员工培训与企业文化

员工培训与企业文化（共8篇）

员工培训与企业文化 篇1

摘要：员工培训是企业发展的根本，现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，谁掌握了人才这个资源，谁就会在竞争中立于不败之地。其中员工的培训又可以分为对员工技术知识的培训和对员工进行企业文化的培训，如果员工的价值观与企业文化相适应，则会随着企业的发展一起成长，使企业可以健康持续的发展。一个好的组织文化能够大大减少企业的培训费用，使员工按照内部和外部的环境要求进行自我的培训发展。

人才是企业最大的资本。毛**说过，人是世界上最宝贵的东西，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。这里所说的人，当然是指千百万各式各样的人才。事实上，管理人才、善待人才、用好人才是一个企业或一项事兴旺发达的根本之根本，关键之关键。各种各样的工作都是由人来制定计划、由人来操作完成并控制其完成的效果的。员工的培训发展，应该随着企业的成长而成长，是企业可持续健康发展的根本。百年大计，树人为本，所以员工培训，是企业的根本工作。

雇员和管理人员的技能和绩效必需不断提高，以适应社会和企业的发展。随着全球化、信息化等等外部环境的迅速变化，这些因素深刻地影响着员工的发展，企业的发展。企业之间的竞争其实就是人才的竞争，为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步，这样就必需做好员工的培训发展工作。员工培训一般指使教育水平较低的员工知道怎样完成本职工作，而发展是指提高管理人员和专业人员更广泛的技能，使他们不仅做好现在的工作，还要做好将来的工作。培训的第一阶段包括必要性评价，即分析确认某个岗位、人员和部门是否需要培训。岗位分析和绩效评估是实现这一目的的有效方法。第二阶段是设计培训方案。在必要性评价的基础上，确立培训的目的和内容。第三阶段是确立培训方法。第四阶段是培训的具体实施，绩效考核以及培训绩效的反馈。其中，员工的培训可以分为两种：技能的培训和文化的培训。技能的培训是培养员工怎么做事的能力，而文化的培训则是培养员工应该作什么事的能力。

公司进行技能培训投资的目的是加强员工的绩效，提高组织生产力。公司的培训应该从招聘新员工开始，公司要挑选合适的人选，这样才能使雇员与组织工作相适合，因职用人，充分发挥员工的效用。如日本三泽公司招聘员工的标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性1.然后是对员工的技能培训，对员工的技能培训主要包括定向培训，团队培训和多样化培训。定向培训是对新员工进行训练使他们熟悉新工作、新的工作单位和新组织的典型方法。团队培训是着重于帮助员工个体共同工作。而多样化培训的目的是使员工对他人不同的工作采取认同的态度，减少偏见，建立起与不同工种的员工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：当今世界已经进入了信息、知识和文化经济时代，当今经济竞争的核心已经变成了文化的竞争2.现代企业之间的竞争，不仅仅是财力、物力之间的竞争，更重要的是智力的竞争，是企业文化水平的竞争。

公司对组织文的培训应当是培训的根本，因为企业文化建设已经成为企业在市场竞争中成功的关键因素，已经成为了企业经营之魂，管理之魂，对企业的发展起着至关紧要的作用。一个好的组织文化能够促进组织的健康持续的发展，是一个企业得以延续的保证。组织文化已经成为使一个企业团结一致共同对付巨大的～浪潮的一个强有力的手段3.如果企业没有自己的组织文化，企业就缺乏价值、方向和目标。组织文化是区别于其他组织的根本标志；组织文化表达了组织成员对组织的一种认同感；组织文化有助于增强社会系统的稳定性，组织文化作为一种粘合剂，它通过组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。

文化是一种无形的、隐含的、不可琢磨的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按照这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖励和向上流动的基本前提4.组织文化的培训首先应该从招聘员工开始，为了维护和睦的组织文化环境，招聘员工的价值观应与组织文化相合，或员工有培养的潜质，能够使之认同本企业的组织文化；剔除与组织文化严重背离的员工。接下来是对新员工的培训，使新员工认同组织文化，自觉的按照组织文化的要求来办事。这个培训过程可以分为两个阶段，第一个阶段是对新员工的集中培训，这一阶段主要是新员工对公司规章制度的学习，明确员工应该干什么，不应该干什么，什么行为受到奖励，什么行为会受到惩罚。因为公司的规章制度是一个公司组织文化的一种具体体现。还可以通过故事、仪式等形式使员工社会化，认同并按照组织文化办事。第二个阶段是新员工集中培训后在实际工作中潜移默化的培训。这一阶段主要是使员工行为的习惯的改变和养成，使员工自觉的按照组织文化行事，达到无为而制的效果。这一阶段的潜移默化的培训主要受周围员工以及管理者的言行举止等方面的影响。

现在的世界正像《谁动了我的奶酪》中所说的：变化总是在发生，他们总是不断地拿走你的奶酪5.生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人和每个企业都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的奶酪在变化。各种外在的强烈变化和内心的冲突相互作用，使人们在各种变化中茫然无措，对新的生活状况无所适从，不能正确应对并陷入困惑之中难以自拔。如果你在各种突如其来的变化中，总耽于失去的痛苦、决定的两难、失望的无奈……那么竞争的环境和生活本身就会成为一种障碍。如果企业和个人不能随着变化而变化，时间久了企业和个人就懒得变动，或者是没有勇气和激情再去变动和追寻。组织文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，反过来影响员工的培训，影响企业的发展。现在我们处于一个全球化的大环境中，各种信息以一种爆炸的方式递增，环境的各种因素变化迅速。不是我不明白，而是世界变化太快.在这个变化迅速的大环境下，如果企业要想健康持续的发展，必需以组织文化为根基，创建良好的组织文化。要使组织文化鼓励创新，鼓励尝试，鼓励变化，容忍失败。无论我们的企业和个人害怕或喜欢改变，变化总是无处不在。如果我们呆在原地固步自封，拒绝改变，忽略外部的不断变化，就会使我们陷入麻烦困难之中；但如果我们能尽快调整自己适应变化，我们应该可以做得更好，取得更大的成功。

所以组织文化的培训的重点应该与现在变化的环境相适应，现在唯一不变的是变化。应该提倡不断的变化、创新的组织文化。因为良好的组织文化能够最大限度的发挥员工的潜能。首先，我们的组织文化应该使员工认识到我们处于一个快速、多变和危机的时代，如果我们不与时代同变化，我们就有可能被时代所抛弃。所以，现在组织文化的培训重点应该是培养员工一种学习的能力，一种随着变化而时刻变化的能力，这样就会使组织对员工的培训变为员工要求自觉的培训变化以跟上企业和时代的变化发展。在此培训过程种可以创建一种紧迫感，危机感，如果企业和个人不与环境共同变化发展就不会取得成功；激发雇员必胜的斗志；鼓励雇员为企业共同的目标而奋斗，使员工的个人目标与组织目标相结合，组织目标的完成，同时也是个人目标的成功。在培训过程中更应该培养员工的持续学习的能力，持续学习是建立可更新的竞争优势的关键之路。要做到持续学习，公司就要树立学习新技能的清晰的战略目标，营造持续学习的组织文化，并且真正的投入持续不断的试验。持续改进是通往出色表现的钥匙，那些正努力达到世界级水平的公司及个人更应该持续进步。持续进步被丰田汽车公司发挥到了极至，它在各方面更进一步的不懈努力：寻找开发新的高品质产品的更快、更有效、更节约的方法。当丰田汽车公司制造出低成本、无缺陷的汽车时，它成为了质量的标准6.组织文化的培训应该建立一个学习型组织，增强企业的适应能力。学习型组织是一种更适应人性的组织，由学习团队组成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织中员工有一个共同的愿景，员工会为了共同的愿景共同努力；在解决问题和从事工作时，会摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关联系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的进行沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评和惩罚7.现在的企业为了更好的适应环境的变化，企业应该积极稳妥地实行组织文化的变革，使组织文化与时俱进，增强企业和员工的适应力和竞争力。

总之，现在的企业要想取得成功，关键是人才的利用，企业的竞争就是人才的竞争，要想企业在竞争中立于不败之地，必需做好人才的储备和发展计划。而组织文化作为企业员工共同遵守的价值观更是起到不可替代的作用，所以，对员工的培训，更应该注重对其进行组织文化的认同培训，并且组织文化应该与时代的要求相结合，使员工从组织要求的被动培训变为自己自觉要求的主动培训发展，这才是企业成功的基本保证。

员工培训与企业文化 篇2

新时期企业与企业之间的竞争主要表现为综合实力的竞争, 企业的综合实力不仅包括经济实力、技术实力等物质力量, 企业文化软实力也是企业综合实力的重要组成部分, 优秀的企业文化不仅能促进物质力量的发展, 而且还能使物质力量发挥更大的作用。企业文化可以最大限度的凝聚和激发所有员工的智慧和力量, 为企业发展提供精神动力和智力支持, 同时企业文化对员工的行为方式和价值取向具有很强的导向和支配作用, 借助这种导向和支配作用, 企业文化可以凝聚全体员工的力量, 推动企业持续健康的发展。

一、企业文化

(一) 企业文化的内涵。

企业文化就是企业在长期的生产经营活动中形成的被所有员工所认同和接受的价值观念、思想观念和行为方式, 是市场经济和商品经济的产物。它体现着企业的整体风貌和竞争精神, 企业文化是一个企业区别于其他企业的独特之处, 它是不能被其他企业模仿和复制的, 具有独一无二的特点。一个企业的价值观也是由它的企业文化体现出来的, 企业文化是企业综合竞争实力的重要组成部分, 在企业的发展中一直发挥着不可替代的作用, 在经济全球化快速发展的今天, 企业之间的竞争逐步从表面上的产品竞争转向更深层次的管理与文化理念的竞争, 这就使企业文化对于推动企业发展产生了更加重要的意义。

(二) 企业文化对于企业发展的重要性。

企业文化是企业综合实力的重要组成部分, 是一种重要的企业竞争力。根据马斯洛的需求层次理论我们知道人的需求是从低级到高级不断发展的, 当人们的低级需求被满足之后就会寻求满足更高层次的需求, 所以企业就需要根据消费者需求的变化来生产符合市场需求的产品。现代经济的发展大大提高了人民的生活水平, 人们对于企业产品的需求自然而然也有了更高的要求, 消费者在购买企业的产品时会更加注重产品所蕴含的文化理念、品牌理念。企业文化对于企业来说是一笔无形的财富, 它可以在消费者心目中树立良好的企业形象和品牌形象, 使企业的产品和服务更加具有市场竞争力。

企业文化还有一个重要作用就是形成凝聚力, 企业员工长期生活在相同的工作环境中受到一样的企业文化的熏陶, 逐渐地就会慢慢认同和接受相同的价值观念、思想观念和行为方式, 员工的价值观相同, 在对待工作中遇到的问题时就比较容易达成一致的观点, 减少因观点不同而产生的矛盾和争执, 这样不仅能够提高工作效率, 更加有利于全体员工团结一致, 紧密合作, 激发员工的工作热情, 提高员工的工作积极性, 形成良好的工作氛围, 相互影响、激励, 共同为企业的发展努力奋斗。

