的发展, 个人应该促进他人和自身的发展, 并保护自己免受痛苦。有些学者研究强调, 在中国开展业务, 私人关系至关重要。关系是建立在特殊联系之上的一种紧密的人际关系。因此, 人们发现中国人把自己看作是整体的一部分, 内部群体在他们心目中占有很高的地位。在中国, 组织就像一个大家庭, 而领导更像一家之主, 这种人际关系的价值观在中国有着坚实的基础。正是在这种文化背景下, 从互惠的角度来探讨上下级关系对于个人职业成功的影响, 具有十分重要的理论意义和现实意义, 而中国的传统关系和集体主义价值观的文化氛围又更加增强了研究这一主题的现实意义。

1 上下级关系的相关研究

“关系”是指政党和涉及爱好交换的扩展人际网络之间的一种联系。在中国社会群体非常普遍, 并且它的重要性深深扎根于人的心里, 他们中的许多人强烈地受到儒家文化价值观的影响。1980 年以来中国经济现代化以后, 中国企业引入了先进管理哲学和实践, “关系”仍然和人们的道德复杂交织。除了正式的关系, 关系更多时候是作为一个私人的渠道, 基于一个高水平的信任、义务和尊重去交流和交换爱好[1]。不同于西方明确区分工作和下班后的关系, 构建关系时大部分员工倾向于混合这两个领域。一般来说, 由于中国的典型等级文化———高权力距离, 上下级关系在中国组织中很重要。不同于领导成员交换, 上下级关系可以通过与工作无关的活动积累, 如聚餐、赠送礼物, 做一些领导喜欢的事。它包含更多的群体认知和社会情感元素, 已经超越工作关系。之前已经有很多人研究过工作场所中上级和下属之间的关系, 下属的能力、与主管相处的时间、主管的期望和组织的支持。然而, 由于下级和上级之间关系的不同性质, 他们的结论可能不适用于中国企业。

2 员工职业成功相关研究

Thorndike最早进行了职业成功的相关研究, 他把职业成功定义为工作满意度。Seibert和Kraimer把职业成功定义为 “一个人在职业生涯发展过程中所累积的积极的心理上的或是与工作有关的成果或成就”。另外, Hunt将职业成功分为客观或外职业成功与主观或内职业成功。客观职业成功指在职业发展过程中取得的可证实的、可观察到的价值成果, 它的外部标准主要包括薪资水平和升迁次数, 这些标准往往以他人评价为基础。Nigel Nicholson等学者对客观职业成功的标准作了更深入的探讨, 他们把客观职业成功限定在两个重要的方面:资源和其他能够获得优势条件。他们引用了比较人类学的理论, 提出了6 个客观成功的指标:地位和头衔 (等级位置) , 物质成功 (财富、财产、收入能力) , 社会声誉与尊敬、威望、影响力, 知识与技能, 友谊、社交网络, 健康与幸福。主观或内职业成功是指个人对目前工作和职业的主观心理感受, 即个人从其所从事职业的内部或外部所获得的满意度, 包括工资、成就、晋升以及发展机会等, 它以个人对职业的期望值为基础。主观职业成功主要由被评价者本身来做出判断, 它受到任职者的自我标准、年龄与职业生涯阶段、职业价值观的影响, 强调任职者对于个人成就的主观感受, 即职业满意度和工作满意度 (如对同事、上司、整体工作的满意度以及对于职业生涯成就、价值与抱负实现的满意度) 。主观职业成功和客观职业成功之间的依存关系, 国外学者也给予了大量研究。部分研究者认为客观或外职业成功可以正面影响主观或内职业成功, 因为个体对成功的定义是建立在自己所取得的客观成就基础上的[2]。然而, 也有研究者发现, 许多拥有高薪与较高地位的所谓的成功人士, 并不都认可自己的职业成功, 这说明客观职业成功和主观职业成功的评价标准并不总是重合的。因此, 许多研究者主张评估职业成功时应该兼顾主、客观标准。

