企业员工培训研究

企业员工培训研究（共12篇）

企业员工培训研究 篇1

1 企业培训效果有效性评估

人力资源部门开展的培训工作主旨是帮助员工成长[1], 提高企业的层次。当前高校要取得可持续发展, 必须高度重视对知识员工深度素质的培训, 以开发其整体知识管理能力[2]。而高校等企业对于培训员工结果是否有效, 在整个培训结束后通过结果评估才能得出结论。这种评估不仅仅是对培训结果的评估, 更是对培训整个过程的评估, 从评估结果可以分析企业适合哪种培训, 需不需要培训。对企业培训效果有效性的评估可以从以下3点分析。

1.1 员工对于培训的接受程度

通过了解员工对培训内容的接受程度, 观察和了解员工对培训方式、培训流程的态度、情绪、反馈意见、学习过程中的互动情况、对培训讲师培训效果反馈情况等来总结培训过程的效果。整个了解过程可以通过与培训员工谈话或者问卷调查的方法来进行。员工在培训结束后, 可以由人力资源部门进行评估此次培训对员工是否有效, 员工的哪些方面得到提升, 哪些方面得到改进, 改进的方面是否是企业此次培训的目的。同时员工对培训内容的认可程度也可以让人力资源部门对以后的培训内容加以改进。

培训的内容设计需要根据员工的学习目的进行设计, 在趣味性上课程也要有所体现, 以便吸引员工, 所以, 人力资源部门对培训具体的授课形式和讲解方式方法要提前有所了解。培训还可以用实际案例进行教学, 更有说服力。某些概念的讲解上, 有具体案例的应用, 更容易让员工接受。让员工对于培训内容具有更深层次的体会和了解, 才能将学到的知识运用于实际工作中。

1.2 员工培训后有无实际效果

员工在参加培训后是否有效果, 需要人力资源部门对员工的工作表现进行跟踪和采访。通过跟踪调查, 人力资源部门通过了解员工的表现, 工作业绩来掌握此次培训的效果是否达到预期。员工培训后所学到的知识和技能在实际工作中的体现能够反映出此次培训效果是否提升了公司的业绩。人力资源部门还可以通过员工自己的评价, 员工领导和同事判断员工在培训中所学的知识和技能是否能够有效应用。例如员工在培训前工作表现如何, 工作业绩能达到多少, 培训后是否这些指标都有提升, 通过数据对比, 人力资源部门才能掌握培训到底有没有成效。

根据岗位的不同, 对员工的绩效指标, 结合培训内容, 进行有效的跟踪和效果的考核。例如, 新入职员工对于企业的情况还不了解, 经过入职培训, 了解工作内容, 再加上思维培训或工作能力方面的培训, 使他们更加适应企业的工作流程和模式。企业的培训目的性强, 才能达到有效的结果。

1.3 通过员工的培训结果看出培训收益

培训能为公司带来效益和效率的提高才是企业培训的目的, 如果培训后对公司的效益和效率没有多大提升, 那么企业每年花费大量资金投入到员工培训工作中就没有实际意义。培训结果可以通过评估员工个人业绩提高程度, 评估公司整体绩效得出结论。员工的个人业绩具体可以通过工作态度、责任心, 是否能解决工作中遇到的问题、岗位技能掌握程度等方面进行评估, 企业绩效可以通过企业销售额、利润率等方面进行评估。如果培训确实有效的话, 员工的业绩表现应该比以前好, 员工业绩表现好, 也会带动公司绩效的提高。企业领导愿意花费培训费对员工进行培训, 说明企业对培训十分重视, 而且企业领导也希望通过加强培训带动员工业绩和公司绩效的提高。如果企业想要看到培训的效果, 实际上短期内体现并不明显, 培训是一个长期的投资, 并不是说投资多少培训费, 就能看到员工带来多少钱的收益。

接受培训的员工是培训的受益人, 也是培训结果检查最直接的体现。他们自己是最清楚学会了哪些内容、掌握了哪些技能、工作效率是否提高等;他们的领导对他们的工作进行检查, 也能够清楚培训是否有效果;其次, 他们最清楚员工培训前后工作能力上有没有变化。

2 员工培训前后对比

培训效果好坏不能通过员工感觉评说, 而是要通过人力资源部门对员工培训前后进行对比, 可以用数字、图表、文字描述、输入产品或服务在数量质量等方面的变化等来体现。比如:对于生产岗位的员工, 对比培训前后设备的使用掌握情况, 对文职员工进行公文培训, 是否掌握企业的公文格式和报批流程。人力资源部门对员工是否掌握培训技能, 对效果的评价是长期性的, 有的培训要经过一个月或一年, 才能有所体现。

2.1 培训要有针对性

企业要提高培训的效果, 首先要剔除的就是那些对产出转化或员工工作效率提升没有正面作用的培训, 或者对企业帮助较少的培训, 与行业或公司发展无关的培训、企业要减少没有实质效果的培训或是多次重复培训, 增加案例教学、实操性强的培训效果更好。结合公司实际需要, 从公司的实际角度出发, 有针对性地进行员工培训。

2.2 培训需求和绩效挂钩

人力资源部门对员工的绩效进行汇总和整理, 然后进行分析。目的就是应用于以后的培训需求。企业培训的内容要根据员工的需求进行调整, 有些企业的培训没有效果, 经常是员工需要的培训没有, 不需要的培训安排比较多。企业的培训内容可以根据员工的绩效反馈得出结果。通过绩效我们可以发现公司、部门比较薄弱的项目有哪些, 员工在哪方面有所欠缺, 针对员工的一些薄弱项和技能困境, 可以通过培训加强调整。培训更多的是和绩效结果的运用挂钩, 淘汰绩效比较差的员工不是企业培训的最终目的。企业要从人性化的角度出发, 通过培训和绩效结果运用对员工进行知识和技能的强化。

很多公司不愿意花钱进行培训, 一是培训费用比较高, 二是培训结果不一定能够达到效果。所以通过培训结果衡量公司是否应该进行培训, 才能比较容易看出效果。入职培训对该员工而言就是没有效果的, 但这个效果的责任者可能是培训者、员工自己或者培训方法。员工素质上的培训是需要经过长期观察才能体现出来的, 所以, 培训结果不是在某个时间点就能够拿出结果, 如果员工流失率比较高、人力资源部门更换培训人员比较频繁, 用人部门或员工对培训或培训效果的转化不能够引起重视, 都会影响培训效果。

3 结语

综上所述, 人力资源部门根据对公司业务的了解, 公司的运营管理流程, 能设计针对性的培训活动, 并根据受训员工特点设计培训形式, 保障培训效果, 而后依据员工的绩效管理指标, 进行前后对照衡量, 才能提高企业的培训效果有效性。现代竞争的核心已经从早期的效率竞争转为综合实力的竞争, 而一个企业实力的核心资源是人才[3]。因此, 加强人才建设日益成为我国企业发展的重点。作为培养人才的主阵地的高校, 注重员工的培养, 对高校的建设显得尤为重要[4]。

参考文献

[1]唐永林, 李国茹, 王亮, 等.智慧旅游专业人才培养方案的研究[J].长春师范大学学报, 2015 (6) :135-137.

[2]陈巧.浅折高校知识型员工的培训与开发[J].保险职业学院学报, 2016 (6) :75-76.

[3]唐永林, 王亮, 张志刚.智慧旅游人才培养模式探索[J].长春师范大学学报, 2014 (10) :147-148.

[4]王玉杰, 尤玉祥.基于培训有效性的企业员工培训问题与对策探讨[J].人力资源, 2012 (5) :91-93.

企业员工培训研究 篇2

关键词:中小企业;员工培训;人力资源

一、员工培训概述

员工培训是指任何用来发展员工的知识、技巧、行为和态度,以有助于达到组织目标的系统过程。具体讲就是企业根据实际工作的需要,为了使员工获得和改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,以提高劳动者的素质和能力,进而提高其工作绩效,而对其实施的有计划、有系统的培养和训练活动。

二、我国中小企业员工培训存在的问题

1.中小企业对员工培训重视不足,投资不足。目前我国很多中小企业的经营者在员工培训方面投入很少,他们认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。目前我国中小企业人才流失率较高,使不少中小企业降低了对员工的信任,对员工只重视使用,不重视培养。

2.中小企业不注重培训的需求分析。培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析,寻找员工现有状况与应有状况的差距,以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。我国中小企业进行培训时往往是为了培训而培训,不进行培训需求分析,培训只是流于形式,达不到预期的培训目标。

3.中小企业人力资源管理者自身素质低下。培训人员包括培训部门领导人、培训管理人员及培训教师。培训人员的素质在一定程度上决定了培训开发的成功与否,因此,企业要选择具有较高素质的培训人员对员工进行培训。

4.中小企业培训制度体系不完善。目前中国绝大多数企业还没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面,还有接近一半的企业没有自己的培训部门;在培训制度方面,大多数企业的培训制度只是流于形式;在培训需求方面,很少有企业进行规范合理的培训需求分析。

5.培训结果缺乏评估,缺乏配套的激励制度。培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节,整个培训体系的成功运作依赖于科学的考核评估机制。我国中小企业不重视培训结果的评估和反馈,往往是培训一完就结束了,对培训效果的检验仅限于培训过程,而不是在实际工作中进行评价检验,造成了培训与实际工作的脱节。

三、中小企业员工培训的对策

1.转变培训观念,增加培训投入。企业应该正确看待培训的地位和作用,重视员工培训。培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入,属于企业的间接投资,高素质的培训,能够给企业带来丰厚的回报。

2.明确培训目的,进行培训需求分析。培训之前,首先要明确为什么做培训,是要改善绩效还是要学习“充电”,再区分所要培训的课程是知识方面的、态度方面的还是技能方面的,然后进行需求分析。往往员工自己想参加的培训跟企业希望他参加的培训会存在不小的差别,员工会更多地考虑自我综合能力的提升,与工作目标的完成并不一定有直接联系。

3.加强对人力资源管理部门人员的培训。中小企业应尽快转变传统人事管理的模式,对人力资源管理部门人员,特别是人力资源部门主管,进行专业化培训。中小企业由于人力比较薄弱,要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人员都较困难。所以,较可行的办法就是由中小企业自身进行内部培养,可以采用各种形式的内训,提高中小企业人力资源专业人员的工作水平,尽快使企业的人力资源管理走上科学发展的道路。

4.建立有效的培训计划。不少企业对员工培训足够重视,但却颇具盲目性,缺乏连贯性、系统性、计划性,这样就存在各种问题。因而,要使培训工作高效率,就需要制定一个有效的培训计划。

参考文献:

[1] 何伟.中小企业员工培训中存在的问题及对策研究[J].湖南工业职业技术学院学报,20xx,6(3).

