企业员工培训浅议（精选8篇）
企业员工培训浅议 篇1
企业员工培训浅议
[提要] 本文阐述企业员工培训的深层意义和作用，梳理员工培训的各个环节和开展培训的基本思路、一般规律和对策，提出员工培训的误区，以供企业及培训管理人员参考。
关键词：员工培训；意义和作用；思路与对策
中图分类号：G726 文献标识码：A
员工培训是企业人力资源策略的重要抓手，也是企业总体发展战略中不可或缺的一部分。员工培训包括培训需求分析、培训计划制定、培训项目设计、培训类型的界定、培训方法的选择、培训的实施与管理、培训成果转化、培训效果评估等环节的工作。不同规模、不同性质、不同类型的企业，对员工培训的认知不同、需求不同、取舍不同，因而对员工培训各环节的侧重点也不同。那么，一个企业应如何开展员工培训呢？
一、深刻认识员工培训的意义和作用
（一）员工培训的意义。人类从产生到人类社会的形成，从农业革命到工业革命、到大爆炸式的知识革命，再到现在的科技时代、网络经济时代、泡沫经济时代、分享经济时代、全球经济一体化时代，也可以说是“混合经济时代”或“新经济时代”，究竟是什么样的一种力量在推进人类发展？显然，人类特有的学习与思考的本能（能力）充当了这一推进器。正如习近平指出的，“中国共产党人依靠学习走到今天，也必然要依靠学习走向未来。”“要依靠学习走向未来”――这既是关于学习的深度阐释、具有重大而深远的意义，又是我们每一个人、每一个组织生存和发展的必由路径、必然道路。习近平还指出：“学习和思考、学习和实践是相辅相成的，正所谓‘学而不思则罔，思而不学则殆。’你脑子里装着问题了，想解决问题了，想把问题解决好了，就会去学习，就会自觉去学习。”因此，笔者认为，员工培训的深层意义在于激发学习、激发思考、激发创新，而且必须包括员工与企业两个层面，缺一不可；员工培训的实质在于通过提高员工的整体学习力，最终提升企业的学习力、竞争力。然而企业究竟是什么，其自身只不过是一张纸――营业执照，并无学习能力，也无思考能力，只有当它成为以“人”为根本资源的资源集合体时，才具有活力和发展能力。所以，在企业与员工两个层面，企业必须发挥主导驱动功能，主动担负起员工培训的职责和义务，激活员工培训的现实意义，充分调动员工的学习能力、创新能力，并将其转化为企业发展的核心动力。企业开展员工培训的意义还在于，帮助员工树立终身学习的理念，??质上就是树立企业终身学习的哲学理念；否则，就无法追赶时代前进的脚步。
（二）员工培训的作用。员工培训对员工的作用和对企业的作用是不可分割的，只是分述而已。
1、对员工的作用。显而易见的有：提高员工业务技能，适应岗位需要、更好地胜任本职工作，增强生存本领；提高绩效，获取更多的报酬；通过培训，让员工认识到自身存在的差距，激发员工自我认知、自我提升。实践中，一些员工往往忽视与自身专业无关的培训，如人际关系、营销管理、企业文化等方面的课程，殊不知，企业正是为了把员工培养成为多面手，才有意识地安排多方面的知识培训。因此，员工应该抓住企业开展培训的一切机会，汲取各方面的营养，增强自身综合素质与水平，增加自身价值。最重要的是，持续有效的强制培训有望激发员工自我学习意识，使员工既能积极参加强制培训，又能在工余时间强化自我学习的管理，成为学习型员工。
2、对企业的作用。同样显而易见：一是提高员工技能和工作效率，生产出更好的产品或服务，为企业赚取更大的利润；二是端正员工的工作态度，增强员工的责任心和归属感，建立稳健的员工队伍，推动企业文化建设；三是提高员工的综合素质，适应企业经营管理的需要，有利于内强素质、外树形象；四是通过持续有序的培训，既能锻炼员工整体素质能力，又能挖掘出技能型、管理型、营销型的人才，满足企业持续发展的需要。加强员工培训，遵循了以人为本的思想，注重“人”的发展，最终必将赢得企业与员工的同步同向发展。
二、基本思路与对策
通过学习和实践，笔者认为，员工培训是企业员工开发、创建学习型组织的基础，是企业的一项基本工作；而员工开发、学习型组织创建则是员工培训的更高层次，可能只有国内外一些大型知名企业才能有足够的能力去实施。比如，彼得?圣吉阐述的学习型组织的五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，对于国内大多数企业来讲只能借鉴而已，即使完全看懂，恐怕也无法实施。
（一）提高员工培训工作占位，这是首要条件。毋庸置疑，强化员工培训，提升员工素质，进而提升企业产品、技术、服务创新能力，是现代企业增强核心竞争力的必要手段，但凡“正规的企业”都必须开展员工培训。但能否将员工培训摆上必要的位置和相应的高度，取决于企业决策层的思维或者说心智模式；如果主要领导人的心智模式趋向于不思进取但求生存，则可能过多考虑压缩成本、减少员工或低价聘用员工，绝对不可能重视员工培训；如果主要领导人的心智模式趋向于开拓创新力求发展，则一定能把员工培训提升到应有的地位，并与企业各层达成共识，带领整个企业有序开展员工培训。
现实中，有的企业领导口头上、会议上十分强调员工培训的重要意义和重要作用，然而在行动上、在具体落实中处处以人力财力精力有限为由，阻碍或中止培训实施，使得原定计划夭折。因此，只有在领导决策层应有的重视与支持下，企业员工培训才能持续开展、不断加强，发挥其应有的作用。
（二）分析培训需求，制定培训计划与培训项目
1、培训需求、培训计划、培训项目三者之间的关系。（1）培训需求是培训计划、培训项目的组成部分，是开展培训的第一个环节，而且是具体的需求，没有培训需求，则无需开展员工培训，当然也就不需要制定培训计划与培训项目；（2）在理论上讲，培训计划是指一个企业的整体培训计划，培训项目是指一个企业内部某个部门、岗位的培训计划，按此界定，对二者的关系应该理解为：企业制定的培训计划是部门或岗位设计培训项目的前提，部门或岗位的培训项目应在培训计划这个大的框架下制定；（3）在实务工作中，企业及其某个部门都可制定培训计划或培训项目，在称谓上二者并没有严格的区分，而且在培训时间的跨度上也无区分，如、季度培训计划、培训项目，有时直接合并称之为“培训项目计划”；（4）工作中，笔者倾向于从理论上将“培训计划”与“培训项目”加以区分，目的是规范企业内部的组织行为，统一将“培训项目”理解为“培训计划”之下的部门或岗位的培训计划，其内容应更加具体、更为细化。
2、拿出真实的培训需求。确定培训需求的过程包括需求搜集、需求分析、需求分析结果应用三大流程。
（1）培训需求搜集。搜集方法主要有问卷调查法、面谈法、测验法、观察法、关键事件法等，实际应用中每个企业的实际情况不同、选择也不同，通常会综合运用其中的几种方法。
笔者所在企业是一家有着500余人的中小银行，在搜集需求时采用了自己的创新方法：①自由提交法：面向全员，每一位员工都可根据个人愿望提出任何培训需求，而且每年必须至少提出3条，并无需对所提需求的合理性负责；②需求责任制：面向中层管理者，每一位中层干部每年必须至少提出3条比较合理的培训需求，否则年终将被取消评先资格；③实地面谈法：在制定培训计划时，人力资源部与各条线人员面谈人数不少于10%，努力保证搜集的需求客观、真实、全面。
（2）培训需求分析。培训需求分析方法常用的有三要素（组织、员工、任务）分析模型、绩效分析模型、胜任力素质模型、前瞻性分析模型、刺激―反应模型等，后三种一般适用于现代化程度高的大型企业。同样，一个企业究竟采取哪一种或几种分析方法，只有结合企业自身特点来选取；最终目的是找出员工知识水平、专业技能、综合素质与企业目标要求之间的差距。
