企业新员工

企业新员工（通用12篇）

企业新员工 篇1

随着现代经济的发展,企业竞争越来越激烈,而竞争的核心其实就是人才的竞争,人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。现代企业要赢得持续的竞争优势,就必须注重提高员工的综合素质,使其实现知识差异化、技能多样化、能力综合化,增强其整体凝聚力和协同意识,使企业成为一个密不可分的、持续发展的有机统一体。而要实现员工综合素质的提高,人力资源培训无疑是针对性强、递进关系明确、可控性好、成效快的一个途径。企业可以通过这个途径来提高企业核心竞争力,最终实现企业与员工的“双赢”。

1 企业员工培训的价值

“木桶”理论认为一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板,即“短边决定原则”。一个企业的实力和竞争力就好比一个“木桶”,其最大容量是由其最短的木板决定的。现代企业要想在市场经济中立于不败之地,就必须把“短板”及时提升起来。企业的员工培训实质上就是通过培训来提升“短板”的长度,从而增大这个“木桶”的容量。

随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训;在企业的生产经营活动中,员工会遇到各种各样的困难和问题,如何有效地解决这些困难和问题,最好的办法也是对员工进行培训。通过培训可以提高员工的素质,使员工掌握新技能,补充新知识,适应新环境;使员工尽快掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术;也可以增强员工对企业的责任感和使命感,极大地开发自身的潜能,不断提高工作效率和工作质量;又能增强员工对企业决策的理解和执行能力,最终准确理解领导的工作意图,完成复杂的工作任务,使企业的整体实力和市场竞争力显著提高[1]。

2 企业员工培训的误区

1)对员工培训重视程度不够。我国的企业数量比较多,但是数年之后还能生存并有一定发展的企业却非常少。其原因是,在企业发展初期,部分企业决策者更多关注的是企业品牌、市场份额和国际化的问题,追求企业的高速发展,而往往忽视了人才的培训工作,表现在培训投入少,资源匮乏;决策者对培训工作漠不关心;组织中很少设立专职培训人员;培训管理者在组织中缺乏应有的影响力;在人力资源管理的各项工作中,人员招聘和录用往往看得比培训工作更重要;有的企业管理者认为现在的员工想法多,流动性大,花费大量的人力、物力、财力培养了人才,却留不住人才,为他人做了“嫁衣”,得不偿失,所以很少搞培训。与西方发达国家的员工培训重视程度相比,我国的企业还远远不够[2]。

2)在培训方式选择上过于简单。在培训方式上,企业大多运用传统的“培训师讲,学员听”模式授课,形式枯燥,效果甚微,使员工失去学习的兴趣。

3)轻视员工培训的评估和监督工作。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节,只有对培训进行全面评估,才能改进培训质量,增强培训效果,降低培训成本,提高员工的参与兴趣。在现实工作中,有些企业重视培训,却忽视了培训的后期评估和监督,对培训产生的效果不予强调,使员工感到学而无用。也有些企业的培训评估仅仅是通过培训后的调查问卷了解情况,并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高上,以及能够为企业带来什么效益上去考虑,评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录,缺乏对培训的专业管理,没有建立完整的培训信息系统[3]。

4)缺乏员工培训的风险意识。培训是企业重要的人力资本投资形式,是当今最大的业务。培训作为一种回报率极高的投资,它和其他风险投资一样,回报率越高,相应地承担的风险也就越大。企业培训投资是为了增加企业人力资本存量,为本企业创造经济利益,而培训后的人员流出,必然使得本企业的这部分投资无法收回,造成人力物力的巨大损失,这是很多企业管理者所不能接受的。其实,投资于任何实物或虚拟资本都存在着不同程度的风险,只有把培训当作一种投资,愿意承担其风险,才有机会获得相应的收益,企业的员工培训才能得到更加有力的组织扶持和资金扶持,形成一种良性的循环机制,最终使企业能够产生巨大的经济效益。因此,企业的管理者必须在观念上有所转变,建立起员工培训的风险意识。

3 企业员工培训的改进建议

1)提高企业各级领导的科学管理水平。只有各级领导的科学管理水平提高了,企业才能真正迈入科学化管理的时代。企业的人力资源管理部门的作用才能充分有效地发挥出来,才能从传统的后勤支援角色走向生产经营的前台,成为充当把握人力资源动态信息和具有前瞻性思路的智囊角色,企业人才资源的使用效能就能有效提高。

2)制定科学的培训计划,创新培训方式。培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划,能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质,培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划,企业必须对培训需求进行认真分析,对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等有一个系统、科学地规划和安排。并针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容,从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要[4]。随着网络时代的快速发展,企业必须不断地对员工培训方式进行创新,在员工培训中运用灵活、便捷的多媒体技术提高培训质量和效率。培训方式不仅可以采用传统的课堂教学、视听技术(电视、录像、电影、录音带)、计算机辅助指导等方式,还可借鉴国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训、角色扮演等方式。

3)建立完善的培训评估和监督系统。建立培训评估和监督系统是培训管理工作必备的程序,是完善培训工作的前提。为了达到最佳的培训效果,企业的评估监督应贯穿于从准备到结束的整个培训过程。在准备阶段,要根据企业人力资源现状统计分析和需求预测的结果对培训计划进行审核;在实施阶段,要通过培训过程中的随机考试考核、培训记录系统的监测等方法及时掌握培训中的问题,纠正偏差,对培训进程实施过程管理;在结束阶段,要对培训后的员工实施定期跟踪反馈和教学效果评价,为培训工作向纵深方向推进和员工向高层次方向发展提供参考依据[5]。

4)规避培训风险,搭建心理契约,防止人才流失。为防范培训风险,企业应适时调整有关的培训政策,鼓励个人投资与企业投资的培训相结合,若是组织承担培训费用,则双方在培训前应签订合同,合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限,如果员工未能履行合同规定的义务,将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用;实施以人为本的管理理念,尊重员工、尊重人才,规划员工的职业生涯,使员工的个人发展与企业目标规划结合,在员工与组织间建立一种心理契约,可以有效减少培训活动中的违约现象,提高培训效率;建立有效的考核制度和激励机制,使真正的人才和学有所长的专业人员的价值得以凸现,从而防止人才流失。

5)创建学习型的企业文化。世界著名杂志《财富》曾经预言,当今时代最成功的企业,将是那些基于学习型组织的企业,特别是善于学习的知识型企业。可见企业培育学习型的企业文化非常重要。学习型的企业文化表现为员工不断学习,企业奖励进步,大家共享知识并运用所学知识创造新的商业机遇,使公司和每个员工受益,在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围[6]。在此氛围中,每一个员工都深刻地认识到只有不断学习,终身学习,才能跟上社会发展的步伐,员工的学习积极性明显提高。

企业只有不断提高自身的创新能力,形成自己独特的、不易被复制的核心能力,才能取得竞争优势。企业竞争力的提升有赖于对其人力资源持续有效开发,员工培训是人力资源开发的重要方式。培训是企业挖掘自身资源的重要手段,是企业人力资本增值的重要途径,是企业持续、稳定发展所不可缺少的环节。

参考文献

[1]赵永乐.培训管理[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

[2]魏国华.关于现代企业员工培训的思考[EB/OL].[2007-12-01].http://www.zhichenglw.com/lunwen_show.php-lunwenid=21255.

[3]王伟强,李路堂.中国企业员工培训的误区与对策研究[EB/OL].[2006-11-04].http://www.zhichenglw.com/lun-wen_show.php-lunwenid=6923.

[4]王伟强.从战略高度重视员工培训[J].培训,2006(1):10-12.

[5]王晓军.论企业员工培训机制的完善[J].现代企业教育,2006(2):22-23.

[6]成桂芳,朱正飞,詹月林.建立有效的培训体系—中国企业培训误区的对策[J].盐城工学院学报:社会科学版,2005(1):29-31.

企业新员工 篇2

7月底我来到了京哈项目部，一个小姑娘初次离家之远，心里难免一些恐惧，但是这里的人给予我无限的温暖和勇气，项目经理一个接一个电话告诉我应该注意的安全问题，甚至比我的父母还要担心我，早早的给我收拾好宿舍，准备好会用到的东西，还有司机哥哥去接我，他们关心我，帮助我，让我感觉这并不害怕，而是来到了一个温暖的大家庭。我们大家生活在这里，每天有说有笑，公共卫生大家都积极主动的去做，而且保持的还很好。立秋那天我们还集体包了饺子，会包的不会包的都过去帮忙，大家忙成一团，十分可爱。吃完晚饭，我们在大院里玩游戏，打成一片，虽然这里就我一个女生，但我并不感觉落寞，我也不把自己当成一个女孩子，不拘谨，才能和大家融成一片。

工作上，这里九月初才会开工，现在都是准备工作，我是新手，很多事情都不会，但是我的师父并没有责骂我，而是细心的给我讲解，让我感觉到了他的和蔼可亲，当然我也不会让他失望，踏踏实实，努力干好以后的各种工作。

培训：让新员工适应企业环境 篇3

比尔楚斯特强调团队精神，因此，确保每一名新员工能够适应公司的文化就显得格外重要。他们在面试培训方面有着严谨、多级的步骤。企业在招聘上投入巨大，希望将招来的新人培养成明日之星。比尔楚斯特建立了良好的招聘环境与培训策略，包括以下几个非常重要的因素：

预先准备。如果不想让求职者在入职的第一天就在热线电话、咨询台前忙得鸡飞狗跳，或是满世界找订书机、曲别针，那么在安置新员工的时候，遵循一个点，即在他们初来乍到的前一天，先做个预先准备，这个预先准备包括安排他们与主要的团队成员共进午餐等，这些准备都有助于新员工能够迅速融入团队。