关于企业员工培训的综合研究 篇3

【关键词】企业；员工培训；建议与策略

1.培训教育的重要性

众所皆知，二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度上有赖于企业人力资源的造就与开发，而培训又是人力资源的重要组成部分。在这知识更新越来越快的时代，人只有通过不断的培训来提升自己，才能成为真正有用的人才。世界上很多大公司的成功经验表明，不花时间和金钱去做有效培训，企业很难实现发展目标；培训是企业持续竞争力的“发动机”；培训费用的投入，不是沷出去的水，而是存下来的一份对未来的期望，一份未来的效益。

2.企业员工培训普遍存在的问题

（1）存在培训观念风险。观念风险是指由于高层领导或受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。目前，一些企业高层领导存在着对培训的不正确认识，如认为“培训只会增加企业的运营成本”、“培训会使员工跳槽，造成人才流失”、“培训是为人作嫁衣，赔了钱又折兵”等等，这些无疑会影响着培训工作的开展。

（2）培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析。公司制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。

（3）培训内容不够全面。公司大都只关注员工岗位技能的提高，只从专业知识、技能培训员工，忽略对员工企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神。人际交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。

（4）选择受训者时没有进行科学的分析，没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。

（5）缺乏系统的培训管理制度，没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。

3.改进企业员工培训的建议与策略

3.1企业领导人首先要转变观念

企业的培训先从领导人入手，使他们转变观念，对人才培训要看得长远些，企业投资培养出来的人才，即使流动了，也仍然是为国家建设出力，不能因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。通过签订《培训服务协议书》，规定员工培训后在公司的最短服务年限；把企业的培训计划与个人发展计划融为一体；着重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才等多种方法来稳定人才队伍。

3.2做好培训需求分析

培训工作涉及很多相关环节，每个环节都必须认真设计与规划，包括培训需求分析、培训内容、培训形式、培训时间、培训对象、授课教师选择、培训效果评估等，做到目标明确、重点突出、可操作性强。培训需求分析是培训工作的第一环节，是否能准确地把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性。只有让培训真正成为受训者的需求，培训才有意义。

3.3丰富培训内容

通过深入细致的培训需求分析，对不同层次的员工，设计不同的培训内容，除了管理、技能类培训外，还应有服务意识、沟通能力、对企业忠诚度及心理素质等方面的培训，以提高员工的综合素质，使员工成为“知识型工作者”。

3.4科学地选择受训者

科学地选择受训者，使培训工作有的放矢，避免盲目性，达到预期的效果。要选择好受训员工，必须进行人员分析，即将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较，发现两者存在的差距，弄清楚谁需要培训。差距原因是源于知识、技术、能力的欠缺，还是个人动机或工作设计方面的问题。让员工做好接受培训的准备。

3.5建立科学的培训效果评估体系

培训评估起着一种特殊的信息反馈作用，主要是通过调查受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者培训后态度行为的变化是否达到预期目标，以及培训对企业的整体绩效的提高是否与培训目标相吻合。通过对现状与目标之间距离比较，有效地促进受训者不断逼近预定目标，不断提高培训质量。BUCKley&caple;（1990）把评估定义为“评估是一个试图评价培训整体价值的过程，包括评价培训的成本利润和培训的成果，评价培训公司是否获利，接受培训的学员是否提高了成绩”。可以看出评估的重点是培训项目的最终结果。

培训评估的意义：（1）检测培训目标是否达到。企业经营的一切努力，都是为了达到绩效目标，做培训评估工作就是衡量培训工作是否促进了企业绩效的达成或改善。（2）发现培训中每个环节存在的问题。培训评估涉及到培训需求分析、目标设定、课程设计、合适方法的选择等，培训评估是培训体系中的最后环节，通过建立培训效果评估方法及评估体系，对培训计划是否具有成效等进行检查与评估，评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划或培训需求分析的依据之一。（3）建立培训奖惩措施的依据。培训评估体系的制定可作为评估培训者绩效的依据，帮助建立培训者的奖惩措施。一方面对于培训的成绩给予奖励；另一方面指出培训中的不足，帮助培训者有效发挥能力。

培训评估的方法：（1）目标评估。培训结束后，将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定的培训目标（包括受训者应学到的知识、技能、应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等）相比较，得出培训效果。（2）绩效评估。用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。培训结束后几个月，对受训者进行绩效考核，与培训前进行对照。绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心，可分为定量目标和定性目标。选取目标时，应选取能体现岗位职责的指标，目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核能反映员工的工作现状，包括出勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能反映一个受训者绩效提高情况。（3）关键人物评价。关键人物评价是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事、下级或顾客等，从不同角度来评估受训者的变化，这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。（4）收益评价。培训收益评价法是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。 [科]

【参考文献】

[1]李铁球.基于战略导向的企业员工培训体系研究.时代教育，2006，4.

[2]欧阳洁，董国峰，范岚.员工培训.清华大学出版社，2004.

企业员工培训效果评估之研究 篇4

企业员工的知识、技能与工作态度可以通过员工培训提升, 这样为公司的经营战略的贯彻落实提供了强有力的人才资源保障, 培训工作的重要组成部分是培训评估, 它对企业具有十分重要的意义。只有通过科学的评估, 才能对培训管理流程优化、才能了解投资的效果、才能对培训对企业的贡献大小进行界定, 才能证明员工培训所做出的绩效, 使企业培训真正进入良性循环, 让培训服务于企业的经营战略目标。

二、企业员工培训评估工作中存在的不足

1. 企业培训评估比较片面。

多数培训评估工作只考核培训项目中的知识和技能, 并没有考察受训人员的工作行为:工作态度是否改变、工作能力是否提高、工作绩效是否改善和为公司企业带来的效益等层次, 只停留在初级层次上, 比较片面。

2. 培训评估在系统的记录管理方面欠缺。

企业培训工作的具体评估情况在系统的记录方面不够, 例如:培训评估所用的方法、培训评估的内容、受训人员完成情况、测评的结果等。记录不完整, 培训评估信息系统没有建立起来, 所以缺乏科学有效的系统的管理。而以上不足都不便于对培训效果进行有效的分析, 对下一步培训工作的开展没有帮助。

3. 培训评估与企业实际工作分离。

不少企业培训部门仅仅在培训项目刚结束时才进行评估工作, 他们并没有在后续的实际工作中进行评估, 或者他们仅仅局限于对培训项目本身进行评估, 而他们不知道将企业培训项目与企业绩效联系起来进行评估, 这就使得评估与企业实际工作分离, 造成了培训与实际工作脱节。

三、企业员工培训评估工作的柯氏评估模型

在培训评估标准的研究方面, 国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克 (Kirkpatrick) 提出的培训效果四级评估模型, Kirkpatrick于1959年提出的“反应”“学习”“行为”和“结果”的四层培训效果评估模型可以被称为培训评估领域的“经典”, 该模型解决了培训效果评估的一些基本问题, 并提供了进行培训效果评估的思路和方法。柯氏评估模型将培训的效果划分为四个层次。

1. 评估模型反应层。

也就是学员反应, 这个层次主要是了解学员对培训项目的满意度, 其中包括:学员对培训策划、培训课程设计、培训教师授课水平、培训设备设施、培训组织者管理水平是否满足本次培训要求等方面的评价。

2. 评估模型学习层。

也就是学习的效果, 这个层次确定受训人员对所学知识技能、态度等培训内容的是否理解和掌握程度。

3. 评估模型行为层。

也就是受训者行为改变, 这个层次确定实际工作中受训人员培训后在行为的变化, 这样可以判断学员所学知识、技能对他们实际工作的影响。

4. 评估模型结果层。

也就是产生的效果, 这个层次判断企业培训对受训者和公司绩效改善的贡献程度。一般通过一些指标如生产率、员工流动率、质量、员工士气等来衡量。我国企业对培训效果评估日益重视, 柯氏 (Kirkpatrick) 四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准, 但目前很多企业, 培训效果评估缺乏深层次评估即第三、四层次的评估, 只停留在第一、二层初级层次。

四、需要遵循的培训评估原则

1. 多层次、多方法。应根据培训班类型对培训项目进行效果评估, 首先确定评估层次, 其次选择评估方法, 这样评估结果的针对性、有效性和全面性才可以保证。

2. 客观公正。负责效果评估人员进行效果调查和统计应客观公正, 不得以主观意志影响评估结果。

3. 科学规范。负责效果评估人员要保持规范化和一致性在确定评估层次和评估方法时, 不可以增删评估调查项目减少评估层次。

4. 连续性原则。只有通过长期连续的培训评估, 才能真正发挥评估作用给企业带来价值。

五、企业员工培训评估工作流程

制定并遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键。一般说来, 有效的培训评估应该包括以下内容。

1. 评估准备阶段。评估准备阶段包括培训需求分析、确定培训评估目的、完善培训评估数据库三个内容。

2. 评估实施阶段。评估实施阶段包括确定培训评估层次、评估方法的选择、原始资料的收集与分析三个内容。

3. 评估总结阶段。评估总结阶段包括培训评估报告撰写、培训项目的调整、跟踪反馈评估报告三个内容。

六、柯氏评估模型结果层在培训评估的应用实例

企业在使用柯氏评估模型时存在着很多误区, 其中表现最为鲜明的误区之一是:柯氏评估模型的作用是有限的, 只在前两个层次, 即评估反应层和学习层上起作用。由于存在着执行难度等原因, 很少有企业对培训的结果层评估进行研究和有益的尝试。下面是笔者通过调查和研究, 用某石化公司塑料厂某车间职工培训实例对柯氏模型结果层评估使用进行分析和说明。

1. 该车间职工培训和装置运行情况。

在2001年以前, 车间有职工200人左右, 当时只有一套工艺两条生产线, 生产能力不到20万吨/年。但随着公司的发展, 如与BASF合资, 新建第二套工艺生产线, 还有国企的改制, 造成人员的分流。在这几年里, 该车间对外输出大量人才和熟练操作人员, 同时又有部分新工人调入, 到2006年只有150名职工, 而装置生产能力已超过40万吨/年。这就出现人员锐减和生产能力提升的一对矛盾, 为解决这一矛盾, 该单位从2003年开始加强对每个员工的培训工作, 对操作人员的培训针对性强, 先是岗位培训, 然后进行系统培训, 并对装置出现的问题进行专题培训。