3 上下级关系与员工职业成功的关系研究

按照社会交换理论, 不同领导的行为方式会对员工造成影响, 而员工也会通过不同的方式进行反馈。好的上下级关系会激励员工通过积极的反应进行回馈。职业成功是个体加入组织的最重视的因素, 不仅关系到个体的职业成长, 更关系到组织的产出与绩效, 因此, 职业成功成为研究个体在组织中的态度和行为的重要内容。由于职业成功是员工在组织中获得的 “积极的心理和工作产出”, 而领导作为组织的代理人, 在日常工作中与员工进行工作互动, 正式和非正式地代表组织行使工作职责, 实际上拥有指导下属、评估下属绩效产出的权限, 对下属职业成功有直接的影响。特别是在中国这样权力距离较大的情境下, 组织与员工的心理距离较远, 领导比组织更加接近员工, 对员工的影响也越大。同时, 中国社会是一个典型的关系导向社会, 形成以自我为中心的 “差序格局”关系圈, 领导者会根据与下属的 “关系”来划分 “圈内”和 “圈外”, 因此, 与领导交换质量的好坏也就成为影响员工职业成功的重要因素。

4 结论

该研究主要从理论上探讨上下级关系与员工职业成功的关系, 结果表明, 上下级关系对职业成功有正向影响。下属应该有意识地提高与领导的交换质量, 从 “圈外人”走向 “圈内人”。在中国情境下, 上下级的交换关系很大程度上决定了员工在组织中的命运, 对其职业产出有较大的推动作用。

参考文献

[1]Cheng B S, Farh J L, Chang H F, et al.Guanxi, zhongcheng, compentence and managerial behavior in the Chinese context[J].The Journal of Chinese Psychology, 2002, 44 (2) :151-166.

员工快乐与企业成功 篇4

一、理论基础

1. 员工快乐与顾客满意的关系研究

现有文献中对员工快乐的研究较少, 而更多的是关于员工满意与顾客满意的关系研究, 如Heskett (1994) 用服务利润链描述员工和顾客之间的联系:员工满意度、员工承诺和员工忠诚影响顾客对产品和服务的感知价值, 顾客感知价值影响顾客满意度;哈佛大学一项调查证实:员工满意度每提高3个百分点, 顾客满意度就能提高5个百分点;Brooks (2000) 回顾了员工———顾客满意度关系的相关研究, 结论显示, 40%~80%的顾客满意度与忠诚度由顾客———员工间的关系决定。员工满意并不一定会感到快乐, 快乐是更高层次的满足, 但很少有学者探讨员工快乐与顾客满意的关系, 赵辉 (2008) 认为员工快乐是顾客满意度的发动机, 企业若想顾客满意, 必须给员工足够的情感能量, 让他们快乐, 才能够将这份快乐传递给顾客。

作者认为员工快乐和顾客满意是服务企业都需要关心的, 员工通过与顾客的直接接触影响顾客对服务质量的感知及评价。然而, 目前的企业大部分只注重顾客满意, 而实际上顾客满意度并不高, 这从随处可见的顾客抱怨和投诉中可以看出来, 更不用说让企业员工快乐地工作。但是, 作为主要提供服务的服务企业, 顾客是否满意关系到企业的生存, 而为顾客提供服务的一线员工是否快乐对顾客满意有着重要影响, 为此有必要建立一种管理模式既能兼顾二者又能将二者有机结合以满足服务企业的管理需要, 本文借助了管理方格理论。

2. 管理方格理论

管理方格理论 (Management Grid Theory) 是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克 (Robert R·Blake) 和简·莫顿 (J a ne S·Mouton) 在1964年出版的《管理方格》 (1978年修订再版, 改名为《新管理方格》) 一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式 (要么以生产为中心, 要么以人为中心) 的绝对化观点, 指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间, 可以进行不同程度的互相结合。