二、员工执行力

(一) 员工执行力的内涵。

员工执行力就是员工能够有效利用资源, 保质保量、认真负责地做好自己的本职工作, 同时贯彻企业的战略意图, 完成企业的预定目标, 把企业战略、规划转化成为效益、成果的能力。在我看来, 简单地说员工执行力就是员工完成工作的能力, 当然这种能力是员工本身的一种综合能力, 它包括员工发现问题的能力、分析问题的能力、解决问题的能力, 还有员工时间规划的能力、过程控制的能力和结果评估的能力等等, 所以说员工执行力是一种综合能力。员工执行力更是一种竞争力, 企业的计划、目标都要靠员工来执行和完成, 员工执行力的强弱很大程度上决定了企业的计划和目标能否保质保量的按时完成, 员工的执行力弱, 工作效率就低, 这直接降低了企业的生产力水平, 给企业的效益造成损失, 不利于企业做大做强, 相反, 员工执行力强, 工作效率就高, 就可以更好更快的完成企业的目标, 提高企业竞争力, 让企业在激烈的市场竞争中有一席之地。

(二) 员工执行力对企业发展的重要影响。

员工执行力的高低决定着企业能否在激烈的竞争环境中生存发展, 决定着企业能否做大做强。企业内部的员工执行力不足就会导致了企业在生产和运营的过程中不能彻底的贯彻企业经营理念、完成分配的任务, 各个部门之间在执行任务的过程中不能相互协调、积极合作, 严重破坏了企业积极上进的工作氛围和员工的工作积极性、无法完成企业的经营目标, 最终导致企业丧失了竞争力, 被市场所淘汰。相反, 员工执行力强可以更好的贯彻企业的战略理念, 实现企业的战略目标、经营目标, 提高企业的效益, 增强企业竞争力, 推动企业又好又快的发展。

三、企业文化与员工执行力的关系

(一) 企业文化对提升员工执行力的作用。

企业文化对员工执行力产生影响是一个长期过程, 同时也是一个潜移默化的过程, 它不像企业制定的制度和规定可以直接快速的影响到员工的执行力, 制度和规定对员工执行力的影响是硬性的, 而企业文化对员工执行力的影响是无形, 但是可以慢慢地在员工的工作表现中体现出来, 员工在不自觉中受到企业文化的引导, 在工作中更加积极主动, 能够自觉自愿的完成工作, 而不是被动强制的, 只有这样才能真正提高员工执行力。企业文化对提高员工执行力有以下几个方面的作用:

企业文化对员工具有引导作用。即对员工价值观念的引导和行为方式的引导。对员工价值观念的引导是指优秀的企业文化会在企业内部形成一种良好的氛围, 指导员工树立正确的价值观, 从而使员工在工作中认真负责, 努力奉献, 实现企业目标的同时实现自我价值;对员工行为方式的引导指的是员工在企业文化的影响下会对企业的目标有着更加深刻的认识和理解, 会为实现目标自觉努力去做。

企业文化对员工具有凝聚作用。每个员工都是一个独立的个体, 他们有不同的思想, 不同的做事方式, 所以他们对待工作中的问题就会有不同的看法和解决办法, 这样就难免要在工作中产生分歧, 降低工作效率, 而企业文化可以为员工创造共同的价值理念, 通过相同的价值理念拉近员工彼此之间的距离, 使他们紧密团结在一起, 为实现企业目标紧密协作, 共同努力。

企业文化对员工具有激励作用。优秀的企业文化会在企业内部形成良好的工作氛围, 改善员工的工作状态, 激发员工的工作热情, 通过鼓励员工参与企业的发展, 增强员工的归属感, 通过给予工作表现优秀的员工一定的公开奖励, 建立员工荣誉感, 提高员工的积极性, 激励员工在工作中努力奉献, 实现自我价值。

企业文化对员工具有控制作用。企业中总会有一些员工在工作中奉行“上有政策, 下有对策”的策略, 在执行企业计划、目标的过程中缺乏责任心, 甚至在工作中违反企业的政策、规定, 这种工作态度是一个导致员工执行力不强的重要原因。建立优秀的企业文化, 可以引导员工确立正确的思想观念, 控制员工的不合理行为, 促进员工自觉遵守行为规范, 切实贯彻执行企业的政策、规定。

(二) 员工执行力影响企业文化建设。

企业文化建设的主体是员工, 员工执行力的强弱会直接影响到企业文化的建设。凡是那些在市场上占有重要地位具有很强竞争力的企业都有自身优秀、独特的企业文化, 而这样的企业都具备很强的员工执行力, 员工执行力是企业文化建设成败的重要因素, 离开员工执行力, 再优秀的企业文化都不能成为企业发展的推动力。

另一方面, 企业文化建设的成果也可以从员工执行力的强弱中体现出来, 建设优秀的企业文化自然有利于增强员工执行力, 相反, 企业文化建设的不好就很难在企业内部形成凝聚力, 调动员工积极性, 员工执行力也就很难提高。员工执行力是一种企业竞争力, 企业文化可以通过培养员工建立共同的价值观和信念, 增强员工的责任感, 从而提升员工执行力, 所以说员工执行力的强弱在一定程度上体现了企业文化建设的成果。

四、从企业文化角度分析员工执行力不强的原因

员工执行力不强是各种因素综合的结果而不是某一种单一因素导致的, 员工执行力不强与企业文化有重要的关系, 主要包括以下几个方面:

(一) 企业文化不注重强调员工的目标意识培养, 员工的工作目标不明确。

由于现在企业在目标制定的认识上还存在一些误区, 认为自己制订的企业的共同目标就是所有员工的目标, 而没有为每位员工制定具体的执行目标, 使员工对自身的工作目标没有充分的认识和理解, 从而导致员工在工作中的执行力不高。

(二) 企业文化没有深刻的在员工心目中树立正确的价值观, 员工缺乏责任意识。

企业文化建设不到位, 企业中有些员工的责任意识淡薄, 价值观和信仰缺失, 常常一切从“自我”出发, 认为自己只是一名普通员工, 没什么责任可言。很多工作员工并不是没有能力做, 而只是怕给自己添麻烦, 不想对事情的结果负责, 所以在做事的时候是能省就省, 能推就推。员工缺乏责任意识还表现为缺乏自我管理能力, 自律性差, 在工作中表现懒散, 有迟到、早退、偷懒等现象, 对于工作没有热情, 不能积极执行上级下达的任务, 把领导的话当作耳旁风, 实行上有政策下有对策的策略, 最终会导致企业目标无法完成。

(三) 企业文化不注重对员工素质、技能的教育和培训, 员工的素质低。

我们的员工队伍在素质方面存在着参差不齐的现象, 企业也不注重对员工进行在职培训和教育, 很多员工的思想素质低, 爱岗敬业意识差, 不能充分的理解和积极的接受企业的目标和任务, 导致员工在具体工作中会犯错误, 也就会造成企业资源的浪费, 降低员工执行力, 最终无法有效地完成企业任务。

(四) 企业文化倡导下的管理制度不完善, 管理者缺乏管理能力。

一个发展状况好, 竞争力大的企业, 它一定有针对本企业的完善的管理制度, 离开了管理制度的约束, 企业的一切经营活动都难以正常进行, 管理制度不完善员工在岗位上就缺乏约束, 没有制度的约束员工在工作中就难免会懈怠、马虎, 推卸责任, 这样自然会导致员工执行力降低;另一方面, 如果管理者缺乏管理能力没有战略眼光在工作中不与员工接触, 不了解员工的工作状况, 只会主观臆断的为企业制定计划、目标, 向员工下达的任务缺乏切实可行性, 员工无法顺利的执行任务, 就会失去工作的热情, 降低工作积极性, 最终导致员工执行力变弱。

(五) 企业文化不注重强调企业内部的交流和沟通, 没有建立有效地信息流通渠道。

员工的工作任务和目标都是一层一层从上级传达下来的, 同时员工在工作中也需要及时把工作状态和情况汇报给上级, 但是信息在传播的过程中难免会出现一定的偏差, 这样就可能导致员工不能有效地完成上级下达的工作任务, 同时, 员工在工作中遇到的问题也不能及时有效的反映给上级, 这样不仅会降低工作效率, 降低员工执行力, 更会损害企业的利益, 不利于企业的长远稳定发展。

(六) 企业文化缺乏凝聚力。

企业文化可以通过树立员工的价值观进而改变员工在工作中的心态, 影响其行为。如果企业缺乏有凝聚力的企业文化, 那么这个企业中的员工就很难在工作中团结一致, 合作互助, 也很难在企业中产生向心力, 使大家为共同的企业目标而努力。

五、从企业文化角度提出增强员工执行力的建议

企业文化是员工执行力的灵魂, 企业文化打造出为全体员工认可和接受的价值观和管理体系, 使企业优秀的文化理念深刻的渗透到员工的思想中, 继而转化为员工在工作中积极的、拼搏的主动行为, 所以说员工执行力的提高与企业文化紧密联系, 企业要想在激烈的市场竞争中获得长效发展必须建立优秀的企业文化, 进而提高员工执行力。

(一) 企业文化要重视对员工的教育培训, 完善人员培训体系, 提高员工整体素质。

要提升企业员工的整体执行力就必须要有一个高质量, 高素质的员工团队, 要拥有一个高质量、高素质的员工团队, 首先要招聘专业素质高的员工, 选拔优秀的人员进入企业;还要建立完善的培训体系, 使他们对自己的工作岗位有更深刻的了解和认识, 提高他们认识问题、解决问题的能力, 具备更高的能力胜任自己的岗位。

(二) 企业文化要倡导建立严格有效的激励制度, 激发员工的工作热情。

激励可以更多的将员工自身的利益和企业的利益结合在一起, 可以最大限度的发挥员工的工作积极性, 所以企业要提高员工的执行力就必须从员工自身的角度来考虑问题, 重视员工的需求, 解决员工的难题, 寻求最大限度激发员工工作积极性的方式和方法, 在员工和企业之间营造出一种良好的工作氛围。

(三) 树立以人为本的企业文化, 增强企业的凝聚力和向心力。

企业文化是企业在发展过程中形成的核心价值观, 是一个企业的灵魂。“以人为本”的企业文化强调以人为中心的管理, 尊重员工, 给予员工支持和信赖, 在工作中锻炼和培养他们, 帮助员工实现自我价值, 另外, 企业还要注重创造良好的文化氛围, 培养员工的责任意识, 培养员工为企业努力奉献的精神, 最后就是通过让员工参与企业的管理和重大决策来激发员工对企业的归属感、责任感, 使员工深刻认识到自身与企业是一体的, 不可分离的, 为员工树立共同的企业发展的目标, 使员工在工作中团结互助、齐心协力。

六、结语

企业文化是企业发展的灵魂, 它在推动企业健康持续发展的过程中起到越来越重要的作用, 企业文化是一笔无形的财富, 它可以通过企业的产品和服务转化成有形的价值, 使员工在工作中更加团结, 充满热情, 正是在这种良好的文化氛围下, 员工在工作中发挥了更加强大的执行力。

摘要：企业文化与员工执行力息息相关。本文诠释企业文化与员工执行力的内涵, 着重研究企业文化与员工执行力的内在联系, 企业文化对提高员工执行力的作用, 探究员工执行力不强的原因, 强调在经济持续健康稳定发展的当今社会, 树立好的企业文化, 增强员工执行力, 是企业做大做强的必经之路。

关键词：企业文化,员工,执行力

参考文献

[1]雷显伟.企业如何提升员工执行力.企业文化 (中旬刊) , 2012.5.