在2003年到2006年间, 虽然存在人员减少, 装置生产能力扩大的矛盾, 但由于加强了培训工作, 人员的减少不仅没有给生产运行造成困扰, 反而促使装置运行更良好, 效率得到了提升, 从以前装置运行不稳定到现在的稳定, 并能不断对装置进行消化, 挖掘装置潜能。具体体现在完成的产量、专用料生产、能耗、物耗等经济指标上, 统计数据表, 见表1。

注:2PP装置2002年投产, 所以产量和专用料量较低, 不具代表性

由上表可看出, 装置运行经济技术指标每年都在上升, 特别是在能耗、物耗上, 因为生产的产量、需要的牌号都由市场所决定, 只有能耗和物耗是与装置的运行效率有密切关系。

2. 用柯氏模型评估培训效果。

培训评估层次选用柯氏模型的结果层。培训评估方法选用有效指标为:完成的产量、专用料生产、能耗、物耗、士气。由上表可看出培训后能耗、物耗指标下降, 该车间员工士气较培训前明显提高, 反映在高昂的工作热诚, 良好的工作态度, 高度的责任心方面。另外, 培训后该车间人员结构层次提升, 全部达到中级工以上水平, 见表2。

总人数指标下降, 说明离职率提高, 按柯氏模型理论, 属于负面指标, 但该指标因为改制分流等外在因素导致减少, 非培训所致。相反, 该指标下降而装置生产能力扩大说明了员工工作效率提高, 佐证了员工士气的提升。

通过结果层各种有效指标综合评估, 最后得出结论:该车间前期的职工培训是有效的, 培训收益可观。通过上例研究分析可以说明:在论证员工培训价值的过程中, 结果层格外重要。将企业绩效的变化与企业员工行为上的改变结合起来分析, 就可以论证企业培训工作是如何为企业的发展创造价值, 并使其最大化的。培训效果评估要以企业战略目标为核心, 结合各专业主要培训需求信息特点, 才能不断地完善考核指标, 创新评估方法, 使企业培训评估体系现代化。

七、结语

企业如果能够遵循良好的评估流程, 充分的利用柯氏模型, 重视企业培训全面评估, 在行为评估和结果评估方面很下功夫, 就能更好改善企业培训的效果, 真正发挥企业在培训方面投入的人、财、物作用, 这样可以使培训得到落实, 使企业员工技术和技能水平及工作态度得到较大提升, 实现企业和员工共同进步的双赢目的。

摘要：员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容, 现在许多企业都认识到了培训的必要性都进行过企业员工培训。但是培训效果如何?培训花费的成本是否有高效的回报?一直是企业员工培训工作中没有得到克服的问题。笔者介绍了柯氏评估模型理论, 并以该模型为基础对员工培训评估工作流程做了较深层次分析和阐述, 说明了只有遵循良好的评估流程, 才能有效进行培训评估。此外, 笔者通过柯氏评估模型结果层评估在培训评估的应用实例, 分析了结果层评估的实际操作方法, 对这个难题做了有益的探索, 论证了结果层评估在企业培训评估这个环节中的重要作用。

关键词：员工培训,培训效果评估,柯氏评估模型

参考文献

现代企业员工培训的理论研究 篇5

一、培训的涵义

所谓培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的补充更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使企业适应新要求，可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。在工作实践中，每个岗位所要求的任职人的技能、素质不同，人们自身的知识水平和能力往往无法满足岗位需求，这种情况的产生会导致组织绩效的降低。为此，组织对员工进行培训，来提高员工工作能力和知识水平以及个人潜能的发挥，改善工作绩效，以达成组织的经营目标。

二、培训的作用和意义

（一）、培训的作用

1）、提高工作绩效。通过有效的培训，员工对企业的经营范围、规章制度、工作流程、市场赢利能力、专业岗位技能等有所了解，有效地满足了员工岗位知识需求，提高工作的效率和绩效。

2）、提高满足感和安全水平。通过培训，员工不但在工作方面得到帮助，更能提高自身的素质，增强员工的自信心，使员工感受到企业对他们的重视，提高满足感和安全水平。

3）、建立优秀的企业文化和形象。企业有步骤有层次的培训制度，逐渐形成了企业的无形资产-企业文化。优秀的企业文化，塑造了良好的企业形象。

（二）、培训的意义

企业都需要优秀的员工，但员工的素质与企业的要求存在着一定的差异，企业培训的推广为这方面问题的解决做出了很大的贡献。首先，培训带给员工科学的工作方法、创新的科技、创新的理念等，充实着员工的思想，激励着员工，提高了员工的工作效率，从而增强企业凝聚力、提高企业竞争力和企业的赢利能力。其次，培训教会了员工实用的工作经验、岗位技能、良好的心态调整方法、应急处理方法、安全生产相关知识和技能，有效地控制了企业的能源消耗，改善了产品和服务的质量，降低了企业事故发生率。员工的沟通和自卫能力提高，有助于员工进一步投入到企业发展的建设中去，更愿意和企业一起成长和发展。最后，员工自身也很愿意参加企业的培训，去从中学习和充实自己，员工积极性提高，员工之间的竞争也随之提高，企业就在企业内部员工之间不断的竞争与合作中凝聚着自己的实力，不断地发展壮大。总之，培训让企业员工不断自强，让企业永葆生机和活力，永远具有强大竞争力，这就是现代企业进行培训的最大意义。

三、当前企业培训现状及未来发展趋势

（一）、当前企业培训的现状

了解企业培训的现状，首先要了解企业培训中普遍存在的几各误区：

1)、企业领导人有培训无用的想法，忽略培训的重要性。

2)、企业往往在出现问题后才想起需要培训，或者对培训缺乏坚持，缺乏长远的目光和系统性。

3)、只要是大家以为是好的东西，都进行培训，过分的拿来主义。

4)、轻视对培训的评估。

5)、培训资源在慢慢枯竭。

其次目前我国的培训是有成绩的，但也有不少问题。培训投资仍严重不足；培训体系不健全，模式单调僵硬；培训实践效果差。

（二）、当前企业培训未来的发展趋势

对现代企业而言，培训已经成为必然。企业要想把培训做好，必须做好一下几个方面，需要做好的这几个方面也正是培训未来的发展趋势：

1）、培训理念更新。从重视“学习内容”到注重“学习速度”。从“以工作为中心”到“以人为中心”。从注重“投资”到注重“效益”。从“福利”到“竞争之本”。

2）、培训中心的地位与职能变化。培训任务愈加繁重。在更多的人转入知识型工人的队伍时需要更多、更复杂的培训。培训中心的战略地位提高。企业的经营战略在很大程度上影响着培训的类型和内容，培训为了企业的经营战略目标的实现，从职能构建、工作方式和工作内容上，形成以企业经营战略为中心的管理模式。培训角色的拓展。企业通过内部的知识交流，不断地将员工的智力资本转化为企业的共享资产，使企业成为一个能够适应环境变化，不断提高竞争能力的学习型企业。培训中心的工作也日益受到重视。

3）、培训内容不断拓展。培训热点变化频繁，适应新行业新职业的培训层出不穷。培训范围扩展，不仅限于企业员工的培训还有企业高层管理者的培训。培训层次更加深入，不仅有岗位技能的培训还有提高员工兴趣爱好和自身智能开发、素养提高等的培训。

4）、培训技术体系逐渐完善。在汲取国外理论和经验的基础上，我国的培训实践活动不断增加，水平不断提高。整个培训过程中，从需求分析、计划制订、课程设计、企业实施、评估和反馈等方面，逐渐形成了一套适合我国国情和企业需要的培训运作技术系统。在理论和技术的指导和支持下，中国的培训事业逐渐成为一种科学化、专业化的朝阳产业。

四、现代企业如何提升培训效果

（一）、进行有效的培训需求分析

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。它是一个用科学的方法分析给谁培训、为什么培训、培训什么等一系列问题的研究过程。它有助于对员工现有情况的了解，做到培训的合理化，避免浪费培训资源、能够提供测量培训效果的依据。采用业务分析、组织分析、工作分析、调查分析、绩效考评、评价中心等分析方法进行组织分析、工作分析、工作者分析等几方面的分析工作。培训需求分析应在培训前期做好准备工作，建立员工背景档案，准备培训需求调查，制定培训需求调查计划，确定好调查工作的行动计划、调查目标、调查方法和调查内容，制定了培训需求调查计划后，就要按计划规定的行动依次开展工作，最后撰写培训需求分析报告。

（二）、加强培训的沟通工作

在培训前应和相关主管领导沟通，争取领导的同意和支持，培训期间了解受训员工有哪些不明白的方面或更好的在哪方面有更好的建议，积极分析和接受员工的问题和建议，使受训员工能通过培训得到真正的提高，指导员工参加研究企业的问题，促进员工在培训中积极讨论，让员工投入到需要研究的课题中去，并邀请员工做课题研究演讲和报告。培训后应追踪培训效果，应保持与员工的联系，观察员工在实践中的改善，了解员工在实践中改善所遇到的问题，从而进一步发现新的培训需求，不断地完善企业培训。

（三）、适用的培训技术和方法

先确定培训活动的领域，分析培训方法的适用性，根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议，才能选择出合适可用的培训方法。适宜知识类培训的直接培训方式有：讲授法、专题讲座法、研讨法。以掌握技能为目的的实践性培训法有工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。适宜综合性能力提高和开发的参与式培训有案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法等。适宜行为调整和心理训练的培训方法有角色扮演法、行为模仿法、拓展训练。科技时代的培训方式有网上培训、虚拟培训等

（四）、重视培训效果评估

所谓培训效果评估，是培训组织者，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动。培训的效果评估既是对培训活动再认识的过程，也是对培训活动的价值判断过程。培训效果评估，是培训流程的重要环节，也是检验培训成效的重要途径，又是改进培训工作的重要依据。目前国内外运用最为广泛的培训评估模式是美国学者柯克帕特里克在 1959 年提出的培训效果评估模型，他从 评估的深度和难度将培训效果分为 4 个递进的层次——反应层、学习层、行为层、效果层。学习层评估是

目前最常见、也最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容 学习层评估 的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。行为层的评估指评估受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可以说，这是考查培训效果的最重要的指标。效果层的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些 效果层的评估 指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

（五）、培育有利于培训成果转化的工作环境

目前，我国许多企业的管理者发现，企业在培训与开发方面的高投入，未必一定会给企业带来更高的投资回报率。很重要的原因就是参加受训的员工不能有意识地将培训成果转化到工作之中，以提高个人和组织的工作绩效。培训成果转化，就是指受训员工持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己的实际工作之中。它还要求员工能够将所学的内容长时间留存在头脑中，尤其遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，能具备将所学技能应用于工作中的能力。