笔者所在的银行以谋取利润为中心，所以更多地采用了绩效分析模型。做法是，以为单位，首先设定较高的企业绩效总目标；其次，分析衡量“理想目标”与“现实状况”之间的距离，包括现有的经营基础、员工精神状态与积极性、员工整体观念与素质、绩效水平、可用资金等方面与目标的差距；最后，分析目标任务，细化员工培训需求，由人力资源部牵头落实承办。
（3）需求分析结果应用。即通过科学、具体的培训需求分析之后，确定三个方面的事项：一是确定培训目标。为实现企业目标，通过培训，需要提升的是员工的知识水平、业务技能，还是员工的素质素养、学习能力、思考能力、责任感、危机感；二是确定培训对象。需要培训的对象是全员还是重点岗位人员，是新员工还是老员工，是基层人员还是机关人员，是一线员工还是管理者；三是确定培训内容。即根据不同培训对象的不同培训需求，确定不同的培训内容。这三个方面互相关联、密不可分。
值得注意的是，培训并非万能。在应用培训需求分析结果时，要剔除那些并非依靠培训能够缩小的差距和解决的问题，比如：有些员工不愿意在工作上投入足够的时间和精力，有的员工明明有足?虻墓ぷ髂芰Φ?缺少敬业精神，有的员工思维能力、创新能力都较强但不愿提出改进工作的建议、甚至发现了工作缺陷也漠不关心；这些问题只有改变企业决策机制、用人机制、薪酬机制、激励机制、人文环境，才能从根本上加以解决。
3、制定培训计划。培训计划的制定是从需求开始的，在找准培训需求之后，紧接着就要落实培训课程、制定预算、续编定稿、提交审批、印发执行等工作。培训计划是日后开展培训的导航，必须综合考虑员工的参与度、管理者的参与度、培训的时间及其持续性、培训的成本等多方面因素，确保制定的培训计划安排周密、切实管用。
培训计划一般分为长期（3～5年）培训计划、中期（1～3年）培训计划、短期（1年及以内）培训计划。长期培训计划一般适用于战略性极强的大企业，中期、短期培训计划则适用于中小型企业。
（1）中期培训计划内容。根据企业发展的人才需求，中期培训计划中至少要明确的事项有：①培训需求；②培训目标；③培训策略；④培训资源的配置；⑤培训总体内容；⑥培训行动步骤；⑦培训效果、效益预测等。
（2）短期培训计划内容。短期培训计划是中期培训计划的进一步细化，需要明确的事项更加具体、内容更多，主要有：①培训目的、目标；②培训时间；③培训地点；④培训对象；⑤培训方式；⑥培训内容；⑦组织分工；⑧各类各种资源的使用安排；⑨培训成果的转化；⑩培训效果的反馈与评估等。如果计划不够详尽，还应制定季度乃至月度计划，总之要确保培训计划的可操作性，使执行部门和人员有据可依。
4、设计培训项目。培训项目是培训计划的具体化，如果企业培训计划已经制定的十分详尽，已将培训细节明确到各部门各岗位，那么人力资源管理部门就无需再为相关部门和岗位设计培训项目，自然各部门各岗位也无需自行设计培训项目。
需要设计培训项目的情形通常有两种：第一种情形是：培训计划描述不够具体，需要各部门各岗位对照计划来设计更为详尽的培训项目，报批后执行；第二种情形是：有的企业直接以“培训项目”代替“培训计划”，根据培训需求设计制定若干个培训项目，分解到相关部门按期执行。
（三）培训计划（项目）的执行落实。所谓培训计划（项目）的执行落实，就是将在培训的实施与管理中涉及的每一环节每一项工作分配到人到部门，确保不折不扣地落地落实。工作中，一般应至少将以下事项的落实承办责任明确到部门或人员：（1）培训计划（项目）的总体推进（大多由分管员工教育的领导负责）；（2）培训工作的督促检查；（3）内训师的选定；（4）外部培训机构的选择；（5）员工培训协议书的签订；（6）学员纪律管理特别是安全管理；（7）培训场所的选择与跟踪管理；（8）培训的后勤保障；（9）培训过程中培训内容、培训方法等方面存在问题的纠偏；（10）员工流失、技术泄密、劳资关系等风险防范。
（四）培训成果转化的措施。每个企业都希望通过培训，员工能够迅速把所学到的知识、技能、态度、行为运用到实际工作中，从而提高效率、节约成本、提升效益。但是，有研究表明，员工培训之后只有30%～40%的培训所得能在短时间内得到应用，只有20%左右的培训所得在六个月后还能使用，只有10%～20%的培训所得在年内也许能得到应用；如果以货币形式来衡量投入与产生比，培训成果的迁徙率大约只有10%。
培训成果转化有其必经的过程，影响培训成果转化的因素主要是员工个人特质、企业工作环境两大方面。员工的个人特质我们无法一时改变，但对企业工作环境，只要领导重视，是能够得以及时改善的。以笔者所在企业为例，采取的培训成果转化措施有：（1）利用企业内网强化知识管理，员工培训后必须撰写学习心得，连同培训课件或学习记录发至内网，与全员共享；（2）员工培训后必须亲自担任“讲师”，拿出授课方案，列明培训时间、培训对象，报批后开讲，对相关员工进行转培训；（3）员工在不影响正常工作的情况下，自行参加继续教育并取得国家承认的相关学历和职称证书的，给予报销一半的学费，并提高学历、职称待遇；（4）长期设立“金点子”电子信箱，凡是提出创新建议的员工，即可获得一定的物质奖励，所提建议被采纳的，按规定给予经济奖励并记正向积分。
（五）培训效果评估。实施培训效果评估涉及的理论较为复杂，流程环节较多，涉及面也比较广；评估培训效果的好坏，主要衡量标准相关度、信度、区分度、可行性四个维度；评估理论主要有：柯克帕特里克的四级评估法、考夫曼的五层次评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯的ROI过程模型。虽然不少企业在培训工作中忽视或者忽略了这项工作，但是培训效果评估作为员工培训的最后一个环节，它是实现人力资源战略的必要手段，通过有效评估可以进一步促进员工培训管理水平的提高，因而不可遗漏。
在评估实践中，大多数企业借鉴使用了柯克帕特里克的四级评估法，即从反应层面调查员工对培训的感觉，从学习层面测试员工学到的知识和能力，从行为层面观察员工培训后行为举止和态度的改进或变化，从结果层面考察培训为员工和企业带来的绩效。
需要指出的是，培训效果评估虽然是员工培训的最后一个环节，但实际上从确定企业培训目标时就已随之展开。
三、走出员工培训的误区
（一）唯理论，照搬硬套。第一种情况：的确，很多先进的企业管理理念、人力资源管理理论及员工培训理论、相关模型，都来自国外专家学者的研究成果。这些理念理论确实值得我国企业学习，但必须结合国情、企情和中国人的特质来借鉴运用，不能完全西化。当今时代，强者不一定能生存，而适者一定能生存。因此，我们必须在先进理念理论的指导下，通过艰苦实践，努力探索并形成具有中国企业特色的、符合中国企业特点的员工培训一系列思想和理念，最终造就中国企业的核心人才、核心技术，形成核心力量，方能使我国企业在世界竞争中站得住脚，立于不败之地；第二种情况：有的企业照抄大型企业、国外企业的培训案例，是否适用不讲，殊不知，做别人做过的，一味模仿追随、拿来主义，注定永远跟在别人的后面跑。这实际上反映出很多企业自身创新能力缺乏或不足。
（二）不务实，好高骛远。谈及员工培训，有的企业动辄大谈员工开发、五项修炼，马上提出打造学习型员工、创建学习型组织的口号，以为出一个员工学习手册、挂几块牌子就是学习型企业了。企业领导人应反思：第一，企业所处发展阶段究竟需要什么样的人才，根据真实需求拿出务实的员工培训计划；第二，什么是学习型组织，国外的理念是否适合自身企业；第三，自身企业是否需要、是否适宜创建学习型组织，差距有多大；第四，企业当前是否具备足够的人力、财力、智力创建学习型组织。还有的企业不惜花费几万元、十几万元邀请“大??级”、“导师级”、“资深级”领导、专家前来“作海阔天空”、“天方夜谭”式的培训，实质上是为了装门面、造声势，甚至有的是为了拉关系。