[2]杨庆先.关于提高员工执行力的思考.商场现代化, 2005.21.

[3]荆海明.基层岗位员工执行力不强产生的原因及对策.现代企业文化, 2011.24.

[4]赵慧.提高员工执行力的思考.现代经济信息, 2010.14.

[5]刘红.浅谈提高员工执行力的策略.现代商业化, 2007.14.

企业职工培训与企业文化建立 篇3

[关键词]:职工培训 员工素质 企业文化

人才对企业的重要已成为人们的共识,企业的发展是离不开人才的。而现在社会上却出现一种怪现象,一是大专院校的毕业生就业难,二是企业招聘不到合适的专业人材。使企业的发展受到制约,而解决这一供需茅盾的问题就是企业应立足本企业,大力发展企业培训,培养出企业急需的各类人才,使企业建立取之不尽,用之不竭的人才库。企业通过长远的培训机制。将企业打造成“定位准确、优势突出、整体性强、相互支撑”的具有现代企业文化的文明企业。

一、建立明确的培训目标

建立明确的培训目标,需要立足企业现状,着眼企业末来发展,构建一套符合企业培训管理实际的目标培训运行体系,确定不同时期、不同岗位、不同层次员工的培训需求,制订出长期、中期、短期培训计划,并有效的组织管理实施。应作好几个主要环节:部门提出培训需求、制定培训计划、设计培训课程、组织培训的具体实施、培训效果评估。以保证培训在受控状态下有序进行。

二、激励员工的学习热情

1、健全企业奖励机制,对于在培训中表现突出或在相关的技术比赛获得奖项的人员,除在物质上给予重奖外,全部纳入企业人才库,作为企业选拨人才的预备队。

2、完善企业的工资机制,对于技术过硬的技术工人或在培训中成绩优异者,在基础工资基数上与以区分。使工资与技能水平紧密结合,体现出科学、公平、合理、透明的考核和奖励标准。促使员工提高自身素质的积极性,实现从“要我学”到“我要学”的思想转变。

3、一专多能的技术人才培养。企业提倡有本事、有能力的技能操作人员,突破职业等级、工种等条件的限制,走复合型人才之路。设置高技能岗位序列,从薪酬上提高高技能人才待遇。提高员工学习知识提升技能的积极性。

三、师资队伍选择与建设

1、建立一支兼职的培训师队伍。由企业内部的优秀管理人员、工程技术人员、高技能的操作员工、技能专家等进行整合。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验,保证培训内容与工作有关,可以立杆见影的体现培训成果。建立一支兼职的培训师队伍,并对其进行不定期的培训,以保证师资队伍走在行业的前沿,并不断更新知识结构、夯实理论基础。为提高企业培训质量服务。

2、企业与学校合作获得技术支持。大专院校的教学设施和专业的教师队伍是一般的企业所无法企及的,企业与学校可以形成一种长期的合作关系,可以借助学校的师资力量或是新的科研成果,为企业解决现存的技术难题和在产品在设计开发、试制、加工过程中存在的各种技术难题,同时可针对产品类型为企业培训出一批技术过硬的技术工人,还可大大的缩短产品的试制周期。使企业和学校实现双赢。

四、树立全员培训的管理机制

1、职工培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题,在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有职工的、持续的、经常性的培训机制。

2、企业里不仅要有一部分优秀人群,更要考察企业的整体状况。只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训,或是只对基层员工进行培训而忽视对中高层管理者培训的做法都是不可取的。

因为只针对部分人员进行培训不能充分发挥全体员工的集体作用,不会取得很好的效果。从而制约企业整体竞争力的提高。因此,企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习,不论管理者或者员工,都需要不断地的学习。培训对象应该全员化,要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。

五、重视培训效果的评价

培训效果评价是培训过程的重要环节,一方面可以反映培训成果,总结培训的有益经验,另一方面可以发现培训中存在的问题,有利于培训的持续改进。可用以下的方法进行实际评价。

1、学员的直观评价。也就是学员对整个培训过程的意见和看法,具体包括,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值。包括对培训的内容、讲课老师水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的满意程度。培训过后培训学员返回工作岗位后的技能变化。

2、选择与培训内容相适应的试题,对所有参加培训的员工进行测试。或是委托省市技能鉴定中心,对所有员工进行培训后的测评,对达到相关级别的发给相应的技术等级证书,作为对员工进级和确定工资的依据。

3、参加各类技能比赛。企业鼓励员工参加市一级、省一级或是国家一级的各类技能大赛,充分展示企业员工的技术能力。并以此来评价企业的培训效果。

通过培训,企业管理者必须对企业培训的意义予以重新认识,重新定位培训在企业生产中的地位,把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识,要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构,培训是企业可持续发展的动力保证。

企业文化与提高员工素质 篇4

1． 什么是企业文化

所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。一般来说，对于企业文化的理解，应该把握以下几个要点。

（1）企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。

（2）企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。企业文化在内容上，是对企业的现实运行过程的反映。具体来讲，它就是企业的制度安排和企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成企业文化。

（3）企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化是真正地在约束企业员工的行为，真正地在约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念，而不仅仅是一种倡导或者信奉的价值理念。

（4）企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。企业文化不是一般的别的价值理念，而是作为企业本身自己的价值理念而存在的。企业文化虽然有时也可能会受到民族的价值理念、社会的价值理念以及其他的有关方面的价值理念的影响，但是就它的属性来看，它是属于企业的价值理念，所以人们把企业的价值理念，即企业文化，称之为企业的灵魂。

（5）企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中责权利对称性的管理理念，规范着员工的责权利的关系；企业文化中的共享共担理念，规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

2． 企业文化在企业中的地位与作用

一般来说，企业文化的重要性，主要表现在以下几个方面。

（1）企业文化是企业的灵魂。任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，并且在实践中将自己所倡导的价值理念认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。

（2）企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用。

（3）企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。虽然企业员工的价值理念往往要受到企业制度和企业战略的约束，也就是员工的价值理念要体现企业制度的要求和企业经营战略的要求，因而企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，但是反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人是有思想的，人的价值理念支配人的选择及行为。

（4）企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人，也就是来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，那么才能使企业最终充满活力。而人的积极性的调动，则往往又是要受到人的价值理念的支配，只有人在价值理念上愿意去干某件事的时候，那么人才有内在的积极性。正是因为如此，所以企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然会直接涉及到企业活力，作为企业活力的内在源泉而存在。

（5）企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，所有员工的行为都应该规范，而规范的最主要准则，就是要求员工能够很好地遵守和贯彻企业的制度安排及企业的经营战略，有自我约束的内在要求。因此，所有员工的行为规范，都来自于企业制度的安排，以及企业经营战略的选择。但是如前所述，人是有思想的，人的行为受思想的支配，思想是人的内在约束，因而对于人在企业运行过程中的规范，应该要有一种内在的约束才行，这种内在约束就是企业文化。

3． 如何构建企业文化（企业文化的塑造步骤）

（1）文化导入。文化导入是创建企业文化的准备阶段，在此阶段要做的事情包括：  了解企业各层面（技术、产品、营销、财务、人力资源等方面）的导向，不同的企业选择的导向是不同的，其中的驱动因素就是企业的价值观的不同（比如，营销层面是服务导向，还是市场占有率导向？）；了解企业领导人；了解企业的历史；了解企业文化与战略、制度的协调情况。总之，要对企业有个全面的再认识。

 做好规划工作。a.确定企业的方向，方向不同，企业文化的特点就不同。比如，工程类企业与旅游企业的文化特性就有很大的差异。企业文化建设的起点是先确定好方向，再考虑其他的方面。b.明确企业的目标。确定目标也是办好企业文化的前提之一，从企业文化角度看，设定目标让人产生动力和紧迫感，目标把一群能力不同、分工不同的人凝聚在一起，从而形成大家熟悉并愿意遵守的文化氛围。c.描绘企业的愿景，明确企业的定位。

 建立实施团队。企业文化不是一朝一夕形成的，优秀的企业文化也不是一个人建立起来的，它是通过一个组织的成员相互支持、相互作用、相互影响而逐渐成型的。要有意识地建立企业文化，必须通过一个团队有方向、有计划、有策略的执行才能够完成。 选择榜样进行模仿研究。企业文化也需要模仿，但这个模仿并不是照搬照抄，而是在研究和摸索的基础上，借鉴别人的长处，形成自己的风格。重要的是模仿一种思路，一种方法，以及一种框架，至于具体的内容和文化特性，是不能模仿的。不妨选择自己和外界都认为优秀的企业，把它当成榜样企业，从企业的核心理念、企业文化的表述方式等方面加以研究。

（2）文化提炼。文化导入是一个准备和调研的步骤，完成了这个步骤，就要着手进行企业文化的提炼，形成核心价值观和经营理念。

 文化提炼的原则：避免过于专业、避免脱离实际、避免忽视人性、避免堆砌美化。 形成核心文化的关键要素。企业的理念很多，究竟以何种理念的形式来表述企业文化，因不同企业会有所不同，目前，大多数企业都是以经营理念的形式来综合表述的。

 对核心理念的文化解释。核心理念（文化）是经过高度概括的，它的背后有大量的内涵，必须通过必要的文化解释将这些内涵展示出来。

 让理念制度化和形象化。核心理念确定后，就要将它融合进企业的经营运作之中。大部分企业是通过两个渠道来进行融合的，第一是建立各种制度，第二是建立形象识别系统。

 形成企业文化文本（下面将以南方测绘仪器公司的企业文化文本为例，了解企业文化手册目录和主要内容）。

企业文化手册目录和主要内容

 南方测绘简介（略）

 企业精神：锲而不舍，与时俱进。

 目标：成为测绘行业全国销售量最大、效益最好、最具活力、最有发展前途的专业公司，并逐步走向世界市场，使南方产品成为国际品牌。 志气：振兴民族测绘产业，南方公司责无旁贷。

 定位观：员工白领化，经理职业化，开发提成化，工厂股份化。 人才观：按贡献予报酬，按能力予职务。能上能下，优胜劣汰。 培训观：培训是复制人才的捷径，使员工最大的福利。 产品观：国内第一，国际看齐。