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论, 是以所有企业领导为研究对象, 为企业领导分析其领导风格所用。管理方格理论以对生产的关心为横轴, 以对人的关心为纵轴, 每根轴线分为9格, 共分为81格, 代表各种不同组合的领导方式, 其中主要有五种典型的领导方式, 见图1:

1.1型:贫乏型管理

领导者对工作和人都极不关心, 多一事不如少一事, 只维持自己职务所必需的最低限度的工作。

9.1型:任务型管理

领导者对工作极为关心, 但忽略对人的关心, 强调有效地控制下属, 努力完成各项工作。

1.9型:乡村俱乐部型管理

领导者对人极为关心, 重视同下属的关系, 强调部属与自己的感情, 而忽略工作的效果。

5.5型:中庸之道型管理

领导者既对工作关心, 也对人关心, 但强调适可而止, 缺乏强烈的进取心, 乐意维持现状。

9.9型:理想型管理

领导者对工作和对人都极为关心, 既高度重视组织的各项工作, 又能通过沟通与激励, 使部下自觉自愿齐心协力。这是一种理想的领导风格。

在所有的管理方格中只有“9.9”方格表示对人和工作都很关心, 能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。布莱克和莫顿坚信, 管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的, 由多种方格的相互比较和逻辑推论, 可以得出结论———9.9型管理是迄今最理想的管理模式。

虽然管理方格理论具有广泛的适用性, 对具体行业却缺少针对性, 对服务企业来说, “人”和“生产”这两个概念范围太宽泛, 人可以是管理者, 也可以是基层员工, 企业生产的既可是有形产品, 亦可是无形服务, 因此作者认为提出更符合服务企业的概念来构建企业的管理模式是有必要的。

二、构建员工快乐———顾客满意管理模式

管理方格理论对企业领导的领导风格主要是从对生产和对人的关心来分, 对服务企业来说, 生产的是无形的服务, 服务质量的好坏决定顾客是否满意, 而员工是否快乐工作对其提供的服务质量有着重要的影响, 所谓快乐工作是人们在完成服务工作的基础上, 以一种快乐的心态去工作;而2000版ISO9000标准对顾客满意的解释为, 顾客对其要求已被满足程度的感受。无论是员工快乐还是顾客满意对服务企业都至关重要, 为此本文将在管理方格理论的基础上做一些改动, 以提出适用于服务企业的管理模式, 即以对顾客满意的关心为横坐标, 对员工快乐的关心为纵坐标, 构建员工快乐———顾客满意管理模式图, 具体见图2:

1.1型:冷漠型管理

企业领导者既不关心顾客是否满意, 也不关心员工是否快乐, 只是维持企业最基本的运作而已。如此冷漠的服务企业很少见, 因为企业如果都不关心自己的“衣食父母”———顾客, 它很难在服务行业中继续生存, 最终结果只能是濒临倒闭。

9.1型:顾客导向型管理

企业领导者对顾客满意十分关心, 对员工快乐不关心, 只是一味严格要求员工提供优质的服务以达到顾客满意的目的, 这类企业管理者将“顾客是上帝”作为企业使命, 却不关心企业内部顾客———员工, 他们通常会通过严厉的奖惩措施控制员工的行为, 而员工内心可能因此产生不满甚至抱怨, 如此氛围的企业员工不可能快乐地工作。长此以往就会造成员工流失现象, 这在目前的服务行业中也是比较严重的问题, 例如中国餐饮行业的员工平均流动率为28.6%。高的员工流动率对企业的发展和稳定不利, 可能会影响顾客对企业形象的评价。因为如果某企业留不住员工, 从一定意义上说明该企业存在不足之处。