值得一提的是，目前很多企业采用了“互联网+员工培训+APP”模式，这是大势所趋，但必须同时引入新的培训管理模式。如笔者所在的银行，依托上海某专业培训机构，于2018年1月为全员搭建了电脑端和手机端学习的平台，员工可以随时随地自行上线学习。学习内容也完全由该培训机构编排，针对基层和机关两个层面的员工，按月下发不同的自学课程，本月课程未完成的则无进入下月课堂，银行人力资源部每月公布员工学时学分。从运行情况来看，该培训机构专注银行员工培训，安排的学习内容比较及时全面；这种模式的特点是注重提升员工的自我认知、自学意识和自我管理能力，不足之处在于培训需求分析不足、针对性不强、忽略学习成果转化与学习效果评估。
（三）赶时髦，盲目外包。现在，大型企业都建有自己的培训中心、培训学院、企业大学，中小企业就成了外部培训机构的主要客户。企业为了加强员工培训，必要时可将相关培训项目进行外包，但一定要经过慎重决策，确保符合自身的战略需要，有利于节约成本，有利于创新培训方式、增强培训效果，决不能不顾企业和员工的真正需求，人云亦云，盲目跟风外包。从企业的长远发展来看，仍然要注重增强内生培训能力，注重打造内训师；培训外包只能作为员工培训的补充形式。
四、结语
员工培训的终极目标是，使员工胜任本职工作，发挥最大的才智与潜能投身企业，进而集聚成为企业的核心竞争力，不断提高企业的生存能力和创新能力，从而实现企业发展与员工发展的统一、企业价值与员工价值的统一。因此，企业必须始终坚持以人为本，采取积极务实有效的措施，持续深入地开展员工培训。
主要参考文献：
[1]陈国海.员工培训与开发[M].北京：清华大学出版社，2012.3.[2]郭现芳.企业战略管理[M].成都：西南财经大学出版社，2010.7.[3]刘冬蕾.人力资源管理概论[M].成都：西南财经大学出版社，2008.11.
企业员工培训浅议 篇2
一、培训课件开发与设计的主导思路
培训课件开发的主导思想是:确保培训教材的实用性、规范性、专业性、针对性, 切实满足培训对象的需要。培训教材在开发、编制前要细化每项开发内容, 并制定出统一的标准, 要从学员的需求、项目的安排、培训的形式、现有资源综合考虑。大体说来有以下几点:一是课件选题要符合人才培养要求, 符合企业发展需要;二是内容的广度与深度符合员工专业需求, 能为员工所理解, 理论联系实际, 有助于员工认识并解决学习和工作中的实际问题;三是课件内容要正确、完整、全面, 课件中涉及的技术标准要符合相关规定;四是课件内容要覆盖受训人员必须掌握的技术素质及管理能力要求;五是教材设计制作要注意逻辑关系和深浅度, 要满足使用人群, 符合教学培训需要;六是内容反映科学研究的新成果, 能反映相关知识的最新进展和未来发展方向。七是制作出的课件既要满足于授课, 也可用于自学。在课件的制作版式上要求:一是文字与图表的使用科学、严谨、规范, 文字通畅、可读性强, 适合不同年龄、不同层次的阅读水平;二是教材的外观和版面美观有吸引力, 方便教学;三是课件的风格不要过于呆板, 要尽量鲜活、生动, 可适当采用插入图片、视频或用典型案例、模拟教学等形式;四是课件制作的版面、文字的字体、大小、色彩等方面都要符合课件开发的统一要求。
二、培训课件开发步骤
第一步是成立机构、制定计划。首先成立课件开发小组, 确定开发人员, 开发人员要由理论知识渊博和实践经验丰富的技术专家以及具备PPT制作知识的两类人员构成。然后, 小组人员共同商议, 根据培训对象确定培训内容、课时和进度, 制定初步开发计划。第二步是培训需求调查阶段。要想制作出能够切实提升员工技术水平的课件, 必须下基层了解员工的工作岗位以确定岗位需求, 同时深入了解员工现有水平以确定学员个人需求, 可就开发课题、培训时间、培训目的充分征求培训对象的看法。调查的方法可采取发放电子问卷、一对一访谈、召开座谈会、下基层调查员工技术弱项等形式。第三步是培训需求分析阶段。开发人员在此阶段对调查信息进行综合分析和讨论, 对施工岗位所需的理论知识和专业技能进行整理和分类, 结合组织对培训的要求, 修改课件开发计划。第四步是编制开发大纲。培训大纲包括培训目的、内容, 培训形式、课时, 培训重点难点, 以及开发人员、完成时间等。第五步是搜集资料阶段。在此过程中, 开发人员要搜集并阅读大量资料, 查找相关案例, 要到技术部门向专家请教, 要下基层与技术人员及操作工人沟通, 要到现场参观学习, 补充拍摄有益于教学的图片及视频。第六步是资料筛查阶段。按照大纲要求, 对资料进行筛选、编排、整理、补充, 去粗取精, 去伪存真。第七步是PPT课件制作阶段。按照PPT标准版式制作完成。版面、文字、图片以及PPT动画技巧运用尽量鲜活生动, 以提高趣味性, 但切记不可过于浮夸, 以免喧宾夺主。
课件的开发、编制是一项严肃而繁重的工作, 工作中要把握以下原则:一是从思想上开发人员要高度重视课件编制工作, 明确职责分工, 科学实施;二是在具体编制上要严格遵守课件开发大纲要求;三是在开发、编制时要注意内容的逻辑关系。
三、培训课件审核程序及内容
课件评审要坚持评价主体的多元化和评价方式的多样化, 要采取多种办法, 让员工、专业人士和社会各方面参与评价活动。
1. 专家初审阶段。
召开专家、专业技术人员评审大会, 进行初步审核。审核可围绕以下几方面进行:首先是课件的科学性。一是描述概念的科学性;二是问题表述的准确性;三是引用资料的正确性;四是认知逻辑的合理性。其次是课件的教育性。一是课件内容是否达涵盖了所要求的全部培训内容。二是培训内容是否有较强的针对性。三是培训形式是否能被绝大多数学员所接受。四是是否达到了设定的培训目标。五是注重新工艺、新技术的普及。最后是课件的艺术性。一是课件整体结构是否布局合理, 详略得当, 重点突出, 不要出现重复的内容, 或者和其它课件有知识重叠的部分。二是知识点的叙述是否深入浅出, 适宜培训对象的水平。三是是否重视实践及操作技能的传授。四是多插入图片、视频等, 以提高学习趣味性。五是是否设计课堂互动、师生问答、经验分享、小组讨论环节, 以调动学员学习热情。六是课件版面是否简洁、规范、生动。专家评审完成后, 要与课件制作人员充分沟通, 提出改进建议, 由制作人员对课件进行修改。
2. 试讲及优化阶段。
在前期内容初步修改完成后, 要进行试讲, 以确定课件是否符合员工要求。课件制作人员可深入基层, 邀请相关的人员听课, 然后召开座谈会, 充分征求意见;也可将课件下发到基层, 由基层技术骨干、专家以及管理者提出意见, 然后认真修改。
3. 过程评审阶段。
过程评审就是在正常授课过程中, 针对学员的需求和培训需要, 对课件进行不断修改和完善的过程。一方面, 课程方案评审人员和课件开发者要经常亲身去听课, 观察课程的实施过程, 与教师和员工座谈, 听取他们对课程方案的意见;另一方面, 设计多种调查问卷, 采集量化资料, 通过统计分析得出新课程方案, 进一步对课件修改完善。
企业员工培训浅议 篇3
关键词：培训；质量；提高
在激烈的市场竞争中，只有拥有高素质人才队伍的企业，才能立于不败之地。在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果，提高员工培训质量就成为新形势下十分紧迫和非常重要的问题。本文从新员工培训的概念着手，分析了新员工培训需求，探讨新员工培训效果评价方法设计，优化设计了新员工培训效果评价，得出了新员工培训改进策略，有效为新员工培训提供理论依据。
一、屯选新员工培训现状分析
屯选分公司是云锡控股公司下属的一个以锡、铜为主，综合回收硫、铅、锌、钨、铋等多金属的大型选矿厂，满负荷生产日处理能力达6700吨/日，年处理原矿228.94万吨，年产锡铜金属1.4352万吨。厂部下设2个生产车间、3个辅助生产车间、11个职能科室和2个直属单位，现有从业人员1730人，人均实物劳动生产率1376.4吨∕人年。