 文化观：企业文化是放大器，更是生产力。

 服务观：创测绘界星际服务，让每一个用户满意。 做事观：迅速行动，负责到底。

 服从观：下级服从上级，上级尊重下级。 素质观：素质是一切业绩的基础。 创新观：继承发扬，创新无限。

 行业观：专业化为主，小行当里也能干出大名堂。 规模观：宁失效益，不丢份额。

 效益观：注重长期效益，兼顾短期效益。 决策观：充分民主，集中决策。

 竞争观：永远先于别人，立于不败之地。 市场观：一切围着市场转。

 基本价值主张：重视知识资本，坚守市场导向；强调责任意识，倡导敢为人先。 功绩原则：业绩多寡论英雄；业绩面前人人平等。

 选拔原则：素质、业绩、能力、诚信并重。公平选拔，能者为上。

 员工引导：享受成长快乐，获取合理回报，实现个人价值；认真做事，快乐生活。 员工关系：平等尊重，互助友爱。

 企业氛围：积极、向上、民主、和谐；讲求团队精神，尊重个人意愿。 人才目标：谙熟市场规律、把握企业方向的高层管理队伍；

具有丰富经验、善于经营管理的职业经理队伍；

掌握最新科技、独具创新意识的专业人才队伍；

通晓业务流程、娴熟岗位技能的基层员工队伍。（3）灌输和传播

 核心层达成高度共识。企业文化对效率的提升，是通过员工达成共识来实现的，无论做什么事情，最大限度地取得所有人的共识，团队的效率就会很高。要想让所有人最大限度地取得共识，有一个很重要的前提，就是核心团队一定要形成共识。

 全员参与的思想运动。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，认同的效果在于执行。让所有人认同企业的核心价值观，在观念上和行为模式上达成共识，不是一件容易的事情，甚至是不可能的。因为每个人都有自己不同的想法、不同的背景和不同的追求，因此企业文化不可能追求全员共识，只能追求最大限度的共识，这就需要在企业里展开每个人都参与的思想运动。

 对内、对外传播。对内主要是体验和灌输，对于企业高层领导主要是结合自己的情况谈体验和感受，总结出实践和理论的关系；对于中层则是体验与灌输相结合；对于基层员工主要是进行企业文化的灌输。灌输的主要方式是开会和培训，通过 各种会议和培训，不断强化企业的理念和制度。对外传播企业文化有表决心、断退路；树立形象，争取支持；积累美誉度，增强自豪感的作用，其传播形式和手段有多种：广告、新闻报道、展览会、内刊、接待参观、研讨会、赞助等等。（4）总结和升华  逆向思维。刚开始启动企业文化建设时，应该先确定宏观的价值观，再逐步进行细化，最终深入到每个员工的行为之中。在企业文化的总结和升华阶段，需要有一种逆向思维，以小见大，从微观中测度宏观，从微观中总结出宏观经验。

 在反思中升华。对任何一家企业来讲，发展历史和过程对未来的影响都是深刻的。一些失败的企业，失败的根源就是历史遗留的问题。开始它们知识很小的问题，企业没有觉察或者没有重视，随着时间的推移，问题越来越大，最后成为企业无法解决的包袱，以致于将企业拖垮。因此，不断总结经验教训，经常进行反思是企业文化建设中的一门必修课。

（5）解冻与重塑

 捕捉僵化信号。人一旦形成某种思维和习惯后，就很喜欢按照这种思维和习惯去思考、行动，因为是早已熟悉了的操作模式，轻车熟路，人们也会感觉到安全。企业的文化定型后，人们也会按照一定的惯性去思考和行动，此时很可能会导致企业文化的保守和僵化。企业文化的保守和僵化也是有信号的：浓厚的领导崇拜、官僚作风严重、诚信问题泛滥、拒绝改变、行动迟缓、推卸责任、怨声四起等。

 重塑企业文化。重塑企业文化的方式有很多：高层管理人员的替换、经营理念与目标的变化、上位部门政策决定的变化、产品市场战略的变化、组织与人事制度的变化、人员替换等。

4． 建设企业文化过程中的注意事项

 企业文化建设有代价。说直白一点，建立企业文化是为了“讨好”员工和顾客，提高员工对企业的忠诚度，使其能够尽心尽力，和企业同舟共济；让顾客对企业产生好感，能够更多地、长期地消费企业的产品和服务。用市场眼光看，“讨好”是一种交换行为，企业用自己的文化投入来交换员工和顾客的“心”。而交换是需要代价的，要投入财力、人力和物力等等。 旗手文化是基础。企业文化的基础是旗手文化，旗手文化会吸引志同道合的人一起成长，旗手文化决定着企业文化的方向。为此，企业的领导人要做到律人先律己。 企业文化并非是万能的。企业的正常运行是企业文化赖以生存的土壤，如果不解决好土壤的问题，在上面过量地种植文化，就会导致企业虚火上升，埋下隐患。 企业文化会引爆危机。别以为企业文化对企业的推动全是正面的，它也会产生负面的推动。别看企业文化的口号都是积极的，但也许就是这些漂亮的口号迷惑了外界，也迷惑了企业本身。那些真正阻碍企业发展的力量，或许才是企业文化的本色。 企业文化不能速成。企业文化是历史的沉淀，既然需要沉淀和积累，企业文化建设也就不可能立竿见影。

 以人为本。建设企业文化，一定要关注人，真正以人为本，在进行评估和规划时，不能采用对事不对人的传统做法，既要对事，也要对人，而且还要重点考虑没一个人。

 注重沟通。企业文化建设的全过程，都要注重全员的参与，要多与员工进行沟通、交流，鼓励员工参与到企业文化的建设中来。

二、如何提高员工素质 1．提高员工素质的重要性

（1）提高员工素质与“三个代表”紧密相关。中国共产党代表中国先进生产力的发展要求与中国先进文化的前进方向，就必然要领导与组织包括企业员工在内的人民群众学习与掌握先进生产技术与先进文化，去发展先进生产力、推进先进文化的前进；党代表最广大人民的根本利益，就必然要领导与组织最广大的人民群众凭借不断增强的全面素质去创造物质文明、政治文明与精神文明。

（2）提高员工素质是广大员工根本利益所在。随着市场经济体制的逐渐形成，经济全球化一体化浪潮的汹涌冲击，知识经济时代的到来和中国加入WTO，特别是科学高速发展的今天，社会的劳动结构、生产方式和生活方式都发生了巨大的变化，培养一支掌握现代科学技术、具备较高劳动技能的新型职工队伍，增强职工的适应能力，是推动企业发展、促进经济效益提高的根本途径。市场经济对知识人才的需要与目前一些员工的素质较低的矛盾日益突出，广大员工与企业越来越感受到市场竞争的激烈程度，从而也就越来越意识到增强自身素质的重要性。形势明摆着，哪个员工缺乏必备的素质，在速度不断加快的市场经济的激烈竞争中遭遇下岗失业的几率就大，哪个员工能不断增强自身的素质，面临下岗失业的几率就小。（3）提高员工素质，有助于全面增强员工与企业的素质，进而增强在激烈的市场竞争中生存与发展的能力。提高员工的整体素质关系到国家、社会、执政党的发展全局。十六大确立了本世纪头二十年全面建设小康社会，到本世纪中叶基本实现现代化的奋斗目标。经济要更加发展，综合国力与国际竞争力要更加增强，社会主义民主要更加健全，社会主义法治要更加完备，全民族的思想道德素质、科学文化素质和生活质量要更加改善。这种奋斗目标就需要全体人民通过努力奋斗去接近去实现，而这种奋斗需要建设者的全面素质作支撑。提高员工素质事关整个民族素质的提高，事关整个国家发展大目标的实现。对于一个企业来说，更需要全体员工素质的提高。企业是经济实体，必须以经济建设为中心，重视抓好员工的文化、技术和技能的教育培训，提高员工的整体素质。员工是企业的主体，坚持“以人为本”是任何企业发展都必须遵守的根本原则。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，最积极可行的方法就是通过提高员工队伍素质来实现。2．什么是员工素质

企业员工素质要求主要反映在品德素质、智力素质、能力素质、绩效素质、身心素质等五个方面。

 品德素质主要包括以下几方面：a.科技工作事业心。要求科技人员能保持明确的奋斗目标和旺盛的工作热情，积极进取，刻苦钻研。b.科技竞争心。要求科技人员努力赶超国内外先进水平，有明确的竞争目标和敢于拼搏的精神。c.科技道德。要求作风严谨，善于发扬科研民主、正确对待荣誉地位，受人敬佩。d.科技协作精神。要求善于团结不同学术观点的人一道工作，严于律己，宽以待人。e.科技工作责任心。要求尽心尽责，任劳任怨，敢于主动承担工作中的责任。 智力素质主要包括：a.专业知识。具有大学以上或相当于这一水平的专业理论和专业基础知识。b.知识广博，通晓与本职工作有关的多学科知识。c.能懂一般国外资料并能较流畅地笔译，有会话能力。d.自学能力。能较快地系统掌握新知识，在无学历、专业不对口的情况下，能对本专业以外一至二门知识通过自学达到相当大专水平。e.记忆力。能较熟练地掌握与本职工作有关的基础数据和常识，准确度较高，而且记忆速度快。f.周密性与准确性。考虑问题很周全精细，处理问题总是准确程度很高，使人信赖。 能力素质主要包括：a.运用经验能力。能灵活运用工作经验，能解决科研技术上的难题。b.获得信息能力。了解与本职工作相关的国内外经济、科学技术发展新动向，并能有机地和本职工作结合，非常重视情报信息，且反映敏锐。c.人际关系与处事能力。善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境在集体中有较高的威信。并能及时而正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题。d.独立工作能力。能独立承担和完成本职工作范围内较广项目的科研设计和技术工作，并且动手能力和实际操作能力强。e.创新能力。科研工作办法主意多，经常提出新的科技方案或建议，给企业技术革新带来新面貌。

 绩效素质主要包括：a.工作质量。能提前完成工作任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显经济效益，技术水平很高。b.工作效率。守时，解决问题迅速准确，科技工作效率高。c.工作成果。科技工作中有所创新，填补过国内空白，或两年内报刊、杂志、学术交流会上发表过一定数量的学术论文，具有一定影响。

 身心素质主要包括：a.身体健康状况良好。b.身体忍耐力强。c.对环境的适应能力强。d.对重压的承受能力强。e.心理健康。f.有很强的意志力和坚韧性。3．如何提高员工素质

（1）为了能更好的提高员工素质，总体说来，企业应结合实际，找准切入点，全方位、多渠道，通过开展形式多样的活动来实现。

 开展职业道德教育，提高员工的思想政治素质。政治工作是企业的生命线，员工职业道德则关乎企业的强盛和衰败，提高员工思想政治素质是企业发展的必然要求。通过组织员工学习“三个代表”、党员先进性教育等活动，用科学理论武装员工头脑，引导员工树立正确的人生观、价值观，提高员工的思想道德政治素质。推动员工职业道德教育，在员工中开展职业道德、职业责任、职业纪律、职业技能的教育，通过有效方式，引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、乐于奉献的良好职业风尚，大力弘扬艰苦奋斗、务实创新、知难而进的时代精神。通过贴心贴理的思想政治工作，帮助员工消除矛盾，统一思想。