企业应积极培育有利于培训成果转化的工作环境，关注受训人员在培训后的改进，企业管理者应提高对受训人员的重视程度，积极提倡受训人员将培训运用到工作中去，并奖励运用的好的员工，激励能对员工的进步起到很大的促进作用。

五、结论

本文针对企业员工培训方面做了仔细阐述，就以企业目标为出发点，结合当代培训的新理念，为建立科学有效的培训体系，以改善员工能力和企业绩效，使企业充分发挥人力资源，旨在保持并提高企业的竞争力。由于知识、经验的局限，以及缺乏进一步的实践检验，该模型的构建过程难免存在考虑不到之处，笔者将在后续研究中进一步加强对培训模型的研究，不断完善模型功能，以提高模型的适用价值。

参考文献

1.祝文欣 企业如何建立培训中心 机械工业出版社

2.企业人力资源管理管理师（三级）中国劳动保障局出版社 2007（2）

3.谢晋宇 企业培训管理 四川人民出版社 2008.2 第211页

4.张毅 企业培训效果的理论和研究 企业技术开发 2006.1

企业员工培训的技术方法研究 篇6

目前企业员工培训的现状

企业的员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献企业所做的有计划的、有系统的各种努力。培训是人力资源管理的重要组成部分,是维持整个组织有效运转的必要手段。及时地、连续地、有计划地培训和开发组织内部的人力资源,是保持和增进组织活力的可行、有效的途径。然而目前国内企业中关于员工的培训还存在以下各个问题：

(一) 培训观念存在误区

首先，企业中人才的高流动率使许多企业的领导人认为企业花费财力在培训上是为他人作嫁衣，得不偿失。

其次，社会上流行什么培训什么，培训与企业战略和员工的目标、能力脱节。培训没有放在企业战略的高度来考虑。

再次，传统的教学体制使得在大部分人将培训理解为培训就是理论学习、政治教育或者技能学习，培训方式简单，培训投资有效性较差。

最后，许多人认为培训是人力资源部的事，因而得不到高层领导者的重视和其它部门的支持和配合。

(二) 培训目标不明确，培训需求不明晰

企业意识到培训的重要性但企业往往对培训的需求缺乏科学、细致的分析，培训工作具有很大的盲目性和随意性，很多企业往往只有在问题已经出现时才临时安排培训，只满足短期的需要和眼前利益。 同时一些企业的培训要么是老总的一句话，要么是凭经验或模仿他人来制定本企业的培训计划，亦或是根据职工的申请，人力资源部门简单的予以同意或反对，企业没有将培训目标与本企业的发展目标以及员工的职业生涯有机结合。这是造成培训效果不佳的基本原因。

(三)培训方式与方法不合理，培训过程缺乏必要的监督手段

许多企业的培训仍然采取传统的学习方式:即“老师讲、学生听、考试测”。员工兴趣不高，培训效果不好。当前企业培训的目标既有知识的学习，同时有技能的培养和态度的转变，需要开发员工的创新能力，因此应针对不同培训采取不同方式。而当培训进人实施阶段时，便很少再有人过问，最后的培训效果往往也按照传统采取考试的形式。考试成绩只能作为衡量培训成绩的一个参考，员工处理问题及解决问题的能力是否得到提高很难测量，因此在培训过程中应采取必要的监督手段。

(四)缺乏必要的培训评估机制，人力资源部的工作效率无人考核

大多数企业将精力放在培训资金的投人和改善培训方法的技术问题上了，而忽视了培训评估的重要性。培训作为一项投资，其收益如何直接影响到企业的效益，因此必须有适当的手段对人力资源部的培训工作予以评价，每一次培训工作之后都应检查培训项目是否达到原定的目标和要求，每一次的培训支出与为企业带来的收益相比结果如何，这样才能改善培训部门的工作效率。

(五) 培训成果转化环境的缺乏，制约了培训工作的成效。

员工培训后返回工作岗位，需要一个能够将培训成果转化为企业效益的环境，而企业领导的支持必不可少，同样需要资金的支持、设备的配套、相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用。这些相关因素的缺乏，使得只有培训，没有成效，对培训形成一大阻碍。

二、国外技术工人培养模式

(一) 德国“双元制”模式

德国双元制模式是享誉世界的一种职教模式。这种双元制职教模式对德国劳动者的高素质、产品高质量，以及德国国民经济在国际上的持久竞争力都起着重要的作用。双元制职业教育是一种以培养高素质的技术工人、技术农民为目标，以实践为核心、以企业为重点的职业培训模式。其中，一元是学校，一元是企业，双元有机结合，共同完成对学生的培训。

德国的职业教育分为两大职业教育体系，一是学校教育，二是非学校教育。学校教育机构有：职业学校，职业补习学校，专科高中，职业高中，高级专科学校，职业专科学校以及各种形式的培训一体化学校。非学校教育机构一般指企业、行业、社会团体、专业团体及社区职业教育。德国职业教育的教学方法具有一定的特色，它是以能力培养为基准，以操作技能为核心的教学方法。

（二）美国模式

（1）面向企业职工的多样化学分制与非学分制培训。现在，美国许多企业在企业内开设以不计学分为主的短期培训班，进行与本职工作有关的技术培训。这种在职培训，一是对新职工进行上岗前的培训，使之获得从事本职工作所需要的知识和技能；二是在采用新技术、新工艺或推出新产品时，先培训一部分骨干，再由他们去指导其他人；三是培养技术工人的后备力量，使技术工作后继有人。其特点是密切联系企业生产的需要，注重实效，使职工在本职工作方面跟上新水平。此外，许多企业还自己办学，进行授予学分的在职培训。美国工商企业认为，与其大量支付培训费在外短训、学习，还不如自办学校收效快，且能培养职工为本企业献身的精神。“企业大学”最初出现于本世纪二十年代，当时通用汽车公司接管了一所夜校，建立通用汽车管理工程学院。“企业大学”的鼎盛期是在八十年代，据统计，85%的美国大企业都开设某些培训课程，有计划的向本企业职工传授知识和技能。

（2）面向广大社会青年的各类职业技能培训。对广大的社会青年，美国对其职业培训是多种多样的。例如，在手工艺和工业中，培养对象有手工艺人、机械师、模型工、木工、管道工、汽车机械师和空调维修工，目的是给制造业、建筑业、维修业输送专业技术人员。

（3）面向高中学生的职业指导。美国对中学生的职业指导是根据社会需要和学生个性特点，对学生进行职业了解、职业探索、职业训练、职业选择等方面教育，帮助学生树立正确的就业观，以选择理想的职业。

（三）英法模式

英国在培养和管理技能人才并促使就业上，实行以工作能力为基础的国家职业资格证书制度。此制度也是一种特殊形式的国家考试体系。它按照国家制定的职业技能标准或任职资格条件，通过政府认定的考核鉴定机构，对劳动者的技能水平或职业资格进行客观公正、科学规范的评价和鉴定，对合格者授予相应的国家职业资格证书。此制度最初是为接受11年义务教育后16岁至19岁的青少年提供职业培训的机会，随后越来越多的在岗职工或失业人群将之作为自己技术技能不断攀升的机制。英国将职业资格证书与学历文凭效力等同，在地位上有对等的关系。如NVQ4级大体相当于学士学位，5级大体相当于硕士学位。两者之间可以相互转换，如获得NVQ3级的青年，可以申请进入大学学习学士学位课程。

法国的八大技术等级制度。法国职业高中培养技术工人，技术高中培养中级技术员。技术高中合格毕业生被授予八级技术职称中的第四级。职业高中优秀毕业生可转入技术高中二年级。短期技术学院毕业生获第三级证书。工程师学院毕业生获第二级证书。短期技术学院毕业生工作三年后，也可以经申请和学历审查，进入工程师学院第二学年争取第二级证书。这是其学校教育体系培养不同等级技术人员的做法。

（四）韩国模式

韩国政府设置职业训练局、职业训练审议委员会，技术资格审议委员会，以此来促进学校职业技术教育、公共职业训练和企业内职业训练。对职业学校毕业生授予技术员、技能土职称；对政府与社会团体职业训练所等机构的合格结业者授予准技能士、技能士职称。技术员、技能士分成不同级别。专科大学学生在毕业前必须在技能士一级或技能士二级的国家技术资格考试中合格，否则学校将不向用人单位推荐。公共职业训练为17—27岁的青年提供第二、第三产业技能训练。韩国的《职业训练法》促成公共职业训练卓有成效地发展。公共职业训练分成培养熟练工人和技术工人的养成训练、提升职业知识和技能的提高训练、能力再开发训练、身心缺陷者职业训练和指导员训练等。其中的提高训练，主要针对已经具有一定程度技能的在职人员，授予工作所需的而本身又缺乏的更高程度的知识和技能，由都道府县或雇用促进事业团开办的高等职业训练学校、职业训练短期大学或技能开发中心进行教学，程度上接近于我国的技师教育。学制多是短期形式，效果较好，因而很受在职职工欢迎。

三、建立和完善国内企业员工培训技术与方法

世界各国在职业培训方面所积累的一些经验是很值得我们加以借鉴的。据统计，目前我国1000多万下岗职工中，青年约占35%，而且每年还要新增劳动力500万左右。同时，以青年为主的农村劳动力也在不断流向城市，下岗青年再就业问题日显紧迫。产生这种现象的原因，除了经济体制改革及产业结构调整、企业改革步伐加快、力度加大，劳动体制改革、劳动就业政策的改变、企业自主权法律地位的确立使长期存在于国有企业的隐性失业显性化之外，职工自身素质与产业结构调整不相适应也是造成部分职工下岗的重要原因。因此，抓紧抓好职业培训工作对解决下岗职工再就业问题是十分必要的。

尽管由于基本国情的不同，就解决失业问题方法之一的职业培训工作来说，国外的一些做法或多或少会对我们有所启发。当前我们应借鉴国外经验同时结合本国的实际建立和完善我国企业员工的技术培训体制和方法。具体而言，可以包括以下几方面：

（一）建立职业培训的法律保障体系

以国家立法的形式对职业培训的目的、地位、机构设立、实施程序及实施效果加以规定，实现职业培训工作的制度化与系统化，使职业培训有法可依，有章可循。这将避免职业培训工作的随意性，保障培训工作进行的良好效果。

(二)转变观念，重视员工培训工作

21世纪是一个以知识为主宰的经济时代，人力资源将成为企业重要的核心资源。企业应将员工培训当作一项重要战略来抓，通过制定和实施员工培训计划为员工提供知识和技能不断更新的机会，激发员工的潜能;并使其成为企业获取竞争优势的有利工具。