屯选分公司没有系统的新员工培训开发体系，新聘用的员工多数是直接上岗，由于对企业缺乏了解，不能很快融入企业，对新环境、新岗位的适应过程较长，影响整体工作效率。
该公司新员工培训工作主要是新员工上岗前的集中培训和分配到工作岗位后的分散训练。新员工报到后，在其正式上岗前，公司只是组织为期两天的新员工集训。第一天培训的内容是公司的员工管理手册。员工管理手册主要包括公司的规章制度，考勤，工资，福利等的介绍。第二天培训的内容是安全培训。由公司的安全员向员工讲述一些安全的规定，以及通过一系列安全生产案例，讲述一些危险情况下的急救措施和自我保护方法。但这种培训多流于形式，以讲师单向的讲授为主，缺乏与受训人员间的反馈和互动。
二、新员工培训存在的问题
（1）缺少一个完整的新员工培训和开发体系，屯选只是在文件中提到要对新进人员进行培训，并没有一个完整的体系。
（2）培训的内容不完整，新员工没有全面的了解公司。
（3）培训的方式单一，没有能够调动新员工的积极性，影响到了培训的效果。
（4）在所谓的学徒制的培训中，没有形成一定的约束机制和激励机制。
（5）没有为新员工进行职业生涯的设计，员工对自己以后的发展没有清楚的了解。
这些问题的出现，导致了新员工不能快速地适应企业，上岗后也不能很快的胜任工作，自己对自己的能力产生怀疑，上司对新员工的能力也产生怀疑。不仅影响了公司的绩效，而且影响了新员工对企业的忠诚度，导致了好多新员工离开公司。
三、新员工培训的对策与建议
（一）认真做好培训需求分析
培训需求分析的主要任务是：确定谁需要培训和培训什么，在什么时间、地点采用何种方式进行培训。屯选企业新员工培训需求分析主要从以下几方面着手。
一是紧密围绕企业的发展战略，确定新员工培训需求。企业的发展战略，规定了企业发展的长短期发展目标。首先培训部门必须做好人才的培养开发和储备工作，使企业增强发展的后劲；其次，新员工培训必须贴近生产经营实际，做到生产需要什么就培训什么。
二是以新员工现有能力和职业生涯发展目标为基础，确定新员工培训需求。培训需求不仅要反映组织发展的需要、岗位的需要，更要反映个人职业生涯发展的需要。
三是在平衡组织的长短期目标与新员工的职业发展需求的基础上，根据现有培训资源的状况开展新员工培训需求分析。
（二）精心制定培训计划
培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响到培训效果，对控制培训质量举足轻重。所以，制定培训计划是培训管理极其重要的环节。屯选在制定新员工培训计划时，主要从以下二方面着手。
一是结合实际，优选培训项目，编制培训计划。特点是突出重点人才、关键岗位人才的培训。
二是深入调查分析，反复论证，科学制定新员工培训计划。在制定培训计划时，要充分考虑生产经营特点、员工能力发展和职业生涯发展需求，使计划具有可操作性。
（三）强化培训计划的组织实施
一是选择合适的培训者。培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果起着至关重要的影响。选择教师的一个重要原则是“能者为师”，这里的“能者”，主要是指有能力去驾驭课程，去引导学习者达到课程目标的人。
二是设计合适的培训内容。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须做好培训项目的培训内容设计。首先明确所开展的培训项目要解决哪些问题。其次，找出相关岗位的工作行为与期望的行为标准的差距，找出员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。只有这样才能提高培训的针对性、有效性，保证培训有的放矢，对症下药。
三是选择合适的培训方法。在实际工作中，要根据培训的需要与可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择采用。
企业员工培训浅议 篇4
一、员工离职管理的必要性每个企业都不想自己的员工流失，尤其是那些年富力强的骨干员工。企业员工离职问题近年来受到企业界及学术界的高度重视，因为员工离职不仅会加大企业人力资本投资成本，而且可能带来重要客户流失、企业竞争力下降、企业形象受损等负面影响，从而加大企业经营的风险。所以，对离职问题的研究不仅具有理论价值更具有重要的现实意义。1.加强离职管理是实现企业战略发展的必然要求。企业要发展，人才是保障。要实现企业的战略发展，就必须有一支可持续发展的员工团队做保障。企业不可能做到一个员工都不流失，同时，通过激励和约束机制保持一定比例的流失率，可以对员工队伍产生鲶鱼效应，激发人的潜能和活力，有利于推动企业团队建设。但是，过高企业的流失率会造成员工队伍的不稳定，企业凝聚力下降，员工队伍出现断层，将直接影响到企业的长期发展。2.加强离职管理是适应法律环境的客观需要。随着社会的不断发展，我国的劳动用工管理逐步规范。《劳动合同法》、《社会保险法》等一些法律法规的不断出台，增加了企业因人力资源劳资管理带来的经济风险，员工离职过程中所出现的劳资纠纷明显增加。因此如何加强离职过程管理，是企业适应国家法制社会建设，降低企业劳动用工风险的客观要求。3.加强离职管理是强化队伍建设的有效途经。从人力资源管理角度简要分析，员工离职管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，能够有效地反映出职工队伍建设中存在的问题与不足。为企业的人才招聘、培训、使用等人力资源管理方面的决策制定与执行提供参考，从而不断改进企业的人力资源管理水平。
二、员工离职管理现状大多数国有建筑企业的产业结构是平板型的，以土建工程和房屋工程为主。薪酬、福利待遇相对市场水平不高，工作、生活环境比较艰苦，随施工项目的地点不断更换办公地，每天工作时间长，经常无休止的加班，员工业余文化生活单调等原因导致一些员工离职，具体以下特点。1.新进大学生员工离职率较高。一些新毕业的大学毕业生，面对艰苦的工作环境和单调的工作氛围，一般都很难坚持到见习期满就纷纷跳槽。根据某企业毕业生离职情况分析（如表1所示），毕业3年以内、家庭较远的流失率较高。同时，工作休息时间较少，单位离家远探亲困难，单位缺少关心，个人找对象困难等问题
也是造成离职的一些重要因素。表1某企业近年来毕业生离职情况分析一览表类别近一年近三年近五年 外省 本省 家庭因素 职业选择流失率 4.3% 31.5% 24．2% 48.6%
20.69% 53% 47%2.专业技术骨干容易被挖墙角。比如一级建造师、工程造价师、质量工程师等在劳动力市场上一直处于供不应求状态，这些人才能够轻易的在建筑行业人才市场上找到无论薪酬福利上还是社会地位都比原来更具吸引力的职位，面对外面世界的高薪诱惑，加上一些外资企业、民营企业经常到国企挖墙脚，企业人才的流失率就会不断提高。3.员工离职手续办理较为简单。由于国有建筑企业一般都以项目管理为单位，大部分流失人员都在施工一线上班，离职时手续办理简单或不够及时，缺乏相应的管理和控制流程，不辞而别或擅自离岗的现象时有发生。员工与企业之间的劳动合同关系没有通过书面的法律形式予以终止，给企业未来造成隐患。
三、员工离职管理存在的问题近年来，随着经济改革的不断深入，国有企业的经营管理水平得到了明显的提升。但是作为国有企业建筑企业，由于其行业较为粗放，多为劳动密集型企业，且人员较为分散、人员内部流动频繁，这些因素导致企业从过去的人事管理向人力资源管理转变难度较大，就其员工离职管理方面还存在一些不足。1.缺乏预防控制意识。尽管离职的员工仍然可以作为公司重要人力资源的一部分进行管理，但是，离职员工毕竟已经不在公司，因此，一些企业离职后再去做管理，从某种意义上来说为时已晚。企业需要做的是离职前的预防，通过人才工作调研、人力资源工作检查等一系列措施及时掌握