 树立新型学习观，提高员工的文化科学素质。学习是我们企业员工每个人义不容辞的职责，而新形势下树立新的学习观更是必须的。要大力弘扬学习、创新、团结、发展的精神，树立“竞争就是学习力的竞争”观念，树立人力资本观念，加强职业道德教育，培养高尚的道德情操和职业操守。开展形式多样的教育活动，帮助员工养成良好的学习习惯，引导他们树立终身学习、全员学习、团队学习、全程学习的新理念，鼓励他们在岗位上成才，在工作中创新。学习要常抓不懈、深入持久地坚持下去。要想持之以恒，首先学习形式要新，要超越原来的旧模式，运用各种现代化的教育培训手段，拓展教育培训的广度和深度，开辟学习园地，将理论政策、生产经营、法律法规等知识上墙，方便员工学习和查询，既提高工作效率，又拓展学习方式。利用图书室、职工之家等阵地，设计丰富多彩的活动载体，寓学习与工作中，寓教育于活动中，为员工创造学习条件，吸引员工广泛参加。定期组织员工、管理骨干、技术标兵等进行专项学习培训，重点培训对企业发展有用的知识、对岗位最有效的技能，全面提高员工的素质。激励员工自学，增强自我提升的自觉性。自学是提高自身素质的重要形式，也是员工获取知识、提高技能、增长才干的主要途径。要合理利用薪酬制度，拉大岗位收入差距，驱动员工自学，提高自身素质；要设立奖励专项基金，对自学考证书、考职称、升学历等事项分层次予以奖励，激励员工提升自身素质。努力创造工作学习化、学习工作化的良好环境和氛围，激励员工岗位成才、自学成才，引导员工在实践中完善自己，在竞争中提高自己，在奋斗中充实自己。

 大力开展技术创新活动，提高员工的技术技能素质。开展内容丰富的经济技术创新活动是促进企业发展和技术进步、提高劳动生产率、改善员工作业环境的一项基本职能，要充分利用这一有利平台，提高员工素质，提升员工创新能力，增强企业核心竞争力。要广泛深入地开展群众性员工技术比武、岗位练兵活动，并将劳动竞赛、合理化建议、技术革新、发明创造等多种形式的群众性经济技术活动纳入企业整体技术创新规划和工作目标。激发员工钻研本职业务，提高岗位技能，掌握更多新知识、新技术和创造发明兴趣，不断提高他们的知识含量和科技含量，造就和培养更多的知识性技能型员工。 在人力资源管理中，引入麦克里兰博士的胜任素质理念，在人力资源管理方面用胜任素质模型的管理方式取代传统的人力资源管理方式。在工作岗位分析、招聘选拔、培训、薪酬体系、员工职业生涯计划等方面帮助员工提高绩效素质。

 倡导健康的生活理念，提高员工的心理素质。近年来，由于生活方式的改变，生活节奏的加快，生存竞争的加剧，员工的心理失衡和心理障碍在生活中普遍存在。受流动企业性质的影响，员工长年生活在艰苦偏远的地方，思想极易产生波动，心理问题尤为突出。如有的人对工作缺乏热情，应付了事；有的不能正确处理与周围员工的人际关系，不善于正确认识工作生活中的一些突发事件；还有的不能适应艰苦的工作环境。这类员工经常处在焦虑、孤独、自卑、怨恨等不良心态中。对此，应该通过深入开展形势任务教育，帮助员工树立积极向上的生活理念，提高心理素质。增强员工的危机感和责任感，鼓励他们积极参与激烈竞争，并做好面对各种挫折和困难的心理准备，遇到挫折时要帮助他们理智地分析受挫原因，通过自我调整及时排除心理矛盾，使心理活动始终处于健康水平。要在员工中普及心理健康，提高他们待人处事能力和个性心理品质，不断树立正确的自我意识、坚强的意志品质、较高的奋斗目标、自强不息的人生态度，尽可能地做到适度克制个人情绪和欲望。关注员工的心理健康，建立一套行之有效的心理健康引导机制，使他们遇到问题时敢说并有处说，及时找到温暖和力量，以尽快扭转心态，找到心理平衡，最终以平和、愉悦的心情面对工作、面对生活。

（2）另外，为了达到提高员工素质的目的，提高员工素质的手段还应该有直接和间接之分。所谓直接手段，就是根据员工存在的问题、缺陷，直接以培训、会议等方式予以解决的手段。间接手段就是从更长远的角度出发，通过对员工进行一系列的心理引导，从而达到提高员工素质的目的的手段。

 通过建设企业文化，提高员工素质。在企业文化的建设过程中，争取员工的积极参与、达到最大限度的共识，将企业理念以及对员工的要求以企业文化的形式告知员工。让员工从心理上先接受企业文化，再发现自己的不足，从而努力提高自己的素质以适应企业文化的需求。

 引入新的人力资源管理理念，提高员工素质。要大胆革新传统的人力资源管理模式，引入哈佛大学麦克里兰博士的胜任素质模型，从绩效入手，一切行动看绩效，一切奖惩看绩效。让员工从心理上认知到：只有努力提高自身素质，争创绩效，才能适应组织的要求。

 帮助员工制定职业生涯计划，提高员工素质。组织要帮助员工制定职业生涯计划，让员工感受到自身的发展与组织发展的一致性，从而认识到必须不断提高自身素质才能跟上组织发展的步伐。

 招聘选拔高素质人才，提高员工素质。如果说企业现有的人才现状难以得到改善，那么在再招聘选拔人才的过程中，就必须严把素质关，通过一系列严格的选拔措施，为组织赢的高素质人才。

 创办企业内刊，提高员工素质。企业内刊不但可以让外界了解企业，更重要的是可以让企业内的员工及时了解到领导人的战略思想。企业可以通过创办内刊向员工传到高层的意图以及各阶段的中心任务，让员工随时都知道自己与组织要求的差距，及时提高自己的素质，跟上组织的需求。另外，企业内刊还可以刊登一些中央的时事以及行业的先进事迹，让员工了解大环境，找出自己的不足，并积极加以改正，以提高自己。内刊还可以积极的向员工征稿，争取员工的参与，在提高内刊质量的同时，员工素质也有望得以

 

 提高。

每周一次全员会议，提高员工素质。为了提高员工素质，企业还可以学习JAC（江淮汽车厂）的方法，每周组织一次全员学习（会议的形式），帮助员工提高自身素质。会议的内容可以非常宽泛，目的是增强员工的集体意识，时刻提醒员工不断学习。

在培训的基础上，实行岗位轮换，提高员工素质。为了调动员工积极性，可以定期实施岗位轮换的办法，使员工能力得到提高。当然，轮换的前提是对员工的培训。

提高内部晋升比例，提高员工素质。选拔人才的途径无外乎内部晋升和从外部招聘，企业可以尝试提高内部晋升的比例，让员工看到通过努力提高自身素质，就有被晋升的可能，从而可以增加员工自我提升的动力。做好培训工作，提高员工素质。培训是目前国内外企业中用来提高员工素质的最常见的方法，但是，培训工作往往会有达不到预期目的的时候。为此，在此提出培训工作应该注意的一些问题：

 从战略高度认识企业员工培训, 树立培训新理念。企业要保证理想的培训效果, 希望通过培训提高员工的技能与忠诚度, 降低员工流失率, 首先就要改变原来陈旧的观念, 树立全新的培训理念。一是企业竞争的核心是人才竞争, 而培训可以帮助企业培养人才和提升企业整个系统的绩效。因此, 培训绝非可有可无, 它是一项重要的人力资源管理工作, 是企业培育和提升竞争能力、获得竞争优势从而应对知识经济时代挑战的路径依赖。素有“经营之神”之称的松下电器企业创始人松下幸之助, 要求企业员工要牢固确立“松下电器企业是创造人才的地方, 兼而制造电器器具”这样一种观念。二是培训支出并非是一项纯粹的成本费用, 它更应该是一项战略性投资, 即对未来人力资本的投资。日本企业界把员工教育培训视为一项投资而不是成本, 并且是一笔几乎没有风险的最重要、最安全、最合算的投资。三是培训内容要与企业战略、组织文化相结合, 也要与员工职业生涯和员工能力素质模型相匹配。四是学习已经成为知识经济时代学习型组织不可或缺的必需品, 良好的培训机会和条件是企业给予员工的一项奖励, 这不仅对企业员工招聘和配置提供了支持, 也是吸引、激励、留住人才的策略之一。 培训任务应以制度为保证, 完善培训管理模式。将培训纳入制度化、规范化的轨道是确保培训的稳定性、连续性和有效性的重要保证。企业应加大培训制度建设力度, 形成一个有计划、有针对性的培训制度体系, 保证员工的培训正常有效地实施。第一, 建立培训需求分析机制。增强培训效果的一个重要前提是培训要有针对性, 要明确培训是否有需要, 以免造成不必要的资源浪费。同时, 不同的阶段应根据企业的不同需求制定不同的培训目标。培训需求分析体现在三个层次上: 一是企业层次分析。即从企业整体发展战略层面分析确定企业的培训需求, 保证培训计划符合企业的整体发展目标与战略需要。如, 实施集中战略的企业比较注重技术交流和现有人力资源的开发, 在培训中要有针对性地将培训重点放在团队建设、交叉培训、新技术培训、人际交往能力的培训上。二是工作层次分析。工作层次分析以对工作任务的研究为基础, 分析各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作所必须掌握哪些技能和知识,从职位工作角度确定培训目标及培训内容。三是员工个体层次分析。这主要是从员工任职角度来考察培训需求, 分析员工个体现实状况与理想状况之间的差距, 确定个人在工作岗位上需要哪种技能、知识和态度, 从而选定适当的内容对员工进行培训。第二, 加强培训过程管理。首先, 对培训要有全面计划和系统安排。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划。其次,要选择具备专业知识和培训技巧的师资队伍。专业知识的丰富与否直接影响培训的内容, 培训技巧的应用同样也会影响培训的效果。国内外很多知名的企业, 对培训教师都是从这两方面要求的。再次, 要为培训创造良好的培训环境。确保培训环境舒适的相关要求有: 教室空间合适、培训地点方便、设备齐全、桌椅舒适、茶点供应、温度适中, 等等。最后, 要在培训活动实施前对培训所涉及到的物品进行总体检查, 确保培训能正常进行。第三, 实行培训激励机制。为了提高员工参与培训的积极性, 在通过硬约束保证培训规定得以切实执行的同时, 构建与培训密切结合的软性激励机制是很有必要的。企业应将员工的培训与绩效考核、加薪、奖励、晋升等紧密相连, 从而使培训有机化, 根据培训成果对受训员工进行物质、精神或晋升激励。另外, 要将培训机会作为激励员工的一种手段, 在企业中提倡获得培训机会是一种奖励。当然, 在培训机会的分配上, 应本着“公平竞争、择优培训”的原则, 使真正有潜能的人获得机会。第四, 完善培训评估机制。卡帕切克提出培训评估的四个标准: 一是学员的反映, 这包括学员对培训的印象、对培训价值的认可及培训是否有助于他们的工作, 惯用的做法是在培训结束后对受训员工进行问卷调查;二是学习标准, 是指评估学员对课程的吸收程度;三是行为标准, 即评估培训后, 员工工作行为的变化;四是结果标准, 这指的是培训后组织的变化, 包括员工的满意度增高、生产率上升、浪费减少和销售额上升等。企业可以按照此标准对培训进行评估, 及时发现培训中存在的问题, 为以后的培训提供控制标准。 注重企业文化培训，注重对员工进行企业文化教育是员工培训的一个重要目的。如果员工不能正确理解和认同企业文化, 就不能在以后的职业生涯中很好地理解和贯彻企业的经营政策和方针, 也不能与同事之间默契配合, 必然对整个企业经营和发展产生不利影响。企业文化培训, 主要是使员工理解与认同企业核心价值观、企业目标、企业哲学、企业精神、企业风气、企业制度等, 强化员工的归属和责任感。这些内容仅通过抽象的文字是不可能实现的, 也并非能在新员工上岗引导时通过介绍企业概况、企业传统等与企业相关的内容所能达到的。企业必须认识到企业文化理念不是一两次教育就能满足要求的, 要按照专业知识和技能培训与组织文化培训兼顾的原则, 定期或不定期向所有员工灌输企业及其部门所期望的价值观和行为模式。