集中式管理。为了帮助新成员迅速投入到工作中，比尔楚斯特为新员工提供了入职培训，参会人员包括公司首席执行官、副总裁、主要部门的经理（如销售部和售后部的经理）。从参加培训的新员工那里反馈回来的信息出人意料地令人振奋：新员工称他们更全面深入地理解了公司的规模、机构，以及他们在组织中的不可替代性，也知道了各部门之间是通过何种关系紧密联系到一起的。

“比尔楚斯特大学”和“影子”计划。比尔楚斯特用两种新型管理模式来培养广大新员工。其中之一是创建了比尔楚斯特大学。这个大学包括新员工进入公司所必须接受的通识教育，还有针对于工作本身的培训内容。比尔楚斯特大学确保每一名新员工能够得到始终如一的培训机会。而培训的另一大亮点“影子”计划，指的是新员工花费一天的时间，在真实场景中，向有经验的老员工们请教工作内容，这也帮助新员工能够迅速适应岗前培训。

不间断的培训与反馈。比尔楚斯特是一个成长中的公司，这里雇佣全职的培训讲师来对新员工进行培训。因为他们将企业新员工培训视为工作的重要部分，目的是通过不间断的实践来验证项目，并在此基础上得到改进。因此他们肯定沟通的重要性，他们相信雇主与雇员之间会产生相互作用。有的企业认为岗前培训只是持续一两个星期的实践，然而在岗前培训之后还继续跟踪着新员工动向，并确保他们能够积极参加公司的其他各种培训，同时在岗前培训后期收集他们的反馈意见。首席执行官在每个季度都会为新员工举办一场聚餐，为的就是及时接受反馈信息。

找到并得到一名合适的员工是企业成功的关键所在。但确保新员工能够得到培训并充分享受企业提供的资源，管理者需要扮演好自己的角色，而这一切又都取决于项目的设计以及对员工的持续沟通。让新员工在入职的第一天就感受到他们是组织不可或缺的一员，确保新员工意识到他们的努力与公司的运营相契合，并持续地接受从新员工那里回馈来的信息，改进培训项目。我相信，公司一定能够凭借卓有成效的竞争力，在行业立于不败之地。

【作者简介】珍妮·欧科诺，比尔楚斯特公司人力资源经理，比尔楚斯特外包项目——云计费解决方案的前供应商。该项目能够增加企业创造力，促进企业资金流通，并實现与电子传送的无缝对接。

电力企业员工培训新模式 篇4

1 电力企业员工培训工作存在的问题

1.1 培训形式单一

目前, 电力企业采用的培训形式普遍是短期的传统课堂培训。培训过程中, 没有根据员工的年龄、心理、知识结构、专业水平等进行差异化培训, 从而导致有的学员把培训当成走过场, 在学习中缺乏积极性、主动性。教学方式上采用传统的满堂灌、填鸭式培训, 造成培训效果不高, 无法满足企业发展的要求。

1.2 培训缺乏针对性

部分电力企业没有将本企业发展目标、岗位的任职资格、管理人员的技能差异与员工的职业设计结合起来, 员工培训的针对性不强。有些电力企业安排培训往往参照外部培训机构的课程安排, 流行什么课程就选择什么课程, 培训与工作发展计划关联不紧。

1.3 培训内容覆盖不全

培训内容覆盖专业不全, 新知识停留在理论阶段, 可操作性低, 不便于工作实践, 容易引发培训员工对培训失去积极性, 感到枯燥、单调, 表现出麻木、厌倦的情绪。

2 电力企业员工培训工作的新模式

为深化国家电网公司“三定、三考”工作要求, 紧密围绕“三集五大”体系培训建设需要, 实现员工角色转换和管理方式转变, 进一步打造一支业务精湛、梯队合理、充满活力的员工队伍, 国网湖南省电力公司电力科学研究院发挥专业技术优势, 拓展员工教育培训领域, 充分利用该院人才与技术高地优势, 成立技术培训分中心, 切实承担起对公司系统专业技术管理干部与专责的培训工作。

2.1 改变培训方式

(1) 全员皆是培训师。为了转变员工的培训观念, 提高学习知识的积极性, 给予员工更多展示专业特长的机会, 该院提出了全员培训活动的基本原则, 即“人人既是培训者又是被培训者”。在各专业内部培训课上, 每位员工都要进行授课, 既有老员工讲解实验现场工作经验, 也有新员工介绍本专业前沿科技成果, 人人参与备课和讲课, 发挥各自特长, 取长补短, 经验共享, 共同提高, 取得了良好的效果。

(2) 何时都是培训进行时。为了促进员工快速成长为行家里手, 培训工作也不再限定在培训课堂。每一次试验、每一次科技攻关、每一次事故调查的工作前期部署都成了广大员工积累经验、熟悉专业技能的绝佳良机。工作中以老带新的师徒责任制, 工作结束后的工作总结点评, 这些必不可缺的环节将培训贯穿于整个工作过程, 成了最有效的人才培养渠道。

(3) 何地都是培训现场。在工作地点分散, 工作业务繁忙等不利因素面前, 互联网远程培训成为重要的培训途径。登录指定网站, 选修专业培训课程, 做好学习笔记, 提出问题, 完成人机互动, 是每一位员工的培训必修课。适时地完善远程培训平台, 为员工提供更丰富、更具针对性的培训内容, 有效地满足培训渠道、方式的多样化需求, 也已经成为电力企业加强员工培训的重要课题。

2.2 提高培训效率

为了强化和统一管理层认识, 提升工作执行力, 积极应对“三集五大”、智能电网、特高压等带来的重大机遇和挑战, 在公司的统一领导下, 技术培训分中心利用一季度各单位现场生产工作相对较少的有利时机, 对公司系统各级生产领导及专责技术人员进行了为期2个月的轮训。春季轮训的培训内容重点是针对“三集五大”体系改革, 包括“三集五大”的体系介绍、精益化管理、生产管理五类制度、综合管理、本年度“三集五大”建设及重点生产工作、电网安全、各项专业管理、技术监督管理、智能电网应用等方面。

另外, “三集五大”体系建设对检修、运行、营销、基建、规划等专业技术人员和专责管理人员的技术水平和专业管理素质提出了更高的要求。为此, 在开展春季轮训的基础上, 技术培训分中心还开展了一系列新技术培训、“三集五大”体系建设配套培训、专项培训、以及各种专业管理和技术培训, 全年共计举办各类培训班约54期, 参培人员约3120人次。通过轮训, 使参培学员们切切实实更新了知识、扩展了视野、转变了观念、提升了水平, 对“三集五大”体系建设、安全管理、专业管理和专业技术有了更深层次的理解, 提升了执行力。

2.3 着力于强化培训针对性

随着智能电网、特高压陆续开始建设投产, 新设备、新技术、新业务大量涌现, 需要解决的技术问题、设备问题和管理问题也更趋复杂, 亟需提前做好相应技术储备。而各电力企业技术人员因自身工作范围和业务素质受限, 没有机会和能力开展新知识、新技术的学习。技术培训分中心利用掌握新技术的高精尖人才众多的有利条件, 着眼未来, 提前谋划, 举办了智能变电站继电保护、智能电能表检测技术、智能配电网、电网环保技术、冰情监测系统、线损理论计算及管理等一系列新技术培训班, 定期开设博士论坛, 专题讨论研究技术热、难点问题, 并多次邀请地区供电公司生产班组进行技术交流, 解决了一批生产实际问题, 为电力企业培养了一批新技术的种子选手, 为企业的发展提供了有力的技术支撑。

3 培训工作精益求精

国网湖南省电力公司电力科学研究院在不断完善自身专业配置的基础上, 倾力于追求培训内容的精益求精。特别是针对特高压、智能电网、智能电表计量、电网防冰减灾等热门新技术, 派出培训导师参加国内外顶级学术交流, 将适用于湖南电网的好方法、好经验“请进来”, 融会贯通, 进而培训推广, 取得了良好效果。部分培训工作通过“走出去”, 比对国内外培训工作优劣, 进一步提出培训工作改进目标, 突破难题, 取得了领先的成果。这一系列举措强化了培训的技术含量, 为新技术、好方法的推广应用打下了良好基础。

小资料 电力企业新员工培训对策

1转变心态, 做好职业规划

(1) 适应环境。在入职之初, 新员工培训的首要的任务是了解企业文化与人文环境, 了解工作性质和工作环境, 在充分了解企业理念和发展方向的基础上, 使新员工尽快融入企业。

(2) 自身定位。企业应引导新员工, 根据自身特点, 对自身做出一个定位, 在新员工阶段以及今后的工作中, 能够沿着这个目标前进。

(3) 发展规划。制定明确的发展规划, 这个规划首先应是1~2年的短期规划, 以便以后根据实际情况进行调整。在制定规划时, 应结合实际情况, 制定切实可行的计划。

2认真分析培训需求

对新员工培训需求的分析应综合多个方面, 结合公司各岗位对人才的需要, 结合企业的工作计划及重点, 通过问卷调查、提问、考试等方式来获取数据, 利用统计分析等手段来进行分析, 并最终保证获取的培训需求是真实可信的, 也是确实需要的。同时, 在培训中注意做好引导, 让学员从被动学转变为主动学, 及时发现自身的不足, 并不断弥补。

3 建立培训管理制度, 完善培训体系

建立新员工培训管理制度, 明确企业各部门对新员工培训的职责和分工, 明确新员工培训各阶段的工作、考核内容和方式, 并对具体的培训工作做出要求。另外, 新员工的培训应与正常的员工培训区分开, 有单独的培训计划。

4 改变培训方式

新员工专业培训的重点和难点是如何结合专业知识, 提高新员工的专业技能。

(1) 利用技术论文提高新员工专业水平。组织专业人员筛选整理近几年的技术论文和缺陷分析, 按专业进行分类, 请各专业带头人进行评审、筛选, 形成一本内容全面、分析透彻、适合于新员工学习的教材。