人才动态，及时发现存在的问题与隐患，留住企业需要的人才，主动控制离职率。2.没有建立管理流程。一些国有建筑企业或员工本身对于离职行为，认为办理工作交接就完事了。然而，对于现代化企业管理而言，所谓员工离职管理，不仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。3.制度建设不够完善。如果不加强员工离职管理，一方面是造成人才流失，迫使公司重置人才成本，另一方面可能因人才流动过于随意或成本较低造成员工队伍不稳定，给企业带来一定的法律风险。作为国有建筑企业，以往大多数是通过扣押人事档案、毕业或职称证书等形式来干预员工的离职行为。然而在当前的经济和社会环境下，这种方式显然是违法违规的，绝不可取。企业只有从制度层面，建立人才流动的激励和约束机制，通过规范人力资源管理流程，来合法有效的控制员工离职率，才是问题解决之道。
四、国有建筑企业员工离职管理对策员工离职管理的好坏直接关系到企业的人才队伍质量，关系到企业的长远发展。综上所述，结合有关人力资源管理理论和相关企业的实践，针对国有建筑企业员工离职管理，提出如下对策。
1、加强入职管理。在医学上有句俗语“病从口入”。加强员工离职管理,必须严把人力资源招聘环节。严格根据企业战略、企业规划、企业目标及部门需求进行招聘、选聘工作。企业在选聘过程中需要高度重视“职业道德”、“求职动机”、“职业规划”等测评，尽力避免招聘过程中种种“心理招聘误区”例如“首因效应”、“对比效应”、“近因效应”等等。从源头上提高人力资源质量，最大限度低降低违约风险。
2、规范劳动用工。规范人力资源管理流程，加强劳动用工管理。应完善薪酬标准制定、劳动合同管理、岗位评价、岗位培训，绩效管理、薪酬管理、员工离职管理等基本工作流程。制定规范化的操作文本和作业指导书，加强每个环节的控制。要妥善保管好考勤、考核、培训等各类基础性资料，注意“劳资凭证”的收集，规避劳动用工上的法律风险。
3、强化离职管理。办理员工离职手续，是企业与员工解除劳动关系前的最后一环，我们是否能做到人性化，对公司，对人力资源管理部门来说，都会带来意想不到的后果。首先，要及时响应。及时全面了解员工离职原因，对解聘员工所造成的后果进行评估。其次，要离职面谈。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工的作用。也能预防离职者的不利行为，得到离职员工的意见回馈。第三，要与离职员工“清账”。在办理离职时，应及时结算工资，办理相关手续，并且及时给付相应补偿。最后，对离职员工进行管理，建立离职员工数据库，分析离职原因，以便在以后的发展中逐步改进工作。
4、建立预警机制。为减少员工离职给企业日常生产经营带来的不利影响，企业应该通过多种举措，不断降低人员流失率，坚决避免集体离职行为发生。要通过日常管理，认清员工离职的前兆，增强工作的主动性。要推进业务流程化、规范化管理，缩短人员更替工作交接期，最大限度的避免损失。要注重培养接班人，建立梯形人才队伍结构，鼓励员工一专多能，充分发挥团队力量，转变依靠英雄主义的传统用人思维。
5、完善制度建设。
企业人力资源制度约束对员工离职率也有较大影响（如图1）。员工离职率与企业人力资源的制度约束程度负相关。人力资源管理必须做到规范化、专业化、制度化。梳理、完善招聘、培训、劳动用工、绩效管理、薪酬管理、员工奖惩等制度体系，制定相关配套的实施细和操作规范，让劳动者不仅有“国法”（劳动法、劳动合同法等）可依，也有“家法”（公司规章制度）可依。图1企业人力资源约束制度与离职率关系
浅议知识型员工的管理 篇5
[摘要] 现在企业之间的竟争是人才的竞争，准确的说是知识型员工这一稀缺资源的竟争，因此如何吸引、管理、激励知识型员工是现在企业管理必须解决的问题。企业必须通过积极创造个体发展空间、授权并给予尊重、营造一个充分沟通、信息知识共享的环境等方式管理知识型员工，最终企业才能将知识转化为企业的核心竞争力。
[关键词] 知识型员工；自我价值；激励；授权；沟通；尊重
21世纪，是以人才竞争为显著特征的时代，人力资本是最重要的资本。面对不断变化的市场竟争环境，越来越多的企业认识到知识是企业所拥有的最大财富，而知识要转化为企业的核心竞争力，从而促进企业不断发展，离不开掌握知识、使用知识、创造知识的高素质员工队伍.因此如何管理知识型员工，如何激励知识型员工，成为了现代企业发展必须解决的问题。
一、知识型员工的界定
美国管理大师彼得·德鲁克于1956年在其《明天的里程碑》中首次提出了“知识型员工”的概念，他认为知识型员工指的是“那些掌握和运用符号的概念，利用知识或信息工作的人”。
在今天，知识型员工实际上已经扩大到大多数白领。《哈佛商业评论(中文版)》“完美的激励计划”一文中这样评价: 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。与“体力工作”相比，我们无法对知识型员工进行严密和细致的督导，我们只能依靠现代的管理方法对其进行激励，从而让知识型员工实现自我管理，自觉的完成任务川。著名咨询企业——安盛咨询公司经过研究提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括专业人士、中高级经理、具有深度专业技能的辅助型专业人员等三类人员川。调查显示，近几年来，知识员工己占美国人才市场的60 %左右。在中国，这个数字也在逐年增长。
二、知识型员工的个性特征
知识型员工，一般的进取心较强，自我实现愿望强烈，希望在企业
中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。他们在企业某些特定的部门，在企业发展的特定时期，对企业的发展起着至关重要的作用，可以说他们就是企业的核心竞争力。知识型员工的个性特征表现在：
1、较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能。他们具有较高的个人素质，开阔的视野，较强的学习能力，宽泛的知识层面等其他方面的能力素养。
2.较强的自主意识。
由于知识型员工拥有一定的技能，他们往往倾向于一个自主的工作环境，不愿意受制于外界的影响，甚至上司的指挥，而更强调工作中的自我引导。
3、实现自我价值的强烈愿望。
知识型员工通常有较高层次的需求，往往更注重自我价值的实现。他们很难满足于一般事务性的工作，而热衷于挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人的才华，实现自我价值。
4、高度重视成就激励和精神激励.知识型员工更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
5、工作选择的高流动性。
知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。
6、知识型员工的工作过程很难实现严密的控制与督导。
知识型员工与体力劳动者不同，他们从事的是复杂性、创造性、自主性的脑力工作者，虽然我们不知道一位知识型员工在思考什么，但是思考正是他的工作。知识型员工的工作过程往往没有固定的工作流程，因此我们很难象对待体力劳动者一样实现严密的控制与督导。
三、目前，企业管理知识型员工存在的问题