 创新培训成果转化机制，员工培训成果转化为工作实践是企业培训的终极目标。很多企业却忽视了一点: 认为对员工进行了培训, 培训效果也出来了, 转化成果那是员工水到渠成的事。其实不然, 培训成果的转化需要管理层与员工共同的努力, 这样才能有效地将员工所学到的知识、技能、能力等运用于生产、管理、研发工作中。首先, 支持很重要。上级管理人员不仅要积极支持其下属参加培训, 而且更要支持受训员工将所学的运用于工作中去, 不断改善自身的工作绩效。同时, 也应鼓励同事之间的支持, 主要是通过自愿组成一个小群体, 在一起以定期讨论的方式促进培训成果的转化。其次, 创造应用所学的机会。培训成果是要在实践中转化的, 因此, 管理者要向受训员工提供或鼓励受训员工主动寻找应用培训中所学到的知识、技能、行为方式的机会。最后, 要注重反馈强化。受训员工在培训成果转化的过程中, 管理者要与其保持经常的反馈, 帮助他们适应新的工作角色。此外, 企业也要对员工运用新技能的行为进行内在的和外在的强化, 如上级的认可、同事的赞赏、给予奖金等。

 设计灵活科学的培训方法体系。企业应适应员工培训的需求与特点, 采用灵活多样的教学方式与方法, 提高培训的质量和效果。首先, 引导员工积极参与教学, 充分发挥他们的主体作用。企业必须改变陈旧的课堂教学模式, 借助于研讨班、研讨会、角色扮演、情景模拟、现场观摩等方式、方法, 调动员工学习的积极性与主动性。其次, 注重启发式培训。通过搜集大量的实际工作中所遇到的现实性案例, 提取有教学价值的成分, 提高受训员工分析问题解决问题的能力。第三, 培训方法的设计也要注意受训者的知识层次和岗位类型, 如, 管理人员比较适合案例教学法, 操作人员比较适合现场培训法。

与员工一起打造企业文化2 篇5

企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与ＣＩＳ混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。

企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

让员工参与企业文化建设

任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。

很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。

要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

以身作则，最为关键

作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者 1

告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模！”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次笔者辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。

很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如ＧＥ公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

理念故事化，故事理念化

企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。

我并不认为企业文化是什么怪物，像IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润，通过对他们企业文化的一些学习，我认为他们如何建立起企业文化的方法。总结起来一共有七个步骤，完成这方法七个步骤往往需要数年的时间。

1、提高录用标准

拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两个同等的部分——吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。

2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯

管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。

3、让未来的领导者负责具体的工作

有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就像一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。

4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励

企业文化必须有下面两点作为支撑：1)企业、大家：公司的任务；2)奖励优异的工作者。其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。

5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层的境界

赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式。在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。

6、建立公司传统

所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。

7、树立先进人物，证实企业文化

为年轻的员工树立榜样非常重要。强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。

浅议企业文化的培训与学习 篇6

作 者 严彪

在当前市场竞争越来越激烈的情况下，为正视和面对竞争，现代企业已越来越注重“企业文化”的建设与发展，注重企业“人格”的培养和树立，并且已成为一种趋势。据此，许多企业都投入大量的人力、物力开展此项工作，并大力鼓动、宣传、开展培训与教育。在这个过程中，不少企业脚踏实地认真推行，以务实的精神努力实践。但也有不少企业究竟为什么要搞企业文化，如何开展好培训与学习工作，在认识上走入了歧途。本人就多年参与企业文化建设培训与学习实践中的一点思考，谈谈自己的看法。

首先，要从概念和作用上认识企业文化。企业文化作为一种特定的亚文化和行业文化，一种客观存在的东西，无论你要与不要它都始终客观地存在于各个行业和企业之中。只要有组织和人存在的地方，它就存在，无时不刻地、不知不觉地影响着我们的日常言行，影响着我们判断事物的标准。它分为具有积极作用的强势优秀企业文化和消极作用的弱势落后企业文化。强势的优秀企业文化能推动和促进企业的向前发展，就像一个优秀的民族文化能推动和促进一个民族的振兴一样，能给企业带来积极进取，开拓向上的、可持续发展的基本驱动力。反之，弱势落后的企业文化能束缚阻碍企业的正常向前发展，甚至将企业带向灭亡，其破坏力不可忽视。在这样的弱势落后的文化氛围内，始终弥漫着一股消极、悲哀、抱怨、颓废、得过且过、自私自利的情绪，极大地削弱和破坏着广大员工的创造热情、责任意识和开拓进取的意志。因此，创建一个优秀企业文化对于有志于迈进现代企业行列的，勇于立足于市场浪潮搏击的企业和企业家来说，势在必行，不可回避。那么，究竟什么是企业文化呢？

对于企业文化的表述现在理论界在不同的层面和理解上给出了大约200多种概念，但各种表述中基本上都离不开企业价值观、企业精神、职业道德、企业哲学、行为准则、经营理念等等。并且有广义的企业文化和狭义的企业文化之分。广义的企业文化是指企业生产经营过程中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和；狭义的企业文化是指，企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、思维观念、行为习惯、行为准则、经营理念、企业精神、道德规范、发展战略以及价值观等，其核心就是企业的价值观。企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业可持续发展的基本驱动力。迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中所述，企业文化主要由五个方面的要素构成。一是企业环境，这是形成企业文化的具有关键性要素之一。二是价值观是企业文化的核心因素。三是英雄人物，如企业的创始人、企业中有极高威望、作出主要贡献的人物等，他们将企业价值观人格化、具体化、为员工树立了楷模或榜样。四是礼节和仪式，即企业的日常惯例，它体现为员工们所应达到的行为模式。五是文化网络，企业内部的“非正式”的联系手段，主要宣传企业的价值观和英模人物的传奇，是一种“运载媒介”。企业文化的功能有：自律功能、导向功能、整合功能、激励功能。企业文化的建设分为三个层次：观念建设、制度建设、物质建设。

企业的管理核心无非就是对人的管理。韦伯曾指出：“人有乐于从事工作，并从工作中获得生活乐趣与精神追求的天性”。正是这种关系构建了企业与个人的合作共赢基础。优秀企业文化建设要解决的就是要激发并保持个人的这种天性，从而实现企业与个人、管理者与被管理者之间不同需要的和谐共处。一个企业的企业文化是否完成了建设，其根本的标志是是否完成了对企业员工价值观的塑造（一种行为结果的体现）。而这种价值观的塑造是员工行为习惯的养成，员工自我管理的实现，员工具有高度的责任心，员工良好职业道德的体现，企业和谐高效。而不是简单地颁布几个制度，请几个知名教授上几堂培训课，理出几条响亮的理念或精神什么的，或编个精美册子等等，这些仅仅是一个塑造的过程，而非结果。只有完成了对企业员工价值观的塑造并在实践和执行中表现为员工的工作行为和转化为提高了企业的生产效率，才算完成了企业文化的建设。培训与学习仅仅是企业文化建设的起点和第一步，是一个理论灌输和认识、改变观念、树立正确企业价值观的过程，是启蒙人心智的过程，它还必须通过实践和执行来体现和发挥作用。只有使企业的每一位员工都从心底里真正认同企业的价值观和经营管理理念，员工才会对本企业的精神理念和各项规章制度加以认真地、自觉地遵守和心悦诚服，企业文化的培训与学习才能取得良好的效果。

现代企业与传统企业的根本区别是文化管理，即企业已形成并确立了具有促进生产经营、提高工作效率、获取最大化利润、团队和谐奋进、员工具有强烈归属感和主人翁意识的企业价值观，并以此作为生产运作的行为指南，一切事务在员工高度自我管理中完成并取得效果。与传统的经验管理或制度管理那种靠人治或严密制度惩罚来管理和运营模式相比，文化管理对于一个企业来说无疑是一种科学的、以人为本的、充分发挥人的创造性和主动性的现化管理模式，对企业的日常管理可以说如虎添翼、得心应手、高效而又具有主动性、民

主性，更具有创造性，对提高企业的生命力和创造力其作用不言而喻。一个企业的技术、设备、厂房、标志，甚至专业机密可以模仿、购买或窃取，但一个企业独特的文化是无法模仿、购买或窃取的。就算是能，那也是邯郸学步，东施效颦，不学还好，学了反而更糟。因此，要形成企业自身独特的，适合的并被广大员工接受的，有利于促进本企业发展前进而具有较强竞争力的企业文化，就必须进行与企业实际紧密相联的并适合企业需要的优秀企业文化的培训与学习。培训不但是实现组织发展，保持竞争优势的需要，也是员工个人职业生涯得到发展的重要手段。其培训与学习的对象应是全体员工，尤其是负有一定领导职权的中高级管理人员。万法唯识，见性成佛。只有通过全体人员的培训学习，才能将各种纯属个人的观念、理念、价值观、思维观、行为等形成并统一到企业共同的价值观上来，形成良好的有生命力的积极向上的群体意识，并让共同价值观成为每一个成员的行为和工作指南和准则。我们常说，企业间的竞争是人才的竞争。其实，人才的竞争仅仅是一个表面现象，其本质是一个企业制度和企业管理环境的竞争，其根本原因还是一个企业的文化竞争。你有什么样的企业文化氛围，伴随而来的就有什么样的制度和企业管理环境或企业氛围，你就能吸引和留住什么样的人才，就像造不同等次的房子就有不同收入等次的人来住一样，优秀的企业文化必定会吸引和留住优秀的人才，低俗落后的企业文化吸引和留住的是什么样的“人才”就可想而知了。