(三)改革培训的技术和方法，针对不同培训目标灵活运用

培训与学习不是同一概念，并非一定采取讲课的形式。案例分析、课堂讨论、电影教学、角色扮演对于提高员工的技能会有更好的效果。根据国外的培训经验，企业培训的目标不同，采用培训的方式、方法应有所差异，以便取得最有效的培训效果。

(四)重视培训效果的评价和培训工作的评价

评价一个培训计划的效果和效益时，可参考柯卡帕切的四个标准:第一，学员的反应。即学员对整个培训过程的意见和看法。如学员对培训计划是否满意，是否感觉到有价值，对培训内容、培训教师、培训方式、培训的时间安排、培训环境设施等方面的反应。第二，知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关原理、技术、技能、态度等改变的考核标准等。第三，行为标准。学员返回工作岗位后的行为表现和工作绩效。第四，成果标准。培训活动的开展对企业各方面工作产生的影响，培训的投资回报如何。如顾客投诉的减少、废次品率的降低、劳动生产率的提高、利润是否增加、培训的投资回报率等。以上四项标准从不同侧面、不同层次对培训进行检测，发现培训中存在的问题。

(五)创造有利于培训成果转化的工作环境

培训的根本目的是为了提高员工的各项技能，从而提高企业的效率。企业应积极创造有利于培训成果转化的工作环境，积极提倡并鼓励员工将培训所学的知识运用到工作中去，依据运用的程度予以适当的奖励。

（六）动员社会各界力量参与职业培训工作

对我国这样一个人口众多、生产力水平又比较低下的发展中大国来说，仅仅依靠政府的力量来进行职业培训工作是远远无法满足庞大的市场需求的。因此需要动员包括企业、社团等在内的社会各阶层的力量，广泛吸收各方面的资金，群策群力，共同促进职业培训制度的发展和完善。

（七）根据我国具体情况，确立职业培训的重点对象与优先原则

在当今世界以经济和科技为主的日益激烈的综合国力竞争中，拥有大批高素质的人才是赢得竞争的先决条件。为此，我们需要通过各种途径加强对青年人才的培养。职业培训便是实现这一目标的有效方式之一。因此，在建立和完善我国职业培训制度的过程中，应考虑我国的实际情况，适当调整职业培训的重点，给予青年更多的关注。当然，在具体实施过程中仍应考虑各地的具体情况，因地制宜，力争职业培训发挥最大的社会效益与经济效益。

企业员工培训研究 篇7

一、培训迁移的概念

培训迁移是指员工有效且持续地将所学到的知识、技能、态度、行为方式等运用于今后工作中去的过程。传统的培训强调的是培训者扎实的基础、具有良好的培训技巧、员工较强的接受能力和真正学会受训内容。培训迁移则在原有的培训基础之上强调员工必须能够消化吸收在培训中学到的东西,将所学到的东西运用于实际工作中去和在工作中运用所学的东西必须能够保持一定的时间,这三个阶段是任何企业想提高业绩的培训所必须的,也正是培训迁移的内容。

二、培训迁移模型

培训迁移模型指培训项目设计、环境因素和员工自身的特点等都会直接影响员工的培训效果,员工在掌握并保存了所学的知识、技能和行为方式以后,如何最终达到推广和维持所获得的培训成果的目的。为了取得良好的培训迁移效果,应该从培训项目设计、影响培训迁移的环境和员工自身特点等方面进行改进与提高。

三、培训项目设计

关于培训项目的设计主要提几点有助于提高培训迁移效果的建议:

1、营造学习环境。

培训项目设计时应该考虑此项目能否为员工营造一个充分学习的环境,在培训中员工必须通过不断的学习来取得新的知识,如果培训本身缺乏一定的学习环境,那么员工的积极性就不能充分地调动起来,最后的结果可能是进行了一次形式上的培训,而没有任何的效果,最后受损失的还是企业自身。

2、应用迁移理论。

所谓应用迁移理论是指在培训项目设计时设计人员应该有意识地运用迁移理论,包括同因素理论、认知转换理论和激励推广理论等。这一点对于调动员工学习积极性,提高培训效果大有裨益。

3、运用自我管理战略。

自我管理战略指在培训项目中让员工自行控制新技能及运用特定行为方式,增加员工自我管理的空间。实践证明,实施自我管理战略的员工的迁移行为和技能水平,要比没有应用自我管理战略的员工迁移行为和技能的水平高。

四、影响培训迁移的环境因素分析

1、迁移氛围。

迁移氛围指员工对各种能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉。积极的、有效的迁移氛围能够促进培训迁移的效果,反之则会阻碍其成效。以下是一些积极的迁移氛围:上级与同事鼓励员工积极运用在培训中所学到的新技能及行为;员工因为运用在培训中所学到的新技能及行为而得到额外的奖励,或得到上级和同事的赞赏等。

2、管理者支持。

所谓管理者的支持是指员工的上级管理人员积极支持其下属参加培训,支持员工将所学运用到工作中去。企业员工培训要求管理者有重视人力资源开发的远见,有面对未所知后果的胆略。管理者对培训的支持程度越高,越有利于培训迁移,培训迁移效果也就越明显。

3。同事的支持。

同事的支持主要指来自参加过培训的同事的支持。员工的上级主管应该鼓励参加过培训的员工和新员工之间建立联系,及时沟通,共享在工作中应用培训所学技能的成功经验,探讨处理阻碍培训迁移因素的具体办法。管理者也可以请一名或几名已经参加过该培训的员工作为新参加培训员工的咨询人或实践顾问。

4、运用的机会。

员工的运用机会即执行的机会,是指向员工提供或由员工主动寻找机会来应用培训中所学到的知识、技能和行为方式机会多少的程度。执行机会的多少在很大程度上制约着培训迁移,执行机会大的员工要比执行机会少的甚至没有执行机会的员工具有更长的时间来保持在培训中所学到的新知识、技能、行为方式等等,当然也比他们有更大的培训迁移效果。

5、技术支持。

如果员工需要不断学习新的知识技能,并需要不断地将所学运用于实践,那么企业为培训迁移提供技术上的支持就显得十分有必要。例如,目前有一种叫做“计算机培训专家”的培训软件,它能为新员工提供技能培训,提供所需信息以及专家建议。有了这样的技术支持系统,为培训迁移提供了极大的便利。

6、时间支持。

为新员工提供将在培训中所学到的知识技能运用于实践的时间上的支持也是非常重要的一个因素。任何一个新的工作技能的运用,都有一个从不甚熟练到熟练的过程,新的工作程序也有一个从不熟悉到熟悉的过程。员工的上级主管应该具有思想准备,留有余地,不能要求员工刚开始运用新的岗位技能就有十分理想的工作绩效。

五、员工自身的特点

1、受训的动机。

为使培训迁移取得良好的效果,企业培训达到真正提高企业业绩的目的,那么就要求参加培训的员工是出于对新知识、新技能渴求,想提高自身能力的动机,而有针对性地去参加培训。因此,企业要实施培训项目时,必须设法让员工具有以上动机,否则不但得不到预期的培训效果,甚至有时会与自己的培训目标背道而驰。

2、自身的能力。

成功的培训迁移效果源自员工具备掌握新知识、新技能所应有的能力。培训迁移想要取得良好的效果,就必须要求参加培训的员工具有较强的掌握新知识、新技能所应具有的能力。

参考文献

[1]、(美)马西斯.人力资源管理精要[M].北京:机械工业出版社,2004

[2]、石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海:上海交通大学出版社,2001

企业员工培训中环境支持体系研究 篇8

一、公司高层领导的支持

公司高层领导的支持对培训工作起着举足轻重的作用, 他们往往决定组织关于培训与开发的政策, 这些政策影响到组织中的每一个成员。他们还是强有力的角色模型, 具有很大的激励作用和影响力。培训部门要注意吸引高层对教育培训的兴趣, 应为高层领导提供关于培训规划的开始和结果的资料, 并为他们提供培训与开发的机会, 使公司高层相信, 培训部门是帮助组织有效完成任务的战略性工具。

二、培训系统的组织保证

1. 建立现代企业制度

现代企业培训制度是企业转换经营机制, 发展和深化市场经济的产物, 是开放式、法制化、规范化的新型企业培训制度。现代企业培训制度能够直接作用于培训体系以及各种培训活动。培训制度的建立是一项具有战略性的任务, 这项工作首先要突出培训对象的重点, 包括企业高层管理人员、科研人员和技术工人;其次要注重质量, 培训系统的各环节要完善优化, 形成良性的闭合回路;第三, 企业培训要注重实效, 提高素质, 能够在人员素质、产品质量、工作效率、经济效益等方面体现出来。

企业要建立“先培训, 后上岗”、“先培训, 后任职”的管理制度, 例如建立有关岗位资格制度, 让某些各必须具有一定学历或培训后达到要求才有资格上岗;建立关键岗位的准入制度, 使在这些岗位的员工都经过培训, 达到各培训的标准后在进入岗位;建立职位准升制度, 每一位员工在升迁或岗位变换时, 都应进行新岗位适应性培训, 使其真正具备新岗位所要求的技能。

另外, 还要建立相应的岗位工资制度, 将培训和岗位工资结合起来, 凡是经过培训达到某一岗位等级标准的, 将其工资升至该岗位起点工资标准;建立考核制度, 使培训制度制度化、规范化、经常化;建立有关培训的奖惩制度和证书制度等培训制度。总之归为一点就是从机制和制度上, 保证培训的效果, 保证员工和组织绩效。

2. 建立人力资源部领导下的专门培训机构

为了适应激烈的市场竞争对人才管理的需求, 公司应组建在人力资源部下具体分管培训的管理部门, 具体负责对公司的整个人力资源培训, 培训机构的主要管理者要提高自身素质, 认清当前公司战略与员工培训的关系, 清晰整个培训的工作流程, 制定出符合公司实际需求的培训战略, 同时, 要善于发现公司培训工作中出现的新问题, 根据公司的实际状况不断进行调整。培训机构的管理者还要与公司的其他部门保持良好的沟通, 了解他们的真实需求;培训部门的其他管理人员要做好工作分工, 不断提高自身素质和工作要求, 提高工作积极性和工作效率。

3. 获得组织内成员的支持

(1) 员工的支持:将要成为受训者的员工, 在培训是重要的参与者, 获得他们的支持非常重要。在培训, 培训者应尽可能多的与潜在的受训者交流, 受训者对工作和培训的热情不但使培训意义明显, 而且也会转换成受训者的积极参与和支持。

(2) 主管人员的支持:主管人员对培训的支持同样重要, 因为只有主管人员确信培训规划的有效性并且同意后, 部门员工才能参加培训, 因而主管人员的意愿和激励对培训意义重大。员工培训结束后, 还可以通过主管人员了解部门员工培训的效果, 如员工技能是否有所提高, 绩效是否得以改善, 通过这些信息的反馈, 为下一步的培训提供信息基础。