知识工作者在很多企业中被公认为是“最难管理的人”。知识工作者的工作是无法被观察操控的。因此这增加了管理的难度。主要表现是两个方面，首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次，劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地— 既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。企业在管理知识员工方面普遍存在以下问题:
1、缺乏优秀企业文化引导。
人文环境不和谐，经营管理者素质不高，缺乏领导魅力，经营活动以利益驱动为导向，缺乏吸引人才、留驻人才的文化。浙江大学管理学院博士生杨春华经过对7 家从事软件、通信等高科技企业中的研发人员进行调查研究发现，对知识型员工而言名列前5位的激励因素是“个人成长与发展”、“报酬”、“有挑战性和成就感的工作”、“公平”、“福利与稳定”。因此缺乏良好的企业文化也是造成目前知识型员工难以管理的重要因素之一。
2、缺乏对员工的尊重。
有些企业为了很好的监视员工，防止员工在工作期间做私事，利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人的信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件，以及监听电话。这些举措引起员工的强烈不满。
3、缺乏授权。
实行分散式管理而不是等级制的管理也是解决知识员工管理问题的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。有专家提出管理知识员工应该从了解知识员工的工作价值入手，特别需要强调的是要共享权力。对知识员工而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意或是必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临可能马上提出辞呈，另寻明主。
4、缺乏沟通。
管理者普遍感觉到和知识型员工的沟通存在难度，而知识型员工由
于在某一领域拥有相当的专业知识，如果他们的意见没有得到重视，往往造成背道而驰的后果。这种现象存在的根本原因就在于缺乏沟通，从工作层面上，帮助员工了解战略目标理解战略方向，让员工知道公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联，会对员工产生很大的冲击。
5、缺乏个性化管理。
对不同员工、不同时期的需求了解不够，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性，造成员工的不满。前面谈到，知识型员工的流动意愿较强，分析其原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬环境”因素不满意之外，主要是“软环境”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列知识员工流失原因的前三位。提高不了他们的积极性，影响了其个人能力发挥和价值的实现，最终会造成他们不断地流失。
四、管理知识型员工
如何管理和橄励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，充分调动其积极性和创造性，在实现组织目标的同时实现其自身发展的需要，这将是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。对于知识员工的管理从某种层面上更符合麦葛雷格在《企业的人性面》一书所指出的:只有两种方法来管理人— X 理论和Y 理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。而麦葛雷格认为只有Y理论是正确的选择。笔者和麦葛雷格的观点是一致的，即对知识型员工的管理上提倡Y理论的激励对人的影响。知识管理专家玛汉，坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此可以说，与其它类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务: 获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。针对知识型员工的个性特征，激励管理中应注意以下因素:
1、充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工
作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，利用信息技术来制定工作方法，建立自我管理正式及非正式组织。
2、鼓励员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。
3、创造一个良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，可以加强人与人之间的联系．还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之．管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动．加强人际沟通。
4、正确的激励
正确的激励是人力资源管理的关键之所在。企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
5、加强员工的培训与教育
如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
6、管理方式分散化
知识型员工具有极强的获取知识的欲望，并能根据信息作出相应的判断，他们具有很强的主观能动性，他们处理事情经常不按常理出牌。
企业应该给知识型员工提供一个善于听而不是对其进行说教的氛围，能够和他们进行心与心的交流，使他们积极的参与公司的决策，而不是被动式的接受，这就要求企业进
行分散管理。现在社会发展的大背景下，分散式管理已成为管理的发展趋势。处在公司高管理位置上的人并不一定拥有较多的信息，网络社会的发展使我们进入一个对等的世界，知识型员工由于自己专业的特长而感到自负。为了使知识型员工多公司决策的理解，要定期和他们进行公司的探讨，听取他们的建议。
7、积极创造个体发展空间。企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是
一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
浅议加强对新警察进行培训教育 篇6
一、充分认识加强对新警察培训教育的重要性和必要性我们说的新警察是指刚从学校或社会招录的尚未转正定级的公务员，他们刚走出校门或虽在其它单位工作过一段时间，但是他们对监狱的工作都没有全面的了解。不过他们是监狱的新鲜力量，是监狱发展的后备力量，监狱未来的希望要依靠这一代代新人加入，对他们的培训教育非常重要，也很必要。
（一）新警察培训教育是加强警察队伍建设的重要内容，要建立一支政治合格、业务精通、作风过硬的警察队伍离不开教育培训。新警察的培训教育是对刚参加工作，需要尽快熟悉业务和积累工作经验的新同志教育培训，让他们从一开始工作就按监狱工作的需要进行培训，从思想、业务上满足监狱工作的需要，尽快成为一名合格的监狱人民警察，使我们的警察队伍通过增加人员而确实增加战斗力。