优秀企业文化的形成不是一蹴而就的，它需要一个培训、学习、认识、接纳、执行、实践和转化为效益的过程。是一项长期的工作，需要不断地提高和创新。而培训与学习就是一个激活人的重要过程，是一个观念建设的过程，是与旧的、传统落后的、已不适应现代企业发展需要和市场竞争需要的思维观和旧的价值体系、行为习惯决裂的过程，是树立新型思维观和价值观的重要过程。海尔总裁张瑞敏曾说“要盘活资产不如先盘活人，人活则财活”。可见，人在生产要素中的重要作用不可小视。而盘活人和激发人的过程重点却是改变人的观念和确立正确的价值观。观念是根本，思路决定出路，只有观念的转变，才有真正的创新和发展；价值观是行为的指南，是企业文化的核心，其内容包括人才观、知识观、公平正义观、诚信尊重观、服务观、产品质量观、财富观、竞争观、信息观、发展观、民族观、审美观等等。只有通过培训与学习，才能将这些观念根植于人们的脑海之中，明白是非判断标准，学会辩证思维和独立思考方式，看到企业与自身发展的需要，审视自己，找准前进的方向。

培训与学习的过程其实也是能力增强的过程。一个人能力的大小来自于学习与实践的多少，一个企业可持续发展动力的大小，来自于企业持续学习力的强弱，建立学习型企业，营造培训与学习氛围，打造学习型员工，是建立优秀企业文化必不可少的环节和重要的基础性工作，未来企业的竞争可以说是企业持续学习力的竞争。培训与学习的过程其实也是一个执行和实践的过程，优秀企业文化只有通过培训与学习在实践中得以执行和落到实处，其功能作用才能得以体现并最终转化为促进企业向前发展的强大生产力——收获效益与利润。实践与执行是培训与学习的深化，最终反映培训与学习的效果。执行力和实践力的高低是分出企业优劣成败的关键，微软创始人比尔·盖茨说过：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”可见，企业的竞争力首先取决于企业的执行力，即使企业的经营战略和管理制度存在缺陷，只要能够得到有效的执行，也能够发挥出相应的作用，取得相应的成果。而反之，如果企业缺乏执行力和实践力，若不将企业文化的要求落到实处，即使经营战略和管理制度再完善，也只是纸上谈兵，马谡守街亭，培训与学习也就失去它原本的意义。进而，企业文化培训与学习的双刃剑效应将发挥不可逆转的反向作用，企业文化培训与学习成了作秀和愚弄员工、企业获取美名的手段，成了谁需要就抹一点的万精油，让员工感到失望和心寒，其意志消沉和敷衍了事、身心疲惫就会成为必然，进而走进你培训你的，我混我的，混不过去跟着喊两句口号，我行我素，原地踏步的怪圈。

所以，培训与学习，以及实践与执行两者相辅相成，互为促进，让实践与执行来充分发挥培训与学习的正效应功能，为企业服务，推动和促进企业向前发展，获得效益。正如夜海航船，培训与学习是灯，实践与执行是帆，让培训与学习这盏航灯为企业这艘航船指明方向，让实践与执行这幡帆为企业这艘航船提供动力，乘风破浪，勇往直前，去开拓员工与企业的美好未来。

员工培训与企业文化 篇7

文化建设自党的十七届六中全会以来, 提到了国家发展战略高度, 十八大报告更是把文化建设推向了一个新的高度。国家电网公司作为世界五百强企业之一, 自2009年起, 提出加强优秀企业文化建设, 增强企业的核心竞争力, 促进企业的可持续发展。培训是具体落实国家电网公司文化强企战略, 推进统一的企业文化建设的一条重要途径, 国网公司要求对员工进行企业文化全员培训。要做好相关培训工作, 进行国网企业文化培训教学研究尤为重要。

2 研究背景和目标

2.1 研究背景

国家电网公司多年来形成了富有电网特色的“五统一”企业文化体系。“统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌”, 正是基于这五个统一, 使得公司上下全体员工形成自己的文化共识, 拥有共同的思想、共同的言语、共同的行为、共同的事物和共同的感受。这种文化的共识渗透到经营管理各环节, 与企业管理相融共进, 促进公司科学管理, 推动了公司科学发展。

企业文化管理作为现代管理理论、管理思想、管理方式研究与实践的最新成果, 是对传统企业管理的全面超越, 是企业管理的最高境界。要使企业文化成为现代公司科学的管理手段, 就必须做到内化于心、固化于制、外化于行, 使企业文化传播落地、深入人心。建立一套行之有效的培训体系, 也是本文要探讨的关键问题。

2.2 研究目标

建立国家电网企业文化培训课程体系, 使企业文化培训更具针对性和有效性。探索企业文化培训的技巧和方法, 全面提升企业文化培训效果。

3 现存问题

3.1 企业文化培训内容针对性不强、培训模式单一

培训内容针对性不强, 对各层级、各类别的培训学员讲授的内容都基本雷同, 缺乏针对性;在培训教学方式上, 大多数以课堂教学为主, 主要采用的是“灌输式”的单一教学方式, 培训手段单一。理论灌输多、实践考察少;基本理论与基本知识多, 专题辅导与座谈讨论少;集中培训多, 实地考察少;传统手段多, 现代化手段少。

3.2 企业文化培训对象大多为企业文化管理人会员、基层管理者

企业文化培训是一种企业共同观念的灌输过程, 因此企业文化培训的培训对象应是全员性的, 包括企业的各个管理阶层以及专业技术人员, 这样方能取得统一员工意识的效果。

3.3 企业文化培训计划的相对集中, 密集

企业文化培训频率要考虑培训计划、生产情况和员工的意见来进行妥善合理安排。鉴于有些基层单位可能因生产经营原因, 导致企业文化培训计划的相对集中, 培训频率的密集不一定能产生良好的培训效果, 因此企业文化培训应是一个长期而艰巨的工作任务。

4 企业文化培训体系的建立

4.1 国家电网企业文化培训需求分析

在进行企业文化培训时, 需要针对不同层级和不同职能的人, 设计不同的培训内容和形式。

在设计课程体系时, 培训对象分为企业文化管理人员、领导干部、科级干部、班组长、一般员工和新入职员工等六大类, 涵盖了省公司及基层单位的全体员。根据不同培训对象的培训目的确定培训重点内容, 同时兼顾培训形式的设计。

4.2 针对培训对象层级区别设计课程模块

根据培训需求分析, 对不同的培训对象确定培训重点内容和培训方式方法, 建立国家电网企业文化培训课程体系, 设计培训课程教学模块, 将企业文化培训从不同的角度划分为八个模块, 在不同的培训项目中, 针对培训对象、培训时间和培训场所等方面的不同, 将各个模块进行选择性组合, 形成内容重点差异化、针对性更强的企业文化培训课程, 提高培训效果。切实落实国家电网公司文化强企战略。

国网企业文化战略规划“五统一”的国网企业文化企业文化基本理论企业文化建设与管理管理与企业文化国网企业文化管理实践领导者与企业文化建设班组文化建设

4.3 针对部门职能对培训内容的设计

企业文化培训是一个全员、全方位、长期培训, 如果仅仅依靠培训中心的力量显然是不够的。省公司及基层单位的部门内部培训也是企业文化传播落地的关键。从企业部门职能的区别来看, 不同部门对企业文化的需求也不一样。像营销部门、人力资源部门、生产部门、财务部门等, 不同部门的企业文化培训也应该有不同的侧重点。

5 企业文化培训的方法与技巧

文化力驱动学习力, 学习力成就企业力。企业文化是企业竞争致胜的软实力, 它为企业创造良好的团队学习氛围。企业文化培训是企业文化建设的重要内容, 但是企业文化培训需要讲究方法与技巧。

5.1 选好主题

首先应根据企业文化建设需要, 把握培训的需求点, 有针对性地进行培训。企业可以把文化建设过程的难点, 或企业文化建设的重点, 或企业文化建设的策略等作为培训主题, 培训主题一定要因培训需求、培训对象实需而定。

5.2 选好对象

企业文化属于战略层面的东西, 它的培训有深浅之别, 所有培训不是都适合全部企业人的, 所以, 培训对象应讲究层次性, 应对其进行合理的选择。企业文化培训内容很多、很广, 企业须根据培训主题内容确定培训对象。

5.3 选好讲师

企业文化培训不止是知识和技能的传播, 还有讲师个人行为教化与化育。授课质量高低, 直接受讲师的专业度、理论思想、授课经验与技能、身巧体语言、讲课特点与模式的影响。

5.4 选好环境

培训的学员, 不仅受培训内容和授课讲师的影响, 而且还受培训环境或氛围的感化。因此, 企业在选择培训地点时, 要充分考虑环境因素。目前培训中心已建成国网企业文化培训室, 是企业文化培训的最佳场所, 大量鲜活生动的照片、案例为情景教学创造有利条件。

5.5 做好安排

学习并不是一件惬意的事情, 因此在课程设置、授课方式、授课时间等方面, 应该做好策划, 妥当安排, 让受训者不至于难受。科学合理的安排, 会使得学员不仅轻松愉快, 而且提高学习效果。

5.6 做好考核

虽说约束, 不利于发挥创造性, 但过于宽松, 培训者和受训者都容易出现应付的趋向。采取适当的考核, 如设计学员对讲师评价的问卷、讲师对学员考核的问卷等方式, 对培训过程进行监控, 有利于提高培训效果和培训质量。

5.7 做好跟踪

培训活动完事之后, 企业需要召集受训者一起讨论学习, 共享培训成果, 从中总结经验, 全面提高培训效果。此外, 还需跟踪受训者在培训后传达情况和落实情况。

6 结束语

通过对国网企业文化的研究, 搭建了针对性、目标性的国家电网企业文化培训课程体系, 结合企业文化培训的方法与技巧, 丰富培训方式和手段, 必将有利于突破传统的企业文化培训方式, 提升培训效果, 为建设“一强三优”公司提供思想保证和文化支撑。

参考文献

[1]韦华伟.企业文化培训应如何实施[J].人力资源开发, 2005 (08) .[1]韦华伟.企业文化培训应如何实施[J].人力资源开发, 2005 (08) .

[2]吴柏林.公司文化管理.广东经济出版社, 2004.[2]吴柏林.公司文化管理.广东经济出版社, 2004.