(2) 重视师带徒的作用。通过师带徒的传带作用, 引领和加速新员工的成长。给每一个新员工配备师傅, 一个徒弟可以认几个师傅, 一个师傅也可以教几个徒弟, 通过言传身教来推动员工成长。

(3) 紧抓现场培训, 以赛促学。新员工的成长归根到底是专业技术和专业技能水平的提高, 而现场培训是比较好的培训地点, 比赛也是很好的促进手段。

企业新员工如何培训 篇5

负责任的态度成为员工之后必须要有负责任的态度。必须要有“你现在代表着”、“自己负责的要自己完成”等有责任心的观念。但面对新注入企业的血液，如何让他更好的融于大的环境，给创造利润是非常要紧和重要的事。

新人分配

分配岗位在分配新人到单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个岗位上一定要有优秀的指导员∩能的话，就算是性质不同也应该让新人到有优秀的指导员的单位上去接受一年或半年的训练。因为，任何人都需要有经验，对一个业务而言，进后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。相反的，如果第一次接触的上司是个不做事，光会抱怨的人，新人在不知不觉中也会受到负面的影响，原本应该具有新人应有的行动的新员工往往会学习到一些不好的习惯。

老员工文化

新人上班前，对旧员工的教育如果想确实的教育新进员工流程、规则、习惯、及方法的话，首先要做的就是先确实的要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。

新员工计划

做个好计划针对新员工的计划越详细越好，首先要将的知识、技术和各个岗位固有的传统精神等方面，详细且容易了解的做出来。计划中比较困难的可能就是“态度训

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练”。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有“责任感”，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。这时候，前辈就是生气也没有用，不如心平气和的依据下列项目来教导他们：

*确实地完成已经决定的。

*要和有关人员保持密切的连络。

*发生故障或跟不上进度时，不要闷不吭声要设法力求解决。

*事后的整理要确实做好。无论任何人如果能以积极和协助的态度，并身体力行地教导新人的话，都会成功的。

思想教育

员工的教育完成了前项计划之后，接下来就是实际上的教育问题了。这个时候最需要的就是具体的理由。新进员工和旧员工的生活经验可以说完全不一样。旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表上将一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得“不像话”，而新人则会以“这样比较省事”的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。

实践培训

在中训练训练新人的重点应该放在中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以2-3名一组，并给他们时间限制，要求他们在规定时间内完成某件事，例如机械分解，教育他们如何分工合作、在规定时间内完成机械分解。如此的训练不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。

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传递观念

负责任的态度成为员工之后必须要有负责任的态度。必须要有“你现在代表着”、“自己负责的要自己完成”等有责任心的观念。这种教导也要尽量在的时候，把握适当时机给予教育。

正视错误

指正错误的方法明确的指出错误是非常重要的，它能改善训练绩效。但是在指正时的态度很重要;一定要以很诚恳且针对事情而非对人的态度。

人际关系处理

偶尔也要轻松，新人一般会很担心“自己是否能建立良好的人际关系”，原来在的人际关系也是藉着来建立的。但是这里要教各位在建立人际关系的方法上花一些心思。

第一、中的闲谈。偶尔也要和同事谈些轻松的话题。

第二、离开岗位的休息。利用中午休息时间聚谈、打打网球等。

第三、建立社交上的关系。现在的年轻人都喜欢聚餐，在聚餐中边吃边喝，在快乐的气氛中聆听年轻人的心声也很容易建立良好的人际关系。

对症下药

了解员工的性向认清员工的性向，对将来在分配及员工在上的发展都有很大的影响。但是要清楚每个员工的性向并不是件简单的事，不是在市面上随便买些性向测验就可以得到结果的。这个测验也不过是个

企业新员工 篇6

关键词：电力企业；员工；薪酬福利；管理措施

中图分类号： D630.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）16-8-2

1 电力企业员工福利的现状

在目前新形势下，我国各个电力企业都在不断的发展，而且安全的相关工作在电力企业中是非常重要的，也是保证整个电力企业可持续发展的基础，对于相关工作者情绪方面以及满意程度方面的控制也是非常重要的。大多数电力企业在员工福利方面都做了一定量的工作，由于我国经济体制的不断转变，人们对于生产以及生活的需求量也越来越大，这就促使在电力企业的人才的招聘工作中，福利待遇是整个企业中相对比较强大的优势。对于电力企业中员工的福利水平往往与整个企业的级别以及规模有着直接的关系。

对于电力企业来说，其主要的员工福利分为两种，一种是国家的相关法律法规以及标准体系为劳动者提供一定的福利保障，例如社会保险以及各种假期等等；还有另一种是电力企业为员工提供的福利待遇，例如饭补以及交通补贴等等。在电力企业中员工的薪酬福利水平不仅仅受到其规模的影响，也受到其经济效益的影响。因此，对于电力企业来说，要对员工的薪酬福利进行更深一步的了解，并且对相关的制度进行改善，不仅要对体系以及机制方面进行有效的控制，还要通过对所有员工的需要以及需求进行相应的满足来进行控制，进而提升员工们在工作中的热情以及归属感等等。

2 当前电力企业薪酬福利管理的突出问题

2.1 “平均主义”十分严重

近年来，在电力体制改革下，电力企业在各方面都做了努力，但是薪酬福利方面的“平均主义”依然盛行。实际上，产生这种现象的原因主要有几点：其一，对于企业管理层而言，他们总认为员工的工资存在差异，则会影响团结，影响员工对企业的凝聚力；其二，对于部分员工而言，他们认为职位相同，就应当拥有相同的工资，使得普通员工的薪资水平基本在同一水平线上。当然，这种认识表面上很有道理，但是如果进行科学的薪酬福利管理，将会保证员工的稳定性，提升企业的社会效益。然而，由于当前电力企业的“平均主义”十分严重，从而使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，无法提高优秀员工的工作积极性，甚至在一定程度上纵容了后进员工的惰性。

2.2 薪酬福利缺乏激励机制

目前，电力企业的薪酬福利管理工作缺乏激励机制。一般来说，电力企业的薪资分配主要依据员工所在的行政级别，比如：高行政级别的员工，薪资就高；低行政级别的员工，薪资则低。可见，这样的薪资分配缺乏灵活性和变通性，容易使电力员工产生“干多干少一个样”的消极思想，不利于激发较低级别员工的工作热情，特别是对于同级别中较优秀的员工，几乎没有任何激励效果，甚至会起反作用，使其看不到希望，对企业缺乏热情。除此以外，现有部分企业存在激励机制，但都局限于物质激励的层面上，缺乏精神激励。

2.3 绩效考核制度不够科学

对于现代企业而言，都开始重视绩效考核的作用，管理人员都根据绩效的好坏来评定员工的薪酬福利。其实，这种方法也是提高员工工作业绩的一种激励机制，但是当前多数电力企业的绩效考核制度不够科学，仍然采用惯用的定性考核，缺乏定量考核，甚至没有事先做好岗位评价，以至于绩效评价工作缺乏依据。比如：在劳动技能、劳动强度、工作职责等方面，缺乏科学规范的评估指标，难以实现预期的绩效考核效果。在这种情况下，使承担不同责任、不同压力的员工在薪酬福利方面拉不开距离，付出与回报不成正比，严重影响了员工的工作积极性。

3 新形势下发电企业管理中薪酬管理存在问题的解决措施

3.1 薪酬的管控制度要全面

对于薪酬来说，其主要分为两种，其一是货币性的薪酬，其主要是属于外在的薪酬，能够对员工们的福利以及报酬进行直接性的体现。报酬主要是指员工的主要工资以及相应的奖金；而福利主要是指员工们在生活上的福利。其二是非货币性的薪酬，此类薪酬主要是指内在的薪酬，是员工们的职业以及社会性质的奖励，对于员工们的精神方面起着非常重要的作用，而且按照员工们不同的工作状况进行不同的培训，进而提升员工们的积极性以及其自身的荣耀感。因此，对于电力企业来说，要对薪酬的管控制度进行相应的完善，对两种薪酬方式进行不同的合理化分配，保证相关的员工能够对自身的福利以及薪酬达到满意的程度，提升其工作的积极性，并且提升其对企业的认可程度。这样不仅能够保证企业的稳定发展，还能够获取更多的经济效益。

3.2 对薪酬福利制度进行科学的建立

电力企业在对薪酬进行控制的时候，要对其福利制度进行相应的建立和完善，并且还要对其薪酬的控制水准进行相应的提升。在整个电力企业中，福利是其薪酬控制中非常重要的意向因素，企业薪酬福利的高度程度与整个企业的薪酬控制水准有着直接的关系。所以，在新形势下，相关的电力企业就要对福利制度进行相应的建设，为其工作者创建一个良好的薪酬体系。这样不仅能够对人才进行相应的保留，还能够提升薪酬的激励程度，对员工们工作的积极性进行相应的提升，进而保证工作的质量，提升电力企业的经济学效益。

3.3 对薪酬结构进行合理的创建

电力企业在生产和运行的过程中，要保证员工们的薪酬结构合理性。对薪酬的控制要保证合理性以及科学性。在对薪酬结构进行创建的过程中，要将薪酬分为两部分，即固定薪酬以及浮动薪酬。其一是分为员工们的基本工资以及其所在的岗位工资和其自身的技能工资等等。其二是对其工作内容的绩效工资以及奖金等等，按照其工作的效率以及质量来进行合理的分配。所以，电力企业新形式发展的过程中，要对薪酬的结构进行科学化合理化的建设，并且对其相关体系进行相应的完善，进而提升其薪酬福利管理的水准。

3.4 分配制度的公开化

对于电力企业来说，在对薪酬福利制度进行完善的过程中，还要对其分配的制度进行相应的公开透明，保证每一个员工对于薪酬的合理分配结构有更加深入的了解，并且能够加强其对企业的认同感。此项措施能够对员工们心中所产生的疑问进行相应的解答，并且能够进一步促使其对工作中的质量进行相应的提升。加强电力企业对于薪酬福利的控制水平。

3.5 对考核评价体系进行相应的建立和完善

不同的电力企业要根据自身企业发展的不同特点进行不同的考核评价体系建立，进而促使其能够更加具体化，科学化以及合理化。而且还要对相应的考核机构进行相应的建立，并且对考核的合理程序进行合理的建立和完善，对相关的体系进行完善，保证企业的员工考核评价结果能够和其薪酬成正比，并且要以其业绩为主要因素，实行相应的激励机制。对于电力企业来说，除了这些，还要对其传统的考核评价的思想进行相应的改善，将绩效考核评价的全面性进行相应的提升，保证其操作性水平的提升，并且制定高效的绩效考核制度，促使对员工的各个方面都进行有效的考核，按照其相应的工资标准进行相应的评价。所以，对于电力企业的员工薪酬福利管理的过程中，考核评价体系的建立也是非常重要的因素。

4 结语

综上所述，在电力企业发展的过程中，如果没有相应的标准体系以及制度来对员工的薪酬福利进行管控，就会产生薪酬福利水平的下降，不利于电力企业的发展。因此，就要以新形势下电力企业员工的薪酬福利现状以及存在的问题为基础，对其相应的管理措施进行进一步的分析，进而促使电力企业的平稳运行。

参 考 文 献

[1] 胡畅.电力施工企业薪酬福利对员工激励的分析[J].科技创业家，2013，20：225+227.