（二）新警察培训教育是创建学习型社会的需要，学习型社会是20世纪60年代由美国学者哈钦斯首先提出的。20世纪70年代，联合国教科文组织提出：人类要向着学习化社会前进。此后，许多国家相继开展了学习型社会创建活动。党的十六大强调要构筑全民学习、终身学习的学习型社会，监狱在贯彻十六大以后，也提出了创建学习型监狱的要求。新警察大多是刚走出校门的大中专毕业生，在他们刚出校门，面向社会时，根据监狱工作的实际进行培训教育，培训他们树立学习观念，养成终身学习的习惯，使他们不断学习对社会有用的知识，提高自身的素训，奠定基础，对他们是终身受用的。对新警察培训教育是从源头上，从一开始就树立学习的风气，是构建学习型监狱，创建学习型社会的具体体现。
（三）新警察由于刚参加工作，大多是没有接触过监狱，基本上也没有工作经验，即便是一些社会招录的，他们虽然有一定的工作经验，但是也没有监狱工作的经验，不进行培训教育，他们还不具备参加监狱工作的实际能力，只有让他们了解了监狱，具备参加工作所需的能力，才可能让他们独挡一面，正常开展工作。因此对他们进行培训教育也是非常必要的。
二、对新警培训教育的内容和方法
（一）培训教育的内容新警察要让他们知道的东西很多，而他们的培训教育关键是转正定级前这一年来教育，因此在这一年中要培要的内容不可能面面俱到，对新警察教育培训需对内容认真挑选准备，让他们学习到最关键的东西，为他们今后能胜任监狱工作奠定基础。对新警的培训教育主要从下面三个方面的内容：
1、了解监狱，继承和发扬监狱人民警察的光荣传统了解监狱首先从监狱的历史开始，进而了解国外的监狱，重点了解本狱的发展历史，通过与历史上及与国外监狱的情况了解比较，认识到我们社会主义国家监狱的性质、任务，明确我们监狱与别人的差距，树立一个监狱意识，特别是了解本狱的发展历史，更有利于保持监狱人民警察的光劳传统，为今后能吃苦、安心在监狱工作有很大的作用。
2、明确监狱工作的意义，增强监狱人民警察的自豪感监狱是国家的刑罚执行机关，是国家的政权组成部分，监狱工作改造与惩治罪犯，对减少和预防犯罪，维护社会稳定发挥着极其重要的作用。要通过教育培训，加强思想工作，使新警察明确监狱工作的重要意义，知道监狱在国家的法律地位和维护社会安定团结的重要作用，增强自信心，扭转过去对监狱警察末等警察、没有社会地位等等的错误认识，增强作为监狱人民警察的自豪感。
浅议旅游企业员工的素质 篇7
1.1 企业文化建设需要高素质的员工队伍。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分和形成要素。推进企业文化建设, 就是要把先进的价值理念转化为员工的思想认识和自觉行为, 引导员工养成良好的职业道德和行为习惯。要加强企业文化理念的培育和引导, 建立一支高素质员工队伍就显得尤为重要, 员工素质的高低, 直接决定着企业文化建设成果的优劣。
1.2 服务技能的提高和创新要求企业员工具备高素质。
中国加入WTO后, 旅游业与世界接轨, 旅游者对旅游服务的要求也随着提高。为了提高旅游者的满意度, 让企业提供的服务使旅游者觉的物有所值, 必须提高旅游服务人员的综合素质, 以赢得游客的好评和信赖。这是让企业立于不败之地重要因素之一。
1.3 有助于塑造旅游企业良好的形象。
欲求旅游企业的长久发展, 必然要求企业员工具有过硬的素质。旅游业所有的产品都伴随服务出售, 对旅游产品质量的评价, 往往取决于顾客对由服务支配的旅游产品的主观感受, 而服务质量的好坏又取决于企业员工的素质。服务不仅相关企业素质和经济利益还涉及企业的品牌和声誉。纵观旅游业所发生的事故, 表面上看有这样那样的原因, 就深层次而言, 很大程度归昝于职工素质的不到位。如果旅游企业员工队伍素质缺陷大, 那么服务工作就会像太平洋上的一艘破船, 灭顶倾覆随时会成为必然。
2 旅游企业员工素质存在的问题
改革开放以来, 旅游行业的发展态势良好, 但是随着改革开放的深入, 经济建设速度的加快, 旅游企业员工素质仍然存在种种问题, 具体表现在:
2.1 员工文化水平低, 知识陈旧。
员工的文化水平是业务技能全面提高的基础。一方面, 有的旅游企业的部分员工文化基础差, 知识面比较狭窄, 有的员工是通过自学考试领取的专业证, 对专业的理论缺乏系统的学习, 理论根基不实, 一定程度上限制了他们业务技能的全面提高。如导游人员对某景点的讲解总是千篇一律, 而面对游客更深入一点的提问却不知所措或敷衍了事, 对不熟悉的景点胡编乱造。另一方面, 虽然部分员工在学校学了理论知识, 但时间的推移, 其知识陈旧, 绝大多数员工没有及时为自己充电, 仅仅是靠以前学到的知识来工作, 所以造成面对这个竞争激烈的市场感到力不从心, 适应不了不断变化的市场要求, 从而阻碍了企业的发展。
2.2 服务意识淡薄。
服务意识是服务产品的生命力, 是服务质量的关键, 是服务工作的灵魂, 是员工素质的标志。我国许多旅游企业的部分员工文化程度不高, 服务意识淡薄, 工作态度敷衍, 责任心不强, 规范化不够, 甚至出言不逊, 作风粗暴。如, 在旅游服务中, 出现小费、佣金现象屡禁难止, 对旅游者造成了极大的伤害, 从而影响了旅游企业的形象。
2.3 业务素质薄弱。
很多旅游企业的部分员工业务水平比较差, 没有足够到位的服务质量和工作能力, 都适应不了本岗位的要求。一是有的员工没有经过规范、严格的专业教育, 对规章的学习教条孤立, 无法达到前后联系, 融会贯通, 完全凭经验干活, 知其然不知其所以然。二是有的员工因为没经验处理事件往往心中没底, 不敢处理或是根本不会, 甚至日常的基本作业技能也不过硬, 与岗位技能标准还有一定的差距。
3 如何提高旅游企业员工的素质
提高旅游企业的员工素质, 可以有效地发挥每一个人的素质优势, 最大限度地提高工作绩效, 使之适应工作的实际需要。
3.1 开展职业道德教育, 提高员工的思想政治素质。
提高员工思想政治素质是旅游企业发展的必然要求。旅游企业要不断加强员工职业道德教育, 培养员工的责任意识和敬业精神, 引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、乐于奉献的良好职业风尚, 大力弘扬艰苦奋斗、务实创新、知难而进的时代精神。在员工的管理和培养上要以人为本, 珍视人品道德, 重视人的智慧, 承认人的价值, 珍惜人的感情, 维护人的尊严, 提高人的素质。而无论政治素质或其它素质的提高, 都是员工自身在这方面日积月累、潜移默化的过程, 需要持久的耐心、信心、决心和毅力。
3.2 重视加强培训工作, 提高从业人员整体素质。
对旅游企业来说, 产生培训意识比培训本身更重要。有了培训意识, 培训工作才能有计划地持续进行, 才能真正产生作用。旅游企业对员工要进行持续的、系统的、针对性强的培训。一方面, 要走出去。旅游企业要加大培训力度, 增加资金, 经常组织员工到业内先进企业、知名培训机构进行培训, 学习他人的先进经验。另一方面, 要请进来, 旅游企业要到外面聘请业内知名管理人员或优秀员工到本企业来讲授经验, 介绍好的方法和技能。这不仅能调动本企业员工的积极性, 更提高他们的素质, 为企业的发展打下了基础。
3.3 制定和完善有关政策法规, 建立健全有效的激励机制。
首先, 企业要建立健全创新激励机制, 制定相关的具体措施, 使创新型人才不断涌现, 从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬和地位, 鼓励员工岗位创新和成才, 激发员工的创新热情, 提高员工服务技能。其次, 要制定科学的考核制度, 把员工的工作业绩与工资奖金挂钩, 重点考核服务技能和处理问题的能力, 并将他们取得的实绩作为破格晋升、晋级的考核依据。再次, 坚持以人为本, 改善工作条件。以人为本, 关心员工, 情感管理教育为主的管理方式是稳定队伍, 增强素质, 提高质量的保证。例如, 企业可以通过建立了员工餐厅、员工公寓及员工浴室等方式给员工关爱, 从而提高员工的积极性和忠诚度。