员工培训与企业文化 篇8

摘 要：在政府倡导创业的大洪流中如何保持企业的竞争力，关键在于企业文化建设与员工行为管理之间的有机结合。企业文化是企业发展的“向心力”、“凝聚力”，好的企业文化可以有效的整合企业中的人力资源。企业发展需要企业多部门谢婷合作，企业文化在其中作用更是重要。员工行为作为企业文化的外在表现，清楚地反映着企业文化的熏陶效果。文章着重探讨企业文化建设与员工行为的交互性影响，深入探索两者之间的关系，旨在为企业提高员工工作及积极性、规范员工行为、提高工作效率提供借鉴。

关键词：企业文化；员工行为；相互关系

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）20-0037-03

随着社会的发展，时代的进步，企业之间的竞争以不单纯是人才、物质的竞争。企业之间的竞争正在从有形的物质向无形的文化转变。越来越多的企业更加注重“攻人先攻心”的企业战略，企业文化建设随之成为企业发展战略不可缺少的关键。文化是一种软实力，这一点在企业发展中更显突出，企业文化与人才、设备等硬实力相得益彰。因此，关于企业文化与员工行为关系的研究越来越受到各界学者的关注。本文意在通过对企业员工行为的分类解析，梳理现代企业中文化建设与员工行为的关系，希望能以研究助力企业调账企业发展战略，更新思想，切实看到企业文化建设对员工积极性的积极影响，切实提高企业工作效率。

1 优秀企业文化的内涵

1.1 统一的价值导向

1.1.1 朗上口的企业口号

“Nothing is Impossible”是耐克的宣传口号，他在让人们记住了耐克这个品牌同时，也是企业员工行为的警示。他不单单是一句口号，而是代表着企业的文化精髓。“没有什么事是不可能的”，这样的企业文化激励着企业员工不段进步，创造更多、更好的价值。再比如麦当劳，“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。根据企业的文化理念，浓缩成一句有代表性的口号，让每个员工一进入企业就对企业的文化刻骨铭心，时时刻刻提醒着他们。也成为企业的广告，让人们因为一句口号而记住一个企业。

1.1.2 良好的价值观

企业口号不能代表企业文化，他只是企业文化对外宣传的一种表现形式。企业价值观才是一个企业的生命力所在。正确而积极的企业价值观具有强大的导向作用和凝聚作用。他引导企业每个员工的价值取向和行为取向。企业文化的价值观一旦确立，就形成了一套自发规范系统，这一系统以企业价值观为唯一衡量标准。

企业员工的任何有悖于企业价值观的行为，都会受到这一系统的约束和纠正，将员工行为自发的引领到同企业行为相一致的轨道上来。良好的价值观在员工间形成了一种无形的凝聚力量，是员工产生归属感，自觉将个人目标融于企业整体目标之中，为企业的发展做出贡献。

思科副总裁林正刚先生表示，企业的价值观应得到每个员工的认同和学习，这样的价值观才是有效的价值观，才能发挥它的引导作用和凝聚作用。思科讲求“从正面看问题”，且“不断学习，自我提高”，认为挑战是机会，失败是机遇，以员工间的竞争来评价其价值。这样的价值导向给企业带来了活力。我们在建设企业文化的过程中要借鉴那些成功企业的经验，追求卓越。

1.2 领导行为

企业领导者以建立他人对自身的追随关系在领导过程的每一不同阶段依据当时的情景做出判断而做出的具体作为被称为领导行为，是一种群体中的个人行为。领导行为并不总是有效的。他要受各种因素的制约。有效的领导行为才会导致领导这一现象的产生，这一现象即是领导行为作用于企业员工的结果。这种结果的好坏取决于领导的艺术。

领导行为根据组织和体贴分类，分为高组织高体贴、高组织低体贴、低组织高体贴、低组织低体贴四种类型。根据这四种领导行为，我们可以将领导艺术分为命令型领导、魅力型领导、授权型领导、教练型领导四种类型。不同类型的领导模式，在领导行为上表现出不同的侧重点。

命令型领导对于被领导者给予明确的指导并近距离监督，组织能力较强、但对员工的行为表现缺乏观察力，体贴度不够；教练型领导鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情，关注员工行为上的不完美，给予适当的指导却不做明确的指示；授权型领导将工作要点分配下去，由员工自主决策并执行，不主动关注员工行为动向，而是等待员工汇报工作；魅力型领导对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策。他参与组织员工行为，同时注意观察员工在执行工作中的行为表现，给予适当的纠正和鼓励。不同类型的领导艺术代表着不同的文化主张。魅力型领导风格的人更容易受到员工的喜爱和尊敬，也就更利于掌控和指导员工行为。

1.3 以人为本的管理理念

从政治的角度来看，作为社会主义科学发展观核心的以人为本倡导尊重人民主体地位，发挥人民首创精神。物质资源是有限的，人类的创造力和想象力却是无限的，如何利用有限的资源去创造无限的价值，对人才的管理就显得尤为重要。

现在知识已取代劳力和机械成为生产的资本，因此企业文化的建设应以人性需求为中心，将文化管理回归到人性为主的本源，倡导尊重员工个人的尊严与自我实现的管理风格。以人为本的管理理念才是企业文化建设得以实施和取得认同的关键。

1.4 适宜的工作氛围

工作氛围是指在企业或单位中能够被其成员感知并认同的慢慢形成的独特软环境，一般分为物质环境和精神环境。物质环境即包括办公设备、休闲场所、室内结构、室内装修、环境绿化、仪容仪表等有形的、可以用眼睛看到的东西。

俗语有云，赏心悦目的办公环境和先进的办公设备更容易使人心情愉悦；精神环境即包括员工关系、领导关系等无形的、可以被感知的东西。融洽的人际关系能够对员工的心理产生巨大的能量，提高其工作积极性。相反，若企业没有融洽的企业文化呢则可能使员工丧失归属感，缺乏工作积极性。积极而又轻松的工作氛围才是我们文化建设追求的目标。

1.5 健全的员工行为规范准则

企业文化之所以能起到约束员工行为的作用，单靠软环境的支撑是不够的，健全的员工行为规范准则必不可少。就像日常生活离不开法律和道德准则的约束一样，企业内部也要有一套健全的“法律”。它是约束员工行为的标准，让员工的行为“有章可循、有法可依”。

员工行为规范准则一般会对员工的工作态度、工作语言等作为明确的规定。员工无论是在工作中还是在休息中，都应按照员工行为规范准则的要求约束自己的行为。有良好的工作氛围，有魅力型的领导，有良好的价值导向，人们会自然而然的要求自己遵守规章制度。

2 员工行为分类解析

2.1 工作行为

作为员工行为重点的工作行为是企业依据每一岗位的具体特点对相应岗位任职人员提出的工作要求与任职条件。更是有效测量员工与岗位职责适配度的重要依据。工作行为一般分为在岗行为与流动性为。

前者是指某一岗位员工在完成公司交与的工作任务的过程中表现出的各种行为，一般囊括了工作时间、休息休假、工作表现、档案管理、公共财物的保管实录流程等。流动行为则一般指员工的招聘、晋升、辞退离职等动态行为。

2.2 形象行为

形象作为员工的外在表现显得尤为重要。包括员工仪容仪表行为举止等在内的外在形象直接体现了企业形象。部分企业会统一着装安排员工穿着工作服以统一企业文化，这一选择通常适合律师等较为正是严肃的职业。大部分公司会放松对员工统一着装的要求。尤其是在互联网时代提倡创新与包容的从事第三产业相关的公司更注重员工着装的自由与多样化。

此外，如女性妆容与男性员工的整洁度也是一项重要的形象行为，整洁的外表干净的妆容会在内心给予员工宇哥积极的暗示，得体的谈吐与举止也是对企业整体素质的反映。

2.3 语言行为

此处的语言行为主要侧重于员工在工作礼仪与商务沟通技巧。就整个国家层面而言，提倡普通话，提倡吐字清晰、语气真诚、语速适宜、语义明确等。

尤其在商务沟通中讲究说话的艺术，与人沟通时表情达意准确，不卑不亢，用词简练易懂，正确对待同级之间、上下级之间，以及个人与公司之间的关系，懂得在各种场合的恰当用语。正确的语言表达配合恰当的沟通技巧将会对工作效率事半功倍。

2.4 社交行为

社交行为一般是指企业员工在与企业之外的其他企事业单位或个人进行工作上的沟通与接洽时应当留心的行为。社交行为作为公司对外所表现出的行为通常充当着公司的门面。更是体现着企业对外的企业文化。员工作为企业的一份子，在对外接洽时一言一行时刻代表着企业文化，因此更应注重自我言行。如接待客户及其他来访者主动热心，访问他处时提前预约，做事守时，无论何处进门先敲门。待人接物双手递交或双手递出。并且现代社会信息的重要性愈加体现，商业机密是一个企业赖以生存发展的根基，企业员工应遵守相应的保密义务。

3 企业文化与员工行为的关系分析

3.1 适宜的企业文化有助于规范员工行为

3.1.1 规范员工行为

积极的企业文化可以良好的引导规范企业员工的行为。如上所述，积极向上的企业文化会对员工的工作行为、言谈举止、社交礼仪等作出相应界定，给出适当的规范。并辅以恰当的培训，当员工一旦将这些规范内化就会在日常工作中自觉遵守。当企业已经将诸如办公设备等办公环境中的物质基础全部满足，企业工作制度完善后就应当注重企业的上层建筑——企业文化的构建。给员工以行为指引，更好地完成企业经营目标。

3.1.2 提高工作效率

适宜的企业文化将会切实提高员工工作积极性，企业文化作为一种标准，贯穿于企业经营管理的方方面面，企业文化不仅对员工行为有规范指导作用，更明确的宣传了企业的价值观和荣辱观，使员工将个人的价值融入到企业价值之中，将企业目标作为个人目标去奋斗。工作态度、工作心情都有了很大提高。因此企业文化在规范员工行为的同时，提高了员工的工作效率。

3.2 规范的员工行为有助于宣传企业形象

企业员工的行为一方面受企业文化的熏陶影响，另一方面员工行为又会不断推进企业文化的相应改变。员工行为与企业文化之间的互动作用是不可忽视的。员工是企业的员工，依托于企业而存在，一言一行、一举一动五部体现着企业的精神文化与价值观。而同时企业文化一旦形成又不断规范引导员工行为，甚嚣尘上的“狼性”企业的主张就会极大影响该企业员工的精神风貌。

3.3 适宜的企业文化有助于保留员工、降低离职率

企业文化自诞生之日起就天然的具有一种凝聚力与向心力。固然一个企业的文化形成是依托于一定的文化环境。但是企业文化真正落到实地是必须要每一行为准则与要求都被员工接受，内化为其内心准则，并通过其日常工作的言行举止中体现出来。因此适宜的企业文化将极大地增加员工的归属感，让员工自觉为企业而努力，降低企业员工的离职率，降低企业用人成本。

4 结 语

总之，恰当运用企业文化与员工行为的良性互动作用将有效通过企业文化进行员工行为管理是企业发展到今天的必然要求，也是管理层所追求的最高管理境界。反过来员工的行为作为企业文化的载体，代表着企业的形象，它是一种移动的宣传标，走到哪里就将企业的文化带到哪里。且企业文化建设与员工行为的互动在某一时间段可能是静态，在另一时间段也可能是是静态的。企业文化要求贯穿于员工行为管理之中。两者相互促进，相互制约，可以更有效的管理人员，使员工的潜能最大化，取得在企业竞争中的人才优势。

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