[2] 王阳明，王玉婷.当前电力企业员工福利管理问题研究[J].科技创业家，2013，20：240+242.

[3] 蒋力，李玉明.中巴合资电力企业人力资源薪酬福利管理的实践[J].企业导报，2014（28024）：143-144.

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[5] 刘君.电力企业员工福利管理研究[J].建材与装饰，

解析企业新员工的现实震动 篇7

1 现实震动的诱因剖析

“现实震动”产生的原因具有一定的复杂性, 其中既有企业的因素, 也有员工个人因素, 它是企业与员工个人相互作用的结果。

1.1 企业本身的影响因素。

1.1.1宣传企业文化、规章制度不到位。对新入职员工的培训工作力度不够强, 尤其是关于企业的发展历史、企业文化、规章制度、现实业绩以及未来发展蓝图宣传不到位, 造成新员工对于整个企业的历史、现状、未来理解不够全面、深刻, 即使是了解了, 也只是一知半解, 似是而非, 很难形成新员工对企业的认同感、归属感。1.1.2企业角色期待与新入职员工自身角色定位的差异。对企业来说, 希望新入职员工首先从事基础性的工作, 然后通过不断的学习和积累经验成熟起来, 最后才能安排从事高难度的、有挑战性的工作。但是对于一个接受过系统教育的新员工来讲, 期望进入企业后就能够立即从事一些与自身专业相一致并具挑战性的工作。如此以来, 便导致员工的过高期望与企业的现实之间的巨大差异, 于是新入职员工产生严重的“失落感”。1.1.3招聘信息不对称。一方面, 在招聘过程中, 企业没有真诚对待求职者, 往往提供给求职者大量企业好的一面的信息, 对企业不足之处点到为止。另一方面, 求职者对所应聘的企业的现实情况不十分了解, 他们只是通过网络、宣传单以及企业招聘人员的口头介绍才对企业有所了解。但是, 这种了解往往是表面的, 很难了解到企业的真实情况。这种信息的不对称为求职者入职后产生“现实震动”埋下了伏笔。1.1.4岗位设置和工作职责设计不合理。企业的岗位设置与招聘时承诺不一致, 招聘时企业往往承诺给应聘者提供有很大自由发展空间的岗位, 到企业报到后这种承诺就失去了作用, 新入职员工只有被迫无奈地接受自己不喜欢的工作岗位。另外, 企业在工作职责设计上不合理, 提供给新入职员工的工作内容比较的单调、枯燥, 这些都容易引起新入职员工的“现实震动”。

1.2 员工个人的因素。

1.2.1难以适应学校环境与社会、企业环境之间的反差。在学校环境中大部分学生的生活节奏比较宽松、缓慢, 与社会环境相比, 缺少一些紧迫感和压力感, 然而进入企业的新环境后, 会因为缺少朋友, 而感到孤独、寂寞和面临工作上的巨大压力。另外, 刚毕业的学生脑海中的企业形象往往是美好的, 然而现实中的企业并非想象中的那样。企业录用新人后, 往往根据企业当前需要给新人定岗。新入职员工刚上岗期间要经历一段与企业文化、岗位工作和人际关系的磨合期。很多新入职员工一时无法适应, 由此造成“现实震动”的产生。1.2.2对自身期望值过高。刚刚进入企业的员工都期待在企业中大展身手, 实现自己的抱负, 他们充满自信, 他们渴望企业分配给自己的工作有挑战性, 事实上知识和能力之间不能完全划等号, 很多在学校里学到的专业知识与社会实际相脱节, 需要在社会中实践, 从基础做起, 由简单到复杂。大多数企业分配给新员工是一些基础性的, 而非挑战性的工作。而新入职员工对自身期望值很高, “现实震动”的产生也就成了必然。1.2.3缺乏社会经验。长期的校园生活没有给学生带来足够的人生阅历, 他们对社会、对企业, 只是充满了美好的憧憬与向往, 对社会上人情关系复杂的现实缺乏足够的了解。一旦真正踏入社会, 他们美好的梦想会在现实面前消失殆尽。为了适应社会, 他们必须体验社会, 增长社会经验。

2 避免现实震动的策略探讨

“现实震动”产生的原因是多方面的, 要避免新入职员工的“现实震动”, 需要各个方面的协调, 其中最主要的是企业和员工个人双方的共同努力。

2.1 企业应承担的责任。

2.1.1加强新员工导向培训, 充分宣传企业文化。良好的入职培训, 可以让新员工了解公司的文化, 熟悉基本的规章制度和行为规范, 快速融入新的工作环境。企业的责任在于创建有自身特色的企业文化, 积极组织对新入职员工的培训工作, 把本企业的发展历史、企业文化、规章制度、企业的现实业绩以及未来发展蓝图等向新入职员工进行充分的展示, 以获得员工对企业的认同感、归属感。2.1.2增强招聘透明度, 真诚对待应聘者。企业在招聘、甄选人员的过程中要实事求是地向应聘者介绍企业的现实情况, 用一颗真诚的心向应聘者提供较为现实的关于未来工作的描述, 使他们明白, 如果自己到企业中来工作, 估计自己能够得到哪些方面的利益, 会碰到哪些方面的问题。这样才能提高员工对企业的忠诚度, 员工才会更愿意留在企业, 才会把自己百分之百的力量贡献给企业。2.1.3帮助员工做好职业生涯发展规划。企业要及时了解员工的知识、能力、兴趣、爱好及其自我发展目标, 寻找其与企业文化、理念、目标的最佳切入点, 调和其存在于现实和未来之间的机遇与挑战的矛盾, 以此作为企业指导员工职业发展的起点。并针对不同价值观与目标追求、不同性格特征与知识、能力水平的员工, 协助他们做好能够根据自身实际、满足各自需要的职业生涯计划。企业要通过职业生涯发展规划, 让员工看到自己在企业的发展前景, 真正发挥工作的最大潜能, 把自身命运与企业命运紧紧融合在一起。2.1.4提供现实的预演。在招聘过程中, 企业应向应聘者提供现实的预演, 也就是把应聘者成功进入企业后所得到的岗位的某些具体工作内容和工作情景描述或展现给应聘者, 让应聘者在决定进入企业之前就经历或体验一些东西。这样, 有一些应聘者将会选择离开, 而那些选择留下来的应聘者则有了面对企业现实的心理准备, 从而减少将来“现实震动”的机会和程度。

2.2 员工个人的主观努力。

2.2.1尽快进行角色转换。新入职员工必须正视学校环境与企业环境之间的巨大差异, 树立正确的角色意识, 保持清醒的头脑, 始终把握住自己, 妥善应对面临的各种人际关系、工作与生活的关系。大学生走向社会必然面临多种不同社会角色的选择, 与学校角色相比, 社会角色的评价标准是复杂多样的。在学校角色与社会角色的转换过程中, 大学生必须准确、合理地定位, 找到适合自己的角色, 最终完全实现从学校角色到社会角色的转换。2.2.2深入了解并融入企业。新入职员工应该充分利用企业的入职培训, 尽快熟悉、了解企业的发展历史、企业文化、规章制度、企业的现实业绩以及未来发展蓝图, 以期在深入了解企业的过程中, 充分认识企业, 最终认同企业, 并始终把自身作为企业的一员来看待, 尽早地融入到企业这个大家庭。2.2.3树立职业发展战略意识, 做好职业生涯发展规划。新入职员工必须树立职业发展战略意识, 重视与思考自己的职业生涯发展, 通过对自己的工作能力、职业兴趣和价值观念进行自我评价以及结合企业组织发展战略的需要, 确定自己的发展目标和需要, 设立职业生涯发展目标, 制定职业生涯发展规划, 并经常与企业交流自己的职业生涯规划, 利用企业组织提供的各种职业生涯发展的机会和选择, 为自己的职业生涯发展规划而努力, 最终让企业了解自己, 得到企业的信任与认同。2.2.4学会自我心理调适。离开熟悉的母校和同学, 面对完全陌生的企业环境, 新入职员工的情绪容易产生波动, 应该学会自我控制、自我心理调。他们可以通过多与企业管理者、新同事沟通, 把自己的郁闷释放出来;多参加文体活动, 增加自己的兴趣, 调整自己的情绪, 以豁达的心情面对现实;最重要的是要客观地看待客观事物以及自己, 增强自信心, 提高压力的承受能力。

摘要：“现实震动”是新入职员工对企业的期望与现实之间的差异导致的结果, 其出现是企业和员工共同造成的, 如不及时、有效避免, 不仅不利于员工的职业生涯发展, 而且不利于企业的可持续发展, 而要避免“现实震动”, 离不开企业和员工的共同努力。

关键词：新入职员工,现实震动,原因

参考文献

[1]贾文红.新进知识型员工现实震动研究[J].探索与争鸣, 2008 (12) .