(3) 经理人员的支持:经理人员应该参与培训过程, 他们决定了培训政策, 是影响培训环境的一项重要因素。经理人员比起其他任何人员, 本身就是更应该更多参加培训的人, 因为他们既要保证自己在所从事的专业领域内领先的地位, 又要保证在复杂的管理领域具有先进性。

三、提高培训者的素质

培训者是指在培训过程中承担各种培训任务的个人和集团, 它包括培训部门的领导、培训管理人员和培训教师。培训者素质的高低关系到培训的质量, 也关系到新的培训体系是否正常有效地运转。因此提高培训者素质, 使培训者具备应有的知识能力使新的培训体系非常主要的支持条件。要本着“培训者先培训”的原则, 采取切实可行的措施, 使培训者的培训工作制度化、规范化和科学化。为了搞好培训者素质的提高, 必须做好下面几项工作:第一, 学历达标培训:培训者一般应具备某专业的大专、本科学历, 还应具备教育专业相应的知识。对于未达到规定学历的在岗人员, 要送入相关专业高校进行学历培训, 以取得学历证书和具备应有的知识能力;第二, 岗位职务培训:实行“先培训, 后上岗”的制度, 保证上岗人员素质。对现在的在岗人员优先进行现代培训理论知识的培训, 提高他们的理论水平;第三, 自学实践提高:要制定计划, 采取措施, 创造条件, 支持培训者自学、互教互学、以老带新等, 把培训实践工作和培训理论研究有机结合起来。

企业员工培训中的环境支持体系是企业培训体系的重要组成部分, 它能够为企业的员工培训提供制度、组织、经费、学习与工作环境等方面支持与保障, 它是企业员工培训的一项基础性工作, 应该引起企业管理者的足够重视。

摘要：员工培训越来越受到企业的重视, 怎样建立一个适应企业发展需要的员工培训的环境支持体系, 就成为企业培训中重要问题, 本文旨在从公司高层对培训的支持、培训的组织保证与培训者素质三个方面入手探讨企业培训中的环境支持体系问题, 指导企业做好企业员工培训的基础性工作。

关键词：员工培训,环境支持体系,组织保证

参考文献

中小企业员工培训现状的研究 篇9

一、中小企业员工培训存在的问题

1. 管理者不重视培训。

一些管理者认为:培训不能增强企业员工才干,反而耗费员工工作时间;企业员工的知识技能已足够企业使用,培训只增长员工才干,对企业没有多大益处,即投入小于产出。由于有这样的认识,很多中小企业员工培训是走形式、赶过场,多是以应付为主,由于缺乏明显的效果,长期以往员工培训就被渐渐视为无用。

2. 管理者不了解受训员工真实的需求。

管理者在对员工进行培训之前,没有进行培训分析,盲目地派员工去接受培训,缺乏针对性,导致培训效果不良。

3. 培训方法单一。

企业员工培训一直采用最简单的课堂式教学,单纯的理论灌输。同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授,还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法,培训内容与实际相脱节,培训效率低下。

4. 培训课程没有针对性。

由于企业和培训机构缺乏沟通,培训机构不了解企业和员工的真正需求,向企业提供的课程忽视了企业实际和培训对象的特点。

5. 培训控制、效果评价滞后。

某些企业在员工培训活动中,不能进行有效的控制,再加上没有严格的效果评价体系,员工培训是否成功,能否为企业带来预期的收益,不得而知。

6. 缺乏科学、合理的员工培训制度。

某些企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段,而没有按照企业的培训制度,根据企业、员工的实际情况进行培训需求评估、培训需求策划、培训效果评价等。

二、中小企业员工培训问题的原因分析

1. 中小企业员工培训处于内外交困的局面。

在内部.中小企业人力资源管理者自身素质普遍偏低,在相当多的中小企业里没有人力资源管理部门,有人力资源管理部门的,其管理者的能力也不高,体现不出人力资源管理的作用;在外部,值得借鉴的经验非常有限,加之国内对中小企业员工培训还缺乏相应专业化的配套服务。所以使许多中小企业对员工培训工作感到力不从心,以致出现员工培训极度贫乏。

2. 中小企业管理者对员工培训的重要性认识不够,投资不足。

许多中小企业经营者认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。为数不少的中小企业经营者认为做员工培训并不划算。一是看不到“立竿见影”的效果,投入产出不成比例,有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情;二是员工培训有一定的风险,培训好的人才另谋高就,会使企业陷入两难境地。基于以上考虑,许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合适。

3. 中小企业人力资源管理者自身素质有待提高。

中小企业缺乏高素质的人力资源管理专业人才,而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用,于是干脆忽略人力资源管理。

4. 中小企业员工培训体系缺乏科学性与规范性。

要做好员工培训这一工作,就应把它视为一项系统工程,即采用一种系统的方法,使培训活动能符合企业的目标,让其中的每一个环节都能实现员工个人、工作任务和企业组织本身三方面的优化。

三、改进中小企业员工培训的建议与对策

1. 提高中小企业管理者的管理能力。

在经营管理环境日趋竞争与复杂的情况下,需要有更高素质的中小企业管理人才。中小企业管理者可以通过讲座、视听、研讨、情景模拟、案例分析、导师计划等方式来提高来充实自己的管理知识,提高管理能力。

2. 加强中小企业内部有关制度建设。

要完善员工培训制度,应对企业各类不同的人员分别建立一套不同的培训制度。企业或培训机构应对各类人员制定标准,按照标准严格进行培训、考核,同时将考核标准作为员工职务晋升的依据。另外,提供透明而具诱惑力的发展前景,是员工培训制度最好的补充。同时建立有效的培训激励制度,调动员工参与培训的积极性。培训是人力资源开发的最重要的手段,培训与员工的职业发展密切结合是提高员工培训积极性以及培训效果的最重要的因素。

3. 积极拓展培训制度内涵。

企业要把全员培训和终身教育作为教育培训的指导思想,从员工的实际需要出发,制定并完善培训制度。建立现代企业培训制度,就是建立与现代企业制度运作相适应的培训管理体制、运行机制和各项管理制度。真正好的职业培训肯定是和员工自身的职业规划、企业短期的岗位需求有密切的联系,当然,更重要的是,它不是孤立和随意的,而是企业持续培训计划中的每一环,必须都是为企业的长远发展战略服务的。企业可以根据自己情况,依据培训目标、培训对象、岗位性质、工作压力等条件选择适合的培训方式。

4,创造自觉学习的氛围。

企业员工培训的最终目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化,进而提高员工学习能力和创新能力。学习是企业创新思想的来源,关键要从转变观念入手,通过观念的转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的深刻认识,进行系统化的培训机制建设,对培训过程进行科学的设计,对培训结果有效利用,以学习型文化来引导企业的员工培训行为。

参考文献

[1]孙琳．国际经验给中小企业培训的启示[J]．人力资源，2004，(9)：28～9

企业员工培训的问题与对策研究 篇10

一、企业进行员工培训的必要性

员工培训给企业带来的好处是多方面的, 培训的根本目的就是要受训者在知识、技能、态度方面有明显的提高和改善, 增强工作能力和工作效率, 从而使企业获得明显的经济效益。

1. 培训是企业获得人才的保障。

企业获得人才的来源主要有两个:其一是社会, 其二是学校。但无论从以上哪种渠道获得的人才都不能直接成为真正意义上对企业有用的专业人才。这种专业人才的培养周期很长, 而且即使科班出身也有许多缺点, 不能保证立即就可以发挥作用。所以, 在这种情况下, 他们中的绝大部分就只能依靠企业的培训来得以提高而真正为企业所用。培训使“外部人才”转变成为“内部人才”, 是企业获得优秀员工的必由之路。

2. 培训能降低成本。

通过培训, 能够改进员工的工作表现, 激发员工的工作主动性、积极性和创造性, 使企业管理成本得以节约。这种节约是多方面的, 这不仅仅表现在生产经营过程中由于技术人员素质的提高, 优化生产经营方案, 保证安全, 提高质量, 降低成本, 还表现在由于员工工作能力的提升使工作效率的提升而带来的成本的降低, 深层次的连锁效应还表现在能够对公司的政策有建设性理解从而带来的价值。

二、企业员工培训中普遍存在的问题

企业适时地对员工进行培训很有必要, 培训要达到理想的效果, 必须有科学的安排和有力的措施。不少企业管理者在进行员工培训过程中陷入了种种误区。

1. 没有健全而系统的培训机构。

企业培训体系不完整, 没有专门的培训部门, 甚至没有专门的培训教室和培训器材, 培训工作大多由企业一个部门自行组织和安排。在制度上, 企业虽有培训制度, 但大都不完善, 企业都是重形式, 轻考核, 缺乏健全完善的培训效果评估体系, 仅仅把培训当做是一项任务, 任务完成就好, 没有及时地做出培训报告, 对培训过程进行总结, 针对问题进行反馈并提出改进。以至于受训者在业务上有哪些改进和提高, 程度如何, 今后的培训需要怎么改进, 对这些问题的回答管理者总是略显底气不足。

员工培训缺乏长期性系统性的规划, 大多出于短期收益的考虑, 企业都是“头疼治头, 脚疼治脚”, 只有在企业经营上出现了问题时, 才组织开展一些临时的培训, 结果在培训内容和方式上存在较大的随意性, 很多企业的员工培训都是在走形式, 导致了企业的根本问题往往得不到解决, 跟不上市场的步伐, 常处于被动的地位, 从而影响企业竞争力的提升。

2. 培训前缺乏科学细致的需求分析。

很多培训负责人都抱怨员工每次培训都不愿意参加, 即使参加了培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上花费了大量人力、物力和财力, 到头来却收效甚微。经过深入了解可以发现, 根本的原因是缺乏对培训进行有效地需求分析。大部分企业把培训当作“特效药”, 哪里有问题就培训哪里, 培训工作既没有计划, 也没有形成良好的制度和规范。这种哪疼治哪儿的做法使企业的培训工作既没有整体性, 也没有连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习自己已经掌握的技能, 使员工产生一种培训可有可无, 培训没有效果是在浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训, 学不到工作中急需的技能和知识, 这无疑违背了培训管理者的初衷。

3. 培训内容脱离实际, 缺乏针对性。

很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子。或者培训急于求成, 在未进行充分的考虑和调研的情况下, 就组织员工参加各种培训课程, 忽视了培训内容对受训对像是否有指导性, 且培训方式单一, 造成员工参与积极性不高。培训达不到预期的效果, 对实际工作也没有指导作用, 反而增加了企业的成本。