4 开展多学科、多层次、多形式的企业文化活动
企业要建立以“企业目标、服务宗旨”为核心的企业文化和服务理念, 积极开展的“创建学习型组织, 争当知识型职工”的文化活动, 维护职工的学习权和发展权, 提高职工队伍的综合素质。一是开展经验座谈会, 互学经验, 企业可以不定期召开所有员工参与的座谈交流会, 相互交流在工作中的心得和经验, 取长补短, 共同进步。二是开展多种形式的技术大比武活动, 把提升职工素质与经济技术创新工程紧密结合起来, 通过开展“职业技能竞赛”、“岗位技术创新”, 评选“管理精英”、“服务明星”等活动, 用新知识、新技能武装职工, 普遍提高企业员工的文化科学技术水平, 以达到能够适应新时期技术革命的需要。
当然, 员工素质的全面提高, 我在这里浅谈的只是冰山一角, 企业员工素质的提高, 还需要的全方位、深层次、多渠道的全面推进, 还需员工们的一起携手努力, 从各个方面提高自我、发现自我、成就自我。这样, 企业的综合实力才能不断增强, 企业的创新能力、团队能力、执行能力、资源优化配置能力和可持续发展能力才能全面提升。
摘要：现代旅游企业竞争的实质是人才的竞争, 旅游从业人员的的素质决定了旅游企业的生死存亡。当前, 如何提高员工素质已成为新形势下旅游企业亟待解决的问题。本文从提高旅游企业员工素质的必要性出发, 分析了当前旅游企业员工素质存在的问题, 提出了提高旅游企业员工素质的方法及途径。
关键词：旅游企业,员工素质,企业文化
参考文献
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企业员工培训浅议 篇8
关键词：激励机制；薪酬与奖励制度；柔性管理
在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。因此，作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大的努力，必须了解如何合理借鉴激励理论，正确实施激励机制，充分调动员工工作的积极性。
激励机制是鼓励员工为企业目标努力工作的一套制度，它的中心是把员工的业绩与其利益联系在一起，以使员工自觉地减少机会主义行为，为企业目标努力工作。[1]激励机制包括对总经理的激励和对普通员工的激励，本文主要针对管理者应该如何正确激励普通员工进行小议。
一、激励的主要方法
1.设计一套合理的薪酬与奖励制度
员工为企业工作的目的之一就是为了获得劳动报酬，不管是为了养家糊口还是为了自我价值的满足，高出市场平均水平的报酬，即使是高出一点，也会对他们起到很大的激励作用。反之，如果员工认为报酬分配不公平，干多干少都一样，没有任何奖励机制，那么他们可能就会产生不满情绪，降低工作效率和工作质量，使企业产生损失，因此管理者根据本企业的情况设计一套适合本企业的薪酬与奖励制度对每个企业来说都很重要。
制度包括的具体方案可以有很多，比如：对于易于衡量业绩的工作采用计件工资或按销售额提成；根据一套客观的考核标准支付奖金；让一些重要员工持有公司股份；把全体员工的利益与企业利益联系在一起，按企业经营状况决定员工收入；企业可以考虑付给员工高于市场平均水平的工资，这样可以吸引更好的员工，也能提高员工的努力程度，并能有效减少员工的流动性；设置公平合理的晋升机制，增强每一位员工的干劲。
2.建立柔性管理的管理模式
所谓“柔性管理”，就是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。[2]行为科学学派认为人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。人是社会人，不是孤立存在的，人的社会属性决定了人有社会需要，社会需要包括很多方面的，因此人的行为动机也是复杂的，经济动机只是其中之一。也就是说很多员工不是单纯地追求金钱收入，除此之外，员工还有社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和尊重；他们希望当他们做出贡献时能得到上司和同事的好评和赞扬；他们希望别人觉得他们干的工作很重要，这样能让他们感到很大的满足；他们认为工作的乐趣在于成果或成功，成功后的喜悦对他们来说要远比其他任何形式的报酬都重要。因此，有效的管理者应该注重研究员工的需要、动机和行为，通过激发员工的积极性、主动性和创造性来实现管理的高效益。为此，我认为在管理实践中，管理者可以尝试建立一套员工认可方案。
员工认可方案包括关注个人并表达管理者对他们的关心，对完成得好的工作给予赞扬和感谢。与强化理论一致，如果行为之后紧接着以认可方式来奖励这一行为，则人们可能会受到鼓励重复该行为。认可有多种类型：你可以私下里为一名员工的出色工作进行庆祝；你可以发一封手写的或电子的邮件对员工做出的贡献表示感谢；由于员工都有着强烈的社会认可需要，你可以在大家面前表达你的谢意；为了提高群体内聚力和动机水平，你可以庆贺团队的成功。例如，你可以举行一个聚会来庆祝团队的胜利，这些事情都很简单。虽然一些事情可能看上去简单，但是向员工表示对他们的重视很有帮助。[3]
二、管理者在管理实践中应尽量避免陷入激励误区
很多企业的管理者都认识到了激励在企业管理中的重要性，但在具体管理中，有些管理者并没有合理地运用激励机制，没有发挥激励的有效性，反而由于对激励机制的运用不当使得企业的管理产生了混乱现象。因此，作为企业的管理者，在制定和實施激励机制时，应当避免陷入激励的误区。比如：
1.过度强调就事论事的“客观”标准
很多管理者喜欢建立简单的、量化的标准，以此衡量员工的工作表现。对于可以量化的工作，可以借助这样的标准来衡量，但如果过分强调就事论事，不顾全局与长远效果，把简单量化办法作为“放之四海而皆准”的最佳选择，则无异于缘木求鱼。
2.过度强调对可见行为的奖励
一项工作的组成部分并非都是可见的，但在有些管理者的眼中只注重员工是否成功地完成了工作的可见部分。例如，有些学校的领导只重视教授们发表了多少篇论文而不是教出了多少个好学生；有些教练只注重他们的队员投篮得了多少分而不是向队友传了多少个好球，等等。其实在实际工作中，不可见行为和可见行为同样重要，如果管理者片面地奖励可见行为而忽视不可见行为，会降低员工的工作效率。
3.过度强调公平而不追求效率
有些管理者过度强调公平而不追求效率，这往往是企业建立一套适宜的奖励制度的重要障碍。比如，很多单位的福利政策的客观效果其实是在鼓励低效率，在过年过节时给每位员工发相同的福利，他们工作的积极性如何得到有效的调动呢？
总而言之，员工是企业的主人，决定着企业的发展命运，管理者能否有效地调动员工的情感、积极性和创造性关系到企业能否朝着好的方向发展。因此，管理者一定要根据企业的实际情况来建立适合本企业的、真正可以满足企业员工需求的有效的激励机制，这样才能使企业充满活力，在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
［1］梁小民.西方经济学［M］.中央广播电视大学出版社，2011（01）.
［2］孙永正.管理学［M］.清华大学出版社，2007（08）.
［3］斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学［M］.中国人民大学出版社，2008（12）.
（作者单位 江苏省无锡市惠山中等专业学校商贸旅游系）