[2]王瑞红.企业让新员工“入境”才能实现双赢[J].现代营销, 2008 (10) .

[3]赵述松.新员工转型进阶“企业人”的新思路[J].现代人才, 2008 (4) .

一个企业新员工的工作月记 篇8

当同学还在为找工作的事情心急火燎的时候, 我已经于毕业前的三个月开始在一家国有大型企业实习。心里的一块石头终于落了地, 心情自然愉快。因为那意味着我毕业后可以来到这家令很多人羡慕的大公司, 美好的前程似乎正在向我挥手。每天我比正式员工来得更早, 走的更晚, 为的只是博得老板和同事的认可。整整二十年的寒窗苦读, 满腹经纶, 恨不能破开肚子倒出来, 向人们展示一个毕业生的真实水平。虽然每天只是接接电话, 打打文件, 大部分时间无所适从, 可在心里总有一个念头:路是一步一步走出来的, 饭也只能一口一口的吃, 实习生嘛, 不干这个干什么?

第一个月

吃完“散伙饭”, 就和学生时代告别了。好像是一夜之间, 茫茫然, 完成了一次人生的蜕变。从学校的“三点一线”, 书本、篮球和饭盒变成了电脑、复杂的人际关系以及日复一日的文件。而这些, 正是我们在学校所憧憬的电视剧般的场景, 一刹那变为了现实, 除了稍有些忐忑不安之外, 更多的就是一种兴奋, 一种要为事业奋斗的豪情壮志。在新员工的拓展训练上, 年轻人聚在一起, 有说有笑, 脸上洋溢着快乐, 我很快融入了这个集体, 感到整个世界都充满了爱。回到了公司, 恨不得每时每刻都是那样的忙忙碌碌, 恨不得老板把所有的工作都交给我, 恨不得向公司宣誓:我要为你奋斗终生。看见总裁, 是在新员工座谈会上。当书上的照片变成了真实的人, 一种敬佩的心情油然而生。在学校, 从书本上, 看到了很多企业家创业的传奇故事, 于是象比尔·盖茨、张瑞敏式的企业家就成了我心目中的英雄。而如今, 英雄就在眼前, 不免心潮彭湃, 手心冒汗。

第二个月

刚刚参加工作后的兴奋劲过去以后, 一切又归于平静。上班下班, 下班上班, 日复一日, 下班的钟点开始像下课的铃声, 周末的假期就像意甲联赛一样牵动着我的心。来公司时间也不算太短了, 回头一看, 部门的工作好像还没有留下我的痕迹。每次开会, 老板总是有意无意的提醒我:“你可是研究生毕业呀, 应该发挥你的优势。”要知道, 我又何尝不想呢。可是我从哪里入手呢?我又该在什么地方发挥优势呢?一句话, 简直憋死我了。可是日子一天天过去, 这种状况似乎没见好转。我着急了, 要做“把信送给加西亚的人”, 发挥主动性, 向老板请战。拿出当年考研的劲头, 废寝忘食, 绞尽脑汁, “雕琢”出一篇可以与硕士毕业论文相媲美的《人力资源现状之我见》。交出沉甸甸的心血熬出来的成果, 每天就在梦里接受老板的嘉奖。一个星期后, 老板终于表扬了我, 虽然只有两个字—不错, 不过这足以表明:这段时间我还是做了点事情的。

第三个月

人们在形容小孩天真的时候, 总是喜欢和可爱、活泼、聪明联系在一起, 参加工作了, 天真怎么就和愚蠢等价了呢?并且是比愚蠢更愚蠢的事情。三个月工作以来的心路历程以及工作给予我的教训, 让我彻底明白:天真一旦与工作结合在一起的时候, 剩下的就只有愚蠢了。“天真比愚蠢更愚蠢”, 这是一个人在谈到自己文革经历时候说的一句话。这是我走入社会后发现的第一条做人的真理, 也是我想告诫刚走出校门, 对未来充满希望, 单纯得有些可爱的“社会新兵”的忠告。三个月, 我发出了以上的感慨。这是我在数次碰壁之后的“血的教训”和职业升华。老板对我的评价是“不够沉着稳重, 不够成熟”。某一天, 我在网上看到, 这两条就是最容易被老板炒掉的原因, 我的手心又开始冒汗了。我到底错在哪儿啦?我只不过提了一些我认为部门出现的问题以及解决的方案;我只不过在一些我从来没有做过的事情上犯了一点小错误;我只不过想做一些现在还没有开始做的事情。慢慢的琢磨, 我终于悟出了一个道理:多一事不如少一事。

第四个月

我自认为我是一个很挺得起腰杆的人, 不知道为什么现在我开始“欲言又止”了。显得唯唯诺诺, 亦步亦趋。看见了我可以做的, 但是领导没有交代的事情, 我不敢去捅这个“马蜂窝”, 也不想去做一些吃力不讨好的事情。“没有金刚钻, 不揽瓷器活”, 我宁愿承认自己不行, 也不去碰我份外的事情。咱们中国几千年积淀下来的“循规蹈矩”“服从权威”“不敢越雷池一步”“不求有功, 但求无过”“枪打出头鸟”……的中庸文化教育我, 也以铁的事实告诉我:年轻人有思想、有热情值得称道, 可在社会这个大舞台, 企业这个大环境下我还太“嫩”, 有很多情况还不了解, 企业文化的精髓还没有领会, 过早的想“脱颖而出”必然会导致“头破血流”。您别说, 自从领会这个道理, 正如我所料的:工作顺心, 万事如意了。难怪大家都说:“年轻是要付出代价的。”

第五个月

我能做点啥呢?他们把我招进来就是壮大部门的人数吗?是我的错, 还是领导的错, 亦或是公司的错, 整个社会的错?现在我该怎么办?“人类一思考, 上帝就发笑”, 我能去哪里?哪儿不是一样?我埋怨公司:没有不称职的士兵, 只有不称职的将军。没有好的制度, 没有好的领导, 我纵有千钧之力, 天天让我去绣花也只能徒呼奈何。站在公司的角度, 老板会说:“我何时才能找到像加西亚那样的人呢?”孰对孰错, 难以分辨。不过有一点可以肯定, 一个集体是由个体组成的, 每个人都发光发热, 集体才能光芒四射。既然我是机器上的一颗螺丝钉, 就要坚守岗位。“是金子总会发光”, 到底是环境掩盖了我的光芒还是我本就不是一块金子, 我曾一度茫然。随着对环境的慢慢熟悉和适应, 自信心逐渐的建立起来了。“我是金子, 我怕谁?”

第六个月

企业新员工管理的心理契约研究 篇9

一、心理契约的起源和基本特征

“心理契约” (Psychological contract) 一词最早是有组织心理学家Argyris在1960年他的著作《理解组织行为》 (Understanding Organizational Behavior) 中提出的, 强调在员工与组织的相互关系中, 除了正式雇用的契约条款外, 还存在着隐含的, 非正式的, 未公开说明的相互期望, 是决定员工态度和行为的重要因素。后来, 美国著名管理心理学家施恩 (E.H Schein) 教授如此定义心理契约, 他认为, 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约, 却发挥着一种有形契约, 甚至超过有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明, 而且因为是动态变动的也不可能加以载明, 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”, 如同一纸“有形”契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望, 并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献, 因为他们相信企业能实现他们的预望。

与一般的法律契约相比, 心理契约具有特殊性。法律契约是外显的、受法律保护的;心理契约是内隐的、不受法律保护, 但有激励效果。如果不能满足人的内隐的愿望、期盼, 人们就会产生不舒服感受, 它体现“以人为本”的理念, 回答人是什么的问题。心理契约具有以下四个方面的特征:

一是隐形性。经济契约明确规定了缔约各方的权利和责任, 具有较强的法律效力;心理契约则只是一种心理预期, 它不会形成正式的文件, 也没有书面形式的文字记录, 甚至连口头上的约定或承诺也未履行, 而仅仅以一种相互期望的方式隐含在契约双方的内心深处。

二是主观性。劳动契约本身具有客观存在的条文规定, 从中明确了双方的权利和义务, 任何一方的违反都会依据客观存在的有关条款承担违约成本。与客观化的劳动契约相比, 心理契约则是员工或企业管理者在心理承诺和信任基础上所形成的一种心理活动, 是行为人对自己的付出能够得到何种回报的一种心理预期, 因而具有很强的主观性。

三是动态性。正式的劳动合同具有一定的期限, 附带薪酬待遇、劳动条件、工作能力、素质要求等签约双方的承诺。这种正式的工作契约比较稳定, 中间很少发生变更。而心里契约作为一种主观约定, 会随着社会环境、工作条件, 以及个人感受的变化而发生变动。

四是交互性。心理契约建构在员工与企业之间, 而且是对于双方都具有的一种心理预期。在国内目前的心理契约研究中, 绝大多数研究者往往单方面关注员工对企业的心理预期, 至多也是仅仅要求企业的管理者注意体察员工的需求, 尽量满足员工的愿望。其实, 企业对员工来说, 也有一个构建心理契约的问题, 即期望员工怎样做才更满意。

二、新员工的职业社会化特征

所谓的个体职业社会化是由社会化在职业过程中的特定表现和过程。在个体社会化的过程中, 个体的职业社会化也相伴而行。个体职业社会化的结果是个体对职业社会的适应及个体在职业生涯中的成就感和满足感。因此, 在职业社会化的过程中形成什么样的职业意识, 职业态度, 职业需要, 职业兴趣, 发展什么样的职业能力和个性, 将影响到个体对职业从选择到适应的整个过程。