1.9型:员工导向型管理

领导者对员工快乐非常关心, 将员工视为上帝, 积极营造一个和谐的工作环境, 提供物质及精神上的给予, 尽可能地满足员工的各项要求, 而与此相反的是对顾客满意却不关心, 这类企业在现实中并不多见, 尤其是在服务行业中, 因为即使服务企业的员工都能快乐的工作, 但不一定会提供顾客满意的服务, 企业只关注员工的感觉, 而不在乎顾客的感受, 这将导致顾客感受不到企业的重视而产生抱怨或投诉, 顾客流失是企业的损失。

5.5型:中庸型管理

在中国, 中庸之道由来已久, 被许多国人所推崇, 这些人也不乏企业管理者。中庸型管理即企业领导者对顾客满意和员工快乐都关心, 只是关心的程度不是很强烈, 这种管理模式属于走中间路线, 讲究适可而止, 安于现状。这样的管理者认为企业处于行业中等水平即可, 不想做任何改变, 对其而言, 加大对员工快乐和顾客满意关心的投入只会增加企业的成本, 不会带来等值的收入。

9.9型:团队型管理

这是很多企业都想达到的一种理想化管理模式, 做到的企业可谓凤毛麟角。这种管理模式对企业领导者要求较高, 需要其对顾客满意和员工快乐都极度关心, 企业就像一个团队一样。在企业经营管理中领导一方面积极关注员工的生活和工作, 另一方面对顾客是否满意高度重视, 还要做到将二者有机结合起来, 即通过服务接触将员工的快乐传递给顾客, 同时将顾客的满意反馈给员工, 形成一种良性的互动。

显而易见, 9.9团队型管理是最优的管理模式, 一般情况下企业领导者比较容易高估自己的管理水平, 许多企业高层都认为自己的管理模式是9.9型的, 但实际上能够真正做到团队型管理的企业屈指可数, 企业真正需要做的是实事求是的认清企业的现状, 找出差距所在并努力向理想迈进。

三、案例分析

近来有一家连锁餐饮企业异军突起, 成为媒体关注的焦点, 它就是海底捞, 这家起源于四川简阳的民营企业, 从只有四张桌子的店面起步, 十三年发展成为一家跨省大型餐饮企业, 拥有三千多名员工, 十七家直营分店, 十多个加盟店, 四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地。海底捞以其五星级的服务和平民的价格吸引着四面八方的食客, 可以说海底捞开到哪里就火到哪里。是什么使海底捞的经营如此成功, 就连拥有“必胜客”、“肯德基”的百胜集团都组织200多名区域经理到海底捞参观取经, 作者认为这要归功于其卓越的管理模式———9.9型管理。

海底捞考核店长的指标只有两个, 一个是客人的满意度, 一个是员工的工作积极性。换言之, 他既关注外部客户 (客人) 的满意, 也关注内部客户 (员工) 的满意。与其说海底捞卖的是火锅, 不如说它卖的是服务。与服务有直接关系的是提供服务的员工和接受服务的顾客, 而海底捞正是看出了员工和顾客的重要性, 所以它的管理目的是要让企业员工快乐工作和顾客满意消费, 创造出企业的服务竞争优势。

从创业之初总经理张勇就意识到员工提供的服务是做好餐饮企业的关键所在。他说过:“我要让我的员工快乐地工作, 因此, 能为员工想的、做的, 我都会努力去做。”他是这么说的, 也是这么做的。海底捞的员工无论是物质上还是精神上都得到了极大的满足, 能为员工做的海底捞都做了, 包括提供良好的住宿条件、帮助员工子女上学、为优秀员工父母发放奖金、给员工充分的授权、提供良好的晋升空间等, 对于多数是从农村出来的员工而言这些“待遇”已经超出了他们的预期, 使他们感受到从未有过的尊重, 因此受到了极大的鼓励, 他们全身心地投入到工作之中, 虽然工作很累, 但去过海底捞的人都能感受到员工的工作热情和快乐心情, 每一个员工都能让顾客感到他们发自内心的快乐情绪。