4. 培训方法单一。

在实施培训过程中, 对于大部分企业员工的培训方式还是以效率较低的课堂教学、知识传授为主, 甚至部门培训大都是“传, 帮, 带”的师徒模式, 忽视了运用多样化的培训手段, 培训技术的创新能力不足。不注重调动受训员工的积极性, 没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。

5. 培训教师队伍不稳定。

每个企业无论是在技术上、工艺上还是管理上等都有其独特之处, 所以社会上的培训资源不能完全满足企业的培训需要。很多企业出于节约的本能, 一般没有设置专职培训师或聘请兼职讲师, 由于企业内部缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍, 平时又疏于对培训教材的开发和对积累的经验进行总结, 培训时教材东拼西凑, 难以保证培训效果。

三、加强企业员工培训的对策措施

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大, 最具投资价值的资源。所以面对企业在培训方面出现的种种问题, 管理者要做的就是深挖问题出现的原因, 从根本上去解决问题, 使员工培训获得更好的效果。

形成一个好的培训机制, 能够让培训产生良好的效果。笔者认为培训应该分为三个阶段, 从无到有、有以后从形式带动内容, 再到从内容带动形式。现在企业的培训往往停留在第2个阶段:老总明白培训的重要, 这里的“明白”不管来自自己内心的认识, 还是对于外界的跟风, 老总都会组织培训, 实际这个培训有没有作用, 有多大的作用心里应该有数。以下几个对策有助于帮助企业更快地从第2个阶段过渡到第3个阶段。

1. 加强培训理念的转变。

(1) 加强高层对培训的重视, 增加培训的投资。企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效, 管理者必须转变观念, 树立全新的人力资源观念:企业培训不应该是少数人的福利或奖励, 而应是一个从领导到普通员工的全员培训, 每次培训身体力行, 带头参加, 提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率, 使员工培训工作经常化、制度化。企业必须从高层领导做起, 对员工培训给予充足的重视和恰当的培训投资。

(2) 加强企业文化建设, 创造良好的文化氛围。企业文化对于企业来说, 已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具, 它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献, 激发员工的创新力, 为企业培训提供良好的培训氛围, 还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多, 可以相互借鉴, 结合自身的特点, 选择一些成本低、收益大的方式。

2. 建立科学的员工培训体系。

培训体系无非是三个方面的内容, 第一就是内容体系, 培训什么;第二就是方法体系, 用什么方法、手段培训;第三就是制度体系, 培训不是某一个人的想象, 或者认为重要、或者某个老板重视就去做, 而是一个企业的基本制度。

企业的培训体系框架要解决四大问题:新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、技能人员的培训如何持续化。企业要建立一套完善的培训体系, 包括整个培训的资源系统, 环境、经济和企业面临的状况, 还有各个部门, 将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等。

3. 充分利用企业内部的培训资源, 建立企业内部培训师队伍。

无论采取何种培训方式, 培训的实施总要由培训师来完成, 因此培训师水平的高低, 直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系, 从其构架来讲, 内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。

企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源, 做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工, 使其经过适当培训后, 成为在这一领域的培训师, 为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解, 讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本, 又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才, 还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材, 从而真正能够有效提高培训效果。

4. 加强培训效果的评估, 提高培训质量。

培训评估起着信息反馈作用, 它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法, 考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估, 培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映, 即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准, 即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性, 所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准, 即培训后的行为变化, 主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果 (投资报酬率) , 即培训产生的影响, 包括员工满意度是否提高、企业产能及利润是否上升等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时, 应将这四项标准结合起来使用, 通过这些标准来检查培训效果, 发现培训工作中存在的问题, 检验培训是否符合企业的实际需要。

5. 建立合理的激励机制。

建立完善员工培训激励机制的目的有两个:一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此, 企业必须建立和完善相应的培训激励机制, 对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩, 在用人方面从政策上给予适当的倾斜, 建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制, 激发人才内在活力, 突出“收入靠奉献, 奉献靠素质”的薪酬分配观, 建立公平合理的分配制度, 体现同工不同酬, 同酬必同效的企业薪酬绩效结构。

四、结束语

人力资源是企业最重要的资源, 企业间的竞争己经从资本、物质等有形的资源转移到对素质优良的人力资本的竞争, 员工培训是企业最重要的人力资本投资。对于企业的经营者来说, 实践已经证明, 要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须依赖于卓有成效的人力资源培训工作。有效的人力资源培训对提高企业管理水平和生产效率具有巨大促进作用, 企业要突破发展瓶颈, 必须提高企业人力资源管理水平, 通过有效的员工培训, 提高员工综合素质、提高员工的人力资本存量, 营造良好的组织氛围, 使其能更好地适应外部环境的变化, 进一步提高企业的竞争能力。

摘要：企业通过培训员工提升人力资本, 受到企业越来越多的关注。然而, 企业培训中仍存在种种误区。建立科学的培训体系、转变培训观念、加强培训效果的评估和建立合理的激励机制, 是提高培训质量, 培养高素质的员工队伍的有效途径。

关键词：企业,员工培训,人力资本,可持续发展

参考文献

[1].王少华, 姚望春.员工培训实务 (第2版) , 2011.6.

[2].葛玉辉.员工培训与开发实务, 2011.6

[3].胡敏.国有企业员工培训的问题及与美国企业培训的比较[J].华东经济管理, 2007 (7) :6~12.

企业员工培训研究 篇11

关键词：电力企业员工培训对策

随着我国社会经济的快速发展，电力事业发展进程也进一步加快。广东电网公司作为广东经济巨轮启航的引擎，是国内最大的省级电网公司，电网规模和资产总额位居全国榜首。为适应时代发展需求，进一步激发电力企业活力，2010年初广东电网公司把教育培训正式列为第十七个创先专项工作领域，从“五体系一机制”入手，力争2013年或更长一段时间，实现“服务组织战略、注重学习力发展、专注技术技能、积累智力资本、创造持续共赢”的五大核心价值，有效保障公司持续发展的人才和智力需求。基于此，笔者结合工作实践，就如何提高电力企业员工培训效果作以下分析与探讨：

1.提高电力企业员工培训效果的现实意义

1.1提高员工培训效果是适应电力生产技术发展的需要

电力行业既是技术密集型又是知识密集型的行业。近年来为了适应社会发展对电力需求的增长，广东电网超高压电网的增多和区域电网的不断扩大，电网之间电力电量的交换容量不断上升，大量的新技术应用于电网建设中。因此，一方面电力生产、输配、销售过程中应用的新技术新工艺逐渐增多，另一方面由于自动化程度越来越高，对从业人员总量的需求却在减少。有效地利用、开发现有的人力资源，实现技术知识的更新换代是电力行业教育培训面临的首要任务。

1.2提高员工培训效果是电力企业人才强企战略的内在要求

拥有一支高素质的管理和技术队伍是电力企业获得可持续发展的基本保障。然而当前电力企业的存在职工整体素质不够高，能熟练掌握先进技术、工艺的高技能人才数量偏少，管理人员和技术人员比例失调，高级技工人才年龄结构不合理的情况。为了改变这一状况，电力企业积极采取加强员工培训的办法来予以解决。虽然取得了一定的成效，但是培训效果不理想也是普遍存在的问题。因此，要实现电力企业人才强企的战略，就必然要求提高员工培训效果。

1.3提高员工培训效果符合深化电力管理体制改革的趋势

随着我国电力企业管理体制改革的不断推进，电力行业打破了垄断局面，引入了竞争机制。电力市场化的发展不仅给传统岗位增加了新的内容，同时对员工的素质也提出了更高的要求。增强竞争意识和服务意识，加强自身的职业生涯规划越来越受到员工的关注。因此，提高员工培训效果，将有利于进一步深化电力企业管理体制的改革。

2.提高电力企业员工培训效果的对策

在借鉴了相关先进理论的基础上，结合实践体会，笔者认为，电力企业要做好员工培训，收到预期的培训效果，应从以下几个主要方面开展工作：

2.1加强培训需求分析，制定培训计划

培训需求分析是现代企业培训过程中必要的分析环节，培训需求分析能有效解决培训工作中出现的误区，提高培训工作的质量与水平，促进培训实践的开展。电力企业的人事部门要结合企业的实际需要，认真进行培训需求分析，制定计划。以笔者所在单位为例，我们采取发放调查问卷、个别走访、深入各基层部门征求意见等形式，了解培训对象的培训需求，针对不同层次、不同类别员工的实际需求，精选和确定不同的培训内容；按工作岗位、知识结构、需求情况进行培训设计，力求培训内容与企业需求、岗位需求，职工个人需求相一致。结合实际，制定了分层次、分类别的培训目标，从而为培训获得预期效果提供了重要保障。

2.2构建培训内容，丰富培训形式方法

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。电力企业应遵循“按需施教，分层次、分类别开展培训”的原则，以企业发展战略为导向，着眼于岗位胜任能力的核心需求，充分考虑员工的自我发展的需要，依据不同群体的培训需求，制定职工培训计划，进而根据计划对员工培训的课程体系进行精心的设计，突出培训课程设置的针对性和实用性。

另一方面，要丰富培训形式方法。培训效果好坏，关键在于培训形式的选择。培训形式的选择要结合企业实际，坚持“走出去”、“请进来”和“企业内部培训”相结合。本着“干什么、学什么；缺什么、补什么”和“重点岗位重点培训、优秀人才优先培训、新进人才加紧培训”的原则，通过开展以用促培、以考促培、以赛促培等活动，丰富内部培训形式，激发教学热情。具体的操作模式上，可以采取模块化、小单元培训，灵活施教；也可以采取案例教学、实操演练，以练强训；此外，应强化考核、持证上岗，完善相关制度与机制。

2.3创建优秀的教师队伍，提升培训效果

在电力企业中，部分老师是在长期的工作中成长起来的，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却没有经过系统的学习，教学时常常心有余而力不足，缺乏培训的专业性和权威性。有些外聘的培训教师对电力企业的情况不够了解，没有根据电力企业工作实践，讲授的内容与实际工作需求不相吻合，不能使培训产生良好的效果。所以，要提升员工培训效果，关键在于组建一支富有实践经验，熟悉企业生产经营的内部讲师团队。在企业外部选择具有丰富教学经验的职业培训师，把电力企业的内生培训人员和外聘教师相结合，力求为提高培训效果提供师资保障。

2.4完善培训管理制度，加强培训效果评估

首先，应做到培训活动管理的制度化和规范化。可以采取班主任、授课教师和学员自主管理相结合的多层次管理模式，建立和完善的培训管理制度；同时，应突出管理的人性化，紧紧围绕参训员工的学习、工作与生活需求开展教学与管理工作，使学员能安下心来，集中精力搞好培训。其次，应坚持实行培训情况的动态管理。采取教师授课跟踪，对发现的问题及时反馈，有效地把握教学质量。可以成立培训质量考评小组，定期考核培训质量。建立训前把关、训中考核和训后评估机制。第三，要搞好培训成果的总结和转化。培训结束后加强跟踪问效，召开学习成果转化运用交流会进行推进，确保培训的有效性，让培训给企业带来更大的收益。

3.结束语

综上所述，随着我国电力企业管理体制改革的深入，人才强企成为电力企业发展的必然选择。在这种新形势下，做好电力企业员工培训有着重要的现实意义，这也正是本研究的出发点。本文就提高电力企业员工培训效果的对策展开了探讨，希望为此方面的工作实践提供有益参考。

参考文献：

[1]黄霞，李一萍.浅谈电力企业中人力资源教育培训[J].人力资源管理.2010（12）.