而新员工转换成职业组织有效成员的组织社会化过程中, 需要经历三个阶段:

先期社会化:发生于个体进入职业组织之前。个体在求职过程中通过与职业组织的代表的交往发展出关于职业组织, 岗位, 工作条件和人家关系的预期。

遭遇冲突:无论新员工来自面试和现场参观的信息多么现实, 开始新职业的个体都可能体会到惊讶与冲击。

安顿:在安顿期中, 员工开始对工作要求和人际关系感到适应。员工开始关注职业组织对自己表现的评价并注意职业组织中的潜在的职务变动机会。

根据Dunahee和Wangler的研究, 员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响: (1) 雇佣前的谈判。 (2) 工作过程中对心理契约的再定义。 (3) 保持契约的公平和动态平衡。因此, 真正的心理契约其实从雇佣前就开始建立了。而经过雇佣前的谈判, 新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是, 这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进入组织后, 对心理契约进行再建设, 尽量满足新员工的其他需要, 从而帮助新员工顺利快速完成组织社会化, 融入企业中, 成为企业有效成员, 为企业做出贡献。

三、新员工管理的心理契约建设

心理契约与新员工管理的密切联系, 主要体现在需要理论及关于人性的诸多假设上。美国心理学家马斯洛的需求层次理论认为, 人类价值体系存在两类不同的需要, 一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动, 称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要, 称为高级需要。根据需求的轻重层次, 马斯洛将需求划分为七级:生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、审美的需要, 认知的需要, 自我实现的需要。对于员工的激励, 薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身等是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件。而对于处于职业化转型的新员工来说, 更需要重点关注归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

1. 归属与爱的需要

良好的组织文化和氛围是留住人才的重要手段, 良好的人际关系有利于沟通, 使人心情愉快, 有助于凝聚团队力量。新员工认同的组织文化也是加强员工心理契约的重要条件, 这样的组织文化体现了组织目标与个人目标的协调一致, 使员工个人的价值观和追求能够在组织目标中得到体现, 从而可以使员工心情愉快地留在组织中为共同目标而工作。

新员工怀着有些憧憬, 有些惴惴的心情走入新的企业, 如果在入职的第一天, 企业能够提前安排好新员工的各个方面, 那么在第一瞬间, 新员工就会有非常强烈的归属感。譬如:前台清楚明白新员工的名字, 会有专人引导新员工到他的位子上;在位子上, 新员工所需要的工作牌、电脑、文具以及公司的平面图等一应俱全;中午有人指导午饭的地点, 等等。这些琐碎的小事, 往往对心理契约的构建有着非常正向的意义。新员工会感觉到企业对个体的关注, 那么相应的, 员工也会积极回应企业, 这就是心理学上说“首因效应”。新员工对企业的首因效应将很大程度影响到心理契约的构建。

同时, 需要给新员工足够的信任。组织中的信任是交互的、双向的, 这对于组织与员工的平衡心理契约的构建是非常重要的。当组织意识到新员工因为环境的变化而产生种种猜疑时, 应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。同时也需要和新员工周围的人员进行沟通, 希望大家不要总是用挑剔的目光看待新员工, 多一些支持和信任。

2. 尊重的需要

人都希望自己有稳定的社会地位, 要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之, 内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信, 受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为, 尊重需要得到满足, 能使人对自己充满信心, 对社会满腔热情, 体验到自己活着的用处和价值。

新员工到了新的组织, 这种职业的尊重需要会更强烈, 大部分的新员工会急于表现自己。然而, 环境或者工作的陌生可能不一定使所有的新员工都能尽快展现自己。因此, 在新员工的管理过程中, 可以采用有效定向程序来进行, 譬如说:鼓励员工提出问题, 避免与新员工争辩, 避免让新员工感到尴尬, 进行正式和非正式的互动等等。

经过一段时间以后, 当新员工开始进入安顿期, 对新员工的能力和表现出来的成绩, 哪怕是小小的成绩都需要给与鼓励。因为对那些有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们, 并认为他们有能力, 能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会, 这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时, 不仅赢得了人们的尊重, 同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求, 就会使他们感到沮丧。但是如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学, 而是徒有虚名, 也会对他们的心理构成威胁。因此在激励新员工时应特别注意有尊重需求的人员, 采取公开奖励, 表扬等方式, 提高他们对自己工作的自豪感。

3. 自我实现的需要

很多新员工加入到某个企业, 总是期望自己能够有更大的提升, 首先表现在能力的提升上。因此, 当新员工进入企业的时候, 企业是否已经制定了相应的培训机制和培训计划, 明确新员工需要了解的项目和知识。这样, 新员工确实感受到了在这个新的企业里面, 有能力提升的满足, 而不是一味地贡献自己以往的经验。

同时, 在组织中, 员工既追求短期的经济利益, 又注重长期的个人职业发展所体现的利益。尤其近些年, 随着个体更关注自身的价值, 是否有利于个人发展是员工是否进入组织的一个重要影响因素, 因而, 职业生涯管理是实现员工与组织心理契约的桥梁。职业生涯管理实际上就是把员工个人发展与组织发展有机结合起来, 通过因素分析, 确定个人事业发展目标, 并为实现这一目标而做出的有关工作、教育培训、发展使用的时间、顺序和方向的合理计划。员工职业生涯规划中, 组织需要发挥积极作用, 引导, 协助员工设计一条有依可循, 可感知的、有成就感的、有诱惑力的职业生涯, 并提供相关的支持资源, 从而调动员工的积极性和创造性。对于新员工的职业生涯管理, 应该是从招募即开始, 并随着新员工在组织中的变化而不断进行调整, 这样子, 也符合了心理契约不断调整的原则。

四、心理契约在新员工管理中的作用

心理契约作为个人与企业之间相互期待的一种主观心理约定, 隐含着许多未公开说明的责任和承诺。心理契约尽管不是一种有形的契约, 在客观上却发挥着有形契约的作用。在任何一个企业中, 心理契约都是员工与企业关系的重要组成部分, 是企业联系员工的重要的心理纽带, 直接影响到员工对工作的满意度、对单位的信任感, 这些主观感受在很大程度上决定了员工对企业的情感投入和工作绩效, 并最终影响到企业的发展。

一是有利于增强企业与新员工之间的相互信任。劳动契约是一种雇佣约定, 体现了企业与员工之间的一种利益关系。心理契约作为隐含的心理期望, 则具有关系契约的性质, 即心理契约构建得是否良好, 都会真实地体现在员工与企业及企业管理者的相互关系上, 同时, 也反过来直接影响员工与企业及企业管理者的相互关系。

二是有利于增强企业的凝聚力。心理契约在本质上是一种情感契约, 因为它原本就是人的一种心理感觉或心理体验, 如果员工与企业管理者相互的心理契约获得平衡, 这种心理感觉必然反映在彼此的情感和态度上。而人的社会性特质和感情动物本性, 使得人们在以心交心的境况下, 经过员工与企业之间良好的信赖关系, 将企业与员工凝聚成一种生命共同体, 这种生命共同体所具有的高度凝聚力是不难想象的。

三是有利于促进企业与新员工的协同发展。经济契约或劳动契约是一种格式化的契约, 具有类的相同性。心理契约则是一种个别性契约, 具有很强的个体性色彩。企业与员工的心理契约往往建立在劳动者个性化的心理需求上。在企业中, 每个劳动者都因各自的出身、经历、技能、价值观和现实状况的差异, 而对企业有着不同的心理需求, 即使是同一个员工, 在其人生发展的不同阶段, 心理需求也存在较大差异。而企业及其管理者对于不同的员工, 也同样会根据他们各自不同的社会背景与实际需求, 赋予不同的期望值, 给予有差别的管理。正是这些形形色色的心理契约, 使得员工和企业各得其所。同时, 通过这些心理契约, 双方获得了彼此所期望的发展结果。

五、结束语

心理契约是形成组织凝聚力和团队氛围的无形手段。构建稳固的心理契约关系是企业长远发展的一项人力资源战略, 需要企业的制度规定、文化塑造、管理人员的工作技巧三方面力量的相互配合, 共同完成。在构建心理契约时, 要以企业的人力资源需求和员工需求结构为基础, 从招募的过程开始, 就用一定的方法和管理手段来满足、对应和引导新员工的心理需求, 并根据员工的反应做出适当的调整。这样, 企业和新员工才能在互相心理认同的基础上共同成长, 使得人力资源管理的效率, 成本都有改善, 从而提高企业的竞争力。

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关于企业新员工培训的探讨 篇10

(一) 企业新员工培训的内容

在对员工进行培养工作的时候, 其工作内容应该包括以下项目:对知识技能的培训、对工作素质的培养、对企业文化的教育以及对生产活动的了解。具体来说包括以下几点。

1.对知识技能的培养。指在员工在参加正式工作之前, 企业结合自身的人才需求, 对员工的工作能力与工作技能进行提高, 以此来帮助员工更好地投入到相关工作之中去, 同时, 也要对企业的相关规则制度进行普及, 使员工在加深对企业了解程度的前提下, 更好地融入到工作环境中去。

2.对工作素质的培养。指企业通过制定相关的活动来提高员工吃苦耐劳的能力与团队意识, 提高员工的职业素质, 使员工能够更好地去适应各种各样的工作任务。

3.对企业文化的普及。任何一个企业想要实现自身内部凝聚力的提高, 都需要有目的地去规划自身的企业文化, 在对新员工进行培养的时候, 将企业文化的相关内容进行运用, 一方面, 可以提高员工对企业的认同感;另一方面, 能帮助员工更好地了解企业, 实现二者的共同发展。

4.对生产活动的了解。指借助于对企业生产活动的介绍, 使员工能够更好地明确企业的发展状况与发展目标, 进而调整自身来适应企业的发展, 这样一来能够帮助员工较快地融入到工作环境中去。