海底捞的核心理念是为客人创造最大限度、最优质的服务。从第一位顾客就对海底捞的服务给出了肯定开始, 张勇为了给顾客一个五星级的服务可以说是绞尽脑汁, 他将所有员工都作为创新的源泉, 有时候员工提出新建议, 大家讨论后觉得可行就会去实施。有一次一名叫包丹的员工为了避免弄湿顾客手机而将其手机套上塑料袋, 大家觉得这个可行就这样延续下去, 并将袋子命名为“包丹袋”。这只是海底捞为顾客提供的无数服务中的一项, 他们还为顾客擦鞋、美甲、提供免费食物与饮料、舞面表演等, 虽然这些看起来并不起眼的服务, 却打动了无数顾客的心, 因为服务无大小, 而细节却能打动人心。在海底捞的服务员都是快快乐乐的, 他们能够站在顾客的角度, 随时观察, 不需要顾客提出, 员工将第一时间满足顾客的需求, 可以说是无微不至, 就像企业对他们自己的关心一样去关心顾客, 对这样的企业顾客又怎么可能不满意呢?

快乐的员工为顾客提供服务, 顾客自然而然也能受到感染, 对企业有了最初的好印象;而顾客对服务满意也将会传递给员工, 员工得到肯定将会更加热情地投入工作为更多的顾客提供满意的服务。这就形成了一个良性循环, 企业的员工更加快乐, 顾客愈加满意, 企业自然也会从中受益, 这种共赢的结果正是所有企业都想达到的境界。

四、对服务企业的建议

1. 为企业定位

我国服务企业的管理比较落后, 甚至很多企业管理者不知道自己的管理模式是什么, 这对企业的发展极为不利。针对本文提出的员工快乐———顾客满意管理模式, 对服务企业来说首先要做的事是找准自己的位置 (定位) , 也就是企业目前的管理模式在模式图中处于哪个方格, 为达到实事求是, 作者认为可采取头脑风暴法确定企业管理模式, 具体成员应包括企业管理者及普通员工, 还应邀请一二名管理学者或专家, 如可能也可听取该企业竞争者的意见, 多方综合的结果才最可能做到客观真实, 清晰明确的定位是企业进行变革的基础, 因为多数企业未达到理想管理模式, 它们都需要或多或少的改进自己的不足。

2. 制定企业改进策略

在精确的定位之后, 企业需要做的就是制定改进策略。例如某一企业的管理模式属于8.2型, 那么该企业应当在对员工快乐的关心这方面加以改进。具体的改进策略应由管理者制定, 管理者决定企业的发展方向及前景, 他是站在企业战略的角度结合企业的现有资源综合制定出有利于企业长足发展的策略。具体措施应向行业中的领袖企业学习, 即学者提出的标杆管理。在任何行业中总有个别领导企业做的较好, 甚至其管理模式接近于理想模式, 向他们学习是最简便直接的方法。如餐饮连锁企业便可以向海底捞学习。

3. 实施并检验效果

有了前两步的铺垫, 接下来最重要的便是执行阶段。即使有再精准的定位和周详的策略, 没有强有力的执行都只能是纸上谈兵。为保障改进策略的有效实施, 需要配套的监督反馈机制, 方便企业管理者能随时检验执行的效果并及时发现执行过程中遇到的问题, 没有任何两家企业是完全一样的, 在经过不断的计划、实施、检查、改进这个循环之后才能找到最适合企业的模式。

五、结语

在今天这种日益激烈的经济格局中, 尤其是竞争异常激烈的服务行业, 企业若想在服务行业中长久生存下去, 必须找到适用的管理方法。本文在管理方格理论的基础上构建了适合服务企业的员工快乐———顾客满意管理模式, 因为不论是员工快乐还是顾客满意都是服务企业必须关心的, 只有将二者有机结合起来才能使企业形成自身独特的服务优势进而在竞争中脱颖而出, 正如前文提到的海底捞经营成功一样, 作者相信员工快乐———顾客满意管理模式对服务企业的经营管理有一定的参考借鉴价值。

参考文献

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