企业员工培训研究 篇12

关键词：员工培训,战略,项目管理,步骤,创新

1引言

“人才资源是第一资源”, 在知识经济已确立的时代背景下, 经济社会的发展逐步由重视自然资源、资本的开发转向以人才资源开发为主、建立核心竞争力的综合发展轨道, 人的要素已成为生产力发展的关键要素, 人才资源已经成为起决定性作用的资源。

2目前员工培训的过程管理及存在问题

对于电力企业的员工培训管理, 公司按照在年初制定出的全年培训计划分月实施。全年的培训计划一般来说是先由各部门按照本部门的需求确定本部门员工的培训计划 (该计划多为技术上的突击培训) , 随后将该计划上报公司人力资源管理部门进行审核、批准及汇总。人力资源管理部门随后确定培训是否由内部培训师或聘请外部专家来进行。在培训过程中, 主办培训部门要求参加培训人员必须在出席签到单上签字。培训结束后, 主办培训部门会对参加培训人员进行考核。最后主办培训部门会将签到单、考核结果等交人力资源部门保管备案。

以上员工培训的过程管理带来了以下几个方面的问题:

2.1培训计划整体性、目标性不强

培训计划按照“缺什么, 补什么”的方针制定, 会使得培训内容与以往内容重复, 重点不突出, 使得学员对学习的积极性不高, 并使他们对很多学习过的知识“只知其然而不知其所以然”, 在实际工作中不能灵活运用, 员工的学习潜能不能得到更好的发挥。

2.2培训师授课效果不理想

培训聘请的内部培训师由于本职工作的繁忙, 很容易造成备课准备不充分, 对授课内容不能脱稿讲解, 大部分或完全照着书本、备课笔记一字不漏的念下来, 使学员听起来感到乏味。培训聘请的外部专家授课形式新颖、内容生动, 使得学员参加培训的积极性较强, 但由于外部专家对电力企业实际生产活动和企业文化不甚了解, 所讲授的内容在学员在实际工作中运用起来存在了一定的距离, 并且由于公司培训经费的限制, 聘请外部专家讲解不能做到系统性和完整性。以上两点都使得培训授课效果达不到预先的设想。

2.3培训中语言表达及沟通方式不妥

在培训过程中, 主办培训部门为使培训达到理想的效果, 对学员说话的语气及态度的分寸把持不好, 不顾所学内容学员是否能够接受, 硬性要求对培训结束考试不及格者进行考核处理, 打击了学员的积极性, 甚至是自尊, 使得学员对培训人员产生反感或对立情绪。

3对员工培训的战略管理

员工培训管理要想取得较好的预期效果, 能够为企业的发展不断培养适合的人才, 我们首先必须站在企业经营战略的高度去进行有效的管理。对员工进行培训是使得员工完成由“社会人”向“企业人”的转变, “同化”企业价值观、灌输企业的行为规范, 教导员工岗位工作技能最有效的方法。好的员工培训能提升企业的人力成本效率, 调查结果显示:培训后员工与未培训员工比较, 产量高10.8%, 优等品率高6%, 工具损耗率下降40%, 净产值高9%。由此可见将企业员工培训放在企业战略的高度进行管理是十分必要的。

3.1员工培训的启动管理

启动这是指项目获得授权, 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段, 正式开始该项目或阶段的一组过程。

公司要通过立项这种方式, 营造企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养的观念。明确将员工培训摆上议事日程, 分工专人, 健全机制, 明确任务, 落实责任。这样不仅有利于培训工作有的放矢, 亦使各部门工作服从于全局, 有利于培训工作的顺利实施。

3.2员工培训的计划管理

员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现。在启动过程后项目即进入计划过程, 在这个过程里要明确项目范围, 优化目标, 为实现目标而制定行动方案。在培训计划管理中就应先明确七个方面的要素:培训目标、培训对象、培训时间、培训内容、培训地点、培训师、经费预算。

企业的发展过程中, 每个企业都有自己的经营战略, 人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训计划框架, 与此相对应, 各部门应在培训框架内来确定本部门的员工培训计划, 并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。如像海尔以产品质量作为企业经营战略的一个重要组成部分的公司, 其员工培训就围绕如何提升产品质量、如何把品质作为企业文化融入员工理念等方面来进行。

对于实现企业经营战略密切相关的部门及员工在培训计划的制定上就应进行重点安排。在培训计划的制定上既要满足于为实施公司整体战略服务, 又要做到按培训对象进行分层管理。如将公司人员分为三个层次:决策层、管理层、操作层。对于决策层, 培训计划的重点应放在公司战略观、创新能力;管理层培训计划的重点是新观念、管理知识和技能;操作层培训计划的重点为工作技能和态度。

3.3员工培训的实施管理

好的计划必须要靠好的实施来实现。实施过程是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。在这个过程中, 培训管理部门需要组建和管理培训项目团队, 管理者要树立“以人为本”的管理理念。人作为知识的驾驶者, 他的主动性、积极性、创造性是否能够发挥, 取决于是否采取“以人为本”的管理理念。这就要求培训管理人员要尊重员工、相信员工、依靠员工, 多听取员工的意见和建议, 这样才能找出培训过程中存在的问题, 找出管理中存在的漏洞。

3.4员工培训的监控管理

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展, 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。培训管理部门要加强对培训进行反馈和及时跟踪, 对未按计划实施培训的部门应予以警告, 并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。培训管理部门应对不按时参加培训及考核不合格的员工进行批评, 并要求其参加补考, 直至合格。

3.5员工培训的收尾管理

项目收尾过程为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。培训管理部门应在培训完毕, 对员工进行培训效果的评估。评估的内容包括:学员的反映, 对主要概念的理解, 行为的改变, 业绩的提升。评估的结果可以作为下年度培训计划制定的参考依据。培训管理部门还应让员工对每次授课内容及培训师进行评议, 对不合格的培训师应及时提出警告, 促其改进。若培训师连续两次被警告, 则应取消其资格或不再聘请其培训。

至此, 培训项目管理过程就全部完成。总之, 员工培训管理是一项复杂的系统工程, 它涉及到企业及员工的切身利益。因此, 在安排员工培训时, 必须统筹兼顾, 使员工培训切实发挥出其应有的作用。

4员工培训管理的创新

目前, 世界各国企业都十分重视员工培训工作, 其培训费用也日趋增长。尤其是一些日资企业甚至规定, 企业领导有培养下级的责任, 并将领导者是否有能力培训下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。可见, 员工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一。

4.1员工培训理念创新

很多企业将员工培训作为一项日常例行工作来抓, 甚至觉得培训不但浪费时间, 而且浪费人力、物力、财力, 与其让员工参加培训, 还不如加强管理让员工认真做好本职工作会更好。为此, 我们必须转变员工培训是一种浪费人力物力财力的观念, 而必须树立一种员工培训是企业的一种投资行为, 是可以使企业获得长期综合收益的行为。同时, 我们必须承认对员工进行培训不可能起到立竿见影的效果, 但可以通过潜移默化的过程, 增强员工对企业的认同感, 增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。因此, 对于电力企业来说, 必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资, 其重要性比企业看得见摸得着的硬件投资、设备投资更为重要, 必将会给企业带来丰硕的成果。

4.2员工培训方式的创新

目前, 大多数企业采取的是公司制定计划, 硬性要求员工参加培训的模式。这种传统的培训方式, 对于提高学员分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显, 这样操作直接导致了学员对培训缺乏兴趣, 亦是培训较难取得效果的重要因素之一。因此, 在培训方式创新上, 电力企业可以借鉴外资企业或者高等学校的做法, 为员工设计学分制, 提供培训菜单的新型方式。例如针对不同层次的员工, 我们可以按照岗位不同, 要求其在一年内必须修满多少学分, 并且规定公共必修课程、专业必修课程、专业选修课程所占的权重。同时我们要为员工提供一份课程清单, 告知其公司将准备举办哪些课程培训, 这些课程分别是属于哪些岗位人员的公共必修课程、专业必修课程、专业选修课程。员工可以根据自身发展的需要来自我选择。员工在一年内是否修满所需岗位的学分, 可作为其参加职业技能评定、职称评定的考核依据。

4.3员工培训考核方式的创新

对员工进行培训, 其主要目的:一是培育和形成共同的价值观, 增强凝聚力;二是提升员工技术、能力水准, 为企业经营战略目标的实现打好基础。由于员工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程, 这就增加了对员工培训考核的难度。

大多数企业对员工培训的考核方式较为简单, 多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说, 会认为考核只不过是走过场, 没有什么实质性的作用, 往往会忽视培训的重要性。必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在, 或忙于其他事情。因此, 在培训考核的创新上, 必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档, 并定期例如每半年进行一次审核, 查看其在接受培训后, 绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核, 其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果, 从而增强全员对培训及考核的重视程度。

4.4培训师选择的创新

选择培训师是作好企业员工培训的前提, 一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说, 培训师基本上由各部门主管或管理人员兼任, 这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻, 易做到对症下药, 但容易因自身工作繁忙, 而造成培训效果打折。电力企业应要重视“二次人才”资源的开发使用, 发挥离退休人才或退居二线领导的“余热”。此类人员中不少是曾任职领导岗位或高级专业技术岗位, 他们有较高的责任心及从业素质, 并且熟悉企业的实际生产活动。聘请他们中业务素质强的人员作为企业的培训师对于缓解企业人才缺乏的矛盾, 能起到立竿见影的效果。人力资源管理部门要对不同专业的离退休、退居二线人才进行梳理、分类, 通过人才交流机构, 为上述人才和用人企业牵线搭桥。

员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性, 现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争, 而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此, 加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力, 取得不断成功的关键所在。

参考文献

[1]陈远.项目管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2002.