(二) 培训活动的开展意义所在

第一, 通过对培训活动的开展, 能够在最快时间来帮助新员工了解企业, 进而实现工作效率的最大化, 具有极高的开展价值与开展必要性;第二, 企业注重于对新员工的培训, 可以帮助员工提供自身的工作素质, 这是提高企业自身文化底蕴的有效举措, 只有具备高素质人才的企业, 才能实现自身的可持续发展, 这是毋庸置疑的;第三, 借助于对培训活动的开展能够更好地实现员工之间的了解, 进而实现管理活动的顺利进行, 营造融洽的工作气氛。

二、加强企业新员工培训的相关策略

(一) 全面分析培训需求并确定针对性培训内容

通过对新入职员工培训进行全面分析, 确定的培训内容应当包括以下三个方面的层次:公共知识培训、技能培训和素质培训。公共知识培训是新入职员工培训的第一层次, 通过这一层次的培训有助于员工增强对新环境的适应能力, 减少在未来工作过程中由于知识欠缺而造成的理解障碍。培训的第二层次是技能培训培训, 这一层次的培训有利于帮助员工更快的熟悉企业的机器设备和新技术的使用。如果中小企业需要招聘技术类的新员工, 那么这一层次的培训就是必不可少的。如今大部分中小企业会偏向于关注新入职员工培训之后所持有的技能的实用性, 这不仅能看出新员工是否能够迅速进入自己的岗位角色, 对提高企业的工作效率也具有极为重要的现实意义。培训的第三层次是素质培训, 也是最高的一个层次, 这一层次的培训有利于帮助新入职员工树立正确的价值观、积极乐观的工作态度以及良好的思维习惯。

(二) 管理者应提高对新入职员工培训的重视程度

众所周知, 新入职员工培训是任何一个员工在进入企业正式工作之前的第一个环节, 是员工从组织外部融入到组织内部并且成为组织内部成员的过程。通过新入职员工培训, 员工开始熟悉并且快速适应组织工作环境, 明确自己的角色定位从而发掘自身内在的潜力, 进一步推动企业的发展。在新入职员工培训的过程中, 新入职员工会受到中小企业内部价值观、管理理念、管理方式以及规章制度的陶冶, 从而会慢慢在以后的工作当中影响到各自的工作态度、工作行为以及工作绩效。因此, 中小企业的管理者应高度重视新入职员工培训的重要性, 帮助新员工尽快适应环境, 实现良好绩效, 促进企业的发展。

(三) 制订计划, 帮助员工快速融入新环境

新入职员工进入公司之后会跟其他员工之间有很大的隔阂感, 难免产生紧张情绪, 这种感觉让他们行事胆战心惊。如何来增强他们的归属感和认同感, 比较实用的方法是组织各种集体活动、团队建设等, 这些方法既能营造轻松热情的氛围, 又可以在交流中增强与员工之间的感情。团队活动可以让新入职员工在既陌生又新鲜的环境中感受团队氛围和团队精神, 加强新老员工之间的沟通和了解。中小企业管理者一定要做好对新入职员工的压力管理工作。帮助员工制订计划应该是最基础的一项工作, 它在很大的程度上可以减轻员工的工作压力, 调整员工的工作心态, 使得员工能够在一个相对而言较为轻松的工作心态下完成各项工作任务, 同时, 也能帮助员工保持积极的工作态度, 实现员工自信心的建立, 这也就更加有助于员工去处理与同事之间的关系, 促使良好的客户关系得以构建等。

(四) 注重于对员工心理素质培训

在一般情况下, 企业在对培训内容进行制定的时候偏重于对工作活动的表现, 而忽视了对员工心理素质的提高。这使得员工在投入到实际工作之后, 会在很多时候出现不适应的情况。这样一来, 良好的工作心理素质也就显得尤为重要。为更好地解决这一问题, 企业在对培训内容进行制定的时候, 需要从其出发点开始就着重于对员工心理素质的培养, 使得企业能够有足够的人才资源得以真正发挥其价值。

三、结语

对新员工的培训活动是一个系统的内容, 其开展的价值是具有持续性、综合性的。一个企业想要实现可持续发展, 就需要加强对新员工培训活动的重视, 将其作为人事工作的开展内容, 进而推动企业的更好发展。

摘要：阐述企业新员工培训的内容及意义, 提出全面分析培训需求并确定针对性培训内容, 管理者应提高对新入职员工培训的重视程度, 制订计划, 帮助员工快速融入新环境, 强化对员工心理素质的培训等加强企业新员工培训的相关策略。

企业新员工 篇11

关键词：新形势；煤炭企业；员工；企业归属感

员工的企业归属感指的是从员工进入企业开始，对企业的从内心、思想、情感上产生的认同感，还有企业为员工提供待遇过程中带来的公平感、企业为员工工作带来的使命感和成就感，员工通过企业提供的平台能够发挥自身的价值，因为工作给自身带来了安全感，这些员工的感觉都会使得员工对企业产生一定的归属感。现阶段，越来越多的企业开始注重员工的归属感的培养，给员工带来工作的机会和工作的平台的同时，更为员工带来了人文关怀。

一、培养员工归属感的重要性

（一）是企业发展的重要条件

培养员工的归属感，是企业发展的重要条件之一，煤炭企业更是如此。煤炭企业基本每年都要进行招聘，对招聘的新员工都要进行归属感的培训。新员工经过了归属感的培训，能够在内心对企业产生一个初步的判定，对企业的印象也会有一个评判标准。员工对企业的第一印象会直接的决定是不是要留在企业，在新员工入职后，企业要在人力资源培训的过程中，对企业进行归属感的培训。

新员工刚刚进入企业，对企业还不是很了解，所以在培训的过程中，人力资源培训师就要向员工介绍企业中的情况。是员工对企业能有一个初步的认识，能够通过介绍判定自己是不是真的适合这个企业，培训的过程，就是企业与员工之间初步了解的重要途径之一[1]。

（二）是企业面临风险和危机的强大的后盾

员工企业的基础，在企业面临风险或者危机的时候，员工对企业的归属感就会起到重要的作用。煤炭企业作为资源行业之一，在企业的经营过程中很可能会因为国际经济动荡或者是开采事故等，造成企业的经济危机和公关危机，这就要求企业员工发挥对企业的归属感，对企业不抛弃、不放弃，能够协助企业共同度过危机。企业也会因为有了员工的支持，形成强大的后盾力量，在企业员工的共同努力下，以最快的速度，度过企业的难关。这就要求企业的员工对企业要有归属感，才不会出现在危急时刻员工大量辞职的现象。

二、如何培养员工的企业归属感

（一）培养煤炭企业员工队伍的稳定性

煤炭企业作为资源行业，煤炭企业中每一个部门都发挥着十分重要的作用。企业要培养企业员工队伍的稳定性，有了稳定的工作队伍，能够使员工在工作的过程中有一定的安全感，在队伍中发挥自身的价值，获得伙伴的认同，团队在互相帮助、互相协助的氛围中，共同进步，员工在企业也能够找到自身的价值，能够准确的为自己定位，在稳定的队伍中，也能找到一定的归属感。所以，煤炭企业要建立起稳定的队伍，培养员工的团队合作能力，在团队工作的过程中，使员工感受到企业的力量，产生对企业的归属感[2]。

（二）注重以人为本，提升员工的福利待遇

煤炭企业要注重实行以人为本的原则，对员工进行关怀，提升员工的福利待遇，让员工得到与自己自身价值相匹配的报酬，能够有助于员工对企业产生归属感。具体要做到，对女职员的带薪产假要给予批准，不能因为工作原因或是其他理由拒绝；还要按照国家的法定假日进行带薪休假，让员工的身心得到应有的放松；还可以对员工进行年度体检，对员工的身体健康要给予重视，尤其是在生产部门的员工和基层的煤矿开采员工，要针对职业的特征为其提供相关的项目检查，方式因为煤炭部门的特殊环境引发的职业病；还应该对员工的家属给予慰问，这些措施都能够有效地让员工体会到企业对员工的关心，从而产生对企业的归属感[3]。

（三）创建公平的竞争机制

员工对企业的归属感是通过一点一点累计而来的，这就要求企业要为员工创建合理的、公平的竞争机制，每位员工都要从基层做起，要让企业看到员工身上的价值。员工能够看到能够看到企业的竞争是公平的，是合理的，能够通过自身的努力达到自身的奋斗目标。员工会在不断地努力中，为企业创造价值，而企业可以根据平时的绩效评价、工作业绩、考勤记录等决定是否对员工进行评优或者升值，需要注意的是，在这一过程中，一定要将评价的信息公开，能够让所有的员工进行比较，在这样的竞争机制下，会形成一种十分良好的、和谐的竞争气氛，也能够大大的增强员工对企业的归属感。

（四）加强企业文化建设

企业要加强企业文化的建设，让员工在企业工作的过程中，能够感受到企业文化，收到企业文化的感染，得到十分强大的精神力量，营造出和谐的气氛。企业可以适当的举办一些活动，比如：篮球比赛；足球比赛；烹饪比赛；企业运动会等等，能够在活动中使员工感受到企业的文化，通过参与活动对企业产生一定的归属感。

三、结语

综上所述，煤炭企业想要增加企业员工的归属感，就必须要做到公平合理，以及人文关怀，在团队中不断地鼓舞士气，通过企业文化的熏陶，对企业产生认同感，企业员工对企业的认同感，对企业的发展和危机处理都有着很大的帮助。所以，煤炭企业培养员工的认同感十分的重要。

参考文献：

[1]芦慧. “名义—隐真”文化错位与安全管理制度遵从关系研究[D].中国矿业大学，2014.

[2]王婷. 企业一线员工体面劳动感知的意义构建及对敬业度的影响机理研究[D].西南财经大学，2014.

浅析民营企业新员工成长之路 篇12

在笔者所处的泉州市, 民营经济欣欣向荣, 但在其发展过程中也经常出现“用工荒”、“挖墙脚”等现象。这些都反映出很多民营企业找不到合适的员工, 不能很好地留住员工的状况。

1 员工成长的相关理论研究

1.1 职业激励理论。

职业生涯激励理论的核心思想是以延期报酬作为激励手段, 旨在说明有些员工已经无法在企业内部继续晋升了, 他们自己也明白, 于是他们就可能变得消极。

1.2 锦标赛理论。

锦标赛理论认为与既定晋升相联系的工资增长幅度, 会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性;只有晋升的结果尚可值得期望, 员工才有动力为获得晋升而努力工作, 主张企业通过晋升激励员工。

1.3 勒温的场论。

美国著名心理学家勒温认为, 个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效, 他们存在着一种类似物理学中的场强函数关系。如果一个人处于一个不利的环境之中, 就很难发挥他的才能, 也很难取得应有的成就。而且一般而言, 个人对环境的改变往往无能为力, 要改变的方法就是离开这个环境, 转到一个较好的环境中去工作。

1.4 库克曲线。

美国学者库克根据对研究生参加工作后创造力发挥情况绘制出曲线, 该曲线说明, 员工的创造力在新员工的工作初期 (1.5年左右) 创造力快速增长, 直至创造力发挥到峰值区。库克指出, 为激发研究人员的创造力, 应该及时变换工作岗位和研究内容, 即进行人力资源流动。

综上所述, 笔者认为, 一个新员工进入企业首先想到的应该不是为了企业奉献自己的青春才智, 因为员工还没有对企业建立可靠的组织承诺。民营企业对新员工的成长态度和所创造的用人环境直接决定新员工对企业是否忠诚, 工作是否积极和有效益。

2 影响民营企业新员工成长的因素分析

2.1 民营企业所处的特定外部环境。

民营经济在国民经济中所处的地位越来越重要, 但还是有人轻视民营企业, 认为民营企业不可靠。首先是观念的问题, 去国有单位, 吃“铁饭碗”这种计划经济的思维模式还存在;其次是客观原因, 有数据显示, 我国民营企业平均寿命才3-4年左右;政府对民营企业的扶持政策没有国有企业那么明显。

2.2 民营企业内部环境分析。

民营企业经营比较灵活, 在员工选聘、培训、薪酬设计、员工流动管理等方面都体现出较强的自主性, 但一些民营企业的发展太过依赖民营企业家个人。

有些民营企业的老总很独裁, 就像一个土皇帝, 主宰着整个企业所有员工的发展命脉。这样的企业内部容易分化, 总会出现与高级管理层关系密切, 工作轻松, 各方面都比较满意的“满族”, 或者出现被领导看不顺眼, 工作性质很辛苦, 忙得汗流浃背的“汗族”, 企业的掌舵人无能导致企业的管理失控, 没有执行力。企业的不和谐因素始终存在, 不能实现真正的“满汗一家”。老板倒了, 企业也就跟着倒, 这无疑加大了企业的经营风险。

我国民营企业在初创期, 绝大部分都采用家族式管理。过分地以血缘和人情为纽带, 就会出现用人唯亲, 一些专业人才必然受到打击。需要特别提出的是, 民营企业的人力资源部门主管很多并不是专业人士, 他们对人力资源的价值认识模糊, 缺乏必要的专业知识与实操能力。他们认为, 招聘新员工比延用老员工的成本更低。

笔者认为, 如果一个企业老员工缺失, 对于本身在知识技术和人才方面不占优势的民营企业来说, 就意味着工作的连续性被打断, 企业人力资源的重置成本增加和企业的竞争优势散失。

老板的认识没有提升, 没有营造一个良好的用工环境, 不注意新员工的成长。企业就很难建立一个有序, 高效, 富有竞争力的管理运行系统。

2.3 新员工认识的偏差。

苏格拉底说:“智慧是唯一的善, 无知是唯一的恶, 其他东西都无关紧要, 难道这不是最终结果吗?”他强调要认识自己。

新员工不仅要认识自己, 还要认识他所处的环境。因为环境对于个人来讲是很难改变的, 这样才能给自己的职业生涯一个合理的定位。

新员工与老员工的差异, 主要体现在对企业环境的适应上。新员工在其他方面也都处于弱势状态:缺乏必要的技能, 对未来发展方向困惑, 面对更多的家庭与事业压力, 以及缺乏职业安全感, 职业生涯计划难以实现等。因此, 新员工很难建立对企业的归属感。

3 民营企业新员工成长对策的思考

3.1 企业文化建设是灵魂。

优秀的企业文化可以使员工形成强烈的主人翁意识, 形成一个较为融洽的工作氛围。企业文化对外是一种形象宣传, 对内则形成强大凝聚力。它解决的是人的思想、工作动力问题。民营企业文化建设的主要途径有: (1) 民营企业的企业精神集中体现在企业家素质上。只有企业家真正把员工当作自己事业成长的合作伙伴, 学会尊重员工, 这样才能让劳资双方形成一个双赢共同体, 把企业营造成员工的快乐之家。 (2) 榜样人物的树立。民营企业在大力宣传优秀员工追求卓越事迹的同时, 不要轻视新员工的能力, 保护好新员工积极上扬的心态, 大胆鼓励新员工的参与。 (3) 团队活动的开展。比尔·盖茨说:“团队合作是企业成功的保证, 不重视团队合作的企业是无法取得成功的”。通过团队活动的开展, 使员工之间互相了解, 相互帮助, 学会合作, 形成团队凝聚力。

3.2 制度建设是关键。

新员工的成长, 对于民营企业来说是一个有规律的事情, 这就应该用制度来解决。

“治大国若烹小鱼” (《道德经》第六十章) , 老子认为治理国家就像煎小鱼一样, 不能经常去搅动它。管理者必须依照制度来治理企业, 当然, 管理者不能随时变更规则, 特别是对于一些事务性的工作。而这一点恰恰是民营企业所缺少的。

笔者认为, 建立制度可使工作有章可循。这既是对工作的一种要求, 也是对工作积极性的保护。经年累月, 每个新员工都会逐渐熟悉各个工作的规则和办事流程, 员工就会逐渐成熟起来。这样才能真正发挥“老马识途”的效用。

同时, 制度不能滥用。必要的制度压力能激发员工的工作活力, “台塑大王”王永庆的“推拉管理模式”值得大家借鉴。但过于苛刻的制度, 对于企业的成长不利。比如, 富士康、华为等企业连续有员工自杀, 这对企业的外部形象是个严重的损害。

3.3 合理的待遇。

很多民营企业的老总想, “要让马儿少吃草, 又要跑得快”。这样在民营企业里, 加班就成为“家常便饭”了。加班其实对于企业来说, 很多时候就意味着低效率, 没有计划。对于员工来说, 因为有了加班费, 工资似乎提高了。但在高强度的加班面前, 员工也很难做到全神贯注, 很容易形成恶性循环。

激励理论告诉我们, 工资只是一种保健因素, 对于员工的工作积极性只起维持的作用。笔者以为, 在对我国民营企业的现状来讲, 较高的薪酬待遇, 对新员工还是有很大的吸引力。但薪酬待遇不是新员工决定是否在民营发展的决定因素。新员工更多重视的是企业的未来发展前途, 社会地位, 还包括同事是否优秀, 工作是否能体现其个人价值等。

合理的待遇就意味着员工能在工作中找到自己事业的意义, 又有必要的物质条件作为生活保障。民营企业唯有在上述两者之间平衡, 才能“让马跑得快, 又跑得好”。

3.4 规划好新员工职业发展, 加强情绪管理。

凡事预则立, 不预则废。管理的首要职能就是计划。企业要帮助新员工做好职业规划, 为员工的未来职业发展设计好成长阶梯。这样新员工才能有明确的奋斗目标, 然后安下心来工作。

留人先留心, 企业只有关心员工, 理解员工, 尊重员工, 才能真正体察到员工行为背后所蕴含的深刻意味。笔者认为, 企业要做好员工的情绪管理就要有人本管理的思想。企业要注意不同个体的差异, 采取不同的激励措施, 绩效考核合理公平;给与新员工更多的帮助, 引导他们做自己情绪的掌控者。这样才有利于营造良好的职业氛围。

3.5员工培训成为常态。

根据笔者的观察, 很多的民营企业都会对新员工进行岗前培训, 培训的内容包括企业的规章制度, 操作守则、安全、礼仪、企业文化等方面。民营企业也经常采用师傅带徒弟的方式, 帮助新员工快速成长。但很少有进一步的员工职业素质提升计划。

很多大企业都有所谓的员工帮助计划 (EAP) , 这对于新员工的成长来说尤其重要。比如, 沃尔玛实行的“交叉培训”, 实际上就是员工从一个岗位到另一个岗位的转换, 学习, 培训再上岗。由于在不同的岗位学到了新的职业技能, 提高了员工的积极性, 使员工能有更好的协调和整体意识。

企业还可以通过建立新员工导师制度、员工培训赔偿制度等制度化建设, 把员工培训纳入到企业的长效管理机制, 使员工培训成为常态。

4结束语

民营企业的发展离不开员工的成长。新员工是企业的新鲜血液, 是企业未来发展的后劲。通过民营企业的文化建设、制度建设以及在待遇、培训等方面的改进, 促使新员工快速适应企业的环境, 树立职业自信心, 顺利度过职业生涯的“蘑菇期”, 在民营企业扎根成长。

参考文献

[1]李中斌.企业人力资源管理新论.[M].北京:中国言实出版社.2009.1.

[2]张向前.知识型人才和谐管理.[M].北京:中国言实出版社.2008.9.

[3]黎鸣.中国人性分析报告.[M].北京:中国社会出版社.2003.